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Para construir relaciones slidas con sus equipos, de confianza, que perduren en el

tiempo, que posibiliten un intercambio enriquecedor as como la consecucin de los


objetivos marcados, es fundamental que los directivos y mandos en las organizaciones
desarrollen habilidades tanto intrapersonales (eficaz gestin de s mismos) como
interpersonales (con los dems), tal y como apuntan los distintos modelos explicativos de
la Inteligencia Emocional.
La capacidad de movilizar e influir que tenga un lder es una habilidad que marca la
diferencia en cuanto a la obtencin de resultados y el logro de la satisfaccin por parte de
sus colaboradores. As pues, se hace necesario analizar qu grado de importancia otorga
el propio lder a su propia contribucin (actitud, aptitud, decisiones, ejemplaridad,
coherencia)
en
estos
dos
parmetros.
Asimismo, es igualmente importante que ste sepa transmitir a su equipo que su
contribucin es lo que aumentar la probabilidad de acercarse y/o conseguir los objetivos
marcados, y que stos no dependen, nicamente, del azar, la suerte, u otros factores
como el mercado o la competencia. Se trata de favorecer que cada uno tome la propia
responsabilidad
sobre
sus
acciones
y
resultados.
El
Locus
de
Control
(LC)
El Locus de Control es el grado en que un sujeto percibe que el origen de eventos,
conductas y de su propio comportamiento es interno o externo a l. Tiene que ver con
atribuirse la responsabilidad de lo que acontece (LC interno) o bien no asumir la
implicacin que tienen sus comportamientos y acciones en lo que sucede a nuestro
alrededor
(LC
externo).
Locus tiene su raz en el latn, que significa lugar, por lo tanto el locus de control se
refiere a dnde percibimos que est el control en nuestras vidas (dentro o fuera de
nosotros).

El LC es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la teora del aprendizaje social


por Julian B. Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado por Rotter en 1966.
Despus de los trabajos de Rotter, el concepto de locus de control ha sido refinado por
Delroy L. Paulhus. En lugar de tratar el LC como un rasgo unidimensional de la
personalidad, este autor analiza su presencia en tres reas principales de la vida: los
logros personales, las relaciones interpersonales y el mundo socio-poltico.
La evaluacin del Locus de Control, es "una medicin de la capacidad de control y
autocontrol, hasta qu punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de lo
contrario
cmo
son
influenciados
por
estos
en
su
actuar."

CREENCIAS ERRNEAS

Creer que todo lo que nos sucede es producto del azar, de los
dems, de nuestro destino, de decisiones que tomamos en el
pasado y que ya no podemos cambiar; que tenemos que
conformarnos con lo que nos pase o vivir frustrados creyendo
que el resto del mundo es culpable de que no consigamos

nuestros objetivos,
desastrosos.

son

errores

tan

comunes

como

SER RESPONSABLE DE TUS DECISIONES


Por otra parte, nada hay ms maduro y ms
tranquilizador que una persona responsable y capaz de
asumir sus actosy las consecuencias de estos. Alguien
capaz de decir me he equivocado lo siento o, en la otra
cara de la moneda, esto lo he conseguido yo con mucho
esfuerzo me merezco esto porque me lo he trabajado, por
ejemplo, es unapersona que transmite madurez,
sabidura y, algo muy importante, calma, a los dems.
Por regla general, tendemos ms a asumir como una
responsabilidad propia nuestros xitos, pero como algo que es
culpa de otros, nuestros fracasos (Recordis el me han
suspendido vs he aprobado?), aunque tambin es muy
comn encontrarnos con gente que, o bien por falta de
autoestima o bien por confundir el concepto de
humildad, jams reconocen ni se atribuyen un
xito, aunque ste sea fruto de muchas horas de trabajo.
LOCUS DE CONTROL
En psicologa, a esto lo llamamos Locus de Control , (el
lugar donde el sujeto localiza sus conductas, pensamientos,
acciones, etc) .
Qu es el locus de control?
El locus de control, tambin conocido como control
internoexterno, es un concepto que describe el hecho de
quepara una tarea determinada, las personas se
comportan de forma muy diferente segn crean que su
ejecucin depende de ellos mismos o no.
Las personas que creen que el desarrollo de determinada
tarea depende de ellos mismos tienen un locus de

control interno, mientras que las convencidas de que el


desarrollo exitoso de la tarea depende de factores
externos tienen unlocus de control externo.
Se considera que el locus de control es un rasgo de la
personalidad estable en el tiempo, y sita a las personas
en un continuo segn la responsabilidad que aceptan sobre
los eventos sociales que experimentan que pueden ser
positivos, negativos o neutros. As se muestra el grado en
que un individuo percibe el origen de su propio
comportamiento, ya sea de manera interna o externa a l.
Locus de control interno: percepcin del sujeto que los
eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias
acciones, es decir la percepcin que l mismo controla su
vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la
habilidad y responsabilidad personal.
Locus de control externo: percepcin del sujeto que los
eventos ocurren como resultado del azar, el destino, la
suerte o el poder y decisiones de otros. As, el LC externo es la
percepcin de que los eventos no tienen relacin con el propio
desempeo, es decir que los eventos no pueden ser
controlados por esfuerzo y dedicacin propios. Tal persona se
caracteriza por atribuir mritos y responsabilidades
principalmente a otras personas.

QU ES LA TOLERANCIA DE LA AMBIGEDAD Y POR QU ES


TAN RARA?
Los empresarios necesitan tener una visin. Si usted quiere convertirse en un
empresario exitoso, necesita ser capaz de decir: Ven esa colina? Es una colina
importante. Necesitamos tomar esa colina! Y necesita decirlo con suficiente
conviccin para que las personas se unan a usted. Pero, si tiene el instinto de un
empresario, lo que har despus es sorprendente. Tan pronto como su feliz grupo
emprenda el camino hacia la colina, usted se dir a s mismo: Probablemente esa
no sea la colina correcta. Apuesto a que estoy equivocado. Necesito buscar pistas
de que necesitamos cambiar de curso. Suena un poco esquizofrnico, no es

as? Hasta un poco falso. Pero para un empresario natural, en el calor de la


batalla, tiene perfecto sentido. Porque lo que l o ella en realidad quieren decir es:
Creo que esa es la colina correcta, o por lo menos probablemente est en la
direccin correcta. Pero necesito pistas que puedan forzarnos a cambiar de
curso.
La capacidad de mantener ambas ideas en tensin, de comprometerse a seguir
adelante a toda prisa, al mismo tiempo que empieza a buscar evidencia para
probar que est equivocado, muestra una alta tolerancia por la ambigedad. La
mayora de las personas experimentaran tal disonancia cognitiva 4 que sus
cabezas explotaran, pero no la de alguien con los instintos empresariales
correctos.
Por qu no decir solamente Creo que sta es la colina correcta. Porque otros
cuentan con usted para obtener seguridad. Inserte la palabra creo y
respondern: Excelente. Vuelva cuando est seguro. Entonces me
comprometer.
La mayora de las personas necesitan la confianza de un lder que les diga que es
seguro seguir adelante. La mayora saben que la previsibilidad y certeza no son lo
mismo, pero se sienten igual si confan en su lder. Una tarea clave para los
empresarios es crear esta previsibilidad para otros5.
Es la buena voluntad de un empresario de pintar una visin convincente y seguir
adelante a toda prisa lo que genera el orden del caos un paso a la vez. Es la
buena voluntad de un empresario de ser abierto a la nueva informacin y hacer
correcciones a medio camino lo que mitiga el riesgo. La capacidad de hacer
ambas cosas al mismo tiempo, frente a una gran incertidumbre, es una tolerancia
de la ambigedad, que separa a un empresario del resto del mundo.
Sin una tolerancia de la ambigedad, gran parte de lo desconocido permanecera
sin explorar. Nosotros, los empresarios, sabemos que debemos mostrar confianza
frente a la incertidumbre. De otra forma, la mayora de las grandes bsquedas
nunca comenzaran.

PUEDE APRENDERSE LA TOLERANCIA DE LA AMBIGEDAD?


Entonces, puede aprenderse la tolerancia de la ambigedad? Absolutamente s.
Pero, tristemente, nuestra cadena de montaje, las escuelas desde kindergarten

hasta el 12. grado, as como la mayora de las escuelas de negocios, nos


ensean todas las lecciones equivocadas.
La mejor forma de aprender la tolerancia de la ambigedad es cometer errores
temprano, a bajo precio y con frecuencia. Aprender que el fracaso es una
bendicin, si le ayuda a crecer. Aprender que el fracaso en busca de un objetivo
loable es noble, y que las preguntas son ms importantes que las respuestas.
Aprender que los guas6 pueden aportar firmeza y sentido de responsabilidad, y
ayudarte a formular las preguntas correctas.
Por eso, en Acton School of Business (www.actonmba.org) y en Acton Academy
(www.actonacademy.org) trabajamos tan duro para proporcionar a nuestros
estudiantes de MBA y a nuestros hijos una oportunidad para practicar el fracaso,
tanto en el saln de clases como en el mundo real. Por eso los motivamos a
empezar con el fin en la mente y a creer que pueden cambiar el mundo. Por eso
trabajamos tan duro en inculcar los hbitos de experimentacin de prueba y error,
y de autorreflexin.
En esencia, creemos que aprender a saber o el aprendizaje en los libros es
importante, pero solamente si le ayuda a aprender a hacer y aprender a ser 7. La
vida es cuestin de convertirse en quien usted est predestinado a ser utilizando
sus talentos, con el fin de hacer algo de importancia para usted y para otros. Ese
es el verdadero viaje del hroe de un empresario con principios.
Entonces, qu ensean la mayora de las escuelas? Que dar la respuesta
correcta es la clave para obtener excelentes calificaciones. Que las calificaciones
excelentes harn que se ingrese a la universidad correcta. Que los maestros
tienen todas las respuestas y que el trabajo del alumno es repetir mecnicamente
lo que se le ha dicho. Y que deberan evitarse los pequeos errores, porque
demasiados errores significan que se fracasar en las pruebas estandarizadas.
Es un sistema basado en el respeto por el orden, la autoridad y el control. Y es un
milagro que nuestra cultura empresarial haya continuado floreciendo, a pesar de
una tontera tal y tan equivocada.

QU SUCEDE CUANDO UNO LLEGA A UN CAN?

Mi hija escuch cuidadosamente y luego pregunt: Pero, qu sucede cuando


uno llega a un can profundo y la colina se encuentra del otro lado? Cundo
sabes que es el momento de cambiar de direccin o de darte por vencido?.
Qu excelente pregunta! Porque todos llegamos a veces a un can. Y mientras
son las luchas picas las que hacen que tenga sentido vivir la vida y ensear las
lecciones ms profundas, no se siente lo mismo cuando uno est parado a la orilla
de un precipicio.
Entonces, qu le respond a Taite? Cuando uno llega a un can y dispone de
pocas herramientas para salvarlo, se vuelve creativo. Uno empieza por
preguntarse: Tengo el valor, la resistencia y otros recursos para caminar a travs
del mismo? Es mejor bordearlo? Existe una solucin creativa? Tenemos en el
equipo un ingeniero en aeronutica, que pueda disear un avin para
sobrevolarlo?
Simplemente, uno explora. Observa qu talentos especiales tiene en el equipo o a
quin necesita reclutar. Alinea los incentivos de las personas, para que todos
remen en la misma direccin, a fin de llegar al otro lado. Y uno toma decisiones
difciles.
Una vez tenga algunas ideas para probar, usted empieza a pequea escala. La
primera prueba de vuelo no es lanzar un Boeing 767 desde el borde de un
precipicio. Es un vuelo corto, de prueba, de un prototipo de los hermanos Wright,
desde una loma cubierta de hierba. Si el primer vuelo es exitoso, avanza al
siguiente reto. Si no, se reorganiza, reflexiona, y avanza hacia un nuevo enfoque y
otra prueba. Mientras la colina siga brillando en la distancia, uno nunca se da por
vencido.

ENTONCES, CUNDO TE DAS POR VENCIDO?


Taite escuch cuidadosamente de nuevo y despus pregunt: Entonces, cundo
te das por vencido y cambias completamente la visin?.
Otra excelente pregunta.
La razn ms importante para cambiar de direccin es que te percates de que
estabas equivocado sobre una suposicin importante.

Tal vez la competencia haya abordado ya la primera colina, por lo que necesitar
un destino intermedio nuevo. O lo que ha aprendido sobre las necesidades de sus
clientes no corresponde a lo que usted est ofreciendo. O sus estimaciones de
costos han sido demasiado bajas, por lo que los riesgos y recompensas han
cambiado. Los grandes errores ocurren y pueden requerir grandes correcciones o
incluso reconsiderar otros supuestos fundamentales.
Por eso es tan importante seguir explorando el ambiente, en pro de nueva
informacin. Cuando usted se da cuenta de que estaba equivocado, necesita
retirarse a tiempo y probar de nuevo. Porque usted sabe que justo detrs de esas
colinas hay otras, objetivos an ms interesantes, si solo usted tuviera la
perspectiva de verlas.
Pero, cundo te das por vencido?, insisti Taite.
Hice una pausa. Debera decirle la verdad, aun cuando esto significara para m
algunos momentos difciles como padre? Sent que yo mismo estaba mirando al
otro lado del can.
Taite, le dije, si la colina permanece como una bsqueda loable, y encaja dentro
de tus talentos y de lo que amas, y esto ayuda a otros, nunca deberas darte por
vencida. Nunca. No importa lo que cueste. Esto no quiere decir que ests segura
de alcanzar en algn momento esa colina, porque es posible que no lo hagas.
Pero significa que vivirs una vida que vale la pena vivir 8.
Por suerte, continu, si uno se compromete a ser verdaderamente de primera
categora en algo, como dominar una habilidad, comprender un mercado, o liderar
una misin, uno sigue trabajando a travs de cadas y decepciones. Pronto
adquirirs la fama como alguien que tiene buena reputacin y que es experto en
un tema. Entonces la colina comienza a venir hacia ti.
Eso es excelente, pap, dijo alegremente Taite. Ahora, sobre el baile de la
escuela el viernes.

LA DIFERENCIA ENTRE IDEALISTAS, CNICOS Y ESCPTICOS


La palabra escptico ha adquirido mala reputacin en los ltimos tiempos.
Parece haberse convertido en el equivalente de cnico, con oscuros matices de
pesimismo. Pero eso no es lo que la palabra significa.

Un cnico es alguien que se rehsa a creer, incluso a la luz de una evidencia


abrumadora. Un idealista es alguien que cree, sin importarle la evidencia de lo
contrario. Un escptico es alguien que duda de las creencias aceptadas, diciendo:
Mustreme la evidencia y luego decidir.
El empresario con principios, que ha aprendido a tolerar la ambigedad, es un
idealista frente al largo plazo, y tiene una perspectiva optimista en el sentido de
que la bsqueda es loable, sin importar los retos y apuros que pase al corto plazo,
especialmente en los momentos de reflexin. Pero este mismo empresario es
un escptico tambin, concretamente cuando se trata de decisiones tcticas,
prefiriendo realizar pequeas apuestas en busca de nueva informacin, que
demandar un cambio de curso.
El empresario con principios rechaza el cinismo en todas sus formas, y no ve
razn alguna para el pesimismo a largo plazo.

IMPLICACIONES MS GRANDES
La importancia de una tolerancia por la ambigedad y los empresarios con
principios que la practican va ms all de una discusin entre padre e hija. Va al
centro de lo que ha hecho de Estados Unidos la nacin ms poderosa en la Tierra
y, tal vez, la ltima, mejor esperanza para la humanidad.
Sin un ejrcito de empresarios con principios, dispuestos a pintar una visin
brillante en una colina, a experimentar cuidadosa y humildemente, y a cambiar
indicaciones, la realidad de un servicio de entrega en todo el pas no se convierte
en Federal Express, sino en la Oficina de Correos de EE.UU. La realidad del
progreso tecnolgico no se convierte en un iPhone, sino que en un viejo telfono
Ma Bell; no se convierte en un ATM (cajero automtico) en cada esquina, sino en
retiros en Wall Street.
Las grandes ideas son importantes. Necesitamos visiones convincentes del futuro,
para ayudarnos a avanzar. Necesitamos valor para crear la previsibilidad. Pero no
podemos, como nacin, confundir un anhelo de previsibilidad con una promesa
falsa de certeza, o un anhelo por el xito con una promesa falsa de lograr el cielo
en la tierra.
Grandiosas teoras que violan las leyes de la naturaleza humana o del sentido
comn, difciles de desmentir, expuestas por autoproclamados expertos, son una

amenaza para todo lo que los empresarios con principios han construido. Las
mismas pueden llevar a perder miles de millones o incluso billones de dlares,
o, en el caso de un esquema utpico como el socialismo, a la muerte de decenas
de millones de personas.
Las grandes ideas y grandes visiones son importantes, pero solamente si usted
tiene el valor y la perseverancia hasta lograr que se cumplan. Si no, la vida es
solamente una serie de pasos tentativos. El valor, la honestidad y la claridad de
hacer las preguntas difciles y cambiar la direccin son importantes. Si no, usted
se convierte en un falso profeta, que dirige a las personas en una direccin
peligrosa. Los empresarios con principios son importantes, porque cambian el
mundo que reciben en otro mejor.

RESUMEN
Es la vida de un empresario con principios para usted? La respuesta a esta
pregunta puede reducirse a su valor y disposicin para aprender, a travs de
prueba y error, su capacidad de tolerar la ambigedad.
Puede decir con confianza: Esa es la colina. Necesitamos tomar esa colina. Y
tiene el valor de decirse inmediatamente a s mismo: Probablemente esa no sea
la colina; necesito buscar una nueva informacin, que quiz sugiera que
deberamos cambiar nuestro curso.
Sin la fe necesaria para formarse una visin, usted nunca empezar la bsqueda.
Sin la humildad de admitir cundo est equivocado, sacrificar a los que lo siguen
en el altar de su propio ego.
Decida ahora buscar pequeos desafos hacia una visin mayor y rmese de valor
para darle la bienvenida a los pequeos fracasos que lo harn ms fuerte.
Empiece a aumentar su tolerancia de la ambigedad y se encontrar bien
encaminado a fortalecer las caractersticas empresariales ms raras.

2.3. COMPRENSIN Y APRECIACIN DE LAS


DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Una razn ms para enfocarse el autoconocimiento es la de ayudarse a desarrollar la capacidad de


diagnosticar las diferencias importantes entre las personas con las que se interacta.

Se ha comprobado que la eficacia de un individuo como directivo est muy relacionada con
su capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las diferencias fundamentales y claves entre los
dems. Se toma en cuenta gnero, edad, cultura y etnia, estatus, herencia gentica

El diagnstico de las diferencias fundamentales en los dems es una parte importante de


ser un directivo eficaz. Estar consciente y tener empata hacia las distintas perspectivas,
necesidades e inclinaciones de los dems es una parte fundamental de la inteligencia emocional y
de la madurez interpersonal.
Para que el individuo se sienta cmodo discutiendo las formas en las que es diferente,
debe compartir un compromiso para enfocarse en las diferencias y no en las distinciones. Las
diferencias ayudan a entender las fuentes potenciales de los malos entendidos entre las personas
proporcionando claves para trabajar juntos en forma eficaz; mientras que las distinciones crean
barreras sociales entre las personas daando a la persona misma y a la organizacin.

El horizonte de capacidades propias de los seres humanos hasta hoy no tiene lmites, por
lo tanto no hay diferencias entre el valor intrnseco que poseen unos y otros, la diferencia radica en
el modo de pensar, sentir y actuar.

Conocer el origen de las diferencias individuales, sin duda, ha sido una pregunta constante
en la investigacin del comportamiento humano. El dilema sobre si el ser humano es producto de
la herencia o del ambiente, es una versin compleja de esa pregunta, pues alude a dos variables
que jams podrn ser aisladas en una investigacin.

Con respecto a la inteligencia, los expertos sealan que es el producto de la interaccin


entre la herencia (los genes) y el ambiente (toda la estimulacin que el ser humano recibe). De
esta postura se desprenden tres elementos importantes: la herencia, el ambiente y la interaccin
de ambos, o sea las relaciones recprocas entre la herencia y el ambiente.