Gestion y Gerencia Recursos Humanos

E.A.P.
ENFERMERA
ALUMNAS:
Castrejn acua Guissela Katherine
Fernndez abanto Yajaira
Marn Zelada Marghory
Monteza Snchez Lucy

DOCENTE:
Arnulfo Snchez Len
ASIGNATURA:
Gestin y Gerencia II
E.A.P. ENFERMERA
INTRODUCCIN:
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo ms valioso con
que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital financiero, que son
recursos organizacionales, no son importantes por si mismos sin la intervencin humana. El
hombre, quien con sus conocimientos, experiencias, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y
trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la
organizacin, y por ende, el de su misin, mejorando calidad, cantidad y oportunidad de los
bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos
humanos, cada uno con diferente orientacin, pero con la misma conclusin: el elemento ms
importante dentro de una organizacin es el recurso humano. Entre estos, describimos los tres
ms importantes:
Las organizaciones hoy en da, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que
aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente dialogo con sus usuarios o
clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo,
para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicacin abierta y
sincera al interior de ellas mismas.
GESTIN Y GERENCIA II
E.A.P. ENFERMERA
OBJETIVOS
GENERAL:
Informar la importancia de una buena gestin de los recursos humanos y la utilidad del trabajo en equipo
basado en tcnicas eficientes.
ESPECFICOS:
Determinar la importancia de la gestin de recursos humanos segn los enfoques ms

importantes.
Indicar la importancia del trabajo en equipo, su conformacin y conduccin adecuada.
Establecer las principales tcnicas de trabajo en equipo.
E.A.P. ENFERMERA
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo ms valioso con
que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital financiero, que son
recursos organizacionales, no son importantes por si mismos sin la intervencin humana. El
hombre, quien con sus conocimientos, experiencias, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y
trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la
organizacin, y por ende, el de su misin, mejorando calidad, cantidad y oportunidad de los
bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos
humanos, cada uno con diferente orientacin, pero con la misma conclusin: el elemento ms
importante dentro de una organizacin es el recurso humano. Entre estos, describimos los tres
ms importantes:
a) PRIMER ENFOQUE: crecimiento y desarrollo de las organizaciones
Este enfoque que, el siglo XX ser recordado, no por la llegada del hombre a la luna, ni por las
dos guerras mundiales, tampoco por la cada del comunismo o por el descubrimiento de la
medicina contra la tuberculosis y la polio; sino por el surgimiento de un nmero cada vez ms
creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que
los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Estas contribuciones continuaran en el futuro,
esperndose, por ejemplo, que en el campo de la medicina en los prximos aos o, a comienzos
del nuevo milenio, se descubra la formula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy
incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no ser un crecimiento negativo o por
inercia, sino un crecimiento planeado, con visin de futuro, donde se integran todos los
recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra La quinta disciplina nos refiere que las
organizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo,
entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su
organizacin, porque consideran que es una parte esencial para su
desarrollo y competitividad, y que la adopcin de un cambio en su
cultura, significa insertar nuevos valores, nuevas formas de interaccin
humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas maneras de
vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Las organizaciones hoy en da, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que
aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente dialogo con sus usuarios o
clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo,
E.A.P. ENFERMERA
para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicacin abierta y
sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrn relevancia en el futuro sern las que descubran como
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus
niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general, para
promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los trabajadores y en
el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad.
Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean
competitivas; logrando producir los bienes y servicios que estn posibilitando el mejor nivel de
confort y satisfaccin que actualmente gozamos? La respuesta ser, sin duda, el RECURSO
HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuir, decididamente, a
que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios.
Grficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera:
b) SEGUNDO ENFOQUE: Bsqueda de la excelencia en las organizaciones.
Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro de la
concepcin de la filosofa de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que todos los trabajadores, desde su puesto actual
de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajadores,
aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos; entonces contribuirn
a que la organizacin sea vista como una entidad de prestigio y competitiva del mercado.
La calidad total cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece un
escenario ideal y posible para el desarrollo, en bsqueda de la excelencia. Este enfoque
gerencial:
Lo definimos como, una filosofa de trabajo orientada a la satisfaccin
permanente de las necesidades o expectativas (explicitas o implcitas)
del usuario o cliente externo, y del cliente interno, los trabajadores, a
travs de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el
esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organizacin,
quienes hacen posible que el bien y/o servicio renan las caractersticas
tcnicas exigidas a lo largo de la vida til, se encuentre en el mercado
en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestin de recursos humanos, que

imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo,
debiendo involucrar a todas las personas sin excepcin que conforman la organizacin, incluso a
los proveedores y clientes.
E.A.P. ENFERMERA
Incluye la renovacin de los procesos de digestin, basad en un principio unificador que es el

trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo, creacin de nuevos
valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir
al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de xito y
desarrollo organizacional.
A continuacin, te presentamos un cuadro comparativo de las caractersticas que tienen las
organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofa de trabajo y aquellas que todava
continan con la administracin tradicional. Este te permitir analizar y discernir sobre su
importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud.
ORGANIZACIN SIN CALIDAD
Calidad total: moda pasajera.
Egosmo/ narcisismo
Fragmentacin/rivalidades.
Organizaciones que solo venden.
Misin: rentabilidad.
nfasis en resultados.
Visin a corto plazo.

Trabajo ms intenso.
Yo gano/ tu pierdes.
apagar incendios
Desperdiciar.
Trabajador: mano de obra.
Pensamiento mgico.
Supresin de diferencias.
Concepcin estructural.
Rigidez.
Evaluacin de personas.
Dualidad hogar/ trabajo.
ORGANIZACIN CON CALIDAD

Calidad total: filosofa de trabajo.
Servicio eficiente al cliente usuario.
Integracin a todo nivel: personas,
usuarios,
departamentos,
trabajadores en general.
Organizaciones
que
satisfacen
necesidades.
Misin: satisfaccin del cliente (la
rentabilidad
viene
como
consecuencia).
nfasis en los procesos que generan
resultados.
Visin a largo plazo.
Trabajo ms capaz.
Yo gano/ tu ganas (cooperacin).
Prevenir
incendios,
optimizar
recursos.
Ahorrar energa, dinero, esfuerzo.
Trabajador: ente pensante/ valioso.
Pensamiento estadstico: concepcin
clara de variacin comn y especial.
Sinergia va diferente individuales.
Concepcin dinmica, de proceso.
Flexibilidad/orientacin al cambio.
Evaluacin de procesos va
personas.
Integracin Hogar/ Trabajo.
E.A.P. ENFERMERA
La lectura 1b, del Texto de apoyo, titulada: La Gestin de los Recursos Humanos y la Calidad
Total explica con mayor detalle este punto. En ella se seala que la gestin de recursos
humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y prcticas, empezando
por la denominacin del personal, al que se llama asociado y no trabajador.
Seala igualmente, entre otros, las premisas de que el rendimiento debe estar basado en
resultados medibles ser sistemtico y pblico y que favorezca a los equipos ms que a los
individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone ms nfasis en la seleccin
y desarrollo de empleados, la oferta de formacin y menos en los salarios, etc.
Debemos, sealar sin embargo, que una organizacin que trabaja hacia la excelencia desarrolla
sus actividades dentro de un ambiente laboral con caractersticas propias, las mismas que
configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral, que contiene el conjunto de suposiciones,

creencias, valores, y normas que comparten los miembros de la organizacin. Determina el
modo peculiar de interaccin humana, y el ambiente donde los colaboradores realizan su
trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado.
El estilo de la cultura de una organizacin no solamente determina el comportamiento
individual y global de sus miembros, diremos tambin, que define y tipifica lo que
podramos llamar LA PERSONALIZACION DE LA ORGANIZACIN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la
necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competencia,
reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se har con la creacin de nuevos
principios y valores que rijan la evolucin, , transformacin, y desarrollo de tu organizacin, en un
ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida, poniendo
nfasis en el trabajo en el equipo, compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo
personal, mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a
los usuarios de los servicios de salud. Las caractersticas de una cultura organizacional, se
muestran, entre otros, a travs de la existencia de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Trabajo en equipo.
Trabajo por resultados.
Conciencia de ahorro de recursos.
Preocupacin por el autodesarrollo.
Presencia de iniciativa.
Preocupacin por el cliente.
Reconocimiento de los mritos.
E.A.P. ENFERMERA
8.
9.
10.
11.
Estilos de liderazgo.
Estilos de supervisin.
Respeto por las normas.
Significado del orden y la puntualidad.
Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

o Reafirmacin de los principios y valores fundamentales para cumplir con la
misin y visin de la organizacin.
o Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe
presentarse a la comunidad usuaria
o Intensificacin con la filosofa comparativa de trabajo inspirada en el respeto
mutuo, en la responsabilidad , en el compromiso, en el equilibrio de valores, en
la lealtad con la organizacin, con el equipo de trabajo; y en el equipo de trabajo;
y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes.
o Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento
asertivo y responsable de sus miembros.
o Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organizacin.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura
organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirn en una mayor cobertura
de atencin, y lo que es ms importante, en una mejor calidad de vida de la poblacin, con
menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aqu tendramos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior.
Quin har posible que la organizacin alcance el nivel de excelencia? La respuesta ser el
RECURSO HUMANO, altamente calificado, motivado y con mstica de servicio.
Grficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:
E.A.P. ENFERMERA
E.A.P. ENFERMERA
c) TERCER ENFOQUE: La globalizacin

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
Dentro de ese contexto las organizaciones deben esforzarse al mximo por ser eficientes, es
decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas propuestas en
los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones
bsicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones son:
1.
2.
3.
4.
Los productos/servicios deben ser de alta calidad.

Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
Entregados en la oportunidad debida.
Los precios deben ser justos o razonables en comparacin con los beneficios que
brindan al cliente.
5. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no estn al margen de este entorno, y son responsables de la
calidad, cantidad y oportunidades de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aqu surge la siguiente pregunta: Quin hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones
competitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano no
el potencial humano, como desees llamarlo.
Grficamente este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
E.A.P. ENFERMERA
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSO
HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, har posible que la organizacin alcance niveles de
eficiencia comparables con las organizaciones ms prestigiadas del medio. Esta afirmacin es
aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin, sin excepcin.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las
organizaciones deben tener en muy en cuenta que, sin un recurso
humano idneo, ser casi imposible que la organizacin pueda
obtener altos estndares de desempeo, as cuente con equipos
sofisticados o de punta.
Si para una organizacin dedicada a la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios,
diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de
sus metas, imaginmonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institucin
dedicada a la prevencin y atencin de la salud de las personas. En estas instituciones se debe
poner sumo cuidado en todo lo referente a las polticas para atraer, ubicar, mantener y retener la
calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla, a satisfaccin, la misin para la cual
han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, esta lo ms maravilloso
puesto sobre la tierra por el Creador. La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores deben
encontrarse imbuidos, no solo del juramento hipocrtico, sino tambin de una filosofa de servicio
a la comunidad.
Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para
entender que la labor de salud es solidaria, desde siempre abnegada y, que requiere de
personas con mucha voluntad y vocacin de servicios. Tus colaboradores necesitan aceptacin,
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E.A.P. ENFERMERA
comprensin y la misma atencin que brinda a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo
hacerlo. Inicia ya un cambio de actitud y veras los resultados que alcanzaras.
Debes tener muy presente que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MS IMPORTANTE
PARA LA COMPETITIVIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD DE
LAS ORGANIZACIONES.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1 del Texto de
Apoyo, titulado Protagonismo de los Recursos Humanos. En ella se seala la existencia de una
nueva relacin entre los trabajadores y la organizacin, en la que labora. Es la de mutua
independencia, una relacin ideal de responsabilidades mutuas. Las organizaciones necesitan
de sus empleados, el sentido de prematura, resultados, aprendizaje y colaboracin; a su vez los
trabajadores necesitan de sus instituciones, liberarse de la preocupacin, libertad de enfoque,
libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer
equivocaciones.
Esta nueva relacin, indica la importancia de la funcin de los recursos humanos. Las personas
son ms valiosas que nunca para el xito de la organizacin.
Los tres enfoques que hemos sealado, estn produciendo un
cambio profundo dentro de las organizaciones. Este cambio
organizacional, se concibe como el proceso que afecta de algn
modo el estado actual de las cosas y la situacin de las personas,
obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la funcin competitiva,
tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capacidad de
asimilacin, y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambio, entre los que tenemos el cambio estructural. Con este, se
busca permantemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de las relaciones
establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser ms competitivos.
Pero tambin son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capacidad de
respuesta al entorno, y ser ms competitivos.
Existen otros cambios denominados cambios cosmticos o de fachada, que realizan
algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificacin carentes de compromiso y de
autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.
11
E.A.P. ENFERMERA
Los cambios traumticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que se dan
sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal,
ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos ltimos cambios (aparentes) afectan negativamente a la organizacin, generando un
clima de esceptismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para
la organizacin.
No siempre es fcil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que estamos
acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y tradicionales, los
procesos de trabajo actual, etc.
Atenta contra nuestra seguridad fsica y psicolgica al asumir nuevos comportamientos,
es decir el temor a lo desconocido.
Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos,
modelos y roles diferentes.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organizacin, debeos reconocer el
rol protagnico que cumplen los responsables de la conduccin del personal, llmese
jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con su conocimiento, motivo,
compromiso, actitudes y valores, sabrn guiar adecuadamente a su personal y obtener los
resultados esperados por la organizacin.
Para esto el lder se caracteriza por:
Introducir cambios positivos y fijar la direccin de estos, sin perder la vista la misin, la
visin y los objetivos institucionales.
Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con l.
Tener un permanente deseo de mejorar.
Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institucin.
Tener visin de futuro.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente.
Estas caractersticas que debe alcanzar el lder describe el nuevo reto que deben asumir los jefes y
funcionarios de los establecimientos de salud.
Para desarrollar una gestin efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo, es decir, creativo,
innovador, anticipndote a los problemas, previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios
que afectan el mercado interno (tus colaboradores). As como los cambios que afectan al mercado
externo, es decir el pblico usuario.
El lder debe entender que, en los momentos actuales, el trabajador se convierte en el producto del
progreso y en la nueva riqueza de tu institucin , tambin deben comprender que nada valen las
jerarquas impuestas, que los puestos pasan; el puesto no hace a la persona, si no la persona hace al
puesto y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo precisamente dictador, si
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E.A.P. ENFERMERA
no tratando de estar ms cerca del personal, ganarse su confianza, ensearles, formarlos y llegar hacer
de ellos un equipo comprometido y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume
responsabilidad de administrar personal es, entonces, constituirse
como agente permanente de cambio, logrando que la gente le
respete y admire por sus habilidades y conocimientos, por su calidad
de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus calidades
personales que nunca deber cambiar por ningn motivo. Esto
describe el nuevo concepto de gerente lder que se promueve en
todas las organizaciones.
En los ltimos aos el rol de gerente, ha cambiado sustancialmente, el gerente tradicional
de ayer se ha convertido en el gerente-lder de hoy y del futuro. Esto se podr apreciar en
el cuadro siguiente:
GERENTE TRADICIONAL
o Autoridad: privilegio de mando.
o Ordena: aqu mando yo
o Empuja al grupo.
o Existe por la autoridad.
o Investidura de mando.
o Impone autoridad y poder.
o Inspira miedo, temor, se le sonre de
frente y se le critica a las espaldas.
o Cuando hay errores: busca al culpable,
lo castiga y reprende.
o Asigna deberes, ordena.
o Hace del trabajo una carga
o Indica cmo se hace las cosas.
o Se guarda el secreto del xito.
o Maneja y utiliza a la gente.
o Masifica a la persona.
o Dice vaya
o Trabaja solo, desconfa de los dems.
o Llega a tiempo.
o Busca triunfos personales.
o Su compromiso es consigo mismo.
GERENTE LIDER
o Autoridad: privilegio de servicio.
o Sirve aqu sirvo yo
o Va al frente del grupo.
o Existe por la voluntad de su gente.
o Actitud de entrega y amistad.
o Autoridad que subyuga y convence.
o Inspira confianza, inyecta fuerza, fortalece al
grupo.
o Corrige, pero comprende, ensea, sabe
esperar, rehabilita al cado.
o Da el ejemplo, trabaja con ellos.
o Hace del trabajo un privilegio.
o Ensea cmo deben hacer mejor el trabajo,
ensea, capacita, da autonoma.
o Comparte el xito.
o Prepara y desarrolla a la gente.
o Conoce a todos sus colaboradores.
o Dice: vamos
o Trabaja en equipo, forma lderes, tiene
compromiso real con todos.
o Llega adelantado.
o Busca el triunfo colectivo.
o Compromete al grupo con la misin.
Competencias que se deben desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo:

CONOCIMIENTOS:
Formacin profesional acorde con la funcin.
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E.A.P. ENFERMERA
Conocer y estar identificado con la misin, visin, objetivos y polticas de la

institucin.
Conocer las ares de trabajo bajo su responsabilidad.
Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organizacin de
salud.
HABILIDADES:
establecer objetivos organizacionales en el rea a su cargo.

estructurar y conformar su rea con aplicacin de las tcnicas ms adecuadas
para gerenciar los recursos humanos.
Saber escuchar (empata) y comunicarse efectivamente.
Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de
sus colaboradores.
Saber resolver problemas interpersonales.
Saber tomar decisiones asertivas.
Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo.
Saber administrar el tiempo dedicado a su funcin.
Saber promover el trabajo en equipo.
Saber delegar.
ACTITUDES:
ser flexible y permeable al cambio.

Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.
Proporcionar la integracin de los equipos de trabajo.
Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.
Ser consistente entre lo que se piensa, dice y hace.
Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los
sentimientos ajenos.
Ser entusiasta.
Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios.
Qu es la gestin de recursos humanos?

Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso
adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recursos humanos son las
personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de
trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. Que permitan el desarrollo
individual y organizacional sostenido.
Las polticas de recursos humanos, describe los criterios rectores para
los procesos de gestin. Pasaremos a describir los procesos de gestin

indicando en que consiste cada uno:
De planificacin y organizacin:
Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la
organizacin (demanda) y decidir si dichas necesidades sern cubiertas por
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E.A.P. ENFERMERA
personal de la propi organizacin (oferta interna) o por personal externo

(oferta externa).
De capacitacin y desarrollo:
Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de
las personas. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la
organizacin.
De seleccin e induccin:
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas, entre las cuales se
pueda seleccionar candidatos idneos para cubrir los puestos vacantes. El
proceso concluye con la contratacin y orientacin del nuevo trabajador.
De evaluacin del desempeo:
El proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el
desempeo efectivo de su cargo, con la finalidad de aplicar polticas de
capacitacin, entrenamiento, salarios y otros que permita eleva y mantener el
nivel de competencia de personal.
De remuneracin y beneficios:
Administrar los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la
organizacin basada en funciones, responsabilidades y requerimientos de las
personas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se encarga de premiar el
buen desempeo de las personas con recompensas intrnsecas y
extrnsecas.
De bienestar social:
Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la
integracin y armona entre el personal de los diferentes estamentos.
De relaciones laborales comunicacin:
Acta como enlace entre la organizacin y los organismos gubernamentales,
as como los sindicatos. Maneja las quejas y reclamos.
De seguridad e higiene ocupacional:
Responsable de prevencin y control de riesgos y accidentes que afectan las
personas, equipos, maquinarias, materiales e instalaciones.
Segn el resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel
central en materia de gestin de recursos humanos.
Al respecto, es permitente indicar, que las polticas de personal o recursos humanos deben ser
elaboradas teniendo en cuenta las siguientes caractersticas:
15
E.A.P. ENFERMERA
Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcionarios y

trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y
actuacin laboral.
Deben guardar estrecha relacin con leyes laborales. No puede existir alguna, que disponga lo
contrario a lo que estas sealan.
Debe ser de uniforme aplicaciones toda la institucin, en igualdad de condiciones para todas las
reas que comprenden.
Deben alcanzar un alto grado de aceptacin, porque deben tratar de coincidir con las metas
individuales de los trabajadores y metas de la organizacin.
Deben servir de gua de control para delegar la toma de decisiones individuales.
Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y
eficiencia en el trabajo.
Deben estar orientadas a lograr el desarrollo personal.
En el marco de las polticas del personal se formulan las normas y procedimientos y procedimientos para
cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la unidad de
personal, si la hubiera; si no, debera estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgnicas de tu
establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de polticas para cada uno de los procesos antes
sealados, tomado de la revista PIAS ao X/Vol30/dic.96.
las entidades el sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcnica
y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de
capacitacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos
niveles de la organizacin.
la capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importancia en
el sector. El constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que
afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene
como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a esta
un lugar preminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema.
las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para la contratacin debern
considerar las mejoras que han experimentado el pas en materia de educacin
general, tcnico-profesional y universitaria, as como la creciente incorporacin
tecnolgica al sector.
las instituciones del sistema evaluaran peridicamente el desempeo de sus
trabajadores. Esta evaluacin deber ser un proceso formal, transparente,
equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectiva
institucional, la evaluacin deber permitir distinguir claramente entre categoras
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E.A.P. ENFERMERA
de trabajadores segn desempeo, de modo de asociar incentivos a la

evaluacin.
el gobierno ha sealado, respecto de su poltica general de remuneracin, que
habindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que estas
experimentaron, durante la pasada dcada, corresponde ahora que los futuros
incrementos se vinculen en progresos en eficiencia y productividad sectoriales.
las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de
bienestar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios y prestaciones
que actualmente estn operando, considerando todas las dimensiones humanas
de los trabajadores del sector.
las instituciones del sector buscaran las mejores alternativas que permitan
garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo
mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral
adecuado y estable.
el sistema de salud y la organizacin deber asegurar la prevencin contra
riesgos y accidentes que afecten la integridad fsica del personal.
TECNICAS
PROCESOS
PROCESOS Y TECNICAS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

Medicin de clima
Solucin de conflictos
Trabajo en equipo
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E.A.P. ENFERMERA
TRABAJO EN EQUIPO
Como recordars, en la Unidad I se explic ampliamente la importancia que tienen los recursos
humanos en el xito de las organizaciones, especialmente en los actuales momentos en los que
se vive una agresiva competencia nacional e internacional en todos los sectores econmicos.
Dentro de este contexto cabe destacar el rol
protagnico que tienen las personas que
desempean cargos de direccin en las
organizaciones
(jefes,
gerentes
administradores, directores, etc.); que tienen la
gran responsabilidad de lograr las metas u
objetivos pre acordados, con eficiencia,
eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para
alcanzar estos resultados no basta que las
personas ocupen cargos de direccin
solamente-, es necesario que renan una serie
de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de
los jefes autnticos lderes.
Dentro de las habilidades que caracterizan a un lder se destaca la habilidad para promover la
formacin y el trabajo en equipo con los integrantes de su rea laboral.
Este tema es el eje central de la presente Unidad debido a que constituye una alternativa real y
efectiva con la que cuentan los lderes de las organizaciones para reducir significativamente el
nivel de conflictos, la insatisfaccin y la desmotivacin en el trabajo; mejorndose de esta
manera los indicadores del clima laboral.
Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el xito de una
organizacin, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboracin entre un grupo
de personas que, con una misin u objetivo comn, trabajan coordinadamente y bajo la
direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.
Qu significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofa del trabajo
en equipo, normalmente se sienten:
Orgullosos por la labor que desempean.

Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se le ofrece.
Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organizacin.
Libres de decir lo que les parece sin ningn tipo de temor.
18
E.A.P. ENFERMERA
Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colaboracin y
reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organizacin deben darse ciertas
condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntars, cules son las
condiciones necesarias para el trabajo en equipo?
Estas condiciones son bsicamente cuatro:
1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institucin a travs de la
cooperacin, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la
cultura organizacional.
2. La habilidad y claridad de roles que se establece a travs de la designacin de
personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de cooperacin,
la definicin de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros
quienes interactan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato comienzan a
actuar como un equipo basado en las exigencias de la situacin, sin esperar que alguien
d una orden. En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntaria y
unitariamente a los requisitos del trabajo.
Un ejemplo es el equipo quirrgico de un hospital, cuyos miembros responden a una
crisis durante la operacin. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la
necesidad de una accin simultnea y de respuesta coordinada. Cada uno sabe lo que
puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo har con pericia y responsabilidad.
El resultado de ello es un alto grado de cooperacin que caracteriza el quipo.
3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes y
jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo
global e integrado en el que todos participan, en ocasiones en las polticas de la
empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar
los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo en equipo.
Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: todos estamos aqu para ayudar al
paciente, entonces preguntamos: podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa
exigencia?
La respuesta es NO, nos solamente es importante la presencia fsica, sino una accin
comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atencin, unificar los esfuerzos y
estimular la cohesin de los equipos.
4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo
en equipo; stos pueden ser econmicos o bien pueden ser el simple reconocimiento,
como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes,
hacer recomendaciones respecto a la eleccin de un nuevo jefe o supervisor, en otros
19
E.A.P. ENFERMERA
casos las felicitaciones escritas o personales, as como otras que puedan tener
relevancia en la organizacin.
CONFORMACIN Y CONDUCCIN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformacin y conduccin del trabajo en
equipo, ya que ste, es hoy en da, condicin bsica para llegar a ser competitivos con los
clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge
naturalmente de la interrelacin humana, ms aun considerando que los equipos en salud son
multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muy diferentes, desde aquellas
profesiones vinculadas a las ciencias mdicas hasta otras relacionadas con las ciencias sociales,
por lo que la integracin de los conocimientos de estas personas no necesariamente orienta a un
objetivo comn de trabajo.
Es necesario hacer notar tambin, que existen otras evidencias que no siempre facilitan la
integracin en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicolgicas individuales, la cultura
personal, la ideologa, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organizacin, entre otros.
La idea de esquipo es diferente a la de grupo; en el equipo, lo miembros deponen posiciones
individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo
mismo que constituye la razn de ser del equipo.
En los grupos comnmente pueden existir indistintamente empata o rivalidad, puede que tengan
algo en comn como ideas, motivamos aficiones, afinidad, etc.; en otro caso simplemente los
une una relacin de espacio fsico o una tarea eminentemente administrativa, siendo sus fines
muchas veces opuestos.
GRUPO
EQUIPO
20
E.A.P. ENFERMERA
En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.
GRUPOS
1. Los miembros piensan que estn

agrupados solamente con fines
administrativos.
Los
individuos
trabajan independientemente, a veces
con fines opuestos entre s.
2. Los miembros tienden a concentrarse

en s mismos, porque no estn
suficientemente involucrados en
planificar los objetivos de la unidad.
Su enfoque es simplemente el de un
empleado.
EQUIPOS
1. Los miembros reconocen su

interdependencia y comprenden que
los objetivos personales y del equipo
se alcanzan mejor con el respaldo
mutuo. No se pierde el tiempo
discutiendo sobre territorio o
tratando de lograr ventajas personales
a costa de los dems.
2. Los miembros tienen la sensacin de
ser dueos de su trabajo y unidad,
porque estn comprometidos con los
objetivos que ayudaron a fijar.
3. Se dice a los miembros qu deben

hacer en lugar de preguntrseles,
cul sera mejor enfoque? No se
alientan las sugerencias.
3. Los miembros contribuyen al xito de

la organizacin, aplicando sus talentos
y conocimientos al logro de los
objetivos del equipo.
4. Los miembros desconfan de los

motivos de sus colegas, porque no
entienden el papel que tiene los
dems. Las expresiones de opiniones
o desacuerdos se consideran como
disidentes o separatistas.
4. Los miembros contribuyen trabajan en

un ambiente de confianza y se les
alienta para que expresen su ideas,
opiniones,
desacuerdos
y
sentimientos. Las preguntas son
bienvenidas.
5. Los miembros tienen tanto cuidado

con lo que dicen que es imposible
entenderse. Puede haber intrigas y
trampas al comunicarse para enredar
al desprevenido.
5. Los
miembros
practican
la
comunicacin franca y honesta.
Hacen un esfuerzo por comprender el
puntos de vista de los dems.
6. Los miembros pueden recibir un buen

adiestramiento, pero estn limitados
para aplicarlos al trabajo por su
6. Se les alienta para que desarrollen

sus habilidades y apliquen lo
aprendido al trabajo. Reciben el
respaldo del equipo.
21
E.A.P. ENFERMERA
supervisor u otros miembros del

grupo.
7. Los miembros se ven en situaciones
conflictivas que no saben cmo
solucionarlas. El supervisor puede
retrasar su intervencin hasta haberse
causado daos.
8. Lo miembros pueden participar o no

en las decisiones que afectan al
grupo. A veces, la conformidad parece
ms importante que los resultados
positivos.
7. Los miembros reconocen que el

conflicto es un aspecto normal de la
interaccin humana, pero ven la
situacin como una oportunidad para
obtener nuevas ideas y fomentar la
creatividad. Trabajan para resolver el
conflicto en forma rpida y
constructiva.
8. Los miembros participan en las

decisiones que afectan al equipo, pero
comprenden que su dirigente debe
tomar la decisin final cuando el
equipo no pueda ponerse de acuerdo,
o en casos de emergencia.
El establecimiento y la conformacin de los equipos de trabajo dependen de los objetivos para

los cuales son creados. As puede haber:
Equipos por unidades funcionales de carcter permanente (crculos de calidad).

Equipos para un proyecto especfico de carcter puntual.
Equipo poli funcionales que integran a personas de diferente unidades orgnicas de la
institucin.
Los aspectos ms importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:
Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).

Todos permanecen a una misma unidad de trabajo.
La participacin de los miembros es voluntaria.
Se renen en forma peridica (generalmente una vez por semana y durante una hora
por cada sesin). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor duracin, lo
mismo suceder cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.
Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.
Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboracin entre los miembros.
Los integrantes conocen los objetivos de la organizacin.
Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos.
El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de
trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad.
Propicia adems el autodesarrollo y el desarrollo muto de sus miembros.
22
E.A.P. ENFERMERA
Los beneficios que puede conseguir tu organizacin si promueves y logras que funciones los
equipos de trabajos, son:
Satisfaccin del cliente.

Mejora la imagen de la organizacin en el mercado.
Conciencia de calidad entre todo el personal.
Espritu de ahorro.
Actitud positiva hacia el trabajo y la innovacin por parte del personal.
Reduccin de accidentes, retrasos, ausentismos, rotaciones.
Incremento de la productividad.
Los gastos en los que debers incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo estn
orientados bsicamente a:
Capacitacin del personal.

Horas-hombre de reuniones.
Material y local para reuniones.
Reconocimientos y premios.
1. Sugerencias para la conformacin de un equipo de trabajo.

Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones,
debe existir un comit coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado
por:
Jefe del Centro de Salud (Presidente).
Jefes Funcionales (miembros).
Representante de los trabajadores (miembro).
Facilitador (Coordinador General).
A su vez, cada equipo de trabajo est compuesto por el lder (normalmente son los jefes), los
miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.
La responsabilidad de cada uno de stos integrantes es la siguiente:
DE LA GERENCIA:
Asumir el compromiso de apoyo total.

Difundir la importancia del trabajo en equipo.
Constituir y presidir el comit coordinador.
Participar en las reuniones del comit coordinador( mensual)
Aprobar las polticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.
Participar en las reuniones de premiacin de los trabajos.
Predicar con el ejemplo.
DE LOS MIEMBROS:
23
E.A.P. ENFERMERA
Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solucin

a los mismos.
Presentar sugerencias o ideas de solucin a los problemas planteados por otros
miembros del equipo.
Colaborar en forma decidida en la ejecucin de las acciones aprobadas por el equipo
para superar los problemas detectados.
Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.
DE LOS LDERES:
Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su
equipo de trabajo.
Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y
solucionar problemas comunes.
Recibir un entrenamiento en temas de productividad,
tcnicas estadsticas aplicadas al mejoramiento de la
calidad, comunicaciones, tcnicas para analizar y
solucionar problemas de trabajo en equipo, resolucin de
problemas interpersonales, tcnicas de conduccin de
equipos de trabajo.
Los lderes son designados normalmente por el comit
coordinador.
2. RESPONSABILIDAD DEL FACILITADOR:
Elaborar el plan de trabajo para sementar a la aprobacin del comit coordinador central.
Planificar la publicidad.
Elaborar y ejecutar el plan de capacitacin para los lderes y evaluar sus resultados.
Participar en las reuniones de los equipos de trabajo.
Asesorar cualquier lder que lo solicite.
Propiciar reuniones de equipos de trabajo.

Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo.
Mantener actitud positiva.
Dependiendo del tamao de la organizacin, un facilitador puede manejar hasta 20
equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo n esta funcin.
Requisitos que debe reunir el facilitador:
Comprometidos con el proceso.

Ideal que pertenezca a la organizacin. Para organizaciones muy grandes es
recomendable que el facilitador sea un asesor externo.
Con slidos conocimientos de la tcnica de anlisis y solucin de problemas.
Conocimiento pleno de la institucin.
Nivel de jefatura.
24
E.A.P. ENFERMERA
Carismtico y comunicativo(rasgos de lder)

Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.
Actitud positiva.
Reglas bsicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo:
Evitar la competencia entre los miembro del equipo.

Todos deben escucharse mutuamente.
Fomentar que todos participen activamente
Evitar ponerse a la defensiva.
Evitar la manipulacin entre miembros.
Reconocer al lder.
TECNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

1. LAS REUNIONES:
Tiene por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un
determinado problema.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deber tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
Que empiecen puntualmente.
Deben ser planificadas.
Los datos que se presenten deben ser claros.
Las presentaciones deben ser efectivas.
Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.
Propiciar la participacin de los miembros.
Controlar la marcha de las reuniones.
Propiciar que los asistentes muestren inters en las reuniones.
Evitar distracciones.
Evitar reuniones demasiado largas.
Cada reunin debe finalizar con conclusiones y asignacin de
responsabilidades.
2. LA TECNICA DE GENERACION, ANALISIS Y PRIORIZACION DE IDEAS
(Brainstorming):
En esta opcin se recomienda el uso de la tcnica denominada tormenta de ideas. Las
caractersticas son las siguientes:
Realizar la tcnica de generacin de ideas en el menor tiempo posible.
Reunin de 6 a 8 personas vinculadas al tema a ser analizado.
Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser
presentado en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o
Rotafolio.
Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.
El lder, ni ningn miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas a
criticarlas.
25
E.A.P. ENFERMERA
Para lograr la mayor generacin de ideas as como la participacin total de los

integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas.
Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas.
Agrupar las ideas segn su similitud.
Luego seleccionamos las mejores ideas.
Se ordena las ideas de mayor a menor importancia segn votacin.
Se asigna responsabilidad y se otorgan los recursos necesarios a cada
miembro del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor
votacin.
Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su
proceso.
PASOS PREVIOS:
Eleccin de un nombre para el equipo de trabajo. Para su fcil identificacin.

Elaboracin del cdigo de conducta del equipo que son las normas establecidas
por los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus
miembros y que se orientan a lograr una activa participacin, resolver problemas
dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto, compaerismo y solidaridad.
Bsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales
de apoyo necesario.
Ejemplo:
Problema: desabastecimiento de medicinas

Lder: J. L. Lozano.
Priorida
d
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Causas
Moldes deteriorados
Materiales insuficientes
Poca comunicacin
Mala calidad de materiales
Poco mantenimiento en maquinas
Ordenes mal controladas
Poca cooperacin
Atraso en entregar
Mtodo de elaboracin complicado
Falta de capacitacin
Rutina monotoma
Falta actualizar los instructivos
Faltas de asistencia
Equipo: Los insuperables

Fecha: 07/10/15
Votacin
Orden
3
5
8
2
6
7
5
8
4
10
3
9
4
11
7
3
13
6
5
8
4
9
1
12
2
10
Una variante de la tcnica de tormenta de ideas es la denominada tormenta de ideas con

evaluacin de pros y contras. Los pasos para esta tcnica son los siguientes:
26
E.A.P. ENFERMERA
La gestacin de la idea se produce evaluando una idea central que previamente ha sido
elegida.
Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en centro de la hoja; a
la izquierda van los pros y a la derecha los contras.
El lder invitara a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.
Uno a uno y una idea a la vez, irn opinando los miembros; sealando si es en pro o en
contra.
Una vez agotadas las ideas, seguimos con la discusin de las mismas para evaluar su
validez o poca importancia.
Pasamos a la evaluacin con un rango de 1 a 10, evaluamos cada una de las ideas,
tanto en pros como en contras.
Para finalizar, contamos el total de puntuacin en cada columna y valoramos si la idea
vale ms en pros o en contras
Idea:
Rotacin de turnos.
Equipo: Estrellas
Lder:
J.J Rojas
Fecha:
07/10/15
PROS
1. Aburre menos
2. Permite aprender.
3. Es menos pesado el 3er turno
si es alternado.
4. Se puede trabajar mejor.
5. Puede hacer ms trabajo en el
da.
TOTAL
EVAL
3
6
8
1.
2.
3.
4.
CONTRAS
Ms posibilidad de errores.
Se pierde la secuencia.
Se pierde control.
Cuesta trabajo acostumbrarse.
EVAL
5
2
3
2
6
7
30
TOTAL
13
Del resultado de la evaluacin de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior se concluir
en implementar la idea en razn a que ms son los puntos a favor que en contra.
Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, se presentan a
continuacin, recomendaciones de las situaciones tpicas y ms frecuentes que pueden suceder
durante el desarrollo de una reunin de trabajo.
Por ejemplo:
Situacin: el equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado.

Recomendacin: hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan, cambiar el
tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunin.
3. TECNICA PARA IDENTIFICAR, ANALIZAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS DE

TRABAJO:
27
E.A.P. ENFERMERA
Esta tcnica tiene como objetivo mostrar un proceso lgico que utilice el equipo de trabajo
desde la identificacin de problemas y sus causas; hasta la determinacin de soluciones.
Qu es un problema?
Es el resultado indeseado de un trabajo que dificultad o impide el logro de un objetivo
predeterminado. Problema es todo aquello que nos desva del objetivo, debe constituir una
oportunidad para ser mejores.
PASOS PARA IDENTIFICAR, ANALIZAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.
Puede ser aplicado a cualquier tipo de problemas y en todo nivel jerrquico:
PASO 01: Ubicacin
Determinar el campo dentro del cual se identificaran los problemas para su

correspondiente solucin. Para ello habr que hacer uso de la misin de la
institucin.
PASO 02: Observacin
Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios.
PASO 03: Anlisis
Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles

soluciones para cada una de las causas.
PASO 04: Accin
Se lleva a cabo la implantacin de las soluciones. Se requiere de un sistema que

permite la medicin y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este
paso.
PASO 05: Confirmacin del efecto
Teniendo como referencia la situacin anterior, se puede hacer una comparacin

con los resultados actuales y as confirmar la efectividad de cada una de las
soluciones aplicadas.
PASO 06: Estandarizacin: Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces
debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.
Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control
correspondientes; estos deben ser transmitidos a aquellas reas con situaciones
o problemas similares para obtener una mejora global.
28
E.A.P. ENFERMERA
CONCLUSIONES:
El elemento ms importante dentro de una organizacin es el recurso humano.
El recurso humano es el capital ms importante para la competitividad de las

organizaciones.
Un lder es una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los dems para
lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
El trabajador es el producto del progreso y la nueva riqueza de una institucin.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboracin entre un

grupo de personas que, con una misin u objetivo comn, trabajan coordinadamente y
bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses en equipo.
Las tcnicas de trabajo en equipo son herramientas que se aplican para detectar
problemas y analizar soluciones; las ms importantes son las reuniones, la tcnica de
generacin, anlisis y priorizacin de ideas y la tcnica para identificar, analizar y
solucionar problemas de trabajo.
29

Gestion y Gerencia Recursos Humanos

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E.A.P.

Marn Zelada Marghory

Monteza Snchez Lucy

Determinar la importancia de la gestin de recursos humanos segn los enfoques ms

Indicar la importancia del trabajo en equipo, su conformacin y conduccin adecuada.

Establecer las principales tcnicas de trabajo en equipo.

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestin de recursos humanos, que

Incluye la renovacin de los procesos de digestin, basad en un principio unificador que es el

Organizaciones que solo venden.

Visin a corto plazo.

ORGANIZACIN CON CALIDAD

Esta cultura organizacional es el escenario laboral, que contiene el conjunto de suposiciones,

Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

c) TERCER ENFOQUE: La globalizacin

Los productos/servicios deben ser de alta calidad.

Competencias que se deben desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo:

Formacin profesional acorde con la funcin.

Conocer y estar identificado con la misin, visin, objetivos y polticas de la

establecer objetivos organizacionales en el rea a su cargo.

ser flexible y permeable al cambio.

Qu es la gestin de recursos humanos?

los procesos de gestin. Pasaremos a describir los procesos de gestin

personal de la propi organizacin (oferta interna) o por personal externo

Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcionarios y

de trabajadores segn desempeo, de modo de asociar incentivos a la

PROCESOS Y TECNICAS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

Qu significa trabajar en equipo?

Orgullosos por la labor que desempean.

En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.

1. Los miembros piensan que estn

2. Los miembros tienden a concentrarse

1. Los miembros reconocen su

3. Se dice a los miembros qu deben

3. Los miembros contribuyen al xito de

4. Los miembros desconfan de los

4. Los miembros contribuyen trabajan en

5. Los miembros tienen tanto cuidado

6. Los miembros pueden recibir un buen

6. Se les alienta para que desarrollen

supervisor u otros miembros del

8. Lo miembros pueden participar o no

7. Los miembros reconocen que el

8. Los miembros participan en las

El establecimiento y la conformacin de los equipos de trabajo dependen de los objetivos para

Equipos por unidades funcionales de carcter permanente (crculos de calidad).

Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).

Satisfaccin del cliente.

Capacitacin del personal.

1. Sugerencias para la conformacin de un equipo de trabajo.

Asumir el compromiso de apoyo total.

Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solucin

Propiciar reuniones de equipos de trabajo.

Comprometidos con el proceso.

Carismtico y comunicativo(rasgos de lder)

Reglas bsicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo:

Evitar la competencia entre los miembro del equipo.

TECNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Para lograr la mayor generacin de ideas as como la participacin total de los

Eleccin de un nombre para el equipo de trabajo. Para su fcil identificacin.

Problema: desabastecimiento de medicinas

Equipo: Los insuperables

Una variante de la tcnica de tormenta de ideas es la denominada tormenta de ideas con