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ESTRUCTURA Y DISEO

ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
QU ES ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se
va a gestionar. Pueden diferenciarse tres partes:
La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de
relaciones explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no
han sido definidas explcitamente y responden bsicamente a las
necesidades que entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organizacin se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES


La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre los empleados y los gerentes. Los departamentos
de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres bsicas: por
funcin, por producto/mercado, o en forma de matriz.

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es
el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de
la especializacin de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas
que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar
con eficiencia los
recursos
especializados.
Facilita
considerablemente
la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de
conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos
y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.

Caractersticas de la organizacin funcional:


Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas de la organizacin funcional:


Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional:

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Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la


imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple. La organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los
especialistas.
Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional
exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional:


Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin
delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.

Organizacin por Productos/Medios

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La organizacin por producto/medios, con frecuencia llamada organizacin por


divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en
la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin crea divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean,
producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/medios puede seguir uno de tres patrones: divisin
por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles- y la divisin por cliente, donde la organizacin se
divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los
productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples.
Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo
de especializacin asignado al equipo.
A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en
aquellas que trabajan en proyectos.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la
cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

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DISEO ORGANIZACIONAL
Es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan
estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse
un esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo
las relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin. Adems
permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de su organizacin y hacia el exterior de esta.

Principales beneficios

Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.


Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin y revisin
de procesos, sub-procesos y actividades.
Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con
procesos ms expeditos y controlados.
Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales
de negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor
eficiencia.
Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolucin del
constructo Diseo organizacional:

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ENFOQUE CLSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el
mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max
Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan
una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en
sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la
organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn
Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente,
se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos
por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional en
la organizacin, Weber lo llam burocracia. Teora que defenda porque
estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a
la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia,
en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo
cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su
recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus
contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que
este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no
siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco
para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las
organizaciones.

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ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS


De las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos
sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin
que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin
de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a
mediados de los aos sesenta por Joan Wood Ward y sus colegas
arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin
afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Wood Ward
dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de
acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin
unitaria y de pequeas partidas (producidos de acuerdo con las
especificaciones del cliente), dos, produccin de grandes partidas y en
masa (se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones
en lnea de ensamble), y tres, produccin en procesos (se refiere a la
produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las
sustancias qumicas o las drogas).
Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:

Las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las


organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.

El tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel


aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa,
pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la
de procesos.

Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,


aumenta su personal burocrtico y administrativo.

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ENFOQUE AMBIENTAL
En la poca que Wood Ward realiz sus estudios, Tom Burns y G.M.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones
que incorporaran el ambiente de la organizacin en las consideraciones
en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para
cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por
Gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando
burocrtica clsica.
En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en
forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organizacin para obtener informacin y asesora. Llegando a la
conclusin de que el sistema mecanicista es ms conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgnico es ms conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
como el actual, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los
dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se
deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva,
una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros
se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se
caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicacin
abierta. d- Reduccin de tamao: en aos recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de
proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las
condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de

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decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En


la actualidad, a la reestructuracin suelen entraar una disminucin de
la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

Misin Organizacional
En el fondo, toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un
producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta finalidad o
propsito. En otras palabras, la misin es la razn esencial de ser y existir de la
organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional no es
definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia de la
organizacin. IBM naci de un negocio de artculos de oficina que se desplaz con
lentitud hacia la informtica.
En la actualidad, las organizaciones analizan constantemente su misin para que
todos sus empleados sepan con exactitud cul es su contribucin personal para
que la organizacin realice su finalidad principal. A travs de la declaracin formal
y escrita de la misin, la organizacin desarrolla sus smbolos bsicos y sagrados,
y preserva su identidad. As, en vez de controles externos (normas, reglamentos y
fiscalizacin) para restringir el comportamiento de las personas, la organizacin
expone y aclara su misin, para orientar y estimular la iniciativa personal de cada
uno de sus miembros. La definicin de la misin organizacional busca ampliar
horizontes y fronteras de accin.

Visin Organizacional
Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve
para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la
organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas
organizaciones exponen la visin como el proyecto que les gustara ser dentro de
cierto periodo; por ejemplo, cinco aos.
De esta manera, la visin organizacional indica cules son los objetivos que deben
alcanzarse en los prximos cinco aos, para orientar a sus miembros en cuanto al
futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto de visin remite
necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.

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TEMA N 01: DISEO DE LA ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una
organizacin.
Propsitos de Organizar
Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.
Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
claves:

Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Tramo de control.

Centralizacin y descentralizacin.

Formalizacin.

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I.

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en


tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es
conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se utiliza la
especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una
herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes.
Del mismo modo que fue el economista escocs Adam Smith el primero en
analizar profundamente el papel decisivo de la divisin del trabajo en la economa
capitalista, fue el tambin economista ingls David Ricardo el primero en percibir
la importancia de la divisin internacional del trabajo para organizar un sistema
econmico mundial.
Segn la tesis central de La riqueza de las Naciones, obra de Adam Smith, la
clave del bienestar social est en el crecimiento econmico, que se potencia a
travs de la divisin del trabajo y la libre competencia. Segn esta tesis, la divisin
del trabajo, a su vez, se profundiza a medida que se ampla la extensin de los
mercados y por ende la especializacin.

Adam Smith

David Ricardo

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Ventajas de la Especializacin del Trabajo

Mayor especializacin del personal.


Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
Es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin de sobre un solo jefe por el nmero de especialistas
con que cuenta la organizacin.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el
error disminuye.
Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia
puede incorporarse al mercado laboral.
Desventajas de la Especializacin del Trabajo

Entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma


operacin, que es muchas veces mecnica.
Hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempear por completo ese oficio.
Hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer
ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar
cuando sea despedido.
Los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y
repeticin constante.
Aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.

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II.

DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico de la


organizacin. Es un medio de asignar actividades y de agruparlas mediante la
especializacin de los rganos, con el fin de obtener mejores resultados en
conjunto que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades
y tareas posibles de una organizacin entre todos sus rganos.
Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por
facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las
facultades de ciencias biolgicas, matemticas, econmicas, sociales entre otras.
La departamentalizacin est directamente relacionada con el tamao de la
organizacin y con la complejidad de las operaciones. A medida que la
organizacin crece, el propietario o director no puede supervisar directamente
todas las actividades, sino que debe emplear varios ejecutivos responsables de
las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
La departamentalizacin fue estudiada por los autores clsicos, a partir de Luther
Gulick, quien le dio enorme importancia. Los ingenieros de la administracin
cientfica no reflexionaron acerca de la departamentalizacin debido a que estaban
ms preocupados por las tareas y operaciones que por los rganos y estructuras
organizacionales.

Luther Gulick

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Clasificacin de la Departamentalizacin
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas
de cada rgano, la cual slo puede lograrse cuando se renen en la misma unidad
todos los que estn ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la
misma clientela, en el mismo lugar. Los principales tipos de departamentalizacin
son:

Por reas Funcionales.

Por Productos o Servicios.

Por Localizacin Geogrfica.

Por Clientela.

Por fases de Proceso.

Por Proyectos.

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POR REAS FUNCIONALES

Tambin denominada como departamentalizacin funcional, la cual consiste en


agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la
empresa.
La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo
con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas
por la misma clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos: produccin,
ventas y finanzas.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar
actividades empresariales.
Ventajas

Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura nica.


Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas.
Hace nfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica segn la capacitacin
por ella recibida.

Desventajas

Disminuye el inters por los objetivos generales de la compaa.


No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

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POR PRODUCTOS O SERVICIOS

La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los productos;


es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o
servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalizacin es
que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas (aunque sean
diferentes) en un mismo departamento esta.
En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios.
La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se nasa en los
servicios prestados en lugar de productos.
Ventajas

Se concentra la atencin en las lneas de productos.


Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas

Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente


general.
Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los costos.

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POR LOCALIZACIN GEOGRFICA

Se denomina departamentalizacin territorial o registral o por ubicacin


geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo
con la ubicacin donde el trabajo se desempear, o con un rea de mercado a
ser servida por la empresa.
La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en
amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades
en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
Ventajas

Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.


Se mejoran las coordinaciones en una regin.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Desventajas

Se complica el control por parte de la direccin.


Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.

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POR CLIENTELA

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la


diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben
tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades
sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
definidos.
La departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que
esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio
importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con
diferentes caractersticas y necesidades.
Ventajas

Su concentracin se basa en las necesidades del cliente.


Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar
por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas

Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los


clientes.
Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.)
pasan a segundo plano.

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POR FASES DE PROCESO

Tambin es conocida como departamentalizacin por etapas del proceso, por


procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas
productivas o de operaciones.
Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los
procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en un rea de la planta de
las prensas de troquelados o mquinas automticas para fabricar tornillos. En esta
clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin
de llevar a cabo una operacin en particular.
Ventajas

Se obtienen ventajas econmicas, derivadas de la propia naturaleza del


equipo o de la tecnologa.
Uso de tecnologa especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnologa.

Desventajas

Se complica la coordinacin de los departamentos.


No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.

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POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la


agrupacin de las actividades en relacin con las salidas y los resultados a uno o
varios proyectos de la empresa.
La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin
entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para
dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
Ventajas

Es ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y


cuando el producto es de gran tamao.
Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de
ejecucin.

Desventajas

Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.


Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.
Discontinuidad y parlisis.
Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

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III.

CADENA DE MANDO

La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms


altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a
quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin
le reporto? o A quin voy si tengo un problema?
Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener
claros tres conceptos fundamentales, como lo son:
Autoridad
Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y
esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de
coordinar y supervisar el trabajo de los dems.
Responsabilidad
Capacidad de los empleados de asumir como una obligacin la realizacin de una
tarea asignada.
Unidad de Mando
Principio de la administracin (segn Fayol) que establece que un subordinado
debe reportarle slo a un gerente.

IV.

TRAMO DE CONTROL

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El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en


forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que
ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una
consideracin importante sobre qu tan eficiente ser la empresa.

TIPOS DE TRAMO DE CONTROL


TRAMO DE CONTROL CORTO

Ventajas:
Se presenta una supervisin estricta.
Se realiza un control riguroso de las operaciones.
Existe una comunicacin ms rpida entre los subordinados y los
superiores.
Descarga de trabajo para los directores y por lo tanto ocupan su atencin
en asuntos ms relevantes.
Eficacia en la direccin de los empleados por ser pocos.
Desventajas:

Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.


Se establecen demasiados niveles de administracin.
Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.
Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.
Problemas de comunicacin por la interaccin de las relaciones entre los
directores.
Problemas de coordinacin.
Problemas de hacinamiento, comodidad, seguridad en las reas de trabajo
dado que el equipo crece.
La estructura organizacional se hace ms vertical con ms niveles.
Se burocratiza.

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TRAMOS DE CONTROL LARGO

Ventajas

Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones.


Deben planearse y establecerse polticas claras en el
administrativo.
Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.
Se obtendrn menores costos por contar con menos directivos.
Menos problemas de comunicacin.
Menos problemas de coordinacin.
Se optimizan espacios, recursos, instalaciones.
Nomina baja.
Estructura organizacional ms plana.

manejo

Desventajas
Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.
Se puede presentar prdida temporal del control superior.
Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la
administracin por parte de los gerentes.
Podra el director estar incapacitado para ejercer una supervisin directa
a los subordinados.
Se requerir de personal ms preparado, ms independiente, con
madurez sentimental y colaboradores.
Los directores son requeridos con mayor liderazgo, maduros y hbiles
en el manejo de grandes grupos.
Se podra perder en parte la eficiencia y control en el manejo de las
tareas de los subordinados.
Podra presentarse problemas de comunicacin entre las reas y el jefe
inmediato.

A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada una con


aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con
tramo 4 y la otra con tramo 8.

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Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de
niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes, mientras la
de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en
cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. As la
organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la eficiencia en cuanto a
costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si
se ve reducido el desempeo de los empleados porque el gerente no tiene tiempo
suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al fracaso
respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de
experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera general,
los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien
con un tramo de control largo.

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NIVELES DE ORGANIZACIN Y TRAMO DE CONTROL

Debido al tramo de control establecido es como se generan los niveles de


organizacin dando lugar a tres principales.
Nivel corporativo
Pretende determinar en qu negocios debe o quiere estar una compaa.
Refleja la direccin que sigue la organizacin y las funciones que cumplen sus
unidades en el empeo en tal direccin. Encargados de tomar las decisiones
de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan todos los
aspectos de la empresa. Los directores de la organizacin son los
responsables de las estrategias corporativas.
Nivel empresarial
Determina como debe competir la organizacin en sus negocios. Para la
organizacin pequea con solo una lnea de negocios o la grande que no est
diversificada en varios productos o servicios, esta estrategia se superpone con
la estrategia de nivel corporativo. Los gerentes de nivel medio son
responsables de las estrategias empresariales. Los gerentes de nivel inferior
de las estrategias funcionales.
Nivel funcional
Estrategia de las organizaciones destinada a respaldar la estrategia
empresarial.
Hay tres principales estrategias corporativas que son:
Crecimiento
Es una estrategia con la que se tratan de incrementar las operaciones de la
organizacin acrecentando el nmero de productos que ofrece o los
mercados que atiende.
Estabilidad
Estrategia caracterizada por la falta de un cambio significativo.
Renovacin
Estrategia destinada a resolver debilidades de la organizacin que merman
el desempeo.

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FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO DE CONTROL EFICAZ

La naturaleza de la tarea es un factor relevante. Si todo permanece igual,


cuanto ms rutinaria sean las actividades de los subalternos, ms amplios
ser el tramo de control efectivo.
Las aptitudes de los subalternos. Por lo general cuantas ms
capacidades tengan los subalternos requerirn menor supervisin estrecha
y ser mayor la eficacia del tramo de control.
Cuanto ms habilidades tenga, tanto ms amplio ser el tramo de control.

ASPECTOS
La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos
que se pretendan obtener.
La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un
momento determinado la aplicacin de correctivos inmediatos.
El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente
expuestos a cada uno de los subordinados.
La complejidad de las tareas debe ser evaluada por la contratacin del
personal idneo para su desarrollo.
El administrador debe ser uno de lo que este mas familiarizado con los
sistemas de informacin dentro de la empresa.
En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los
fundamentos de la cultura organizacional.
Debe fijarse el tipo de administrador a la cual quiere someter la empresa.

26

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

V.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles


superiores de la organizacin. Hay dos tipos de centralizacin:

a. Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman


decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN

Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visin global
de la empresa.
Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organizacin, estn
generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los
niveles inferiores.
La eliminacin de los esfuerzos duplicados reduce los costos
operacionales. Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se
origina mayor especializacin y aumenta la exigencia de habilidades.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN

Las decisiones las toman administradores que estn lejos de los hechos.
Quienes toman decisiones y estn situados en la cima casi nunca tienen
contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.
Lneas de comunicacin ms largas producen demoras prolongadas.
Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados
porque no entran en el proceso de decisin.
Al involucrar muchas personas en la comunicacin, hay ms posibilidad de
error y de la distorsin propia de la subjetividad.

27

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

b. Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles


inferiores proporcionan suficiente informacin
o de hecho toman
decisiones.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con ms rapidez.


Quienes toman la decisin tienen ms informacin sobre la situacin.
Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivacin
entre los mandos medios.
Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre


departamentos.
Mayor costo por administrador, debido a ms entrenamiento y mejor salario
de los administradores en los niveles inferiores.
Los administradores tienden a adoptar una visin ms estrecha y pueden
defender ms el xito de sus departamentos que el de la empresa como un
todo.
Las polticas y procedimientos pueden variar enormemente en los
departamentos.
La Centralizacin Descentralizacin es relativa ya que una organizacin nunca
es totalmente centralizada o descentralizada.

VI.

FORMALIZACIN

La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una


organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos
guan
el
comportamiento de los empleados.
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Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas


organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos
de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y
cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms
discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden
resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados
ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las
circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad
misional.
Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden
ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas reglas deben ser
explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qu es importante que
se apeguen a ellas.
La formalizacin puede hacerse mediante:

El cargo, a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s,


como la descripcin de este.

El flujo del trabajo, a travs de instrucciones y procedimientos detallados


sobre cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un
producto.

Las reglas y los reglamentos a travs de formalizacin de reglas y


procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quin
puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cundo, dnde, para quin y con
qu autorizacin.

TEMA N 02: ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y


ORGNICAS
Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con
30 empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaos

29

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

parecidos no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que funciona para


una empresa podr no funcionar para la otra.

I.

MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional.

La Estructura Mecanicista
Es una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin
hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la
toma de decisiones.

La Estructura Orgnica
Es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero
estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las necesidades.
El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan
con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mnimas y poca
supervisin directa.

En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las


estructuras mencionadas.

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Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

II.

FACTORES DE CONTINGENCIA

31

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura organizacional


emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se
plantearon cuatro variables de contingencia.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los


objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es
lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.
Ciertos diseos estructurales
organizacionales.

funcionan

mejor

con

distintas

estrategias

Por ejemplo: La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica


funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y
nicas.
La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles,
funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.

TAMAO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su


estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones
pequeas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos
en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas,
segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la
tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable que una estructura
orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.

32

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden


jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar la
diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la
departamentalizacin que se tiene en la organizacin.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA


Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca
incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con
demasiada incertidumbre.
En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms
efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita ms la
flexibilidad de un diseo orgnico.
La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de la
competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas
ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones
mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y a la
incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se estn
volviendo ms orgnicas.

33

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

TEMA N 03: DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES


Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, Qu sigue? Este es el
momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer
paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.

I.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.

Estructura simple
La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedoras con
una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una
departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los
empleados, la mayora de las compaas no siguen con estructuras simples. La
estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se establecen
reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos,
aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica.
En este punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional o una
divisional.

Estructura funcional
Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como
una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.

Estructura divisional
La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o
divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es
responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras
divisionales la corporacin matriz generalmente acta como un supervisor externo
que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de
apoyo tales como servicios financieros y legales.

34

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

Estructura

Fortalezas

Debilidades

SIMPLE

Rpida,
Flexible,
Econmica,
Responsabilidades Claras

No es adecuada cuando la
organizacin crece, Depender
de una sola persona es
arriesgado

FUNCIONAL

Ventajas de ahorro en
costos derivados de la
especializacin,
los
empleados se agrupan para
hacer tareas similares.

La bsqueda de objetivos
funcionales puede ocasionar
que los gerentes pierdan de
vista lo que es mejor para toda
la organizacin.
Se Aslan y tienen poco
conocimiento de lo que hacen
otras unidades.

DIVISIONAL

Se Enfoca en resultados, los


gerentes divisionales son
responsables de lo que
ocurre con sus productos y
servicios

La duplicacin de actividades y
recursos aumenta costos y
reduce la eficiencia.

II.

DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son


adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo. En su lugar,
las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir,
necesitan ser ms orgnicas. Entonces, los gerentes estn encontrando fotutas
creativas para estructurar y organizar el trabajo.

35

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

Estructuras de equipo
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada
por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el
otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya que no
existe una lnea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo.
En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en
que creen que es mejor, pero tambin son responsables de los resultados del
desempeo laboral en sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo tpicamente
es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la
eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los
equipos.

Estructuras matricial y de proyectos


Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos populares
son las estructuras matriciales y de proyectos.
En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente
de proyecto.
Un aspecto nico de este diseo es que crea una cadena de manda dual en la
cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea funcional y el gerente
de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad.
El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que
forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del
proyecto.
Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de
salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente,
coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los
conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los
empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura
matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde

36

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados


llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia
otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo
realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay
departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de
decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se
desempean como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan
los obstculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos
necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La organizacin sin lmites


Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el
cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido por
lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de
las organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden
operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal
para ellos es no tener una estructura rgida, limitada y predefinida.
Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos:
1. Los internos, que son los lmites horizontales impuestos por la
especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los verticales que
separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales.
2. Los externos, que son los lmites que separan a la organizacin de sus
clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar
estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o
de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los
proyectos.
Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza
a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles
de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de

37

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como


organizacin modular entre las empresas manufactureras.'" Este enfoque
estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y
delegar a otras compaas las actividades que stas hacen mejor, Muchas
empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organizacin.

Estructura

EQUIPO
Toda la organizacin
est formada por
grupos

MATRICIAL Y DE
PROYECTOS
Asigna especialistas en
diversas reas
funcionales
temporalmente.

Fortalezas

Debilidades

Empleados ms
involucrados y con
ms autoridad.
Reduccin de barreras
entre reas
funcionales

No hay cadena de
mando clara.
Presin sobre el
desempeo de los
equipos.

Diseo fluido y
flexible que pueda
responder a cambios
del entorno.
Rpida toma de
decisiones

Complejidad para
asignar personas a
los proyectos.
Conflictos de
tareas y
personalidad.

Muy flexible y
receptiva. Utiliza el
talento donde quiera
que se encuentre

Falta de control,
dificultades de
comunicacin

SIN LIMITES
No est restringida,
Tipos de organizacin
Virtuales y de Red.

38

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

III.

DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a
sui empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan
ciertos desafos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir
una organizacin que aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Comunicacin con los empleados.


Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el siglo XX,
cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayora de
los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se
haca en el centro de negocios bajo la supervisin de un gerente. Esto ya no
sucede as en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicacin
anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafo importante de diseo
estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener
comunicados con las empresas empleados muy mviles y muy dispersos.

Construccin de una organizacin que aprende.


En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y
comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo.
Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que la capacidad
de una organizacin para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho
aprendizaje) puede ser la tpica fuente sostenible de ventaja competitiva Qu
caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende?
En una organizacin que aprende, los implicados de toda la organizacin (de
todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir informacin y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un entorno
sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la
organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con
autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una

39

Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

organizacin que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se


necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y
equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes" para dirigir y controlar.
En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender.

Manejo de problemas estructurales globales.


Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las
organizaciones australianas son como las estadounidenses? Las organizaciones
alemanas estn estructuradas como las francesas o las mexicanas?
Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste es un tema con el
que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que
las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son
similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad
cultural". Qu significa esto para disear estructuras eficientes y eficaces? Al
disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran
las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo.
Por ejemplo, un estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos
burocrticos) pueden ser ms importantes en pases menos desarrollados
econmicamente y menos importantes en pases ms desarrollados de manera
econmica, donde los empleados pueden tener niveles ms altos de educacin y
habilidades profesionales. Otros elementos de diseo estructural podran tambin
verse afectados por diferencias culturales.

Una ltima reflexin.


No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones,
ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo
ms eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los
miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus
de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

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Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

CONCLUSION

De acuerdo a los planteamientos tericos expuestos en este trabajo (marco


conceptual), es posible concluir que:
La estructura de una organizacin es la forma como se organizan sus
partes y se crean relaciones para desarrollar sus funciones y actividades, lo
que finalmente permite el alcance de sus objetivos.
La estructura est compuesta por elementos formales e informales. Lo
formal establece los lineamientos o normas que debe seguir la
organizacin; mientras que el campo informal hace referencia al resultado
que surge de la interaccin social.
Diseo organizacional es el proceso de elegir e implementar estructuras
organizacionales capaces de organizar y articular los recursos para
alcanzar los objetivos. Implica establecer cules sern las reas en que se
dividir la responsabilidad y la jerarqua que asegurar la autoridad y la
coordinacin.
Al emprender el proceso de diseo; es necesario tener claridad sobre
dnde y quin debe dirigir la organizacin, quin debe tomar las decisiones,
el tipo de entorno en el que se acta (dinmico, esttico) y cules son las
reglas necesarias para formalizar los procesos.
Dependiendo de las particularidades propias de la organizacin; ser la
estructura que ms se acomode a esta. En general, las organizaciones
basan su estructura en caractersticas propias como la tecnologa y el
tamao, el ambiente que la rodea, su estrategia y los agentes que all
subsisten.
Con base a esto podemos comprender a la organizacin como un todo,
visualizndola como un sistema. Siendo la interaccin entre componentes
la que genera los medios necesarios para identificar sus necesidades de
diseo organizacional.

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Estructura y Diseo Organizacional Administracin I

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Robbins Stephen y Coulter Mary Administracin 10a Edicin

Idalberto Chiavenato Introduccin a la Teora de la Administracin


5ta y 6ta Edicin

www.buenastareas.com Buenas Tareas

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