1

Sentido Comn y
Estrategia de Servicio

Arabia Saudita
Argentina
Australia
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Brasil
Camern

Consejos para ejecutivos que quieran aplastar

a la competencia y dominar el mercado

Canad
China
Colombia
Corea del Sur
Costa Rica
Ecuador
El Salvador
Estados Unidos
Filipinas
Guatemala
Holanda
Honduras
Hong Kong

Por John Tschohl y Sergio Flores, SQI

onformarse con entregar buen

servicio no le llevar a las grandes
ligas. El "buen servicio" no es
suficiente para crear un cliente
leal, menos an un FAN.
Si quiere que su empresa llegue a
dominar el mercado, necesita empezar a
obsesionarse por una sola idea: hacer
felices a sus clientes.

India

rentables viene de todos los rincones del

mundo. La amenaza de competencia no
es el vecino de al lado u otra firma en su
pas, sino alguna compaa agresiva que
ha alcanzado la maestra en las
dimensiones de servicio, precio y
tecnologa.
Podra venir de Mxico, Canad,
Colombia, China, Estados Unidos,
Brasil, Per, Europa, la India, Chile,

Indonesia
Israel
Kenia
Kuwait
Malasia
Maldivas
Mxico
Nicaragua
Nueva Zelanda
Panam
Paraguay
Per
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica
Dominicana
Singapur
Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

En los negocios exitosos, sentido comn significa

pensar como cliente, no como gerente.

Podra parecer algo esotrico, o ciencia

de lanzar cohetes, pero en realidad no
es ms que sentido comn: piense
como cliente, no como gerente.
El propsito de este artculo es
presentar algunas ideas de sentido
comn, el menos comn de todos, que
usted pueda convertir en accin
inmediata.

La competencia viene de
todas partes
La competencia por sus clientes ms

Indonesia o cualquier otro pas.

Internet ha nivelado el campo de juego
y le ha devuelto al consumidor el poder
de decidir. Le permite buscar
literalmente en el mundo entero los
mejores precios, productos y calidad de
servicio. Los das en que el servicio
mediocre era aceptable estn
desapareciendo rpido.
Durante ms de 15 aos (hasta justo
antes de que fuera vendida por $900
millones de dlares a Cencosud),
solamos trabajar con E. Wong, la

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Nicaragua
Nueva Zelanda
Panam
Paraguay
Per
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica
Dominicana
Singapur
Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

mayor cadena de supermercados del

Per. Tenan el 63% del mercado y su
servicio al cliente era literalmente
legendario, sin par en todo el Per.
Pero, all desde su cuartel general en
Seattle, Washington, Amazon venda
ms libros en Per que las 34 tiendas de
Wong combinadas, cada una con su
propia librera. Para Wong de Per,
Amazon en Estados Unidos es un
competidor formidable.

mantenerse competitivo en el mercado.

En Latinoamrica la Internet no est

an tan desarrollada ni tiene la
penetracin que existe en Estados
Unidos, Canad o Europa. Sin embargo,
aquellos con dinero (sus mejores
clientes), estn todos en Internet. Y
buscan precio, rapidez y servicio. Si
usted no puede proveerlo, no tendrn
problema en encontrar un reemplazo.

Amazon es un excelente ejemplo. Su

orden ser confirmada en 60 segundos
o menos, y en pocos das recibir su
pedido -sea un libro o casi cualquier
cosa que pueda imaginar, con un
descuento mayor de lo que habra
conseguido en una tienda local. Si usted
tiene alguna pregunta y quiere hablar
con un representante, le devolvern la
llamada en un SEGUNDO: no en una
hora ni en un minuto, sino en UN
segundo.

Inteligencia de costos
Todo lder en servicio es cuidadoso con
los costos, lo que significa que es frugal
y est en permanente bsqueda de
maneras de eliminar costos tan
agresivamente como sea posible.
John Chambers, el fundador y CEO de
Cisco, vuela en clase econmica. Jeff
Bezos, de Amazon, contina instalando
(como en sus primeros das de
operacin en un garage), escritorios
construidos con una puerta de 2 x 4
pies, colocada sobre soportes para
detenerla: es crtico mantener a cada
empleado agresivamente involucrado
en buscar maneras de eliminar el
desperdicio.
El consumidor demanda no slo
servicio impecable, sino tambin el
menor precio posible. Al reducir costos,
eliminar el desperdicio y desarrollar
una fuerza de trabajo de alto
desempeo, le ser ms fcil

Rapidez
Los clientes de hoy esperan satisfaccin
instantnea. Tardarse das, semanas o
meses en entregar aquello que
vendemos ya no funciona ms. Los
lderes de clase mundial han aprendido
a dominar la rapidez y pueden entregar
sus productos ms velozmente que
cualquier otro.

En algunas zonas metropolitanas de

Estados Unidos, Amazon ofrece
entregas el mismo da. La rapidez paga:
en 1995 Amazon tuvo ventas por
$511,000; en el 2012 cerr con ms de
$61 millardos en ventas. En un solo da
de la temporada de fin de ao 2013, el
Cyber Monday, llegaron a vender 36.8
millones de productos, o sea 426 tems
por segundo.
La rapidez debera ser simple de
comprender. La gente quiere las cosas
en una fraccin del tiempo que tomaban
antes. Todos odiamos esperar. En todo
el mundo, los gobiernos, los individuos
y las empresas necesitan
desesperadamente aprender este
mensaje.
Lo primero que debe hacer usted es
desterrar de su vocabulario la palabra
maana. Esperar debe convertirse

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Panam
Paraguay
Per
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica
Dominicana
Singapur
Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

en una hereja dentro de su

organizacin. Recorte a la mitad los
tiempos de espera o de entrega en su
empresa, unidad de negocios o
departamento. Luego crtelos a la
mitad otra vez. Y sus clientes lo amarn.
Luego, nunca se detenga.

La verdadera riqueza de las

naciones
Segn el Global Competitiveness Index
(ndice Global de Competitividad),
Singapur es la segunda mayor fuerza
competitiva del mundo. Creemos que la
razn principal de su xito es que
comprenden que su activo ms valioso
es la fuerza de trabajo. El gobierno
maneja la educacin y capacitacin de
la totalidad de la fuerza laboral y la
financia agresivamente.
En Estados Unidos y Amrica Latina
slo una diminuta fraccin de los
participantes en nuestros seminarios
proviene del sector gobierno. En
Singapur, en cambio, 33% de la
audiencia normalmente viene de
dependencias del gobierno. Educar y
capacitar a la gente es la va para el
desarrollo econmico y social, para el
mantenimiento de la paz, para elevar
los ndices de seguridad y para que su
empresa pueda dominar el mercado.
El uso estratgico de Internet
Internet abre avenidas de tecnologa de
las que usted necesita tomar ventaja, no
slo para alcanzar nuevos mercados
sino para encontrar proveedores y
socios estratgicos que puedan hacer el
trabajo con mayor eficiencia de costos.
Demasiadas compaas se gastan el
dinero en firmas consultoras
incompetentes que no tienen la menor
idea de lo que estn haciendo. La
tecnologa por s sola no funcionar. Tal

es la razn por la que se pinch la

burbuja punto com a principios de la
dcada pasada. Las armas de rapidez,
tecnologa y precio en su empresa deben
construirse en torno al servicio: a la
Experiencia del Cliente. Un servicio de
calidad, junto con el compromiso
fantico de entregar valor ilimitado al
consumidor, es el pegamento que le
ayudar a conservar a sus clientes.
La estrategia que predicamos
Existen 6 herramientas estratgicas que
hemos compartido por aos con
nuestros clientes, empresas de todo
tamao y de todo el mundo- en todas
las industrias imaginables, que usted
necesita usar en su compaa si quiere
seguir en el mercado a largo plazo. Todo
gira en torno a construir y desarrollar
una Cultura de Servicio.
1. El servicio es marketing
La Estrategia de Servicio debe ser
dirigida por el mximo lder y su corte
cercana de ms altos directivos. Una
Cultura de Servicio no es una actividad,
un evento ni algo de recursos
humanos ni de entrenamiento: es
una poderosa estrategia de marketing.
Ms rentable de cualquier campaa de
prensa, radio o TV que su empresa
pueda comprar, el concepto es simple:
lograr que cada cliente salga ms feliz
de lo que entr.
Tan pronto como su plan de cultura sea
visto como simple capacitacin (o algo
bueno y divertido que hacer para callar
la conciencia de pagar poco a sus
empleados y haber descuidado a los
clientes), el impacto y el inters de los
ejecutivos desaparecer rpidamente.
Nuestros conceptos representan una
manera de elevar dramticamente su
market-share, escalar (o asegurar) a la

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Paraguay
Per
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Singapur
Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

posicin dominante y burlar a la

competencia. Usted necesita salir y
arrancarle el corazn a sus
competidores a travs de una Cultura de
Servicio: se trata de comer o ser
comido. No hay venta ms dulce que la
que se hace a un cliente de la
competencia y ms vale que se
asegure que sea su empresa la que
ejercita los dientes. La clave est en la
ejecucin: hacer. Por desgracia (o por
fortuna para usted) la mayora de
empresas predican y no practican.
El principio es muy sencillo: haga
felices a sus clientes y regresarn. Las
matemticas estn de su lado: al reducir
la desercin de clientes, el crecimiento
de su empresa se multiplicar. Es tonto
gastar en publicidad, promociones,
nuevas tiendas o una fachada ms
bonita para atraer clientes si con tan
rpido como lleguen vamos a
espantarlos con mal servicio, trato poco
amable y bur(r)ocracia.
Los clientes satisfechos pueden ser
infieles. En cambio, los clientes felices
se convierten en fans - y los fans no slo
vuelven una y otra vez, sino que nos
recomiendan activamente (gratis) y nos
traen a los suyos. La publicidad de boca
en boca es el nico medio que puede
crear una gran marca.
2. Elimine polticas estpidas
Todas las empresas estn llenas de
sagradas polticas, procesos y sistemas
que fueron diseados con buenas
intenciones: hacer ms fciles los
controles, lograr eficiencias, reducir
costos. Pero para construir una Cultura
de Servicio usted necesita volver al
tablero de diseo, cuestionarlas todas y
revisar cada regla, norma y
poltica que encuentre en su camino
para cambiarla a favor del cliente.

A las organizaciones les encanta

decretar polticas para protegerse de sus
empleados y clientes. Pero, qu es lo
peor que podra pasar? Sospechamos
que usted tendr por all un buen
manojo de polticas y procedimientos
que, si fueran eliminados, dejaran el
campo libre para que sus empleados
puedan cuidar de los clientes. La
consecuencia sera un tremendo
volumen de clientes sper-satisfechos.
Horrible? No lo creo.
Recientemente quisimos usar una
empresa de mensajera para mandar
paquetes entre Estados Unidos y
Mxico. El ejecutivo asignaron para
atender nuestra cuenta tena
obligatoriamente que contar con tres
tems importantes antes de que
pudiera tomar ninguna accin y
aceptara trabajar con nosotros. Cada
uno de los tres tems era ridculo,
innecesario e irrelevante: bur(r)ocracia.
Para ellos era una oportunidad
multimillonaria para ellos de hacer
negocios en los Estados Unidos, pero
sus reglas y polticas los cegaron. Algn
bur(r)crata atrincherado tras su
escritorio pens que estaba en el
negocio de los envos, sin saber que
realmente su negocio era el servicio.
Unos clicks y unas pocas llamadas
telefnicas ms tarde, habamos
encontrado un proveedor ms amigable.
Se enter el director general? No,
porque la caja registradora slo suena
cuando entra dinero, no cuando un
cliente se va.
As que usted necesita armarse de
escoba y trapeador, de un hacha o de
una trituradora de basura, para recorrer
su empresa de arriba abajo, con
encendido nimo inquisitorial,
destrozando y erradicando las polticas
estpidas, los procedimientos tediosos y

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Kuwait
Malasia
Maldivas
Mxico
Nicaragua
Nueva Zelanda
Panam
Paraguay
Per
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica
Dominicana
Singapur
Sudfrica

toda la (burro)cracia que pueda

encontrar.
Piense cmo le gustara que fueran las
cosas si usted fuera el cliente. Las
empresas exitosas son convenientes
para el cliente, no para s mismas.
Estrategia de servicio significa hacer
que las cosas sean fciles y amigables
para el cliente: el trabajo duro debe
asumirlo a usted. El SQI ofrece un
programa de intervencin estructurada
para alta gerencia que se llama Cacera
de Vacas Sagradas, que tiene como
propsito ayudar a los directivos de las
organizaciones a descubrir los
obstculos, cuellos de botella y reglas
estpidas que estorban, fastidian y
frustran a sus clientes y colaboradores.
3. No contrate empleados que
odien a los clientes
Contratar a la gente correcta es factor
crtico para su xito. Toda nuestra
investigacin demuestra que los lderes
mundiales son extremadamente
cuidadosos acerca de a quin contratan.
Frecuentemente es 1 de cada 35, pero
nunca menos de 1 de 10 candidatos. Y
los mejores 1 de cada 100. Cunta
gente entrevista usted en su empresa
antes de tomar la decisin de contratar?
Para conseguir a los prncipes y a las
princesas, primero hay que besar
muchos sapos.
A la hora de contratar sugerimos
apegarse a estos principios:

Contrata el corazn, ensea la

tarea.

No contrates empleados que

odien a los clientes.

Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

Lo que usted busca son personas

inteligentes, sociables, amables por

naturaleza: es ms fcil y barato

ensear a la gente destrezas que tratar
de cambiar actitudes. (Si bien creemos
con firmeza que todo el mundo puede
cambiar sus actitudes, su vida como
directivo ser mucho ms fcil si, en vez
de buscar experiencia en su industria,
contrata la actitud correcta). Gente que
tenga energa, entusiasmo, una sonrisa
contagiosa y, sobre todo, una buena
autoestima, habilidades de
comunicacin y que ame tratar con
otras personas.
Si para la Seleccin que jugar el
Mundial no reclutaramos a cualquiera,
por qu conformarse con menos para
su empresa?
4. Comparta el poder
El empowerment o facultamiento es
una destreza crtica. Significa que cada
empleado debe ser capaz de tomar
decisiones inmediatas, instantneas,
para cuidar de los clientes, superar sus
expectativas y resolver problemas en el
acto.
Si el cliente pierde, usted pierde. Si el
cliente gana, usted jams pierde: gana
un cliente sobre-satisfecho, ultra feliz. A
veces lograr fans requiere doblar las
reglas para resolver un problema. Y si
eso cuesta algn dinero, qu? Es
dinero de marketing, y bien invertido.
Una fuerza de trabajo facultada es en
extremo difcil de lograr. La mayora de
empleados no actan facultadamente
porque temen ser despedidos. En
segundo lugar, muchos se preocupan de
que se les obligar a pagar por
cualesquiera descuentos o concesiones
que ofrezcan a un cliente. Es tarea de
los lderes y mandos medios manejar
este temor y construir la confianza.

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India
Indonesia
Israel
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Mxico
Nicaragua
Nueva Zelanda
Panam
Paraguay
Per
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica
Dominicana
Singapur
Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

Slo los empleados que estn en la lnea

de fuego conocen la situacin y tiene la
oportunidad irrepetible de responder de
inmediato a un problema. En RitzCarlton, una cadena de hoteles de lujo,
cada empleado est facultado para
gastar hasta US$2,000 en cualquier
cosa que impacte a un cliente. Ahora, la
figura especfica de $2,000 por
supuesto no es universal para toda
industria. Para algunas se necesitar
ms, para otras resultara demasiado.
Todo depende de calcular y conocer el
Valor Vitalicio de un cliente. El libro de
John Servicio al cliente: el arma
secreta de la empresa que alcanza la
excelencia, proporciona una plantilla
para hacer este clculo (puede bajarlo
gratis de www.servicequality.net). Para
mientras, especulo que unos $100 a
$500 podra ser una cifra funcional
para la mayora de empresas. No
necesariamente debe ser caro. Todas las
empresas tienen algo que, sin costarles
mucho, tiene una alta percepcin de
valor. Estos son los tems idneos para
compensar a un cliente a la hora de
recuperar el servicio.
Aunque nos queda la sospecha de que
usted an tendr problema para lograr
que su gente realmente use el poder de
gastar ese dinero, pues temern que los
clientes estn mintiendo o tratando de
tomar ventaja de la empresa. Esta
reaccin es natural y slo se logra
superar con capacitacin. Sus gerentes y
mandos medios deben capacitarse
tambin, para aprender a delegar, dar
poder y premiar las conductas hericas.
La meta es sencilla: tener clientes ultrasatisfechos. Y s, un pequeo porcentaje
de clientes se aprovechar de su fuerza
de trabajo facultada. Pero qu
demonios. A la larga usted siempre
saldr ganando. Un cliente ultra-feliz

nunca ser una amenaza.

Para funcionar, el empowerment
necesita entrenamiento, informacin
transparente sobre el negocio y
retroalimentacin constante entre los
empleados y los mandos medios, y entre
los mandos medios y la alta direccin.
5. Construir una Cultura de
Servicio
Es crtico que cada empleado sea
entrenado a un ritmo permanente y
consistente. Educar y capacitar a sus
colaboradores una vez cada tres o
cuatro aos no servir de nada. Sera lo
mismo que pasar su comercial de TV
slo una vez cada lustro.
La mayora de empresas, ante las
primeras nubes en el horizonte, lo
primero que recortan es el desarrollo de
la fuerza de trabajo. Defienden su
presupuesto de publicidad (en el mejor
de los casos), para atraer nuevos
clientes al negocio, pero le patean el
trasero a todos los dems (los
habituales y los nuevos) con mal
servicio. Ahora, esto no es problema
cuando se cuenta con ilimitado nmero
de clientes, gordas cuentas de banco y la
capacidad de produccin topada al
mximo sin lograr abastecer la
demanda. Pero la mayora de empresas
no est en una situacin tan dulce, as
que pinselo dos veces la prxima vez
que quiera reducir el dinero para educar
y desarrollar a su gente.
Si Estrategia de Servicio es hacer felices
a los clientes, Cultura de Servicio es
cuando todos sus empleados ejecutan la
estrategia siempre y vez. Y esto slo se
logra con educacin: entrenamiento
sistemtico de toda la fuerza de trabajo.
Cada empleado, a pesar de la rotacin,
tiene que ser capacitado en el arte del

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Guatemala
Holanda
Honduras
Hong Kong
India
Indonesia
Israel
Kenia
Kuwait

servicio. Y no una vez, sino una y otra

vez.
La capacitacin tradicional no funciona
porque son eventos: disparos al aire e
iniciativas aisladas que, tras haber dado
algunas llamaradas, pronto mueren y se
enfran.

Lo que usted necesita es un proceso

estructurado: una secuencia de
intervenciones que mantenga a todo el
mundo enfocado en los clientes, con el
acelerador a fondo, aprendiendo cada
vez nuevas competencias de servicio.
Algunos consejos:

El poder de retener clientes

Cmo se construye entonces una

Cultura de Servicio? Siendo muy necios
La estrategia es repetir y reforzar.
Nuestros estudios han sido consistentes
en apuntar a que la receta es introducir
material nuevo y fresco cada 4 a 6
meses.

i)

Maldivas
Nicaragua
Nueva Zelanda
Panam

ii)
iii)

Paraguay
Per
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica
Dominicana
Singapur
Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

6. Medir
Los sentimientos positivos son buenos.
Pero de poco sirve sentarse a discutir
cun ameno y entretenido fue su
programa de servicio. Para la alta
direccin lo que cuenta son nmeros
duros. Si no rastrea los resultados de su
iniciativa, otros elementos dentro de su
compaa se apropiarn el mrito de los
resultados y del presupuesto. En SQI
recomendamos hasta 21 variables /
KPIs diferentes para medir el impacto
de un programa de servicio. Para un
PowerPoint GRATIS sobre este tema
enve hoy un e-mail a Cristina Torres,
Directora de Negocios. Su correo es
cristina@servicequality.net

Malasia
Mxico

que ese empleado sin entrenar tendra

para usted en trminos de los clientes
que logre espantar si no lo educa.

iv)

Use material nuevo y fresco

cada vez. Repita el mismo
tonto programa y todo el
mundo se dormir.
Una nueva intervencin cada
4 a 6 meses.
Involucre a TODA la fuerza
de trabajo. Todos, sin
excepcin, deben vestir la
camiseta de la marca y ser
parte del proceso.
Herramientas entretenidas y
bien diseadas. (Un error
comn es economizar en la
calidad del material. El
problema es que si
entregamos basura, ser
percibida como basura).

Cuesta dinero? S. Pero si piensa que

es caro capacitar a un empleado que de
todos modos se ir algn da de su
empresa, piense ms bien en el costo

Si logra reducir su tasa de desercin de

clientes en 50%, habr duplicado el
crecimiento de su empresa. Si la reduce
en slo un 5 a 10% lo que tendr entre
manos ser un salto de 25 al 100% en
sus utilidades. Muy pocas empresas
conocen su tasa de desercin de clientes
o cunto les cuesta un cliente que se
marcha. No nos sorprendera si cada
quien leyendo este reporte ha perdido,
sin saberlo, millones de dlares por
culpa de las deserciones.
La clave para cortar las deserciones es
sencillamente hacer felices a sus
clientes: practicar la Estrategia de
Servicio. Y, al lograr que todos en su
organizacin la practiquen una y otra
vez, en cada interaccin, habr logrado
construir una Cultura de Servicio. El
primer paso es dejar de molestar a sus
clientes, eliminando la friccin,
destruyendo la burrocracia y derogando
las reglas estpidas.

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Kenia
Kuwait
Malasia
Maldivas
Mxico
Nicaragua
Nueva Zelanda
Panam
Paraguay
Per
Puerto Rico

Listo para la accin?

Este es nuestro reto: corte su tasa de
desercin de clientes en un 10% dentro
de los prximos 12 meses. El camino es
desarrollar a su gente. La inversin ms
segura que puede hacerse es en su
fuerza laboral. Se han ido los das en
que los empleados regresaban a casa
dejando en el lugar de trabajo los
activos productivos. El valor de las
empresas del siglo XXI est contenido
dentro de la mente de sus
colaboradores. En el mercado de hoy
sus activos van a casa de regreso cada
noche.

Los otros no tendrn un maana.

Repblica

Sobre los autores:

Sudfrica
Surinam
Tailandia
Tanzania
Trinidad
Uganda
Uruguay
Venezuela

Cristina Torres, Directora de Negocios

Service Quality Institute
Mxico: (+52) 55 4169-1185
Guatemala: (+502) 4112-5309
Estados Unidos: (+1) 305-432-2705
Skype: cristina-sqi
e-mail: cristina@servicequality.net
www.servicequality.net

Si aspira a ser un lder mundial, nuestro

reto es que se enfoque en dominar estos
sencillos conceptos. Parece simple?
Garantizamos que quienes lo pongan en
prctica sern los lderes de hoy y de
maana.
-----------------------

Singapur

Para ms informacin sobre los programas

de Certificacin Internacional en
Servicio al Cliente de 4 das que ofrece
Service Quality Institute, programas de
entrenamiento en servicio al cliente basados
en video, o sobre el Plan Estratgico de
Cultura de Servicio a 3 aos,
visite www.servicequality.net- o contacte
con:

Herramientas como las de Service

Quality Institute facilitan la tarea. Pero
al final la responsabilidad es suya: es un
tema de liderazgo. Todo empieza con la
decisin de alcanzar la categora
mundial. Tal vez nunca lo logre, pero en
el intento superar a sus competidores
y superar sus propios lmites.

Reino Unido
Dominicana

para enfocar a toda la empresa en hacer felices

a los clientes.

John Tschohl es Fundador de Service Quality

Institute, el lder global en Estrategia de
Servicio al Cliente. Sergio Flores es
Presidente y Director Ejecutivo de Service
Quality Institute Latin America y de SQI de
Mxico, S.A. de C.V. El Service Quality
Institute (SQI) se dedica a ayudar a las
organizaciones a cuidar y conservar a sus
clientes a travs de construir una Cultura de
Servicio, elevando el desempeo de toda la
fuerza laboral mediante un proceso sistemtico

Copyright Sergio Flores, Presidente, Service Quality Institute Latin America. Todos los derechos reservados.
e-mail: cristina@servicequality.net web: www.servicequality.net