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T&D - Treinamento e Desenvolvimento na educao profissional

Dezembro/2014

T&D - Treinamento e Desenvolvimento na educao profissional

Grazielle Matias Dias- graziellemdias@hotmail.com
MBA em Gesto de Pessoas por Competncia e Coaching
Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Goinia, GO, 01 de Dezembro de 2013.
Resumo
Prope se neste estudo discorrer o processo de T&D -Treinamento e Desenvolvimento na educao profissional a fim de focar a importncia deste, no crescimento
profissional e pessoal e a sua aplicao a todos os nveis ou setores da empresa para
aperfeioar as capacidades e motivaes dos colaboradores. Pretende-se demonstrar
que neste processo de T&D atingem-se objetivos e melhorias em uma organizao
atravs de resultados otimizados. Pois, estas buscam de seus colaboradores, todo um
processo de T&D, que passa a ser hoje uma grande ferramenta para aumentar a
vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organizao a fim de melhorar
seus resultados. neste contexto que h uma necessidade de novas competncias.
Prope-se focara importncia de elaborar trabalhos cientficos com temas atuais, a fim
de contribuir para novas referncias bibliogrficas e formao de uma plataforma
abrangente para auxiliar novas pesquisas cientficas ao discorrera necessidade desta
temtica dentro de uma estrutura organizacional, atravs de suas mudanas graduais
na qual um colaborador em seu ambiente de trabalho tem de executar. Assim, ao
desenvolver este trabalho buscam-se conhecimentos tericos, com vista a ampliar e
consolidar os conceitos na rea de Treinamento e Desenvolvimento de pessoas na
reestruturao do RH.
Palavras - chave: Desenvolvimento. Educao profissional. Organizao. Treinamento.
1.

Introduo

Discorrer sobre T&D1como uma ferramenta importantssima, quase vital hoje no mundo
das organizaes discutir a sobrevivncia destas organizaes da atualidade.
Esta ferramenta passa a ser algo de valor em qualquer negcio. Pois hoje gerir uma
carreira profissional um dos maiores desafios que enfrentam os profissionais dentro
das organizaes em todo ao redor do mundo.

T& D- Treinamento e Desenvolvimento.

ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 8 Edio n 009 Vol.01/2014
dezembro/2014

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Programar o T&D fundamental para incorpor-lo cultura da organizao e

dissemin-lo entre seus colaboradores.
Ao elaborar este artigo cientifico busca-se dentre vrias literaturas, aquelas, cujas
referencias bibliogrficas se sobressaem em relao ao tema aqui proposto.
Discorre-se aqui, algumas abordagens que a autora deste artigo escolhe como forma de
qualificar a elaborao deste estudo por fazer parte do ensinamento em sua trajetria
acadmica.
Alguns autores escolhidos para elaborar este trabalho so, por exemplo, Barreto (1995),
para este autor Treinamento educao profissional que visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um
cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa e para Milkovich e
Boudreau, (2000); desenvolvimento perfeioar as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao.
Hoje uma constante na vida de um profissional, tomadas de decises constantes em
seu processo de crescimento profissional.
Assim sendo, o processo decisrio no desenvolvimento dos novos gestores muito
importante e quase vital no desenvolvimento dos novos gestores no mercado de trabalho
e crescimento das organizaes.
Chiavenato (1997: 710) elucida ao definir deciso como o processo de anlise e
escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever
seguir.
As situaes e vivencias tornaram-se bem mais completas nos dias atuais, hoje existem
mais fatores que influenciam no processo de tomada de deciso que no existiam no
passado.
Pois, de qualquer forma hoje h esta necessidade de tomadas de decises urgentes que
um indivduo em diversas fases de sua vida precisa tomar decises que exigem mais de
sua capacidade intelectual.
Para Gomes e Almeida (2002:12-13) tomar decises complexas , de modo geral, uma
das mais difceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivduos, pois
quase sempre tais decises devem atender a mltiplos objetivos, e frequentemente seus
impactos no podem ser corretamente identificado.
Ainda segundo matria publicada no site ogerente.com2sobre o CHA, onde o C
significa conhecimento sobre um determinado assunto.
Esse conhecimento diz respeito pessoa dominar um determinado Know- how a
respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. o saber. O H
significa habilidade para produzir resultados como conhecimento que se possui.
Diz respeito pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento que tm para
produzir algo efetivamente. o saber fazer.
O A significa atitude assertiva e pr ativa iniciativa. Diz respeito ao indivduo no
esperar as coisas acontecerem ou algum ter que dar ordens, e fazer o que percebe que
deve ser feito por conta prpria. o querer fazer.
2

Disponvel em:<http://www.ogerente.com.br/novo/colunas>Acesso em: 24 de nov. 2013. O CHA da

Competncia
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Mas, a maior dificuldade das organizaes, no entanto, tem sido em relao atitude.
Isso porque no se pode ensinar algum a ter atitude atravs da transmisso de
informaes simplesmente.
preciso criar todo um contexto motivacional que envolva as pessoas e faa com que
realmente se empenhem nas tarefas que tem a realizar.
O que se constitui num dos principais desafios da gesto de pessoas na atualidade.
O novo profissional deve ter em mente que ser competente em alguma coisa a partir do
momento em que dominar bem o conhecimento a respeito dela, for capaz de aplicar este
conhecimento para produzir algum resultado, e principalmente, tiver a atitude necessria
para realmente fazer acontecer em determinada funo ou rea de atuao.
A informao gera o conhecimento, a atitude aplicada ao conhecimento gera timos
resultados para o profissional e principalmente para sua carreira pessoal/profissional.
Os novos gestores devem adquirir as habilidades, conhecimento e atitudes CHA, para
trilhar caminhos de sucesso no decorrer de sua carreira profissional para tomar decises
eficientes ao buscar a maturidade profissional e o reconhecimento de seu trabalho diante
o mercado em que atua.

ValoresAtitude/Ao

Habilidades

Competncia

Equilibrio
emocional

Conhecimento

Figura 1 - O conhecimento CHA

Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas

A figura 1 acima demonstra graficamente o conceito CHA.

Aqui se v que a verdadeira competncia se d com a atuao de todas as esferas tais
como: habilidade, conhecimento, equilbrio emocional, valores- atitudes/ao.
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A falta de qualquer uma destas reas gera a necessidade de desenvolver a rea

necessria para gerar a competncia. neste conceito de gerar competncias que trazem
resultados e melhor desempenho profissional e pessoal. Nesta viso a T&D tem o foco
na Gesto de Pessoas.
Segundo Chiavenato, os principais processos na Gesto de Pessoas so: Agregar,
Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar. Tais processos esto
diretamente ligados ao processo de T&D - Treinamento e Desenvolvimento.
Muito se fala acerca dos desafios do papel do RH (Recursos Humanos) e da Gesto de
Pessoas como uma ferramenta estratgica das organizaes.
Apesar de tantas metodologias, no claro como realmente o RH pode fazer do
processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a vantagem competitiva e
atingir os objetivos e metas da organizao, para melhorar seus resultados, o ambiente
de trabalho, o desempenho das pessoas, e assim, criar uma cultura organizacional de
engajamento e motivao.
neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco em resultados e
transformaes comportamentais que permitem um real desenvolvimento e
consolidao de competncias alinhadas com as necessidades de cada colaborador e as
necessidades da empresa.
Isso permite ao RH transformar-se em T&D, ou seja, ir alm dos Recursos Humanos
para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial empresa com maior
crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando seu principal ativo, as
pessoas.

2. O Histrico do T & D
O treinamento uma atividade que quando se desenvolve com a finalidade de
capacitar a mo-de-obra e era o meio utilizado pelos antigos artesos para passar
seus conhecimentos para os aprendizes.
A partir da Revoluo Industrial, o treinamento transforma-se em um meio de
adaptao dos operrios para a utilizao de mquinas para a produo em massa.
Neste tempo o treinamento da mo-de-obra operria essencial para o grande
aumento de produo que se exige na poca do inicio da produo mecanizada.

No velho estilo da empresa tradicional, o treinamento era entendido como .O

desenvolvimento de um processo senso motor, ou, mais especificamente, um
Processo de desenvolvimento das aptides do indivduo para execuo de
determinada tarefa ou atividade profissional definida. Isto significa que a
funo de treinamento se limitava a desenvolver no homem a destreza do
manuseio das ferramentas e dos materiais, e o conhecimento das mquinas e
das operaes. O interesse do treinamento, dentro deste conceito imediatista,
na poca, o adestramento do operrio processo da produo, sem grandes
consideraes para com o desenvolvimento das habilidades intelectuais e das
condies humanas, como se o mesmo fosse, apenas, um fator mecnico no
sistema das foras de produo. A ideia de que a fbrica era uma organizao
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de mquinas e no um grupo social de seres humanos na execuo de
tarefas comuns identificava bem o conceito tradicional de treinamento
ento vigente, o qual era perfeitamente admissvel, em face da tecnologia
incipiente e dos mtodos de trabalho pouco desenvolvidos (FONTES, 1977:
17).

Surge no final do sculo XIX a administrao cientifica que observa e analisa as

atividades em busca de novas e melhores formas de executar os processos empresariais,
principalmente dos meios de produo. Neste perodo, o treinamento visa o
aperfeioamento das tarefas que so diretamente ligadas fabricao de bens de
consumo.

A ateno que desde essa poca (o sculo XIII) era dedicada habilitao
profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho
especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o
treinamento comeou a ser sistematizado. Sua articulao como algo racional
estruturas tradicionais da sociedade industrial em rpido desenvolvimento
[...] o fator central dessas transformaes foi valorizao do trabalhador
como ser humano e sua identificao com os valores econmicos e sociais
dentro da organizao (FONTES, 1977: 18).

A partir de 1990, notvel a diferena entre o modelo da administrao cientifica,

totalmente voltada para o estudo dos processos que compem a atividade-fim da
empresa, e o modelo emergente, que busca focar seus esforos na melhoria dos
resultados atingidos pela organizao.

No paradigma da administrao cientifica, a sistematizao do treinamento.

Divide com o planejamento das tarefas a funo de controle do desempenho.
No caso do paradigma emergente, a ausncia de tarefas previamente.
Programadas faz com que a capacitao tenha de assumir quase sozinha essa
Responsabilidade. (BOOG, 1995: 27).

3. Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes

3.1 A demanda nas organizaes
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O T&D dentro das organizaes veio com o objetivo de alinhar toda a equipe de modo
que os objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos.
Qualificar e capacitar os colaboradores para que consigam alcanar melhorar os
resultados, melhor qualidade de vida e maior competitividade organizacional.
A proposta mencionada em outra parte deste trabalho tem como principal objetivo
promover rum programa de treinamento e desenvolvimento na reestruturao do RH
dentro da instituio para todos os colaboradores.
Assim, a proposta de intervir iniciada para levantar as necessidades de treinamento
atravs de coleta de dados por meio de questionrios e aplicativos junto aos
colaboradores como ponto de partida para iniciar a anlise de interveno na empresa.
feita a anlise junto aos gestores das suas respectivas reas, sobre deficincias de
treinamentos e elaborado um plano de ao para planejar e desenvolver um
treinamento que atendesse as necessidades dos colaboradores e da organizao.
As organizaes tm vivido conflitos dirios em relao satisfao e realizao de
seus profissionais.
Sabe-se que as mudanas esto ocorrendo velozmente e as informaes mudam todo o
tempo em um mercado que cada vez mais competitivo. necessrio preparar-se,
afinal recomenda-se estruturar de forma a aplicar e consequentemente atingir os
resultados almejados.
Muitas vezes o diferencial para conquistar um lugar de destaque no mercado est nas
pessoas- os indivduos que compem uma organizao.
notvel que uma organizao tenha deficincias no processo de treinamento e
desenvolvimento das equipes.
Proporcionar um treinamento pode significar para a organizao preparar seus
funcionrios a desenvolver habilidades, conhecimentos, padronizao das tarefas e at
mesmo mudar o comportamento.
O treinamento tem como objetivo aumentar o desempenho profissional e motivacional
do ser humano, melhorar os resultados e gerar um bom clima organizacional.
Porm, muitas organizaes renomadas podem apresentar contradies ao no
possurem um projeto interno para desenvolvimento e implementao de treinamento
para seus funcionrios.
Segundo Boog (2001) o treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou
a uma oportunidade em um ambiente organizacional.
Estabelecer o valor faz com que o crculo completo do processo se cumpra, pois enfoca
as necessidades, os problemas e as oportunidades que originalmente visa a atender o
projeto de Treinamento e Desenvolvimento T&D que visa identificar falhas e criar
alternativas que proporcionem melhorias nos processos.
Tal projeto interno demonstra ser um importante elo entre a dimenso do conhecimento,
valorizao e desempenho das pessoas, alm das demais prticas de Recursos Humanos.
Para o sucesso do projeto importante contar com equipes capacitadas e abertas para
algumas mudanas.
O treinamento poder ser uma ferramenta efetiva e eficaz que contribuir
significativamente na melhoria e qualidade dos servios prestados satisfazendo assim as
expectativas internas e externas dos atuais e futuros clientes.
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Administrao de recursos humanos apesar de ser uma rea consideravelmente nova,

possvel encontrar profissionais de Recursos Humanos em mdias e grandes empresas.
Elas trabalham com foco nas pessoas desde o desenvolvimento at o resultado.
Seu objetivo principal a organizao, a coordenao e o controle das tcnicas que
favorecem um melhor desempenho dos colaboradores no ambiente organizacional.
A rea de recursos humanos tem como funo manter e qualificar pessoas,
fazer com que elas deem o mximo de si desenvolvendo um trabalho de
qualidade na empresa por um longo perodo de tempo. Administrao de
Recursos Humanos uma rea de estudos relativamente nova. O profissional
de recursos humanos um executivo encontrado nas grandes e mdias
organizaes. Todavia, a RH, perfeitamente aplicvel a qualquer tipo ou
tamanho de organizao (CHIAVENATO, 2006:128).

A RH um meio de encontrar eficincia e eficcia no trabalho das pessoas, que permite

que estas ampliem suas foras e tenham condies favorveis para que seus objetivos
pessoais sejam alcanados.

O processo de treinamento proporciona, em termos de segmentos

empresariais, os seguintes benefcios: a) Quanto ao mercado de trabalho:
definio das caractersticas e atribuies dos empregados, racionalizao
dos mtodos de formao e aperfeioamento de colaboradores e melhoria dos
padres profissionais dos treinandos; b) Quanto ao pessoal em servio:
melhor aproveitamento das aptides dos empregados, maior estabilidade de
mo-de-obra, estimula ao esprito de emulao e fortalecimento da confiana
no mrito como processo normal da melhoria funcional e dignificao do
trabalho e elevao do ambiente moral da empresa; c) Quanto empresa
como um todo: aprimoramento dos produtos ou servios produzidos, maiores
possibilidades de ampliao ou transformao dos programas de trabalho,
disponibilidade para os postos de gerncia e superviso imediata dentro da
prpria organizao, melhores condies de adaptao aos progressos da
tecnologia industrial, economia de custos pela eliminao dos erros na
execuo no trabalho, condies de competitividade mais vantajosas dadas
capacidade de oferecer melhores produtos e servios, maior segurana
econmica, em virtude da maior estabilidade de pessoal e diminuio
acentuada dos acidentes e do desperdcio pela melhoria das tcnicas de
trabalho (CARVALHO & NASCIMENTO 1993.156),

Mais especifico quanto aos benefcios conquistados pelo foco em

treinamento bem executado, o treinamento de pessoal, quando bem
planejado, coordenado e executado, pode contribuir com as seguintes
vantagens, dentre outras, para a empresa: como a diminuio do tempo nas
operaes, em virtude do aumento da eficincia do trabalhador; reduo dos
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custos da produo, em face do aumento da produtividade do trabalho
humano; reduo quantitativa dos quadros profissionais em virtude da melhor
qualificao da mo-de-obra; melhor qualidade dos produtos e menor
desperdcio de material; melhor utilizao das mquinas e do equipamento;
reduo dos acidentes profissionais; racionalizao dos mtodos de trabalho e
reduo da fadiga profissional; possibilidades para aumento de salrio e,
consequentemente, melhoria da satisfao do empregado para com o
trabalho; promoo profissional justa e adequada; maior integrao do
trabalhador com os objetivos da organizao; melhor adequao da mo-deobra, em todos os nveis, ao trabalho; e, melhor clima de entendimento entre
a empresa e o trabalhador (FONTES 1977: 33).

3. 4 A T&D e suas vantagens competitivas

Hoje em dia, Treinamento e Desenvolvimento (T&D) possuem outro foco.
Deixam de ser apenas a capacitao da mo-de-obra e assumem um papel fundamental
na busca por vantagens competitivas.
Possuir uma rea de T&D bem evoluda e que identifica e atende as necessidades
presentes e futura da organizao essencial em um ambiente altamente competitivo,
pois motivam e incentivam os colaboradores.
Mas, inicialmente, para estudar Treinamento, deve-se definir seu conceito.
Para Boog (1995:67) treinar vem do latim Lorem e significa trazer/levar a fazer algo.
E ainda para o mesmo autor, treinamento um conjunto de processos que visa
encontrar e suprir as necessidades de capacitao, essenciais para a melhor execuo
das atividades, dos colaboradores da organizao.
E ainda Boog (1995),diz que precisa saber o que queremos que algum aprenda
diagnosticar que algum precisa aprend-lo, preparar situaes que possibilitem o
aprendizado, verificar os resultados.
A definio de treinamento mais abrangente, contemplando as prprias
atitudes do trabalhador. O treinamento aqui entendido como uma atividade
global, uma forma de educao, embora em termos menos amplos do que
esta. O processo pelo qual se produzem mudanas no aperfeioamento de
atitudes, padres de eficincia, de comportamento, etc.(FONTES, 1977, p.
30).

Para Stamers& Patrick (1978: 14)treinamento o desenvolvimento sistemtico de

padro de atitude/conhecimento/habilidade/conduta requerido para que um indivduo
desempenhe de uma forma adequada uma determinada tarefa ou servio".
Para melhor entendimento dessa definio afirmam que padro de
atitude/conhecimento/habilidade/conduta so "as determinantes essenciais do
desempenho eficaz em termos de atitude, conhecimento e habilidade: a atitude para com
o ato de execuo da tarefa, o conhecimento necessrio para assumir a atitude certa e as
habilitaes necessrias para o bom desempenho". E quando se aprofunda um pouco
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mais o conceito acima, Stamers & Patrick (1978: 15) definem habilidade como sendo
"um padro organizado e coordenado de atividade mental e (ou) fsica em relao a um
objeto ou outra exposio de informao [...] gradualmente formado no decorrer do
treinamento repetido ou outra experincia".
Os autores mostram tambm uma viso voltada para melhoria dos processos e no uma
tentativa de facilitar o alcance dos objetivos da organizao quando resumem a
definio de treinamento.
Em essncia, o treinamento diz respeito a pessoas que esto aprendendo a
executar tarefas, principalmente tarefas muito especficas e prescritas,
embora haja excees quando as tarefas tm um carter mais amplo e
irrestrito por exemplo, na administrao e superviso (STAMERS &
PATRICK, 1978: 16).

Ainda segundo Stamers & Patrick (1978, p. 21), "cada uma das trs solues satisfar
aos objetivos requeridos, embora por diferentes mtodos [...] a primeira diz respeito
seleo de pessoal e a terceira envolve ergonomia ou o planejamento do sistema
homem-mquina.
J a definio de Desenvolvimento denota um contexto mais amplo ao
treinamento. a melhoria, a evoluo do ser humano, como pessoa e como
colaborador de uma organizao. O conceito de desenvolvimento tambm
sempre existiu na humanidade e modernamente impossvel dissoci-lo do
conceito de treinamento. Vindo tambm do latim (des para nfase + em
para dentro, interno + volvere mudar de posio, lugar), tomou em ns o
significado de fazer crescer, fazer progredir algum em direes diferentes
das que se est habituado. (BOOG, 1995:69).

T&D a unio destes dois conceitos. O treinamento busca o desenvolvimento dos

indivduos e este aperfeioamento necessrio para a sobrevivncia das organizaes.
A gesto de talentos um enfoque estratgico, que visa criar valor para o acionista,
cliente, empregado e sociedade, a partir da captao, seleo, reteno e
desenvolvimento do talento individual e organizacional.
Segundo Hanashiro et al. (2008:122) o processo de captao se iniciar a partir da
percepo da necessidade de uma competncia a ser desempenhada por uma pessoa,
necessria consecuo de uma competncia organizacional.
Para Chiavenato (2008:161), A eficcia reside em alcanar resultados e atingir
objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, torn-la cada
dia melhor com as novas aquisies de pessoal.
Nos tempos atuais, o que predomina no setor de treinamento pelo menos nas grandes
organizaes o modelo sistmico.
Para Gil (1994), o treinamento visto como um meio para suprir as carncias dos
indivduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes
desempenhem as tarefas necessrias para alcanar os objetivos da organizao.
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De qualquer forma, a rea de T&D deve mostrar sua relevncia para desenvolver o
capital humano e preparando-o para no apenas as necessidades da organizao, mas do
mercado.
A poltica de T&D deve estar de acordo com os objetivos organizacionais.
Deve evoluir com eles. Tem que buscar atend-los.
Boog (1995:74) diz: Acredito que, quando as aes de T&D so vinculadas ou
seguem os objetivos da empresa ou rea, quando a pertinncia da ao bem
questionada e um mnimo da cincia pedaggica utilizado, os impactos dessas aes
so perceptveis.
E ainda afirma que para atingir estas metas, esta rea deve procurar se aproximar do
colaborador e permitir aos trabalhadores da organizao conhec-la e confiarem em
suas intenes de desenvolvimento a fim de facilitar o trabalho do setor.
Para isso, em grandes organizaes sugerem-se o processo de descentralizao das
aes de T&D, de forma a agilizar os processos de T&D e busca-se construir esse
relacionamento mais prximo dos funcionrios.
O que se prope hoje, sobretudo a democratizao do desenvolvimento de recursos
humanos. Isto requer a descentralizao no apenas das atividades de desenvolvimento
de recursos humanos, mas tambm das instancias de poder.
Para Gil (1994), o que implica admitir que o desenvolvimento de recursos humanos
fosse encarado mais como uma funo gerencial do que atribuio de um centro de
treinamento.
Esse um modelo de gesto onde o rgo antes nico responsvel por todos os
processos de T&D agora apenas teria a funo de coordenar as atividades da rea.
E ainda Gil (1994) diz que o papel do rgo central ser mais o de facilitador do
processo de desenvolvimento de recursos humanos do que o de programador e executor
de cursos.

4. Histrico e conceito da Educao Corporativa

As escolas corporativas tm-se sua origem em pequenas e grandes empresas, a partir
dos anos 50, nos Estados Unidos.
A General Eletric lana em 1955, seu centro de treinamento na Cidade de Crotonville,
assim, inicia-se a primeira apario de Escola Corporativa no mundo.
At os anos 70, o principal objetivo da educao corporativa de manter os
funcionrios atualizados para ficar a par dos novos acontecimentos.
Em meados dos anos 80, pesquisas demonstram que muitas empresas mantm um
prdio ou um campus destinado educao corporativa.
Nesta poca investem altos valores em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Desses processos de (P&D) nasce necessidade de treinar cada vez mais os
trabalhadores.
A lgica da incluso dos programas de Universidades Corporativas apoia - se no fato de
que as novas qualificaes que adquirem por meio de metodologias inteligentes de
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ensino na sala de aula, permitem realizar melhor o seu trabalho, assim tornam-se mais
produtivos e comprometidos.
Desta forma, um nmero crescente de empresas sente-se a necessidade de transformar
os polos de treinamento, cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, em uma
cultura de aprendizagem contnua, em que os funcionrios aprendam uns com os outros
e compartilham inovao, com o objetivo de solucionar problemas prticos.
Nessa nova viso de educao corporativa, promove-se a aprendizagem formal e
informal, com o objetivo de atingir os meios para promoo de novas oportunidades,
que inserem em novos mercados globais, e criam-se assim, relacionamentos mais
profundos e que os impulsionam a organizao para um novo futuro.
Educao corporativa define-se tambm como uma prtica coordenada de gesto de
pessoas e de gesto do conhecimento e tem como orientao a estratgia de longo prazo
de uma organizao.
O conceito de educao corporativa consiste em mais do que treinamento empresarial
ou qualificao de mo-de-obra.
Trata-se de articular coerentemente as competncias individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da empresa.
Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto intrinsecamente relacionadas ao
processo de inovao nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos
(bens ou servios).
Antes de procurar entender o que e qual a utilidade do sistema educacional de uma
sociedade, imperioso analisar e compreender o contexto e os fatores que determinam
as aspiraes da educao.
O pedagogo, Loureno Luzuriada (apud Zacarias, 2007), na Introduo de sua Histria
da Educao e da pedagogia, adverte que: os ideais educacionais no so algo de vago
e flutuante, distanciados da realidade, mas precisos e concretos, com a prpria
realidade.
Constituem, com efeito, parte to intrnseca de nossas vidas e da sociedade humana
quanto nossas aes e as instituies sociais, geralmente mais caducas e
circunstanciadas que os ideais humanos histricos.
O autor ainda nos mostra que tanto a histria da educao, quanto a da pedagogia
dependem dos fatores histricos, culturais e sociais.
E com base nessas informaes aponta:
Situao histrica geral de cada povo e de cada poca: refere-se ao papel da
educao e sua atuao nos xitos histricos de cada povo e de cada poca. O
carter da cultura - poltica ou religio, direito ou filosofia: a educao est
submetida aos valores culturais apregoados em cada poca, sejam eles
espirituais, polticos, realistas ou racionalistas. A estrutura social: a educao
ir se consolidar conforme as classes sociais dominantes em dado momento,
juntamente com a constituio familiar, a vida comunal e os grupos
profissionais predominantes. A orientao poltica: refere-se a certo momento
da histria de cada povo. A vida econmica: leva em conta a estrutura
econmica, a posio geogrfica e o tipo de produo. Exemplos: educao

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pastoril (primrdios da sociedade), gremial (sculo XIV) e comercial e
industrial (sculo XIX). (EBOLI 2004: 31).

Entende-se de educao, de acordo com a professora Marisa Eboli (2004, p. 32): a

influncia intencional e sistemtica sobre o ser humano, com o propsito de form-lo e
desenvolv-lo em uma sociedade, a fim de conservar e transmitir a existncia coletiva.
Portanto, o educar a condio necessria para que qualquer membro da sociedade
esteja apto a raciocinar, idealizar e, conseqentemente, executar tarefas de naturezas
diversas.
A educao possibilita, dessa forma, gerar frutos importantes para a sociedade e, em
grande escala, para a humanidade.
Historicamente, v-se que a educao j passou por diversos estgios.
No princpio da histria em sociedade, a educao privilgio daqueles que ocupam as
classes dominantes, ou seja, estes s tinham o trabalho intelectual, enquanto o trabalho
manual exercido pela classe dominada (Eboli, 2004).
Posteriormente, se adota outros valores, o que faz com que a educao seja vista sob a
tica da religio.
Segundo Eboli (2004) ainda, ou seja, somente Deus e aqueles que o serviam podem
deter inteligncia, uma vez que a fonte para todo o saber naquela poca a crena em
Deus.
Aps sculos mais tarde, a educao torna-se mais acessvel grande parte da
populao.
Mas, infelizmente ainda nos dias de hoje, a grande disparidade social impossibilita que
os mais desprovidos tenham acesso ao conhecimento.
Atravs desta breve remisso histrica, percebe-se que em todos os momentos da
histria sempre h uma determinada instituio que influencia na adoo de padres e
modelos de organizaes educacionais.
Nos dias atuais, vemos que ainda existe forte influncia das instituies no campo das
organizaes educacionais.
Percebe-se que hoje se busca demasiadamente a figura do "homem moderno".
Por tais motivos, oportuno analisar e buscar compreender, o que faz um homem ser
considerado moderno, ou seja, qualificado para as grandes exigncias do mercado atual.
Nos dias de hoje, a educao est relacionada ao desenvolvimento de nao.

A educao tem hoje em dia legitimidade macroeconmica, pois h forte

preocupao com sua implicao no desenvolvimento econmico e na
competitividade de um pas, e isso se agrega s outras legitimidades,
conforme aponta Kliksberg. Assim sendo, fico inclinada a imaginar que
sero as empresas que daro o tom do sistema educacional nos prximos
tempos (EBOLI 2004:36).

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Neste contexto, conclui-se que a educao um grande peso para o desenvolvimento de

qualquer empresa e, por via de consequncia, de um pas inteiro.
Existe a imperiosa necessidade de aplicar os mais modernos sistemas educacionais s
empresas, para que as mesmas possam fazer parte do mundo globalizado.
Da a necessidade de aprimoramento e de gerar mais conhecimentos para os
funcionrios.
Estas caractersticas tornam qualquer empresa hbil a competir na esfera nacional e,
inclusive internacional.
O papel da Educao Corporativa desenvolver competncias para o sucesso do
negcio, criar modelos de aprendizagem baseados nas prticas do negcio e no dia-a-dia
da empresa, pautar suas aes na gesto de competncias empresariais e funcionais,
disseminarem nossas crenas e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar
indivduos mais conscientes da importncia de desempenhar bem seus papis de
cidados, profissionais e seres humanos.
No se acredita que esse papel seja o mesmo da universidade tradicional e acadmica,
assim no denominam- se as aes educacionais de universidade corporativa, e sim de
educao corporativa.
E ainda, a educao corporativa concentra-se nas atividades de modelar, difundir e
aplicar conceitos, teorias e todo tipo de conhecimento empresarial.
Dessa forma, a organizao deve interagir com seus colaboradores a partir da definio:
viso, misso, objetivos estratgicos, desafios e metas empresariais.
Assim, tornam-se mais fcil o desdobramento e a definio das competncias
necessrias para os indivduos.
O prprio planejamento j define as competncias corporativas ou institucionais e a
partir dessas a formulao do perfil necessrio para os indivduos com o propsito de
tornar essa organizao mais capacitada para alcanar metas e objetivos. Trata-se da
preocupao das empresas com a educao organizacional.
A partir do sec. XX, a educao deixa de ser uma questo exclusivamente de Estado e
passa a ser incorporada nos pilares do diferencial competitivo.
Dessa forma, as organizaes percebem a importncia do cuidado constante com o
desenvolvimento das competncias, habilidades e posturas, ao invs de focar apenas na
capacitao tcnica.
Evaldo Bazeggio (2011) pontua claramente a questo ao dizer que para as organizaes
preciso um grande esforo no sentido de manter equipes atualizadas em
conhecimentos, habilidades, atitudes e saberes necessrios prtica do cotidiano e,
principalmente, voltados para a descoberta das oportunidades do amanh.
O que refora cada vez mais a importncia da educao corporativa.
Para que se adote essa medida pelas organizaes so necessrias iniciativas internas de
desenvolvimento de pessoas, e consequentemente o resultado primordial a superao
das dificuldades e deficincias do mercado, alm do fortalecimento do posicionamento
empresarial competitivo.
Implantar a educao corporativa nas organizaes vital nos dias atuais do sec. XXI,
pois se vive diante de um novo cenrio do mercado, as empresas buscam por maior
competitividade mercadolgica, por profissionais mais capacitados e qualificados, por
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manuteno de quadro humano, por reduo de custos e gastos desnecessrios, entre

outros aspectos.
Com isso, nasce um novo paradigma em relao gesto de pessoas e ao processo
administrativo: manter os funcionrios dentro das organizaes.
Contudo, a globalizao e o mercado competitivo exigem das organizaes a
conscientizao quanto necessidade de se investir na qualificao de seus colaborados
e parceiros.
Esse passa a ser o objeto central da criao e do desenvolvimento empresarial,
resultando num diferencial competitivo agregado as empresas que adotam a educao
corporativa. Por essa razo, no se trata mais de modismo na rea de gesto empresarial.
O processo de educao corporativa permanente um sistema que realmente possibilita
a sustentao de uma atuao estratgica e bem-sucedida no mundo corporativo. Isso
vale tambm para o governo, que precisa gerar resultados sustentveis.
A educao corporativa deve estar focada em desenvolver essas novas
tecnologias, geradoras de competncias e no se limitar a atender s
demandas, mesmo aquelas mais sofisticadas do planejamento estratgico,
essa situao diferenciada deve estar presente em todos os processos, como,
por exemplo, na seleo, que, de forma similar aos vestibulares, procura
identificar o potencial que depois ser lapidado e poder contribuir como
resultados nos nveis exigidos pelo nosso tempo, trecho do primeiro captulo
que sintetiza bem o motivo de incorporar a educao corporativa nas
empresas (BAZEGGIO, 2011).

Eboli (2004) prope sete princpios que norteiam para o sucesso de uma Educao
Coorporativa. A cada um dos princpios associado um conjunto de prticas, ou seja,
escolhas organizacionais que permitem transformar escolhas estratgicas (competncias
organizacionais) em escolhas pessoais (competncias humanas).
Os sete princpios a seguir:
a) Competitividade
-Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula
com o sistema de educao, alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto
de pessoas s estratgias do negocio, implantar um modelo de gesto de pessoas
por competncias, conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias dos negcios.
b) Perpetuidade -Ser veiculo de disseminao da cultura organizacional e
responsabilizar lderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
c) Conectividade -Adotar e programar a educao inclusiva, contemplar o pblico
externo e interno, adotar modelo de gesto de conhecimento que estimule o
compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experincias,
integrarem sistema de educao com o modelo de gesto de conhecimento.
d) Disponibilidade
-Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada
educao, implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem mediada por
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tecnologia), implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que

favoream a aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar.
e) Cidadania
-Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais,
comprometer-se com a cidadania empresarial estimulando a formao de atores
sociais dentro e fora da empresa, construo social do conhecimento
organizacional.
f) Sustentabilidade
-Tornar-se um centro de agregao de resultados de
negcios, implantarem sistemas mtricos para avaliar os resultados obtidos
considerando-se os objetivos dos negcios, criarem mecanismos que favoream
a auto- sustentabilidade do sistema.
g) Parceria- Parcerias internas com lderes e gestores e externas com Instituies de
Ensino Superior/Consultorias.
Segundo Eboli (2004), exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os nveis
hierrquicos, uma postura voltada para o auto desenvolvimento e aprendizagem
contnua.
preciso se atualizar e capacitar para ser trabalhador gestor, coordenar seus prprios
recursos, decises, informaes, tecnologias.
Um colaborador seja de qual setor participe que no se atualiza; no agrega valor
empresa, no traz o novo, no cria, no transforma, no produz ideias, em face da
transformao diria, pela qual o mundo passa.
Desenvolver significa deixar de estar envolvido, evoluir por meio da quebra ou
transformaes de padres, paradigmas, regras, conceitos, limites.
Auto desenvolvimento significa responsabilizar-se pelo projeto do prprio crescimento,
ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Para Moggi (1999), no processo de auto desenvolvimento somos nossos prprios
clientes.
E para Freire (1996), a educao e a formao permanente se fundem.
Rink (2004) diz que a grande lio a aprender que o mundo nunca mais ser como
antes.
O mundo est em constante transformao e exige treinamento constante.

6. Concluso
Neste presente trabalho ao discutir o tema proposto dentro de um novo cenrio da
atuao da rea do RH- Recursos Humanos e aplicao de tcnicas para treinar e
desenvolver as capacidades e competncias essenciais para o sucesso na empresa chegase a concluso que se cria uma mudana organizacional. Alcana-se com este artigo o
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objetivo que prope o autor, de demonstrar a importncia da aplicao da didtica

educacional no T&D- treinamento e desenvolvimento de pessoas na rea corporativa.
Com o novo cenrio de autonomia dos Recursos Humanos e aplicao de tcnicas para
treinar e desenvolver as capacidades e competncias essenciais para o sucesso na
empresa cria-se uma mudana organizacional. Tambm se entende com esta pesquisa
que a pequena empresa que se constitui em um pequeno sistema social desorganizado,
tende a desaparecer e ceder lugar s grandes empresas, cada vez maiores e melhores
estruturadas. Dentre vrias literaturas, aquelas cujas referencias bibliogrficas se
fundamentam este artigo, demonstra que em um planejamento estratgico de um poder
organizacional da atualidade, sua VISO atual no deve ser ingenuamente atribuda a
determinadas pessoas ou grupos, e nem se localizar em algum ponto especfico da
estrutura organizacional. Assim, conclui que com essa mudana, h um rompimento do
poder a nvel local e o treinamento e desenvolvimento de pessoas em pequenas
empresas so limitados, enfrentam barreiras como a desqualificao dos profissionais e
a falta de instrumentos para desenvolv-los e com o cenrio de concorrncia, surgem
realmente esta e necessidade vital de que as empresas se diferenciassem uma das outras,
entre diversos fatores, por meio da qualificao de seus profissionais.
A partir de ento, o treinamento e desenvolvimento passa a ser visto como forma de
gerar novos conhecimentos e agreg-los ao processo produtivo da empresa, sendo essa
uma vantagem competitiva.

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