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Experiencia de una compaa:

Taco Bell
Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, andaba mal y empeoraba cuando John E.
Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983.
Su problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rpido
como para salvar la compaa. Le haban dado el liderazgo de una empresa que
se haca ms pequea y menos rentable da por da. Martin explico en la forma
siguiente los cambios que inicio en Taco Bell:
El proceso de reingeniera ha sido un viaje de descubrimiento viaje que se
realiza desde hace ms de un decenio y que sabemos y que sabemos que ha de
durar tanto como Taco Bell en el negocio de servir a los clientes.
A lo largo de todo el proceso, lo ms grande que hemos aprendido es lo
ms bsico, o sea, que todo comienza con una simple decisin de escuchar a
nuestros clientes. Nuestra organizacin de Ordenes y Control de arriba abajo,
con mltiples niveles gerenciales; la principal preocupacin de cada nivel era
vigilar al inmediatamente inferior. Tambin nos movamos por procesos, en el viejo
sentido de la palabra, con manuales operativos para todo, y hasta manuales para
interpretar otros manuales.
Lo mismo que nuestros competidores, estbamos enredados en el proceso
de procesar. Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por micro
manejar todos los aspectos de las operaciones de restaurante; nos concentramos
tanto en nosotros mismos y en nuestros procesos que olvidamos de hacer una
pregunta bsica: Qu diantres es lo que piensan nuestros clientes de todo esto?
Es importante recordar que, por all en los primeros aos 80, Taco Bell era
una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto xito con un nicho
relativamente reducido. En 1982, tenamos menos de 1 00 restaurantes, y
realizbamos un total de 500 millones de dlares en ventas; nuestros principales
competidores, casi todos en el negocio de hamburguesas, nos llevaban una
ventaja de aos luz.
En efecto, nuestro crecimiento real acumulado de 1978 cuando PepsiCo
adquiri Taco Bell a 1982 mostro un ndice negativo del 16 por ciento frente al 6
por ciento positivo para toda la industria.
El problema era que, en aquellos das, Taco Bell no saba realmente que
era lo que quera, as que nuestra primera prioridad consista en formular una
visin para la compaa. Como el nico camino que nos quedaba era ir hacia

arriba, resolvimos pensar lo impensable, y creamos la visin de Taco Bell como un


gigante en la industria de comidas rpidas no slo lder en la categora
mexicana sino toda una fuerza competitiva con la cual tendra que habrselas
todas las organizaciones de restaurantes en todas las categoras.
Hoy, cuando pienso en aquella primera visin y en la inmensa cantidad de
cambios que tuvimos que efectuar para realizarla, me acuerdo de algo que dijo
Robert Kennedy: Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su
motivador, y el cambio tiene enemigos. Lo cual quiere decir que no se puede ir del
punto A al punto B sin hacer frente a ciertos problemas.
As pues, comenzamos nuestro viaje preguntndoles a los clientes que era
lo que ellos queran, y lo que descubrimos fue muy alentador. Resulto que no
queran nada de esas cosas ms grandes y mejores y ms fantsticas que
suponamos. Lo que en realidad queran era sencillo: comida buena, servida
rpidamente y caliente, en un local limpio y a un precio cmodo.
La investigacin que realizamos en taco Bell fue nuestra declaracin de
independencia. Nos permiti ver la compaa en una forma enteramente distinta
de hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra estrategia
comercial. Cuando el cliente entra en un restaurante de comidas rpidas y paga lo
que pide, una gran parte de ese dinero no tiene nada que ver con lo que el cliente
recibe a cambio. En otras palabras, el costo de mercanca vendida es
histricamente la nica variable que las cadenas se han esforzado por reducir.
Uno de nuestros bien conocidos competidores en comidas rpidas gasta
cerca de 1 000 millones de dlares anualmente en comercializar sus servicios.
ste es un costo de unos 8 000 millones de burritos de frijoles, suficientes para
regalarle un burrito y medio a anualmente a cada habitante del planeta.
Decidimos reducir todo, menos el costo de la mercanca vendida, incluso el
costo del marketing. Pensamos que ofrecindole un trato mejor al cliente tal vez
no tendramos que pagar tanto por convencerlo de que comprara nuestro
producto.
Con esta decisin creamos un cambio realmente paradigmtico que lanz
nuestro proceso de reingeniera.
Cmo se manifest la energa en el proceso de reingeniera?
A la luz de las normas tradicionales de los restaurantes el cambio de
nuestros procesos administrativos fue radical. Eliminamos lo niveles enteros de
administracin y, al mismo tiempo, redefinimos completamente casi todos los
oficios de sistema.

Por ejemplo, prescindimos del nivel de gerente distrital, que normalmente


supervisaba la administracin de cinco o seis restaurante, y al eliminar esa
categora cambiamos radicalmente la descripcin del oficio de nuestros
administradores de restaurantes que antes dependan de los gerentes distritales.
Por primera vez en la industria de comidas rpidas les dijimos a los
administradores de restaurantes que, en adelante, seran responsables de
manejar sus propias operaciones sin la ayuda o el estorbo de otro nivel de
supervisin. Hora ustedes son los encargados, como se comporte su unidad en
ventas, rentabilidad y satisfaccin del cliente est en sus manos, y evaluaremos su
rendimiento y fijaremos su paga sobre la base de esos indicadores especficos.
Esta era una medida instituida en la industria de restaurantes, que estaba
organizada a base de rdenes u controles.
En Taco Bell, por el contrario, al nivel de supervisin nuestra reorganizacin
produjo una categora de oficio enteramente nueva que llamamos gerente de
mercados. Esta posicin no existe en ninguna otra parte de la industria de
restaurantes. La nueva posicin de gerente de mercados produjo una sacudida
como lo haba producido el cambio anterior.
Algunos superiores de rea estuvieron a la altura de las circunstancias,
otros pasaron a ser gerentes generales de restaurante y resultaron muy
productivos, mientras que otros, en fin, abandonaron a Taco Bell por posiciones
con nuestros competidores.
Cuando la gente ya no llame aparte para decirme que cambios no van a
funcionar, ser cuando yo empiece a preocuparme, porque entonces ser cuando
Taco Bell ha empezado a estancarse.
El conocido novelista John Steinbeck escribi: sta en la naturaleza del
hombre, a medida que envejece, protestar del cambio, sobre todo del cambio para
mejorar.
Por lo cual, precisamente, yo digo que la reingeniera en Taco Bell es un
proceso de cambio y renovacin que no tiene fin. A lo largo del esfuerzo total de
reingeniera mantuvimos solo una regla sencilla: mejorar las cosas que llevan
valor a los consumidores y cambiar o eliminar las dems.
Hasta 1983, tuvimos un restaurante tpico de Taco Bell era el 70 por ciento
cocina y el 30 por ciento era para la clientela. Despus de ocho aos de
reingeniera, hemos invertido la situacin. Nuestros aos nuevos locales constan
del 30 por ciento de cocina y el 70 por ciento de rea para la clientela. La misma
rea total del viejo edificio.

Cuando empezamos a redefinirnos en lo que me complace llamar


participacin total del estmago, empezamos a ver nuestro restaurante de ladrillo
y argamasa apenas como un punto de distribucin en un universo de muchos
puntos de distribucin.
Adems, dejamos de limitarnos a la meta de ser lderes en valor de la
industria del restaurante de servicio rpido pusimos la mira en una nueva meta:
ser lderes de valor para todas las comidas y para todas las ocasiones de comer.
La promesa de verdad est en los puntos de distribucin que todava no
hemos descubierto, porque la reingeniera trae cambio, el cambio produce nuevas
ideas y las nuevas ideas dan por resultado el conocimiento.
Si hubiramos permitido que el modo de pensar tradicional guiara nuestros actos,
la mquina de hacer tacos no existiera.
Cuando alguien dice: John, esa prediccin es completamente
descabellada yo tengo en cuenta dos cosas: La primera: Cuando los que piensan
a la antigua le dicen a uno que su meta es descabellada, probablemente uno ha
dado con algo grande. La segunda: Cuando dejan de decrselo, probablemente
uno ya ha perdido la guerra.

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