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ENSAYO DEL LIBRO COMPLEJDAD Y CAOS

Como hemos observado, este libro refleja la complejidad y desorden que se producen en las organizaciones
sistemticas que han tenido que desarrollar procesos y estructuras para poder moldear su sistema. Lo
primero que hace mencin es el desarrollo econmico que hemos observado en los ltimos siglos se
correlaciona asombrosamente con la tecnologa, el crecimiento econmico, las tcnicas y principios
innovadores que eventualmente se convertirn en el motor tecnolgico, as como las cadas de estas para
poder formar una nueva estructura en funcin tambin de la tecnologa.
Para ello es necesario conocer los principios y la estructura donde se desarrollan como forma para poder
administrar la complejidad de la organizacin y evitar as que la entropa del sistema lo destruya
paulatinamente, definicin de complejidad cambia con los problemas que emergen en este momento
tienen que ver con velocidad de respuesta, sincronizacin de actividades, reduccin de costos,
aprovechamiento al mximo de recursos, ciclos cortos para innovar, mantener el ritmo bajo presin, etc. A
esto tambin se juega el papel que tiene la complejidad o los tipos como es el caso complejidad de origen
es importante en la tecnologa, tambin complejidad residual que tiene que ver con los procesos que se
generan da a da, o la provocada que es difcil de detectar.
Es comn tratar de mejorar una organizacin desde sus procesos y no desde su estructura, cuando aqu es
donde se genera las posibles acciones a los procesos. El atacar el caos y la complejidad desde los
procesos est generando desorden. La manera ms simple de observar y entender el comportamiento de
un sistema. Es ver el tipo de elementos estructurales que lo conforman y de esta manera nos podemos
explicar qu tipo de conductas pueden resultar, cosa que hasta ahora se a descuidado en el diagnostico
organizacional. Y para eso existe el modelo de Estructura-Procesos nos permite ver las cosas desde un
ngulo diferente, permitiendo administrar el Caos y la Complejidad.
Sin embargo debemos dejar claro que no todo es Caos dentro de la organizacin. El desarrollo de la
Teora de Caos, emerge en los momentos en los que por el alto nivel de complejidad que guarda los
sistemas en los que estamos inmersos, es imposible tratar de establecer relaciones causales entre
eventos. La ventaja de la Teora de Caos, es que a travs de patrones y principios sencillos se
puede explicar la dinmica compleja y turbulenta de los sistemas. Es importante recordar que el caos
ocurre en sistemas que son sensibles a las condiciones inciales; hasta un sistema mayor puede ser
catico si en algn lugar un estmulo pequeo perturba al sistema. La Teora de Caos ms all de esto,
aparece tambin como una herramienta valiosa para entender el comportamiento de la conducta
humana y social, los fenmenos econmicos, as como la evolucin de la tecnologa y de la actividad
industrial. El nuevo modelo explica la conducta de los sistemas que nos rodean y de los cuales formamos
parte. La aplicacin de la Teora de Caos, en este caso a la organizacin y su dinmica.
La realidad que nos rodea est formada por un conjunto de variables y elementos que evolucionan, se
relacionan y cambian permanentemente, para poder entender la realidad podramos pensar en analizar al
extremo cada variable, pero no sera lo correcto. Adems cada persona tiene una manera distinta de
representar la realidad, todos vemos la misma realidad pero la interpretamos de manera diferente, esto se
debe a que influencia de los modelos mentales, por eso es muy importante el punto de vista del observador.
En su conjunto definen distintos aspectos importantes en la organizacin como su conducta, respuesta ante
el medio ambiente y su operatividad. . La importancia de los atractores es que van a permitir cambiar la
conducta de la organizacin para alcanzar un mayor desempeo. Es decir son variables adicionales y
necesarias para entender la conducta organizacional. Por eso es que ven mucho lo que es el desempeo
personal de cada individuo, el bien comn que podra haber entre los diferentes factores, el producto o
servicio que se aplica a una organizacin o un sistema.
Los sistemas buscan mantener un equilibrio dinmico con el medio ambiente y para ello los sistemas
cambian, no permanecen igual ni un solo instante. Los sistemas para poder subsistir tienen que importar
energa del exterior a travs de recursos e informacin, para poder subsistir y auto-regularse (geneantropa).

El desorden es un elemento esencial para lograr el cambio. Sin l, los sistemas se reforzaran
indefinidamente sus estructuras internas aislndose cada vez ms del medio ambiente, hasta que
eventualmente el sistema morira. Es entonces el caos y el desorden la esencia del cambio hacia niveles
ms elevados de complejidad del sistema, en una evolucin de adaptacin contina del medio y sus
integrantes a los que somos arrastrados. El modelo Estructura-Procesos nos marca claramente que aquello
que construyamos suceder. Si la organizacin crea reglas del juego informales donde hay centralizacin de
decisiones y no se tiene confianza en la iniciativa del personal, entonces emerger el ecosistema de
autmatas. Seres sin capacidad de pensar, solo con la consigna de hacer su trabajo y marcharse a su casa.
Para tratar de mejorar o que nuestra organizacin maneje mejor su sistema algunas organizaciones hoy en
da tratan de igualar la asombrosa manera de auto-organizacin de los sistemas vivientes, mediante la
administracin de la complejidad a travs de la subdivisin en partes; en departamentos, en especialidades,
en proyectos, en equipos de trabajo. Pero como sabemos todo los procesos que hagamos tiene un porque
en las organizaciones todo lo que ocurre tiene una explicacin que est basada en sus estructuras y
procesos. En toda organizacin debe existir los lideres quienes manejan este sistema para la mejora d la
organizacin, con el cambio de paradigmas organizacionales los lderes debern de crear y estar
permanentemente al pendiente de la estructura interna adecuada para soportar el trabajo en equipos
autnomos si tanta supervisin y control. Los lderes debern ser facilitadores para que los resultados
sucedan.
El aprendizaje es uno de los requisitos mas importantes que debe tener un lder, por que su conocimiento no
ser mas fuerte sino lo sabe compartir con los dems, adems eso implica definir cules son los filtros
(modelos mentales o paradigmas) que utilizamos para comprender el medio ambiente y utilizar la
informacin para cambiar. El aprendizaje es un proceso al que las organizaciones sin duda no han estado
acostumbradas.
La cultura sirve tambin para establecer fronteras virtuales de actuacin que delimitan el desempeo de las
personas dentro de la organizacin, donde convergen creencias, valores, actitudes, reglas, etc. y que
caracterizan tpicamente la conducta de una organizacin. La Cultura emerge en cualquier grupo como el
modelo estructura-procesos, para dar identidad a sus miembros, para protegerlos ante el cambio y la
turbulencia, para hacer ms predecible lo que ocurre en torno a sus miembros.
Una buena metodologa para poder administrar mejor la complejidad es el:
DIAGNOSTICO.- Aqu es donde se descubre los lazos de retroalimentacin entre estructuras y procesos
del sistema, abierto al medio ambiente.
COMPARACION ESTADO ACTUALCONTRA SU DEBER SER (CAMBIOS DESEABLES Y
FACTIBLES).- Aqu se definir las estrategias considerando cambios deseables y factibles.
PROCESO DE CAMBIO.- Aqu la organizacin proceder a agregar, fortalecer, modificar o cambiar las
estructuras de las clulas con el fin de modificar los procesos y lograr as mayor integracin.
APRENDIZAJE.- Aqu se proceder a evaluar el proceso de administracin de la complejidad a fin de
generar los aprendizajes que permitan a la organizacin robustecer el prximo ciclo de mejora.
Esta lectura nos da la oportunidad de validar este modelo con las experiencias ms relevantes de las
organizaciones en las que ha trabajado o apoyado y el modelo funciona. Por tal motivo confiamos que este
modelo representa un paso ms en la administracin de la complejidad en la organizacin y depende de la
organizacin que sea un gran paso hacia la direccin del cambio de siglo.

AVALOS VEGA BRECIA

CODIGO: 0201114010