ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO
En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del trmino organizacin
que nos ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimolgico del
mismo para as entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que
esta palabra procede del griego organn que puede traducirse como herramienta o
instrumento.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con
sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se
comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento
de los propsitos.
As mismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que
se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario
que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los
tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho
de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de
ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos
puntos de vista.
As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones
laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la investigacin cientfica. Sin
olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la
infancia o la tercera edad.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales
son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el
gobierno y se financian con fondos pblicos.
No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en
base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localizacin
(local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao

(pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo de
lucro).
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a
la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos
que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la
departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa
denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los
recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento
de una empresa.

El siguiente cuadro resume los elementos que componen

una organizacin.
Elementos
que
componen a
una
organizacin

Generales

Ej. Obtencin de ganancias,

produccin de bienes, prestacin
de servicios, comercializacin,
etc.

Especficos

Ej. Aumento del capital,

captacin del cliente, etc.

Objetivos

Factores de la
produccin

Son aquellos
factores que
intervienen en
la produccin.

Direccin

Es el proceso que se ejerce, para amortizar los

objetivos individuales con los de la organizacin.

Recursos

Materiales

Ej. Edificios, rodados, muebles y

tiles, instalaciones, etc.

Inmateriales

El capital, la marca, la imagen,

etc.

Humanos

Ej. La tierra, el trabajo, y el

capital

El grupo humano que sostiene la

organizacin.

Las cinco partes de la organizacin

El ncleo de operaciones : lleva a cabo todos los trabajos directamente relacionados con
la produccin de bienes o servicios.
Cuatro funciones:
Asegura las materias primas para la produccin,
Transforma las materias primas en productos
Distribuye el producto, vendindolo y atendiendo el servicio posventa
Proporciona un apoyo a las funciones anteriores
El vrtice estratgico: todas las personas encargadas de una responsabilidad general que
se ocupan de que la organizacin cumpla efectivamente sus objetivos y de satisfacer a las
personas o grupos con poder sobre la organizacin.
Tres funciones:
La supervisin
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia
El trabajo en este nivel es imposible normalizarlo; sus componentes prefieren la adaptacin
mutua como mecanismo de coordinacin.

La lnea media : une el vrtice estratgico al ncleo de operaciones por una cadena de
directivos de lnea media que disponen de autoridad formal.
El orden en que se colocan los directivos de la lnea media forma la jerarqua
administrativa.
El directivo de lnea media lleva a cabo casi todas las tareas del director general
restringidas al mbito de su propia unidad o de su propia rea de responsabilidad.
A medida que bajamos por la cadena el puesto de directivo cada vez se vuelve ms
detallado; las soluciones estn ms predeterminadas y la toma de decisiones ms
estructurada.
La autonoma del directivo de lnea media disminuye a medida que nos acercamos al
ncleo de operaciones.

La tecnoestructura : personal analista que normaliza el trabajo ajeno. Es necesaria cuando

hay que recurrir a tcnicas analticas para normalizar el trabajo.
Tres tipos de analistas: de procesos, que normalizan las tareas; los de planificacin y
control, que normalizan los resultados y los de personal, que normalizan las habilidades.
El staff de apoyo : proporciona un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de
operaciones.
Prestan servicios de asesoramiento (gabinetes tcnicos) o tienen un cometido concreto
dentro de la organizacin (prensa).
Objetivo de la organizacin: mantener un control directo sobre estos servicios,
reduciendo as la incertidumbre dentro de la organizacin.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que
est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a
ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de
relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.

Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello
que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y
pblica o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre
sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un
instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la
estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la
distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin
previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de
representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante
es de gran utilidad para lograr una
rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales,
entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que
proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del

mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la

organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la
diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y
procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura,
con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con
respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el
esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico
alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de
proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los
miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen
funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones
adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que
su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para
lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a
ello.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables
de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y
metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las
diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de
investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el
medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren
atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los
componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones
particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una
serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades
especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los
elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de
la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin
mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de
comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas
de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la
estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la
intervencin de los miembros de la organizacin.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este
sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal

est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada

especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real

TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN

Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras
1) Lineal
2) Funcional
3) Lnea - Staff
4) comits
Estructural informales

1) Lineal.

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta
encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se
le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control,
los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.

Caractersticas de la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin lineal es la autoridad

nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel
jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y
exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta
exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en
la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de
comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior,
representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los
cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las
comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y
convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad
mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.
Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente
piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos.
En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la
generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida que disminuye el
nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades.

Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son;

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o

cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo
centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior.
Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales.

Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos

involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o
cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn
definidas y delimitadas con claridad.
Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal
facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones
formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades
permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin,
gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida
disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil
manejo como por la economa que proporciona su estructura sencilla.

Desventajas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir
las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn:

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la
organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales
no varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin lineal
no responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y
provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven
generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas las decisiones y
rdenes provenientes de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de
botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que
cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien
dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos,
pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la
tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su rea de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la
especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la
organizacin. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicacio nes que
deben ser procesados en su rea de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas.
El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de
los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difcilmente
le permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida que la empresa crece, 3a
organizacin lineal conduce inevitablemente a i congestin de las lneas formales de
comunicacin, en especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan
fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura
lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es ms difcil aplicarla en las grandes y
medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.

2) Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en
organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los
diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es
l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca
de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el consejo de los
sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas
crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la
necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones
rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora
es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

Caractersticas de la organizacin funcional:

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior
tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada
de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando
o supervisin nica.

Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos

existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de
intermediarios.

Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la

descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las
decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin.

nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la

especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin.
Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.

A. Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la or ganizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y
profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo
apreciable en su especializacin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues
cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a

interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o
cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e
indirectos de comunicacin.

Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin de la

autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los rganos o
cargos superiores controlen el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La
exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo
recibe orientacin diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas
funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que
parte de los dos rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.

Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de

la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dado que
cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los
cuales es especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se superponen,
existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos
indicado para solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos saben
exactamente a quin recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva
a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho
conduce a una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto, a la
tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros
especialistas. Por eso es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin
a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la
organizacin.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,

unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a
divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea
tensiones y conflictos entre los especialistas.

3) Lnea-Staff
Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al
complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano
de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre s. Los
rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que los
rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos de
organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo de organizacin
pueden sealarse;
1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La
organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones simultneamente.
Cada rgano responde tinte un solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad
nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe
asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre
existe a autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y
tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la
empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.
2.
En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de reclutamien to y
seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas
preliminares, presentacin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los
candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de personal. Este
departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones
que los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta
servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de
staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por el hecho de
creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea, y
que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus
subordinados; De ah se deriva la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinni mo

de autoridad de lnea, y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los
subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de lnea

Ventajas de la organizacin lnea staff

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:

Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio de autoridad

nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era
de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad
de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la
ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la
estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus
subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen
que ser aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como
estime conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la lnea,
permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades.
Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora
especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de
staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades
bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de
staff
se
responsabilizan
por
la
prestacin
de
servicios
especializados

Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una alta
probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin
profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes
caractersticas:

1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que

el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los
conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y
el segundo, con la experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El
hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. La
diferencia de formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque,
ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall por ineptitud del
personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era
terico e impracticable.
5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales
y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que
los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede
ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy
til

Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada.
Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios
sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se
convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas
de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.

4) Comit
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos
de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos.
Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits
desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e,
incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que
existe bastante confusin acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora" que no posee
caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de personas especficamente
designadas para desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea
investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple,

o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar
informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para
que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros
instrumentos administrativos".

Caractersticas de los comits

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comits, podemos
extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte
de stos:
1.
El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial el
informal, no es propiamente un rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene un
objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En
general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la
competencia de uno o ms rganos de la empresa.

En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit pertenecen a
diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son
cedidos provisionalmente.

Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el

comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste.

En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de funcionamiento de

la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o
determinadas horas.

Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida del comit

es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea
para la cual fue creado.
2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipologa de los
comits puede ser:

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con

deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen
existencia duradera y posicin definida en la estructura de la organizacin.

Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin
grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin
definida ni delegacin de autoridad.

Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o

tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta.

Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada.

Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los
informales.

3.

Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:

Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos
departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si
cada departamento o rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema
o para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos
apropiados.

Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las
opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comits
deben ser idneos para el asunto que deban estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, as
como la responsabilidad, para alcanzar xitos.

Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben
compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la mayor parte de
dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo.

El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este
asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado, un comit
debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas

Ventajas de los comits

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits pueden ser
empleados ventajosamente en los casos siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms importante para la
utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y
reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una
sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del
problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas
de solucin presentadas.

Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de

lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por eje cutar
se involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma
situacin.

Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para

transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.

Desventajas de los comits

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un comit cae en
la indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la
consideracin de los puntos de vista divergentes de los participantes. De all la dificultad
para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los participantes.

Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con especialistas de diferentes

reas, cuya opinin exige argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada.
El costo financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de
alto nivel, dados los salarios del personal involucrado.

Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar la autoridad

centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede recurrir a los comits; no obstante,
stos tardan ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos
ejecutivos y que pueden resultar frgiles. Adems, son pocas las funciones
administrativas susceptibles de ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El
liderazgo es asunto individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de mando.

Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida de tiempo a quien

no se interesa en algunos aspectos especficos del asunto tratado.

Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad para estudiar,

recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa autoridad est distribuida en todo el
grupo, aunque no en la misma proporcin. La desventaja de! comit radica en que sus
miembros no tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno
de ellos se hubiese encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los
individuos que componen un comit se sientan igualmente responsables de sus propios
actos ni mucho menos de ciertas decisiones del mismo.

Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser capaz de vencer la

tendencia de algunos participantes a la intransigencia o a la acomodacin; capaz de
vencer la lentitud, caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de deliberacin
y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a
la ausencia de una coordinacin adecuada.

Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:

Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada, como sucede en el
caso de la conformacin de comits de investigacin sobre productos, precios,
presupuestos, salarios, etc.

Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para tornan una
decisin importante.

Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus

aspectos y detalles.

Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamen tos o
divisiones estn bien acopladas.