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Painel 20/073
RESUMO
1 INTRODUO
A busca pela eficincia dos servios pblicos tem incentivado a
modernizao da gesto de pessoas na administrao pblica federal. Nesse
mbito, as novas prticas gerenciais tm reconhecido que assuntos como cultura
organizacional, satisfao no trabalho e clima organizacional, dentre outros,
influenciam a produtividade do indivduo e, portanto, a eficcia da organizao.
Nesse contexto, as reas de recursos humanos tm empreendido
esforos para conhecer o impacto das percepes desse ambiente por parte dos
colaboradores e propor aes para sua melhoria, implementando assim a gesto do
clima organizacional.
De acordo com essa premissa, este trabalho apresenta como a
implementao da gesto do clima organizacional na Agncia Nacional de Energia
Eltrica - ANEEL possibilita conhecer o impacto de sua poltica de gesto de
pessoas na motivao e satisfao de seus colaboradores com relao a aspectos
como planejamento organizacional, comunicao, trabalho em equipe, liderana,
capacitao e desenvolvimento, qualidade de vida no trabalho, higiene e segurana
no trabalho, entre outros.
Tambm ser mostrado como esse processo tem se constitudo numa
ferramenta gerencial que, alm de mapear o ambiente organizacional, possibilita a
proposio de planos de ao para melhorias da produtividade, das relaes de
trabalho, do bem estar e da qualidade de vida dos servidores.
Ser abordada a experincia da prtica da gesto do clima, contemplando
todas as suas etapas, desde a conscientizao da alta direo, a sensibilizao dos
servidores e a aplicao do instrumento de pesquisa at a elaborao dos planos de
ao de melhoria do clima e seu acompanhamento efetivo por parte dos servidores
e do Comit Gestor institudo para tal fim.
O trabalho apresenta ainda uma sinttica reviso literria, bem como os
principais tpicos que nortearam a capacitao da equipe de recursos humanos com
o objetivo de contar com insumos e referencial terico para elaborar o projeto e
implementar o modelo de gesto do clima organizacional na Agncia.
Finalmente, apresentam-se algumas importantes consideraes que
podem incentivar outras equipes de Recursos Humanos da Administrao Pblica
para implementar esse modelo.
2 REFERENCIAL TERICO
Em 2009, a Superintendncia de Recursos Humanos, a fim de cumprir o
disposto no seu regulamento interno bem como de atender demanda da nova
Direo Geral, interessada em conhecer, de forma objetiva, as impresses dos
servidores sobre a Agncia, realizou pesquisa bibliogrfica de modo a subsidiar
proposta para implementao do modelo de Gesto do Clima Organizacional na
ANEEL. Apresenta-se a seguir um resumo dos principais tpicos pesquisados.
uma perspectiva que foca nas expresses que tomam a forma de comportamento e
prticas: consiste na maneira como as pessoas fazem as coisas na empresa e
principalmente fundada na antropologia simblica e na cincia do comportamento. Na
perspectiva cognitiva, v-se a cultura organizacional como um sistema de
conhecimento ou padres de aprendizagem que so usados para perceber e avaliar o
ambiente organizacional. Estas percepes possibilitam que os indivduos se
comportem de uma maneira aceitvel em relao aos outros membros do grupo. A
cultura refere-se ao que as pessoas tm em suas mentes, sendo que o conhecimento
coletivo acumulado determina os padres sobre o que fazer e como agir.
a fundamentao
da
implementao
da
gesto
do
clima
10
38.
As
pesquisas
de
clima
organizacional
so
realizadas
11
12
Planejamento
Organizacional,
Progresso
Profissional,
Foi
especialmente
elaborado
pela
consultoria
13
Estrutural
Percepo
Interao
Cultural
AUTOR
DESCRIO
Aspectos
do
ambiente
organizacional
que
distinguem a organizao de
outras, so relativamente
duradoros ao longo do tempo
e afetam o comportamento
dos membros
Percepes individuais de
atributos e caractersticas
organizacionais interpretadas
de maneira global. nfase no
processo de interao entre
o ambiente e o indivduo.
O Clima Organizacional
criado pelo grupo, a partir da
interao dos membros, que
compartilham um marco de
referncia abstrato (cultura
organizacional), e resulta da
construo de interpretaes
sobre
os
eventos
organizacionais
14
15
16
comentrios
percentuais
de
concluses,
respostas,
anlises
contendo:
anlise
descritivas,
fatorial,
anlise
de
17
18
do
trabalho;
liderana;
planejamento
organizacional;
progresso
19
20
4 CONSIDERAES FINAIS
A implementao do modelo de gesto de clima organizacional na
Agncia de Energia Eltrica ANEEL, atualmente na etapa de execuo e
acompanhamento das aes de melhoria, foi percebido tanto pela alta direo
como pela fora de trabalho como uma oportunidade de obter uma viso geral da
Agncia, expressar opinies sobre o ambiente de trabalho e apresentar sugestes
para sua melhoria.
De acordo com os resultados at agora alcanados, pode se afirmar que
a gesto do clima forneceu indicadores sobre diversas variveis que influenciam na
produtividade e no bem estar dos servidores como, por exemplo: planejamento
organizacional,
comunicao,
relacionamento
entre
equipes,
capacitao
21
22
REFERNCIAS
LUZ, Ricardo Silveira. Gesto do Clima Organizacional: Proposta de Critrios para
metodologia de Diagnstico, Mensurao e Melhoria. Estudo de Caso em
Organizaes Nacionais e Multinacionais Localizadas na Cidade do Rio de Janeiro.
2003. 182 f. Dissertao (Mestrado em Sistemas de Gesto) Universidade Federal
Fluminense, Niteri, 2003.
___________________________________________________________________
AUTORIA
Karla Patricia Martnez Fajardo Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica,
coordenadora do processo Sade e Bem estar. Graduada em Psicologia organizacional pela
Universidad Nacional Autnoma de Honduras (1993), ps-graduada em Administrao de Recursos
Humanos pela Universidade do Distrito Federal (ICAT/UDF, 1997).
Endereo eletrnico: karlap@aneel.gov.br
AVALIAO DE NECESSIDADES DE
TREINAMENTO A PARTIR DO
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS UM
RELATO DA EXPERINCIA DA ANEEL
Painel 20/072
RESUMO
1 INTRODUO
O presente trabalho tem por objetivo apresentar a experincia da Agncia
Nacional de Energia Eltrica no processo de Avaliao de Necessidades de
Treinamento (ANT), realizado a partir de um modelo de competncias. Pretende-se
com este trabalho contribuir para o aprimoramento do processo de ANT nas
organizaes pblicas, considerando as diretrizes, premissas e instrumentos da
Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao
Pblica Federal.
O trabalho est estruturado em quatro partes distintas, na primeira uma
breve reviso bibliogrfica, apresentando os principais conceitos e evoluo terica
no campo das polticas e prticas voltadas para o Treinamento, Desenvolvimento e
Educao (TD&E) no mbito das organizaes. Na segunda parte apresentaremos
os mtodos utilizados para realizao da ANT; na terceira ser apresentado o relato
indicando os principais resultados, por meio de um dilogo entre o processo
desenvolvido e a literatura sobre o assunto. Por fim, sero apresentados os
principais desafios futuros evoluo do processo implementado, considerando as
indicaes apontadas pela literatura cientfica.
Nos ltimos anos a gesto pessoas nas organizaes tem passado por
significativas alteraes, causadas por diversos fatores, como a globalizao, o
acirramento da competitividade, avano tecnolgico que por sua vez tm trazido a
mudana de paradigma de uma sociedade anteriormente norteada para bens de
produo, construda por sob uma lgica de gesto taylorista/fordista (CASTRO,
KILIMNICK, e SANTANNA, 2006), para uma sociedade em que predominam os
processos de inovao e informao, formando uma sociedade da informao
(ALMEIDA, MELO e BRITO, 2006).
Em funo do contexto, as organizaes tm sido submetidas a
crescentes desafios exigindo respostas cada vez mais rpidas e complexas,
afetando de forma intensa a relao com as pessoas, que passaram a ser vistas
como fontes de vantagem competitiva, por serem capazes de gerar novos
conhecimentos e por atuarem no processo de leitura e interpretao dos desafios
ambientais, produzindo respostas e favorecendo o processo adaptativo das
organizaes por meio da combinao de conhecimentos e outros recursos
organizacionais (DOSI & CORIAT, 2002; FERNANDES, FLEURY, & MILLS, 2006;
FIUZA, 2008), trazendo ao processo de gesto das pessoas (GP) nas organizaes
significativas mudanas, em especial na forma de compreender e conceber suas
polticas e prticas.
Essas alteraes tm levado as organizaes a considerarem os
processos de GP como estratgicos, uma vez que atuam diretamente nos processos
que influenciam o comportamento do indivduo no trabalho, que passa a ser visto
no mais como um custo, mas sim como um recurso (WOOD e WALL, 2002) prativo e inteligente e por isso capaz de gerar vantagem competitiva organizao
(SILVA, 2002).
Tais mudanas tm provocado entre outros fenmenos, um processo de
redefinio do papel do Estado, que de acordo com Kanawati, Gladstone,
Prokopenko e Rodgers (1989 apud BASTOS 2006) assume um papel mais de
propulsor e regulador do que de agente, exigindo do um processo de reestruturao
que possibilitasse uma atuao mais dinmica e menos burocrtica em um contexto
que exige respostas geis a situaes cada vez mais complexas.
No Brasil, de acordo com Ceccim, Armani e Rocha (2002) e Marconi
(2005) as mudanas na forma de atuao do setor pblico podem ser percebidas
especialmente a partir da dcada de 1990, com a criao do Plano Diretor da
Reforma
do
Estado,
iniciando
uma
busca
por
um
processo
de
maior
2 REFERNCIAL TERICO
As mudanas pelas quais tm passado o mundo atual, seja nos aspectos
trazidos pela globalizao do mercado, avano acentuado da tecnologia e
reconfigurao dos mercados econmicos, tem trazido as organizaes constantes
necessidades de emitirem respostas cada vez mais rpidas, a questes mais
complexas.
Esse cenrio em que o conhecimento e no mais os bens de produo
so os grandes responsveis pela sobrevivncia das instituies traz uma crescente
preocupao, por parte das organizaes, com o estudo do processo de
aprendizagem aplicado ao contexto organizacional.
Pilati (2006) afirma que a aprendizagem fundamental para que as
organizaes possam atingir seus objetivos, dessa forma segundo o autor torna-se
cada vez mais importante para as organizaes compreender como os processos de
TD&E,
responsveis
em
grande
parte
pela
aprendizagem
no
contexto
ligado
aos
processos
de
treinamento,
desenvolvimento
desenvolvimento.
De acordo com os autores perceptvel na literatura a adoo de uma
viso mais sistmica e uma maior preocupao com o contexto, em que se busca
compreender o treinamento como elemento componente do contexto e no como
prtica isolada, havendo ainda vrios esforos para compreender o impacto do
treinamento no desempenho do indivduo e da organizao.
3 METODOLOGIA
Antes de apresentar a metodologia utilizada no processo de avaliao das
necessidades, a partir de um modelo baseado em competncias, importante
conhecer um pouco melhor a histria e estrutura de funcionamento da Agncia
Nacional de Energia Eltrica (ANEEL).
10
11
consonncia
com
viso
das Agncias
como
instituies
Posio em 31/12/2010
12
13
bibliogrfica,
foi
elaborado
um
dicionrio
de
competncias
que
14
15
as
as
competncias
competncias:
apresentadas
comunicao,
foram
trabalho
identificadas
em
equipe,
como
senso
16
Competncia
Descrio
Comunicao
Senso
Pblico/
Conduta
Pblica
Trabalho
equipe
em
Especializao
tcnica
Descrio
Gesto
Pessoas
de
Tomada
Deciso
de
Viso
Estratgica
A partir dos dados coletados nos grupos focais e nas oficinas com os
servidores foi possvel identificar as principais lacunas de entrega nas competncias
essenciais e gerenciais. Dentre as competncias gerenciais a maior lacuna foi
percebida na competncia Gesto de Pessoas, enquanto que entre as essenciais, a
maior lacuna foi na competncia comunicao, como pode se ver na figura 1.
17
18
Competncia
Trabalho em equipe
Senso
pblico/conduta
pblica
Comunicao
Especializao
tcnica
Gesto de pessoas
Tomada de deciso
Viso estratgica
contedos
mapeados,que
possibilitou
um
melhor
direcionamento
nas
19
5 CONSIDERAES FINAIS
Segundo Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006) o processo de
identificao e mapeamento das competncias pode ter, na organizao, vrias
finalidades, entre elas subsidiar a formulao de uma poltica ou plano de ao
organizacional. Pelo presente relato, constata-se no caso concreto a indicao dos
autores, pois o uso do mapeamento possibilitou a elaborao de um Plano de
capacitao, dando maiores condies Agncia de construir um Plano de
Capacitao
mais direcionado
diversas
necessidades do
contexto
da
organizao.
Ainda segundo os autores no h uma maneira nica e certa para
descrever competncias, sendo que o processo de identificao faz parte do
processo de deciso ou mesmo da finalidade que se pretende dar ao trabalho.
Assim como o trabalho realizado na ANEEL, teve por objetivo subsidiar o
planejamento das aes e prticas de TD&E, de acordo com a teoria ligada
avaliao de necessidades, fundamental que se pondere os trs nveis de
necessidades, o da organizao, do trabalho e das pessoas.
Percebe-se pelo trabalho descrito que o processo de mapeamento
considerou os trs nveis, uma vez que se preocupou tanto em identificar as
competncias essenciais a todos os servidores, realizando avaliaes no nvel dos
cargos e unidades organizacionais, bem como no nvel individual, pois considerou
tanto a auto-avaliao por parte do servidor quanto buscou identificar junto aos
indivduos quais eram as necessidades especficas, uma vez que possibilitou a
indicao de contedos a serem desenvolvidos, considerando no apenas as
necessidades atuais do trabalho, mas necessidades futuras para o avano e
progresso na carreira.
Destaca-se ainda que o processo de avaliao considerou tambm o que
Abbad, Freitas e Pilati (2006) denominam de fatores contextuais, uma vez que
buscou associar o processo de priorizao das competncias, feito por meio dos
grupos focais, aos desafios estratgicos da Agncia para o perodo de 2009 e 2012,
demonstrando inclusive a busca pelo alinhamento dos programas de TD&E s
estratgias
ento
os elementos
20
21
6 REFERNCIAS
1. ABBAD, G.S; FREITAS, I.A.; PILATI, R. Contexto de trabalho, desempenho
competente e necessidades em TD&E. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo;
ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.). Treinamento,
Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: Fundamentos
para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 231-254.
2. ALMEIDA, Kenneth Nunes Tavares de; MELO, Marlene Catarina de Oliveira L. e
BRITO, Mozar Jos de. Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas em
Organizaes Intensivas em Tecnologia: Estudo Descritivo em Provedores de
Acesso a Rede Mundial de Computadores. Revista Gesto.Org, v. 4, n. 1,
Jan./Abr. 2006
3. BASTOS, A.V.B. Trabalho e qualificao: questes conceituais, desafios postos
pelo cenrio de reestruturao produtiva. Em: BORGES-ANDRADE, Jairo
Eduardo; ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. (Org.). Treinamento,
Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: Fundamentos
para a Gesto de Pessoas. Porto Alegre - RS, 2006, v. 1, p. 23-40.
4. BORGES-ANDRADE. Treinamento de pessoal: em busca de conhecimento e
tecnologia relevantes para as organizaes. In: TAMAYO, A.; BORGESANDRADE, E.; CODO, W (org). Trabalho, organizaes e cultura. So Paulo:
cooperativa de Autores associados, 1996. Coletneas da ANPEPP.
5. BRASIL. Decreto 5.707 de 27 de fevereiro de 2006 - Institui a Poltica e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de
11 de dezembro de 1990. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm.
Acesso em 05/05/2011.
6. ______. Lei n 10.871 de 20 de maio 2004 - Dispe sobre a criao de carreiras
e organizao de cargos efetivos das autarquias especiais denominadas
Agncias Reguladoras, e d outras providncias. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ato20042006/2004/lei/L10.871compilado.htm. Acesso em 05/05/2011.
7. ______. Lei n 9.427, de 26 de dezembro de 1996 - Institui a Agncia Nacional
de Energia Eltrica - ANEEL, disciplina o regime das concesses de servios
pblicos de energia eltrica e d outras providncias. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9427compilada.htm. Acesso em
05/05/2011.
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Carlos Henrique Rodrigues Analista Administrativo.
Desenvolvimento. Agncia Nacional de Energia Eltrica.
Endereo eletrnico: caique@aneel.gov.br
Coordenador
de
Capacitao
SISTEMTICA DE GESTO DO
DESEMPENHO INDIVIDUAL COMO
INSTRUMENTO DE GESTO PARA
RESULTADOS: UM RELATO DO SEU
PROCESSO DE CONCEPO E
APRIMORAMENTO
Painel 20/071
RESUMO
1 INTRODUO
discusses
sobre
qualidade
dos
servios
prestados
pelas
organizaes pblicas.
Nesse contexto, a construo de uma poltica de gesto do desempenho
consistente em organizaes pblicas mostra-se uma relevante ferramenta para o
desenvolvimento do modelo gerencial orientado para resultados, pois contribui para
o alinhamento da cadeia: objetivos organizacionais, de equipes e individuais. Do
mesmo modo, implica em um maior envolvimento dos servidores e colaboradores,
em todos os nveis, os quais passam a se sentir pessoalmente comprometidos e
responsveis no apenas pelo seu desempenho profissional, mas tambm, pelo da
organizao e, consequentemente, pela prestao dos servios pblicos.
Ademais, o debate terico atribui gesto de desempenho significativo
papel na contempornea gesto de pessoas, a chamada gesto estratgica. No
obstante os problemas relacionados com a subjetividade dos critrios e dos
avaliadores, se conduzida adequadamente, alm de contribuir para o alcance dos
objetivos estratgicos da organizao e auxiliar na gesto das carreiras, tende
tambm a melhorar as relaes dentro da instituio, propiciar o conhecimento das
pessoas e seu potencial, identificar necessidades de desenvolvimento e possibilitar
a verificao dos rumos referentes ao planejamento estratgico.
Na Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a gesto do
desempenho foi concebida inicialmente como prtica de avaliao dos servidores
para fins de concesso de gratificao de desempenho, de progresso e promoo,
e de avaliao de estgio probatrio.
Contudo, aos poucos, essa sistemtica precisou transcender, passando a
avaliao a ser uma das trs fases da gesto do desempenho. As outras se referem
fase de planejamento e pactuao de metas e a de acompanhamento sistemtico
do desempenho. Buscou-se, assim, adotar um instrumento de escopo mais amplo,
coerente e facilitador dos resultados. Do ponto de vista da gesto de pessoas, deve
tambm contribuir com a identificao de talentos na instituio, com a deteco do
grau de contribuio e interao do servidor com o trabalho da equipe em que est
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Avaliao de Desempenho: conceitos
A avaliao de desempenho individual entendida por Dias, Cmara e
Nascimento (2003) como a maneira pela qual a organizao pode medir o grau de
contribuio do funcionrio em seus trabalhos, bem como comparar seus resultados
com as expectativas organizacionais. Shigunov Neto e Messias Gomes (2003)
entendem que a meta primria desse processo identificar e avaliar o desempenho
pessoal e coletivo dos empregados, incentivando o crescimento pessoal e a
melhoria da performance laboral.
Para Pontes (2005), a avaliao tambm pode ser definida como gesto
de desempenho e se constitui em um mtodo que visa estabelecer um contrato com
os empregados para o atingimento das metas organizacionais, acompanhar os
desafios propostos e ajustar os procedimentos quando preciso, alm de, por fim,
mensurar os resultados atingidos.
Na concepo de Bergamini e Beraldo (1998), a avaliao uma
ferramenta da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas e,
portanto, do potencial humano de toda a organizao. O levantamento do potencial
no deve ser feito apenas em termos quantitativos (do quanto o trabalhador pode
produzir), mas tambm em termos qualitativos, representados pela mensurao dos
comportamentos mais freqentes do empregado.
de pessoal dos rgos para que os resultados pretendidos fossem alcanados. Esse
avano foi obtido com a publicao da Emenda Constitucional n 19, de 1998, que
estabeleceu a obrigatoriedade do servidor pblico de participar de cursos para o
exerccio de suas atividades e promoo na carreira, conforme transcrio do 2
do artigo 39 da Emenda:
A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para
a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a
participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira,
facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados. (BRASIL, 1998).
relatrio
da
Organizao
de
Cooperao
Desenvolvimento
10
gesto
do
desempenho,
contemplando
as
etapas
de
planejamento,
11
12
fator
foi
formulado
com
frases
descritivas
indicando
comportamentos, que devem ser avaliados de acordo com uma escala Likert em que
0 representa nunca e 5 sempre, indicando a frequncia em que o servidor, na viso
do avaliador, apresenta o comportamento.
Alinhado s diretrizes da gesto da ANEEL, a cada item de avaliao foi
atribudo um fator de multiplicao, a fim de conferir pesos distintos aos
comportamentos
considerados
mais
significativos
desejveis,
como
os
13
14
15
16
capacitao, ao contrrio de seus pares, que tiveram maior carga horria de jornada
dedicada ao trabalho em si.
Pela linearidade dos dados, chega-se constatao que essas variveis
no influenciaram na avaliao de desempenho do ciclo de novembro de 2009 a
outubro de 2010. Como a avaliao foi unilateral, a responsabilidade dela recaiu
somente sobre a chefia direta dos servidores, que teria de arcar com eventuais
explicaes
justificativa
acerca
das
notas
destoantes
para
servidores
descontentes.
Outro fator que historicamente influencia na motivao do servidor o
fato de ele ocupar ou no cargos comissionados. de se esperar que os ocupantes
de funo preencham algum tipo de requisito para ocupar o cargo, bem como que
tenham ligao mais direta com as chefias, favorecendo o efeito halo e a obteno
de maior mdia nas avaliaes de desempenho em funo de uma suposta maior
produtividade. Entretanto, isso no foi apurado de forma muito significativa nesse
ciclo: a mdia das notas dos servidores sem cargos comissionados foi de 95,5
pontos, alta o suficiente para concorrer ao acelerador. J entre os servidores que
ocupam cargos comissionados, a mdia foi ligeiramente mais alta, de 97,4. Como h
nmero limitado de vagas para o acelerador, que reduz o interstcio entre uma
progresso e outra, evidente que os servidores dotados de funo comissionada
tiveram mais chances de obter o benefcio.
Outro dado interessante o das mdias de notas das reas consideradas
como meio e como finalsticas. As reas meio obtiveram mdia de 95,4%,
enquanto as reas fim tiveram mdia um pouco maior, de 96,2%. Caso a avaliao
no estivesse ligada a impactos salariais como o benefcio do acelerador, alm da
possibilidade de progresso e promoo, esse dado poderia ser interpretado,
mesmo que com pequena margem de diferena entre eles, como se os servidores
das reas meio tivessem um desempenho pouca coisa pior, que poderia se dar em
funo
de
inmeros
fatores,
como
motivao,
rendimento,
produtividade,
17
18
19
20
4 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho objetivou
21
ganho
importante
na
unificao
dos
ciclos
seria
da
22
23
REFERNCIAS
ANEEL. Portaria n 339, de 19 de setembro de 2006. Institui a Norma de
Organizao n 026.
24
25
26
___________________________________________________________________
AUTORIA
Augusto Lopes Homrich Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica, tendo
atuado como coordenador do processo Administrao de Recursos Humanos desde agosto de 2008.
A partir de maro de 2011, passou a atuar como coordenador do processo Desempenho e Carreira.
Formado em Administrao, com habilitao em administrao de empresas e administrao pblica,
pela Universidade de Braslia e Especialista em Administrao pela mesma Universidade.
Endereo eletrnico: augusto@aneel.gov.br
Gabriel Maimoni Faria - Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica. Formado
em Comunicao com habilitao em Jornalismo, atuou em diversos meios de comunicao
impressos nacionais e regionais. Adentrou no servio pblico em 2005 e na Superintendncia de
Recursos Humanos em 2007, onde exerce desde 2011 o cargo de coordenador do processo Dados e
Informaes Funcionais. especialista em Gesto na Administrao Pblica pela Fundao Getlio
Vargas.
Endereo eletrnico: gabriel@aneel.gov.br
Thas Custdio Afonso Analista Administrativo da Agncia Nacional de Energia Eltrica, tendo
atuado nas reas de capacitao, sade do servidor e avaliao de desempenho. Formada em
Administrao pela Universidade Federal de Uberlndia e Especialista em Gesto Hospitalar do SUS
pela mesma Universidade.
Endereo eletrnico: thaiscustodio@aneel.gov.br
Painel 20/070
RESUMO
1 INTRODUO
Fatores como o aprimoramento da tecnologia, a derrubada de fronteiras
geogrficas e o entrelaamento de mercados decorrentes tm resultado na
demanda por um novo profissional, que possua competncias mais abrangentes que
as requeridas em fases anteriores do desenvolvimento do capitalismo. Para atender
a essa demanda, assiste-se a um movimento das organizaes na busca por
sistemas de gesto que possam lhes assegurar resultados cada vez mais efetivos.
As prticas de gesto de pessoas utilizadas pela maioria das instituies
brasileiras at recentemente tinham como espinha dorsal a estrutura de cargos, cuja
referncia era o modelo taylorista de organizao do trabalho. Aos poucos, novas
idias e um novo vocabulrio foram incorporados ao cotidiano dessas organizaes.
Isso permitiu uma preparao para a assimilao do conceito de gesto estratgica
de recursos humanos, preconizando que as polticas de gesto de pessoas no
devem mais ser passivamente integradas s estratgias de negcios, mas tambm
se tornarem parte integrante dessa estratgia.
Assim, buscou-se na Agncia Nacional de Energia Eltrica a implantao
de um programa de desenvolvimento dos servidores com o princpio de integrar a
aquisio sistemtica de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de provocar
melhoria no desempenho de indivduos, das equipes e da instituio como um todo,
a fim de promover o crescimento dos servidores em suas carreiras, propiciar a
satisfao no trabalho e provocar mudanas na forma de ser e de pensar das
pessoas, por meio da internalizao de valores, normas, conceitos e, tambm, da
aprendizagem de novas habilidades.
Este trabalho descreve o processo de criao do programa de
desenvolvimento da ANEEL, suas etapas, suas dificuldades e possveis solues. A
metodologia utilizada tcnico descritiva, pois se trata da anlise de registros
baseada em documentos, arquivos, observao direta e observao participante.
Quanto aos fins, descritiva, pois se vale da observao, registro e anlise de
informaes sobre competncias organizacionais, clima organizacional e plano de
desenvolvimento profissional. Quanto aos meios, um estudo de caso, que servir
de suporte para uma investigao detalhada dos fenmenos ocorridos, com a
finalidade de prover uma anlise do contexto e dos processos envolvidos na
situao em estudo. Tem, portanto, aspiraes prticas, de maneira oposta
pesquisa pura.
2 REFERENCIAL TERICO
importante entender o conceito do termo Desenvolvimento de
Pessoas na viso de alguns importantes tericos da administrao, o que facilitar
a compreenso da proposta deste artigo.
desenvolvimento
representam
aquisio
sistemtica
de
preciso
desenvolver
habilidades
sempre,
Nessa perspectiva, Luz (2003) ressalta que, a cada dia, surge um fato
novo e relevante nos contextos social, econmico, poltico e cultural, que mexe
com a cabea das pessoas e impacta seus valores. Conseqentemente, tambm
afeta suas atitudes em relao ao trabalho. Pela potencial influncia nos resultados
organizacionais, importante ento que as empresas estejam atentas s
transformaes nesses cenrios. Somente dessa forma possvel melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e,
como conseqncia, a qualidade dos servios prestados pela instituio.
Canabrava e Vieira (2006), de forma anloga e complementar linha de
pensamento dos autores citados, comentam que, ao estimular o desenvolvimento
das competncias de seus talentos, a instituio estar investindo em si prpria e
dando um enorme passo no desenvolvimento de suas prprias competncias
organizacionais. As autoras ressaltam que, para a organizao acompanhar o
desenvolvimento tecnolgico pelo qual a sociedade global vem passando,
necessrio utilizar o treinamento e desenvolvimento como forma de preparar os
profissionais, desenvolv-los e qualific-los, transformando o seu capital intelectual
em patrimnio humano da empresa.
Na administrao pblica ainda recente o estudo de desenvolvimento
profissional baseado em competncia, como se pode confirmar pelo Decreto n
5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal e que traz o conceito
de capacitao como um processo permanente e deliberado de aprendizagem com
o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por
meio de competncias individuais, e conceitua gesto por competncia como a
gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos
servidores, visando o alcance dos objetivos institucionais.
As organizaes privadas e pblicas passaram a considerar, no processo
de desenvolvimento de seus empregados/servidores, no s as dimenses
conhecimento e habilidades, mas tambm as dimenses sociais e atitudinais, estas
duas ultimas dimenses muito relacionadas e influenciadas pelo clima da
organizao.
pelo qual o poder pblico substitui - em modos e graus variados - a deciso privada,
que seria condicionada to-somente pelas foras de mercado. Limita, assim, sua
liberdade na tomada de decises.
Desse modo, como bem define Moreira (1997:36-7), o processo
regulatrio abrange: (a) aprovao das normas pertinentes (leis, regulamentos,
cdigos de conduta, etc.); (b) implementao concreta das referidas regras
(autorizaes, licenas, injunes, etc.); (c) fiscalizao do cumprimento; e (d)
punio das infraes.
Surgiram, ento, no final da dcada de 90, as autarquias de regime
especial. Essas autarquias so definidas como toda aquela a que a lei instituidora
conferir privilgios especficos e aumentar a sua autonomia comparativamente com
as autarquias comuns, sem infringir os preceitos constitucionais pertinentes a essas
entidades de personalidade pblica. O que posiciona a autarquia como regime
especial so as regalias que a lei criadora confere, para o pleno desempenho de
suas finalidades especficas".
O fato de as
do servio;
exigir
investimentos; estimular a
competio
entre
os
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plano
corporativo
de
melhorias
do
clima
organizacional
para
implementao
do
Programa
de
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para
garantir
melhores
resultados,
colocando,
no
centro
da
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importncia
de
intensificar
alinhamento
da
viabilizar
todas
as
etapas,
essencial
adquirir
sistemas
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4 CONSIDERAES FINAIS
Ao adotar um modelo de Desenvolvimento que busca estabelecer
relaes mais humanas e justas quando integra as polticas, programas, processos
e prticas de Gesto de Pessoas, acredita-se que a Agncia Nacional de Energia
Eltrica est dando um passo importante, que sustentar seu crescimento, agregar
valor sua relao com os servidores e, em ltima instncia, contribuir para
cumprir o seu papel junto sociedade.
Este trabalho demonstrou que possvel fazer algo de concreto nas
organizaes ao se adotar um Programa de Desenvolvimento de Pessoas
estruturado e integrado, com a obteno de excelentes resultados, ainda que na
fase de implementao, como no caso da ANEEL. Por meio desse estudo,
esperamos oferecer diretrizes prticas para outras organizaes se questionarem e
refletirem sobre o assunto. Todavia, cada instituio tem as suas peculiaridades e
nenhum desses subprogramas um modelo ideal, pois deve ser ajustado de acordo
com cada cultura organizacional.
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REFERNCIAS
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ZARIFIAN, P. Objetivo Competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
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AUTORIA
Ana Soares dos Santos Oliveira Superintendente de Recursos Humanos da Agncia Nacional
de Energia Eltrica. Graduada em Pedagogia pela UNIDF e Mestre em Gesto do Conhecimento
pela UCB/DF.
Endereo eletnico: anasoares@aneel.gov.br
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