UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

POSGRADO DE CIENCIAS ECONOMICAS

Alumno: Elvis Cortez Cantuta

COCHABAMBA BOLIVIA
2010
1

INDICE
INTRODUCCION.CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING
1.1 INTRODUCCION..2
1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING.3
1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL..9
1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING.10
1.2.3 CLASIFICACIN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIN A
CUYO SERVICIO SE PONE12
1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS..13
1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING..14
1.2.6 PLAN DE MARKETING.15
.

1.2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING17

1.3 CASO LEVIS STRAUSS18

1.3.1 CASOS DE ANALISIS.21
1.4 CONCLUSIONES22
CAPITULO II CANALES Y LOGISTICA DE DISTRIBUCION
2.1 INTRODUCCION...23
2.2 CONCEPTOS DE LOGISTICA Y CANALES DE DISTRIBUCION...24
2.2.3 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION.26
2.3 CASO COCA COLA...33
2.4 CONCLUSIONES40
CAPITULO III TRADE MARKETING Y MERCHANDISING
3.1 INTRODUCCION...41
3.2 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING Y MERCHANDISING.41

3.2.1 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING41

3.2.2 CLASIFICACION DE MERCHANDISING..43
3.3 PLAN DE TRADE MARKETING PARA LA CERVEZA DE BARRIL
CHOP..52
3.3.1 LOS AGENTES DE INFLUENCIA52
3.3.2 NATURALEZA DE LA DEMANDA, DEL PRODUCTO Y DEL
COMPRADOR...52
3.3.3 COMPONENTES DEL PRODUCTO.53
3.4 PLANTEAMIENTO DEL TIPO DE PRODUCTO PARA EL SEGMENTO
OBJETIVO QUE SERA TOMADO EN CUENTA54
3.4.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO54
3.4.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION QUE SE PLANTEA PARA
ESTE PRODUCTO55
3.4.3 TIPOS DE INTERMEDIARIOS QUE SE PODRIAN TENER PARA
ESTE TIPO DE PRODUCTO...55
3.4.4 CINCO PUNTOS DE MERCHANDISING PARA EL PRODUCTO.55
3.4.5 TIPO DE COMPRA..56
3.5 OBJETIVOS DE COMUNICACIN DEL PLAN...56
3.5.1 ESTRATEGIAS DE PUSH Y PULL...57
3.5.2 ELEMENTOS ADECUADOS PARA IMPULSAR EL PRODUCTO.57
3.5.3 MODELO PROPUESTA..58
3.5.4 CONCLUSIONES.59
CAPITULO IV DIRECCION Y MOTIVACION DE VENTAS
4.1 INTRODUCCION...60
4.2 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS...61
4.2.1 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS...61
4.2.2 CREAR UNA FUERZA DE VENTAS62
4.2.3 CLASIFICACION MOTIVACION DE VENTAS.63
4.3 CASO EVERGREEN LIFE INSURANCE COMPANY.65
4.4 RESUMEN DE LECTURAS...71
4.4.1 CAPITULO 1.71

LA REVOLUCIN DE LOS MERCADOS

Y DE LA

DINAMICA

COMPETITIVA
4.4.2 CAPITULO 2.72
ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
DE MARKETING
4.4.3 CAPITULO 3.72
INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA
FORMA MS HABITUAL DE INNOVAR
4.4.4 CAPITULO 4.73
INNOVACIONES

ORIGINALES

FUERA

DE

UN

MERCADO

DETERMINADO: UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR

4.4.5 CAPITULO 5.....74
LA

NECESIDAD

DEL

MARKETING

LATERAL

PARA

COMPLEMENTAR EL MARKETING VERTICAL

4.4.6 CAPITULO 6.....75
DEFINICION DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL
4.4.7 CAPITULO 7....75
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO
4.4.8 CAPITULO 8.....76
EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO
4.4.9 CAPITULO 9.....77
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX
4.4.10 CAPITULO 10.....78
IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL
4.5 CONCLUSIONES
CAPITULO V SUPERVISION DE VENTAS
5.1 INTRODUCCION79
5.2 CONCEPTOS DE SUPERVISION81
5.2.1 SUPERVISIN..81

5.2.2 OBJETIVOS DE LA SUPERVISION...81

5.2.3 CLASIFICACION DE LA SUPERVISION DE VENTAS...83
5.2.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN...91
5.2.5 OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR...92
5.2.6 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR...93
5.3 CASO DE MARKETING: TOYOTA...94
5.4 CONCLUSIONES96
CAPITULO VI SERVICIO AL CLIENTE
6.1 INTRODUCCION...97
6.2 CONCEPTOS DE SERVICIO AL CLIENTE..98
6.2.1 CALIFICACION DE SERVICIO98
6.2.2 CLASIFICACION DE SERVICIOS...98
6.2.3 ESTRATEGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.101
6.2.4 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCION AL CLIENTE....101
6.2.5 LOS 10 COMPONENTES BASICOS DEL BUEN SERVICIO.103
6.3 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA.104
6.3.1 ELEMENTOS DE COMUNICACIN.106
6.3.2 EL VENDEDOR COMO HOMBRE DE MARKETING107
6.3.3 TECNICAS DE ORGANIZACIN Y PLANIFICACION DE LA
VENTA..108
6.4 CASO SERVICIO AL CLIENTE...110
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ABIERTA SAN JOS DE
PUNATA LTDA.
6.4.1 ANTECEDENTES..110
6.4.2 MISIN111

6.4.3 VISIN.111
6.4.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO111
6.4.5 CLIENTE.112
6.4.6 CLIENTE INTERNO.112
6.4.7 CLIENTE EXTERNO112
6.4.8 LOS 5 ELEMENTOS CLAVE EN LA MEZCLA DEL SERVICIO AL
CLIENTE..116
6.4.9 LOS PRODUCTOS.........................116
6.4.10 LOS PROCEDIMIENTOS...117
6.4.11 INSTALACIONES Y EQUIPO...117
6.4.12 LA INFORMACION.117
6.4.13 EL PERSONAL.118
6.5 CONCLUSIONES..118

CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFLEXION

INTRODUCCION.El posgrado de ciencias econmicas de la facultad de economa, inicio la tercera versin

del Diplomado en Gerencia de Ventas que contena 6 mdulos, las cuales contenan los
conceptos y materias que se consideran las de mayor relevancia y mejor aprovechamiento
para los profesionales, adems por la necesidad de los profesionales por actualizarse en las
ultimas tendencias y conceptos las nuevas formas de hacer negocios las cuales tenan las
siguientes materias:
1. Aspectos generales del marketing.- dictado por el Mgr. Carlos Chain Brito,

la

metodologa de enseanza propuesta incluyo clases, que se complementan con el

estudio de casos correspondientes a la realidad de empresas de nuestro medio y del
mundo, destacando que el marketing se volvi una herramienta determnate para la
gestin para todas las unidades de negocios.
2. Canales y Logstica de distribucin.- dictada por Mgr. Freddy Neil La fuente Siles
en fechas 4 al 24 de mayo del 2010, el modulo duro 30 horas presenciales, y se
baso en la implementacin de una planificacin estratgica, como una herramienta
de gestin para hacer frente a la competencia, donde hace nfasis donde la
distribucin cambia del concepto original de ser la forma en que la empresa lleva
sus productos de la fabrica al consumidor, a la administracin estratgica de
mltiples canales de distribucin basado en relaciones a largo plazo.
El docente nos facilito la teora bsica para el desarrollo de la materia con la
aplicacin de ejemplos reales del mercado local, con ejemplos claros y casos
resueltos en clases. Adems de un examen escrito para la evolucin de todo lo
aprendido en este modulo.
3. Trade marketing y merchandising.- dictada por el Msc. Cristian Foronda Q.
dictadas en fechas 29 de junio al 19 de julio del ao 2010, con 30 horas curso,
donde se busco entender dentro los distintos mbitos de mercados, la aplicacin del
marketing tradicional y de las herramientas tradicionales con un enfoque distinto
de las estrategias de marketing y merchandising.
4. Direccin y motivacin de ventas.- dictada por el Mgr. Edwin Calla Villegas en
fechas 1 al 25 de junio del ao 2010, tomando la direccin de ventas como papel
preponderante en la gestione empresarial y el manejo del marketing dentro y fuera
de la empresa ya que debemos dejar atrs la improvisacin, el olfato y el palpito.
Las clases contaron con la participacin de todos los alumnos en coordinacin con
-1-

el docente, con toda la informacin dotada por el docente, buscando que se

entienda las verdaderas formas de gestin para organizar, implementar, dirigir y
controlar los equipos de ventas.
5. supervisin de ventas.- la materia fue dictada por el Lic. Omar Espinoza V. en
fechas 27 de julio, al 20 de agosto del 2010, las clases contenan resolucin de
casos, dinmicas grupales, exposiciones del docente con la participacin de los
alumnos, donde se busca entender los nuevos retos y desafos con el afn de
generar estrategias tendientes a otorgar valor agregado para el cliente y por ende
para las empresas. Las ventas son inmensos, dinmicos y muy exigente, es por eso
que el cocimiento y la aplicacin creativa de las herramientas de direccin y
supervisin son de vital importancia.
6. Servicio al cliente.- las clases la dicto el PhD. Milton Coca C. en fechas 24 de
agosto al 17 de septiembre del ao 2010, las clases contenan exposiciones por cada
uno de los alumnos, con temas que el docente asignaba buscando que el alumno
entienda desde su punto de vista los conceptos de servicio al cliente y la aplicacin
en clases con los dems compaeros. Tambin la exposicin del docente para
aclarar y desarrollar los conceptos de la materia, como reconocer la importancia,
como la generacin de valor, el servicio al cliente, comprender completamente la
identificacin del cliente interno y externo, reconociendo y aplicando las
caractersticas de un buen servicio, reconociendo y tratando los errores mas
frecuentes del servicio al cliente.

CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING

1.1 INTRODUCCION.En las circunstancias que caracterizan a nuestra realidad empresarial, a menudo una nueva
oportunidad de mercado se basa en una nueva tecnologa, el marketing como una
herramienta innovadora para alcanzar resultados. Por la reduccin del ciclo de vida de los
productos el incremento del numero de marcas y las patente y registros. Ahora la llamada
hper fragmentacin de los mercados y la saturacin publicitaria, por estas y otras razones
el marketing cobra cada vez mayor relevancia en las organizaciones.

-2-

En el caso de ventas el marketing se interrelaciona cada vez mas, con la finalidad de

formular estrategias largo plazo, para el logro de resultados cada vez mas importantes en
cuanto a fortalecer marcas mas fuertes, que generen valor y relevancia tanto para los
clientes como la misma empresa.

1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", el concepto de marketing es "una filosofa de direccin de marketing
segn la cual el logro de metas de la organizacin depende de la determinacin de
las necesidades y deseos de los mercados meta y de la satisfaccin de los deseos de
forma ms eficaz y eficiente que los competidores.

Dentro de este contexto, es necesario considerar la diferencia entre el concepto de venta y

el concepto de marketing. Al respecto, ambos autores, Kotler y Armstrong, mencionan que
el concepto de venta "adopta una perspectiva de adentro hacia afuera. (Por tanto), el punto
de partida es la fbrica y requiere de muchas ventas y promocin para obtener ventas
rentables". Por su parte, el concepto de marketing "adopta una perspectiva de afuera hacia
adentro. (Por tanto) el punto de partida es un mercado bien definido y el enfoque es hacia
las necesidades del cliente. As, bajo el concepto de marketing, la orientacin hacia el
cliente y el valor son el camino que lleva a las ventas

y utilidades. Otro detalle a

considerar, segn ambos autores, es que muchas empresas dicen practicar el concepto de
marketing peo no lo hacen. Cuentan con las formas de marketing, como un vicepresidente
de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e investigacin de mercados, pero
esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni impulsado por los
clientes
Finalmente, ambos autores advierten que "la implementacin del concepto de marketing a
menudo implica ms que simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y
sus necesidades obvias. En muchos casos, los clientes no saben lo que quieren o incluso no
saben qu es posible. Tales situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes
(es decir), entender las necesidades de los clientes mejor que los clientes mismos y crear
productos y servicios que satisfagan necesidades existentes y latentes hoy y en el futuro".

-3-

Por su parte, Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", explican que el concepto de marketing "hace hincapi en la
orientacin del cliente y en la coordinacin de las actividades de marketing para
alcanzar los objetivos de desempeo la organizacin"

En ese sentido, y a criterio de los autores, "el concepto de marketing se basa en tres ideas:

Toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es, cada
departamento y empleado deben aplicarse a la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.

Todas las actividades de marketing de una organizacin deben coordinarse. Esto

significa que los esfuerzos de marketing (planeacin de producto, asignacin de
precios, distribucin y promocin) deben idearse y combinarse de manera
coherente, congruente, y que un ejecutivo debe tener la autoridad y responsabilidad
totales del conjunto completo de actividades de marketing.

El marketing coordinado, orientado al cliente, es esencial para lograr los objetivos

de desempeo de la organizacin. El desempeo de un negocio es generalmente
medido en trminos de recuperacin de la inversin, precio de almacn y
capitalizacin de mercado. Sin embargo, el objetivo inmediato podra ser algo
menos ambicioso que mueva a la organizacin ms cerca de su meta definitiva".

Una interesante observacin que hacen los autores, Stanton, Walker y Etzel es que "a
veces, el concepto de marketing sencillamente se declara como una orientacin al cliente;
sin embargo, con todo lo importante que es acentuar un enfoque en el cliente, no debe
sustituir al logro de objetivos como las razones de ser del concepto de marketing".

Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing,
Planeacin Estratgica. De la Teora a la Prctica", afirman que el concepto de
marketing "implica que una empresa dirige todas sus actividades a satisfacer a sus
clientes y al hacerlo obtiene un beneficio.
Sin embargo, ambos autores advierten que este concepto no es algo nuevo, sin
embargo, todava existen empresas cuyos directivos "se comportan como si se
hubieran quedado estancados en los tiempos de la era de la produccin, durante la

-4-

cual haba escasez de casi todos los productos". Por tanto, en la prctica "muestran
poco inters por las necesidades de sus clientes", y esto se pone de manifiesto en
que "elaboran productos de fabricacin sencilla y despus tratan de venderlos
pensando que los clientes existen para que las compaas tengan a alguien que
adquiera sus productos.
En ese sentido, McCarthy y Perrault aaden que la definicin del concepto de marketing
"contiene tres ideas fundamentales: 1) la satisfaccin del cliente (de al cliente lo que
necesita), 2) el esfuerzo global de la organizacin (todos los directivos trabajan en equipo)
y 3) el beneficio como objetivo (satisfacer a los clientes para que continen votando con su
dinero por la supervivencia y xito de la empresa".
Tomando en cuenta las ideas y conceptos de este grupo de expertos en temas de marketing,
podemos obtener las siguientes recomendaciones para aplicar el concepto de marketing:

Primero: El concepto de marketing es una filosofa de direccin que debe abarcar a

todas las reas de la empresa; y no, nicamente al Departamento de Marketing.

Segundo: El concepto de marketing tiene una orientacin hacia el cliente; por

consiguiente, se debe determinar y satisfacer sus necesidades y/o deseos para ser
congruentes con esta orientacin.

Tercero: El concepto de marketing tiene como uno de sus objetivos el lograr un

beneficio para la empresa (utilidades, imagen, etc.), por tanto, se debe buscar la
satisfaccin del cliente sin olvidar este objetivo.

Para finalizar, veamos una sntesis que define el "concepto de marketing":

El concepto de marketing describe una filosofa de direccin que tiene una orientacin
hacia la determinacin y satisfaccin de las necesidades y/o deseos de los clientes como
una forma de obtener beneficios a largo plazo.
Estrategia, es la ciencia o arte del mando militar tal como se aplica al planeamiento total y
conduccin de la operaciones de combate a gran escala. La estrategia es un plan de accin
que se lleva a cabo en forma tctica. De acuerdo con el mismo diccionario. Por lo tanto un
plan de accin (estrategia), se lleva a cabo de una serie de maniobras interrelacionadas que

-5-

no siempre se planean de antemano y que podran representar respuestas a las acciones

imprevistas de las fuerzas hostiles o incluso amigas.

A menudo se considera que las estrategias corporativas globales tienen varios

componentes, entre ellos:

Una estrategia financiera. Cul debe ser el equilibrio entre la deuda y el

capital? Qu fuentes de capital se debe utilizar?

Una estrategia de manufactura. Qu debemos fabricar y que debemos

comprar a los proveedores externos? Debemos tener unas cuantas plantas
grandes o varias plantas ms pequeas? Cmo se debe disear? Dnde
deberan ubicarse?

Una estrategia de investigacin y desarrollo (I&D). Trataremos de ser

un lder tcnico de nuestro campo o debemos depender de los dems para
los nuevos avances tcnicos? Realizaremos investigaciones bsicas o
aplicadas? En cules campos de la tecnologa trabajaremos? Qu nivel de
gastos debemos mantener?

Una estrategia de calidad. Cules son nuestros objetivos de calidad para

nuestros productos y servicios? Cules instrumentos y capacitacin le
daremos a nuestros empleados para incorporar la calidad de sus procesos de
trabajo? Cmo mediremos la calidad en cada funcin de la compaa?
Cmo podemos utilizar mejor la informacin sobre la satisfaccin de los
clientes para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios?

Dependiendo de la naturaleza de la empresa, la estrategia podra tambin tener otras

dimensiones. En el fondo de cualquier estrategia empresarial esta la estrategia de
mercadeo, las empresas existen para entregar productos a los mercados.
Una estrategia esta compuesta de varios elementos interrelacionados. El primer y mas
importante es la seleccin de mercados: escoger los mercados que se atendern. El
planeamiento de productos incluye los productos especficos que vende la compaa, la
composicin de la lnea. Otro elemento es el sistema de distribucin: los canales
mayoristas y minoristas atravs los cuales el producto llega a las personas que finalmente
la compran y usan. La estrategia global de comunicaciones emplea la publicidad para
comunicar a clientes potenciales sobre el producto a travs de la radio, televisin, correo
-6-

directo y prensa pblica, despliega una fuerza de ventas que visite clientes potenciales,
instarlos a comprar y aceptar pedidos.

Finalmente la fijacin de precios es un elemento importante de cualquier programa de

mercadeo. La compaa debe establecer los precios de los productos que diferentes clases
de clientes pagaran y determinar los mrgenes o comisiones para compensar a los agentes,
mayoristas y minoristas por llevar el producto a los usuarios finales.

Dependiendo de la naturaleza del producto y sus mercados, la estrategia de mercados

tambin puede incluir otros componentes. Una compaa cuyos productos necesitan
reparacin y mantenimiento debe tener programas para servicio de productos. Dichos
programas a menudo son empresas en si mismas y requieren amplios talleres de
reparacin, personal de servicios tcnicos e inventarios de repuestos. Para algunas
compaas, la naturaleza y la cantidad de asistencia tcnica brindada a los clientes es
decisiva para el xito de mercadeo y por lo tanto una parte importante de la estrategia. La
marca puede ser un elemento importante de la estrategia de mercadeo. Una compaa
podra tener que escoger entre utilizar una marca familiar (como por ejemplo Kraft para
quesos, mermeladas y jaleas) o un nombre distintivo.(por ejemplo Lite para una cerveza
hecha por la Miller Brewing Company ).

Otros elementos de la estrategia, especialmente para las compaas de bienes de consumo,

son las exhibiciones de producto en el punto de venta y las promociones a los
consumidores, la lista de elementos que podran influir sobre las estrategias de mercadeo
es larga y variara entre los productos, mercaderas y compaas. Adems, el nfasis en
aspectos particulares de las estrategias

de mercadeo variar en forma considerable,

incluso entre competidores que venden productos comparables a los mismos mercados.
Las mezclas de mercadeo para diferenciar tipos de productos varan ampliamente, e
incluso para la misma clase de productos, las compaas competidoras podran emplear
diferentes clases de mezclas. Con el producto, pero en u mundo dinmico el
comercializador debe ajustarse a las fuerzas cambiantes del mercado a encontrara una
mezcla que resulte rentable la mezcla de mercadeo se refiere a la distribucin de
esfuerzos, la combinacin, el diseo y la integracin de los diferentes elementos de
-7-

mercadeo, en un programa que, con base en una evaluacin de las fuerzas del mercado,
alcanzara mejor los objetivos de una empresa en un momento dado.

Seleccin de mercados.
La alternativa ms importante que encara una organizacin, ya sea una empresa, escuela o
agencia gubernamental, es decidir cuales mercados atender con cuales productos. La
seleccin de mercados implica compromisos importantes con grupos particulares de
clientes, destrezas especficas y campos de tecnologa y cierto entorno competitivo.

Segmentacin de mercados.
Un primer paso en la seleccin de mercados fue la divisin de mercados en segmentos de
acuerdo a un esquema racional, un segmento de mercado podra definirse como un
conjunto de clientes potenciales que son similares en cuanto a la manera como perciben y
valoran el producto, sus patrones de compra y la manera como utilizan el producto.
Los mercados se pueden segmentar a loa largo de varias dimensiones:

Demogrfica

las personas de diferentes ingresos y grupos de edad,

ocupaciones y transfondo tnicos y educativos podran mostrar preferencias,

comportamientos de compra y patrones de consumo caractersticamente
diferentes.

Geogrfico algunos productos son culturalmente sensibles. Es decir, su uso,

las maneras como se promueven y las restricciones gubernamentales con
respecto a la forma del producto, publicidad y fijacin de precios podran
variar considerablemente de una rea geogrfica a otra. Un ejemplo de una
clase de productos culturales sensible son los productos farmacuticos.

Factores de los estilos de vida atendindose mas all de la diferenciacin,

las llamadas topologas sicograficas tratan de segmentar los mercados de
acuerdo con estilos de vida y actitudes individuales hacia si mismo. El
trabajo, el hogar , las familias y los grupos de compaeros. Por ejemplo, las
mujeres con inclinacin profesional podran diferir en estos aspectos de las
que se ven principalmente como amas de casa.

Patrones de uso de productos particularmente para clientes industriales, a

menudo se puede desarrollar un esquema til de segmentacin, basndose en
la manera como los compradores utilizan el producto y como este se ajusta a
-8-

sus procesos y sistemas. Por ejemplo, una empresa que compra fibra de
nylon para fabricar medias la utiliza en el proceso de manufactura muy
diferente a una empresa que la utiliza para fabricar neumticos.

Cabe decir que existen mas formas de segmentar los mercados. En la industria podran
considerar que es til hacer una distincin entre cuentas grandes y pequeas, diferenciar
entre las entidades gubernamentales y privadas.

Los comercializadores de bienes de

consumo podran considerar que es valido diferenciar entre los que compran algo para
regalar y los que lo compran para ellos mismos, o entre usuarios frecuentes y ocasionales
de un producto.

La segmentacin de mercados es un arte, no una ciencia. Los criterios importante para

seleccionar una u otra dimensin, o alguna combinacin, son las necesidades de los
clientes y las diferencias claras y significativas en su comportamiento de compra.

1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL

Primero fue el marketing intuitivo, despus el marketing masivo, mas tarde apareci le
marketing segmentado; en la actualidad el Marketing relacional o marketing One to One
(uno a uno), es el que tratara de dar respuestas a la globalizacin y la fragmentacin de los
mercados.

En la actualidad, la sociedad y el mercado se encuentran inmersos en la globalizacin,

alguna empresas han sabido responder de manera exitosa a esta caractersticas del
mercado, como por ejemplo: McDonalds, Zara, Ikea, entre otras empresas internacionales
que confirman, con su expansin internacional, tener una oferta comercial atractiva para
determinados segmentos de mercado, que se podran considerar como globales.

Concepto bsico de; El Marketing Relacional

El marketing relacional contempla todas las actividades dirigidas a establecer, desarrollar y

mantener exitosas relaciones de intercambio.

-9-

Es el desarrollo social y directivo de establecer

y cultivar relaciones con le cliente,

creando vnculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a cada uno de los
interlocutores fundamentales para el mantenimiento y la explotacin de la relacin

Tcticas, un plan de accin que resulta de la prctica de esta ciencia una tctica es un
medio o maniobra, para alcanzar una meta

1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING

En trminos generales, el plan estratgico de marketing es un documento escrito que
incluye una estructura compuesta por: 1) un anlisis de la situacin, 2) los objetivos de
marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripcin de los mercados
meta hacia los que se dirigirn los programas de marketing, 5) el diseo de la mezcla de
marketing y 6) los instrumentos que permitirn la evaluacin y control constante de cada
operacin planificada.
El plan estratgico de marketing se elabora luego del plan estratgico de la empresa, como
respuesta a un requerimiento de la administracin por disponer de planes para cada rea
funcional importante, como produccin, recursos humanos, marketing, etc.
a) Ventajas de la planeacin de marketing
Segn los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que
resultan de la planeacin

Se estimula el pensamiento sistemtico de la gerencia de marketing.

Ayuda a una mejor coordinacin de todas las actividades de la empresa.

Orienta a la organizacin sobre los objetivos, polticas y estrategias que se debern

llevar a cabo.

Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la

empresa.

Contribuye a que haya mayor participacin de los ejecutivos, al interrelacionar sus

responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en
que se desenvuelve.

- 10 -

b) Cobertura del Plan Estratgico de Marketing:

A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca, divisin,
mercados meta importantes y/o temporadas especficas, el plan estratgico de marketing
se elabora para toda la compaa.
c) Alcance del Plan Estratgico de Marketing:
El plan estratgico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual, se
parte para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de marketing elaboran
un plan estratgico de marketing para tres o cinco aos y luego, elaboran un plan anual de
marketing para un ao en concreto.
Cabe sealar, que el plan a cinco o tres aos se analiza y revisa cada ao debido a que el
ambiente cambia con rapidez.
d) El contenido del Plan Estratgico de Marketing:
El plan estratgico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura de
seis puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u
organizacin):
1. Anlisis de la Situacin (Diagnstico): En sta parte se incluye normalmente un
anlisis de las fuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de
consumidores que atiende la compaa, las estrategias para satisfacerlos y las
medidas fundamentales del desempeo de marketing. Adems, se identifica y
evala a los competidores que atienden a los mismos mercados. Muchas empresas,
suelen incluir en esta parte un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
2. Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los objetivos de marketing; los
cuales, deben guardar una relacin estrecha con las metas y las estrategias de toda
la compaa. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de marketing debe
recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en el
rea y en la organizacin. A continuacin, los recursos deben asignarse de acuerdo
con esas prioridades
- 11 -

3. Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se incluye las respuestas a dos

preguntas de vital importancia:
o

Cmo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).

Cmo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).

El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relacin con los productos

competidores, as como otros productos que comercializa la misma compaa. La ventaja
diferencial se refiere a cualquier caracterstica de una organizacin o marca que los
consumidores perciben deseable y distinta que la competencia.
4. Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se especifican los grupos de
personas u organizaciones a los que la empresa dirigir su programa de marketing.
Luego, se incluye un pronstico de la demanda (es decir, las ventas) para los
mercados meta que parezcan ms promisorios para decidir que segmento vale la
pena o si se deben considerar segmentos alternativos.
5. Mezcla de Marketing: En esta parte, se incluye el diseo de la mezcla de marketing
que es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: 1)
el producto, 2) el como se lo distribuye 3) cmo se lo promueve y 4) cul es su
precio. Cada uno de stos elementos tienen por objeto satisfacer al mercado meta y
cumplir con los objetivos de marketing de la organizacin.
6. Evaluacin de resultados o control: En este punto se incluye un diseo del
instrumento que permitir la evaluacin y control constante de cada operacin para
que el resultado final sea lo ms apegado al plan estratgico de marketing.
1.2.3 CLASIFICACIN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIN A CUYO
SERVICIO SE PONE.
Marketing empresarial: Tiene como objetivo el intercambio de bienes y servicios.
- Segn la clase del producto:
- Marketing de productos de consumo.
- Marketing de productos industriales.
- Marketing de servicios.
- Segn el sector al que pertenezca la empresa:
- Marketing bancario.

- 12 -

- Marketing farmacutico.
- Marketing de alimentacin.
Marketing poltico: Trata de convencer a un determinado pblico objetivo de que vote una
candidatura o de que se afilie a un partido poltico. No debe confundirse con el marketing
electoral que sera una parte del poltico pero exclusivamente centrado en unas elecciones
concretas.
Marketing gubernamental: La Administracin Pblica, la Administracin Central, las
Administraciones regionales, autonmicas o locales, utilizan tcnicas para conseguir que
los ciudadanos paguen ms impuestos, conduzcan con ms cuidado, eviten los incendios
forestales, para evitar el consumo de drogas o alcohol, etc.
Marketing para instituciones sin nimo de lucro: Estas instituciones necesitan tener una
buena imagen, saber qu quiere su pblico, disear el servicio a prestar de manera eficaz,
convencer adecuadamente, hacer una investigacin entre sus <<clientes>> para saber
cuales son los defectos que se deben mejorar, etc.
Marketing relacional: Pretende fidelizar al comprador.
- Marketing internacional: Relaciones comerciales.
- Marketing Internet: Intercambio de bienes e ideas.
1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS
Se lleva a cabo para intentar disminuir el consumo de un producto.
Antimarketing.
Rechazo a ciertas polticas de marketing por exceso de consumo. Defensa del consumidor.
Etapas
- Revolucin industrial: Se orienta a la produccin. Su caracterstica es la escasez de
medios de produccin. La atencin de la empresa se centra en intentar mejorar su
estructura productiva con objeto de optimizar los recursos invertidos, en obtener los costes
ms bajos posibles con la estandarizacin de las piezas, la produccin en masa, el estudio
de tiempos, etc. Estas mejoras posibilitan aumentos de produccin a costes adecuados.

- 13 -

- Crecimiento econmico: Se orienta a las ventas. Su caracterstica es la insuficiencia

estructural de los circuitos de distribucin y de la organizacin comercial. El objetivo
prioritario es crear una organizacin comercial capaz de absorber y distribuir esta nueva
produccin en masa.
- Sociedad prspera o Economa de abundancia: Se orienta al marketing. Existe un
desequilibrio entre la oferta y la demanda (ms oferta que demanda). Esta etapa se intenta
conocer ms al cliente, conocer sus necesidades o deseos del mercado, lo que lleva a
segmentar el mercado para satisfacer cada necesidad (Filosofa del Marketing).
- Sociedad post-industrial: se orienta al marketing social. Actitud crtica ante los excesos
de marketing. Los recursos son escasos. Preocupacin por las consecuencias sociales de los
excesos de produccin. Rechaza los excesos cometidos por el marketing.
- Cambio progresivo en las actitudes sociales ante los excesos de un marketing mal
enfocado.
- Toma de conciencia sobre las consecuencias nefastas, y en algunos casos irreversibles,
del crecimiento del consumismo en la ecologa.
- Toma de conciencia poltico-econmica de un poder de mercado de los pases
productores de materias primas.
1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING
- Investigacin comercial: Trata de buscar informacin sobre cul sera el mercado,
necesidades de los consumidores (quienes son y donde estn), conocer la competencia,
producto, precios, distribucin, comunicacin (Relaciones Pblicas, publicidad, Venta
Personal, promocin) y en entorno.
- Planificacin comercial: Consiste en establecer el plan que despus sera ejecutado.
Analizar la situacin.
Para desarrollar la planificacin comercial, se deben seguir unas fases:
- Recogida de informacin.

- 14 -

- Determinacin de puntos fuertes y dbiles.

- Toma de decisiones sobre los elementos del marketing para poder alcanzar los objetivos
propuestos.
- Presupuesto provisional de los recursos necesarios, financieros, humanos y materiales,
como el tiempo en que se realizar cada tarea.
- Organizacin comercial: Consiste en realizar un control de todo. Esta funcin debe
realizarse a varios niveles en el rea del marketing:
- Control de eficiencia: El objetivo es verificar si las acciones que se estn llevando a la
prctica son las adecuadas para conseguir los objetivos previstos con el menor esfuerzo,
tiempo y coste posibles. Es un control a corto plazo.
- Control del plan anual de marketing: La finalidad es comprobar si todas las decisiones
que se han tomado se estn realizando y conllevan los resultados previstos. Es un control a
corto plazo.
- Marketing Audit. o Auditoria de Marketing: Supone un control a largo plazo de la
funcin de marketing, y va ms all de lo que sera un simple chequeo a los elementos del
marketing-mix.
1.2.6 PLAN DE MARKETING
Caractersticas:
Documento de trabajo escrito.
Ordenado y definido.
Peridico.
Combinacin precisa de los elementos de marketing-mix.
Conocimiento de la consecucin de objetivos.
Fijacin de responsabilidad y establecimiento de controles.
Adaptable en los cambios de mercado.
Como debe de ser:
Claro. Debe ser entendido.
Real. Realizable, no utpico.
- 15 -

Peridico anual. Puede ser prorrogable.

Flexible. Adaptarse a cambios coyunturales.
Prctico. Puede llevarse a adelante. Fcil de seguir.
Completo. Abarcar todas las reas.
Empresarial. Definido por la propia empresa (asesoramiento externo).
Etapas:
Anlisis del micro y macro entorno:
Estado de la economa (PIB, RN, IPC).
Factores demogrficos y sociales.
Evolucin tecnolgica.
Factores polticos y legales (exportacin).
Competencia.
Anlisis DAFO:
Amenazas y oportunidades (mercado):
Segmento no cubierto por la competencia (oportunidad).
Mayor poder econmico de los compradores (oportunidad).
Aparicin de nuevas empresas competidoras (amenaza).
Fortalezas y debilidades (propia empresa):
Control de los canales de distribucin (fortaleza).
Menor coste de produccin (fortaleza).
Mayor prestigio de marca (fortaleza).
Precios no competitivos (debilidad).
Fijar objetivos:
Concretos.
Cuantificables.
Referidos a ventas.
1.2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING

Factores controlables: Son aquellas sobre las que la direccin de marketing puede ejercer
un control directo. Dichas variables son los elementos del marketing.
- 16 -

Variables semicontrolables: No son controlables desde la direccin del marketing pero s

por la empresa (estructura empresarial, instalaciones tcnicas). Dichas variables son:
Los objetivos generales de la empresa.
Los recursos financieros y humanos que se encuentran a disposicin de la empresa.
La capacidad productiva de la empresa.
La tecnologa disponible en la empresa, en lo que afectara a la investigacin y desarrollo.
Variables no controlables: Son las que determinan el entorno en el que se desenvuelve la
empresa y afectan a las decisiones que pueda tomar la direccin de marketing.
Generalmente no pueden ser controlados por la empresa, pero deben ser consideradas a la
hora de tomar decisiones porque pueden condicionar el hecho de que una alternativa sea
viable o no. Dichas variables son:
Factores polticos: La estructura poltica de un pas afecta a las decisiones que puede
tomar la empresa. Muchas de las decisiones que puede tomar el Gobierno, hacen que la
empresa deba cambiar sus estrategias, o adaptarlas a los cambios que se produzcan. Por
ejemplo:
- Fijacin del precio de la gasolina.
- Las polticas restrictivas de consumo de agua.
- Los acuerdos internacionales para disminuir la produccin lechera.
- La disminucin del Impuesto sobre el valor aadido para los automviles.
Factores legales: La empresa no puede ignorar la multitud de normas que lo van a
condicionar sus actuaciones. Al director de marketing en concreto le van a afectar
innumerables leyes, reglamentos, decretos, etc., que va a tener que conocer y respetar:
- Ley de Publicidad.
- Ley de Competencia Desleal.
- Ley de Defensa de la Competencia.
- Ley de Marcas.
- Ley de Consumidores y Usuarios.
- Las reglamentaciones sobre envasado y etiquetado de los productos.
- Cdigo alimentario...

- 17 -

Factores econmicos: El nivel de crecimiento econmico del pas o la inflacin pueden

influir en las decisiones del marketing.
Factores demogrficos: La funcin de marketing se desarrolla en un escenario llamado
mercado que est formado por personas. No es de extraar que haya que barajar variables
de carcter social y demogrfico por zonas geogrficas, sexo y edad, el ritmo de
crecimiento de la poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la tendencia a disminuir el
tamao de la familia, etc.
Factores culturales: Este factor hace referencia a:
- Patrones culturales.
- Estilos de vida.
- Valores sociales.
- Creencias y deseos.
Un hecho que hay que tener en cuenta es que los factores culturales cambian con el tiempo.
Los directivos de marketing han de estar vigilantes ante ellos para poder adecuar los planes
a dichos factores culturales. Se podra decir que lo ideal sera que los directivos se
anticiparan a aquellos factores culturales que posiblemente puedan ir surgiendo. Se deben
tener en cuenta porque condicionan la conducta de compra de las personas.
Recursos naturales: La direccin de marketing debe estar pendiente de las amenazas y
oportunidades que crean las nuevas tendencias surgidas ante la situacin en la que se
encuentran los recursos naturales. (mirar fotocopias).
Estructura socio-econmica: La direccin del marketing no puede descartar factores tales
como los ingresos y el nivel de formacin de las personas que constituyen el mercado
potencial de la empresa. Lo normal es que, a partir de estos dos factores, se empiece a
elaborar la lista de las diferentes clases sociales que pueden existir en una poblacin para
precisar an ms, en el concepto de clase social habra que incluir otras variables como la
ocupacin y los grupos de pertenencia en los que se podran encuadrar cada uno de los
habitantes.

1.3 CASO LEVIS STRAUSS

- 18 -

Su Misin: Adjudicar rol como Asesor de Marketing de Levis para Sudamrica. II.Antecedentes del Marketing de Levi Strauss & Co: Inventados en 1853 por Levi Strauss
(inmigrante bvaro que venda pantalones de tela de camo a los buscadores de oro en
California), los pantalones vaqueros han sido desde hace mucho tiempo una institucin en
la vida estadounidense, y Levi Strauss & Co. ha dominado durante aos su mercado. Desde
la dcada de los cincuenta hasta finales de los setenta, dado que creca la poblacin juvenil,
la venta de jeans fue muy fcil. Levi Strauss & Co. se concentr simplemente en producir
los jeans suficientes para satisfacer un mercado en apariencia insaciable.

No obstante, pasados los ochenta, estos jvenes haban crecido y sus gustos haban
cambiado, de modo que compraban menos jeans y los usaban ms tiempo. Al mismo
tiempo, el segmento de la poblacin entre los 18 y los 24 aos, el grupo que
tradicionalmente tena ms probabilidades de comprar pantalones vaqueros, se reduca. As
pues, Levi Strauss & Co. se encontr compitiendo en un mercado que decreca.

A pesar de que el mercado disminua, Levi Strauss & Co. se concentr en su negocio
bsico de jeans. Busc el crecimiento mediante un considerable incremento de su
publicidad y centrando sus esfuerzos comerciales en detallistas nacionales como Sears y JC
Penney. Cuando estas tcticas fallaron, Levi Strauss & Co. intent la diversificacin hacia
los negocios de la moda y de la ropa especial, que estaban creciendo rpidamente. Aadi
a toda prisa una extensa gama de nuevas lneas, incluyendo ropa de vestir y ropa deportiva.
Para 1984, la compaa se haba diversificado en una confusa variedad de negocios que
iban desde pantalones vaqueros hasta sombreros de hombres, ropa para esquiar, conjuntos
para correr e incluso trajes de polister para las mujeres y vestidos de futura mam. Los
resultados fueron desastrosos: las utilidades disminuyeron un 79% en un ao.

En 1985, en un esfuerzo para revitalizar a una moribunda Levi Strauss & Co. La nueva
gerencia puso en practica un nuevo plan estratgico de lo mas osado. Vendio la mayor
parte de sus desafortunados negocios de moda y especialidades, y guo de nuevo a la
compaa a lo que siempre haba hecho mejor. Para empezar, Levi Strauss & Co. Relanzo
su producto insignia, el modelo 501 de pantalones vaqueros ajustados y precosidos.
Invierto 38 millones en la campaa, ahora clsica, la nostalgia del 501, una serie de
modernos anuncios que utilizaban al estilos republicidad conocida como trozos de vida.
- 19 -

Nunca antes una compaa haba gastado en una prenda de vestir. En esa poca, muchos
analistas dudaron de estrategia utilizada. Como lo expreso uno de ellos simplemente es
gastar demasiado en unos insignificantes pantalones,. Sin embargo, la compaa de la
nostalgia del 501 record a los consumidores de Levis Strauss & Co. Una poderosa
tradicin, y volvi a dirigir a la compaa en su herencia bsica de los pantalones
vaqueros,. Durante los cuatro aos siguientes, la publicidad consigui duplicar las ventas
del modelo 501.
Tras el xito obtenido con el rejuvenecimiento de la marca, Levis Strauss & Co. Empez a
aadir nuevos productos a la lnea. Introdujo, con gran xito, los jeans prelavados. A
finales de 1986, Levis Strauss & Co. Presento los productos Dockers, unos pantalones de
algodn cmodos, informales, y que adems no se arrugan, dirigidos a los varones de 30
aos. La nueva lnea tuvo un atractivo mayor del que se esperaba . los adultos no solo
compraron los producto Dockers, sino que tambin sus hijos lo adquiran. Por lo visto,
todos los adolescentes estadounidenses de sexo masculino necesitaban por lo menos un
pantaln de algodn informal, que les hacia verse bien vestidos cuando iban a conocer a
los padres de su novia.

Adems de introducir nuevos productos a su lnea tradicional, Levis Strauss & Co.,
dirigi sus esfuerzos a desarrollar nuevos mercados. En 1991 desarrollo una campaa
publicitaria que duro tres aos, diseada especialmente para las mujeres, con un costo de
12 millones de dlares, en la que aparecan artistas de sexo femenino vistiendo pantalones
de vaquero. Tambin emiti una campaa publicitaria por televisin en idioma espaol
orientada a incrementar su atractivo para el mercado hispano joven, de rpido crecimiento
y leal a la marca.

Pero el cambio mas significativo para Levi Straus & Co se ha experimentado en los
mercados internacionales. En la actualidad, esta compaa se ha convertido en el nico
fabricante de prendas de vestir de los Estados Unidos verdaderamente global.

Vctima de una economa cada vez ms globalizada, la mtica marca de "jeans" Levi
Strauss ha echado el cierre a sus dos ltimas fbricas en EE.UU. para trasladar su

- 20 -

produccin a pases en vas de desarrollo. La razn es que sus gastos se haban disparado y
el volumen de ventas se haba reducido considerablemente en los ltimos aos.

Los avatares de una economa globalizada han actuado de una forma cruel con la ms
legendaria y fructfera marca de ropa vaquera del mundo (ha vendido alrededor de 3.500
millones de pares de pantalones desde su creacin), que en sus 150 aos de historia ha
transmitido el genuino modelo de vestir americano entre millones de jvenes.
Finalmente no se confeccionar en territorio estadounidense ninguna prenda Levi's a
consecuencia de un proceso de "deslocalizacin". La industria textil norteamericana, con
sus puestos de trabajo sometidos a un continuo desgaste desde hace tres aos y medio, ha
visto cmo el empleo de los "blue collars" (obreros de las fbricas).

Levi's fue una de las primeras empresas que se apunt a lo que en Estados Unidos se
conoce como "offshoring" (traslado de trabajos a pases emergentes) cuando dej de
monopolizar el mercado debido a la competencia. A partir de ahora ser difcil encontrar
alguna prenda de esta marca con la etiqueta "made in USA", y ser ms factible, que se vea
desarrollada en el pas de la China con la etiqueta Hecha en China

Los famosos pantalones Levi's, que han vestido a un amplio abanico de ciudadanos de todo
estrato social, incluidos presidentes de gobierno, estrellas de rock, campesinos, deportistas
o actores, se han convertido en uno de los smbolos que mejor han reflejado el estilo de
vida y de cultura americanos y en un icono del carcter ms revolucionario de la moda.

El pantaln fue creado en 1853 gracias a una genial idea del joven alemn Loeb Strauss, un
emigrante pionero de 24 aos que se asent por aquella poca en un "promisorio" EU y
cambi su forma de vestir de todo un pueblo

1.3.1 CASOS DE ANALISIS

De acuerdo al caso mostrado, se contestaran las siguientes preguntas.

1. Cul creen usted que fue la misin que tena Levi Strauss despus de incorporar
la fabricacin a la medida de jeans, en comparacin a la visin que tuvo cuando inicio
su empresa?
- 21 -

La misin que tuvo Levi Strauss despus de incorporar la fabricacin de jeans a la medida
fue captar en su mercado a todo el pblico femenino que ms que un jeans estndar, quera
marcar una diferencia a travs de tendencias de la moda. Esto se vea reflejado en que solo
un 24% de las mujeres se senta satisfecho con el modelo estndar. En cambio la visin de
cuando comenz su empresa fue de producir en cantidad para vender, ya que es mucho
ms sencillo fabricar un diseo estndar en gran cantidad, que modelos exclusivos tambin
en gran cantidad.

2. Cules eran sus objetivos a corto plazo, y a largo plazo?

Su objetivos a largo plazos fue la de acaparar al publico femenino que no estaba satisfecha
con lo que le ofreca el mercado.

Su objetivo a corto plazo fue de cambiar sus productos de jeans estndar para la poblacin
femenina, por un producto mas personalizado, a travs de una estrategia comercial de
captar los datos de las mujeres y llevarlos a la realidad en la confeccin de los jeans.

Otro objetivo a corto plazo fue disminuir los procesos de fabricacin y entrega de los jeans
a travs de la implementacin de mejoras en los procesos de fabricacin y tecnologa de
informacin.

3. Haga el mismo anlisis para la visin.

La visin de Strauss fue acaparar el mercado manufacturero del jeans femenino, que no
estaba satisfecho con el producto otorgado, a travs de la implementacin de tecnologas
de informacin y recursos manufactureros. La misin de la empresa en un principio solo
era la produccin de un jeans estndar para la poblacin femenino, lo que en el tiempo
tubo que desarrollarse como una empresa que tambin entregara jeans que fueran acorde
con a las tendencias sin descuidar la particularidad de Levis Strauss.

1.5 CONCLUSIONES
El marketing en estos tiempos se convirti en una herramienta muy til e importante para
generar el posicionamiento de las empresas, de sus productos y servicios, de sus marcas en
general. Con el marketing los profesionales podemos desarrollar planes que nos permitan
abrir nuevos y mantener mercados de consumidores, los planes de desarrollo pueden ser de
- 22 -

corto, mediano y largo plazo. El curso de marketing nos sirvi para entender la verdadera
razn de la aplicacin y desarrolla de un verdadero plan de marketing para el logro de los
objetivos de cada una de las empresas. Entender que uno de los factores ms importantes y
la razn de ser de las empresas eran, son y sern los clientes o consumidores. Al terminar
nuestra investigacin podemos determinar, que el marketing ha entrado al mundo de la
globalizacin internacional, lo que ha provocado que las innovaciones tecnolgicas, hayan
tenido una aplicacin y desarrollo para hacer negocios y la publicidad de los productos.
Vista la importancia que tiene el marketing hoy en da, tal y como detallamos en el
contenido de este trabajo, el uso de la publicidad por la va telefnica e Internet est
calando en un segmento de la poblacin ya que la misma hace uso de esos recursos y los
utiliza como un mecanismo de compra; pero entendemos que debe existir un ente
moderador de esa publicidad, a fin de que los mensajes transmitidos por esa va tambin
sean de provecho para todo aquel que lo utilice, ya sea como comprador o para aquel que
simplemente est atento a lo que ocurre en el mercado diariamente.

CAPITULO II CANALES Y LOGISTICA DE DISTRIBUCION

2.1 INTRODUCCION

Las empresas estn implementando la planificacin estratgica como una herramienta de

gestin para hacer frente a la competencia a travs de la generacin de ventajas
competitivas. En este escenario es donde la distribucin cambia del concepto original de
ser la forma en que la empresa lleva sus productos de la fbrica al consumidor, a la
administracin estrategia de mltiples canales de distribucin, basado en relaciones de
largo plazo para construir una ventaja competitiva que coadyuve al xito de la empresa.

Cabe recalcar que se debe comprender los conceptos de los sistemas de distribucin de
productos y del marketing relacional. Analizando desde u punto de vista de la estrategia la
definicin de los canales de comercializacin para las empresas, utilizando el sistema de
distribucin como una herramientas para el logro de ventajas competitivas.

- 23 -

Los Canales de Distribucin son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la

propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que ste se
desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.
Las decisiones sobre el Canal de distribucin o Comercializacin se encuentran entre las
ms importantes que debe tomar la administracin, pues afectan de manera directa todas
las dems decisiones de Mercadotecnia.
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al
mercado y tratar de organizar un canal de distribucin.
La razn del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor
eficiencia para poner los bienes a disposicin de los mercados meta. Por medio de sus
contactos, su experiencia, especializacin y escala de operaciones, por lo general ofrece a
la empresa ms de lo que sta puede lograr por s misma.
Desde el punto de vista del sistema econmico, el papel de los Intermediarios es
transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que desean los
clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en grandes cantidades,
pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en pequeas cantidades.
En los Canales de Distribucin, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los
fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeas y los surtidos ms amplios que
desean los consumidores. Con ello, desempean un papel importante, pues hacen que
correspondan oferta y demanda.
2.2 CONCEPTOS DE LOGISTICA Y CANALES DE DISTRIBUCION
Los canales de distribucin ayudan a la compaa a promover, vender y distribuir sus
bienes a los consumidores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribucin fsica,
agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son
empresas del canal de distribucin que ayudan a la compaa a localizar a los clientes o a
venderles; incluyen a mayoristas y a detallistas, quienes compran y distribuyen mercancas
(Kotler 2007).

- 24 -

Cada uno de los caminos que llevan del agricultor al consumidor es un canal de
distribucin. Los canales adoptan un diseo similar a una red de organizaciones que
trabajan de forma coordinada para conseguir unos objetivos comunes; sus componentes
son interdependientes, como consecuencia de la especializacin y la diferenciacin
funcional. (Castro, 2005)
Cuando hablamos de distribucin comercial, nos referimos a la gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto hasta el consumidor, sin embargo, adems
nos referimos a una herramienta estratgica para entregar valor al consumidor.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s que
hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios
finales.
2.2.1 CLASIFICACION DE CANALES DE DISTRIBUCION
Cuando hablamos de distribucin comercial, nos referimos a la gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto hasta el consumidor, sin embargo, adems
nos referimos a una herramienta estratgica para entregar valor al consumidor.

El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s que

hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios
finales. Algo que vale la pena recalcar es que existen varios canales de distribucin que
pueden ser aplicados de acuerdo a las necesidades de las empresas y de acuerdo al
producto que comercializan o quieren distribuir
Canal de distribucin de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por
diversos canales de distribucin hacia las manos de los consumidores de manera fcil y
rpida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una
central de abastos o por medio de agentes de ventas.
Canal de distribucin de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales
para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura
u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboracin de un auto,
las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su produccin.

- 25 -

Canal de distribucin de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades

especiales en su distribucin. Y se pueden dar de dos formas:
Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo:
Una persona que demanda servicio de masaje; ste se aplica al mismo tiempo en que se
produce.
Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo.
Ejemplo: Cuando una persona hace una reservacin de hotel, podra decirse que el servicio
ya est comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo
decida.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s.
Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribucin que facilite la llegada de los
productos con mayor rapidez y lo ms cerca posible de las manos de los demandantes.

Por esta razn debemos clasificar a los canales de distribucin en dos categoras.

Canales de distribucin para productos industriales

Canales de distribucin para productos de consumo masivo (Moscoso, 2006)

1.2.3 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION

La clasificacin de los diferentes canales de distribucin que se emplean usualmente, parte
de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores finales
compran para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran
para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de
distribucin muy diferentes; por tanto, stos se dividen en primera instancia, en dos tipos
de canales de distribucin: 1) Canales para productos de consumo y 2) Canales para
productos industriales o de negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de
canales que se diferencian segn el nmero de niveles de canal que intervienen en l.
1.- Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores):

- 26 -

Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por tanto, el productor o
fabricante desempea la mayora de las funciones de mercadotecnia tales como
comercializacin, transporte, almacenaje y aceptacin de riesgos sin la ayuda de
ningn intermediario
Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por telfono, compras por
correo y de catlogo, al igual que las formas de ventas electrnicas al detalle, como
las compras en lnea y las redes de televisin para la compra desde el hogar) son un
buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.

Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de

stos a los Consumidores):
Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas
(tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de
conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros).
En stos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de
ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden
los productos al pblico y hacen los pedidos.

Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de

stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores):
Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de intermediarios: 1) los
mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por
mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los
adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (intermediarios cuya actividad
consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final).
Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretera y
alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer
llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas.

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Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los

Agentes Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y
de stos a los Consumidores):
Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que
por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o
les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricacin ni
tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los
detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeos fabricantes y muchos
comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros [2].
Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de
comestibles. El intermediario acta a nombre de muchos productores y negocia la
venta que stos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos
alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas donde
se venden alimentos.
En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los
intermediarios, reducindose as a un mnimo los requerimientos de capital del
fabricante para propsitos de marketing.

2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:

Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribucin:

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial):

Este tipo de canal es el ms usual para los productos de uso industrial, ya que es el
ms corto y el ms directo [3]. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes
cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo
hacen directamente

otros

fabricantes

[3],

especialmente

cuando

sus

requerimientos tienen detalladas especificaciones tcnicas.

En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de ventas para
ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales.
- 28 -

Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores

Industriales y de ste al Usuario Industrial):
Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es
utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que venden artculos
estandarizados o de poco o mediano valor. Tambin, es empleado por pequeos
fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas.
Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas.
Compran y obtienen el derecho a los productos y en algunas ocasiones realizan las
funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.

Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los

Agentes Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales):
En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios
facilitan las ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales
y ayudando a establecer tratos comerciales.

Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrcolas.

Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor

o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores
Industriales y de stos a los Usuarios Industriales):

En este canal de tres niveles de intermediarios la funcin del agente es facilitar la venta
de los productos, y la funcin del distribuidor industrial es almacenar los productos
hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta:
Al momento de elegir o disear los tipos de canales de distribucin que la empresa
utilizar para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario
industrial, el mercadlogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las
siguientes:

- 29 -

Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son los ms comunes,
no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas combinaciones
que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el producto y/o servicio y de
la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta
al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello.

Sin embargo, el mercadlogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy

importantes: 1) Que un nmero mayor de niveles implica menos control y mayor
complejidad del canal [4] y 2) que cuanto ms corto sea el canal y menores los
pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga econmica sobre
el fabricante.

Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho
ms en el futuro), el uso del Internet, especialmente en los canales de negocios a
negocios, va en aumento [2], debido a que es un medio ms directo y eficiente para
comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no significa que
el Internet no sea un medio muy til para vender productos (libros, cosmticos,
regalos, flores, software, juegos, ropa, etc.) directamente al consumidor final, por el
contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el
productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto
localmente, como a nivel nacional o internacion

- 30 -

Ciclo de distribucin comercial

Dentro del ciclo de distribucin comercial, la operacin de se enmarca en la operacin de

recibir de unos mayoristas y fabricantes los productos terminados y enviar estos a
organizaciones o individuos que en muchos casos son consumidores finales y en otros
intermediarios.

El ciclo de distribucin comercial, tal como se ve en la Figura 1.2, nos muestra el entorno
en el cual se mueven los negocios y todos los actores que entran a ser organizados por la
disciplina logstica. Es un intermediario que amplifica el dinamismo del mercado,
recibiendo los productos y llevndolos en el tiempo adecuado a los consumidores
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente
a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a travs de uno, o
ms, Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de Mercadotecnia;
recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

- 31 -

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales
de Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los consumidores o usuarios
finales de tales productos; aadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar
y propiedad.
Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la
cadena que representa todo canal de Distribucin.
El nmero y clase de Intermediarios depender de la clase y tipo de producto, as como de
la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o
para el cual ha sido concebido tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los
consumidores y facilitarles su adquisicin, en alguna forma.
Los Intermediarios se clasifican as:
Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en
un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. Tambin se les llama Intermediarios Comerciales ya
que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los productos que venden; porque
actan en representacin de los productores o de los Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisicin de
los productos para quienes, en ltima instancia, habrn de consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de
los productos, en pago de sus servicios.

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Funciones que desempean los Intermediarios como integrantes de los Canales de

Distribucin.
1- Bsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados
productos.
2- Bsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales
de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado
que los demandarn, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado, como
para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde sern requeridos por los demandantes; o
sea, agregndoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservacin de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor,
con lo cual le aade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente
altos, como para estimular la produccin, y lo suficientemente bajos, como para motivar a
los compradores.
8- Dar a conocer los productos, sus caractersticas y bondades; mediante la publicidad y
promocin de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesin de crditos

2.3 CASO COCA COLA

La rentabilidad es variable. Muchos negocios vienen en componentes y puede ser que no
todos los componentes, tengan la misma rentabilidad. De hecho, en la mayora de los

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casos, la rentabilidad es bastante variable -a veces alta, a veces baja, e incluso algunas
veces nula.
Piense en Coca Cola: un slo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente
de almacn, un componente de restaurante y un componente de mquina expendedora. La
mayora de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y mquinas expendedoras;
el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoci,
y PepsiCo no. Pero hay mucho ms para emprender acerca de la historia de la bebida que
se vendi originalmente como medicina para calmar los nervios.
Cunto paga usted por una Coca en lata en una mquina expendedora?; $ 1,50. Y cunto
pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. Cul sera el precio de una Coca en
un almacn? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increble, no?; el
mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la
mquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en
cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, segn el
lugar en que nos encontremos.
El negocio de Coke es similar al de un hotel, que tambin tiene varios componentes. Uno
es una habitacin "single" por una noche, otro es una fiesta de un da para veinte personas:
y tambin otro sera una convencin de tres das para tres mil personas. Mucho para el
modelo de ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacutico de Atlanta, Georgia, descubri en 1886
la frmula mgica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinacin de lima,
canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileo; y se usaba originalmente como
un tnico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir mdico.
El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestin. El dise el famoso
logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a
pensar. Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y
luego de su muerte Candler adquiri toda la compaa por no ms de U$S 2300.
Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su
invento.

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Con Asa Candler -que era otro farmacutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company
increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un
factor importante para el xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se venda
por todo Estados Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa empez a vender el
jarabe a compaas embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de Candler fue el
embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Adems, Candler hizo una
dinmica campaa de "marketing" de Coca Cola en peridicos y en carteles publicitarios.
Y en los diarios, l daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca
Cola Company se vendi otra vez, despus de la Era de la Prohibicin (de bebidas
alcohlicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dlares. El traspas Coca Cola a su
hijo Robert, quien sera presidente por las prximas seis dcadas.
Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. Tambin hizo que Coca
Cola se pudiera vender, por medio de mquinas expendedoras, ese mismo ao. Comenz a
hacer publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin en 1950. Woodruff mejor
la eficiencia en cada paso del proceso de fabricacin e hizo que Coca se pudiese adquirir
en todos los cafs y en los bares de los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas embotelladoras en
todo el pas. Cada una firm un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que
Coca impondra por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y
ese modelo de concesin temprano fue un xito impresionante, porque a los consumidores
les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company increment su
valor y se convirti en lder de participacin en el mercado. En 1920, Coca haba
establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesin.
Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin en el mercado,
especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacn. Grandes cadenas de
supermercados surgieron en todo el pas y las embotelladoras de Coca no pudieron
satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no
aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron
mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.
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Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi

obtuvo ventaja con esto bajando an mas los precios. Adems, Coca Cola tuvo que librar
una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje
en la participacin en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la
necrolgica de Coca Cola.
Durante la brillante campaa de "marketing", "el desafo Pepsi" se comprob que los
bebedores de Coca preferan el sabor de Pepsi. Esta triunf al establecer la diferenciacin
de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez ms Pepsi, por
su precio.
En 1977, Pepsi haba adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La
compaa pareca satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las
colas se haba terminado. Pero PepsiCo no entendi enteramente de donde vena realmente
la ganancia y el retorno a la inversin. La compaa adquiri varias cadenas de
restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No
obstante, Pepsi tena muchas posesiones y perda valor de mercado; y lo que es peor,
restaurantes tales como Burger King y Wendys , vendedores de los productos Pepsi, se
convirtieron en competidores directos y vendan Coca Cola exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qu mal se vea Coca Cola cuando asumi Roberto Goizueta.
Despus de haber crecido en una familia adinerada, emigr de la Cuba de Castro sin nada.
Ingres en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola
dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participacin,
y todos parecan saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera
diferente.
Tena una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son
muy diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad donde debemos
encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido comn, sin
embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las
preguntas correctas sobre el diseo de negocios de Coca Cola. Una pregunta
increblemente interesante, que puede ser muy til para su negocio tambin, si se la adapta
apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definicin su negocio.
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El se pregunt: cul es el promedio "per capita" de consumo diario de lquido de los 4400
millones de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca
Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La
poblacin del mundo consuma 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola
era de slo 0,06 litros.
Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado del estmago del
cliente? No la participacin de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el
estmago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas
PepsiCo, sino lo fueron el caf, la leche, el vino, el t y hasta el agua. Roberto Goizueta
redefini el mercado de Coca Cola como el ms grande que jams nadie pudo haber
imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca Cola Company cambi su
percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeo, sino como un
pez pequeo en el ocano.
Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue
obvio hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la transformacin de Coca Cola
de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E
hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversin en Coca Cola lleg a ser de ms de
mil millones de dlares.
No piensa usted que muchas otras compaas podran identificar nuevas fuentes para la
innovacin si slo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez
pequeo en el ocano? Siguiendo esta lnea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros
tambin podra cambiar el enfoque de slo reducir costos y comenzar a hablar sobre
crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los lderes de la
compaa van ms all de las definiciones tradicionales de industria y mercados.
Todo comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o
un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo
crecer.
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se
sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los
clientes haban identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida ;
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el cambio es lo nico constante, todo lo dems cambia. No busque en ningn otro lado
nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company
demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepcin o la definicin del negocio, o
bien, de la definicin de la participacin del mercado hacia la participacin potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro",
totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales.
Redefinir el mercado es la anttesis de pelear por la participacin en el mercado. El
objetivo es poner la participacin en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es
una participacin del mercado potencial.
Y eso es tambin lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los lderes de sus
unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la
participacin actual no fuese de ms del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio
continuamente. Del patrn de ganancia que era diversificacin hacia liderazgo de la cuota
del mercado -cuando Welch dijo: sea el nmero uno o el nmero dos, o vyase- hacia
redefinir el mercado, y an ms all a Six Sigma y diseo de negocio digital. Esto libera
energa y creatividad, y lo que es ms importante, elimina los cuellos de botella de los
negocios que podran haber venido con xito.
Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quines son mis clientes, cmo estn
cambiando, qu quieren exactamente y cmo puedo drselo. Son la clase de preguntas de
las que surgi la idea de una minicamioneta. El calzado atltico de Nike, entrega al da
siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la
cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo
costo de Michael Dell, el caf de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de
Microsoft.
Adems, Goizueta identific otra fuente de innovaciones en diseo de negocios dentro de
la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en
actividades tales como fabricacin de jarabe, embotellamiento, logstica, distribucin,
"marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza
poderosa e impedan que la compaa hiciera crecer su negocio. El redefini el diseo de

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negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseador de marca

eficaz, para incluir control estratgico en los canales de distribucin, las embotelladoras.
Volviendo al prrafo de introduccin del artculo, fue Goizueta quien reconoci que la
ganancia real se obtena en restaurantes y mquinas expendedoras. Las ventas en
almacenes eran necesarias para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran
rentables. El reconoci que la ganancia de los productos Coca Cola dependa de diferentes
lugares de compra y que los supermercados representaban una competencia en precio
intensa, pero slo unos pocos restaurantes venderan ambos productos, Coca y Pepsi, y una
vez que una mquina expendedora se instalaba en una oficina, no haba otro competidor.
Saba que tena que ganarle control estratgico a las embotelladoras era fundamental para
reinventar el diseo de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer
en valor de mercado. La Coca Cola Company comenz a adquirir embotelladoras, y para
ellas era una situacin de ganar-y-ganar; Coca Cola Company moderniz sus operaciones y
su "marketing" fue mucho ms efectivo.
Todava es la marca ms famosa del mundo; de hecho, es la ms valiosa, de acuerdo con
una investigacin reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en
1997 del legendario director general Roberto Goizueta y la gestin menos exitosa de su
sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa accin ahora se cotiza a US$ 47, como hace
cinco aos. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminuido
dramticamente. Tres aos enteros de cada en las ganancias han debilitado la fortaleza de
la compaa.
Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumi hace dos aos,
Coke ha comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue
heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se obsesion con tratos e ingeniera financiera a
costa de "marketing" e innovacin en el diseo de negocios.
El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compaa obtiene el 75%
de sus ganancias, ha disminuido tambin. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998
y desde entonces han estado igual. Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde
"Coca Cola es as", usted est dos dcadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo.

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2.4 CONCLUSIONES

La logstica y los canales de distribucin eficientes hacen que las empresas lleguen a una
buena funcionalidad de sus operaciones, de las empresas
La materia nos ayudo a reconocer mejor los canales de distribucin actuales y de
desarrollar los nuevos canales de distribucin, que en estos tiempos modernos Los
canales de distribucin no necesariamente son fsicos, ms al contrario con la tecnologa ej.
El Internet, hace que la distribucin ya sea online,
Para concluir podemos decir que el Canal de Distribucin lo constituye un grupo de
intermediarios relacionados entre s, que hacen llegar los productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del
lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para
que ste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as una
necesidad.
El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los
productos cuya compra se favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no est
dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos.
El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse
solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el
consumidor esta dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo
segn el producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de
lugar, tampoco ste puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el
momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un
momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo
para que procuren una mayor satisfaccin al consumidor.

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CAPITULO III TRADE MARKETING Y MERCHANDISING

3.1 INTRODUCCION
La creciente concentracin de los canales de distribucin hace que su poder de negociacin
haya aumentado dramticamente, con una proyeccin que ir en aumento. Esto es vlido
para cualquier sistema indirecto de distribucin, aunque es en los mercados de consumo
masivo en donde se ha manifestado con mayor definicin. En este ltimo sector, se estima
que alrededor del 40% de los gastos en comunicacin son absorbidos por el canal. Adems
de las concesiones que encuadran la relacin proveedor-canal (volumen, espacios, etc.),
debemos considerar el flujo creciente de ofertas, promociones temticas, eventos, etc. que
inundan los salones de venta.
Este crecimiento del poder de los canales est haciendo que los productores busquen
equilibrar las concesiones directas de margen con acciones que agreguen valor sobre la
marca o mejoren el vnculo con el cliente.
Ante esta situacin, la funcin bsica de quien asume la posicin de trade marketing es la
de contribuir al mejoramiento de la performance comercial de la organizacin,
desarrollando e implementando planes para los diferentes canales de distribucin, que
permitan alcanzar los objetivos de mercado, marca y volumen fijados para cada uno.
Esta especie de definicin elemental nos describe la funcin desde adentro de la empresa,
pero cmo se la percibe en el otro extremo del sistema: el punto de venta. Si aceptamos
que un negocio es hoy un lugar no slo de abastecimiento sino tambin de recreacin,
satisfaccin y placer, la funcin del trade marketing debe incluir todo aquello que le
permita hacer en el espacio disponible una atractiva fiesta para los sentidos. Por eso es tan
importante integrar la promocin, el merchandising, la reposicin y dems actividades
competitivas al trabajo del trade marketing en el punto de venta.
3.2 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING Y MERCHANDISING

3.2.1 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING

"El trade marketing determina una estrategia y un plan promocional por canal de
distribucin. Esto nos presenta al consumidor como nuestro comprador, quien es distinto
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segn el punto de venta (quiosco, SPM, estacin de servicio), y donde el comportamiento

del mismo cambia segn el canal". Lic. Gustavo Cepeda, Gte. De Marketing de IDEA,
Bs.As.
"Trade Marketing es una forma de llegar al consumidor una vez que ste se encuentra
fsicamente en el lugar de compra, a travs de merchandising, uso de material POP,
actividades de POS, comunicacin y cualquier otro medio lcito que nos permita generar el
diferencial que influir en la decisin final de compra de nuestro prospecto. La importancia
del trade marketing radica en el hecho de no actuar sobre un potencial consumidor, sino
sobre el cliente prospecto: ese sujeto que, en el 90 % de los casos, entra a un negocio
porque ha decidido comprar. Por ello, cualquier esfuerzo de tarde marketing promete un
atractivo retorno de la inversin. El consumidor del siglo XXI demanda cada vez ms
productos hechos a medida, con entregas ms rpidas y mayor valor percibido (no
necesariamente agregado)". Pablo Turletti, Gte. Comercial de Krypto International Export
Inc. , Miami, USA.
En trade marketing el propsito o esencia consiste en compatibilizar, sinergizar, la
estrategia de marca del proveedor con la estrategia del negocio de su distribuidor, para
brindar el mejor nivel de respuesta posible a los consumidores o clientes. Entendiendo que
un consumidor cliente satisfecho tanto por el producto adquirido, como con el punto de
venta o centro de abastecimiento donde ha realizado su acto de compra es la condicin
bsica y necesaria para que el logro de los objetivos de negocio de ambas partes.
Hablbamos de sinergizar la estrategia de marca del proveedor con la estrategia de negocio
del distribuidor y eso s que me parece que es moderno, bien de los `90, bien actual y tiene
que ver con este equilibrio de poder que se est dando entre los canales de distribucin y
los proveedores.
Los fabricantes no pueden ignorar todas estas tcnicas. La implantacin y la situacin de
sus productos en el punto de venta determinan en gran medida el xito o fracaso de los
mismos. Tambin hay que tener muy en cuenta que la distribucin de un porcentaje cada
da ms elevado de productos de gran consumo, pasa hoy por establecimientos en rgimen
de libre servicio. Como ha dicho Robert F. Werner (Membre de L'Academie des Sciences
Comerciales et President du Groupe des Experts de L'Association lnternationale de la
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Distribution Alimentaire et de Produits de rande Consomation. Administrador de L'Institut

Frangaise du Libre-Service).

"Las tcnicas de Merchandising permiten al comerciante seguir siendo el patrn de su

negocio, guandole en la bsqueda de mejorar los resultados. Ello le permite salir de una
funcin pasiva en donde se contentaba con seguir las indicaciones de sus clientes"

"En un perodo de coyuntura econmica difcil, el Merchandising puede ser una de las vas
que permita pasar de un desarrollo de tipo extensivo a un crecimiento de tipo intensivo,
que puede llegar a ser la va real para mejorar la productividad y el trabajo de los hombres"

3.2.2 CLASIFICACION DE MERCHANDISONG

a) CAMBIO REVOLUCIONARIO EN LOS CANALES
Al principio de los `90, se comienza a trabajar fuertemente en todo lo que tiene que ver con
la presencia de marca en el punto de venta, con la exhibicin y, principalmente, en lo que
es distribucin como condicin bsica.
Esto es lo que ha cambiado en estos aos. Los principales canales de distribucin han
incorporado variables clave, incorporaron pensamiento estratgico, planeamiento a largo
plazo, conceptos y Divisin de marketing. Decidieron construir, a travs de su nombre y de
su emblema, una marca. Trabajar y posicionar esa marca, destacar y posicionarse de
acuerdo a sus atributos o beneficios diferenciales y, por ende, generar un trfico de
consumidores con un perfil determinado.
Hoy empieza a tener sentido que el fabricante decida buscar los puntos de contacto de su
estrategia con su canal de distribucin.
El proveedor trabaja activamente y define estrategias de posicionamiento de marcas
cuando el distribuidor define y est trabajando desde hace un tiempo en el posicionamiento
de su emblema. Hoy nos encontramos con hipermercados que compiten en el segmento de
bajo precio y tenemos otro segmento de variedad y calidad. Cadenas que se definen como
algo ms que buenos precios, tiendas de proximidad que cimientan su estrategia en la

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cercana de sus locales, sobre su nivel de servicio y otros valores agregados que no tienen
que ver directamente con el precio.
Este es el revolucionario cambio de los canales, que decidieron la reaccin de la industria a
dar una respuesta concreta ante el nuevo escenario que planteaba la distribucin.
b) EL DISTRIBUIDOR QUIERE OCUPAR EL LUGAR DEL FABRICANTE
El cambio de estrategias entre el distribuidor y el fabricante ha ido fortaleciendo el margen
que tena el distribuidor y erosionando la posicin del fabricante de productos. Ambos
quieren llegar al consumidor sin debilitar su posicin y tratando de cuidar su rentabilidad.
El fabricante distribua todos sus productos a travs de distintos clientes, por su parte el rol
del distribuidor era el de acercar esos productos al consumidor.
Era el fabricante quien impona sus condiciones: precio, entrega, plazos de pago, etc. Pero
eso se ha ido modificando.
Hoy el distribuidor quiere ocupar el lugar del fabricante ya que considera que se encuentra
mucho ms cerca del consumidor, conoce mejor sus gustos, sus hbitos.
El fabricante acepta esta nueva relacin y empieza a interactuar, muchas veces, con cierta
dosis de conflictividad. Se ve presionado por la fuerza que tienen los canales de
distribucin - cierto es que hay excepciones de acuerdo al lugar que tiene cada empresa en
el mercado - pero en la Argentina este fenmeno se ha ido acentuando da a da. En el
fondo esta relacin se rige por la diferencia de tamao. La venta concentrndose cada vez
en menos clientes y los fabricantes cada vez con menos capacidad de negociacin frente a
esos clientes.
c) LA FUERZA DEL MERCHANDISING
El orador record todo lo que significa la fuerza del merchandising para una empresa de
consumo masivo. Son probablemente los encargados de montar la escenografa del teatro,
los encargados de que el producto est en el tiempo, en el momento y de la forma adecuada
para seducir a cada consumidor en la forma que l se sienta atrado por el producto.

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Si analizamos los presupuestos de merchandising, no van a ser ms que revelarnos esa

tendencia, hoy no vamos a encontrar empresas que dejen solos a sus productos en el punto
de venta, ni librados al azar, ni a las decisiones del encargado del local. Muy por el
contrario tenemos toda una estructura preocupada porque el producto se encuentre
correctamente exhibido en el punto de venta, es ms, sabemos de la guerra que se presenta
en cada uno de estos locales para ganar uno, dos o medio frente para un producto que
queremos que est bien exhibido.
d) PROMOCIONAR EL VALOR DE LAS MARCAS
Esto se complementa con las promociones, pero no ya vistas desde el hombre de marketing
que busca en ltima instancia llegar a la mente del consumidor, sino que estamos hablando
de que nuestros productos lleguen al consumidor a travs de la promocin que logre
maximizar el valor de nuestras marcas, dndole el lugar que ya han tomado por s solas,
que no es ni ms ni menos que el trade que hoy permite que estas promociones se
desarrollen en sus espacios.
Sabemos de la concentracin de demanda que pasa por esos locales. Todos sabemos bien
que esto no es gratis, ellos lo saben y lo explotan muy bien. Es algo que analizamos al
armar una promocin y sabemos que nuestra actividad promocional no slo debe
contemplar el retorno final o la venta incremental que pueda surgir, sino que tiene que
dejar de alguna manera un rdito en este agente intermediario que nos permite desarrollar
en el mbito comercial lo que desarrollamos en nuestros escritorios.

Que significa el termino merchandising?

El trmino "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que
significa "mercanca" y el radical "ing.", que expresa la accin, es decir, la accin mediante
la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir
El merchandising diciendo que:

Es el conjunto de tcnicas encaminadas a poner los productos a disposicin del

consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversin hecha en el establecimiento".

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Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos
beneficios, existe "merchandising

Para qu sirve el 'merchandising'?

Para poder seguir argumentando e influir sobre el pblico de forma constante aunque no se
encuentre el vendedor presente o este no exista. Los crculos sociales actuales de nivel
medio y medio alto, cada vez gustan ms de independencia y libertad a la hora de la
compra y sobre todo en el momento de la decisin de la compra.

Los comercios de maana tendern a sustituir en las ventas la argumentacin verbal por la
visual. Un buen Plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y
ofrezca mejor al cliente, en conclusin, el "merchandising" sirve para vender ms y mejor
de forma directa

Dnde se aplica el 'merchandising'?

Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en

relacin al lineal. Tambin se suele aplicar a la zona de venta (P.L.V). Son pocos los
tcnicos, sobre todo los tericos, que conocen las autnticas necesidades del comercio,
pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genrica
dir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincn interior y exterior del
establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente.

En el grafismo, en el color, valor de la superficie, situacin de puertas y pasillos, situacin

de los departamentos o grupo de productos, exposicin del producto, exposiciones y
elementos decorativos, presentacin del producto, trato al pblico, zonas de descanso,
niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de
productos, etc... Hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar.

Se aplica siempre el 'merchandising'?

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Lamentablemente no, sobre todo en los comercios de cierta antigedad, pero es ms

lamentable que sus propietarios, cuando le informas sobre el tema, suelen carecer de
inters y casi nunca lo aplican

Como afirmo en la pregunta anterior, se tiene que aplicar en todos los elementos del
establecimiento, no slo en los tericos. Lamentablemente elementos muy importantes del
comercio se quedan sin explotar y ello repercute muy directamente en la venta.

El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, depender en gran parte de que se le

aplique o no un adecuado Plan de Marketing. Vocabulario, presencia del vendedor, luz
ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafona, elementos decorativos, son
algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising".
Cmo influye el 'merchandising' en la venta? En vender ms, con menos gastos. Toda la
tcnica del "merchandising", est basada en la Psicologa y logra que el visitante se
convierta en cliente.

Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo:
Rojo , Fuerza, Pasin, Calor, etc.; Lneas Horizontales, Paz, Relajamiento, Suavidad, etc.;
Mrmoles, Dureza, Frialdad, etc.; Madera, Hogar, Calor, etc.; Intensidad de Luz ,
Confianza, Libertad, etc.; Vocabulario Correcto , Atencin, Educacin, Halago, Cortesa,
etc.

Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje ser limpio y perceptible, si

por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje ser
incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada da ms de cuidar su imagen y de
sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles econmicos. Si somos capaces de
mostrar una atmsfera correcta, que halague el ego del cliente, habremos logrado la
fidelidad a nuestro establecimiento, fenmeno que, como casi todos saben, no tiene coste

* Es una nueva frmula de tcnicas de ventas, cuyos ejes principales son la presentacin, la
rotacin y el beneficio

- 47 -

* Es el conjunto de acciones que tienden a la mejor valoracin posible del producto ante el
distribuidor y el consumidor.

* Es la ayuda presentada a un producto que se vende en autoservicio y que debe defenderse

completamente solo.

* Es una palabra, una evolucin de los mtodos comerciales. Paralelamente y frente a la

revolucin rpida de las tcnicas de la moderna distribucin, bien dispuesta para aceptar un
apoyo real.

Citando a la misma publicacin, la Academia Francesa de Ciencias Comerciales da la

definicin siguiente: "El Merchandising es una parte del Marketing que engloba las
tcnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador el producto o servicio en
las mejores condiciones materiales y psicolgicas. El Merchandising tiende a sustituir la
presentacin pasiva del producto o del servicio por una presentacin activa, apelando a
todo lo que puede hacerlo ms atractivo: colocacin, funcionamiento, envase y
presentacin, exhibicin, instalacin, etc.

El Instituto Francs del Merchandising aade: "Conjunto de estudios y tcnicas de puestas

en prctica de forma si conjunta, por distribuidores y fabricantes con miras a acrecentar la
rentabilidad el punto de venta y la introduccin de los productos, mediante una adaptacin
permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la presentacin apropiada
de las mercancas."

Resumiendo y con las mnimas palabras, se puede decir que el Merchandising es el

Marketing del punto de venta.

En el terreno del comercio al por mayor, el crecimiento econmico se manifiesta en

Europa al finalizar la segunda guerra mundial. Es, entonces, cuando se empiezan a
desarrollar los establecimientos en libre-servicio.

Este tipo de ventas se caracteriza por:

- 48 -

-Presentacin a la vista y acceso por parte del cliente.

- Acceso libre del cliente al producto.
- Libre eleccin de los productos por el comprador, sin que tenga que intervenir la figura
del vendedor.
- Centralizacin del pago de los productos en unos lugares especficos: las cajas.
- Puesta a disposicin de la clientela del material necesario (cesta o carrito) para
posibilitarle reunir y transportar las mercancas del interior del establecimiento a las cajas.

La utilidad de esta tcnica de venta se manifiesta por la creacin de nuevos

establecimientos de todo tipo: comercios especializados, cadenas franquiciadas, suprettes,
supermercados y los hipermercados, entre otros. El objetivo de todos ellos es disminuir los
costos de distribucin de los productos, con el fin de aumentar la rentabilidad del capital
invertido en esta rama de la actividad econmica. Los artculos que se venden en los
comercios en libre servicio no cuentan con la presencia de vendedores para su promocin.
Todos ellos se encuentran en competencia delante del consumidor y deben auto venderse.

La notoriedad del fabricante, su actividad publicitaria y promocional y una buena

exposicin en el punto de venta van a ayudar a esta auto argumentacin.

Desde el punto de vista del fabricante, el Merchandising es considerado como todas las
operaciones que tienen por objeto promocionar un producto. Este de concepcin se ha
desarrollado mucho en los Estados Unidos. En un sentido amplio, el Merchandising
comienza con el diseo del producto y termina con todas las acciones encaminadas a la
presentacin del producto en el lugar de venta.

El concepto toma un sentido mucho ms importante para el distribuidor. Para ste

comprende todas las tcnicas cuyo objetivo es rentabilizar lo mximo posible cada metro
cuadrado de la superficie de venta (implantacin en el establecimiento, la disposicin de
los productos, su lugar en la seccin).

Llamamos lineal a la superficie de stocks y de exposicin de los productos en el lugar de

venta. Las gndolas sobre las que se presentan los productos suelen tener una altura
- 49 -

aproximada de 1,80 metros con cinco estanteras y un valor comercial muy desigual; las
estanteras ms altas y ms bajas son las que tienen menor valor (las que menos ventas
realizan). Las del medio, siendo las que mejor se ven y, sobre todo, las ms accesibles a la
mano del ama de casa, son con diferencia la mejor situacin de casi la totalidad de los
productos. Una vez aclarado esto, se comprende fcilmente el inters de muchos
fabricantes por situar sus productos en las mejores estanteras, intentando evitar que sea el
distribuidor el que los site segn sus criterios de rentabilidad o, como hace algunas veces,
al azar.

La estantera ms baja sirve, sobre todo, para productos de consumo diario, fcilmente
identificables por el ama de casa (barriles de detergente, bolsas de patatas, vinos de mesa,
etc.). La disposicin de los productos en las gndolas debe cumplir el principio
fundamental del Merchandising, que dice lo siguiente:

"Todo lo que se ve se vende, todo lo que se coge se compra. "

Las cabeceras de gndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulacin
en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas con grandes resultados en artculos
que atraviesan una accin promocional particular.

El segundo principio del Merchandising revela, igualmente, la importancia del factor

visual en la venta: "Es la masa que hace vender." En efecto, la presentacin en masa llama
la atencin del comprador, suscitando un sentimiento de abundancia, de potencia y, en
alguna medida, de euforia de compra. Este tipo de presentacin puede hacerse fuera de las
gndolas. En las gndolas se puede hacer una presentacin de masa horizontal
manteniendo toda la longitud de una estantera para un mismo producto o para varios de
una misma familia. La presentacin puede ser vertical y, en este caso, los productos se
presentan en diferentes niveles.

El "facing" de los productos en su exposicin sobre las gndolas que resulta visible por el
consumidor. El distribuidor tiene tendencia a conceder ms "facing" a los productos que
ms se venden y que le resultan ms rentables. Estos intereses no siempre coinciden con
los del productor.
- 50 -

Otra regla del Merchandising consiste en observar cmo unos productos pueden ayudar a
la venta de otros y ayudarse mutuamente. Es necesario alternarlos de tal manera que los
productos de mayor venta apoyen a los de menor, y que la compra de uno suscite la
compra del otro. A partir de este planteamiento, se organiza la exposicin de tal manera
que los productos de alto margen y rotacin alternen con los que se venden con ms
dificultad.

Este tipo de presentacin es mucho ms rentable que la que intenta reagrupar todos los
productos muy vendibles, dejando a un lado a los que no lo son. En el mismo orden de
ideas encontramos frecuentemente reagrupados a productos cuya utilizacin es
complementaria. As, se pueden colocar los condimentos, salsas preparadas, etc., cerca de
la seccin de crnicos y no con el resto de productos de su especie
c) PUBLICIDAD INDUSTRIAL:
La publicidad industrial est dirigida a los usuarios industriales, se refiere a los anuncios de
materias primas, productos semimanufacturados, equipos, refacciones y servicios a las
industrias agrcolas y de extraccin, as como a las manufactureras.
Una de las funciones primordiales de la publicidad industrial es informar a los clientes
sobre los productos que el fabricante produce.
La publicidad cumple un papel sumamente importante en la mercadotecnia industrial, ya
que las compras se efectan basndose en normas y especificaciones de calidad. El
comprador recibe toda clase de publicaciones profesionales, tcnicas y especializadas
sobre cada uno de los diferentes productos industriales, ya que los anuncios son una de las
principales fuentes de informacin sobre la disponibilidad de productos, estos incluyen
datos precisos como:
Capacidad de produccin.
Cualidades del producto.
Diseo.
Versatilidad.
Beneficios adicionales.
Servicios.
- 51 -

Sin embargo, se puede inducir a los compradores a solicitar informacin adicional e

incluso requerir demostraciones o muestras del producto para efectuar pruebas. La
publicidad prepara a los clientes potenciales y as mismo facilita la labor de venta; esto se
logra si se cuenta con una publicidad constante en los medios especializados.
Los productores de estos artculos industriales que efectan sus ventas por medio de
distribuidores debern convencer a stos para que dediquen suficiente tiempo a la venta
adecuada de sus productos; se logra mediante estmulos publicitarios, tales como:
Ayuda econmica para estanteras.
Anuncios luminosos.
Publicidad en revistas, folletos, volantes, etc.
Regalos publicitarios.
Pintura del local y rotulacin.
Publicidad compartida.

Dentro de esta publicidad los sistemas comnmente utilizados son publicidad directa,
revistas especializadas y publicidad compartida.

3.3 PLAN DE TRADE MARKETING PARA LA CERVEZA DE BARRIL CHOP

DEFINICION DEL CLIENTE
Se identifico como clientes potenciales a todos los hombres y mujeres que puedan
consumir nuestro producto y que comprendan las edades de 18 a 60 aos. Nuestro
producto al ser un producto que no tiene pasterizacin, se vuelve mas natural y agradable
al paladar.
3.3.1 LOS AGENTES DE INFLUENCIA

Para que nuestro producto llegue al consumidor final influyen los siguientes agentes:
distribuidores autorizados, tcnicos calificados que dan las pautas para el consumo y
manipulacin de las maquinas, y los dueos de los PDVs, los cuales deben velar para que
llegue al consumidor final en las optimas condiciones.
3.3.2 NATURALEZA DE LA DEMANDA, DEL PRODUCTO Y DEL
COMPRADOR
- 52 -

a) Naturaleza de la demanda
El producto se comercializa por distribuidores autorizados, los cuales dependen de la
empresa, pero no son empleados directos de esta, ya que el servicio es tercearizado.
b) Naturaleza del producto
Nuestro producto se caracteriza por la novedosa presentacin que tiene, el sabor diferente
que se siente en el paladar,
c) Naturaleza del comprador
El cliente comprador de nuestro producto son todas las personas que busquen diferenciarse
al tomar una cerveza ms natural y diferente, que busque esparcimiento ya que como un
factor de xito esta
Analizar los componentes del comprador

3.3.3 COMPONENTES DEL PRODUCTO

Detallaremos los componentes de la cerveza de barril Chop:

Producto Esencial.- nuestro producto esencial para nuestro caso lo que busca
nuestro consumidor es el esparcimiento, confraternizacin, encontrar un producto diferente
a las dems cervezas.
Producto Real.

Nombre de la marca: CHOP XXX

Empaque.- la cerveza de barril (chop), viene en barriles de 50 litros, la

extraccin de la cerveza se hace mediante unas maquinas choperas que
tienen diferente presentaciones, desde equipos de mesa para eventos
pequeos hasta, ovnis que se pueden instalar en ambientes abiertos y
espaciosos.

Caractersticas fsicas.- el producto viene en barriles que metal tapadas y

selladas que solo se puede extraer el producto con los equipos adecuados,
dndole al cliente confianza del producto.

Nivel de calidad.- el producto de elabora con las mas estrictas normas de

calidad, lo que hace que la gente que prueba el producto, quede satisfecho y
lo vuelva a consumir.

- 53 -

Producto aumentado:

Entrega.- la entrega se lo realiza todas las semanas a los distintos puntos de

venta por el carro distribuidor, que llega los distintos puntos de venta, entre
los cuales tenemos (restaurantes, discotecas, pubs, licoreras), por otra parte
tambin se atienden eventos particulares y pblicos segn requerimiento de
los clientes.

Servicio.- el servicio es personaliza, ya que al ser un punto de venta fijo, se

debe crear una buena relacin de trabajo.

Crdito.-nuestro producto se vende al contado, que por poltica de empresa

y por ser los nicos que comercializan este tipo de producto se determino
esta opcin de venta.

Instalacin.- la empresa cuenta con todos equipos adecuados para cada tipo
de ambientes y eventos para el consumo de la misma.

Garantas.- el producto cumple con todas las garantas, ese es un factor

importante para tener xito en el mercado.

3.4 PLANTEAMIENTO DEL TIPO DE PRODUCTO PARA EL SEGMENTO

OBJETIVO QUE SERA TOMADO EN CUENTA

El tipo de producto que se ofrece es una cerveza de calidad que cumple con todas las
normas de calidad, ya que cuenta con todos los elementos necesarios para su consumo, la
empresa proporciona todas las herramientas bsicas y necesarias para su consumo.

3.4.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO

En la ficha tcnica elaborada para la cerveza de barril contemplan los siguientes puntos:

Nombre de la empresa.

Amplitud de la mezcla.

Lnea de productos

Longitud de la mezcla.

Profundidad de la mezcla de producto.

A continuacin se muestra el armado de una ficha tcnica para nuestro producto

- 54 -

3.4.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION QUE SE PLANTEA PARA ESTE

PRODUCTO

La distribucin que se har es de la empresa a los puntos de venta (locales, restaurantes,

Ficha Tcnica para el Producto Cerveza de Barril (Chop)
FICHA TECNICA
Mercado :
Industria:
Cochabamba
Bebidas Con grado alcohlico Bolivia
Mezcla de Productos N de lneas 1 Amplitud de la mezcla
1
lnea de productos
cerveza de barril Chop
Longitud de la mezcla (numero total de artculos de la mezcla)
cerveza de barril
Chop
Nombre de la empresa: CHOP XXX
srl.

Profundidad de la mezcla de productos

barril de 50 litros
barril de 20 litros
discotecas, licoreras, etc.) mediante carros distribuidores, los puntos de venta harn llegar
nuestro producto a los consumidores finales.

3.4.3 TIPOS DE INTERMEDIARIOS QUE SE PODRIAN TENER PARA ESTE

TIPO DE PRODUCTO
La distribucin es FABRICA PUNTO DE VENTA CONSUMIDOR FINAL, ya que el
producto solo tiene tres semanas de vida, eso hace que la empresa tenga un control
permanente de la venta del producto.

3.4.4 CINCO PUNTOS DE MERCHANDISING PARA EL PRODUCTO

Tener el producto adecuado

Nuestro producto al caracterizarse por su frescura debe de estar siempre resaltando la
existencia y disponibilidad, como dijimos anteriormente tiene poca duracin, es decir que
se vea mediante afiches letreros tanto externos como internos, que el mismo producto y
equipo este exhibido.

- 55 -

En la cantidad adecuada
Con las visitas semanales del carro distribuidor se asegura el stock ideal para el punto de
venta, ya que la lgica es dejar la venta que tiene en la semana mas un plus si sube la
demanda, con esto se asegura la disponibilidad del producto.

Al precio adecuado
La empresa sugiere un precio de venta al consumidor final, pero es el punto de venta quien
le asigna el precio de acuerdo a las caractersticas de cada negocio que por ser canal
refrigerado, manejan polticas de precio interno.

En el momento adecuado
Nuestro producto al ser una bebida con grado alcohlico, debe de estar disponible en todos
los puntos donde se comercialice, ya que no es un producto que pueda estar en todas
partes.

En el lugar adecuado
Con la adquisicin de nuevos equipos se buscara la masificacin del producto, ya que la
disponibilidad del producto, o que la gente no tenga que recorrer largas distancias para
adquirir nuestro producto hara que tengamos mayor demanda.

3.4.5 TIPO DE COMPRA

La compra de este producto es irracional impulsiva, ya que el cliente antes de adquirir
nuestro producto hace una planificacin, para luego comprarla.

3.5 OBJETIVOS DE COMUNICACIN DEL PLAN

Incrementar el grado de aceptabilidad de nuestro producto, ya que una porcentaje

de la gente no conoce la existencia del mismo.

Masificar la participacin de mercado con nuestro producto, e n comparacin con

las otras cervezas envasadas.

Penetracin del mercado, para poder incrementar las ventas

- 56 -

Lograr que el mercado tenga una idea clara de nuestro producto, con las
caractersticas correctas, diferencindolas de las dems cervezas.

3.5.1 ESTRATEGIAS DE PUSH Y PULL

Estrategia de empujar (Push)

Realizar estrategias de impulsacin y degustacin del producto para promocionarlo y
masificar para que el cliente conozca el producto. En el punto de venta resaltar lo que
imagen del producto, proporcionando al punto de venta letreros externos e internos con la
caracterstica del producto, material para su consumo: vasos choperas, jarras. Se pudo
constatar que el punto de venta carece de este material de apoyo.

Estrategias de jalar (pull)

Esta estrategia es de suma importancia, ya que el producto como dijimos anteriormente no
es conocido masivamente, una campaa publicitaria tanto en la TV y la radio, empujara
bastante la demanda.
Realizar un campeonato de cacho donde solo tengamos nuestro producto para el consumo.

3.5.2 ELEMENTOS ADECUADOS PARA IMPULSAR EL PRODUCTO:

Realizar una ficha tcnica del producto

Tipos de canales de distribucin que se plantea para este producto

Tipos de intermediarios que podran tener para este producto

Considerar como se podra cumplir los 5 puntos del merchandising

Qu tipo de compra seria la de este producto?

Qu objetivos de comunicacin tendr su plan? Por qu?

Estrategias de Push y Pull.

Elementos adecuados para impulsar los productos

PRIMERA PARTE
Descripcin del producto.El presente proyecto tiene como unidad de estudio a la cerveza de barril (Chop), la misma
que se comercializa actualmente en la ciudad de Cochabamba
- 57 -

teniendo como

representante a una sola empresa que por poltica de empresa no se mencionara el nombre
en esta investigacin, pero no obstante utilizaremos un nombre ficticio, el cual
denominaremos CHOP ( XXX).

La posicin de un producto depende de una compleja serie de percepciones, impresiones y

sentimientos que tienen los consumidores en cuanto al producto y en comparacin con los
productos de la competencia, que para nuestro caso somos la nica empresa en la regin
que comercializa este tipo de producto.
Al contar con un plan de de trade marketing y merchandising para este producto, tampoco
con la informacin a cerca de las caractersticas y preferencias del mercado, se noto la falta
de un plan de trade marketing para la cerveza en barril (Chop), como un problema que
afecta de manera directa al crecimiento e impidiendo el desarrollo adecuado en el mercado.
Como resultado de esta situacin la cerveza de barril (Chop) es casi desconocida por
algunos sectores de la sociedad. Esto constituye uno de nuestros principales problemas;
puesto que al ser un producto relativamente desconocido su crecimiento y desarrollo es
prcticamente mnimo en el mercado.
Para esto es necesario realizar una estrategia trade marketing y merchandising, para
determinar quien ser el consumidor real que es lo que quiere, como, donde y cuando lo
quiere.
El canal de distribucin elegido en este trabajo son todos los locales que puedan vender
nuestro producto.

3.5.3 MODELO PROPUESTO

Una vez realizada el anlisis del mercado donde actualmente se comercializa la cerveza de
barril Chop, se llega a determinar que la empresa CHOP (XXX), requiere la aplicacin de
un modelo adecuado a la realidad, lo cual permitir corregir y mejorar algunas falencias de
sus ventas y posicionamiento en el punto de venta.

Con la presente propuesta se pretende expandir la cobertura de mercado incrementar las

ventas y posicionarse en la misma, al mismo tiempo le permita hacer frente a la
- 58 -

competencia indirecta como ser los productos sustitutos, (Chicha, tragos, cervezas
importadas, cerveza envasada, etc.).
La empresa Chop (XXX). Actualmente presenta problemas en la Mezcla de
Mercadotecnia, ya que sus estrategias actuales no son eficientes para alcanzar sus
objetivos, a travs de esta propuesta se buscar mejorar su situacin actual mediante la
aplicacin de estrategias de trade marketing y merchandising, tambin se debe enfocar a
las otras variables controlables como una estrategia conjunta y compatible con los
objetivos generales.
El segmento de mercado al que esta dirigido el presente trabajo de investigacin son todos
los hombres y mujeres que puedan consumir nuestro producto y comprendan las edades de
18 a 60 aos.
Planeamiento estratgico
La empresa CHOP (XXX). Debe realizar una planeacin estratgica adecuada para obtener
el xito de la misma, tambin debe reestructurar su estrategia actual, con el fin de evaluar
su situacin actual, as, como de su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro con logro de sus objetivos
externos e internos.
Para poder realizar la reestructuracin de la Planeacin Estratgica, debe tener la firme
participacin de la gerencia de la empresa, o los encargados de la planeacin estratgica
quienes transmitirn los objetivos propuestos, igualmente se requiere la participacin de
todos los niveles involucrados en la empresa por que as se lograr una verdadera sinergia.
Con la presente propuesta se pretende ampliar el porcentaje de participacin de mercado,
de la cerveza de barril Chop, mediante la aplicacin de estrategias de trade marketing y
merchandising.
3.5.4 CONCLUSIONES
La importancia de desarrollar trade marketing en la actualidad en los puntos de ventas nos
ayudara a mejorar la presentacin de nuestra empresa y por ende de nuestros productos,
considerando que tener presencia de primera mano dentro los puntos de venta hace que los
consumidores te reconozcan como lder de los productos que se comercialice. Las nuevas

- 59 -

tendencias y las nuevas innovaciones, las caractersticas cambian, es por eso que debemos
estar en la vanguardia en cuanto a innovacin de material POP, imagen interna como
externa, de renovar la imagen con nuevos materiales inclusive usar la informtica, etc.

El trade marketing y merchandising, depender de las caractersticas de cada empresa y de

cada producto, y como se explico en las clases del diplomado en gerencia de ventas, los
profesionales debemos de estar a la vanguardia de todos estos cambios.

Es saludable decir, que la tendencia de estas ultimas dcadas todas las empresas se
avocaron a mejorar y concentrar todos sus esfuerzos al trade marketing como una fuente de
ganar share de mercado. El curso nos hizo entender este necesidad de aplicar trade a todos
las unidades de negocios, y los emprendimientos y actividades empresariales.
CAPITULO IV DIRECCION Y MOTIVACION DE VENTAS

4.1 INTRODUCCION
La motivacin puede ser abordada desde distintos enfoques y posiciones dentro de la
Empresa en este caso, la posicin que adoptamos esta referida al rea de la Direccin y
Motivacin de ventas como una herramienta para determinar el resultados de las empresas
.
La direccin de ventas juega hoy en da un papel preponderante en la gestin empresarial y
en el manejo del marketing dentro y fuera de la empresa, ya que uno de los pilares
fundamentales que las empresas mas deben valorar son la GENTE, como el patrimonio
mas importante, ya que la gente bien motivada mostrara una productividad mayor a la de
una que cumple su trabajo por obligacin o solo por un salario, debemos dejar atrs la
improvisacin de las acciones, el olfato y el plpito con que se maneja en ocasiones la
direccin de las ventas.

Gracias a que se rompieron las fronteras en los mercados, los cambios son ms violentos,
ms rpidos que nunca y la adaptacin se realiza sobre la existencia de diferentes
circunstancia en cada mercado original y algunos de los fenmenos no son
intercambiables.
- 60 -

La motivacin en el personal tiene un papel determinante para el logro de los objetivos de

toda empresa, en caso de las ventas, el personal debe de tener constantemente acciones
motivacionales como; promociones para el equipo, bonificaciones, regalos por logros
alcanzados, etc. Ya que ellos son los la cara de la empresa para el cliente externo, sobre
ellos cae todas las quejas, reclamos y problemas del mercado, como base de informacin
de todo lo que pasa en el mercado en cuanto a la competencia, las acciones que hacen, las
promociones, descuentos, es decir son la informacin de primera mano que las empresas
deben tomar para futuras acciones. Por todo lo expuesto es que se nos hace muy relevante,
la motivacin que se tenga, cabe aclarar que la motivacin debe ser en todos los niveles de
toda compaa.

4.2 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS

Un Director de ventas es quien tiene la misin, entre otras, de mantener a su Equipo de

Ventas motivado es por lo general quien debe mantener a la gente de su equipo con un alto
grado de concentracin en el trabajo y Hay por fundamentalmente con los objetivos muy
claros.

Existen muchas formas de relacionarse con el grupo y motivarlo, la forma ms productiva

es creando en la persona el deseo de conseguir una ganancia, de esta manera el vendedor
tiene un objetivo personal que alcanzar y esta motivado para hacerlo con pensamientos
positivos. La persona a cargo del grupo deber hacerse una pregunta importante sobre cada
uno de los integrantes de su Equipo: Cul es su objetivo y qu es importante para ella
acerca del trabajo?. Cuando las personas son dirigidas por alguien que conoce lo que les
resulta muy importante, es casi seguro que trabajarn confiados en las decisiones del
Director de su Equipo.

4.2.1 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS

Las fuerzas de ventas son una herramienta utilizada por las empresas para vender ms. Son
una combinacin de personas, datos y procedimientos combinados para generar un alto
volumen de ventas.
- 61 -

La direccin comercial es la encargada de organizar, motivacin, y control del equipo

comercial, por lo que resulta imprescindible que las fuerzas de ventas formen parte del
plan de marketing de la empresa.
La componente tecnolgica es obvia e inevitable, pudiendo formar parte de los sistemas
CRM (Customer Relationship Management), basados en la gestin, reporte y
administracin de la actividad con el cliente. Otro sistema utilizado es el SFA (Sales Force
Automation Systems), con el que se consigue optimizar el proceso de la venta evitando la
duplicacin de datos e informacin.
4.2.2 CREAR UNA FUERZA DE VENTAS
Crear una fuerza de ventas dinmica es uno de los pilares de un negocio exitoso. El hacer
equipo y creer en su empresa, producto y servicio son algunos de los ingredientes que
harn florecer su equipo comercial.
Aunque los ejecutivos de ventas con experiencia pueden aportar visin, conocimientos y
relaciones, el comercial primerizo siempre tendr algn problema en sus primeras ventas, y
ser necesario lograr su entusiasmo en cualquier caso.
1. Escriba una lista de preguntas relativas a las ventas de su producto antes de
comenzar las entrevistas con candidatos. Su producto y circunstancias determinarn
si necesita un equipo de ventas agresiva en un entorno de alta presin, o un
planteamiento ms suave, orientado a establecer buenas relaciones con los
compradores. Ser consciente de esto le ayudar a saber a quin contratar.
2. Necesitar incentivos de ventas y objetivos para su equipo. Trabaje con el
presupuesto de su negocio para establecer un bonus financiero o cualquier otra
forma de incentivo monetario. El bonus debera tener en cuenta la habilidad para
fidelizar clientes y lograr que stos compren ms.
3. Permanezca abierto a las personas con ideas innovadoras. Muestre inters por las
ideas que han implementado en experiencias previas. Si est contratando a recin
llegados, observe sus habilidades en la entrevista y cmo se expresan. Las ventas
son en ltimo trmino una habilidad individual de las personas para desarrollar una
relacin con el comprador. Imagine a la persona que tiene delante representando a
su compaa.
- 62 -

4. Discuta las capacidades de llamada en fro y las tcticas asociadas. Si le da a cada

gerente de cuentas una lista de compradores potenciales ser interesante discutir de
qu forma pueden ampliarla por su cuenta. Si est asignando departamentos
concretos a responsables concretos, de les la oportunidad de gestionar y hacer
crecer el departamento.
5. Ofrezca un plan de carrera revisable al menos una vez al ao, y con arreglo al
presupuesto de la empresa y sus ventas considere el incremento del salario tambin
como parte del paquete de incentivos. Recuerde que los empleados que se sienten
necesarios y apreciados como parte de un equipo tienden a tener productividades
mayores.
6. Cree un entorno laboral positivo. Ofrezca seminarios y retiros con regularidad si su
presupuesto se lo permite. Algunos seminarios es bueno que estn orientados al
desarrollo de habilidades personales, no slo profesionales.
4.2.3 CLASIFICACION MOTIVACION DE VENTAS

Los miembros de una fuerza de ventas suelen hacer un equipo complicado de gestionar. No
les gustan los detalles ni el papeleo, y suelen evitar el contacto con el director comercial. El
tiempo de oficina suele ser sinnimo de tiempo sin vender, ya que su verdadera razn de
ser es el contacto con el cliente.
Un bien es maximizar la productividad de los comerciales. Veamos los pasos a seguir para
llegar a una buena direccin de la fuerza de ventas
a) Empiece por su proceso de ventas
Asegrese de que cubre todo los pasos necesarios para vender los productos o servicios de
su empresa, y que es sencillo de monitorizar y comunicar.
b) Analice a su fuerza de ventas actual
Haga que el nmero de comerciales cubra las necesidades impuestas por los objetivos de
ventas por territorios y promedio de ventas por comercial. Identifique el nivel de
conocimiento de cada uno de ellos sobre su negocio y la industria en general, as como sus
habilidades comerciales. Recuerde que en rendimiento en ventas no es slo una funcin

- 63 -

individual, sino del producto que se vende, el territorio asignado y las condiciones
generales del mercado.
c) Corrija cualquier deficiencia en el equipo de ventas
Deje irse a todas aquellas personas improductivas que no poseen el deseo o habilidades
para mejorar. Si es necesario, realice una seleccin de vendedores que concuerden mejor
con la cultura y objetivos de su empresa. Invierta en formacin comercial para todos sus
comerciales, y disee un programa de coaching o mentoring que potencie las capacidades
de los mejores.
d) Arregle un buen plan de compensaciones
Asegrese de que est alineado con la industria, de que es fcil de entender y que se aplica
de forma consistente. Focalcese en recompensar a los vendedores con arreglo a los
productos y servicios de su empresa, sus procesos de venta y la cultura corporativa.
e) Motive a su equipo
Adems de la retribucin, la motivacin laboral es fundamental para los comerciales, que
tienden a ser altamente competitivos y a responder bien ante los grandes retos. Mantenga
un buen plan de incentivos de ventas que permita crear un ambiente de sana competencia
en la fuerza de ventas, y que realmente recompense los esfuerzos extra.
f) Haga un seguimiento del rendimiento de sus comerciales
Mantenga registros precisos del rendimiento de la fuerza de ventas a nivel de comercial,
cliente y producto. Utilice mtricas realistas para identificar aquellos comerciales
efectivos. Utilice un sistema CRM para hacer un seguimiento de las ventas, programe
reportar con regularidad a la direccin, y asistir a las reuniones peridicas con sus
comerciales.
g) Proporcione feed-back constante
Renase con sus comerciales en intervalos regulares y planificados, para hacer el
seguimiento de sus nmeros, oportunidades abiertas y perdidas, y cualquier otro asunto que
pueda ir surgiendo. Ayude a su fuerza de ventas a identificar las fortalezas y debilidades de
- 64 -

sus tcticas de ventas, y trabaje con ellos para mejorar de forma constante. Asegrese de
que los comerciales se sientan sorprendidos por el contenido de estas reuniones
adelantndoles el contenido de las mismas.
4.3 CASO EVERGREEN LIFE INSURANCE COMPANY
Presiones para incluir varones en un equipo de ventas formado exclusivamente por
mujeres.
Louise Marshall era la directora de una oficina regional de ventas de gran xito de
Evergreen Life Insurance Company. De hecho, el rendimiento de su zona era tan alto que
decidi contratar a otra persona para su equipo de ventas. La oficina central aprob su
peticin de contar con un nuevo vendedor. Sin embargo, al autorizar la contratacin de un
nuevo vendedor, la oficina central recomend insistentemente (de hecho lo exigi), que el
nuevo vendedor fuera varn. En la oficina regional que diriga Marshall trabajaban ocho
personas: cuatro vendedores y cuatro ayudantes todos ellos mujeres, Marshall trataba de
ascender a una de sus ayudantes funcionales cunado se produjera una vacante en su equipo
de venta. La decisin de la oficina central respecto a la contratacin del nuevo vendedor le
planteaba un problema.

Evergreen Life Insurance Company se constituyo en San Francisco en 1950. Durante sus
20 primeros aos de existencia la compaa centro sus esfuerzos de marketing en una zona
que comprenda 5 estados: California, Arizona, Nevada, Oregn y Washintong. Durante
los 20 aos siguientes, Evergreen extendi sus actividades a otras regiones. Uno de sus
mercados ms recientes era el de la regin a cargo de Louise Marshall, una zona de las
montaas rocosas que comprenden cinco estados, con oficinas en Denver, Colorado.

Evergreen venda una lnea muy completa de seguros, entre ellos los seguros a plazo y
distintas plizas de seguro total de vida. Durante los ltimos aos, se haban activado de
manera especial las ventas de pliza de prima nica y de distintos tipos de anualidades.
Esto se debiten parte a ciertas ventajas fiscales de dichos productos. Evergreen emita
plizas de vida individual y de grupo.

Dos son los canales de distribucin que mas se emplea para comercializar seguros de vida.
Algunas empresas se valen de sus propios equipos de ventas para vender directamente a los
- 65 -

suscriptores de las plizas. Otras llegan a sus clientes a travs de corredores independientes
de seguros. Evergreen contaba con una amplia red de estos corredores para acceder a sus
mercados. Estas organizaciones van desde pequea empresas con una nica oficina hasta
grandes cadenas con oficinas en muchos lugares.

Estos corredores independientes se consideran fundamentales para el xito de Evergreen.

Los tenedores de seguros de vida que suscriban sus plizas a travs de un corredor solan
realizar sus operaciones con solo uno dos agentes. Estos clientes confiaban plenamente en
los consejos y recomendaciones y otros servicios de seguro de su corredor. Por lo general
cada uno estos corredores representaban a varias compaas de seguros que competan por
hacerse de su tiempo de venta.

Adems, las compaas de seguros con las que competan Evergreen ofrecan, en general,
el mismo producto en cuanto a benficos y costo de la primas. A menudo el nico rasgo
diferencial de importancia era el servicio prestado por la compaa a sus corredores y a los
ttulos de sus plizas.

Evergreen usaba su propio equipo de ventas para trabajar directamente con la red de
agentes de seguros. De hecho, parte del trabajo de un vendedor de Evergreen consista en
establecer contacto y contratar nuevos corredores que vendieran y atendieran las plizas
de seguros de Evergreen. Con objetivo de motivar a dichos corredores para que dediquen
tiempo a la venta de las plizas de Evergreen, esta admita que deba prestarles toda la
ayuda posible. Evergreen presuma de la gran calidad del servicio que prestaban sus
vendedores a los agentes.

Louise Marshall era la segn da mujer que haba ocupado un puesto de direccin durante
los 7 aos de vida de la oficina regional de Evergreen de las Montaas Rocosas. La haban
contratado cinco aos antes para sustituir al primer director, cuyo desarrollo del mercado
no haba satisfecho las expectativas de Evergreen Marshall contaba anteriormente con tres
aos de experiencia en el sector como vendedora en la oficina de Denver, Colorado, de
una importante compaa de seguros. Cuando Marshall empez a trabajar en Evergreen
pens que su titulo de directora era exagerado. Adems de ser la directora de una
empleada administrativa, yo era tambin todo el equipo de ventas de Evergreen en esta
- 66 -

basta regin. Como vendedora mi trabajo era en ponerme en contacto con corredores
independientes de seguros y convencerlos para que vendieran las plizas de Evergreen a
sus clientes, comentaba.

Pero sus cuatro aos en Evergreen, Louise Marshall demostr ser excelente en su trabajo,
transformo una regin de un historial funesto en una regin que constantemente superaba
los objetivos que se le marcaban. Su jefe en San Francisco lo consideraba como una mujer
decidida, inteligente, muy trabajadora y con afn de superarse. Su tiempo libre lo dedicaba
a incrementar sus conocimientos sobre el sector de seguro de vida, sus productos y sus
mercados. Escriba artculos para las revista del sector y daba clases para personas que
estudiaban para obtener sus licencias estatales o certificados profesionales. Por todo ello,
muchas personas del sector consideraban a Marshall como una experta en seguros. Este
reconocimiento llevaba a algunas llamadas de los competidores que queran hacerse de sus
servicios. Actualmente ganaba 100.000 dlares anuales, la mitad como salario y la otra
mitad como comisiones.

Como consecuencia del xito alcanzado por Marshall en el desarrollo de un mercado, su

equipo de ventas haba crecido considerablemente. El principal trabajo de los vendedores
externos continuaba siendo el servicio a los corredores independientes y la captacin de
nuevos corredores independientes. El personal interno de ventas procesaba las nuevas
plizas y facilitaba informacin y otros servicios de apoyo a los vendedores y los agentes
independientes. Para minimizar el tiempo de viaje en tan vasta zona, todo el personal de
Marshall utilizaba telfonos y computadoras para prestar servicios a los corredores
independientes

y abrir nuevas cuentas. Louise consideraba que su gente estaba muy

motivada y que trabajaba muy duramente. Dos de las vendedoras afirmaban que la gran
motivacin del grupo se deba en gran parte al estilo de direccin de Marshall, su estilo,
agresivo pero cortes al mismo tiempo. Pareca gustar a su personal que la consideraba un
profesional de xito y alguien a quien emular por su prestigio y sus ingresos.

El estilo de direccin de Marshall se centraba en el desarrollo del personal a sus ordene.

Asignaba un proyecto a un miembro de su equipo y esperaba que dicha persona tuviera la
suficiente iniciativa para realizarlo sin ayuda alguna. Estas personas aprendan a prestar los
servicios que necesitaban los agentes. Marshall formaba a su personal en temas tales
- 67 -

como el manejo de informacin necesaria para realizar su trabajo y sobre la forma de

hallar, organizar, analizar y difundir dicha informacin. De hecho Marshall preparaba a su
personal para que en el futuro pudiera hacer el mismo trabajo que ella hacia. Los
vendedores y el personal ayudante lo saban y,

por lo tanto, miraban con gusto y

respetaban a Marshall y disfrutaban del entorno laboral en que se movan.

Las cuatro vendedoras ganaban entre 40.000 a 60.000 mil dlares anuales entre salarios y
comisiones. Las cuatro ayudantes perciban un salario por horas, con unos ingresos medios
de 26.000 dlares anuales.

Las edades del personal de Marshall oscilaban entre los 26 y los 38 aos. Las empleadas
se reunan despus del trabajo, ya que compartan intereses sociales, no haba grandes
diferencias entre ellas y sus aspiraciones profesionales eran muy parecidas. Marshall
fomentar sus actividades sociales estimando que servan para desarrollar un grupo muy
unido y con una gran moral. Las previsiones de ventas de Evergreen para 1995 en la regin
de las montaas Rocosas indicaban que iba a producirse un aumento significativo con
respecto a 1994. Para hacerse realidad, Marshall solicito un vendedor ms que iba a
percibir un salario de 25.000 dlares mas comisiones durante su primer ao de trabajo.

La oficina central aprob la peticin de Marshall aunque indicaba que el nuevo vendedor
deba de ser varn. Philip Norden, director general de ventas de Evergreen considero que
ya era tiempo de aadir un hombre en le equipo de mujeres de Marshall. Se esperaba que
el mercado regional de las montaas rocosas creciera significativamente durante los 5 a 10
aos. Por consiguiente, Evergreen continuara incrementando el numero de vendedores de
dicha regin, Norden pensaba que si Marshall segua contratando mujeres, resultarais mas
difcil incluir a un hombre en la oficina regional de ventas de Denver. El inters de Norden
de contar con un hombre en dicha regin radicaba en que muchos de los corredores
independientes preferan trabajar con varones. La imposicin de Norden con respecto a la
contratacin de un varn irrito a Marshall, quien sostuvo que su personal trabajaba muy
duro, estaba muy motivado y que consegua para la empresa resultados superiores a la
media.

- 68 -

Qu mas quieres esos graciosos de la oficina central?, dijo mi gente esta motivada por
que considera que la venta de seguros es una profesin que les puede permitir ganar un
buen dinero. Ninguna tiene estudios universitarios y todas han trabajado desde que
concluyeron sus estudios secundarios. He motivado especialmente a mis cuatro ayudantes
hablndoles que en su tiempo podan ocupar un puesto de vendedora. Qu le ocurrir a su
moral si les dejamos de lado? De hecho, Qu pasara con todo mi personal si contrato a un
vendedor de fuera para realizar un trabajo que cualquiera de mis ayudantes aceptara sin
dudarlo? Cmo reaccionara mi familia laboral, tan unida, si ese vendedor es un hombre?.

A pesar de toso Marshall procedi a entrevistar a varios candidatos, todos Ellos varones,
para cubrirle nuevo puesto de vendedor y decidi que, si tenia que contratar a un hombre,
Glenn Lufkin era el mejor de los candidatos. No obstante, Marshall segua preguntndose
si no deba tratar de convencer a la oficina central para que ascendieran a dicho puesto
Holly Allis.

Marshall esta a punto de iniciar la temporada donde se vendan mas seguros y entenda que
la decisin deba tomarse rpidamente. Antes de hablar con la oficina central, Marshall
elaboro el siguiente resumen sobre las calificaciones de Lufkin y Allis. Glenn Lufkin tenia
28 aos y 5 aos en el sector de seguros, tenia una doble especializacin en marketing y
finanzas en sus estudios universitarios en la Universidad de Colorado y trabajaba a la sazn
en la sucursal de Denver en una importante firma de agentes independedientes de seguros
de Chicago. Tres de los aos de trabajo de Lufkin en la empresa los haba pasado con el
personal de apoyo tcnico de Chicago, lo que le daba un conocimiento completo

de la

plizas de seguros de vida y del ramo del seguro en general. Durante los dos ltimos aos,
Lufkin haba trabajado como vendedor de la oficina de Denver, dedicndose sobre todo a
la venta de grandes grupos. Tenia mucho xito como vendedor pero senta que poda ganar
mas dinero en un tipo de operacin como la de Evergreen.

Glenn era soltero y llevaba la vida tpica del soltero, le gustaba esquiar el colorado y
disfrutaba de todas las actividades que ofreca la zona occidental. No pensaba casarse
inmediatamente y sala con varias mujeres, Glenn
dlares anuales.

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ganaba para entonces 30.000 mil

Holly Allis era la ayudante de mayor edad (31 aos) y la ms experimentada. Tena una
amplio conocimiento de las plizas de Evergreen y haba obtenido su licencia de agentes
de seguros. Llevaba dos aos trabajando en Evergreen cuando Marshall fue contratada.
Gracias a las practicas de direccin de Marshall, Allis haba aprendido todo lo que sabia de
seguros. Allis quera hacerse con un puesto parecido al de Marshall, aunque fuera en otra
compaa de seguros. Louise lo saba y haba aumentado las responsabilidades de Allis
respecto a los corredores independientes para que desarrollara sus tcnicas de ventas.

El marido de Holly la apoyaba en sus proyectos. Siempre haba pensado que su familia
estara formado por dos profesionales. Crea que teniendo a su hijo en una guardera
durante el da y compartiendo ambos la responsabilidad del hogar. Holly poda materializar
sus ambiciosos proyectos. Holly llevaba 20 aos viviendo en la zona de Denver, a la que
consideraba su patria chica. Holly ganaba entonces 28.000 dlares anuales.

Preguntas:
1. Debe Louise Marshall contratar a Glenn Lufkin o debe de tratar de convencer a la
administracin para que este apruebe el ascenso de Holly Allis?

Dentro la direccin de ventas, la motivacin de la gente y del mismo equipo de trabajo

debe de tomarse como un factor determinante dentro de toda organizacin.
Partiendo de la contratacin de Glenn Lufkin, quien tendra una mejor relacin con los
agentes independientes que prefieren trabajar con varones, que seguramente es un
segmento descuidado por la empresa por que solo contaba con personal femenino, adems
si el segmento que se quiere atender es representativo para las utilidades de la empresa se
debe tomar la decisin de contratar a Lufkin ya que en toda empresa es saludable cambiar,
desde procedimientos, cultura, gente, etc.

Por otra parte en relacin a que si se debe tratar de convencer a la administracin que
apruebe el ascenso de Holly Allis, quien demostr ser una empleada con muchas metas en
el futuro, y con muchas aspiraciones, se debe considerar que como equipo todos los
integrantes esperan ascender y superarse por lo que la decisin de contratar a otra persona
externa afectara la motivacin de estos integrantes, ya que no tendran esa seguridad de
que serian ellos considerados para futuras vacantes en los puestos de mas rango. Partiendo
- 70 -

desde ese punto de vista, de no considerar el ascenso de Allis afectara de gran manera al
equipo en general.

2. Si se contrata a Glenn Lufkin, Qu recomendara usted para su integracin en el

grupo de trabajo de Louise Marshall?

Si se considera la contratacin de Glenn Lufkin quien como todo inicio traer un cambio
en el ambiente laboral que hasta ese momento estaba formada por mujeres, Marshall debe
tratar de que todos los que forman el equipo de ventas se familiaricen con el nuevo
integrante, que lo vean como un integrante mas del equipo y no as como una amenaza,
debe aclarar al equipo que es una oportunidad donde todos deben demostrar su trabajo
tanto individual como en equipo.
4.4 RESUMEN DE LECTURAS
4.4.1 CAPITULO 1
LA REVOLUCIN DE LOS MERCADOS Y DE LA DINAMICA COMPETITIVA

Podemos recalcar que el marketing antiguo era mas sencillo que de estos tiempos, ya que
los medios de comunicacin eran masivos lo que nos permita llegar a mas gente y nuestro
xito si la campaa estaba bien diseada tenia buenas expectativas, la publicidad en los
diferentes y pocos medios de comunicacin tambin estaban en sus comienzos y podamos
influir mas a la agente.

El marketing de hoy es mas complejo que nunca, la tecnologa nos dio un gran salto para
que el marketing se desarrolle mas que nunca, la masificaron de las canales de TV. Radio,
peridico, Internet, etc. hicieron mas competitivo al marketing y por ende a mercado y sus
consumidores, como lo es ahora con todas las novedades e innovaciones que salen en los
spots publicitarios, el uso del Internet como herramienta para hacer marketing, etc.

Esto nos quiere decir que ahora debemos innovarnos constantemente en nuestras
estrategias, y nuestros productos para que sean competitivos en el mercado, y no quedar
rezagados e incluso desaparecer del mercado.

- 71 -

Con la saturacin de productos y marcas cada vez variados, las empresas deben entender
que es clave y crucial la innovacin para el xito de estas, con el mundo cambiante y con
las novedades que aparecen da a da debe tener un profundo anlisis del producto que se
quiere vender, para que no caiga en un fracaso, ya que no trata ahora de vender por vender.
4.4.2 CAPITULO 2
ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL DE
MARKETING

El marketing tradicional se puede definir como el estudio de las necesidades de productos

y servicios del consumidor, para saber como satisfacerla. La seleccin de las necesidades
en diferentes situaciones concretas, nos lleva a la definicin de mercados para desarrollar
un sistema, este sistema constara de necesidades, personas, situaciones y productos. Los
cuales desarrollaran categoras, y sub. Categoras, que posteriormente se har la
segmentacin que es la de dividir los mercados para as incrementar las ventas y el tamao
del mercado, y el posicionamiento del mismo para que nos puedan reconocer por la
caracterstica singular que le demos a nuestro producto.

El marketing mix es una de las herramientas tradicionales del marketing, que se pueden
considerar en estos tiempos como las bases tiles para un anlisis o punto de partida para
desarrollar un plan de marketing.

La desventaja de segmentar mucho un mercado hace que la produzca la hper

segmentacin, lo que en nuestro mbito que es un mercado pequeo disminuye la
posibilidad de que un plan de marketing por mas bueno que sea tenga el xito esperado.

Muchas veces nos concentramos en un solo mercado con un solo producto lo que nos
detiene en el tiempo y el espacio, y no nos da tiempo para ver o visualizar las dems
oportunidades de innovarnos lo que en estos tiempos se hace tremendamente letal.

4.4.3 CAPITULO 3
INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA FORMA MS
HABITUAL DE INNOVAR

- 72 -

Las innovaciones basadas ya sean en el tamao, en el envase, diseo, etc. Son las que la
empresas buscan para desarrollar sus mercados, las innovaciones traen muchas
oportunidades de desarrollar nuevos segmentos de mercados para sus productos o servicios
que ofrecen, las empresas ven saludables la innovacin de sus productos ya existentes por
que les trae la opcin de atraer a nuevos segmentos de consumidores, que aumentaran sus
ventas.

Como se describi en este capitulo existen diferentes formas de innovar las ofertas de
productos o servicios, las cuales tambin hacen que haya la hper fragmentacin, pero
tambin no todo es malo ya que tambin trae nuevas oportunidades de generar mas
utilidades, como por ejemplo la de innovar un producto con un servicio adicional (servicio
puerta a puerta, un complemento), eso hace que el precio del producto suba, dndole
mayor margen de utilidad a los ofertantes.

Otro claro ejemplo es de la leche deslactosada, que tiene la misma cantidad que el original,
pero por tener esa caracterstica el segmento de gente que no tolera la lactosa hace que lo
compre, a un precio mas elevado que el normal, lo que hace que la empresa que lo produce
tenga mas porcentaje de utilidad, y este innovndose para no perder a un segmento de
mercado en pleno desarrollo.

4.4.4 CAPITULO 4
INNOVACIONES ORIGINALES FUERA DE UN MERCADO DETERMINADO:
UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR

El marketing lateral es una herramienta que nos da otra de forma de ver las cosas para
lograr llegar a la mente del consumidor, y as satisfacer sus necesidades que inclusive se
pueden llegar a adelantar e inclusive crear esas necesidades.

Ver de diferente forma las necesidades de los consumidores hace que podamos crear
nuevas oportunidades de ver negocios rentables, los ejemplos que se ven este capitulo hace
notar que como herramienta de marketing lateral es importante e innovador.

- 73 -

Un ejemplo que se puede mencionar es de una empresa X de zapatos que manda a uno
de sus empleados a frica para ver la posibilidad de incursionar nuevos mercados, pasado
un par de meses el empleado vuelve con la noticia que no haba oportunidad de merado
ah, ya que nadie utilizaba zapatos en esa regin. Despus la empresa vuelve a enviar a otro
empleado para verificar esa conclusin, pero este dice lo contrario, que las expectativas de
mercado eran inmensas, ya que nadie tenia zapatos y que podan vender gran volumen de
zapatos creando una necesidad y una nueva demanda de este producto.

4.4.5 CAPITULO 5
LA NECESIDAD DEL MARKETING LATERAL PARA COMPLEMENTAR EL
MARKETING VERTICAL
Podemos mencionar que el marketing lateral es una forma nueva de hacer marketing,
utilizando las nuevas oportunidades que el marketing vertical no usa o descuida, o donde
no plantea nada aplicable. El marketing lateral incursiona en nuevos usos, necesidades,
etc., pero las innovaciones del marketing lateral son ms difciles de producir e
implementar hacia los consumidores o clientes. La inversin puede ser mayor, pero el
margen de la utilidad justifica esa inversin.

Debemos aclarar que el marketing lateral no es un sustituto del marketing vertical, mas al
contrario es un complemento, es generar atributos que no se tomaron en cuenta para
utilizarlos en factores de xito.

El marketing lateral es mas propositivo y probalstico, mientras que el vertical es mas

lgico y de procesos.

El marketing lateral como tal considera la posibilidad de reestructurar nuestro modelo o

unidad de negocios, redefinir y expandir los procesos de marketing, ampliando la misin
de las empresas.

El marketing vertical crea un mercado u consumidores potenciales y los vuelve habituales,

mientras que el marketing lateral complementa este mercado y crea otros necesidades ya
existentes, que no afecten al mercado o productos tambin existentes.

- 74 -

4.4.6 CAPITULO 6
DEFINICION DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL

La lgica de la creatividad del marketing lateral consiste en seguir un elemento, hacer un

desplazamiento lateralmente uno de sus aspectos conectando el vaco que se ha causado.

Lo que se entiende que de un producto se tiene que dividir en partes algo que se acepta
como un modelo, utilizando el marketing vertical, mercado, producto, mix.

Elegir un foco (idea), provocar un desplazamiento (problema o vaco), que seria hacer algo
diferente de lo que se espera, puede ser exagerado y sustituido, etc., para luego tener una
iniciativa (conexin), de una idea o solucin a una necesidad que puede parecer fuera de si
pero que puede dar buenos resultados con bases slidas. Para este paso debemos trabajar
en el estimulo paso a paso, talvez desde la necesidad de comprar hasta que sentir el
consumidor despus que haya experimentado la compra.

Para esto el proceso de marketing lateral podr experimentar una nueva utilidad del mismo
producto, creando nuevas categoras, que es lo que busca realmente el marketing lateral.

Como ejemplo de este libro podemos decir que utilizar el marketing lateral, como una
iniciativa que tenga una visin innovadora que funcione como algo revolucionario, como
lo hizo los chocolates con juguetes Kinder Sorpresa (foco: producto, tcnica,
combinacin).

4.4.7 CAPITULO 7
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO

Para el marketing lateral al nivel de mercado, se puede definir que la ms recomendada es

la tcnica de cambio de dimensiones, que consistira en cambiar o sustituir una de las
dimensiones del mercado por otra que se haya descartado, que consiste en seleccionar una
necesidad que no esta cubierta, para luego pensar como deber ser el producto para
satisfacer la necesidad para cubrirla.

- 75 -

En la actualidad hay cambios de dimensin, producto, necesidad, publico objetivo, de

momento, de lugar, de ocasin, actividad.

El cambio por cualquiera de estos factores har que el producto o servicio se oferte en
diferentes y novedosas formas para que llegue al consumidor final, algunas de estas sern
exageradas, otras debern identificar la necesidad, o querer llegar al publico objetivo,
ofrecer algn servicio que se relacione con la actividad, etc.

El mercado al ser tan amplio y variado se puede aplicar diferentes tcnicas auxiliares que
nos permita desarrollar los diferentes cambios de dimensin que tiene el marketing lateral.
En conclusin el marketing lateral nos permitir abrir otras puertas que considerbamos
estaban cerradas, y que gracias a las tcnicas y su aplicaron nos darn resultados con
nuestros productos.

4.4.8 CAPITULO 8
EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO

El marketing lateral al nivel del producto consiste en cambiar algo de un producto o

servicio ya existente

para que pueda utilizarse en otras actividades sustitutas o

complementarias y que le guste al mismo segmento u otras personas.

Muchos de los nuevos inventos o producto se crearon de manera indita, hasta de manera
accidental, eso da paso al descubrimiento de servicios e ideas creativas, un caso para
destacar es la de 3M con el post-it.

El marketing lateral al nivel del producto es la forma de diseccin de muchos factores o

elementos (insumos), que harn como resultado a un producto nuevo.

Dentro del marketing lateral tambin existen varias tcnicas de desplazamiento, la

sustitucin que consiste en eliminar uno o varios elementos del producto para cambiarlos,
la combinacin de aadir otros elementos y la mezcla de los iniciales. la inversin de decir
lo contrario de la caracterstica principal, de eliminacin de uno o varios factores de un
producto o servicio, la exageracin de un producto o servicio, etc.
- 76 -

Extraer o encontrar lugares, aspectos positivos, imaginar procesos o productos (insumos)

que nos lleve a la aplicacin del marketing lateral y en si al producto final. La tcnica del
marketing a nivel del producto nos lleva a innovar y aplicar la combinacin de ideas para
el logro de productos nuevos y diferentes.

4.4.9 CAPITULO 9
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX

El marketing lateral al nivel del marketing mix es otra opcin donde se puede tomar el mix
de otros productos, ya sean estos los precios, la forma de distribucin o la misma
comunicacin.

En nuestro medio la utilizacin de los cajeros automticos, como medio de retiro de dinero,
pero una institucin como PRODEM ya lo utiliza no solo para retiro, sino tambin para
deposito, se esta aplicando el marketing mix del precio. Tambin se puede poner como
ejemplo la de las entidades financieras, que aparte de la retencin de dinero, hacen un
servicio de cobro de servicios luz, agua telfono, cable, etc.

Las corporaciones de farmacias FARMACORP. Dentro de los productos que venden

medicamentos, ya tienen un surtido de productos de impulso o primera necesidad
marketing mix de distribucin. la venta de productos o servicios mediante Internet como lo
hace LA BOLIVIANITA.COM es otra forma de marketing mix de distribucin. y as
podemos encontrar algunos otras tcnicas para su aplicacin

Para emplear el marketing lateral al nivel del mix, dentro de los productos o servicio
tambin necesita algunos ajustes en cuanto al producto o servicio para aplicarse al
mercado.

4.4.10 CAPITULO 10
IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL

Hoy en da las empresa necesitan innovarse, y buscar nuevos retos ideas de hacer negocios
o lanzar productos o servicios nuevos, para un mercado ya hper fragmentado por la
- 77 -

variedad existente, el marketing lateral como herramienta innovadora de xito es la

solucin mas adecuada a las necesidades.

Las empresas que utilizan este mtodo, verificaron que se le puede ocurrir a cualquier clase
de empresas y de forma espontnea, como por ejemplo: los cigarros venan en cajetillas de
20 unidades solamente, una cantidad exagerada para un fumador promedio que no tiene
espacio suficiente en el bolsillo (problema), (vaco), vieron que era ms sencillo, ms
cmodo y accesible tenerlo de 10 unidades (desplazamiento del marketing lateral).

Gary Hamel va mas halla de lo espontneo, sino de un sistema que se perfecciona con el
paso del tiempo, donde haya un mercado de ideas donde haya encargados de recopilar esas
ideas que pueden provenir de todos los sectores de la compaa, un mercado de capital
donde haya dinero para hacer las investigaciones que haga falta para su desarrollo efectivo,
un mercado de talento donde las empresas debe ver a la gente talentosa que mejor le de
resultados.

Como recomendacin propia de los autores de este libro todas las ideas son validas a la
hora de toma una decisin de si se toma o no las ideas y si fuera que no se las debe reciclar
como referente.

Los desplazamientos laterales de mercado, ya se volvi una necesidad, considero que

nunca se tuvo tanta necesidad de encontrar formas de crear nuevas ideas para las empresas
de estos tiempos, y solo las empresas que estn con este pensamiento estarn vigentes.

1.4 CONCLUSIONES

En tiempos de mercados mas competitivos, donde los cambios son mas rpidos y
transcendentales debemos estar a la par en la actualizacin de datos e informacin, es por
eso que tanto las empresas como todos los que integran, deben estar capacitados para
reaccionar a los cambios. Por lo que se debe estar en constante actualizacin de
informacin y capacidad. La direccin y motivacin de ventas como una herramienta
importante para el logro de objetivos nos servir reconocer si como uno de los pilares
fundamentales, la GENTE esta desempendose bien y esta dando al mximo sus destrezas
- 78 -

y si esta debidamente motivada con una adecuada direccin. La materia nos sirvi de
mucho para profundizar en cuanto a la direccin y motivacin de ventas, de saber
reconocer el verdadero valor que tiene este aspecto en las empresas.

La direccin y motivacin de ventas debe estar claro dentro las gestiones de un gerente, o
de las personas que tengan personas a cargo, el curso nos dio las pautas necesaria para
poder aplicarlas y desarrollarlas dentro de las distintas unidades de negocios en las que
nos encontramos.

CAPITULO V SUPERVISION DE VENTAS

5.1 INTRODUCCION

La globalizacin de los mercados representa nuevos retos y desafos, con el afn de

generar estrategias que tiendan a otorgar valor agregado para el cliente y por ende para las
empresas. En los ltimos tiempos, se ha visto que tanto las empresas grandes como las
PYMES han sentido la necesidad de generara mtodos y alternativas de direccin
tendientes a lograr que la empresa sea cada da mas competitiva.
El mundo de las ventas es inmenso

En la actualidad, est perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta,

lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo
como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a
seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe
desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo.

5.2 CONCEPTOS DE SUPERVISION

Dirigir, ejecutar y garantizar el cumplimiento ptimo de las ventas. Responsable por los
inventarios de mercanca Supervisin del personal. Responsable por el manejo de la caja
chica y caja auxiliar; as como tambin de los cuadres de las mismas. Garantizar que la
tienda se encuentre en las condiciones idneas en todo momento, teniendo en cuenta:
mantenimiento de las instalaciones y buen funcionamiento de los servicios. Velar porque el
- 79 -

almacn se encuentre en orden. Analizar los resultados de los puntos de ventas, por cada
vendedor y tomar las acciones en los casos que se estipule pertinente.
Fomentar las ventas con incentivos para promover determinadas lneas. Velar porque la
tienda cumpla con los requisitos legales. Verificar la caja chica y cuadres diarios. Reporte
de novedades y variaciones de nmina. Garantizar un excelente servicio para nuestros
clientes. Velar por el correcto funcionamiento de todos los equipos operativos de la tienda
tales como material informtico, aire acondicionado, equipos de computacin, sistema de
alarmas, cmaras, puntos de ventas, entre otros. Siempre siguiendo las polticas internas de
la empresa con respecto a la validacin de presupuestos. Responsable de que en la
recepcin de mercanca se realice el control y chequeo de cada uno de los productos
Coordinar el uso del material POP. Es responsable del manejo de informacin confidencial
de la empresa, tales como informacin personal de los trabajadores, ventas, pagos en
cheques, nminas y otros, que bajo ningn concepto deben ser revelados a personal no
autorizado o ajeno a la empresa. Apertura o cierre del punto de venta a su cargo. Con
flexibilidad de horario. Supervisar el cumplimiento de las normas establecidas.
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea
de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso
mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias,
asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son
comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
- 80 -

servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de

consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito
de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
5.2.1 SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito
de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
5.2.2 OBJETIVOS DE LA SUPERVISION

El propsito esencial de la supervisin es asegurar el cumplimiento de los objetivos de la

auditora y la calidad razonable del trabajo. Una supervisin y un control adecuado de la
auditora son necesarios en todos los casos y en todas las etapas del trabajo, desde la
exploracin hasta la emisin del informe y su anlisis con los factores de la entidad
- 81 -

auditada.

Asimismo, debe garantizar el cumplimiento de las Normas de Auditora y que el informe

final refleje correctamente los resultados de las comprobaciones, verificaciones e
investigaciones realizadas.

Una supervisin adecuada debe asegurar que:

Todos los miembros del grupo de auditora han comprendido, de forma clara y

satisfactoria, el plan de auditora, y que no tienen impedimentos personales que limiten su

participacin en el trabajo.

La auditora se ejecuta de acuerdo con las Normas de Auditora y las prcticas

generalmente aceptadas para esta actividad.

Se sigue el plan de auditora elaborado al efecto y se aplican los procedimientos

previstos, considerando las modificaciones autorizadas.

El jefe de grupo revisa el trabajo de los auditores internos subordinados.

El trabajo realizado por el jefe de grupo sea revisado por el supervisor

Los papeles de trabajo contengan evidencias que sustenten adecuadamente las

conclusiones, recomendaciones, y opiniones y sealamientos reflejados en el informe

final.

En el informe final de la auditora se expongan las conclusiones, detalles y

recomendaciones que se consideren pertinentes de acuerdo con los resultados de las

revisiones efectuadas.

5.2.3 CLASIFICACION DE LA SUPERVISION DE VENTAS

a) PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una
buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que
casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes
determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

- 82 -

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan
difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su
funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer
una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los
mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
b) CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen
las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los
niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la
calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de
los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse
en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la
habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
El trabajo realizado por los supervisores debe reflejarse en un documento escrito (Acta de
Supervisin) como constancia de esta accin, que debe reflejar las insuficiencias o fallas
tcnicas detectadas y las recomendaciones que de ellas se deriven, como resultado de la
revisin del trabajo de los auditores, por parte del funcionario o especialista encargado de
ejecutarla, la que debe realizarse sistemticamente y a medida que se avance en las
distintas etapas de la Auditora. La siguiente investigacin sugiere los aspectos
fundamentales que deben tenerse en cuenta en la realizacin de un Informe de Supervisin.

- 83 -

c) CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la

funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa
costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con
otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder

obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa
facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la
mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del
trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo

con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de
sus trabajos.

d) FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes
funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la

prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano
y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier
supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones

- 84 -

humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y

completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de

mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento
para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus
colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

e) CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente
estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados
tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la
diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
f) SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los
hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso
de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol,
- 85 -

actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes,
condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al
solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no
sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos
estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o
puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores
no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los
estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La
accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas
las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por
controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se
desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea
de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
g) PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un
supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos
operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la
actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los
principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas
aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la
siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u
operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la
supervisin son:
- 86 -

1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni

establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.
2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la
supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una
actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los
objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin
creatividad de cada personalidad.
b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin
conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresin y las aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden
mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el
antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo
que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas
son valores positivos; primeros objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La
autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del
grupo.
4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo,
al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento
la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya
sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber
derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente
- 87 -

mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos,

conclusiones de una opinin descontrolada.
a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las
necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren los mejores resultados.
7. La supervisin tiene que ser creativa.
8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que
obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin
y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los
que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier
situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas
que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas,
puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La
consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier
situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de
importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos
constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su
origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso
de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.
h) ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin

consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en
forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la

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fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas

de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al
que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que

sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente
ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le
dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario,
tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando
se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que
la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas
que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan
con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms
productivo bajo el tipo de liderato liberal.

- 89 -

i) CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben
ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es
difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se
pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para
supervisores.
j) SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos
individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que
podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el
cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo
adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas
que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la
organizacin.
- 90 -

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que

le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que
en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional.
Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es
aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o
una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa.
5.2.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN

La supervisin del trabajo del personal asignado a la auditora es necesaria para que los
que trabajan en todos los niveles del examen comprendan los objetivos generales del
mismo y los procedimientos necesarios para lograrlos. Se debe poner en conocimiento del
personal de auditora mucha de la informacin obtenida durante la etapa de planeacin
relacionada con las caractersticas de la entidad a examinar, en especial los posibles
problemas contables y de revisin, y la oportunidad con que deben aplicarse los
procedimientos de auditora. Debido a que gran parte del trabajo detallado lo llevan a cabo
los auditores stos deben poner en conocimiento a los supervisores los problemas
contables y de auditora importantes que se descubran durante el examen.

Al efecto se utilizan los papeles de trabajo elaborados durante la auditora para revisar el
trabajo realizado. Pueden existir variaciones en la forma de preparacin de los papeles de
trabajo de acuerdo con la habilidad y experiencia de cada auditor, pero siempre
cumplindose lo establecido en el Manual de Auditora sobre la presentacin de estos. De
ningn modo deben faltar evidencias en los papeles de trabajo que demuestren cmo se
llevaron a cabo en realidad los procedimientos de auditora y sus resultados.

Sin duda alguna el personal se enfrentar a problemas y tendr necesidad de buscar el

consejo del supervisor. Estos problemas, incluyendo la solucin deben aparecer en los
papeles de trabajo. As se forma la evidencia que prueba que el personal recibi una
supervisin apropiada. Sobre este asunto es necesario hacer una aclaracin especial:

El auditor debe asegurarse de que para cada pregunta que se refleja en los papeles de
trabajo se ha presentado y documentado por completo una solucin adecuada. De lo
- 91 -

contrario la presencia de preguntas sin sus correspondientes respuestas podra ser una
indiscutible evidencia de que falt supervisin del personal y el debido cuidado
profesional. Si existen diferencias de opiniones, al no estar de acuerdo algn auditor con la
solucin final, despus de discutido el problema, debern quedar constancias de ello en los
papeles de trabajo. Por supuesto, la solucin final dada a la controversia debe fundarse y
describirse apropiadamente en dichos documentos.

Por lo general se disean los papeles de trabajo de modo tal que las personas que los
preparan tienen que poner sus iniciales y la fecha de elaboracin. Al revisar el trabajo el
supervisor tambin firma con sus iniciales los papeles para dejar constancia de su
intervencin. El manual de auditora ha diseado papeles de trabajo de modo que el
auditor ante cada comprobacin tenga que poner sus iniciales, e incluso se distribuyen
cuos para inicial las evidencias que soportan una comprobacin en documentos del
auditado. Resulta beneficioso la prctica de revisar y evaluar la aplicacin de un programa
por etapas, procedimiento que ayuda al supervisor para asignar el trabajo a los auditores,
supervisar el mismo y mantenerse informado del progreso de la auditora.
5.2.5 OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Entre sus funciones, el supervisor debe exponer por escrito su valoracin del desarrollo de
la auditora y sus resultados, en especial, en lo referido al cumplimiento de los objetivos
previstos, as como las orientaciones impartidas al jefe de grupo y auditores actuantes.

Igualmente, debe informar al jefe del departamento los resultados de cada supervisin
realizada y su valoracin final del trabajo

Cuando el jefe del departamento de auditora lo determine, el supervisor debe participar

en la reunin de anlisis de los resultados de la auditora con los factores de la entidad
auditada. Debe tenerse en cuenta que la participacin en esta reunin le permite valorar el
desenvolvimiento del jefe de grupo en dicha reunin.

Responsable:
El procedimiento ser ejecutado por:

- 92 -

a) El Jefe de Grupo al auditor.

b) El supervisor al Jefe de Grupo
c) El supervisor al auditor, si en la Auditora no se ordena Jefe de Grupo.
Estndares:

Acta de Supervisin

Por cada supervisin efectuada se emitir un Informe utilizando el Estndar Acta de

Supervisin.
Riesgos:
1.

Que los auditores tengan impedimentos que limiten comprender de forma clara y

precisa la etapa que se supervisa.

2.

No se cumplan las recomendaciones dejadas en supervisiones anteriores.

3.

Que las supervisiones no se efecten en el momento necesario que requiere la

Auditora y/o el auditor que realice el trabajo.

4.

Poca preparacin del supervisor para valorar el desenvolvimiento de una actividad

y/o auditora.
5.2.6 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso
y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial
latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de
direccin.

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6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos

humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo
de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un
poco pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la un dimensionalidad. Enriquezca su vida
en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
5.3 CASO DE MARKETING: TOYOTA

Si bien es cierto que Toyota inicio su trayectoria como una empresa seguidora, en la
actualidad es la lder. En 1936, Toyota admiti imitar el Airflow. El hito de Chrysler y
fabricar sus motores de acuerdo con le modelo de Chevrolet de 1933. sin embargo en el
2000, cuando introdujo el primer auto hibrido que funciona con electricidad y gasolina, el
Prius, Toyota se convirti en la empresa lder. En 2002, cuando la segunda generacin de
Prius llego a las salas de exposiciones, los concesionarios recibieron 10.000 inclusive antes
de que el modelo este a la venta. GM sigui sus pasos anunciando que entrara en el
mercado de los hbridos con modelos propios.

La estrategia de Toyota para el Prius consisti en crear un auto ecolgico que redugiera el
impacto ambiental al consumir menos combustible, emitir menos gases de efecto
invernadero y generar menos smog. El presidente de Toyota, Fujio CHO, considera que el
respeto por la naturaleza ser una factor determnate para los automviles del futuro.

- 94 -

Lanzar estos productos pioneros representa desafos. Por ejemplo, los mensajes de
marketing han de ensear que el Prius no necesita conectarse a la red elctrica, como
ocurre con los dems automviles elctricos. As mismo deben comunicar el valor del
ahorro del combustible, no solo para el beneficio del bolsillo de los consumidores, sino en
Pro de la naturaleza. cada baln de gasolina en combustin emite nueve kilogramos de
dixido de carbono a la atmosfera. El gran publico todava no comprende la trascendencia
que tiene esto para el calentamiento del planeta, afirma Dave Hermance, ingeniero
ambiental en el centro tcnico de Toyota en los ngeles.

Toyota ofrece toda una lnea de automviles al mercado estadounidense, desde

automviles familiares hasta vehculos todo terreno y camionetas. Asimismo, Toyota
ofrece vehculos de distintos precios: los econmicos Scions, los Camrys de precio
moderado y los costosos Lexus. El diseo de todos estos productos supone escuchar a los
consumidores, fabricar los automviles que deseen y disear el marketing adecuado para
reforzar la imagen de

cada vehiculo. Por ejemplo, Toyota invirti cuatro aos para

escuchar a los adolescentes antes de lanzar el Scion para los compradores ms jvenes.

En esos aos aprendi, por ejemplo que el mercado meta de Scion estaba comprendida
entre las edades de 16 a 21 aos que buscaban personalizacin. Para satisfacer esta
preferencia, Toyota construyo el vehiculo bsico en las fabricas

y permite a los

compradores que los personalice en los concesionarios a partir de 40 elementos diferentes,

como esterios, llantas y alfombras.

Toyota promueve el Scion en acontecimientos musicales y en salas de exposiciones donde

los Jvenes se sientan a gusto y no solo donde ven autos, afirma el vicepresidente de
Scion , Jim Letz.

Por otra parte, la estrategia de marketing de Toyota, para Lexus se concentra en la

perfeccin, el lema a nivel mundial es Passionate Pursuit of Perfection (la bsqueda
apasionada de la perfeccin). Toyota comercializa Lexus en todo el mundo y entiende que
cada pas entiende la perfeccin de distinta manera. En estados unidos por ejemplo definen
la perfeccin con comodidad, tamao y confiabilidad.

- 95 -

En Europa. Lujo significa cuidado de los detalles y herencia de la marca. Por tanto, aunque
el eje central de marketing del Lexus es similar ( un vocabulario visual de un pas a otro).

Respuesta:

la empresa Toyota, como una de las empresa lideres en el mercado de los automotores,
toma como base esa referencia por que cuida y diferencia la calidad de sus autos, no solo
con el producto, sino tambin con el servicio complementario que tiene, y por ende con la
supervisin de todos las promociones, las salas donde expone sus automviles, a los
empleados que realizan dichas actividades, en si que todo salga como se planea.

5.4 CONCLUSIONES
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que
permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que
desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores,
identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre
encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma
que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe
hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado
conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de
manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una
empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor
desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus
supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser
pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y
materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento
no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad
- 96 -

para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones,
organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y
retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se
dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.
Conclusiones.
Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin.
Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l.
Fomentar el espritu de colaboracin.
Clausurar la reunin a la hora prevista.
Levantar acta por escrito de la reunin.
CAPITULO VI SERVICIO AL CLIENTE
6.1 INTRODUCCION
El presente trabajo es un tema de gran inters para todos los estudiantes, empresarios y
publico en general; en la actualidad las empresas dan mas inters en la administracin de
cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos y materiales;
dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada da nos preocupamos en crecer pero
no tomamos importancia de cmo nuestra competencia esta creciendo y que esta
incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio y atencin que brinda; para
determinar cules servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y
tcnicas utilizaremos.
A travs del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de xitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atencin de la clientela; esto quiere decir
conocer

los

elementos

del

mercadeo

(producto,

precio,

promocin,

Plaza).

Este trabajo es el fruto de una profunda reflexin sobre la conveniencia de aprovechar los
conocimientos de la obra enfocndolos ya que vivimos en el proceso de la globalizacin.

- 97 -

6.2 CONCEPTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con
el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure
un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

6.2.1 CALIFICACION DE SERVICIO

El servicio magnifico no es un sueo magnifico e inalcanzable, las empresas de hoy han
logrado superar la complejidad de sus actividades. El entorno del mercado la llamada
globalizacin de productos y servicios, como la exigencia de beneficios a corto plazo,
hacen que se llegue mas a la mediocridad en el servicio. La clave reside en un autentico
liderazgo de todos los niveles de la empresa, un liderazgo que estimule verdaderamente el
afn de servicio de atencin al cliente.

6.2.2 CLASIFICACION DE SERVICIOS

1.- Que servicios se ofrecern para determinar cules son los que el cliente demanda, se
deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el consumidora cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, as detectaremos
verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qu nivel de servicio se debe ofrecer, se conoce qu servicios requieren los clientes,
ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede
recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a
consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de
conocer los niveles de satisfaccin y en qu se est fracasando.
3.- Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios, se debe decidir sobre el precio y el
suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de
precio para el servicio de reparacin y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un
servicio gratuito durante un ao o determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del
equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn servicio de
este tipo; respeto al suministro podra tener su propio personal tcnico para mantenimiento
- 98 -

y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados, podra

acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas
externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente

Contacto cara a cara

Relacin con el cliente

Correspondencia

Reclamos y cumplidos

Instalaciones

Importancia del servicio al cliente, un buen servicio al cliente puede llegar a ser un
elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o
la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo
que la compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las finales menores costos de
inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y
desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a
ste el representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el
servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el
personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre est evaluando la forma como la empresa hace negocios, cmo trata a
los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l.

- 99 -

Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las
cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del
cliente

incluyendo:

La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como
ofrece o amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros
clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin
a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en identificar y
satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un
producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en
consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente.
Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el
cliente. Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridad total para crear polticas,
normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del
cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio.
reas Internas Estn Aisladas Del Resto De La Empresa
Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente
dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea
que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeacin estrategia nunca
tiene en cuenta las reas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se
renen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo, mientras el cliente externo trae satisfacciones y
beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto
permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente.- esta Departamentalizado, cada rea ve al cliente desde su
perspectiva sin una visin integral.
Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.
Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
- 100 -

Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.

Produccin: Cliente qu es eso?
Atencin a los clientes: Cliente es esa persona que slo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de
las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me
ingrese dinero.
6.2.3 ESTRATEGIAS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.

La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

6.2.4 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCION AL CLIENTE

Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo,
muchas veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere, a veces los clientes solicitan cosas casi
imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas, son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos,
de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. Cuando el
cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo? Conociendo
muy bien a nuestros clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos.

- 101 -

5.- Para el cliente tu marcas la diferencia. Las personas que tiene contacto directo con los
clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jams
quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo, puede que todo funcione a la perfeccin, que
tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos
equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos, los empleados propios son " el
primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a
los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las
estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente, la nica verdad es que son los
clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo
contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar, si se logro alcanzar las
metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos
objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo, todas las personas de
la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente,
trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.
El control de los procesos de atencin al cliente Cualquier empresa debe mantener un
estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin
cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la mas
alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de al
calidad del capital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin comercial.

- 102 -

Elementos
1.- Determinacin de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluacin de servicio de calidad
5.- Anlisis de recompensas y motivacin

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

6.2.5 LOS 10 COMPONENTES BASICOS DEL BUEN SERVICIO

Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos,
cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza,
adems hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la
venta
Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y
corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y
credibilidad seguramente ser mas sencillo mantener abierto el canal de comunicacin
cliente-empresa
Comprensin.- del cliente.- no se trata de sonrerles en todo momento a los clientes sino de
mantener una buena comunicacin que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo
desea en un caso seria por orientarnos en su lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto con el
cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio, hay que
establecer un conducto regular dentro de l organizacin para este tipo de observaciones, no
se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan scales provecho
a las fallas que nuestros clientes han detectado.

- 103 -

Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la
educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros
clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atencin
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecucin
del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda que no solo las
personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio
rpido y oportuno.
6.3 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Las empresas de produccin siempre han usado la mercadera como parte fundamental de
su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se
distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun
banco y vemos las instalaciones fsicas, las filas existentes y entramos en contacto con un
cajero.
Retos

Diferenciacin

Calidad

Productividad

Las Habilidades De Comunicacin

Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar
todo el personal de una organizacin, no solo los empleados del frente, en orden de
cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicacin son:

Diagnosticar

Escuchar

Preguntar

Sentir

- 104 -

Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensacin del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo
que comnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera
impresin que se lleva el cliente.

Este comportamiento no verbal esta compuesto por las caracterstica mencionadas

anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el
PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompaan el lenguaje).La que se refiere
entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra
vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras
apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del odo es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los
animales, or es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos. Escuchar
va mas all del hecho de or, or es una accin refleja, mientras que escuchar es una
habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir informacin As podemos entablar relaciones, hacer
amigos, para que quien habla se sienta reconocido para disfrutar, para relajarnos.
La percepcin
Las distracciones
La evaluacin
Preguntar
Es la manera ms sencilla para recoger la informacin de quien tenemos en frente, adems
es una forma de mostrar inters y empata por nuestro interlocutor.
La expresin de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad,
frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobacin
o reprobacin intolerancia o cercanas al efectuar la pregunta demos ser neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empata y aplanamos el camino a los buenos
resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro
se siente con respecto a una situacin o problema particular.
- 105 -

Excelentes Servicios O Excelentes Resultados

El servicio cobra cada da ms importante en una empresa. Desarrollar los mejores
mtodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto
funcionamiento y el buen resultado de una organizacin.

6.3.1 ELEMENTOS DE COMUNICACION

Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno

Aunque en la gran mayora de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y
estrategias de marketing, muchas veces se descuida a los vendedores que son ltimas
quienes tienes el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y
realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una
organizacin, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que llevan a
algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociacin (venta).

a) El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como
complementarios directos son los dems restaurantes que se localizan dentro del centro
comercial o en la zona de influencia del centro; Tambin ubicamos los catlogos de
producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva
tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes
oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, estn fuera de nuestro
alcance y nos afecta desde afuera.
b) La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organizacin como la imagen
personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una
buena primera impresin, es ms muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros
locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado
terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y
las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresin el cliente se forma una
expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena
- 106 -

calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la

venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor.
c) Las Instalaciones
Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos
fundamentales:

La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la

iluminacin, la temperatura, la limpieza y el orden, adems de la posible labor de
merchandising que se despliegue.

La atmsfera profesional en la que destacan aspectos como la atencin y el trato al

cliente, la organizacin de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboracin
de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos.

El propsito final es no slo generar la impresin de organizacin y eficiencia sino ser

organizados y eficientes.
d) Los Empleados
Los aspectos que el cliente evala son:

La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que

queremos que el cliente se lleve con relacin a lo que somos.

La actitud: es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre
esperan una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y
entusiasmo.

Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est es una entidad
slida, honradez, credibilidad y confianza son los factores crticos.

Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarn interesados en hacer a las compaas que se
lo proporcionen.
6.3.2 EL VENDEDOR COMO HOMBRE DE MARKETING
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de
su empresa.
La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio,
portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia,
- 107 -

obtener la informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de

ventas que su empresa realiza.
Psicologa aplicada a la venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisin de
compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de xito, aplicando tcnicas mas
ajustadas y diferencias en funcin de las caractersticas personales y psicolgicas de los
mimos.
6.3.3 TECNICAS DE ORGANIZACIN Y PLANIFICACION DE LA VENTA
a) Tcnicas De Ventas
Un concepto general con la tcnica de ventas e transforma en una formacin modular , que
permite al vendedor modificar sus hbitos, descubriendo la importancia de cada modulo en
el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestacin de un servicio es la base fundamental del que hacer
de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y
tcnicas que le den el carcter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que
guardar ciertas formas y tamaos que agraden al cliente, un acabado o presentacin que a
primer golpe de vista influya o motive para su adquisicin.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadstica, la oferta y
la demanda.
b) Las Estrategias Bsicas
Para la venta de los productos estn de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en
la ltima instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado.
La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de
juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el
pblico usuario.
Fases de la venta, como hacer una presentacin efectiva, puntos bsicos, se debe tener en
cuenta claridad de expresin, veracidad y tener capacidad de convencimiento.

- 108 -

c) Elementos de la demostracin
No distraerse: hacer que pregunta destacar, que tenemos productos de calidad proporcionar
toda la informacin que el cliente necesita.
Recomendaciones

Evitar hablar de suceso de importancia

Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto

Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir

buenos modales.

Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.

Por ejemplo:
Le gustara llevar un poco mas?
Cree que esto le alcance?
Encuentra nuestro precio competitivo?

Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.

d) Como Debe Ser La Presentacin Personal

Saludar al cliente

Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable

En mediad de lo posible, dar su nombre

Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.

El lenguaje corporal debe denotar respeto

Cuando trata de tu o de usted al cliente

Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente
se defiende para evadir al accin de compra)
Normas para contestar las objeciones

Aceptarlas no rechazarlas

No interrumpirlas escucharlas
- 109 -

No evadirlas afrontarlas no usar la poltica del avestruz

No discutir informar persuadir

Usar la tcnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase

claramente ayunadlo con preguntas adecuadas

Usa poco de buen humor

No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se

merece no lo hagas que no tendr prestigio.

e) Cierre De Ventas

Es la parte ms importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la

venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a
captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.

6.4 CASO SERVICIO AL CLIENTE

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ABIERTA SAN JOS DE
PUNATA LTDA.
6.4.1 ANTECEDENTES
La Cooperativa de Ahorro y crdito Abierta San Jos de Punata Ltda. Fue fundada el 19
de marzo de 1964 en la parroquia de San Juan Bautista de la Punata, a la cabeza del
reverendo Padre Preveo, contando a su fundacin con 77 socios y siendo su primer
presidente el Prof. Vicente Rodrguez. Esta basada en la filosofa y principios del
cooperativismo mundial, que destaca principalmente en la valoracin de la persona
humana sin importar el poder poltico, social, econmico y cultural; se sustenta en la
solidaridad y la ayuda mutua de sus componentes en un ambiente de sociabilidad.

Adquiere su personera jurdica el 04 de octubre de 1964. Es inscrita en el Registro

Nacional de Cooperativas (INALCO) en fecha 02 de mayo de 1967 con el registro N 589.
Y obtiene licencia de funcionamiento otorgado por la Superintendencia de Bancos y
entidades Financieras SB/002/99 el 05 de agosto de 1999. Constituyndose como entidad
especializada de objeto nico para la intermediacin financiera en cumplimiento a la Ley
- 110 -

1488, D.S. 24439 y la Ley 2297 bajo la autorizacin de funcionamiento, fiscalizacin,

control e inspeccin de sus actividades administracin y funcionamiento de competencia
de la Superintendencia de Bancos y entidades Financieras, posteriormente abre su primera
agencia en la Provincia Germn Jordn Cliza el 28 de octubre del 2004. Actualmente la
Cooperativa brinda servicios de Ahorro y Crdito.
6.4.2 MISIN
Ayudar a sus Asociados a mejorar la calidad de vida, mediante la
costumbre del ahorro sistemtico, crdito prudente y el pago puntual.

6.4.3 VISIN
Institucin slida, con Eficiente tecnologa en gestin de riesgos,
Recursos humanos competentes y en permanente actualizacin, Lder en
productos y servicios financieros en el Valle Alto, para beneficio de sus
socios y la comunidad.

6.4.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO

En las grficas anteriores se puede apreciar que el mayor porcentaje del PIB de la
economa de EE.UU. y BOLIVIA son generados por el sector servicio, siendo la
Cooperativa San Jos de Punata una empresa que brinda servicios en Bolivia.

- 111 -

6.4.5 CLIENTE

6.4.6. CLIENTE INTERNO

EL cliente interno de la Cooperativa San Jos de Punata esta conformado por los 33
funcionarios tanto de la oficina central (Punata) como de la Agencia (Cliza). Destacando
que al personal le falta la cultura de auto-capacitacin, fricciones entre personal y falta de
definicin de estndares altos de atencin.

6.4.7 CLIENTE EXTERNO

Los clientes externos de la Cooperativa esta conformado por los 16.500 Socios y 300
Usuarios por lo que se debe enfocar en conocerlo, orlo y sentirlo. Tal como indica Peter
Drucker Recuerda que lo ms importante respecto a cualquier empresa, es que los
resultados no estn en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un
cliente satisfecho

- 112 -

Con la finalidad de mantener satisfecho a los clientes en la Cooperativa cuenta con un

responsable del SARC (Servicio de Atencin a Reclamos de Clientes), esta rea se encarga
de detectar puntos claves de conflicto con los clientes, ya sea en el producto, procesos,
infraestructura, trato al cliente.

Se buscar abarcar, detectar y solucionar todas las necesidades del cliente externo para
llegar

A continuacin se puede apreciar un resumen estadstico de los reclamos atendidos en la

gestin 2.010.

- 113 -

COOPERATINA DE AHORRO Y CRDITO ABIERTA

"SAN JOS DE PUNATA" Ltda.

RESUMEN ESTADSTICO DE LOS RECLAMOS ATENDIDOS EN LA GESTIN 2009
DE ACUERDO A LA TIPIFICACIN DE RECLAMOS
TIPOLOGA /
DESCRIPCIN

al
1 Atencin
cliente/usuario

5 Caja de Ahorro

8 Comisiones y cobros

9 Crditos

TOTAL
RECLAMOS

SUBTIPO LOGIA/ DESCRIPCIN

FRECUENCIA

17 Certificado de Aportacin

62 Mala Atencin

93 Transaccin en ventanilla/bveda

20 Cierre/Bloqueo/Retencin

86 Saldos no corresponden

24 Comisiones/cobros en crdito

1
1

12

35 Debito y cargo no reconocido

38 Desembolso
56 Informac. Crdito
59 Inters
69 Pago no registrado
83 Requisito

FRECUENCIA

20

1
4
2
1

OBSERVACIONES

Respecto a la tipologa 1 se presentaron 5 reclamos en el transcurso del ao: de

las cuales 3 casos relacionados con el monto de pago de los excedentes de
percepcin, un caso relacionado con la mala atencin (Por entrega de fondos de
caja de ahorro por orden judicial en cumplimiento a la circular ASFI/DAJ/R2754/2009) y un caso por el desembolso de crdito con billete roto.

De la tipologa 5 se presento 2 casos, uno relacionado con retencin y remisin a

Impuestos Nacionales segn instruccin mediante circular ASFI/DAJ/R-2754/2009,
el otro caso relacionado con el deposito a una cuenta de ahorro siendo lo correcto
a la cuenta de crdito
De la topologa 8 se presento un caso relacionado con el debito automtico de la
cuenta de caja de ahorro a su cuenta de crdito.

La mayora de los reclamos, 12 casos se han presentado relacionado con la

tipologa 9 Crditos, de estas un caso por la no coincidencia de su cuota con su
plan de pago, otro caso por el desembolso de crdito con billete roto, 4 casos por
no cumplir los requisitos de crdito, 2 casos por el calculo de las tasas de inters
activas de forma diaria, un caso de pago de crdito no respaldado y por ultimo 3
casos por no cumplir los requisitos exigidos para la otorgacin de crdito.

20

Todos los casos han sido respondidos de forma oportuna y

satisfactoria

114

1. Descripcin General de los criterios contenidos en las decisiones adoptadas para la

solucin y prevencin de los reclamos relevantes y/o frecuentes.

Con el objetivo de mejorar las buenas relaciones y mantener la confianza entre socios
y usuarios de forma peridica se rene con Jefe de agencia y jefes de rea (Crditos,
Captaciones y Cajas).
De esta forma adoptar las medidas de solucin y prevencin de los reclamos, as
mismo presentar informes a Gerencia con las recomendaciones pertinentes. (Se
adjunta informes presentados a gerencia)

De la misma forma para prevenir futuros reclamos de socios usuarios relacionados

con el horario de atencin, retiro de efectivo de ventanillas se ha publicado en lugares
visibles con letreros ms grandes en oficina central y agencia.

2. Acciones adoptadas para optimizacin del servicio, polticas institucionales, polticas

de informacin y educacin financiera, capacitacin de personal, recursos tcnicos,
entre otros.

Se actualiz la Poltica y el Manual para el funcionamiento del Servicio de

Atencin a Reclamos de Clientes (SARC) en cumplimiento a las normas
vigentes.

Con el objetivo de dar a conocer el funcionamiento del SARC se ha elaborado

Plan anual del SARC, as mismo de forma continua se ha realizado y se esta
realizando las siguientes actividades:

i. Exposicin de volantes del SARC juntamente con los productos de la

Cooperativa (Se adjunta volante).
ii. Visitas a medios de comunicacin masiva (Televisin y Radio).
iii. Proyeccin mediante televisor en oficina.
iv. Distribucin de volantes del SARC en ferias semanales de la regin y
das con mayor afluencia.

-1-

6.4.8 LOS 5 ELEMENTOS CLAVE EN LA MEZCLA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Sin duda alguna en la satisfaccin del cliente interactan 5 elementos claves, que son:
1) Los Productos, 2) Procesos, 3) Instalaciones y equipos, 4) La informacin y 5) El
personal.

6.4.9 LOS PRODUCTOS

La Cooperativa cuenta con productos de ahorro y crdito, entre los productos de
ahorro estn: Caja de Ahorro, Plan Ahorro, Ahorro Educar, DPF (Deposito a Plazo
Fijo).

-2-

La Cooperativa cuenta con 9 productos de crdito; siendo estas: Crdito para lechera,
Agrcola, Comercial en Pequeo escala, Credi-vivienda, Transporte, Crdito de
consumo y asalariado, Micro crdito, Lnea de crdito y Credisueldo.

A pesar de contar con precios competitivos (Precios pasivas altos y precios activas
bajos) La Cooperativa ocupa el segundo lugar en cuanto a participacin de mercado
del Valle Alto, despus de FFP PRODEM, debido a que los clientes no solo prefieren
precios competitivos, si no tambin un buen servicio.

En estos ltimos tiempos se ha visto que los clientes prefieren pagar un precio ms
alto con tal de obtener el producto en el momento oportuno y segn sus expectativas.
(Se adjunta en anexos cuadro comparativo de tasas)

6.4.10 LOS PROCEDIMIENTOS

Si bien la Cooperativa cuenta con precios competitivos (FORTALEZA), existe una
gran debilidad que son los procesos (TIEMPO DE ESPERA), razn por la cual los
clientes a veces prefieren tomar el servicio de la competencia. (Se adjunta en anexos
anlisis FODA)

6.4.11 INSTALACIONES Y EQUIPOS

A pesar de contar con una infraestructura amplia, a partir de las 14:00 Hrs. El
ambiente se ve afectado por el calor y la concentracin del aire, influyendo esta en el
servicio al cliente.

6.4.12 LA INFORMACIN
Con la finalidad de contar con un Sistema de Informacin en la Calidad de
Atencin, la Cooperativa cuenta con un encargado de mercadeo y responsable del
SARC. Quienes se encargan de realizar peridicamente estudios de mercado para
evaluar el Servicio calidad de atencin, para su posterior correccin. (Se adjunta
estudio de mercado sobre servicio calidad de atencin y sus recomendaciones)
-3-

6.4.13 EL PERSONAL
En el servicio al cliente interactan los 5 componentes de la mezcla y si uno de ellos
falla, el cliente percibir que la calidad del servicio no es la ms apropiada, siendo sin
duda alguna el personal la ms importante por estar en constante contacto con el
cliente.

Al respecto en la Cooperativa cuenta con Polticas de capacitacin al personal respecto

a los siguientes puntos:

Poltica de capacitacin en cuanto a procesos (Ahorros y

Crditos)

Poltica de capacitacin en servicio calidad de atencin

Poltica de seguridad e higiene laboral entre otras.

6.5 CONCLUSIONES

Podemos concluir del presente modulo efectuado que el profesional; debe estar preparado
psicolgicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado
competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner ms nfasis en los servicios del cliente, utilizando las
estrategias y tcnicas de marketing para que cada da siga creciendo y aumentando sus
carteras de clientes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES
CONCLUSIONES
El diplomado en gerencia de ventas como una herramienta necesaria para la gestin de nuevos
mercados y para el desarrollo del conocimiento de los profesionales en la aplicacin de
herramientas en los distintos puestos de trabajo y por la necesidad de ampliar, actualizar e
innovar los conocimientos, y as tener mejores oportunidad de desarrollo en el mercado
laborar

-4-

RECOMENDACIONES
REFLEXION

1. Aspectos generales del marketing.- dictado por el Mgr. Carlos Chain Brito, las clases
fueron participativas con temas de inters y casos actuales que se viven en el mercado,
pero debemos recalcar que la mayora de los integrantes del curso ya tenemos base en
los aspectos generales del marketing y lo que buscamos con estos cursos en la
profundizacin de los temas, herramientas y aspectos de la materia que nos sirva como
una base mas estable para desarrollar nuestras habilidades en el rea del marketing.
2. Canales y Logstica de distribucin.- dictada por Mgr. Freddy Neil La fuente Siles,
dentro del rea de ventas la logstica y los canales de distribucin conforma una parte
determinante en el proceso de ventas, el docente genero el intercambio de informacin
entre los componentes del grupo, con ejemplos y experiencias reales de cada uno del
equipo.
3. Trade marketing y merchandising.- dictada por el Msc. Cristian Foronda Q. , en los
mercados el punto de venta es el contacto fsico y directo mas importante y que
determina el buen performance de las empresas, trade marketing y merchandising
como una materia importante para saber desarrollar nuevas tendencias innovadoras en
los puntos de venta, los diferentes aspectos y posibilidades de aplicacin de todos los
materiales para llegar a ser lideres en los puntos de venta y por ende en los mercados.
4. Direccin y motivacin de ventas.- dictada por el Mgr. Edwin Calla Villegas, la
materia tuvo la participacin activa del docente, quien tambin fomento la
participacin de los alumnos en la lectura de casos, donde aplicar las explicaciones
que dictaba el docente acompaadas por conceptos mas relevantes. La lectura y la
resolucin de casos grupales ayudo a la comprensin de ejemplos que ayudo a la
mejor comprensin de la materia.
5. supervisin de ventas.- dictada por el Lic. Omar Espinoza V. el docente desarrollo la
materia con conceptos adicionales a la supervisin de ventas que se consideraban
como un complemento a la materia pero desvindose del objetivo real de la misma, ya
que nos deben dar herramientas para desarrollar y no as clases motivacionales, ya que
la supervisin de ventas debe estar enfocada en los todos aspectos relevantes tanto del

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vendedor, de los materiales asignados, el impacto de los distintos planes aplicados, y

por ende del control y los resultados que se espera y se lograron..
6. Servicio al cliente.- dictada PhD. Milton Coca C., desde el punto de vista personal, la
materia abarco bastantes aspectos para desarrollar dentro de todo tipo de
organizaciones, la participacin de todos los alumnos con exposiciones interactiva de
los distintos temas que contena la materia, adems de las aclaraciones por parte del
docente de todas las dudas e inquietudes de los alumnos.
Se comprendi que el servicio al cliente es una herramienta importante para todos las
empresas modernas que quieren sobresalir y que entienden que el servicio es el plus
que hace la diferencia con las dems empresas.

En resumen las diferentes materias, tocaron puntes relevantes dentro los objetivos del curso,
aclarando que otras materias se desarrollaron mejor en cuanto a contenido, explicacin y
desarrollo. Considerando como reflexin debemos aplicar en las clases mas ejemplos
nacionales, que los extranjeros ya que si bien nos sirven de referencia no todos se adecuan a
los mercados donde realmente trabajamos, considerando que todos los mercados tienen
caractersticas propias

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BIBLIOGRAFIA

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