Estratgia

Segundo Christensen e Rocha (1995, p.291), as origens do termo estratgia

encontram-se na teoria militar, de onde foi adoptado, significando a utilizao do combate
para atingir a finalidade da guerra.
No contexto organizacional, a estratgia corresponde capacidade de se trabalhar
contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s condies ambientais que se
encontram em constante mudana, tendo sempre em mente a viso de futuro e a
perpetuidade organizacional. No significado em geral sobre estratgia observa-se que
seu norte principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se correctamente frente s
situaes principalmente quando se est diante de incertezas e turbulncias do ambiente,
seja ele no plano financeiro, seja no mbito de suas atividades internas e processuais.
Planeamento Estratgico
Planear significa a formulao sistemtica de objectivos e aces alternativas, que
ao final, a escolha se dar sobre a melhor aco. Tambm diz respeito a implicaes futuras
de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que
visam alcanar objectivos anteriormente estabelecidos.
Segundo Kotler (1992, p.63), planeamento estratgico definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objectivos e recursos
da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objectivo do planeamento
estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere
lucros e crescimento satisfatrios.
O planeamento estratgico, em todos os aspectos tcnicos, surgiu somente no incio
da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam, apenas o
planeamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado, e era
pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse bem sucedido no
negcio. Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os
preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de
energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso econmica e alarmantes ndices
de desemprego.
Essa sequncia de factores negativos para a economia trouxe como consequncia
necessidade de um novo processo de planeamento administrativo, visando manter as

empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer
um de seus negcios ou linhas de produtos.
Segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planeamento tinha 3 idias
bsicas.
Primeira ideia bsica: uso pela empresa de um portflio de investimento.
Cabia o gerente de portflio financeiro avaliar cada tipo de investimento para saber
se era vantajoso adquirir mais, vender apenas uma parte ou vender tudo. A mesma idia
servia para uma empresa que actuava em vrios ramos de negcios, produtos ou linhas de
produtos. O importante era saber que tipo de negcio podia ser iniciado, mantido,
desacelerado ou encerrado. Esse problema crtico principalmente se a empresa no tem
dinheiro suficiente para tocar o negcio, como foi o caso de muitas empresas na dcada de
70. Nesse caso, no conveniente que a empresa corte proporcionalmente a colocao de
mais dinheiro em todos os negcios, pois cada negcio tem um potencial de lucro diferente.
Assim, preciso antes avaliar o potencial de lucro futuro para poder realocar o
capital da empresa. Em sntese, uma criteriosa alocao de recursos, ao portflio do
negcio uma das idias bsicas do planeamento estratgico.
Segunda idia bsica: estar em constante avaliao em relao ao potencial de
lucro futuro de cada tipo de negcio, pois a empresa no pode agir simplesmente baseandose no planeamento anual ou fazendo planeamento de longo prazo com base nas vendas
passadas: ela deve criar diferentes instrumentos analticos com relao ao futuro do
mercado. Pois seria doloroso permanecer num mercado que a empresa teria que abandonar
depois ou abandonar agora um mercado no qual a empresa deveria atuar em pleno vigor.
A terceira ideia bsica: planeamento estratgico a estratgia propriamente dita,
ou seja, para cada tipo de negcio a empresa tem que criar uma estratgia para alcanar os
objectivos de longo prazo, pois no h uma estratgia satisfatria para todos os
concorrentes. Assim, cada empresa deve escolher o que melhor para ela, levando em
conta a sua posio no mercado, os objectivos, as oportunidades e os recursos disponveis.
Portanto para entender o planeamento estratgico necessrio examinar a estrutura
organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao,
unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta

administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a

empresa a um futuro promissor e rentvel.
As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada
unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por
outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano
estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos
recursos destinados para esse fim pela alta administrao. Finalmente, para cada produto,
cada unidade de negcio da empresa vai desenvolver um plano de marketing para atingir os
objectivos do produto no mercado.
Esses planos so implementados nos 3 nveis da empresa, os resultados so
acompanhados e avaliados e so tomadas s devidas aces correctivas.
Conforme Matos (1999, p.30), o planeamento estratgico apresenta cinco
caractersticas fundamentais:
i.

O planeamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a

um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais.
Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em

dados concretos. Reflecte uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s
foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao.
ii.

O planeamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o

longo prazo. Durante o curso do planeamento, a considerao dos problemas atuais
dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um

iii.

almejado lugar no futuro.

O planeamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma
totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos
sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta
estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e
sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o
planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no
corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer.

iv.

O planeamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido

diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planeamento
deve oferecer um meio de atender a todos na direco futura que melhor convenha
para que a organizao possa alcanar seus objectivos. Para isso, preciso aceitao
ampla e irrestrita para que o planeamento estratgico possa ser realizado atravs

v.

dessas pessoas em todos os nveis da organizao.

O planeamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por
estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o
planeamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

Planejamento estratgico corporativo

O planeamento estratgico corporativo abrange 4 linhas de aco. A primeira
desenvolve uma clara ideia da misso da empresa em termos de objectivos da histria, do
segmento de mercado, da produo vertical e rea geogrfica. Isso tudo, quando bem
definido, permite aos empregados um senso compartilhado de direco, oportunidade,
significncia e realizao. A segunda actividade consiste em definir as unidades de
negcios. O negcio bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos
clientes e tecnologias empregadas. As unidades de negcio se beneficiam de planeamento
especfico, enfrentam concorrentes prprios e so geridas como centros de lucro. A terceira
actividade consiste em alocar recursos s vrias unidades de negcios com base na
atratividade da indstria e na fora competitiva da empresa. Vrios modelos de portflio,
como os do Boston Consulting Group e da General Eletric, so apresentados para facilitar a
determinao de quais negcios devem crescer, ser mantidos, aproveitados ao mximos ou
abandonados. A quarta actividade consiste em expandir os negcios atuais e desenvolver
outros negcios para preencher a lacuna do planeamento estratgico.
A empresa pode identificar oportunidades via crescimento intenso (penetrao de
mercado, desenvolvimento de mercado e de produto),
crescimento integrado (para trs, para frente e horizontal) e crescimento diversificado
(concntrico, horizontal e global).

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO NEGCIO

Para GAJ (2002, p.126) o planeamento estratgico do negcio de uma empresa deve
em primeiro lugar se orientar pela estratgia corporativa, que normalmente baseada na
misso e na viso da empresa, assim esses dois itens se tornam os indispensveis para sua
elaborao, no entanto h outras etapas tambm importantes na elaborao de um plano
estratgico de negcio. Cada unidade de negcio realiza o seu prprio planeamento
estratgico, o qual inclui 8 fases: definio da misso, observao dos ambientes externo e
interno, formulao de metas, elaborao da estratgia do negcio, formulao do programa
de ao, implementao, feedback e controle.
Todas essas etapas mantm a unidade de negcio ligada ao ambiente e atenta s
novas oportunidades de ameaas. Desse modo, o planeamento estratgico da unidade
fornece o contexto para preparar os planos de mercado para produtos e servios especficos.
A viso da empresa uma espcie de declarao dos rumos, da direo que a empresa
pretende tomar, de suas aspiraes, suas crenas, sua postura. No se trata, portanto, de
algo burocrtico ou vazio como papis ou documentos sem sentido, e muito menos se trata
de meros valores numricos ou clculos e propostas quantitativas, pois, a declarao da
viso de uma empresa, algo mais filosfico, de cunho moral, social e tico, que pode
causar empatia naquele que se identifica com as intenes e esperanas ali declaradas.
O mtodo mais comum para se elaborar uma declarao de viso da empresa, visa
sobretudo, comprometer todos os nveis da organizao, comeando pelos mais baixos,
desde o cho da fbrica, de onde devem partir as ideias, relatos e sugestes, sendo ento
revisto e acrescentado pelas gerncias e a alta administrao at que tome forma.
GAJ (2002, p.189) atribui essa metodologia, sobretudo necessidade de uma
declarao de viso da empresa baseada em sua realidade, que expresse os verdadeiros
sentimentos e intenes de seus recursos humanos, pois que declaraes fantasiosas em
nada contribuem para uma viso da empresa, a no ser no fato de torn-la capaz de ser
desmentida e at ridicularizada ao longo do tempo com as prticas dirias. Esse um dos
problemas de empresas que formulam sua declarao de viso exclusivamente a partir da
alta administrao, que tem pouco contato com a realidade de todos os outros sectores, que
so os que vo levar as tarefas e o comportamento geral a cabo.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NVEL FUNCIONAL

O nvel funcional no somente consolida os requisitos funcionais demandados pela

estratgia corporativa, mas tambm se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas
competitivas que iro transformar-se nas competncias distintivas da empresa. As
estratgias funcionais aplicam-se s funes de cada negcio, ou de cada unidade que atua
em determinado ramo de negcios, como marketing, produo, finanas, engenharia
recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, logstica, vendas e servios etc. O nvel
funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e
interatividade entre cada negcio estratgico da organizao.
Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas rea
funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da
empresa, ou seja, da organizao como um todo. Torna-se muito importante no nvel
funcional, no somente atingir objectivos e metas correlatas com o desempenho geral da
organizao, mas sobretudo de suma importncia que esse nvel compreenda grande
compatibilidade de metas e objetivos entre seus negcios, assim como tambm deve haver
um mesmo nvel de compatibilidade nas aes dos negcios, visando o efeito de sinergia,
caso contrrio, uma ao do marketing pode comprometer a logstica, ou uma ao da
pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produo, e assim por diante.
Talvez o efeito sinrgico de aes centradas nos objetivos gerais da organizao
como um todo coordenado, seja a caracterstica mais importante do nvel funcional para o
sucesso da organizao. fcil imaginar o efeito de aes simultneas como um novo
produto ou tecnologia por parte da pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema
de produo e o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo
paralelamente uma campanha de divulgao publicitria para lanamento do produto ou
servio, treinamento e reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfao, ajustes
elaborados partir das pesquisas e novo recomeo do ciclo no setor de pesquisa e
desenvolvimento.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PRTICA
Existem vrios modelos de planeamento estratgico com possibilidade de
implantao nas organizaes. A escolha de qual deve ser o escolhido dever em
considerao o tipo de organizao a ser submetida ao plano, bem como o ambiente externo

dessas organizaes. Em linhas gerais um planeamento estratgico deve seguir uma srie de
premissas, conforme segue no roteiro a seguir.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise,
planejamento,
implementao e controle. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1992.
MATOS, F. G., CHIAVENATO, I. Viso e ao estratgica. So Paulo:
Editora
Makron Books, 1999.
GAJ, Luis. O estrategista: do pensamento ao estratgica na
organizao. So Paulo: Editora Makron Books, 2002.