Вы находитесь на странице: 1из 98

DESENVOLVER PESSOAS PRINCPIO

ESSENCIAL DE UMA GESTO


INTEGRADA

Ana Soares dos Santos Oliveira


Thereza Christina de Almeida Castro

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL:


IMPACTO DA POLTICA DE GESTO DE
PESSOAS DA AGNCIA NACIONAL DE
ENERGIA ELTRICA NA MOTIVAO E
SATISFAO DE SEUS
COLABORADORES

Karla Patrcia Martnez Fajardo

Painel 20/073

Gesto Estratgia de Pessoas: um relato das aes do Programa de


Desenvolvimento de Pessoas da Agncia Nacional de Energia Eltrica

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: IMPACTO DA POLTICA


DE GESTO DE PESSOAS DA AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA
ELTRICA NA MOTIVAO E SATISFAO DE SEUS
COLABORADORES
Karla Patrcia Martnez Fajardo

RESUMO

Este trabalho apresenta o modelo de Gesto do Clima Organizacional implementado


na Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL e o impacto da poltica de gesto
de pessoas na motivao e satisfao de seus colaboradores. Inicialmente
apresenta-se uma sntese da fundamentao terica que norteou as diretrizes para
elaborao e sensibilizao do projeto. Por meio deste artigo, pretende-se expor a
experincia da ANEEL na implementao de cada uma das fases da gesto do
clima organizacional bem como mostrar que uma ferramenta gerencial que
permite, alm de mapear o ambiente da organizao, a proposio de planos de
ao para melhorias da produtividade, das relaes de trabalho, do bem estar e da
qualidade de vida dos servidores.

1 INTRODUO
A busca pela eficincia dos servios pblicos tem incentivado a
modernizao da gesto de pessoas na administrao pblica federal. Nesse
mbito, as novas prticas gerenciais tm reconhecido que assuntos como cultura
organizacional, satisfao no trabalho e clima organizacional, dentre outros,
influenciam a produtividade do indivduo e, portanto, a eficcia da organizao.
Nesse contexto, as reas de recursos humanos tm empreendido
esforos para conhecer o impacto das percepes desse ambiente por parte dos
colaboradores e propor aes para sua melhoria, implementando assim a gesto do
clima organizacional.
De acordo com essa premissa, este trabalho apresenta como a
implementao da gesto do clima organizacional na Agncia Nacional de Energia
Eltrica - ANEEL possibilita conhecer o impacto de sua poltica de gesto de
pessoas na motivao e satisfao de seus colaboradores com relao a aspectos
como planejamento organizacional, comunicao, trabalho em equipe, liderana,
capacitao e desenvolvimento, qualidade de vida no trabalho, higiene e segurana
no trabalho, entre outros.
Tambm ser mostrado como esse processo tem se constitudo numa
ferramenta gerencial que, alm de mapear o ambiente organizacional, possibilita a
proposio de planos de ao para melhorias da produtividade, das relaes de
trabalho, do bem estar e da qualidade de vida dos servidores.
Ser abordada a experincia da prtica da gesto do clima, contemplando
todas as suas etapas, desde a conscientizao da alta direo, a sensibilizao dos
servidores e a aplicao do instrumento de pesquisa at a elaborao dos planos de
ao de melhoria do clima e seu acompanhamento efetivo por parte dos servidores
e do Comit Gestor institudo para tal fim.
O trabalho apresenta ainda uma sinttica reviso literria, bem como os
principais tpicos que nortearam a capacitao da equipe de recursos humanos com
o objetivo de contar com insumos e referencial terico para elaborar o projeto e
implementar o modelo de gesto do clima organizacional na Agncia.
Finalmente, apresentam-se algumas importantes consideraes que
podem incentivar outras equipes de Recursos Humanos da Administrao Pblica
para implementar esse modelo.

2 REFERENCIAL TERICO
Em 2009, a Superintendncia de Recursos Humanos, a fim de cumprir o
disposto no seu regulamento interno bem como de atender demanda da nova
Direo Geral, interessada em conhecer, de forma objetiva, as impresses dos
servidores sobre a Agncia, realizou pesquisa bibliogrfica de modo a subsidiar
proposta para implementao do modelo de Gesto do Clima Organizacional na
ANEEL. Apresenta-se a seguir um resumo dos principais tpicos pesquisados.

2.1 Conceitos sobre Cultura Organizacional


Pode-se afirmar que, de modo geral, no existe uma definio nica
sobre os conceitos de cultura e clima organizacional e sim pontos em comum que
so apresentados por vrios autores. Como este trabalho discorre sobre um modelo
de gesto do clima organizacional, foram inicialmente pesquisados autores que
tratassem sobre o assunto e, na maioria dos casos, a bibliografia apontou
inicialmente para discusses sobre cultura organizacional.
Assim, de acordo com a perspectiva funcionalista de Smircich (1983), a
cultura organizacional uma varivel, algo que a organizao tem. Ou seja, as
organizaes produzem traos culturais mais ou menos distintos que, em conjunto,
afetam o comportamento das pessoas e lhes assinala um senso de identidade. O
mesmo autor apresenta uma viso fenomenolgica, que entende a cultura como
algo que a organizao . Assim, as organizaes so concebidas como
manifestaes que expressam a conscincia humana, devendo ser analisadas
atravs de seus aspectos expressivos, ideacionais e simblicos que tornam possvel
a ao compartilhada.
Segundo Hofstede (1990), a maioria dos autores concorda que a cultura
organizacional holstica, historicamente determinada, est relacionada com
conceitos de antropologia, socialmente construda, flexvel e difcil de ser alterada.
A cultura organizacional definida por Schein (1992) como: o modelo dos
pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos

demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se


em relao queles problemas. O autor apresenta um modelo terico com trs
nveis de elementos, que variam em funo do seu grau de acessibilidade: os
artefatos, os valores esposados e os pressupostos bsicos subjacentes.
Os artefatos compem o nvel mais superficial da cultura, correspondendo
s manifestaes que podem ser facilmente observveis, porm suas interpretaes
no so bvias. Dessa forma, parte da cultura pode ser compreendida atravs dos
atos e aes dos membros que compem determinado grupo. As cerimnias e ritos
de passagem, de premiao, de integrao, de reduo de conflito, entre outros,
tambm so uma boa fonte de informaes sobre a cultura da organizao, e de
certa forma, so os responsveis por manter os membros unidos e socializar valores
desejveis entre os mesmos.
Os valores esposados, que justificam as estratgias, metas e filosofias
organizacionais, consistem no segundo nvel da cultura organizacional, mais
profundo que o nvel anterior. Os valores na maioria das vezes so conscientemente
articulados, tanto no discurso quanto na misso. Porm, existem diferenas entre os
valores expostos (o que os membros dizem ser os seus valores) e os valores de
ao (valores que refletem a forma como os membros se comportam).
Os pressupostos bsicos se referem s crenas que passam a fazer parte
da viso de mundo dos membros, e, dessa forma, tendem a se tornarem
inconscientes e inquestionveis. Constituem o cerne da cultura da organizao,
constituindo-se no seu nvel mais profundo e fundamental e esto diretamente
associados com o comportamento das pessoas, com o modo como elas interagem
com o ambiente, com as regras formais e informais do grupo, com os significados
compartilhados e com os smbolos e modelos mentais utilizados.
Finalmente, uma abordagem importante a apresentada por Verbeke et
al (1998), que define que a cultura, sob o aspecto do comportamento organizacional,
pode ser analisada a partir de trs perspectivas conceituais, denominadas de
holstica, varivel e cognitiva.
Segundo esse autor, na perspectiva holstica, a essncia da cultura
consiste nas tradies e nos valores originados a partir da histria. considerada
holstica porque integra os padres comportamentais e cognitivos da cultura. Na
perspectiva varivel, a cultura considerada um elemento controlvel da organizao.

uma perspectiva que foca nas expresses que tomam a forma de comportamento e
prticas: consiste na maneira como as pessoas fazem as coisas na empresa e
principalmente fundada na antropologia simblica e na cincia do comportamento. Na
perspectiva cognitiva, v-se a cultura organizacional como um sistema de
conhecimento ou padres de aprendizagem que so usados para perceber e avaliar o
ambiente organizacional. Estas percepes possibilitam que os indivduos se
comportem de uma maneira aceitvel em relao aos outros membros do grupo. A
cultura refere-se ao que as pessoas tm em suas mentes, sendo que o conhecimento
coletivo acumulado determina os padres sobre o que fazer e como agir.

2.2 Definio de Clima organizacional


Aps as consideraes sobre a cultura organizacional, pode se destacar
os conceitos sobre clima organizacional apresentados pelos autores a seguir.
De acordo com Litwing e Stringer Jr. (1968), o clima organizacional um
conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas direta
ou indiretamente pelos indivduos que trabalham neste ambiente e que influenciam a
motivao e o comportamento dessas pessoas.
Champion (1979) define clima organizacional como sendo as impresses
gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho e
reflete o comportamento organizacional, ou seja, os atributos especficos da
organizao, seus valores ou atitudes que afetam a forma pela qual as pessoas se
relacionam no trabalho.
Luz (2003) ressalta a definio de Toledo e Milioni (1979), que apresenta
o clima organizacional como o conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento existentes em uma organizao; e o conceito do Schneider (apud
Oliveiro, 1995), que afirma que o clima refere-se aos modos pelos quais as
organizaes indicam aos seus participantes o que considerado importante para a
eficcia organizacional.
A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendncia, inclinao.
O clima organizacional reflete ento uma tendncia ou inclinao a respeito da
forma como as necessidades dos colaboradores esto sendo efetivamente
atendidas, sendo tambm um indicador da eficcia organizacional (Coda, 1997). O
mesmo autor adverte que o indicador do grau de satisfao dos membros de uma

empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da


organizao, tais como polticas de RH, modelos de gesto, misso da empresa,
processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
Santos (2000) apresenta dois conceitos semelhantes importantes sobre
clima organizacional: o de Forehand e Gilmer, que o descrevem como o conjunto de
caractersticas razoavelmente permanentes que definem a organizao e que
distingue uma organizao da outra e influencia o comportamento dos indivduos na
organizao; e o conceito de Tagiuri, que o define como uma qualidade
relativamente permanente do ambiente interno da organizao que percebido
pelos seus membros, influencia seu comportamento e pode ser descrito em termos
de valores de um conjunto de caractersticas (ou atributos) da organizao.
Para Chiavenato (1992), clima organizacional constitui o meio interno de
uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada
organizao, o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao
fazem o seu trabalho.
De acordo com Luz (2003), a literatura recente sobre clima organizacional
ainda muito escassa, em especial no nosso pas. Faz referncia obra de Edela
Lanzer Pereira de Souza (1978), que afirma que embora o clima seja uma resultante
da cultura organizacional, tem tambm sobre ela efeito, existindo assim uma
causalidade circular entre os dois conceitos e, ainda, ambos tem efeitos facilitadores
ou restritivos sobre os resultados das empresas. O autor afirma que, apesar da
existncia dessa relao de causalidade, h tambm outros aspectos que podem
influenciar a qualidade do clima organizacional, como, por exemplo, os de ndole
pessoal dos empregados que afetam a sua motivao e comportamento no trabalho.
Outros autores nacionais que tratam sobre o clima so Luiz Cesar
Barante e Guilherme Caldas de Castro, que afirmam que a pesquisa de clima deve
ser encarada como um dos mecanismos de viabilizao do processo de busca da
Qualidade Total e recomendam o instrumento como uma metodologia bastante
interessante para ouvir os funcionrios das empresas.
Com base nesses conceitos, Luz (2003) define o clima organizacional
como o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma
empresa, num dado momento. a atmosfera psicolgica que envolve, num
determinado perodo, a relao entre a empresa e seus funcionrios. Assim, o clima

influencia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da


organizao. Est ligado diretamente maneira como o colaborador percebe a
organizao, sua cultura, normas, usos e costumes bem como forma como ele
interpreta tudo isso e como reage, de forma positiva ou negativa, a essa interpretao.

2.3 Clima e Cultura organizacionais: faces de uma mesma moeda


Aps a abordagem dos conceitos de cultura e clima organizacional,
observa-se o que muitos autores tm percebido: existe uma distino entre cultura e
clima organizacionais. Como exemplo, Hofstede (1998) afirma que, em muitas
situaes, o conceito de clima confundido ou at mesmo utilizado como sinnimo
de cultura organizacional, alm de ressaltar que o conceito clima deriva da
sociologia e o conceito de cultura vem da antropologia.
Segundo Luz (2003), a cultura organizacional est presente em diversas
conceituaes de clima, em que alguns autores tratam clima e cultura como sendo
coisas parecidas, fazendo sempre meno cultura quando se referem ao clima.
Isso ocorre porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa.
So faces de uma mesma moeda, so questes complementares.
O clima est de certa forma mais prximo do estudo da motivao e do
comportamento individual e possui uma conotao evolutiva relacionada
satisfao, enquanto a cultura reside no mbito organizacional coletivo. Para
Hofstede (1998), o clima pode ser considerado um subconjunto da cultura.
Na formao do clima, Ashforth (1985) manifesta que a cultura funcionaria
como determinante de quais fatores so considerados relevantes pelos seus
membros como tambm quais escalas sero utilizadas para avaliar esses fatores.
Luz (2003) afirma que: apesar de o clima ser afetado por fatores
externos organizao, como, por exemplo, pelas condies de sade, habitao,
lazer e familiar de seus funcionrios, assim como pelas prprias condies sociais,
a cultura organizacional uma das suas principais causas. Logo, entre clima e
cultura, h uma relao de causalidade. Pode-se afirmar que cultura causa e
clima conseqncia.

Nas pesquisas de cultura, Schein (1992) sustenta que os pesquisadores


estariam mais interessados na evoluo dos sistemas sociais ao longo do tempo e
na compreenso dos valores mais profundos. Porm, os pesquisadores de clima
estariam menos preocupados com a evoluo e mais focados nos impactos dos
sistemas sociais nos indivduos e grupos e em suas percepes.
Segundo Denison (1996), h uma diferena entre os assuntos que pode
ser percebida na metodologia de estudo dos mesmos. O clima pode ser mais bem
avaliado por uma abordagem quantitativa que permitiria, com mais facilidade,
possveis generalizaes. J a cultura requer mais pesquisas qualitativas e o
envolvimento do pesquisador no ambiente a ser pesquisado.
De acordo com Cruz (2007), apesar de possurem inmeras diferenas
em alguns pontos, clima e cultura tambm so muito semelhantes. Ambos esto
focados na anlise social psicolgica do ambiente definido de forma coletiva pelo
contexto. Mas tais semelhanas no so suficientes para que se entenda clima e
cultura como a mesma coisa.

2.4 As pesquisas de clima organizacional nas organizaes


A importncia das pesquisas internas no ambiente das organizaes
apresentada por vrios autores, como, por exemplo, Dutra e Kahale (2005), que
especificam que: torna-se cada vez mais necessrio rea de RH mensurar suas
aes atravs de procedimentos tcnicos que possam respaldar ao mximo sua
ateno nas organizaes.
Com relao pesquisa de clima, Vianna (2005) refora a idia de que
uma importante ferramenta de gesto na qual analisamos a varivel ambiente
interno alavancadores e vulnerabilidades do planejamento estratgico da
empresa. J Lopes (2005) afirma que a pesquisa visa conciliar as aspiraes dos
empregados com as aspiraes do empregador.
Luz (2003) destaca que a pesquisa de clima organizacional se estende
para alm do seu objetivo principal, que o de avaliar o grau de satisfao dos
funcionrios em relao organizao: tambm serve para avaliar o grau de
disseminao de determinados valores culturais entre os funcionrios. Afirma, ainda,
que comum as empresas divulgarem um rol de valores que, embora sejam

desejados pelas organizaes, nem sempre esto efetivamente incorporados ou


praticados pelos empregados. Assim, a pesquisa um meio importantssimo de se
verificar o quanto eles esto difundidos e exercidos no dia-a-dia. E sustenta, ainda,
que a pesquisa o mais importante instrumento de apoio para implementaes
consistentes de processo de melhoria contnua.

2.5 O Regulamento de gesto de pessoas da ANEEL


Para

a fundamentao

da

implementao

da

gesto

do

clima

organizacional, tomaram-se como base dois objetivos do Regulamento de gesto de


pessoas da ANEEL: manuteno de um ambiente interno que concorra para a
motivao e satisfao das pessoas e o gerenciamento de resultados por meio de
indicadores quantitativos que possibilite relacionar os ndices de Recursos Humanos
ao desempenho da ANEEL.
O regulamento estabelece que a Superintendncia de Recursos Humanos
seja facilitadora para a implementao do modelo de gesto de pessoas na ANEEL.
Outros objetivos desse modelo so: o fortalecimento das lideranas no papel de
responsveis pela gesto de pessoas; a valorizao do conhecimento profissional
necessrio execuo do trabalho; o estmulo ao crescimento individual e ao
trabalho em equipe; e a vinculao do crescimento salarial aquisio do
conhecimento e aos resultados do desempenho individual e em equipe.
Ressalta-as a importncia do estabelecido na seo V do captulo II:
Do Monitoramento do Clima Organizacional e da Qualidade de Vida
Art. 37. A satisfao e o bem-estar dos colaboradores da Aneel so
gerenciados por dois instrumentos:
I a pesquisa de clima organizacional;
II os indicadores dos programas de qualidade de vida no trabalho.
1 Os estudos do clima organizacional so utilizados pela Aneel para
avaliar o impacto de sua poltica de gesto de pessoas na motivao e satisfao de
seus colaboradores.
2 O gerenciamento do clima organizacional consiste em atingir e
manter metas que elevem gradativamente os indicadores de satisfao e motivao.

10

3 O gerenciamento da qualidade de vida executado por meio de


aes orientadas para a sade, o bem-estar, o lazer e a socializao dos
colaboradores e seus dependentes.
4 Os programas de qualidade de vida no trabalho so extensivos aos
empregados de empresas prestadoras de servio que exercem as suas funes no
espao fsico da Aneel e integram a comunidade interna.
Art.

38.

As

pesquisas

de

clima

organizacional

so

realizadas

sistematicamente, com freqncia no superior a dois anos, abrangendo o universo


de colaboradores da Aneel.
Pargrafo nico. A pesquisa e o gerenciamento do clima organizacional
so executados por um comit permanente constitudo por colaboradores das
diversas unidades e supervisionado por um Consultor Interno de Recursos
Humanos.
Art. 39. Os resultados das pesquisas de clima organizacional e as
intervenes de melhoria introduzidas so divulgados na Intranet da Aneel.

3 A GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA ANEEL


De acordo com a norma interna da gesto de pessoas da ANEEL, de
responsabilidade da rea de Recursos Humanos gerenciar e monitorar o clima da
organizao, pois sua misso propiciar aes que favoream o bom ambiente de
trabalho visando satisfao e realizao dos servidores. A implementao de um
modelo de gesto de clima organizacional uma importante ferramenta para
subsidiar os subsistemas de Recursos Humanos (treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho, qualidade de vida, etc.) nos seus planos de ao.
Para atender esse objetivo, a SRH instruiu processo administrativo para
contratao de consultoria especializada para a aplicao da pesquisa de clima
organizacional, tratamento dos dados, elaborao de relatrios e capacitao de
servidores da SRH na metodologia de Gesto do Clima Organizacional.
Mediante essa contratao, pretendeu-se identificar a dinmica da
organizao por meio da coleta de dados que permitisse investigar a percepo
dos servidores com relao aos procedimentos e polticas vigentes na gesto da
ANEEL. Os resultados da aplicao de uma pesquisa de clima organizacional

11

permitiriam subsidiar os dirigentes e gestores da ANEEL para a elaborao de


planos de ao com vistas a melhorar os aspectos considerados restritivos e
reforar os aspectos considerados impulsionadores, bem como formular
estratgias que visem integrao e otimizao dos objetivos organizacionais e
os interesses dos servidores.
O objetivo geral da implementao de um modelo de gesto do clima
organizacional na Agncia : fornecer subsdios para a tomada de deciso na
ANEEL, voltada implantao de estratgias que estimulem os colaboradores a
buscar a excelncia no desempenho, preservando e melhorando a qualidade na
prestao dos servios e o alcance das metas estratgicas.
Entre os objetivos especficos destacam-se: identificar a percepo dos
servidores da ANEEL sobre os fatores do clima organizacional. Mapear suas
opinies a respeito da realidade atual da organizao, os aspectos crticos, pontos
fortes, deficincias e expectativas; favorecer a implementao de um modelo de
gesto do clima organizacional na organizao como um todo e em suas unidades
organizacionais; fundamentar a elaborao dos Planos de Aes de Melhoria do
Clima Organizacional; subsidiar a alta direo com resultados do diagnstico, para
elaborao de planos de ao com vistas a melhorar os aspectos considerados
restritivos - desfavorveis e reforar a manuteno dos aspectos considerados
impulsionadores favorveis; e fornecer subsdios para a definio das polticas
de Recursos Humanos e seus subsistemas de treinamento e desenvolvimento,
gesto do desempenho e carreira, gesto dos benefcios, bem-estar e qualidade de
vida da fora de trabalho da Agncia.

3.1 Implementao do modelo de gesto do clima organizacional na ANEEL


O 1 ciclo da Gesto do clima organizacional na ANEEL (2010 2012)
compreendeu as seguintes fases:
Fase I Planejamento e delineamento do mtodo. Esta fase contou com as trs
etapas a seguir:
a) Definio da estratgia, do processo, da metodologia, do instrumento e
do plano de trabalho adequado realidade, especificidades e
necessidades da ANEEL. Como precedente realizao das
atividades, a consultoria contratada analisou toda a informao

12

disponvel na ANEEL sobre planos estratgicos, quadro de pessoal,


normas e procedimentos, dentre outras, e a SRH forneceu as
informaes complementares necessrias para o desenvolvimento dos
trabalhos.
De acordo com as informaes coletadas pela consultoria, foram
definidos e validados, pela rea de recursos humanos, os seguintes
fatores que seriam avaliados no instrumento de pesquisa: Avaliao
Intra-Organizacional, Capacitao e Desenvolvimento Profissional,
Comunicao, Equipe de Trabalho, Higiene e Segurana do Trabalho,
Liderana,

Planejamento

Organizacional,

Progresso

Profissional,

Qualidade de Vida, Relacionamento entre Unidades, Relaes Scioambientais, e Remunerao.


O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionrio autoaplicvel, que contemplou as informaes necessrias para seu
preenchimento.

Foi

especialmente

elaborado

pela

consultoria

contratada e incluiu 68 itens com afirmativas sobre o contexto do


trabalho, apresentadas numa escala de respostas de 05 pontos, do tipo
Likert: discordo totalmente; discordo na maior parte; s vezes
concordo, s vezes discordo; concordo na maior parte, e concordo
totalmente.
O questionrio foi dividido em duas partes: a primeira, sobre o perfil
dos respondentes e a segunda sobre a ANEEL, a dinmica do trabalho
e as prticas de gesto de pessoas. Foi ainda includo espao para
observaes e sugestes sobre a Agncia.
b) Realizao da coleta de expectativas junto Diretoria da ANEEL
mediante entrevistas a fim de conhecer o que a alta direo esperava
dos trabalhos bem como para especificar o detalhamento do processo
e instrumento a ser utilizado. Para a empresa contratada essas
entrevistas auxiliaram na compreenso da cultura da Agncia e as
expectativas do corpo diretivo da ANEEL, bem como para alinhar a
metodologia proposta.
c) Planejamento da campanha de divulgao e sensibilizao a fim de
garantir que toda a fora de trabalho tomasse conhecimento sobre a
proposta.

13

Fase II Capacitao para desenvolvimento da metodologia do clima


organizacional
Foi realizada capacitao para os servidores da equipe de Recursos
Humanos por parte da empresa contratada que apresentou os conceitos e
metodologia do modelo de gesto do clima organizacional, bem como explicao
dos instrumentos de coleta de dados, planos de ao, monitoramento, avaliao,
dentre outros.
A capacitao dos tcnicos da SRH teve como destaque os seguintes
aspectos:
a) Foi apresentada a sntese a seguir sobre a evoluo do conceito de
clima organizacional:
ABORDAGEM

Estrutural

Percepo

Interao

Cultural

AUTOR

DESCRIO

Forenhand e Guillmer (1964)

Aspectos
do
ambiente
organizacional
que
distinguem a organizao de
outras, so relativamente
duradoros ao longo do tempo
e afetam o comportamento
dos membros

James e Jones (1974)

Percepes individuais de
atributos e caractersticas
organizacionais interpretadas
de maneira global. nfase no
processo de interao entre
o ambiente e o indivduo.

Schneider e Reichers (1983)

Enfatiza a interao entre os


membros da organizao. O
clima visto como um
processo
dinmico,
constitudo a partir de uma
rede
de
significados
outorgados e sustentados
socialmente.

Moram e Volkwein (1992)

O Clima Organizacional
criado pelo grupo, a partir da
interao dos membros, que
compartilham um marco de
referncia abstrato (cultura
organizacional), e resulta da
construo de interpretaes
sobre
os
eventos
organizacionais

14

b) Trabalhou-se com o conceito de Moran e Vokwein (1992) que define


Clima Organizacional como uma caracterstica relativamente duradoura,
que distingue a organizao de outras e que: a) incorpora as
percepes coletivas dos membros a respeito de certas dimenses da
organizao; b) produzido a partir da interao dos seus membros; c)
serve de base para a interpretao de situaes; d) reflete as normas e
valores prevalentes, assim como as atitudes sustentadas na cultura
organizacional; e, e) age como fonte de influncia do comportamento
compartilhado
c) Foi apresentado o modelo de gesto do Clima Organizacional abaixo,
em que cada ciclo de gesto do clima organizacional composto por 04
macro-etapas:

d) Foram apresentadas as orientaes que norteiam a elaborao de planos de


melhoria do clima organizacional. Assim o Plano Corporativo, que envolve a
organizao em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional), deve estar
alinhado com a estratgia da organizao; e os Planos Setoriais, que
focalizam a unidade em funo do seu diagnstico especfico, devem ser
elaborados em conjunto com a equipe de trabalho.

15

Fase III Diagnstico do Clima Organizacional da ANEEL


A metodologia para esta fase utilizou procedimentos estatsticos para
anlise dos resultados quantitativos e de anlises de contedo para os qualitativos,
respeitando-se as particularidades das diversas Unidades Organizacionais da
ANEEL. Essa fase objetivou coletar os dados para realizao do levantamento das
percepes dos servidores sobre o clima organizacional da Agncia e foi
desenvolvida nas seguintes etapas.
Etapa 1: Aplicao do instrumento de pesquisa
A aplicao da pesquisa por meio de instrumento adaptado s
particularidades da Agncia compreendeu:
a) Aplicao de piloto para validao do instrumento. O grupo piloto foi
formado por representantes de vrias unidades organizacionais. As
observaes por eles apresentadas serviram para aprimorar o
instrumento final. O instrumento tambm foi validado pela Diretoria
Colegiada da

Agncia, que mostrou preocupao em que o

questionrio fosse o mais objetivo possvel e, ainda, que no permitisse


a identificao dos respondentes. Para preservar a identidade dos
respondentes, aspecto importante nesse tipo de pesquisas, se optou
por deixar opcional a informao do cargo.
b) Execuo da campanha de divulgao e sensibilizao. As estratgias
de Comunicao e sensibilizao dos colaboradores sobre a gesto do
clima foram desenvolvidas por meio de: fixao de cartazes;
apresentao do projeto em reunio de gesto em que participa a
Diretoria e as lideranas da Agncia; envio de e-mails corporativos a
todos os servidores; e envio de correspondncia assinada por todos os
Diretores da ANEEL que informou sobre a realizao da pesquisa, bem
como os objetivos pretendidos e os critrios para participao.
c) Aplicao, em censo, do instrumento de pesquisa com as seguintes
especificaes: abrangncia de 100% dos servidores, forma de
participao voluntria e critrio de identificao confidencial. A
pesquisa foi de natureza quantitativa e de corte transversal. A coleta de

16

dados foi realizada de forma presencial, no auditrio da Agncia, onde


foram recebidos por um profissional da consultoria contratada, para
propiciar maior confiana aos servidores. Ao final do preenchimento, o
questionrio era depositado pelo servidor em uma urna prpria e
exclusiva instalada no mesmo local.
Etapa 2: Anlise dos resultados Esta etapa contou com os seguintes passos:
a) Tabulaes e anlise da pesquisa. Tendo em vista que o instrumento
foi respondido em meio fsico, a digitao dos questionrios foi
realizada pela prpria consultoria contratada. Aps a conferncia de
todos os questionrios foram realizadas anlises preliminares com o
objetivo de excluir da pesquisa os questionrios que apresentassem
respostas estereotipadas sendo que apenas um questionrio foi
eliminado da base de dados, por ter sido respondido de forma
estereotipada. Os dados foram tratados no SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences, for Windows), foram realizadas anlises
estatsticas descritivas e inferenciais e anlise fatorial exploratria, de
modo a confirmar os fatores que agrupavam os itens pesquisados.
b) Apresentao de relatrios. A consultoria apresentou relatrios com
grficos,

comentrios

percentuais

de

concluses,

respostas,

anlises

contendo:

anlise

descritivas,

fatorial,

anlise

de

concordncias, correlaes e varincias entre fatores, descrio e


anlise agrupada do pblico pesquisado (ex.: por carreira, por tempo de
servio e por unidade de exerccio), anlise comparativa entre os
fatores.
Deve-se enfatizar que todas as informaes mantiveram absoluto
sigilo, cabendo a apresentao, explanao e divulgao dos
Relatrios com os dados gerais para a ANEEL e os dados especficos
das unidades exclusivamente para as equipes que as integram.
Os dados analisados permitiram a apurao do erro amostral,
indicativo da possvel margem de oscilao dos resultados, para mais
ou para menos. Portanto, partindo desses quantitativos, o erro amostral
encontrado foi de 2,61%, com 95% de confiana.

17

Foi apresentado o ndice de favorabilidade geral que se refere


transformao da mdia das respostas em percentual.
De modo geral, o nvel de participao na pesquisa foi considerado
muito bom, com 62,62% dos colaboradores atendendo ao chamado da
organizao. Ao contemplar unicamente os servidores efetivos, a
participao foi ainda melhor (74,28%).
No preenchimento do questionrio que, com o objetivo de preservar a
identidade dos respondentes deixou opcional a informao sobre o
cargo, observou-se que 45% deixaram de prestar a informao.
Outros dados interessantes foram com relao ao vnculo, pois 73%
dos respondentes esto enquadrados na condio de servidor efetivo.
De forma predominante, os respondentes tm menos de 5 anos de
trabalho na ANEEL (79%), idade inferior a 40 anos (79%), so do sexo
masculino (62%) e caracterizam-se por possurem elevado nvel de
escolaridade, totalizando 82% com, pelo menos, superior completo
De acordo com os critrios de interpretao dos resultados o ndice de
Favorabilidade Geral situou-se no nvel Satisfatrio +, com 55,19%,
acima do ponto mdio da escala utilizada na pesquisa, que
corresponde a 50%. Portanto, o conjunto das respostas de todos os
participantes da pesquisa, em todos os itens, tende mais
concordncia que discordncia.
A grande maioria dos fatores reproduz esse mesmo tipo de avaliao
indicando, de modo geral, que a percepo do clima organizacional na
ANEEL mostra-se mais favorvel, pelo conjunto dos respondentes.
Apenas os fatores Capacitao e Desenvolvimento Profissional,
Qualidade de Vida, Relacionamento entre Unidades e Progresso
Profissional tiveram resultados abaixo do ponto mdio da escala.
Diferente do que normalmente se encontra em pesquisas de clima, o
resultado do fator Remunerao apresenta-se no nvel Satisfatrio
++, abaixo, apenas, do fator Equipe de Trabalho que apresentou
ndice de favorabilidade de 71%.
De acordo com o Coeficiente de Variao, houve uma disperso das
percepes acima de 30% na grande maioria dos fatores. Resultados

18

abaixo desse ndice indicam maior homogeneidade na percepo dos


respondentes. Considerando que o conceito de Clima Organizacional
corresponde ao compartilhamento das percepes sobre os aspectos
avaliados, pode-se dizer que o nvel de compartilhamento mostrou-se
reduzido, e por isso foi necessrio examinar os resultados nos
diferentes grupos segmentados na pesquisa.
Fase IV - Proposta e Implementao de planos de aes de melhoria.
Os resultados gerais da pesquisa indicaram a necessidade de
estruturao de planos de aes de melhoria em diversos fatores pesquisados, por
exemplo: capacitao e desenvolvimento profissional; comunicao; higiene e
segurana

do

trabalho;

liderana;

planejamento

organizacional;

progresso

profissional, qualidade de vida no trabalho; entre outros.


A anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional na ANEEL
no se encerrou com as consideraes dos relatrios apresentados pela consultoria
contratada. Foram realizadas apreciaes crticas dos ndices de favorabilidade e
das sugestes de indicativos de melhoria pela equipe de Recursos Humanos da
Agncia e constituiu-se um Comit Gestor do Clima Organizacional institudo pela
Portaria ANEEL n 1538, de 11/05/2010, e integrado pelos lderes das seguintes
unidades organizacionais: Comunicao e Imprensa, Administrao e Finanas,
Gesto Tcnica da Informao, Recursos Humanos (que preside o Comit),
Planejamento e Gesto e Chefia de Gabinete.
O Comit tem como suas principais responsabilidades propor Diretoria
Colegiada o rol das aes que, aps aprovadas, constituram o Plano Corporativo de
Melhoria do Clima Organizacional na ANEEL; realizar o acompanhamento das aes
propostas no plano corporativo; e proceder ao alinhamento das aes propostas nos
planos de melhoria no nvel das Unidades Organizacionais e consolidar os relatrios
de acompanhamento.
Partindo do fato de que o resultado do processo de gesto do clima
organizacional est diretamente relacionado com a comunicao dos resultados
alcanados, foi realizada a divulgao dos resultados para todos os nveis na
organizao: primeiro em reunio de gesto de lideranas e Diretoria e

19

posteriormente para todos os servidores mediante apresentao dos resultados no


auditrio da Agncia. Houve, tambm, disponibilizao dos dados na intranet. A
implementao das aes corporativas iniciou-se em setembro de 2010.
Com relao aos dados setoriais, todas as lideranas da ANEEL
receberam os resultados da pesquisa para sua respectiva unidade. Com base nos
resultados, as equipes de cada setor propuseram e elaboraram planos de aes que
visaram melhora do clima organizacional da sua rea.
Dessa forma, os 24 (vinte e quatro) planos setoriais apresentados pelas
diferentes equipes da Agncia, em julho/10, contemplaram 969 propostas para a
melhoria dos indicativos com baixos ndices de favorabilidade nas Unidades e foram
alinhados pelo Comit Gestor de acordo com o Plano Corporativo aprovado pela
Diretoria. Da consolidao das aes propostas nos planos setoriais apresentados
pelas equipes podem se destacar que quanto responsabilidade das aes: 34,5%
das aes estavam previstas no Plano Corporativo; 28% das aes foram de
responsabilidade das prprias unidades organizacionais e 37,5% das aes tiveram
um enfoque institucional, mas no estavam includas no Plano Corporativo.
A partir da devolutiva, por parte do Comit, dos planos setoriais alinhados
ao plano corporativo, iniciou-se, em setembro/2010, a execuo e acompanhamento
da implementao das aes de melhoria do clima organizacional propostas pelas
equipes da Agncia.
Definiu-se que, a fim de monitorar a realizao das aes, o Comit
apresentaria relatrio trimestral de acompanhamento do plano corporativo de
melhorias. Com relao s aes propostas pelas equipes nos planos setoriais, o
acompanhamento seria semestral.
O primeiro relatrio do plano corporativo foi apresentado em maro/2010
e as equipes entregaro ao Comit os planos com a atualizao do andamento das
aes em junho/11, permitindo, dessa forma, a oportunidade de expor as melhores
praticas para melhoria do clima organizacional nas suas unidades.

20

4 CONSIDERAES FINAIS
A implementao do modelo de gesto de clima organizacional na
Agncia de Energia Eltrica ANEEL, atualmente na etapa de execuo e
acompanhamento das aes de melhoria, foi percebido tanto pela alta direo
como pela fora de trabalho como uma oportunidade de obter uma viso geral da
Agncia, expressar opinies sobre o ambiente de trabalho e apresentar sugestes
para sua melhoria.
De acordo com os resultados at agora alcanados, pode se afirmar que
a gesto do clima forneceu indicadores sobre diversas variveis que influenciam na
produtividade e no bem estar dos servidores como, por exemplo: planejamento
organizacional,

comunicao,

relacionamento

entre

equipes,

capacitao

desenvolvimento de pessoas, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.


As lideranas da ANEEL consideram a pesquisa uma importante
ferramenta gerencial que, ao ser por eles administrada, permite incentivar um maior
envolvimento dos servidores com relao ao seu ambiente de trabalho, e, portanto,
com a satisfao e melhoria de desempenho. A gesto do clima auxiliou as chefias a
focarem a ateno naqueles pontos que necessitam de interveno, pois foram
considerados de forma insatisfatria pelas equipes.
Os resultados da pesquisa de clima na Agncia, alm de viabilizar um
canal de comunicao para os colaboradores, favoreceram o relacionamento
intraorganizacional, bem como o fornecimento de importantes informaes para a
tomada de deciso da alta direo.
A possibilidade de sugerir aes de interveno para melhoria das
condies do ambiente de trabalho foi muito bem aproveitada pelas equipes, que
no pouparam esforos em propor aes para a melhoria do clima tanto no nvel
organizacional como no setorial.
Para a rea de recursos humanos, a gesto do clima na ANEEL permitiu,
alm de cumprir sua norma interna (que a responsabiliza pelo monitoramento do
clima), desenvolver um projeto audacioso, nunca realizado na Agncia e cujos
resultados esto sendo insumos fundamentais para os outros subprocessos da

21

gesto de pessoas, como a capacitao e desenvolvimento das equipes e das


lideranas. Tambm impulsionou a implementao de um programa estruturado de
bem estar e qualidade de vida para os servidores e a realizao de estudos
inovadores, como o caso da proposta de critrios para ocupao de cargos
comissionados.
A ANEEL consciente da importncia de que a gesto do clima no
simplesmente a aplicao de uma pesquisa e sim um processo sistmico que
perpassa pelas etapas de planejamento, diagnstico, medidas de interveno,
acompanhamento e avaliao. As equipes tm sido conscientizadas sobre a
relevncia do fato de que um novo ciclo comear com a realizao de uma nova
pesquisa, programada para maro de 2012.
Com a implementao do novo diagnstico ser possvel avaliar se as
aes implementadas produziram as mudanas esperadas no ambiente de trabalho,
e, ainda, se houve melhoria nos fatores que foram avaliados insatisfatoriamente no
primeiro ciclo da gesto, possibilitando ainda a manifestao de novos pontos de
insatisfao.

22

REFERNCIAS
LUZ, Ricardo Silveira. Gesto do Clima Organizacional: Proposta de Critrios para
metodologia de Diagnstico, Mensurao e Melhoria. Estudo de Caso em
Organizaes Nacionais e Multinacionais Localizadas na Cidade do Rio de Janeiro.
2003. 182 f. Dissertao (Mestrado em Sistemas de Gesto) Universidade Federal
Fluminense, Niteri, 2003.

LUZ, Ricardo Silveira. Gesto do Clima Organizacional. Rio de janeiro:


Qualitymark, 2003.

Portaria n 1538, de 11/05/2010, que institui o Comit Tcnico de Gesto do Clima


Organizacional da Agncia Nacional de Energia Eltrica.

Portaria n 249, de 15/12/2000, que institui o Regulamento de gesto de recursos


humanos da ANEEL.

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de, Clima e cultura organizacionais: como se


manifestam e como se manejam. So Paulo: E. Blucher, 1978.

TEIXEIRA JNIOR, Antnio Leo. Pesquisa avanada de clima organizacional:


novas metodologias e reflexes. In: Revista Anhangera v.6 n.1 jan./dez. p.75100.

___________________________________________________________________
AUTORIA
Karla Patricia Martnez Fajardo Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica,
coordenadora do processo Sade e Bem estar. Graduada em Psicologia organizacional pela
Universidad Nacional Autnoma de Honduras (1993), ps-graduada em Administrao de Recursos
Humanos pela Universidade do Distrito Federal (ICAT/UDF, 1997).
Endereo eletrnico: karlap@aneel.gov.br

AVALIAO DE NECESSIDADES DE
TREINAMENTO A PARTIR DO
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS UM
RELATO DA EXPERINCIA DA ANEEL

Carlos Henrique Rodrigues

Painel 20/072

Gesto Estratgia de Pessoas: um relato das aes do Programa de


Desenvolvimento de Pessoas da Agncia Nacional de Energia Eltrica

AVALIAO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO A PARTIR DO


MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS UM RELATO DA
EXPERINCIA DA ANEEL
Carlos Henrique Rodrigues

RESUMO

Este artigo apresenta a experincia da Agncia Nacional de Energia Eltrica, no


processo de Avaliao de Necessidades de Treinamento a partir do mapeamento de
competncias considerando o contexto organizacional, com o objetivo de alinhar as
polticas e prticas de treinamento, desenvolvimento e educao s necessidades
institucionais e desafios estratgicos, atendendo ao Decreto 5.707, de 27 de
fevereiro de 2006 que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. O trabalho
apresenta de forma resumida os passos e mtodos utilizados para o diagnstico das
competncias essenciais e gerenciais necessrias Agncia para o cumprimento de
seus desafios estratgicos para o perodo de 2009 a 2012, considerando as
competncias requeridas para todos os servidores, aquelas especficas para cada
unidade e para o indivduo. Ao final apresenta-se uma breve anlise a luz do
referencial terico apresentado, bem como sugestes de avano no aprimoramento
dos mtodos adotados.

1 INTRODUO
O presente trabalho tem por objetivo apresentar a experincia da Agncia
Nacional de Energia Eltrica no processo de Avaliao de Necessidades de
Treinamento (ANT), realizado a partir de um modelo de competncias. Pretende-se
com este trabalho contribuir para o aprimoramento do processo de ANT nas
organizaes pblicas, considerando as diretrizes, premissas e instrumentos da
Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao
Pblica Federal.
O trabalho est estruturado em quatro partes distintas, na primeira uma
breve reviso bibliogrfica, apresentando os principais conceitos e evoluo terica
no campo das polticas e prticas voltadas para o Treinamento, Desenvolvimento e
Educao (TD&E) no mbito das organizaes. Na segunda parte apresentaremos
os mtodos utilizados para realizao da ANT; na terceira ser apresentado o relato
indicando os principais resultados, por meio de um dilogo entre o processo
desenvolvido e a literatura sobre o assunto. Por fim, sero apresentados os
principais desafios futuros evoluo do processo implementado, considerando as
indicaes apontadas pela literatura cientfica.
Nos ltimos anos a gesto pessoas nas organizaes tem passado por
significativas alteraes, causadas por diversos fatores, como a globalizao, o
acirramento da competitividade, avano tecnolgico que por sua vez tm trazido a
mudana de paradigma de uma sociedade anteriormente norteada para bens de
produo, construda por sob uma lgica de gesto taylorista/fordista (CASTRO,
KILIMNICK, e SANTANNA, 2006), para uma sociedade em que predominam os
processos de inovao e informao, formando uma sociedade da informao
(ALMEIDA, MELO e BRITO, 2006).
Em funo do contexto, as organizaes tm sido submetidas a
crescentes desafios exigindo respostas cada vez mais rpidas e complexas,
afetando de forma intensa a relao com as pessoas, que passaram a ser vistas
como fontes de vantagem competitiva, por serem capazes de gerar novos
conhecimentos e por atuarem no processo de leitura e interpretao dos desafios
ambientais, produzindo respostas e favorecendo o processo adaptativo das
organizaes por meio da combinao de conhecimentos e outros recursos

organizacionais (DOSI & CORIAT, 2002; FERNANDES, FLEURY, & MILLS, 2006;
FIUZA, 2008), trazendo ao processo de gesto das pessoas (GP) nas organizaes
significativas mudanas, em especial na forma de compreender e conceber suas
polticas e prticas.
Essas alteraes tm levado as organizaes a considerarem os
processos de GP como estratgicos, uma vez que atuam diretamente nos processos
que influenciam o comportamento do indivduo no trabalho, que passa a ser visto
no mais como um custo, mas sim como um recurso (WOOD e WALL, 2002) prativo e inteligente e por isso capaz de gerar vantagem competitiva organizao
(SILVA, 2002).
Tais mudanas tm provocado entre outros fenmenos, um processo de
redefinio do papel do Estado, que de acordo com Kanawati, Gladstone,
Prokopenko e Rodgers (1989 apud BASTOS 2006) assume um papel mais de
propulsor e regulador do que de agente, exigindo do um processo de reestruturao
que possibilitasse uma atuao mais dinmica e menos burocrtica em um contexto
que exige respostas geis a situaes cada vez mais complexas.
No Brasil, de acordo com Ceccim, Armani e Rocha (2002) e Marconi
(2005) as mudanas na forma de atuao do setor pblico podem ser percebidas
especialmente a partir da dcada de 1990, com a criao do Plano Diretor da
Reforma

do

Estado,

iniciando

uma

busca

por

um

processo

de

maior

profissionalizao e melhoria da qualidade do servio prestado sociedade de


forma geral, processo esse que passou pela busca do aperfeioamento das prticas
de gesto, em especial aquelas ligadas ao processo de gesto das pessoas, uma
vez que na viso mais moderna e contempornea, as pessoas deixam de ser vistas
meramente como recursos organizacionais, passando a ser vistas como fonte
essencial de gerao do conhecimento e dos resultados que as organizaes
necessitam apresentar.
Como um dos marcos desse processo de modernizao, destaca-se a
criao, por meio do Decreto 5.707/2006, da Poltica e Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal da direta, autrquica
e fundacional, instituda por meio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. O
Decreto trouxe de certa forma uma direo no sentido de que os esforos utilizados
no processo de capacitao e desenvolvimento dos servidores pblicos devem

ocorrer de forma contnua e alinhada aos objetivos e alvos estratgicos das


instituies pblicas, considerando o mdio e longo prazo.
A publicao do Decreto trouxe ento a dimenso do processo de TD&E
como algo estratgico, assumindo ento tnica similar encontrada no mbito das
organizaes privadas. Se por um lado tal uso possa ser visto como positivo, pois
sinaliza um avano nas polticas e prticas de GP, em especial daquelas ligadas ao
processo de TD&E de servidores, a ausncia de preparo daqueles que atuam na
formao e concepo daqueles que atuam no processo de implementao das
polticas e prticas, especialmente daqueles que efetivamente atuam no papel de
gestores, traz poltica significativos desafios, reconhecidos no prprio Decreto em
seu art. 12 quando dispe que:
Art. 12. Os rgos e entidades devero priorizar, nos dois primeiros
anos de vigncia deste Decreto, a qualificao das unidades de
recursos humanos, no intuito de instrumentaliz-las para a
execuo das aes de capacitao. (grifo nosso)

Independentemente desse comando, a instalao de uma poltica


nacional que abrange servidores de diversos rgos, com diversos tipos e formas de
carreiras e remuneraes, com distintos ambientes de trabalho, confere um elevado
grau de complexidade ao seu processo de implementao, por mais capacitado que
as unidades de RH possam ser.
Isso ocorre em parte, pelo fato de que o Decreto ao instituir uma macropoltica, distante das diferentes realidades, em que tradicionalmente no h polticas
claras para o desenvolvimento e progresso do servidor (Magalhes et al, 2010) em
sua carreira, aborda tambm temas e contedos controversos na literatura moderna
sobre GP, como a gesto por competncias e a viso de um RH estratgico.
Esbarram ainda na dificuldade encontrada por rgos que ainda encontram-se
distantes no que tange aos modelos de gesto, no havendo sequer em alguns
casos a clara viso de qual seja a misso ou objetivos estratgicos de um
determinado rgo.
Nesse contexto conhecer quais os esforos e experincias que os rgos
e entidades da Administrao Pblica Federal (APF) tm empreendido no sentido de
implementar a poltica instituda, se apresenta como tema de relevante importncia,
em especial aqueles que j buscam em seu processo de implementao aplicar os
conceitos e diretrizes indicados no Decreto.

Assim, cremos que ao apresentar a experincia da Agncia Nacional de


Energia Eltrica (ANEEL) no processo de construo de seu Plano Anual de
Capacitao, considerando um sistema de gesto por competncias, pode trazer
grandes benefcios para outros rgos e entidades da APF, auxiliando-os no
processo de implementao da Poltica, por meio do simples compartilhar de
experincias, bem como possibilitar o avano da pesquisa cientfica em TD&E e
polticas de gesto de pessoas no mbito das instituies pblicas.

2 REFERNCIAL TERICO
As mudanas pelas quais tm passado o mundo atual, seja nos aspectos
trazidos pela globalizao do mercado, avano acentuado da tecnologia e
reconfigurao dos mercados econmicos, tem trazido as organizaes constantes
necessidades de emitirem respostas cada vez mais rpidas, a questes mais
complexas.
Esse cenrio em que o conhecimento e no mais os bens de produo
so os grandes responsveis pela sobrevivncia das instituies traz uma crescente
preocupao, por parte das organizaes, com o estudo do processo de
aprendizagem aplicado ao contexto organizacional.
Pilati (2006) afirma que a aprendizagem fundamental para que as
organizaes possam atingir seus objetivos, dessa forma segundo o autor torna-se
cada vez mais importante para as organizaes compreender como os processos de
TD&E,

responsveis

em

grande

parte

pela

aprendizagem

no

contexto

organizacional, influenciam no comportamento humano no ambiente de trabalho.


De acordo com o autor, o tema tem atrado a ateno de profissionais e
cientistas h muito tempo, alcanando esforos tanto da Psicologia, quanto da
Administrao e outras como a Engenharia, Educao, entre outras. A histria das
aes de TD&E, para o autor, est intimamente ligada aos modelos de
Administrao predominantes.

2.1 Um breve histrico de TD&E nas organizaes


No final do sculo XIX e no incio do sculo XX, segundo Malvezzi (1999)
predominava uma viso mais mecanicista em que o trabalho era altamente
especfico e o ser humano visto como uma extenso da mquina, a capacitao era
vista como uma forma de adestrar o trabalhador a um trabalho simples e
claramente definido, momento este a partir do qual as aes de treinamento
passaram a ocorrer de forma mais sistematizada no contexto das organizaes.
Com o surgimento das abordagens de gesto que passaram a considerar
o comportamento humano no trabalho, surgidas a partir da dcada de 1930, o
treinamento, de acordo com Malvezzi (1999) ganhou novo status, comeando a se
tornar parte da estratgia empresarial, contexto esse em que comearam a surgir
experimentos e teorias que trouxeram novas metodologias de aplicao do
treinamento nas organizaes.
Para o autor, a questo da capacitao nas organizaes ganhou ainda
mais destaque, a partir da dcada de 1970, quando as questes da competitividade
e do avano tecnolgico trouxeram s organizaes uma realidade em que a
qualificao e capacitao tornaram-se um dos principais instrumentos para o
preparo das pessoas, com o objetivo de lidar com as complexas questes trazidas
pelo mundo contemporneo, fazendo com que as instituies privadas ou pblicas
ampliassem cada vez mais os gastos com a capacitao profissional de seus
empregados e agentes, mudando inclusive a perspectiva de que tais gastos, ao
invs de serem despesas, passassem a ser considerados como investimentos.
Em funo dessa crescente importncia tm crescido tambm o nmero
de pesquisas cientficas sobre o assunto. Sallas e Bowers (2001) apresentam uma
detalhada reviso de literatura a partir da qual os autores identificam um
considervel avano na literatura, seja pelo aumento de material terico quanto
pesquisa emprica, que apresentam relatos de boa qualidade sobre situaes
concretas,

ligado

aos

processos

de

treinamento,

desenvolvimento

desenvolvimento.
De acordo com os autores perceptvel na literatura a adoo de uma
viso mais sistmica e uma maior preocupao com o contexto, em que se busca
compreender o treinamento como elemento componente do contexto e no como
prtica isolada, havendo ainda vrios esforos para compreender o impacto do
treinamento no desempenho do indivduo e da organizao.

Nesse processo a questo do treinamento no contexto organizacional


ganhou novos contornos, Vargas e Abbad (2006) consideram que tal proliferao
dos conceitos contribui para o avano cientfico, porm exigem que periodicamente
sejam realizadas revises que busquem sistematizar as contribuies uma vez que
ao longo da histria novos termos foram adicionados, alguns ainda carentes de
definies claras e estudos mais aprofundados.
De acordo como Vargas e Abbad (2006), a expresso treinamento e
desenvolvimento surgiu no contexto organizacional norte-americano, no contexto de
criao da Sociedade Americana para o Treinamento e Desenvolvimento (ASTD),
criada durante a 2 Guerra Mundial, em que se comeou a pensar numa ampliao
ao escopo do processo de treinamento de pessoal, uma vez que esse era essencial
para as necessidades contextuais.
Assim ampliou-se o escopo do treinamento nas organizaes, que passou
a vir acompanhado da preocupao no apenas com a atividade atual, mas tambm
com o desenvolvimento do indivduo de forma mais abrangente, ampliando o termo
de treinamento para a conhecida expresso treinamento e desenvolvimento (T&D),
mais recentemente ampliada para TD&E, pois se passou a considerar a
necessidade de aprimoramento da formao dos profissionais incorporando ento o
processo de educao.
Tradicionalmente, o processo de TD&E, caracterizado por trs grandes
etapas distintas, a avaliao de necessidades, em que se busca compreender qual a
clientela e quais os objetivos de TD&E; o planejamento e execuo, em que se busca
transformar os objetivos em aes instrucionais que; e por fim a avaliao em que se
busca compreender qual o nvel de satisfao dos participantes com as aes
realizadas, bem como o grau de reteno e transferncia da aprendizagem, assim
como o impacto dessa aprendizagem no desempenho (BORGES-ANDRADE, 1996).

2.2 Avaliao de Necessidades de Treinamento (ANT)


Sallas e Bowers (2001) sinalizam ainda que na literatura haja certo
consenso de que anlise ou avaliao das necessidades so alguns dos principais
passos no processo de formao de uma poltica de TD&E. Essa fase apresenta
vrios desfechos que vo da identificao da clientela, determinao dos objetivos
a serem atendidos. Segundo os autores a anlise deve ocorrer em trs nveis:

da organizao, do trabalho e das tarefas, havendo, segundo os autores, uma


quantidade limitada de trabalhos empricos sobre o assunto.
De acordo com Abbad, Freitas e Pilati (2006) as necessidades de TD&E
podem ser descritas como lacunas de competncias ou nos repertrios de
conhecimentos, habilidades de atitudes (CHAs) no trabalho, que se manifestam em
mltiplos nveis, decorrentes de fatores intra e extra-organizacionais; como
discrepncias ou desvios de desempenho em termos de necessidades atuais e
futuras da organizao, sendo que nem todas dependem de ao de TD&E, mas
sim de condies contextuais para aplicar a aprendizagem e apresentar o
desempenho.

A necessidade pode apontar tanto para a atualizao ou

requalificao em determinada competncias quanto o desenvolvimento de novas


competncias podendo se dar no mbito do indivduo, do grupo, do processo de
trabalho (englobando unidades e reas diferentes), da organizao e do contexto
maior, abrangendo stakeholders externos da organizao.
Na viso de Abbad, Freitas e Pilati (2006), a despeito da relevncia do
contexto no processo de avaliao das necessidades, ainda so poucos os
trabalhos que a consideram-no como componente, fazendo-se, portanto necessrio
o desenvolvimento de estudos e pesquisas que considerem no apenas os fatores
internos organizao, mas tambm os externos que indicam fortemente os CHAs a
serem apreendidos ou aprimorados e aqueles que devero entrar em processo de
obsolescncia.
A anlise no nvel organizacional, para Sallas e Bowers (2001), um dos
passos mais importantes na elaborao de um projeto de TD&E, sendo que s
recentemente ganhou maior destaque na literatura sobre o assunto. Serve para
identificar fatores contextos de nvel macro que impactam direta ou indiretamente no
processo de formao. Necessidade de realizao de mais pesquisas sobre esse
nvel de anlise.
O segundo nvel, o do trabalho e tarefa o nvel, tem sido,
historicamente, na viso de Sallas e Bowers (2001), o principal mtodo utilizado
para identificao das necessidades e desenho dos programas, havendo surgido
vrias pesquisas em busca de mtodos slidos para o levantamento de informaes.
Esse nvel de anlise, contudo, remonta uma viso de trabalho pautada no cargo e
nas tarefas especficas de um cargo, a partir de um modelo taylorista/fordista, que
muitas vezes no viabiliza a identificao de CHAs emergentes, pois foca no
aspecto atual do trabalho.

Sallas e Bowers (2001) mencionam que as principais ferramentas


utilizadas para a avaliao das necessidades nesse nvel so: inventrio de tarefas,
que pode ser realizado tanto no nvel do indivduo quanto do grupo de trabalho;
anlise cognitiva da tarefa, ferramenta baseada em tcnicas que permitem a
extrao de conhecimentos de especialistas, compreendendo seu modelo mental
em processos e atividades complexas e altamente cognitivas, sendo constando que
a experincia e prtica continuada servem para automatizar habilidades complexas,
favorecendo inclusive o planejamento instrucional de forma a trazer melhores
condies de desenhos de cursos mais adequados s necessidades reais.
Os autores afirmam ainda que no encontraram ainda, em sua reviso,
nenhum trabalho realizado no nvel de anlise individual, encontrando apenas
alguns que mencionam tal perspectiva ao considerar no processo o feedback com
perspectiva de 360 em que a identificao de foras e fraquezas do indivduo
fornecem subsdios para a avaliao das necessidades no nvel dos indivduos.
As demais etapas, tambm importantes para o processo de TD&E no
sero abordadas neste trabalho, assim no sero tratadas de forma mais
aprofundada neste trabalho.

3 METODOLOGIA
Antes de apresentar a metodologia utilizada no processo de avaliao das
necessidades, a partir de um modelo baseado em competncias, importante
conhecer um pouco melhor a histria e estrutura de funcionamento da Agncia
Nacional de Energia Eltrica (ANEEL).

3.1 Caracterizao da organizao


Criada por meio da Lei n 9.427 de 26 de dezembro de 1996, a ANEEL,
autarquia sob regime especial, vinculada ao Ministrio de Minas e Energia (MME),
possui como principal finalidade regular e fiscalizar a produo, transmisso,
distribuio e comercializao de energia eltrica, em conformidade com as polticas
e diretrizes do governo federal. Fruto do processo de modernizao do aparelho
estatal a ANEEL, bem como as demais instituies denominadas Agncias

10

Reguladoras, usufruem de personalidade jurdica prpria e gozam de autonomia


patrimonial, financeira e administrativa, sendo que em 06 de outubro de 1997, por
meio do Decreto n 2.335, foi constituda a Agncia, bem como aprovado o
regimento interno da Agncia.
De acordo com a lei de criao e o regimento interno, a estrutura
organizacional da Agncia foi estabelecida de forma horizontalizada com
enxugamento de nveis hierrquicos, estruturada de acordo com os processos
organizacionais.
A gesto da Agncia se d por meio de uma Diretoria Colegiada,
composta por cinco diretores, todos indicados pelo Presidente da Repblica, com
mandatos fixos de quatro anos, prorrogveis por igual perodo. De acordo com a
estrutura regimental o Diretor Geral possui competncias e prerrogativas
especficas, porm as decises devem ocorrer de forma colegiada.
Por opo ento da Agncia, no h subordinao de nenhuma unidade
interna a um diretor em especfico, sendo todos os assuntos, quer de natureza
tcnica ou administrativa, tratados e deliberados no colegiado.
Nos primeiros anos de sua criao o quadro de pessoal da ANEEL, era
composto essencialmente por servidores contratados em regime temporrio, por
meio de processo seletivo simplificado, servidores de livre provimento, vindos do
prprio setor eltrico, bem como por servidores pblicos efetivos vindos de outras
carreiras da Administrao Pblica.
Em 2004, a ANEEL e as demais Agncias comearam a passar por um
profundo processo de reestruturao, tendo em vista a criao, por meio da Lei n
10.871 de 20 de maio, de carreiras e organizao de cargos efetivos exigindo a
partir de ento um processo de substituio do quadro funcional temporrio, por um
quadro formado por servidores efetivos que ingressariam por meio de concurso
pblico de provas e ttulos.
A lei 10.871/2004 criou basicamente dois tipos de carreira para as
Agncias, as de nvel superior, composta pelas carreiras de Especialista em
Regulao e a de Analista Administrativo, e as de nvel mdio, composta pelas
carreiras de Tcnico em Regulao e Tcnico Administrativo voltadas para as
atividades finalsticas e atividades meio respectivamente.

11

No caso especfico da ANEEL, foram criadas como de nvel superior a de


Especialistas em Regulao de Servios Pblicos de Energia com um quadro total
previsto de 365 servidores, e a de Analista Administrativo prevendo 200 servidores.
Para o nvel mdio, foi prevista a carreira de Tcnico Administrativo, com previso
de 200 vagas, totalizando um quadro de 765 servidores efetivos.
Em

consonncia

com

viso

das Agncias

como

instituies

desburocratizadas, com estrutura moderna de funcionamento, as carreiras foram


criadas com descries de responsabilidades abrangentes, remunerao varivel
em funo de avaliao de desempenho. Trouxe ainda que o avano do servidor na
carreira dependa de, entre outros fatores, competncia, aqui expressando o
desempenho efetivamente percebido no exerccio das atividades, e da qualificao
profissional, aqui retratando a busca pelo aprendizado contnuo ao longo da carreira.
Dessa forma com a Lei procurou-se criar carreiras multifuncionais, cuja remunerao
estivesse vinculada aos resultados de desempenho individual e organizacional e em
que o avano dependesse tambm da participao em aes de capacitao,
assegurando assim a viso do aprimoramento contnuo.
Como resultado da Lei 10.871/2004 e de um Termo de Ajuste de Conduta
celebrado entre a ANEEL e o Ministrio Pblico do Trabalho, foi realizado ainda em
2004, o primeiro concurso pblico, sendo que no primeiro semestre de 2005 ocorreu
o ingresso do primeiro quadro de pessoal prprio da Agncia, sendo realizado novo
concurso no ano de 2006 e em 2007 concluiu-se o processo de substituio do
quadro temporrio por um efetivo, composto por servidores aprovados em concurso
pblico, promovendo assim uma renovao expressiva do quadro de pessoal.
Atualmente a ANEEL encontra-se estruturada em 25 unidades, agrupadas
de acordo com os macro-processos organizacionais que englobam as atividades de
Regulao Tcnica, Regulao Econmica, Fiscalizao, Concesso e outorgas,
Planejamento e gesto, e Apoio Deciso.
Cada unidade possui um titular nomeado pela Diretoria Colegiada, e um
assessor que atua como substituto em suas ausncias e impedimentos. Com um
quadro de 6161 composta por servidores efetivos, de livre provimento, servidores
de quadro em extino e cedidos/requisitados de outras carreiras da APF. Conta
ainda com uma Procuradoria Jurdica, vinculada Advocacia Geral da Unio, com
quadro de procuradores dedicados especificamente ao contexto da Agncia.

Posio em 31/12/2010

12

Uma das unidades ligadas ao macro-processo de planejamento e gesto


a Superintendncia de Recursos Humanos, responsvel pela elaborao e
implementao das polticas de gesto de pessoas no contexto interno.
Dentre as diversas prticas sob a responsabilidade da SRH, destaca-se
aquela que atua no processo de desenvolvimento pessoal e profissional dos
servidores da Agncia, poltica essa estabelecida por meio da Norma de
Organizao n 002/2003, que demonstra a preocupao com premissas ligadas ao
auto-desenvolvimento e a concepo de uma poltica baseada na viso da
capacitao construda com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados
organizacionais e crescimento dos indivduos.
Uma das responsabilidades da SRH, no processo de implementao da
poltica de desenvolvimento a avaliao das necessidades de TD&E com vistas
elaborao do Plano Anual de Capacitao, instrumento criado pelo Decreto
5.707/2006.
Com o objetivo de atender ao Decreto, bem como o intuito de alinhar os
programas de capacitao de forma mais clara s necessidades institucionais,
colaborando tanto com os servidores quanto o alcance dos resultados esperados
pela organizao.
Justamente com esse objetivo, no ano de 2009 a SRH promoveu o
mapeamento das competncias essenciais a todos os servidores da Agncia com
vistas a cumprir a misso institucional, bem como dirigir melhor os esforos com a
capacitao de servidores de forma a otimizar o gasto dos recursos pblicos
destinados para este fim, atendendo s diretrizes estabelecidas pelo Decreto
5.707/2006.

3.2 Relato da experincia


O processo de mapeamento se deu em quatro grandes etapas, a
primeira, que contemplou a apresentao do projeto e sensibilizao da Diretoria e
lideranas, divulgando o projeto, quais seriam suas etapas e nivelando a
compreenso sobre o uso do termo, sempre relacionando o trabalho ao realizado
em 2004; a segunda, por meio de pesquisa documental e bibliogrfica, a fim de
resgatar esforos anteriormente utilizados na Agncia para mapear as competncias
necessrias ao seu corpo funcional, bem como com o propsito de nivelar
entendimento sobre os principais conceitos envolvidos no Decreto e no processo de

13

mapeamento das competncias; a terceira que contou com a realizao de grupos


focais com os titulares e substitutos de cada unidade organizacional; a quarta e
ltima que envolveu a consulta direta ao quadro de servidores.
A partir da pesquisa documental, identificou-se que em 2004 havia sido
contratado servio especializado de consultoria com o intuito de realizar o
mapeamento de competncias requeridas ao corpo funcional da Agncia. A partir do
material produzido nesse trabalho de consultoria, revisado e aprimorado a partir de
pesquisa

bibliogrfica,

foi

elaborado

um

dicionrio

de

competncias

que

apresentavam, por meio de frases descritivas de comportamentos, com uma


proposta de definio e indicao comportamentos que caracterizavam os nveis de
complexidade em que essas competncias podem ser entregues no contexto do
trabalho.
3.2.1 Avaliao das necessidades no nvel organizacional
Aps a formulao do dicionrio, composto ao todo por 14 competncias,
foram realizados grupos focais considerando os agrupamentos das unidades de
acordo com os macro-processos institucionais. Os grupos foram formados pelos
titulares das unidades, que em um primeiro instante avaliavam a descrio das
competncias, bem como dos graus de complexidade apresentados, inicialmente
por meio da leitura individual e em seguida por meio da discusso com os demais
titulares participantes do grupo. Todos os grupos focais foram mediados por
servidores da prpria SRH e funcionaram em espao fsico prprio, objetivando tirar
os titulares de suas rotinas criando ainda um espao para a troca de percepes
entre os participantes.
Nos grupos focais, os titulares e substitutos eram levados primeiro a ler
material institucional em que constava a relao dos desafios estratgicos da
Agncia para o perodo de 2009 a 2012, buscando identificar em quais desafios a
unidade sob sua responsabilidade atuava como responsvel e em quais atuava
como parceiros estratgicos.
Em seguida os lderes e assessores eram convidados a, individualmente,
lerem o dicionrio e avaliar a clareza semntica das descries das competncias,
bem como da descrio dos comportamentos que indicavam a complexidade com
que a competncia poderia se manifestar, sendo as sugestes avaliadas e acatadas
pela SRH durante a reunio.

14

Ainda nos grupos focais, num segundo momento os participantes foram


orientados a classificar as competncias descritas entre essenciais que seriam
aquelas destinadas a todos os que atuam na ANEEL e as gerenciais especficas
para aqueles que atuam na gesto das equipes e processos de trabalho, para em
seguida, eleger quatro competncias que considerassem mais importantes para que
a ANEEL cumprisse seu papel institucional e conseguisse atender aos desafios
estratgicos, priorizando-as em uma escala de um a quatro pontos, sendo um a
mais prioritria e quatro a menos prioritria.
De forma similar os participantes deveriam fazer o mesmo processo com
as competncias classificadas como gerenciais, apontando dentre essas, trs como
prioritrias, classificando-as tambm, de forma similar sendo um a mais importante e
trs a menos importante.
Para identificao das competncias, considerou-se a freqncia com que
cada uma foi priorizada nos grupos focais.
Aps essa priorizao os participantes do grupo focal foram orientados a
avaliarem o grau de domnio esperado de cada grupamento de cargos nas
competncias eleitas, para com isso se obter o nvel de entrega esperado de cada
tipo de servidor, considerando as diferentes ocupaes.
3.2.2 Avaliao das necessidades no nvel do trabalho e dos indivduos
A etapa seguinte envolveu a participao dos servidores de forma geral,
que foram convidados a participarem de oficinas em que realizaram uma autoavaliao do grau de entrega nas competncias essenciais, sendo que os que
ocupam cargo de chefia preenchiam tambm avaliao das competncias
gerenciais.
Nas oficinas os servidores identificavam tambm os processos de
trabalho em que atuavam e eram instadas a sugerir formas de aprimorarem as
competncias, indicando de acordo com cada competncia contedos a serem
desenvolvidos, indicando que tipo de ao e em que grau de aprofundamento, na
sua viso poderia auxiliar no processo de aprimoramento das competncias
essenciais ou gerenciais.

15

A partir dessa indicao foi montado um banco de dados que continha, as


informaes funcionais como nome, unidade de lotao, junto aos dados obtidos do
mapeamento, por servidor, indicando ento por servidor qual o grau de entrega por
competncia, e contedos a serem desenvolvidos por meio de aes de capacitao
formais ou no, apresentando inclusive a lacuna existente entre o grau de domnio
esperado pelo lder e o grau de entrega sob a viso do servidor, bem como as
prioridades de desenvolvimento de acordo com cada competncia.
Para auxiliar no processo foram selecionados multiplicadores do projeto,
que envolveram tanto servidores que atuavam em RH quanto outros servidores que
se interessaram pelo projeto e atuaram voluntariamente. Realizada essa etapa,
todos os lderes de unidades receberam por meio eletrnico relao detalhada das
auto-avaliaes e indicaes de contedos para desenvolvimento dos servidores
para validarem junto s equipes e apontarem outras necessidades, no
contempladas no levantamento individual, com vistas a inserem outros contedos
que julgassem importantes para a unidade organizacional, podendo inclusive alterar
as indicaes feitas pelos servidores, desde que previamente consensado.

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS


Na poca da realizao do mapeamento a Agncia contava com um
quadro aproximado de 587 servidores, dos quais 522, cerca de 90%, participaram
dos grupos focais e oficinas o que demonstrou uma grande adeso por parte do
pblico interno.
Dentre
essenciais

as

as

competncias

competncias:

apresentadas

comunicao,

foram

trabalho

identificadas
em

equipe,

como
senso

pblico/conduta pblica e especializao tcnica, sendo esta ltima um competncia


que representa o domnio tcnico em cada rea de atuao de cada servidor, dessa
forma o contedo varia de acordo com o cargo ou unidade em que o servidor se
encontre espera-se um conjunto especfico de contedos esperados. O quadro 1
apresenta as competncias com as respectivas descries adotadas.

16

Competncia

Descrio

Comunicao

Capacidade de expressar idias e pensamentos de forma clara e objetiva,


utilizando mltiplos canais para transmitir e receber informaes e opinies,
mantendo a integridade do contedo para obter a eficcia da mensagem.

Senso
Pblico/

Capacidade de agir conforme os princpios fundamentais de conduta do


servidor pblico, respeitando as normas e regulamentos, externos e internos,
que disciplinam seus atos, demonstrando transparncia, princpios ticos e
responsabilidade social.

Conduta
Pblica
Trabalho
equipe

em

Especializao
tcnica

Capacidade de executar atividades em grupo buscando integrar os esforos


individuais para o alcance de um objetivo comum, agindo de forma
transparente, compartilhada e respeitando as diversidades.
Capacidade
de
aplicar
efetivamente
conhecimentos
tcnicos,
procedimentos, normas e sistemas informatizados requeridos para atuao
na sua unidade de exerccio.

Quadro 1 Competncias essenciais

Para os cargos que ocupam cargo de chefia foram identificadas como


competncias gerenciais necessrias, a gesto de pessoas, a tomada de deciso e
a viso estratgica, conforme descrio do quadro 2.
Competncia

Descrio

Gesto
Pessoas

de

Capacidade de liderar pessoas de maneira sistmica, eficaz e eficiente, no


sentido de produzir resultados efetivos, maximizando os benefcios
percebidos pela equipe e facilitar o processo de desenvolvimento dos
indivduos promovendo a integrao entre equipe.

Tomada
Deciso

de

Viso
Estratgica

Capacidade de definir curso de ao mais adequado em determinada


situao a partir da identificao, analise e avaliao dos variados fatores
envolvidos, considerando riscos e oportunidades.
Capacidade de observar e analisar o ambiente no qual est inserido para
proposio de mudanas, de forma a planejar aes que favoream a
consecuo da misso e o alcance da viso de futuro da ANEEL.

Quadro 2 Competncias essenciais

A partir dos dados coletados nos grupos focais e nas oficinas com os
servidores foi possvel identificar as principais lacunas de entrega nas competncias
essenciais e gerenciais. Dentre as competncias gerenciais a maior lacuna foi
percebida na competncia Gesto de Pessoas, enquanto que entre as essenciais, a
maior lacuna foi na competncia comunicao, como pode se ver na figura 1.

17

Figura 1 Lacunas de competncias

Alm da viso geral das lacunas, foram verificadas as lacunas


existentes de acordo com cada carreira e unidade, com vistas a dar um melhor
direcionamento no processo de suporte organizacional oferecido especialmente
pelos lderes, bem como no sentido de melhor direcionar os recursos e esforos com
capacitao.
A partir da indicao feita pelos servidores nas oficinas foram
identificadas as principais necessidades de capacitao, agrupando-se os principais
contedos indicados por competncia e avaliando a freqncia com que o contedo
foi mencionado.
Com esta avaliao foi elaborado o Plano Anual de Capacitao que
serviu para apresentar de forma consolidada o resultado do trabalho, contendo a
proposio inicial de atendimento das necessidades indicadas de acordo com os
programas constantes na poltica interna de capacitao da ANEEL, considerando
os diferentes nveis de necessidade apontados. O quadro 3 apresenta de forma
resumida os principais contedos identificados para atendimento por meio de aes
de capacitao.

18

Competncia
Trabalho em equipe
Senso
pblico/conduta
pblica

Comunicao

Principais contedos identificados


Comunicao; Trabalho em equipe; Relacionamento interpessoal;
Assertividade; Feedback; Empatia
Polticas e desafios da ANEEL; Regulamentos e normas internas da ANEEL;
ANEEL e seus inter-relacionamentos; Responsabilidade
Socioambiental; Lei de criao da ANEEL; tica no servio pblico; Princpios
e valores ticos; tica e democracia.
Tcnicas de apresentao; Redao Oficial; Expresso verbal; Novas regras
ortogrficas; Lngua portuguesa; Lngua inglesa; Redao tcnica.
Transversais: Processo administrativo; Legislao aplicvel ao setor
Eltrico; Direito administrativo; Direito constitucional; Fundamentos do setor
eltrico; Regulao de servios pblicos; Aplicativos Office 2007 (Excel, Word
e Powerpoint).

Especializao
tcnica

Administrativos: Administrao Financeira e Oramentria; Licitaes e


contratos; Gesto Pblica; Gesto da informao; Planejamento Estratgico;
Planejamento governamental (Plano Plurianual PPA); Processos
organizacionais
Tcnico-especializados: setor eltrico; regulao; direito; contabilidade,
oramento e finanas; economia.

Gesto de pessoas

Tomada de deciso

Viso estratgica

Gesto de pessoas; Gesto e avaliao do desempenho; Liderana


Anlise de riscos e incertezas e tcnicas de tomada de deciso; Tcnicas de
negociao; Tcnicas de negociao; Anlise de cenrios e planejamento
estratgico.
Viso sistmica

Quadro 3 Principais contedos identificados nas competncias essenciais e gerenciais

A partir dos contedos foram construdas, considerando os programas


de capacitao, propostas de aes de capacitao que abrangessem um conjunto
que apresentasse demandas mais significativas.
Outro produto gerado pelo mapeamento foi uma relao individualizada
dos

contedos

mapeados,que

possibilitou

um

melhor

direcionamento

nas

solicitaes de participao, bem como a otimizao dos esforos de capacitao,


tanto no processo de identificao de potenciais participantes para aes
promovidas internamente ou mesmo daquelas oferecidas para participao no
mercado, bem como
A partir dos resultados foi possvel planejar tambm a alocao dos
recursos oramentrios, de acordo com os programas.

19

5 CONSIDERAES FINAIS
Segundo Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006) o processo de
identificao e mapeamento das competncias pode ter, na organizao, vrias
finalidades, entre elas subsidiar a formulao de uma poltica ou plano de ao
organizacional. Pelo presente relato, constata-se no caso concreto a indicao dos
autores, pois o uso do mapeamento possibilitou a elaborao de um Plano de
capacitao, dando maiores condies Agncia de construir um Plano de
Capacitao

mais direcionado

diversas

necessidades do

contexto

da

organizao.
Ainda segundo os autores no h uma maneira nica e certa para
descrever competncias, sendo que o processo de identificao faz parte do
processo de deciso ou mesmo da finalidade que se pretende dar ao trabalho.
Assim como o trabalho realizado na ANEEL, teve por objetivo subsidiar o
planejamento das aes e prticas de TD&E, de acordo com a teoria ligada
avaliao de necessidades, fundamental que se pondere os trs nveis de
necessidades, o da organizao, do trabalho e das pessoas.
Percebe-se pelo trabalho descrito que o processo de mapeamento
considerou os trs nveis, uma vez que se preocupou tanto em identificar as
competncias essenciais a todos os servidores, realizando avaliaes no nvel dos
cargos e unidades organizacionais, bem como no nvel individual, pois considerou
tanto a auto-avaliao por parte do servidor quanto buscou identificar junto aos
indivduos quais eram as necessidades especficas, uma vez que possibilitou a
indicao de contedos a serem desenvolvidos, considerando no apenas as
necessidades atuais do trabalho, mas necessidades futuras para o avano e
progresso na carreira.
Destaca-se ainda que o processo de avaliao considerou tambm o que
Abbad, Freitas e Pilati (2006) denominam de fatores contextuais, uma vez que
buscou associar o processo de priorizao das competncias, feito por meio dos
grupos focais, aos desafios estratgicos da Agncia para o perodo de 2009 e 2012,
demonstrando inclusive a busca pelo alinhamento dos programas de TD&E s
estratgias

e objetivos organizacionais, considerando

contextuais, identificando lacunas de competncias.

ento

os elementos

20

Com o trabalho realizado verificou-se ainda o atendimento ao disposto no


Decreto n 5.707/2006, uma vez que viabilizou a elaborao de um Plano Anual de
Capacitao, construdos a partir da identificao de competncias essenciais ao
cumprimento da misso institucional e desafios estratgicos da organizao.
O trabalho apresenta-se ento como uma experincia bem sucedida do
uso do mapeamento de competncias com o intuito de elaborar um plano anual de
capacitao. Como recomendaes para aprimoramento do modelo adotado para
avaliao de necessidades de TD&E recomendam-se:
Aprimorar os instrumentos de avaliao do nvel de entrega das
competncias essenciais e gerenciais, utilizando-se instrumentos que
possibilitem uma melhor descrio de comportamentos esperados para
cada tipo de cargo em cada um dos contextos organizacionais e
mesmo considerando o grau de maturidade dos profissionais nas
diversas unidades em que atuam.
Utilizar alm da auto-avaliao a hetero-avaliao no processo de
identificao do grau de entrega de cada um dos servidores,
englobando a avaliao tanto da chefia, quanto de pares e clientes
internos.
Desenvolver instrumentos que permitam a avaliao do impacto das
aes planejadas no comportamento e no desempenho dos indivduos
Identificar no apenas contedos importantes para o desenvolvimento e
aprimoramento das competncias, mas considerar habilidades e
atitudes necessrias ao desempenho no trabalho.
Identificar no processo de avaliao das necessidades condies de
suporte transferncia da aprendizagem, identificando principais
fatores que favorecem ou dificultam a aprendizagem.

21

6 REFERNCIAS
1. ABBAD, G.S; FREITAS, I.A.; PILATI, R. Contexto de trabalho, desempenho
competente e necessidades em TD&E. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo;
ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.). Treinamento,
Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: Fundamentos
para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 231-254.
2. ALMEIDA, Kenneth Nunes Tavares de; MELO, Marlene Catarina de Oliveira L. e
BRITO, Mozar Jos de. Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas em
Organizaes Intensivas em Tecnologia: Estudo Descritivo em Provedores de
Acesso a Rede Mundial de Computadores. Revista Gesto.Org, v. 4, n. 1,
Jan./Abr. 2006
3. BASTOS, A.V.B. Trabalho e qualificao: questes conceituais, desafios postos
pelo cenrio de reestruturao produtiva. Em: BORGES-ANDRADE, Jairo
Eduardo; ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.). Treinamento,
Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: Fundamentos
para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 23-40.
4. BORGES-ANDRADE. Treinamento de pessoal: em busca de conhecimento e
tecnologia relevantes para as organizaes. In: TAMAYO, A.; BORGESANDRADE, E.; CODO, W (org). Trabalho, organizaes e cultura. So Paulo:
cooperativa de Autores associados, 1996. Coletneas da ANPEPP.
5. BRASIL. Decreto 5.707 de 27 de fevereiro de 2006 - Institui a Poltica e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de
11 de dezembro de 1990. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm.
Acesso em 05/05/2011.
6. ______. Lei n 10.871 de 20 de maio 2004 - Dispe sobre a criao de carreiras
e organizao de cargos efetivos das autarquias especiais denominadas
Agncias Reguladoras, e d outras providncias. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ato20042006/2004/lei/L10.871compilado.htm. Acesso em 05/05/2011.
7. ______. Lei n 9.427, de 26 de dezembro de 1996 - Institui a Agncia Nacional
de Energia Eltrica - ANEEL, disciplina o regime das concesses de servios
pblicos de energia eltrica e d outras providncias. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9427compilada.htm. Acesso em
05/05/2011.

22

8. BRASIL. Decreto n 2.335, de 06 de outubro de 1997 - Constitui a Agncia


Nacional de Energia Eltrica -ANEEL, autarquia sob regime especial, aprova sua
Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comisso e
Funes de Confiana e d outras providncias. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D2335.htm. Acesso em 05/05/2011.
9. CASTRO, Jos Henrique Motta de; KILIMNICK, Zlia Miranda; e SANTANNA,
Anderson de Souza. A gesto de pessoas como interlocutora entre a empresa e
seus funcionrios: uma adaptao do modelo de Ulrich para um estudo em
instituio bancria federal. Revista Gesto e Planejamento. Ano 7; n 14;
Salvador; jul./dez. 2006; p. 43-53.
10. CECCIM, Ricardo Burg; ARMANI, Teresa Borgert e ROCHA, Cristianne Famer.
O que dizem a legislao e o controle social em sade sobre a formao de
recursos humanos e o papel dos gestores pblicos, no Brasil. Cinc. sade
coletiva [online]. 2002, vol.7, n.2, pp. 373-383.
11. DOSI, Giovanni e CORIAT, Benjamin. Problem-solving and coordinationgovernance: advances in a competence-based perspective on the theory of the
firm. Revista Brasileira de Inovao, n. 1, Jan./Jun., p. 49-84. 2002.
12. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; FLEURY, Maria Tereza Leme; MILLS,
John. Construindo o Dilogo entre Competncia, Recursos e Desempenho
Organizacional. Revista de Administrao de Empresas, v. 46, n. 4, p. 48-65.
2006.
13. FIUZA, Gisela Demo. Desenvolvimento e validao da escala de percepo de
polticas de gesto de pessoas. RAM REVISTA DE ADMINISTRAO
MACKENZIE. Volume 9, n. 6, 2008, p. 77-101
14. GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO-FARIA, Maria de Ftima; e
BRANDO, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos no diagnstico de
competncias em organizaes. Em: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo;
ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.). Treinamento,
Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: Fundamentos
para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 23-40.
15. MALVEZZI, Sigmar. Do taylorismo ao comportamentalismo: 90 anos de
desenvolvimento de recursos humanos. In BOOG, G. Manual de treinamento e
desenvolvimento. 3 Ed. So Paulo: Makkron Books, 1999.

23

16. MARCONI, Nelson. Polticas Integradas de Recursos Humanos para o Setor


Pblico. 2005. Disponvel em:
http://www.fundap.sp.gov.br/escola/PAvGestaoPublica/material/Texto%20Marco
ni_Polit%20Integr%20de%20RH-T16.doc. Acesso em 05/05/2011.
17. PILATI, Ronaldo. Histria e importncia de TD&E. Em: BORGES-ANDRADE,
Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.).
Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho:
Fundamentos para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 2340.
18. SALAS E CANNON-BOWERS (2001). The science of training: a decade of
progress. Annual Review of Psychology, 471-499
19. SILVA, Eduardo Pinto. Programa de Demisso Voluntria em uma instituio
bancria: da gesto da adeso ao Programa s complexas perdas psicossociais.
Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, Vol. 2, No 2 2002.
20. VARGAS, M.R.M.; ABBAD, G.S. Bases conceituais em treinamento,
desenvolvimento e educao - TD&E. Em: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo;
ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.). Treinamento,
Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: Fundamentos
para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 137-158.
21. WOOD, Stephen J.; e WALL, Toby D. Gesto de recursos humanos e
desempenho empresarial. Revista de Administrao, So Paulo v.37, n.3,
p.67-78, julho/setembro 2002.

24

___________________________________________________________________
AUTORIA
Carlos Henrique Rodrigues Analista Administrativo.
Desenvolvimento. Agncia Nacional de Energia Eltrica.
Endereo eletrnico: caique@aneel.gov.br

Coordenador

de

Capacitao

SISTEMTICA DE GESTO DO
DESEMPENHO INDIVIDUAL COMO
INSTRUMENTO DE GESTO PARA
RESULTADOS: UM RELATO DO SEU
PROCESSO DE CONCEPO E
APRIMORAMENTO

Augusto Lopes Homrich


Gabriel Maimoni Faria
Thas Custdio Afonso

Painel 20/071

Gesto Estratgia de Pessoas: um relato das aes do Programa de


Desenvolvimento de Pessoas da Agncia Nacional de Energia Eltrica

SISTEMTICA DE GESTO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL COMO


INSTRUMENTO DE GESTO PARA RESULTADOS: UM RELATO DO
SEU PROCESSO DE CONCEPO E APRIMORAMENTO

Augusto Lopes Homrich


Gabriel Maimoni Faria
Thas Custdio Afonso

RESUMO

O trabalho objetiva descrever o processo de concepo e aprimoramento da


sistemtica de gesto de desempenho individual da ANEEL, apresentando as
principais dificuldades encontradas e as respectivas solues e/ou perspectivas. Em
termos metodolgicos, situa-se no campo da pesquisa aplicada, com coleta e
anlise de dados baseadas em documentos, registros em arquivos, observao
direta e observao participante. A partir da anlise, diversas propostas podem ser
feitas para aprimorar o processo de gesto do desempenho da ANEEL e torn-lo um
instrumento gerencial mais efetivo. As propostas mais significativas so relativas
unificao dos ciclos de avaliao; ao estudo de melhores critrios para a concesso
da progresso acelerada; e ao treinamento de todos os avaliadores para minimizar
as propenses e fortalecer o carter educativo da gesto do desempenho.

1 INTRODUO

Parece haver um consenso de que os usurios dos servios pblicos


esto cada vez mais exigentes e conscientes dos seus direitos, fomentando
importantes

discusses

sobre

qualidade

dos

servios

prestados

pelas

organizaes pblicas.
Nesse contexto, a construo de uma poltica de gesto do desempenho
consistente em organizaes pblicas mostra-se uma relevante ferramenta para o
desenvolvimento do modelo gerencial orientado para resultados, pois contribui para
o alinhamento da cadeia: objetivos organizacionais, de equipes e individuais. Do
mesmo modo, implica em um maior envolvimento dos servidores e colaboradores,
em todos os nveis, os quais passam a se sentir pessoalmente comprometidos e
responsveis no apenas pelo seu desempenho profissional, mas tambm, pelo da
organizao e, consequentemente, pela prestao dos servios pblicos.
Ademais, o debate terico atribui gesto de desempenho significativo
papel na contempornea gesto de pessoas, a chamada gesto estratgica. No
obstante os problemas relacionados com a subjetividade dos critrios e dos
avaliadores, se conduzida adequadamente, alm de contribuir para o alcance dos
objetivos estratgicos da organizao e auxiliar na gesto das carreiras, tende
tambm a melhorar as relaes dentro da instituio, propiciar o conhecimento das
pessoas e seu potencial, identificar necessidades de desenvolvimento e possibilitar
a verificao dos rumos referentes ao planejamento estratgico.
Na Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a gesto do
desempenho foi concebida inicialmente como prtica de avaliao dos servidores
para fins de concesso de gratificao de desempenho, de progresso e promoo,
e de avaliao de estgio probatrio.
Contudo, aos poucos, essa sistemtica precisou transcender, passando a
avaliao a ser uma das trs fases da gesto do desempenho. As outras se referem
fase de planejamento e pactuao de metas e a de acompanhamento sistemtico
do desempenho. Buscou-se, assim, adotar um instrumento de escopo mais amplo,
coerente e facilitador dos resultados. Do ponto de vista da gesto de pessoas, deve
tambm contribuir com a identificao de talentos na instituio, com a deteco do
grau de contribuio e interao do servidor com o trabalho da equipe em que est

inserido, com a promoo do desenvolvimento pessoal e profissional do servidor,


para evidenciar necessidades de programas de capacitao e desenvolvimento
sintonizados com os desafios estratgicos da instituio e para detectar problemas
na organizao do trabalho e/ou de ordem ambiental que possam interferir na
motivao e na capacidade do servidor de executar com eficincia as tarefas de sua
competncia.
Dessa maneira, este trabalho objetiva descrever o processo de
concepo e aprimoramento da sistemtica de gesto de desempenho individual da
ANEEL, apresentando as principais dificuldades encontradas e as respectivas
solues e/ou perspectivas. Almeja-se, com esse relato, discorrer sobre uma
experincia que pode auxiliar outras organizaes que estejam percorrendo um
caminho semelhante.
Em termos metodolgicos, o trabalho situa-se no campo da pesquisa
aplicada, que utilizada para resolver problemas concretos (VERGARA, 2009).
Desse modo, tem aspiraes prticas, de maneira oposta pesquisa pura, cuja
principal motivao a curiosidade intelectual do pesquisador. A coleta e anlise
dos dados esto baseadas em: documentos, registros em arquivos, observao
direta e observao participante.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Avaliao de Desempenho: conceitos
A avaliao de desempenho individual entendida por Dias, Cmara e
Nascimento (2003) como a maneira pela qual a organizao pode medir o grau de
contribuio do funcionrio em seus trabalhos, bem como comparar seus resultados
com as expectativas organizacionais. Shigunov Neto e Messias Gomes (2003)
entendem que a meta primria desse processo identificar e avaliar o desempenho
pessoal e coletivo dos empregados, incentivando o crescimento pessoal e a
melhoria da performance laboral.
Para Pontes (2005), a avaliao tambm pode ser definida como gesto
de desempenho e se constitui em um mtodo que visa estabelecer um contrato com
os empregados para o atingimento das metas organizacionais, acompanhar os

desafios propostos e ajustar os procedimentos quando preciso, alm de, por fim,
mensurar os resultados atingidos.
Na concepo de Bergamini e Beraldo (1998), a avaliao uma
ferramenta da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas e,
portanto, do potencial humano de toda a organizao. O levantamento do potencial
no deve ser feito apenas em termos quantitativos (do quanto o trabalhador pode
produzir), mas tambm em termos qualitativos, representados pela mensurao dos
comportamentos mais freqentes do empregado.

2.2 Histrico da Avaliao de Desempenho


A avaliao sempre foi uma ao culturalmente intrnseca a qualquer
sociedade, seja nos aspectos sociais ou profissionais. Como exemplo, est presente
em escolhas e decises complexas, como a de aceitar a unio com outra pessoa, ou
em outras mais simples e de menos desdobramentos, como a compra de um carro,
a premiao de um filho por algum mrito ou outros atos de agradecimento e
reconhecimento a indivduos (SHIGUNOV NETO E MESSIAS GOMES, 2003). Para
Machado et al. (2003), avaliar desempenhos faz parte de nossas rotinas e prprio
da natureza humana.
J a avaliao de desempenho laboral usada h sculos como forma de
incrementar a produtividade e aumentar os resultados advindos do trabalho.
Entretanto, no contexto da produo manufatureira, sempre esteve restrita
capacidade fsica humana. Com a chegada da revoluo industrial no sculo XVIII,
os processos foram refinados e o trabalho perdeu sua caracterstica artesanal,
passando a se focar na construo de partes, a fim de aumentar a velocidade da
montagem dos produtos.
A partir dessa conjuntura, os estudos sobre o desempenho humano
ganharam relevncia, dada a necessidade de as empresas e indstrias
maximizarem a velocidade de suas linhas de produo e, consequentemente, seus
lucros, para permanecerem competitivas e sobreviverem no mercado. Um dos
principais estudiosos do assunto foi Frederick Taylor, considerado o pai da
Administrao Cientfica e precursor da prtica de avaliar operrios. As pesquisas
de Taylor para a racionalizao do trabalho deram origem s primeiras escalas de

avaliao de mrito, aplicadas, na poca, para disciplinar o trabalhador e interferir no


seu modo de realizar o trabalho (BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 12). Da
mesma forma, Taylor foi pioneiro ao sugerir incentivos, premiaes ou promoes
para funcionrios que executassem suas tarefas de acordo com padres de
produo e dentro de tempos fixados (DIAS, CMARA E NASCIMENTO, 2003).
Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho passou por
sucessivas transformaes com a evoluo do capitalismo e com o desenvolvimento
do pensamento administrativo. Segundo Guimares, Nader e Ramagem (1998),
citados em Brando e Guimares (2001), a avaliao de desempenho evoluiu das
metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que
consideram o empregado e seu trabalho como integrantes de um contexto
organizacional e social mais amplo.
Atualmente, para as organizaes, possuir uma sistemtica para
avaliao do desempenho de seus processos de trabalho, atividades e objetivos
propicia um diferencial competitivo, pois permite comparar os resultados planejados
com os realizados, caracterizando o nvel de performance. A melhoria do
desempenho organizacional passou a ser o foco dirio de todos os profissionais que
exercem funes de liderana e a adoo de sistemas de avaliao tornou-se
indispensvel na atualidade para delinear a capacitao e o nvel de entrega dos
funcionrios (DUTRA e ENSSLIN, 2005). De acordo com Machado et al. (2003, p.
no numerada):
indispensvel para uma empresa que quer se manter no mercado, na era
da informao, controlar suas atividades operacionais, incentivar seus
funcionrios, identificar problemas que necessitam de intervenes dos
gestores, feedback para orientar o planejamento, execuo e controle,
enfim, verificar se sua misso est sendo atingida. Tudo isso pode ser feito
por meio da avaliao de resultados e desempenhos.

Essa breve exposio demonstra a complexidade que a avaliao do


desempenho humano vem assumindo. Em sua evoluo histrica, verifica-se que na
tentativa de torn-la um instrumento de gesto mais til, menos limitado a
percepes individuais, mais objetiva e sistmica, os modelos utilizados evoluram
ao longo do sculo XX, de forma que a anlise das competncias face aos
resultados atingidos deixou de ser feita apenas de cima para baixo (chefias sobre
subordinados) e assumiu novas vertentes.

Para Dias, Cmara e Nascimento (2003), os sistemas de avaliao


ganharam destaque e passaram a ser mais freqentes aps o final da Segunda
Guerra Mundial (1945) e, desde ento, novos modelos vm surgindo para se
adaptarem realidade das organizaes. Passou a ser mais importante gerenciar o
desempenho do que apenas avali-lo. A avaliao de desempenho tradicional, antes
realizada unilateralmente pelo chefe, perdeu espao para outras variantes mais
objetivas e ricas em dados, que proporcionem anlise mais criteriosa de informaes
acerca dos resultados de indivduos, grupos e equipes.

2.3 Avaliao de Desempenho na Administrao Pblica


No Brasil, a avaliao de desempenho no servio pblico remonta
Constituio de 1824, que j delineava atributos bsicos para um cidado ocupar um
cargo, conforme transcrio do item XIV do artigo 179: Todo o cidado pode ser
admittido aos Cargos Publicos Civis, Politicos, ou Militares, sem outra differena, que
no seja dos seus talentos, e virtudes. Dessa forma, para a entrada no servio
pblico, a pessoa deveria ter seus talentos e virtudes avaliadas, mesmo que por
mtodos e tcnicas que hoje pudessem ser consideradas precrias.
Em outros pases, notrio o caso americano, que em 1880 desenvolveu
um sistema de avaliao para seu exrcito. No Brasil, o marco mais consistente foi a
Lei n 284 de 28 de outubro de 1936, coincidente com a criao do Conselho
Federal do Servio Pblico Civil, responsvel pela instalao de uma Comisso de
Eficincia em cada ministrio do Governo e pelo incio da adoo da instituio de
promoo na carreira. A lei determinou que as promoes para a ocupao das
vagas previstas obedecessem a dois critrios, divididos igualmente em termos de
preenchimento: merecimento e antiguidade. Mas as promoes ltima classe da
carreira deveriam obedecer, exclusivamente, ao critrio de merecimento absoluto
(CARNEIRO, 1985).
At a dcada de 60, a avaliao de desempenho do servidor pblico
brasileiro era feita semestralmente por meio de um boletim de merecimento, apurado
em pontos positivos e negativos, baseados na quantidade e qualidade de trabalho,
autossuficincia, iniciativa, tirocnio, colaborao, tica profissional, conhecimento do

trabalho, aperfeioamento funcional e compreenso dos deveres. Uma nova


orientao avaliao de desempenho veio somente em 1977, com o Decreto n
980.602, que regulamentou a aplicao dos institutos de progresso funcional, do
aumento por mrito e passou a comparar os funcionrios entre si, em julgamento
exclusivo da chefia, que deveria classificar 20% em MB (muito bom), 70% para B
(bom) e 10% para R (ruim) (CARNEIRO, 1985).
Na maioria dos pases, a gesto do desempenho no servio pblico
adquiriu notoriedade somente a partir da dcada de 1980, quando se identificou um
movimento de mudanas e reformas voltado para o aperfeioamento das prticas de
gesto, denominado de Nova Administrao Pblica (KUDRYCKA, 2001, citado em
ODELIUS e SANTOS, 2007). O Brasil adentrou essa onda um pouco mais tarde,
com o documento que viria a ser o grande norteador da modernizao do servio
pblico e incentivador da avaliao de desempenho em busca de melhores
resultados. O documento foi intitulado de Plano Diretor da Reforma do Estado e
elaborado principalmente pelo ento Ministro da Administrao Federal e Reforma
do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, com publicao datada de 1995.
Entre as polticas sugeridas por Bresser Pereira, destacou-se a inteno
de reformar as estruturas da Administrao para enfatizar a qualidade e
produtividade do servio pblico e a valorizao do servidor por meio de sua
profissionalizao continuada, flexibilizao da estabilidade, criao de regimes
jurdicos diferenciados e avaliao de desempenho.
De acordo com Salgado (2007), a implementao do Plano Diretor em
1998 levou o governo a utilizar as gratificaes de desempenho, que possibilitou a
adoo de uma remunerao diferenciada aos quadros mais qualificados e permitiu
o reajuste real na remunerao dessas carreiras sem a necessidade da concesso
de reajustes lineares para toda a administrao pblica. Esse mecanismo se
disseminou como uma espcie de remunerao complementar do servidor pblico.
Em 1999, instituiu-se o modelo de gratificao representado por um percentual
sobre o vencimento bsico, com duas parcelas variveis, uma relativa ao
desempenho institucional e outra ao desempenho individual.
Ao exigir desempenho do funcionalismo pblico, entretanto, mostrou-se
necessrio fornecer tambm as ferramentas para viabilizar o treinamento do corpo

de pessoal dos rgos para que os resultados pretendidos fossem alcanados. Esse
avano foi obtido com a publicao da Emenda Constitucional n 19, de 1998, que
estabeleceu a obrigatoriedade do servidor pblico de participar de cursos para o
exerccio de suas atividades e promoo na carreira, conforme transcrio do 2
do artigo 39 da Emenda:
A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para
a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a
participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira,
facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados. (BRASIL, 1998).

relatrio

da

Organizao

de

Cooperao

Desenvolvimento

Econmico (OCDE), que trata da avaliao da gesto de recursos humanos no


governo federal brasileiro, corrobora o alinhamento desse conjunto de prticas.
[...] a gesto dos servidores pblicos deve mudar. O bom desempenho deve
ser premiado e o desempenho satisfatrio deve ser assistido. Incentivos
devem ser providenciados para o desenvolvimento pessoal e organizacional
e a inovao deve ser encorajada. Os servidores devem ser encorajados a
prestar um bom servio e a aumentar suas prprias capacidades e
competncias. Isso ser muito difcil se a gesto por regras e regulamentos
no for substituda por esferas de discrio gerencial e responsabilidade por
resultados e pelo desempenho (OCDE, 2010, p. 207).

Ou seja, o setor pblico carece de uma poltica consistente, como expe


Marconi (2010), que possua um esforo conjunto para priorizar metas e objetivos,
reforar a contribuio das equipes para os resultados organizacionais e reconhecer
e premiar a busca pelo aumento de produtividade. Na observao de Pacheco
(2010), os pases que avanaram em seus processos de reforma consideram a
avaliao de desempenho um componente chave da profissionalizao do setor
pblico, ao lado da tica de resultados, do ingresso por mrito, da capacitao
permanente e da remunerao compatvel com o mercado.
Inegavelmente, os avanos na poltica de avaliao de desempenho
mostram que os desafios tm sido enfrentados, com o intuito de consolidar um
sistema de gesto em que a contratualizao de resultados, individuais e
institucionais, faa parte do dia-a-dia das organizaes e que a profissionalizao do
setor pblico se torne cada vez mais uma realidade.

3 A SISTEMTICA DE GESTO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL DA ANEEL


3.1Concepo e aprimoramento
A Lei n 10.871, de 20 de maio de 2004, que dispe sobre a criao das
carreiras e organizao de cargos efetivos das autarquias especiais denominadas
Agncias Reguladoras, em seu artigo 13, inciso III, atribui s Agncias o dever de
editar e dar publicidade aos regulamentos e instrues necessrios sua aplicao,
entre eles o regulamento especfico com a sistemtica de avaliao de desempenho,
capacitao e qualificao funcional, para efeitos de progresso e promoo
funcionais (art.10, 1 e art.26 1).
Em consonncia com o dispositivo legal, a ANEEL publicou a Portaria n
339 em 19 de setembro de 2006, pela qual foi aprovada a norma organizacional n
26, que fixa os critrios gerais e especficos para a avaliao de desempenho e o
desenvolvimento na carreira dos servidores ocupantes dos cargos efetivos do
quadro de pessoal da Agncia.
Com o objetivo de aperfeioamento contnuo do processo de avaliao de
desempenho dos servidores da Agncia, a norma organizacional n 26 j passou por
trs revises, sendo a primeira em 21/03/2007, por meio da Portaria n 541, a
segunda em 31/10/2007, por meio da Portaria n 777, e ltima em 20/07/2010, pela
Portaria n 1.577.
Com a publicao da Lei n 11.784, em 22 de setembro de 2008, um novo
paradigma para a avaliao de desempenho foi institudo na administrao pblica
federal ao definir diretrizes gerais que prevem maior insero dos servidores no
processo de planejamento dos rgos e entidades. O novo mtodo de avaliao
prope a negociao prvia das metas individuais e intermedirias entre o servidor,
a liderana e a equipe de trabalho. Elas devero ser elaboradas em consonncia
com as metas globais, que refletem os objetivos estratgicos da instituio.
O Decreto n 7.133, de 19 de maro de 2010, regulamentou os critrios e
procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de
desempenho individual e institucional e o pagamento das gratificaes de
desempenho de diversos cargos previstos em leis especficas, entre eles os de
tcnico administrativo, analista administrativo e especialista em regulao de
servios pblicos de energia, carreiras do quadro de pessoal da ANEEL.

10

As Gratificaes de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa em


Regulao (GDATR) devidas a analistas e tcnicos administrativos, e a Gratificao
de Desempenho de Atividade de Regulao (GDAR), devida aos especialistas em
regulao, passaram a ser compostas por 100 pontos, sendo 20 referentes ao
desempenho individual e 80 relativos ao institucional, apurados por meio do
atingimento das metas organizacionais.
Diante das mudanas legais, a avaliao do desempenho na rea pblica
foi alada a outro patamar e tornou-se importante instrumento de desenvolvimento
das competncias institucionais, bem como um instrumento gerencial que permite ao
administrador negociar metas, mensurar os resultados obtidos pelo servidor e
valorizar efetivamente as contribuies de cada um.
Nesta perspectiva, delimita-se no apenas uma ao de avaliao de
desempenho, a ser realizada ao final de um ciclo de avaliao, mas uma sistemtica
de

gesto

do

desempenho,

contemplando

as

etapas

de

planejamento,

monitoramento sistemtico e avaliao. Essa nova sistemtica torna-se um


instrumento estratgico para a Agncia, possibilitando a valorizao e a
profissionalizao da gesto do trabalho. A gesto do desempenho fornecer
indicadores estratgicos para: desenvolvimento dos servidores; promoo de
condies favorveis para a melhoria dos processos de trabalho; gesto do
desempenho coletivo e individual do servidor; e incluso das condies de trabalho
como item de avaliao. Alm disso, a gesto do desempenho passa a ser um
processo tambm pedaggico, coletivo e participativo, abrangendo de forma
integrada os desafios estratgicos da Instituio, bem como as atividades das
equipes de trabalho, as competncias individuais dos servidores e suas relaes
socioprofissionais.
A ANEEL, responsvel legal pela definio dos regramentos e
procedimentos internos a ser aplicados para normatizar a avaliao de seu quadro
de pessoal, submeteu em 2010 a norma n 026 sua terceira reviso, a fim de
adequ-la aos novos dispositivos previstos na Lei n 11.784/2008, no Decreto n
6.530/2008, e no Decreto n 7.133/2010. Cada ciclo de avaliao deve ter doze
meses, mas, em acordo com a legislao e para agilizar o processo de implantao
das novas diretrizes, foi permitido ao primeiro ciclo uma durao inferior a doze
meses e avaliao realizada somente pela chefia imediata. Devido integrao de

11

diferentes disposies legais, os ciclos foram divididos em dois: um para efeito de


gratificao de desempenho e outro para efeitos de progresso e promoo e
avaliao em estgio probatrio. O primeiro se encerra em 30 de junho de cada ano
e o segundo, em 31 de outubro. O ciclo para progresso e promoo no contempla,
entretanto, avaliao por mltiplas fontes, dos pares e do prprio avaliado.
Um dos requisitos para o desenvolvimento na carreira, por meio da
progresso e promoo, ter qualificaes e treinamentos em horas suficientes
para cada padro e classe. Dessa forma, foi estabelecida uma corresponsabilidade
entre servidor e Administrao: o interessado deve procurar cursos, treinamentos e
programas de graduao ou ps-graduao que o qualifiquem a ser promovido,
enquanto a Administrao tem o encargo de possibilitar ao servidor os meios e as
ferramentas para se inscrever e participar dos programas de aperfeioamento. A
prpria Lei n 10.871/2004 j institua, em seu artigo 13, inciso IV, que as Agncias
Reguladoras deveriam:
IV - implementar programa permanente de capacitao, treinamento e
desenvolvimento destinado a assegurar a profissionalizao dos ocupantes
dos cargos de seu quadro de pessoal ou que nela tenham exerccio
(BRASIL, 2004).

O regulamento interno da Agncia trouxe outras importantes inovaes,


como a necessidade de o servidor elaborar, juntamente com sua chefia, um plano de
trabalho individual contendo metas mensurveis e atingveis, responsveis por at
25% da nota individual ao final do processo avaliativo. O plano de trabalho deve ter
metas relacionadas aos objetivos intermedirios da rea, que por sua vez devem
estar ligadas s metas globais da instituio. Juntamente ao plano, a chefia mantm
um relatrio de acompanhamento, para minimizar a influncia da memria seletiva e
das lembranas recentes: nele, deve anotar todos os incidentes chamados de
crticos, sejam eles negativos ou positivos. Dessa forma, ao fazer a avaliao final,
no se deixar levar apenas pelos acontecimentos mais recentes ou mesmo pelos
mais marcantes.
Ademais, a etapa de avaliao de desempenho individual para fins de
gratificao dever ser realizada por diversas fontes, para fornecer informaes e
dados de maneira mais coerente e fidedigna. Antes realizada apenas pela chefia
imediata, o decreto instituiu que ela passar a ser feita tambm pela equipe de
trabalho do avaliado e por si mesmo (auto e heteroavaliao). O peso da nota do

12

superior hierrquico possui o maior peso, com 60% de representao, enquanto o


da equipe equivaler a 25% e a autoavaliao ser responsvel por 15% da nota
final individual.
Quanto aos fatores de avaliao, a avaliao individual, alm do
cumprimento das metas, dever aferir: produtividade no trabalho; conhecimento de
mtodos e tcnicas necessrios para o desenvolvimento das atividades referentes
ao cargo efetivo na unidade de exerccio; trabalho em equipe; comprometimento
com o trabalho; e cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no
desempenho das atribuies do cargo.
Cada

fator

foi

formulado

com

frases

descritivas

indicando

comportamentos, que devem ser avaliados de acordo com uma escala Likert em que
0 representa nunca e 5 sempre, indicando a frequncia em que o servidor, na viso
do avaliador, apresenta o comportamento.
Alinhado s diretrizes da gesto da ANEEL, a cada item de avaliao foi
atribudo um fator de multiplicao, a fim de conferir pesos distintos aos
comportamentos

considerados

mais

significativos

desejveis,

como

os

relacionados produtividade, responsabilidade/comprometimento e trabalho em


equipe.

3.2 Uma leitura dos resultados da avaliao


Como o ciclo para gratificao de 2010 foi mais curto e teve durao
apenas de abril a junho, para anlise desse trabalho considerou-se apenas a base
de dados da avaliao relativa progresso e promoo, para conferir maior
credibilidade e solidez leitura dos dados e informaes levantadas. O perodo
considerado foi, ento, de 1 de novembro de 2009 a 31 de outubro de 2010.
Na ANEEL, h uma peculiaridade, permitida pela legislao, mas no
adotada pela maioria das Agncias Reguladoras: o instituto do acelerador,
mecanismo que diminui o tempo necessrio para progresso na carreira (interstcio)
de doze para seis meses, como forma de premiar aqueles servidores com
desempenho acima da mdia. Na prtica, o profissional obtm duas progresses ao
ser avaliado, em vez de uma. Na Agncia, no ciclo avaliado, adotou-se como critrio
para a concesso do benefcio o teto de dez por cento do nmero de vagas por
classe em cada cargo, conforme limite do Decreto n 6.530, e somente os

13

profissionais contemplados com mais de 95 pontos em 100 (95%) poderiam


concorrer reduo do tempo de progresso. Sete critrios foram utilizados para os
casos de desempate, em conceitos que envolvem desde a nota da avaliao
anterior at quantidade de horas em capacitao. No ciclo analisado, a mdia geral
das notas foi de 95,93%, percentual que, individualmente, permitiria concorrer ao
acelerador.
Das 25 unidades organizacionais, 15 apresentaram notas mdias acima
da verificada na Agncia, em uma mdia de 97,25, em uma escala de 0 a 100, em
que o avaliador pode atribuir de 0 a 5 em um total de 16 itens. Nas 10 unidades
restantes, a mdia ficou em 94,19%, abaixo do necessrio para concesso do
acelerador, porm um percentual considerado bom e o suficiente para progresso e
promoo.
Nessas quinze unidades que obtiveram a alta mdia de 97,25%, pode-se
supor a existncia do efeito halo descrito por Pontes (2005), em que a percepo
profissional do avaliador influenciada pelo fato de ele gostar dos indivduos
avaliados ou, ainda, possvel identificar o efeito complacncia ou rigor descrito por
Chiavenato (1999), em que o lder extremado em todos os indicadores. S que,
diferentemente de ter uma percepo distorcida da equipe, a complacncia pode ser
creditada ao fator financeiro, j que a avaliao de progresso e promoo impacta
nos salrios de sua equipe.
Ao se analisar o quadro geral da Agncia, em um universo de 429
avaliados, percebe-se que apenas cinco servidores obtiveram aproveitamento menor
que 85%, devido a questes pontuais como desentendimentos com a chefia,
excesso de faltas, mudanas de rea e afins. Percentualmente, equivale a 1,16% da
amostra, estatisticamente muito baixo. Em uma faixa intermediria, que vai de 85%
a 95%, tem-se o total de 121 pessoas, equivalente a 28% do quadro total da ANEEL.
Seria um desempenho considerado bom, suficiente para progredir ou obter
promoo, porm no para concorrer ao acelerador.
O nmero mais significativo o de profissionais que atingiram
desempenho superior a 95% e que teria, em tese, direito de concorrer ao acelerador.
Esse grupo foi de 303 servidores, o equivalente a 70% do quadro dos profissionais
avaliados. Em conjunto com os que tiraram notas acima de 85%, o percentual de
profissionais bem avaliados chega a 98,8% do quadro.

14

Percebe-se, ento, uma tendncia dos avaliadores de puxarem para


cima as notas de seus grupos, para evitar insatisfaes na equipe devido a
dificuldades em conseguir progresses e promoes e pelo consequente impacto
financeiro disso em suas vidas pessoais. um fenmeno de certa forma similar na
questo do despreparo do avaliador ao descrito por Bergamini e Beraldo (1998) ao
falarem do efeito tendncia central ou Tentativa Central.
H de se ressaltar que, no caso da ANEEL em especial, no h tendncia
de avaliar a todos medianamente como nos casos clssicos de Tentativa Central. A
comparao aqui diz respeito apenas ao preparo dos avaliadores. Segundo os
autores, quando mal informados e despreparados, mesmo diante de evidncias
incontestes de insuficincia laboral, as chefias tero receio de atribuir notas baixas a
seus subordinados, uma vez que essa avaliao poder causar problemas como a
no promoo do quadro e at mesmo a dispensa da organizao, nos casos de
estgio probatrio.
Constata-se que h certa resistncia em atribuir notas inferiores a 85
pontos aos avaliados, hiptese confirmada pela concentrao das notas nos
patamares mais altos, conforme grfico de disperso abaixo:
Grfico 1 Disperso das notas de avaliao para fins de progresso e promoo.

Pela quase inexistncia de notas abaixo de 85 pontos (apenas 1,16%),


pode-se considerar que, na ANEEL, a escala de avaliao no literalmente de 0 a
100 pontos, e sim de 85 a 100, com os casos de pontuaes abaixo desse limite
podendo ser considerados como anormais e pontuais. comum entre os servidores
da ANEEL afirmar que a atribuio de nota inferior a 85 na avaliao de progresso

15

e promoo tem como nica finalidade uma punio da chefia ao servidor,


impedindo sua progresso ou mesmo promoo, quando as melhores prticas
citadas nesse trabalho preconizam o uso da avaliao para melhoria e feedback.
Ao se analisar outro grfico de disperso com a presena de mais dados,
percebe-se que fatores como tempo de casa e horas de capacitao tambm no
foram, nesse ciclo, impactantes para as notas recebidas. Ou seja: no houve
diferena se o servidor foi bem ou mal capacitado no ciclo, e tambm no ocorreu
influncia do critrio de antiguidade, medida historicamente bastante adotada na
administrao pblica para conceder promoes.
Pelo grfico, tal como no anterior, percebe-se que a maioria das notas
(70%) situa-se na faixa dos 95 aos 100 pontos, enquanto o tempo de casa dos
servidores avaliados varia entre 20 a at mais de 60 meses. J as horas de
capacitao, necessrias para progresso e promoo, so as que mais apresentam
variao, em funo de cursos de longa durao, e vo desde servidores com
nenhuma carga horria de treinamento at outros com mais de 800 horas.
Entretanto, so dados que tambm no tiveram influncia visvel nas notas.
Grfico 2 Disperso das notas de avaliao, por horas de capacitao e tempo de casa.

Dessa forma, algumas perguntas so inevitveis: servidores com mais


tempo de casa no deveriam ter mais experincia e, com isso, obter as melhores
notas? E a questo da carga horria de treinamentos? Porque no h maior
concentrao de altas notas entre os que tiveram mais tempo de cursos, seminrios,
workshops e treinamentos? Da mesma forma, no se pode afirmar que esses
servidores obtiveram menores notas, por passarem tempo considervel em

16

capacitao, ao contrrio de seus pares, que tiveram maior carga horria de jornada
dedicada ao trabalho em si.
Pela linearidade dos dados, chega-se constatao que essas variveis
no influenciaram na avaliao de desempenho do ciclo de novembro de 2009 a
outubro de 2010. Como a avaliao foi unilateral, a responsabilidade dela recaiu
somente sobre a chefia direta dos servidores, que teria de arcar com eventuais
explicaes

justificativa

acerca

das

notas

destoantes

para

servidores

descontentes.
Outro fator que historicamente influencia na motivao do servidor o
fato de ele ocupar ou no cargos comissionados. de se esperar que os ocupantes
de funo preencham algum tipo de requisito para ocupar o cargo, bem como que
tenham ligao mais direta com as chefias, favorecendo o efeito halo e a obteno
de maior mdia nas avaliaes de desempenho em funo de uma suposta maior
produtividade. Entretanto, isso no foi apurado de forma muito significativa nesse
ciclo: a mdia das notas dos servidores sem cargos comissionados foi de 95,5
pontos, alta o suficiente para concorrer ao acelerador. J entre os servidores que
ocupam cargos comissionados, a mdia foi ligeiramente mais alta, de 97,4. Como h
nmero limitado de vagas para o acelerador, que reduz o interstcio entre uma
progresso e outra, evidente que os servidores dotados de funo comissionada
tiveram mais chances de obter o benefcio.
Outro dado interessante o das mdias de notas das reas consideradas
como meio e como finalsticas. As reas meio obtiveram mdia de 95,4%,
enquanto as reas fim tiveram mdia um pouco maior, de 96,2%. Caso a avaliao
no estivesse ligada a impactos salariais como o benefcio do acelerador, alm da
possibilidade de progresso e promoo, esse dado poderia ser interpretado,
mesmo que com pequena margem de diferena entre eles, como se os servidores
das reas meio tivessem um desempenho pouca coisa pior, que poderia se dar em
funo

de

inmeros

fatores,

como

motivao,

rendimento,

produtividade,

treinamento, aspectos gerenciais, clima e ambiente laboral, dentre outros.


Houve tambm uma diferena, pequena como as demais, entre os nveis
de cargos, superiores ou de nvel mdio. Os de nvel mdio, representados pelos
tcnicos administrativos, apresentaram mdia na avaliao de desempenho de 95,2
pontos percentuais, enquanto os de nvel superior, formados por analistas

17

administrativos e especialistas em regulao, apresentaram pontuao mdia de


96,2%. Nesse caso, so muitos os fatores que poderiam impactar no desempenho.
A baixa margem de diferena poderia ser explicada pelo fato de que, na ANEEL, a
maioria dos tcnicos de nvel mdio j possui diploma de nvel superior e, portanto,
poderia demonstrar interesse em atuar com maiores responsabilidades e nas reas
de sua formao, o que raras vezes ocorre em razo das atribuies do cargo. A
seguir, as notas divididas por cargos:

Grfico 3 Distribuio das notas de avaliao, por horas cargo.

3.3Dificuldades, solues e perspectivas


A seguir, so elencadas algumas dificuldades encontradas na gesto do
desempenho individual da ANEEL, destacando-se solues e/ou perspectivas.
Primeiramente, cabe elencar a ausncia de uma soluo informatizada
para apoiar a sistemtica de gesto do desempenho. Para processamento da
avaliao de desempenho foi desenvolvido um formulrio eletrnico, em que o
avaliador pode acessar os servidores da sua unidade e efetuar a avaliao. Aps os
dados inseridos, que so mantidos em um banco de dados, a Superintendncia de
Recursos Humanos processa o resultado final para publicao e alimentao dos
sistemas de cadastro e folha de pagamento. Essa soluo, porm, no comporta as
etapas de planejamento e acompanhamento da gesto do desempenho individual, o
que demandar o desenvolvimento ou aquisio de um software prprio para a
gesto do desempenho.

18

Outro ponto o possvel despreparo dos servidores para avaliar seus


pares. Para minimizar essa suposta lacuna est em elaborao um treinamento
sobre o processo de gesto do desempenho no contexto das equipes de trabalho.
Esse treinamento objetivar desenvolver competncias tcnicas e comportamentais
imprescindveis execuo das etapas da gesto do desempenho e, em especial,
fornecer meios para o acompanhamento e avaliao do desempenho dos colegas
de equipe.
Situado tambm no desenvolvimento de competncias, preciso auxiliar
as lideranas da Instituio no aprimoramento da sua atuao na gesto do
desempenho dos membros de sua equipe. Para esse ponto sero ofertadas
capacitaes sobre indicadores de desempenho institucional e individual, assim
como de acompanhamento e gesto do trabalho, com tcnicas de feedback,
reunies de acompanhamento e outras medidas corretivas e reforadoras do
desempenho.
Dando continuidade, outra questo a conscientizao dos servidores
quanto s horas de capacitao para cumprimento dos requisitos de
progresso e promoo. Nessa perspectiva o servidor precisa se sensibilizar sobre
a relevncia de montar um planejamento de competncias profissionais para
ascenso na carreira. Ou seja, precisa desenvolver competncias pensando nos
desafios profissionais a serem impostos em razo do crescimento na carreira, pelo
exerccio de funes mais complexas e com mais responsabilidades. medida que
o servidor ascende na carreira, como na mudana de classe, devem ser oferecidas
condies para que desenvolva atividades condizentes com o seu crescimento
profissional. necessrio mudar a tica de crescimento por antiguidade, na qual o
tempo o justificador do incremento salarial proporcionado pela mudana de padro
(progresso) ou classe (promoo).
Para que isso se fortalea, posteriormente a Agncia dever editar ato
que especifique competncias mnimas por classe, para orientar o processo de
aperfeioamento profissional, e o nvel de complexidade e responsabilidade das
atribuies na atuao em cada classe.
A gratificao de desempenho em percentual muito alto da
remunerao quase 60%, considerando a parcela individual e institucional

19

outro fator identificado como dificultador da gesto do desempenho. Esse patamar


remuneratrio tem afetado a fidedignidade da avaliao, pois o que se tem
observado so resultados muito positivos, possivelmente para que o servidor no
seja penalizado em sua remunerao. Especialistas consideram que a parcela
varivel no deve ser superior a 20% da remunerao (MARCONI, 2006, citado em
PACHECO, 2010). As mdias das avaliaes sugerem que o processo tem sido
conduzido como mera formalidade, sem que diferenciao pelo mrito seja feita de
forma significativa.
Prosseguindo, temos a padronizao na definio das metas
individuais. Embora tenha sido realizadas reunies com todas as unidades
organizacionais da ANEEL para orient-las sobre a definio das metas individuais,
em consonncia com as metas da unidade e da organizao, observaram-se, em
alguns casos, dificuldades no desdobramento das metas das unidades para as
metas individuais. Constatou-se, ainda, a no observncia dos requisitos
constitutivos de uma meta. O plano de ao para essa questo a realizao, de
modo contnuo, de reunies de orientao e a disponibilizao de um manual, com
orientaes e exemplos para a pactuao das metas individuais.
Temos ainda a integrao dos ciclos de avaliao gratificao de
desempenho e progresso e promoo e estgio probatrio. A integrao
possibilitaria ter apenas um perodo de avaliao, otimizando os esforos
necessrios para o processamento dos resultados da gesto de desempenho. Essa
ao desoneraria os gestores da realizao de diferentes avaliaes, que, no geral,
tem fatores iguais ou semelhantes, bem como tornaria a sistemtica mais simples
para acompanhamento por parte dos servidores envolvidos e da Superintendncia
de Recursos Humanos da ANEEL.
Por fim, identificar meios para minimizar a subjetividade do avaliador
no momento da avaliao. Para tanto, preciso julgar se os itens que compem os
fatores de avaliao (produtividade, trabalho em equipe, cumprimento de normas, e
etc) exprimem adequadamente desempenhos, que podem conter condies e
critrios. Alm disso, preciso verificar se os verbos que demonstram o
desempenho esto em consonncia com o nvel de entrega esperado, assim como
sua preciso, no impelindo a diferentes interpretaes (subjetivismo).

20

4 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho objetivou

descrever o processo de concepo e

aprimoramento da sistemtica de gesto de desempenho individual da ANEEL,


apresentando as principais dificuldades encontradas e as respectivas solues e/ou
perspectivas.
Para tanto, a anlise foi baseada em documentos, registros em arquivos,
observao direta e observao participante.
Conforme apresentado, os prximos ciclos a avaliao para fins de
gratificao de desempenho contemplar a anlise dos pares, a autoavaliao e a
avaliao da chefia imediata. As fontes nessa avaliao especfica sero, ento,
multivariadas, e as responsabilidades sero divididas, de forma a colher informaes
das mais diversas rotinas e processos de atuao do servidor. Ser, portanto, uma
avaliao mais rica em produzir informaes de todos os lados e funcionar para
assegurar o ajuste do servidor frente s diversas demandas recebidas diariamente
de seu ambiente laboral e de seus parceiros.
Entretanto, na avaliao analisada nesse trabalho, a de progresso e
promoo, constata-se forte possibilidade de repetio dos padres nas notas de
avaliao para o prximo ciclo: disposio em atribuir notas altas, com receio de
problemas na equipe, utilizao da avaliao apenas como uma ferramenta pro
forma para garantir a satisfao salarial ou mesmo a utilizao dela como um
mecanismo de punio ao servidor por chefes insatisfeitos.
Alm disso, evidencia-se que a progresso acelerada pode ser forte
influncia na avaliao tanto para chefia quanto para avaliados, pois permite ao
servidor obter duas progresses de uma s vez, impactando, sobremaneira, o seu
salrio.
Adiciona-se ao contexto o fato de as avaliaes serem divididas em dois
ciclos, que gera maior burocracia, mais trabalho no processamento e na tabulao
de dados e prejudica a clareza do processo para os servidores.
Assim, diversas propostas podem ser feitas para aprimorar o processo de
gesto do desempenho da ANEEL e torn-lo um instrumento gerencial mais efetivo,
de forma que realmente incremente a eficincia do quadro de pessoal e auxilie a
Agncia a atingir suas metas e cumprir sua misso da maneira mais adequada
possvel.

21

A primeira e mais significativa proposta seria a de unir os dois ciclos de


avaliao, o de gratificao de desempenho e o de progresso e promoo e
estgio probatrio. Isso facilitaria a compreenso do mecanismo e de seu
funcionamento pelos servidores, evitaria s chefias o retrabalho de realizar nova
avaliao em curto perodo de tempo (intervalo de quatro meses) e de justificar
mudanas nas notas j atribudas anteriormente. Tambm minimizaria a ansiedade
natural causada por um processo de avaliao.
Um

ganho

importante

na

unificao

dos

ciclos

seria

da

desburocratizao: alm da maior clareza para os servidores e da maior facilidade


para as chefias, apenas uma avaliao por ano minimizaria os esforos
empreendidos para se iniciar o processo, para a execuo da avaliao
propriamente dita, para a tabulao dos dados e sua posterior publicao, alm de
menor gasto de tempo em anlise de pedidos de recursos e reconsideraes.
Evidentemente, a possibilidade de erros com a reunificao seria reduzida, e a
equipe da Superintendncia de Recursos Humanos envolvida na avaliao poderia
otimizar seu tempo com anlises dos dados e proposio de melhorias, em vez de
simplesmente se dedicar a colocar o sistema em funcionamento duas vezes por ano.
A unificao poderia, portanto, gerar um ciclo virtuoso, que propiciasse incrementos
contnuos.
Outra importante proposta seria a de estudar melhores critrios para a
concesso do acelerador, que permite a reduo do interstcio para progresso e
gera aumentos mais substanciais no salrio do servidor. Atualmente, ele est restrito
a 10% do quadro e a quem obtiver nota superior a 95. Nisso, reside um problema:
ao se considerar os 10% de maneira genrica, h a possibilidade de concentrao
do acelerador em poucas reas, naquelas em que os servidores obtiverem as
maiores notas, no por terem o melhor desempenho, mas por uma diferena de
percepo ou pelas j citadas propenses dos avaliadores. De fato, foi o que
ocorreu no cargo de analista administrativo, em que uma nica superintendncia das
25 reas da Agncia concentrou sete dos 18 aceleradores disponveis. Considere-se
que foram avaliados apenas oito analistas nessa rea e apenas um no teve o
benefcio.

22

Assim, prope-se que seja eliminado o critrio de conceder o acelerador


para o percentual de 10% do total de cargos, por classe, considerando a ANEEL de
uma forma geral. O ideal formular um percentual por rea, de forma que todas
possam concorrer de maneira igualitria ao acelerador, independentemente da
percepo e das tendncias dos avaliadores, ou aprimorar os mecanismos de
aferio do mrito, o que exige distinguir os desempenhos.
Por fim, a ltima proposta consiste em propiciar treinamento intensivo a
todos os avaliadores para minimizar as propenses, incentivar o uso de critrios
mais objetivos e fortalecer o carter educativo, de correo e de melhoria de gesto
do desempenho.

23

REFERNCIAS
ANEEL. Portaria n 339, de 19 de setembro de 2006. Institui a Norma de
Organizao n 026.

ANEEL. Portaria n 541, de 21 de maro de 2007. Primeira reviso da Norma de


Organizao n 026.

ANEEL. Portaria n 777, de 31 de outubro de 2007. Segunda reviso da Norma de


Organizao n 026.

ANEEL. Portaria n 1.577, de 20 de julho de 2010. Terceira reviso da Norma de


Organizao n 026.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker e BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de


Desempenho Humano na Empresa. So Paulo (SP). 4 edio. Editora Atlas, 1998.

BRANDO, Hugo Pena e GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de


Competncias e Gesto de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de
um mesmo construto? Revista de Administrao de Empresas. V. 41, n 1, p. 8 a 15,
2001.

BRASIL. Constituio de 1824.

BRASIL. Lei n 284, de 30 de outubro de 1936.

BRASIL. Plano diretor da reforma do aparelho do Estado, 1995.

BRASIL. Emenda Constitucional n 19, de 1998.

BRASIL. Lei n 10.871, de 20 de maio de 2004.

BRASIL. Decreto n 6.530, de 04 de agosto de 2008.

BRASIL. Lei n 11.784, de 22 desetembro de 2008.

24

BRASIL. Decreto n 7.133, de 19 de maro de 2010.

CARNEIRO, Marlia Vidigal. Avaliao de Desempenho de Pessoal em bibliotecas:


Uma Reviso de Literatura. Revista Cincia da Informao, v. 14, n 1. 1985.
Disponvel em: http://capim.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/view/1458/1077

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - O novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. Rio de Janeiro (RJ), 15 edio, Editora Campus, 1999.

DIAS, A. L.; CMARA, D. S. e NASCIMENTO, R. O.Avaliao de Desempenho:


fatores que resultam em implicaes negativas da avaliao de desempenho
funcional associada ao programa GDF da CHESF. Monografia de Especializao da
UFBA. Bahia (BA), 2003.
DUTRA, A. e ENSSLIN, S. R. Avaliao do desempenho de rgos pblicos:
proposta de um estudo de caso. X Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma Del Estado y de laAdministracin Pblica, Santiago, Chile, 18-21 Oct.2005.
MACHADO, Mrcia Reis, MACHADO, Marcio Andr Veras Machado. CELESTINTO,
Maxwell, PAULO, Edilson, LOPES, Jorge Expedito. Avaliao de resultado e
desempenho: um estudo comparativo entre Balanced Scorecard e Gecon.
Universidade de Braslia, Programa Multiinstitucional e Inter-Regional de Ps
Graduao em Cincias Contbeis. Braslia-DF. 1997. Disponvel em:
http://www.intercostos.org/documentos/091.pdf
MARCONI, N. Uma radiografia do emprego pblico no Brasil: anlise e sugestes de
polticas. In: LOUREIRO, M. R.; ABRCIO, F. L.; PACHECO, R. Burocracia e
poltica no Brasil: desafios para a ordem democrtica no sculo XXI. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
OCDE. Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmicos. Avaliao da
Gesto de Recursos Humanos no Governo Relatrio da OCDE Brasil 2010.
OCDE, 2010
ODELIUS, Catarina Ceclia e SANTOS, Paulo Ricardo Godoy. Avaliao de
desempenho individual na administrao pblica federal: aspectos intervenientes no
processo e nos resultados. Peridico PUC Minas, 2007.
PACHECO, R. Profissionalizao, mrito e proteo da burocracia no Brasil. In:
LOUREIRO, M. R.; ABRCIO, F. L.; PACHECO, R. Burocracia e poltica no Brasil:
desafios para a ordem democrtica no sculo XXI. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.

25

PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de Desempenho: Nova Abordagem.


Mtodos de Avaliao Individual e de Equipes. So Paulo (SP), 9 edio, Editora
LTR, 2005.

SALGADO, Valria Alpino Bigonha. A gesto de desempenho de indivduos e


instituies no Governo Federal da repblica federativa brasileira. XII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de La Administracin Pblica,
Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. 2 nov. 2007. Disponvel em:
http://www.clad.org/fulltext/0057916.pdf

SHIGUNOV NETO, Alexandre e GOMES, Renata Messias. Reflexes sobre a


avaliao de desempenho: uma breve anlise do sistema tradicional e das novas
propostas. Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM), v.1, n1, 2003.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao.


So Paulo (SP), 11 edio. Editora Atlas, 2009.

26

___________________________________________________________________
AUTORIA
Augusto Lopes Homrich Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica, tendo
atuado como coordenador do processo Administrao de Recursos Humanos desde agosto de 2008.
A partir de maro de 2011, passou a atuar como coordenador do processo Desempenho e Carreira.
Formado em Administrao, com habilitao em administrao de empresas e administrao pblica,
pela Universidade de Braslia e Especialista em Administrao pela mesma Universidade.
Endereo eletrnico: augusto@aneel.gov.br

Gabriel Maimoni Faria - Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica. Formado
em Comunicao com habilitao em Jornalismo, atuou em diversos meios de comunicao
impressos nacionais e regionais. Adentrou no servio pblico em 2005 e na Superintendncia de
Recursos Humanos em 2007, onde exerce desde 2011 o cargo de coordenador do processo Dados e
Informaes Funcionais. especialista em Gesto na Administrao Pblica pela Fundao Getlio
Vargas.
Endereo eletrnico: gabriel@aneel.gov.br
Thas Custdio Afonso Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica, tendo
atuado nas reas de capacitao, sade do servidor e avaliao de desempenho. Formada em
Administrao pela Universidade Federal de Uberlndia e Especialista em Gesto Hospitalar do SUS
pela mesma Universidade.
Endereo eletrnico: thaiscustodio@aneel.gov.br

Painel 20/070

Gesto Estratgia de Pessoas: um relato das aes do Programa de


Desenvolvimento de Pessoas da Agncia Nacional de Energia Eltrica

DESENVOLVER PESSOAS PRINCPIO ESSENCIAL DE UMA


GESTO INTEGRADA
Ana Soares dos Santos Oliveira
Thereza Christina de Almeida Castro

RESUMO

Este artigo descreve a criao de um Programa estruturado de Desenvolvimento de


Pessoas na ANEEL, com as suas etapas de desenvolvimento, implantao e
implementao, incluindo a estruturao de seus diversos subprogramas, como a
Gesto do Clima Organizacional, o Mapeamento de Competncias e a Gesto de
Desempenho. O artigo narra o esforo da equipe da Superintendncia de Recursos
Humanos - SRH em torn-lo um processo integrador das polticas, processos e
prticas de gesto de recursos humanos, detalhando os diversos benefcios
resultantes do processo para as pessoas e para a organizao. O artigo prope-se
tambm a identificar os problemas e dificuldades vivenciados e a sugerir possveis
solues. Foi utilizado o mtodo descritivo, com anlise de registros em
documentos, arquivos, observao direta e observao participante. Trata-se,
portanto, de um estudo de caso, que pretende servir de suporte para uma
investigao detalhada dos fenmenos ocorridos, com aspiraes prticas de
proposio de melhorias e incrementos do Programa estudado.

1 INTRODUO
Fatores como o aprimoramento da tecnologia, a derrubada de fronteiras
geogrficas e o entrelaamento de mercados decorrentes tm resultado na
demanda por um novo profissional, que possua competncias mais abrangentes que
as requeridas em fases anteriores do desenvolvimento do capitalismo. Para atender
a essa demanda, assiste-se a um movimento das organizaes na busca por
sistemas de gesto que possam lhes assegurar resultados cada vez mais efetivos.
As prticas de gesto de pessoas utilizadas pela maioria das instituies
brasileiras at recentemente tinham como espinha dorsal a estrutura de cargos, cuja
referncia era o modelo taylorista de organizao do trabalho. Aos poucos, novas
idias e um novo vocabulrio foram incorporados ao cotidiano dessas organizaes.
Isso permitiu uma preparao para a assimilao do conceito de gesto estratgica
de recursos humanos, preconizando que as polticas de gesto de pessoas no
devem mais ser passivamente integradas s estratgias de negcios, mas tambm
se tornarem parte integrante dessa estratgia.
Assim, buscou-se na Agncia Nacional de Energia Eltrica a implantao
de um programa de desenvolvimento dos servidores com o princpio de integrar a
aquisio sistemtica de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de provocar
melhoria no desempenho de indivduos, das equipes e da instituio como um todo,
a fim de promover o crescimento dos servidores em suas carreiras, propiciar a
satisfao no trabalho e provocar mudanas na forma de ser e de pensar das
pessoas, por meio da internalizao de valores, normas, conceitos e, tambm, da
aprendizagem de novas habilidades.
Este trabalho descreve o processo de criao do programa de
desenvolvimento da ANEEL, suas etapas, suas dificuldades e possveis solues. A
metodologia utilizada tcnico descritiva, pois se trata da anlise de registros
baseada em documentos, arquivos, observao direta e observao participante.
Quanto aos fins, descritiva, pois se vale da observao, registro e anlise de
informaes sobre competncias organizacionais, clima organizacional e plano de
desenvolvimento profissional. Quanto aos meios, um estudo de caso, que servir
de suporte para uma investigao detalhada dos fenmenos ocorridos, com a
finalidade de prover uma anlise do contexto e dos processos envolvidos na
situao em estudo. Tem, portanto, aspiraes prticas, de maneira oposta
pesquisa pura.

2 REFERENCIAL TERICO
importante entender o conceito do termo Desenvolvimento de
Pessoas na viso de alguns importantes tericos da administrao, o que facilitar
a compreenso da proposta deste artigo.

2.1 Desenvolvimento de pessoas


Dutra (2004) define o desenvolvimento profissional das pessoas como a
capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de
complexidade. O autor ressalta que, para dar direo e foco ao desenvolvimento,
preciso agregar os conceitos de competncia e carreira. J os autores Canabrava e
Vieira (2006) ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento (T&D) de pessoas
so instrumentos para alavancar o desenvolvimento das competncias, dos
desempenhos e de resultados que as organizaes precisam para manter e obter
sucesso no mercado.
A expresso desenvolvimento de recursos humanos, de acordo com
Nadler (1984), tem uma nica e identificada funo: refere-se promoo de
aprendizagem para empregados (ou no), visando ajudar a organizao no alcance
dos seus objetivos. O autor defende o uso dessa expresso porque nela estariam
embutidos trs importantes conceitos: treinamento, desenvolvimento e educao.
Para ele, desenvolvimento a aprendizagem voltada para o crescimento individual,
sem relao com um trabalho especfico. Sallorenzo (2000, apud BORGESANDRADE, ABBAD, MOURO 2006) tambm reconhece a natureza menos
especfica do vnculo entre desenvolvimento com um processo de aprendizagem
mais geral, porque propicia o amadurecimento de indivduos de forma mais ampla, e
no apenas especfica para um determinado posto de trabalho.
J na definio de Chiavenato (1994), desenvolvimento profissional a
educao que aperfeioa o homem para uma carreira dentro de uma profisso.
Ainda nessa linha de pensamento, Donadio (1996) define desenvolvimento
profissional como educao de adultos em um ambiente profissional que tem em
vista todo o conjunto de valores reais, profissionais, tecnolgicos que sobre ele
influem e dos efeitos gerais que dele resultam sobre os demais aspectos da
realidade organizacional.

Corroborando com a linha de pensamento dos autores Nadler (1984),


Donadio(1996) e Sallorenzo (2000), Vargas (1996) agrupa os dois conceitos treinamento e desenvolvimento em uma nica definio. Para a autora,
treinamento

desenvolvimento

representam

aquisio

sistemtica

de

conhecimentos capazes de provocar, seja a curto ou longo prazo, uma mudana de


ser e de pensar do indivduo, por meio da internalizao de novos conceitos, valores
ou normas, bem como da aprendizagem de novas habilidades.
Para Stuart (2000:242), o aumento do interesse no desenvolvimento em
todos os nveis das organizaes, pode ser atribudo a diversos fatores, descritos a
seguir:
1. nas organizaes em que se investe em capacitao continuada, as
pessoas esto assumindo tarefas e compromissos em nveis de
responsabilidade e de complexidade mais elevados;
2. o aumento do nmero de trabalhadores envolvidos com o conhecimento
significa que h vantagens em possuir expertise e habilidades de alta
qualidade, pois o mercado e a sociedade exigem, cada vez mais,
pessoas muito bem qualificadas; e
3. em um ambiente turbulento, nunca foi to importante ter as pessoas
certas para o trabalho assim como mant-las no quadro, incentivar
sua motivao e estimul-las ao desenvolvimento continuado de suas
competncias.

preciso

desenvolver

habilidades

sempre,

independentemente de quem voc seja, do que faa, para quem faa


ou onde faa.
Em linha semelhante de pensamento, Le Boterf (2003) ressalta que,
diante da evoluo do contexto de trabalho, das exigncias incessantes de
renovao e de adaptao dos produtos e dos servios, bem como da necessidade
de inovar constantemente, sugere-se uma elevao do nvel de profissionalismo e
uma recomposio das funes e dos cargos. Para ele, indispensvel renovar as
competncias e colocar-se em situao de aprendizagem permanente.
Para Dutra (2004), quanto mais as organizaes buscam flexibilidade e
velocidade decisria, mais dependem das pessoas; em decorrncia, como
contrapartida, devem se flexibilizar

e tornar-se mais dispostas a atender s

expectativas e necessidades que elas manifestam.

Nessa perspectiva, Luz (2003) ressalta que, a cada dia, surge um fato
novo e relevante nos contextos social, econmico, poltico e cultural, que mexe
com a cabea das pessoas e impacta seus valores. Conseqentemente, tambm
afeta suas atitudes em relao ao trabalho. Pela potencial influncia nos resultados
organizacionais, importante ento que as empresas estejam atentas s
transformaes nesses cenrios. Somente dessa forma possvel melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e,
como conseqncia, a qualidade dos servios prestados pela instituio.
Canabrava e Vieira (2006), de forma anloga e complementar linha de
pensamento dos autores citados, comentam que, ao estimular o desenvolvimento
das competncias de seus talentos, a instituio estar investindo em si prpria e
dando um enorme passo no desenvolvimento de suas prprias competncias
organizacionais. As autoras ressaltam que, para a organizao acompanhar o
desenvolvimento tecnolgico pelo qual a sociedade global vem passando,
necessrio utilizar o treinamento e desenvolvimento como forma de preparar os
profissionais, desenvolv-los e qualific-los, transformando o seu capital intelectual
em patrimnio humano da empresa.
Na administrao pblica ainda recente o estudo de desenvolvimento
profissional baseado em competncia, como se pode confirmar pelo Decreto n
5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal e que traz o conceito
de capacitao como um processo permanente e deliberado de aprendizagem com
o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por
meio de competncias individuais, e conceitua gesto por competncia como a
gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos
servidores, visando o alcance dos objetivos institucionais.
As organizaes privadas e pblicas passaram a considerar, no processo
de desenvolvimento de seus empregados/servidores, no s as dimenses
conhecimento e habilidades, mas tambm as dimenses sociais e atitudinais, estas
duas ultimas dimenses muito relacionadas e influenciadas pelo clima da
organizao.

Antes de discorrer sobre a implantao do Programa de Desenvolvimento


de Recursos Humanos na ANEEL, necessrio um breve relato sobre incio das
Agncias Reguladoras no Brasil e, com mais destaque, a instituio da Agncia
Nacional de Energia Eltrica.

2.2 Contextualizao da Organizao


Agncias Reguladoras no Brasil
A partir dos anos 1990, o modelo do economista britnico John Maynard
Keynes, fundamentado no poder intervencionista do Estado, desmorona sob o peso
de suas prprias ineficincias, dos altos custos fiscais e das crescentes
desigualdades sociais.
Assim, sob as experincias da diminuio do poder de interveno estatal
nos Estados Unidos da Amrica e em alguns pases da Europa, a reforma do Estado
foi o tema principal das agendas polticas de muitos pases, inclusive do Brasil. A
desestatizao e a desregulao no ocorreram apenas como conseqncia da
necessidade de ajuste estrutural, mas tambm para responder a padres de
accountability - a responsabilidade do governo e do servio pblico perante os
cidados - e de eqidade na prestao de servios pblicos.
Essa diminuio da interveno direta, porm, no significa reduo da
atuao do Estado no domnio econmico. Tal reduo foi compensada pelo
crescimento da ao indireta que, no caso brasileiro, deu origem administrao
indireta. Para Marques Neto (2002:73-5), a necessidade regulatria aumenta
porque, deixando o Estado de ser ele prprio provedor dos bens ou servios de
relevncia social, precisa passar ento a exercer algum tipo de controle sobre essa
atividade, sob pena de estar descurando de controlar a produo de uma utilidade
dotada de essencialidade e relevncia.
Dessa maneira, a noo de agncia reguladora pelos Estados Unidos da
Amrica serviu como modelo para diversos pases, inclusive o Brasil.
Segundo Fiani (1998) constata, regulao termo originado na literatura
econmica para se referir a qualquer tipo de interveno estatal no mercado, com
objetivo de induzir os agentes econmicos a comportamento gerador de eficincias,

pelo qual o poder pblico substitui - em modos e graus variados - a deciso privada,
que seria condicionada to-somente pelas foras de mercado. Limita, assim, sua
liberdade na tomada de decises.
Desse modo, como bem define Moreira (1997:36-7), o processo
regulatrio abrange: (a) aprovao das normas pertinentes (leis, regulamentos,
cdigos de conduta, etc.); (b) implementao concreta das referidas regras
(autorizaes, licenas, injunes, etc.); (c) fiscalizao do cumprimento; e (d)
punio das infraes.
Surgiram, ento, no final da dcada de 90, as autarquias de regime
especial. Essas autarquias so definidas como toda aquela a que a lei instituidora
conferir privilgios especficos e aumentar a sua autonomia comparativamente com
as autarquias comuns, sem infringir os preceitos constitucionais pertinentes a essas
entidades de personalidade pblica. O que posiciona a autarquia como regime
especial so as regalias que a lei criadora confere, para o pleno desempenho de
suas finalidades especficas".
O fato de as

agncias reguladoras situarem-se na esfera da

administrao indireta no proporciona, necessariamente, uma maior exposio s


ingerncias polticas. Isso porque h a previsibilidade de superviso ministerial s
autarquias para verificao de: (a) realizao dos objetivos fixados no ato de
constituio; (b) harmonia com a poltica e a programao do governo no setor de
atuao; e (c) eficincia administrativa, operacional e financeira.
Para aumentar os mecanismos de controle social e de prestao de
contas, h procedimentos como o mecanismo de consulta pblica, o relatrio anual
ao Ministrio a que a agncia estiver vinculada e ao Congresso Nacional, bem como
a obrigatoriedade de celebrao de um contrato de gesto entre o Ministrio e a
Agncia. Essas ferramentas propiciam maior transparncia, responsabilizao e
controle dos atos das Agncias Reguladoras no pas.
Agncia Nacional de Energia Eltrica
Sob esses pilares, por meio da Lei n 9.427, de 26 de dezembro de 1996,
foi instituda a Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL, autarquia em regime
especial, vinculada ao Ministrio de Minas e Energia MME, cuja atribuio

regular e fiscalizar a gerao, transmisso, distribuio e comercializao de energia


eltrica, atendendo reclamaes de agentes e consumidores com equilbrio entre as
partes e em benefcio da sociedade; mediar os conflitos de interesses entre os
agentes do setor eltrico e entre estes e os consumidores; conceder, permitir e
autorizar instalaes e servios de energia; garantir tarifas justas; zelar pela
qualidade

do servio;

exigir

investimentos; estimular a

competio

entre

os

operadores e assegurar a universalizao dos servios.


Para atender s atribuies conferidas por lei ANEEL, a misso da
Instituio proporcionar condies favorveis para que o mercado de energia
eltrica se desenvolva com equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade.
A Agncia Reguladora de Energia Eltrica administrada por uma
diretoria colegiada, formada pelo diretor-geral e outros quatro diretores, entre eles o
diretor-ouvidor. As funes executivas da ANEEL esto a cargo de 25 Unidades
Organizacionais.
A ANEEL, desde sua criao, estrutura-se em modelos de processos
organizacionais, buscando solidificar as bases da sua cultura institucional na gesto
de processos organizacionais. Assim, suas unidades organizacionais encontram-se
distribudas em sete macro-processos, conforme figura abaixo:

A consolidao dessa cultura representa os avanos no aspecto da busca


pela melhoria contnua da sua gesto, racionalizao dos mtodos e recursos,
integrao das diversas reas e disseminao de uma viso sistmica da
organizao.

10

Superintendncia de Recursos Humanos na ANEEL


Segundo o Regimento Interno, aprovado pela Portaria MME n 349, de 28
de novembro de 1997, modificado pela Resoluo Normativa n 116, de 29 de
novembro de 2004, a Superintendncia de Recursos Humanos tem como atribuio
precpua executar as atividades relacionadas ao processo de gesto de pessoas,
com vistas a compor, manter e desenvolver o efetivo de recursos humanos da
Autarquia.
Em dezembro de 2000, a ANEEL aprova e publica um regulamento
interno de gesto de recursos humanos, pautado em duas partes principais: o
modelo de gesto de pessoas e os procedimentos de gesto de pessoas.
Em 2011, a Superintendncia de Recursos Humanos tem como propsito
implementar polticas e prticas de gesto de pessoas, conciliando interesses
institucionais e individuais, para favorecer o desenvolvimento e o comprometimento
das pessoas e o alcance da misso da ANEEL.

3 O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS NA PROMOO DE UMA


GESTO INTEGRADA
Para se conceber uma gesto integrada de RH na Aneel, buscou-se no
somente integrar os processos e prticas de gesto de pessoas. Mais que isso,
buscou-se enxergar a organizao por inteiro, afinal, nenhuma das dimenses
isoladas da gesto de pessoas pode apreender seu significado integral. Como,
ento, integrar essas dimenses? Definiu-se um modelo metodolgico que tivesse
aderncia aos desafios estratgicos e misso da instituio e que fosse compatvel
com as polticas de gesto de pessoas da administrao pblica federal.
Todo o processo de Gesto de Pessoas da organizao est alicerado
em politicas, processos e programas claros, bem definidos, construdos e
implementados de forma participativa, coletiva, divulgada a todos os servidores.
Para que isso fosse possvel, usou-se uma estrutura de sustentao que se moldou
atravs do Programa de Desenvolvimento ilustrado pela figura abaixo.

11

O programa foi estruturado para ser flexvel e continuado de forma que


contemple as polticas, processos e programas atuais de gesto de pessoas e suas
inovaes. Ainda, foi pensado para ter abrangncia suficiente para englobar todos
os servidores da agncia. Vale ressaltar que todo o desenvolvimento dos servidores
dentro da Aneel se d com base na sua co-participao, pr-atividade e em critrios
transparentes e objetivos. Alm de conhecerem as metas de desempenho
institucional e o seu desdobramento nas metas intermedirias das unidades, aos
servidores tambm propiciado conhecer o que se espera deles como contribuio
individual para o alcance dessas metas.

3.1 Como se deu a dinmica da Implantao e implementao do Programa de


Desenvolvimento na agncia?
O Programa de Desenvolvimento foi concebido pela equipe de RH da
Aneel, desde o seu suporte terico e metodolgico at a construo propriamente
dita. Optamos por essa estratgia por ser um projeto flexvel, participativo e que
geraria um grande desafio para os servidores da rea, especialmente no modo de
conduzir as prticas de Gesto de Pessoas j existentes. Alm disso, alguns
membros da equipe j tinham um bom referencial terico e prtico sobre a
implementao de um ou mais subprogramas que integram o Programa de
Desenvolvimento.
Buscou-se, em primeiro lugar, uma gesto integrada em que as pessoas
passam a entender que as responsabilidades so compartilhadas. Ou seja: a
instituio disponibiliza os mecanismos e ferramentas necessrias, mas os

12

servidores devem se comprometer e atuar em co-responsabilidade pelo seu


desenvolvimento. Como j citado, o Programa Desenvolvimento tem o objetivo
primordial de estabelecer e manter uma Gesto Integrada de Pessoas. uma
iniciativa institucional, e, portanto, cabe rea de RH o papel de dar suporte
tcnico e operacional, acompanhar a implementao das aes, analisar
resultados, dar continuidade a essas prticas e quando necessrio propor
melhorias, atualizar e inovar.
Implantao/Implementao - O processo de implantao do Programa
de desenvolvimento passou por vrias etapas. O lanamento oficial para todos os
servidores ocorreu em setembro de 2009. Aps o lanamento do programa, que
incluiu vrios sub-programas, iniciou-se a implementao do sub-programa de
mapeamento de competncias, cujo objetivo principal foi propiciar insumos para
elaborao do Plano Anual de Capacitao baseado em competncias para atender
o que preceitua o Decreto 5.707/2006. Concomitantemente, foram implementados
os subprogramas de Gesto do Clima Organizacional, em que se buscou conhecer
e analisar a percepo dos servidores sobre vrias dimenses organizacionais. Os
resultados subsidiaram a elaborao de um subprograma denominado Vida de
Qualidade, com planos corporativos e setoriais de aes de melhoria do clima
organizacional.
Em seguida, ocorreu a implementao do subprograma Gesto do
Desempenho e da Carreira, cujo objetivo atende ao Decreto 7.133/2010, que vai
alm do que costumeiramente chamado de avaliao de desempenho. Envolveu
um processo contnuo de acompanhamento, com ajuste do plano de trabalho
acordado entre liderana e servidores, que estabeleceram metas a serem cumpridas
pela unidade e pelos indivduos a fim de primar pela excelncia.
A implantao e implementao do Programa de Desenvolvimento na
agncia proporcionou mudana significativa no comprometimento, participao e
cooperao dos servidores. O que passou a ser estimulado foi justamente o
crescimento pessoal e profissional, por meio do desenvolvimento de competncias e
da evoluo na carreira, assim como o bem-estar e a sade do servidor, em um
ambiente que estimula os fatores motivacionais, considerando os valores da cultura
organizacional, as necessidades e os interesses individuais.

13

Medio dos resultados Na fase de implantao, os resultados foram


medidos qualitativamente, ou seja, pelo nmero de participao no mapeamento de
competncias. Todas as lideranas, 100%, participaram da atividade. Na pesquisa
de clima organizacional, obtivemos 74,28% de respondentes, em relao ao total de
servidores da Agncia, o que resultou na elaborao de 24 planos de ao para
melhoria do clima organizacional. Na Gesto de Desempenho, 429 servidores
habilitados foram avaliados. Para verificarmos a efetividade do Programa tambm
definimos metas e indicadores para os subprogramas e para as aes resultantes
deles, pois partimos da premissa de que todo investimento deve ser avaliado, pois
somente assim possvel corrigir os rumos, criar e inovar. Periodicamente,
fornecemos s lideranas e aos servidores:
relatrios das aes de capacitao implementadas
aps homologao das avaliaes de desempenho, os resultados so
publicados em canal interno para acesso de todos
o

plano

corporativo

de

melhorias

do

clima

organizacional

acompanhado por um comit e os resultados so divulgados a todos,


assim como os planos setoriais so acompanhados e divulgados por
unidades.

3.2 Aspectos facilitadores


Desenvolvimento na ANEEL

para

implementao

do

Programa

de

No h dvidas de que o processo de implementao do Programa de


Desenvolvimento na Agncia Nacional de Energia Eltrica s foi possvel porque a
Diretoria Colegiada da Instituio apoiou o programa desde o incio da sua
concepo, denotando alinhamento entre as aes de recursos humanos e as
decises estratgicas da Agncia.
Foram realizadas reunies peridicas tcnicas entre a Superintendncia
de Recursos Humanos e os diretores. Cada etapa foi apresentada e os pontos
passveis de dvida foram discutidos at se atingir um consenso. Os resultados
foram divulgados aos servidores para contribuies, por meio de consultas internas.
Somente aps essa etapa, as aes eram devidamente aprovadas pela Diretoria
Colegiada.

14

A participao voluntria das lideranas e servidores foi fundamental na


implantao, implementao e, ainda, na fase atualmente em curso, que a de
consolidao do Programa.
Outro aspecto facilitador a posio hierrquica da SRH. Na ANEEL, a
Superintendncia de Recursos Humanos est no mesmo nvel de outras
superintendncias, inclusive as finalsticas. Essa proximidade facilita a comunicao
e negociao com as lideranas e equipes.
Isso denota que a ANEEL passou a considerar as pessoas como
essenciais

para

garantir

melhores

resultados,

colocando,

no

centro

da

sustentabilidade organizacional, a SRH. No somente em posio simblica de


organograma, mas como reflexo de uma SRH estratgica, que no deixa de
considerar a administrao dos aspectos legais e operacionais da rea.
No h tambm dvidas de que, por ser organizada por processos, a
ANEEL tambm contribui para que sua rea de Recursos Humanos esteja pautada
para o que essencial canalizar sua energia. Isso faz com que haja maior nfase
nos resultados e procura por integrao das contribuies da rea estratgia
organizacional.
Alm disso, a ANEEL possui uma equipe jovem de servidores pblicos.
Dos 629 servidores, 33% esto compreendidos entre a faixa etria de 20 a 30 anos.
So jovens da Gerao Y, conceito da Sociologia para os nascidos aps 1980 at
meados da dcada de 1990. Essa gerao desenvolveu-se numa poca de grandes
avanos tecnolgicos e prosperidade econmica. Eles cresceram vivendo em ao,
estimulados por atividades, executando mltiplas tarefas. Acostumados a lutarem
pelo que querem. Constitui um pblico exigente e vido por inovaes. Preocupados
com o meio ambiente e as causas sociais, tm um ponto de vista diferente das
geraes anteriores1.
Para atender a esse pblico, a SRH no poderia se limitar a ser um
departamento de pessoal nos moldes tradicionais, do tipo que se caracterizava por
realizar as atividades burocrticas da organizao. Foi preciso inovao, fazer com
que os servidores se envolvessem em questes ligadas ao seu desenvolvimento na
carreira e se empenhassem em adquirir novas competncias para sua atuao no
trabalho, em um ambiente propcio para entrega dessas competncias.
1

Adaptado: Wikipdia. Acesso em 18. Abril. 2011.

15

Isso pode ser observado tambm na preocupao da SRH em estruturar


um concurso pblico, priorizando conhecimentos necessrios para o bom
desempenho das competncias essenciais da ANEEL.
No h como deixar de mencionar que essa Gerao Y tambm est
presente e compe a SRH. So servidores novos em idade, mas com dedicao e
empenho exemplares. So estudiosos da rea, que esto formando massa crtica e
trazendo indagaes pertinentes a cada etapa dos processos em que esto
envolvidos.
Como dito anteriormente, a Agncia Nacional de Energia Eltrica est
vinculada ao Ministrio de Minas e Energia, no que tange aos aspectos de energia
eltrica. Mas os pilares para toda Adminitrao Pblica, quando o assunto
recursos humanos, o SIPEC Sistema Integrado de Pessoal Civil da
Administrao Federal, coordenado pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto.
Sendo assim, o Ministrio do Planejamento que define as linhas gerais
para todos os rgos da Administrao Pblica Federal: os Decretos, as Portarias e
as Instrues Normativas. por meio do SIPEC que ocorre a disseminao das
polticas de recursos humanos para toda Administrao Pblica Federal.Cabe aos
rgos disciplinar os pontos especficos em cada rea.
Diante do exposto acima, no se pode deixar de mencionar como outro
ponto facilitador da implementao do Programa de Desenvolvimento o fato de que
a ANEEL no possui escritrios regionais. Ou seja, a Agncia Nacional de Energia
Eltrica centralizada em Braslia. H descentralizao somente na prestao de
servios pelas reas finalsticas. Sendo assim, os servidores da Instituio esto em
exerccio em um nico lugar no pas, o que facilita sua participao e integrao aos
diversos programas de recursos humanos.

16

3.3 Aspectos a serem superados pelo Programa de Desenvolvimento na


ANEEL
Como toda implantao, tudo que novo, diferente, encontra resistncias,
e no poderia ser diferente com o Programa de Desenvolvimento. uma
caracterstica intrnseca do ser humano, de temer o desconhecido.
Dessa forma, ainda est em fase de internalizao na cultura da Agncia
o fato que a SRH atual possui um papel agregador, de ser o facilitador para a
implantao, manuteno e inovao das prticas de gesto de pessoas.
Constata-se

importncia

de

intensificar

alinhamento

da

Superintendncia de Recursos Humanos com o Ministrio do Planejamento para


compreenso dos normativos, minimizando divergncia de entendimento quanto
aplicabilidade em relao aos assuntos correlatos da rea.
Mostra-se necessrio, ainda, intensificar meios para promover o
autodesenvolvimento dos servidores: estimul-los a adquirirem competncias
visando o crescimento em sua carreira e no somente para o imediatismo de uma
progresso.
Outro ponto venial a continuidade e fortalecimento do trabalho com as
lideranas e o trabalho de desenvolvimento de equipes, bem como a promoo de
um desenvolvimento de novas lideranas.
Para

viabilizar

todas

as

etapas,

essencial

adquirir

sistemas

informatizados, especficos de recursos humanos, que sejam compatveis com a


plataforma do Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos - SIAPE,
mas que gerem dados e informaes da Gesto de Desempenho, Capacitao e
Sade do Servidor, dentre outros. Isso facilitaria a extrao de informaes, bem
como geraria celeridade na execuo de relatrios e, tendo como conseqncia a
prestao de um servio mais efetivo e gil.
Por fim, nada disso poder ser revisto e devidamente analisado
criticamente se no houver indicadores de medio para resultados. Uma
Administrao Pblica que seja pautada para a efetividade de seus servios precisa,
portanto, ter uma mtrica de indicadores bem elaborada e consolidada.

17

3.4 Benefcios Institucionais e Pessoais


Desde que foi institudo, o Programa de Desenvolvimento trouxe
mudanas Agncia. Dentre elas, destacam-se inovaes s prticas de Gesto de
Pessoas, que se tornaram mais claras para os servidores, pois os processos de
Recursos Humanos passaram a ter prticas e critrios mais bem definidos.
Como exemplo dessa mudana, pode-se citar o processo de seleo para
participao em cursos de ps-graduao lato e stricto sensu e no exterior. Se antes
no havia democratizao, hoje a prioridade dada s demandas constantes no
Plano Anual de Capacitao, elaborado e divulgado previamente. Todas as vagas
disponveis so divulgadas na intranet, bem como os critrios para a participao.
Foi definida e divulgada tambm a meta de 30 horas mnimas de capacitao por
servidor, de forma a contribuir para evoluo na carreira. Um ano aps a
implantao do Programa, 94% do quadro de servidores participou de, pelo menos,
uma ao de capacitao, o que para a ANEEL um nmero bem representativo.
Em relao aos benefcios, identificou-se que aps a implantao do
Programa de Desenvolvimento houve um fortalecimento do alinhamento das prticas
de Gesto de Pessoas ao Planejamento Estratgico da Instituio. As competncias
essenciais, aquelas cujo desenvolvimento necessrio para todos os servidores,
nasceram a partir da misso, dos desafios estratgicos e dos processos de cada
unidade organizacional.
Alm disso, outros benefcios surgiram como, por exemplo: estmulo
cultura do desenvolvimento profissional contnuo; prticas e critrios de Recursos
Humanos mais bem definidos, clareando a relao entre Agncia e servidor;
gestores engajados no processo de gesto de pessoas, assumindo a necessidade
de capacitar-se para melhor desempenho do seu papel na conduo das suas
equipes; definio de um programa de desenvolvimento de lideranas e de equipes;
a adoo de um modelo de Plano Anual de Capacitao por competncias e o
programa de incentivo educacional. Essas aes possibilitam consolidar o que
chamamos de gesto integrada como um processo vivo, orgnico e gil, capaz de
acompanhar a evoluo e as mudanas na Agncia.

18

4 CONSIDERAES FINAIS
Ao adotar um modelo de Desenvolvimento que busca estabelecer
relaes mais humanas e justas quando integra as polticas, programas, processos
e prticas de Gesto de Pessoas, acredita-se que a Agncia Nacional de Energia
Eltrica est dando um passo importante, que sustentar seu crescimento, agregar
valor sua relao com os servidores e, em ltima instncia, contribuir para
cumprir o seu papel junto sociedade.
Este trabalho demonstrou que possvel fazer algo de concreto nas
organizaes ao se adotar um Programa de Desenvolvimento de Pessoas
estruturado e integrado, com a obteno de excelentes resultados, ainda que na
fase de implementao, como no caso da ANEEL. Por meio desse estudo,
esperamos oferecer diretrizes prticas para outras organizaes se questionarem e
refletirem sobre o assunto. Todavia, cada instituio tem as suas peculiaridades e
nenhum desses subprogramas um modelo ideal, pois deve ser ajustado de acordo
com cada cultura organizacional.

19

REFERNCIAS

______. Lei n. 9.427, de 26 de dezembro de 1996. Institui a Agncia Nacional de


Energia Eltrica, disciplina o regime das concesses de servios pblicos de energia
eltrica e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br>.
Acesso em 16. abril. 2011.

ANDRADE-BORGES, J. E.; ABBAD, G. da S.; MOURO, L. Treinamento,


desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho. Porto Alegre: Artmed,
2006.

BRASIL. Decreto 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. Dirio Oficial da Unio,


Braslia, DF, 24 de fevereiro de 2006.

CAMPOS, A.M. Accountability: quando poderemos traduzi-la para o portugus?


Revista de administrao pblica, So Paulo, n. 20, v. 2, fev./abr. 1990.

CANABRAVA, T.; VIEIRA, O. de F. A. Treinamento e Desenvolvimento para


Empresas que Aprendem. Braslia: Senac, 2006.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas. 1994.

CRAINER, STUART. Grandes pensadores da administrao. So Paulo: Futura


2000.

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Parcerias na administrao pblica:


concesso, permisso, franquia, terceirizao e outras formas. So Paulo:
Editora Atlas, 2002.

DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas


na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FIANI, Ronaldo. Teoria da regulao econmica: estado atual e perspectivas


futuras. Textos para discusso, n. 423, Instituto de Economia/UFRJ, 1998.

LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. Porto Alegre:


Artmed. 2003.

20

LUZ, R. Gesto do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualtymark, 2003.

MARIO, D. Treinamento e desenvolvimento total. Rio de janeiro: Qualitymark,


1996.

MARQUES NETO, Floriano Azevedo. A nova regulao estatal e as agncias


independentes. In: SUNDFELD, Carlos Ari (coord.). Direito administrativo
econmico. So Paulo: Malheiros, 2002, p. 73-5.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. So Paulo: Revista dos


Tribunais, 1997, p. 310.

MOREIRA, Vital. Auto-regulao profissional e administrao pblica. Coimbra:


Almedina, 1997, p. 36-7.

RUAS, R. L.; ANTONELLO, S.; BOFF, L. H. (Org.). Os novos horizontes da


gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman,
2005.

ZARIFIAN, P. Objetivo Competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

21

_________________________________________________________________________
AUTORIA
Ana Soares dos Santos Oliveira Superintendente de Recursos Humanos da Agncia Nacional
de Energia Eltrica. Graduada em Pedagogia pela UNIDF e Mestre em Gesto do Conhecimento
pela UCB/DF.
Endereo eletnico: anasoares@aneel.gov.br

Thereza Christina de Almeida Castro - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto


Governamental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Atua como Assessora da
Superintendncia de Recursos Humanos, da Agncia Nacional de Energia Eltrica. Graduada em
Economia pela Universidade Catlica de Pernambuco e MBA em Gesto Empresarial pel o
Convnio UNICAP/PE e FGV/RJ.
Endereo eletnico: therezaalmeida@aneel.gov.br

22

___________________________________________________________________

Вам также может понравиться