CASO PRCTICO

Una empresa se dedica a hacer mapas, pero decide comenzar a imprimirlos. A

fin de tener costos de ventas competitivos en funcin de ventas y mantener el
mismo margen de utilidad bruta, los directivos imprimieron prcticamente todo
en dos meses; de lo contrario, no podran hacer economas a escala ni
mantener sus mrgenes de utilidad. Por lo tanto, a nivel de estado de
resultados los nmeros se vean perfectos.
Sin embargo, a nivel de balance general, vieron que tenan inventarios de 270
das, es decir, dinero congelado e imposible de hacer efectivo hasta su venta y
cobro. Recuerda que si incrementas tu activo, ests utilizando recursos de la
operacin; en este caso, la empresa estaba financiando esos inventarios. Si se
le pone el costo del capital para financiar 270 das de operacin, es dinero que
le est dejando de entrar a la compaa.
Recomendacin: para esta empresa la solucin fue cotizar con tres
proveedores para que entre ellos compitieran por ofrecer un mejor precio por
imprimir los mapas. Al final, result que uno poda producir ms barato que lo
que le costaba imprimirlo a la compaa por su cuenta. Eso hizo que sus
inventarios bajaran de 270 a 60 das; de esta manera, con 210 das menos por
financiar, liber de flujo y signific una cantidad de ingresos importante que
antes no dispona.
Conclusin: a nivel de estado de resultados s tena utilidad, pero a nivel de
flujo no le estaba retribuyendo a la empresa; adems de toda la carga
administrativa que implicaba tener una imprenta, como los gastos fijos de la
nmina y tener que reinvertir en la compra de maquinaria nueva.
ANLISIS HORIZONTAL
A nivel de estado de resultados
El nico anlisis recomendable para hacerlo a nivel de estado de resultados de
manera horizontal es ventas, es decir, ver cunto se incrementaron o
disminuyeron las ventas de un ao a otro. Eso s, hay que medir ventas en
trminos reales, quitando inflacin, porque tal vez incrementaste tus ventas un
2% pero si la inflacin fue del 4%, entonces hubo un decremento real del 2 por
ciento.
Un anlisis horizontal en las dems partidas, como costos y gastos, es poco
significativo a nivel de estado de resultados, pues si dices que tu costo de
ventas se increment del 2010 al 2011 en un 40%, eso no dice nada porque si
las ventas tambin aumentaron un 40%, en trminos proporcionales el costo de

ventas en funcin a ventas se mantuvo igual. Se puede concluir que toda la

informacin excepto ventas cobra mayor relevancia haciendo un anlisis
vertical.
A nivel de balance general
Este anlisis lo puedes hacer pero a nivel balance general es poco significativo.
Por ejemplo, si tus inventarios aumentaron en un 200% de un ao para otro en
un anlisis horizontal no te dice nada; ms bien cobra importancia cuando
comparas ese incremento con respecto al activo. En este caso, probablemente
se debi a que compraste maquinaria. Para sacarle provecho a esta
informacin, hay que relacionar todos los datos disponibles para concluir si con
estas adquisiciones si hubo una reduccin a nivel de costos de produccin o no.
As puedes concluir si te convino comprar el equipo o contratar a un proveedor
para que te maquilara. Considera que siempre habr alguien que haga lo
mismo que t a menor costo. Por eso, antes de tomar este tipo de decisiones
como la compra de maquinaria, cotiza con cinco proveedores para ver si ellos
te pueden resolver tu necesidad a un mejor precio.
ANLISIS VERTICAL
A nivel de estado de resultados
En un anlisis vertical puedes comparar meses y aos diferentes porque vas a
ver proporciones con base en algo. Y cuando se realiza a nivel de estado de
resultados la parte ms importante es ver qu porcentaje representa de las
ventas cada una de las partidas de los resultados, como costo de ventas,
utilidad bruta, gastos de ventas, gastos de administracin, utilidad de operacin,
utilidad neta, etc. Ahora que si como empresario ignoras toda esta informacin,
cmo puedes determinar un precio de venta? No olvides que estos
indicadores te ayudarn a sacar conclusiones valiosas.
Los gastos de administracin tienden a ser fijos, por lo tanto, mientras ms
vendas deben tender a disminuir en funcin a ventas. Por otro lado, si en un
ao tu costo de ventas en funcin a ventas era del 40% y el siguiente ao lleg
al 60%, quiere decir que se incrementaron tus costos y no lo pudiste compensar
en el precio de venta.
Se puede dar el caso que vendiste el doble, pero tambin tus costos de ventas
en funcin a ventas crecieron en la misma proporcin, porque para vender el
doble tuviste que bajar tu precio y margen de utilidad. Por lo tanto, no hace
sentido tu estrategia de precios. Y al verlo a nivel balance, te das cuenta que
para vender ms tuviste que financiar ms clientes e inventarios.

En un anlisis vertical a nivel de estado de resultados, un foco rojo es una

variacin de ms del 5%, aunque depende de la industria y del tipo de negocio.
Si vendes servicios tienes mrgenes mayores, en tanto que si se trata de un
commodity, los mrgenes son mnimos.
A nivel de balance general
En el anlisis vertical a nivel balance se revisa cunto representa del activo total
cada una de las partidas. De esta manera, puedes comparar su
comportamiento en cuanto a porcentaje o representatividad que tuvo de un ao
a otro, as como su relevancia dentro del balance general.
Si de 2010 a 2011 los clientes de una empresa pasaron del 15 al 40% del activo
total, alguien que no es experto en finanzas puede decir que se trata de una
seal positiva, pues se aument la cartera. Sin embargo, la respuesta es no, ya
que en realidad tienes menos dinero en la bolsa porque quizs ests vendiendo
ms, pero no eres efectivo en la cobranza; incluso, hay cuentas incobrables.
Recuerda que financiar a los clientes cuesta. El costo de oportunidad de tener
esas cuentas sin convertirlas en dinero lquido es alto y, al final, no ests
ingresando efectivo.