Aceleracin Organizacional:

La nueva ciencia del cambio

Aceleracin Organizacional

La manera en que las organizaciones se transforman est

cambiando. El enfoque de gestin del cambio tambin
debe adaptarse para permitir que las organizaciones
obtengan los resultados que son necesarios para
mantenerse y destacarse.
Enfrentadas a desafos cada vez ms exigentes y ms
numerosos, las organizaciones hoy en da exigen ms
de las iniciativas de cambio: desean que el cambio sea
ms personalizado para incluir soluciones ms precisas e
impactos ms duraderos. Es necesario que esto ocurra con
mayor rapidez porque en el contexto actual, los resultados
no pueden hacerse esperar.
Muchos programas de gestin del cambio no logran
producir los resultados que los lderes de la organizacin
buscan. Las razones son mltiples, pero el factor comn
es la prdida de tiempo y esfuerzo. Un nuevo enfoque
para el cambio estratgico, denominado Aceleracin
Organizacional, utiliza el anlisis inteligente de datos
para transitar el cambio de una manera ms rpida y
efectiva a travs de tres componentes clave: Conocimiento
Profundo, Soluciones Precisas e Impacto Duradero.
Cuando el arte del cambio se conecta con la ciencia del
impacto, el cambio no necesariamente se hace ms fcil,
pero seguramente recompensa el esfuerzo con mejores
resultados.

Lo que hemos encontrado es que la

naturaleza humana es la que dificulta
acelerar la forma en que los individuos
cambian. La manera de crear Aceleracin
Organizacional es ajustando los cambios a
nivel organizacional.
1

Hay muchas razones por las que los programas de cambio

se mueven tan lentamente, o fallan en alcanzar sus metas,
pero hay tres dificultades que se destacan:
(QSULPHUOXJDUPXFKRVSURJUDPDVGHFDPELR
comienzan por implementar herramientas y fallan en
identificar y entender la necesidad subyacente que
impulsa el cambio: el problema central del negocio.
Sin ese objetivo, es prcticamente imposible moverse
eficazmente hacia el cambio que genera el verdadero
valor para la organizacin.
(QVHJXQGROXJDUODVRUJDQL]DFLRQHVHVWQLQYLUWLHQGR
miles e incluso millones en programas de cambio. Pero,
cunta atencin le estn prestando a la gente que
debe conducir el cambio? Un cambio se acelera o se
enlentece, en gran parte, por quienes lo lideran o dicho
ms crticamente, por aqullos que son incapaces de
liderarlo.
3RUOWLPRODVRUJDQL]DFLRQHVIDOODQDOPRPHQWRGH
hacer que el cambio perdure. El cambio que no se
sostiene no debe ser llamado cambio, y llegar al estado
final en tiempo no sirve si no se pueden mantener los
resultados que se han logrado. Muchas organizaciones
detienen sus programas de cambio y retiran los recursos
cuando se alcanza la fecha del lanzamiento operativo,
la cual a menudo no es precisamente el punto de
sostenibilidad.
Una de las necesidades ms crticas es acelerar los
programas de cambio para reducir el tiempo que las
medidas ineficaces pueden costarle a una organizacin.
Lo que hemos encontrado es que la naturaleza humana
es la que dificulta acelerar la forma en que los individuos
cambian. Por esto, la manera de crear Aceleracin
Organizacional es ajustando los cambios a nivel
organizacional.
Este enfoque no descarta las lecciones aportadas por
los programas de gestin del cambio anteriores. Por el
contrario, es un enfoque evolutivo que integra las mejores
prcticas con los nuevos conocimientos y capacidades.

Algunos de los ejemplos incuidos: Aiken, C. & Keller, S., The irrational side of change management, McKinsey Quarterly,
2009; Miller, D., Successful change leaders: what makes them? What do they do that is different?, Journal of Change
Management,2002; y Kotter, John, Leading change: why transformation efforts fail, Harvard Business Review, 1995.

Aceleracin Organizacional

El anlisis inteligente y estratgico de datos proporciona los

conocimientos necesarios para abordar cada uno de estos
desafos, y gran parte de la Aceleracin Organizacional
se construye sobre la base de la integracin de estos
conocimientos con los otros abordajes del cambio.
Todo comienza con el anlisis inteligente de datos
No es difcil encontrar ofertas estndar de gestin
del cambio que prometen informacin til con pocos
esfuerzos. Sera bueno si las cosas fuesen as de fciles.
El punto clave del anlisis no son los datos que ingresan
o la sntesis que surge. Por el contrario, el valor se deriva
de su interpretacin. Qu significa esto? Cmo se aplica
a nosotros? Qu debemos hacer en consecuencia?
Las respuestas a estas preguntas casi nunca se tienen
en cuenta realmente. Se necesita una combinacin de
anlisis y experiencia para convertir la informacin en
conocimiento.

consumidores y fuentes externas: Cmo se estn

desempeando las diferentes reas de la organizacin?,
Cul es la tasa de rotacin de los empleados? Tambin
deben incluir la informacin relevada internamente que
surge de actividades como encuestas a empleados,
entrevistas, y anlisis de cultura: Qu tanto conoce y
comparte la gente la misin de la organizacin?, Cuntos
empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia?
Claramente, estos dos tipos de informacin actan en
conjunto. El hecho de contraponer los datos objetivos con
los internos y discutir cul es ms vlido, es perder de vista
el punto central: un programa de cambio debe tener en
cuenta ambos si los lderes quieren saber cul es su punto
de partida y cmo alcanzar las metas especficas.

El enfoque de Aceleracin Organizacional refleja tanto el

creciente poder del anlisis inteligente de datos, como la
experiencia de los profesionales del cambio que se han
embarcado en muchas experiencias de transformacin.
La prctica analtica de identificar una lnea de tendencia,
describir el cambio y hacer que ocurra no es nueva.
Lo que s es nuevo, es el poder de las herramientas de
anlisis de datos que proporcionan precisin y rigor al
proceso. Utilizado correctamente, el anlisis inteligente
de datos logra eliminar el tiempo perdido y la energa
malgastada al direccionar los esfuerzos especficamente
hacia las acciones clave a llevar a cabo. Y como la meta
a menudo cambia a medida que se avanza en el trabajo,
las organizaciones tambin valoran la agilidad que
proporciona contar con un claro conocimiento del campo
de juego.
Los conocimientos analticos emergen a partir de
tendencias, correlaciones y patrones encontrados en los
datos. Estos datos deben incluir informacin objetiva,
como datos de produccin, operaciones, finanzas,

El Diagnstico de As One, un Diagnstico de

Preparacin para el Cambio, o un Diagnstico de Visin
Compartida y Alineacin con Objetivos, brindan el
rigor necesario a la informacin relevada internamente.
Embarcarse en un programa de cambio sin contar con
estos datos probablemente sea un error. Pero estas
herramientas son realmente tiles al momento de disear
programas de cambio personalizados a las necesidades,
circunstancias, y capacidades de cada organizacin en
particular.

En cada paso, el cambio requiere de un liderazgo

efectivo
Una vez que la organizacin ha definido hacia dnde
se dirige el cambio, no hay razn para demorarse.
Tener metas implica la presin de llegar a ellas cuanto
antes y como las organizaciones nunca son estticas,
probablemente habr un nuevo conjunto de metas sobre
la mesa antes de haber finalizado con las anteriores.
Sin embargo, es notoriamente difcil inducir a las personas
a acelerar su ritmo de adopcin del cambio. La inteligencia
humana, simplemente no trabaja de esa forma. Para
mejorar el ritmo del cambio, las organizaciones pueden
tomar decisiones inteligentes que impulsen el potencial de
las personas sin presionarlas para cumplir con demandas
poco realistas.

Los lderes, y su imprecisin a la hora de

ejecutar los planes estratgicos u operativos,
contribuyen frecuentemente al fracaso de las
transformaciones organizacionales.

Un elemento importante es reducir los pasos innecesarios

y los procesos ineficaces. Si se les pide a las personas que
dediquen tiempo y esfuerzos en intervenciones especficas,
como parte de un programa de gestin del cambio, hay
que asegurarse que generen el mayor impacto posible.
Hay que planificar de manera inteligente para que nadie
desperdicie sus esfuerzos o tal vez ms importante, para
que nadie crea que los esfuerzos sern en vano. En suma,
se deber orientar a las personas y dirigir los proyectos de
modo de generar el mayor impacto. Es aqu, donde los
planes guiados por el anlisis inteligente de datos triunfan
sobre aqullos basados en intuiciones.
Como premisa, esto suena sencillo. En el mundo
real, puede ser difcil de lograr. Es por ello que las
organizaciones que deseen acelerar el cambio deben
contar, en un principio, con el liderazgo adecuado. Lo
que nos impacta acerca del liderazgo es que bsicamente
todos los lderes planean cambiar sus organizaciones
hacerlas crecer, mejorarlas y redisearlas. No es una
exageracin afirmar que, en la actualidad, liderazgo y
gestin del cambio estratgico son casi sinnimos.
Por esa misma razn, el enfoque de Deloitte es reconocer
al liderazgo como elemento fundamental para la
Aceleracin Organizacional, condicin cero que debe
estar presente antes de construir todo lo dems. Nuestra
experiencia nos ha demostrado que los lderes, y su
imprecisin a la hora de ejecutar los planes estratgicos
u operativos, contribuyen frecuentemente al fracaso de
las transformaciones organizacionales. All donde las
capacidades, relaciones y estructuras de liderazgo no
estn presentes, desarrollarlas es la primera etapa de todo
programa de cambio.

Aceleracin Organizacional

Muchos abordajes de gestin del cambio comienzan

asumiendo que las condiciones necesarias para el
cambio ya estn presentes: los participantes creen
en el programa, tienen un sentido de pertenencia al
grupo, y estn dispuestos a comprometerse con los
nuevos comportamientos a ser adoptados. Algo de esto
puede ser verdad. Pero el liderazgo es una precondicin
fundamental, que muchos abordajes pasan por alto. Una
organizacin debe contar con gente capaz de identificar,
inspirar, y mantener estas actitudes entre todos los
involucrados.
 /DHWDSDLQLFLDOGHHYDOXDFLQGHXQSURFHVRGHFDPELR
debe incluir un diagnstico sobre los lderes que sern
responsables de hacer que ste sea exitoso. Es de gran
ayuda comenzar con las preguntas difciles. En dnde
estamos intentando generar un cambio? Qu tan efectivos son los lderes individuales en esa rea? Qu tan
alineados estn esos lderes entre s, y con los involucrados?
 'HSHQGLHQGRGHORTXHODRUJDQL]DFLQDSUHQGDVREUH
s misma, el proceso de cambio personalizado con el
que se comprometa posiblemente deber incluir mejoras en el proceso mismo de liderazgo. Precisin crear
no simplemente un cambio sino el proceso de cambio
que mejor se ajuste a una organizacin particular, en
un momento determinado - es inseparable del liderazgo. Resulta crtico contar con personas adecuadas
llevando adelante el programa de cambio, y asegurarse
que son capaces de cumplir con la tarea.

No existe un nico proceso por medio del cual las

personas y las organizaciones cambian. Las organizaciones
usualmente responden de forma ms efectiva a los
programas de cambio que estn personalizados a la forma
en que cada una de ellas opera. El anlisis inteligente de
datos de Deloitte ha mostrado que existen diferentes tipos
de organizaciones, con dinmicas propias que entre
otros factores - varan en el grado en que el liderazgo
es capaz de dirigir el cambio. En algunos casos, las
directivas de arriba-hacia-abajo pueden ser efectivas;
en otros, existe una mayor necesidad de ganar apoyo
y participacin a travs de programas de promocin y
participacin.
Poner en prctica esta personalizacin generalmente
depende de las recomendaciones que surgen a partir del
anlisis de datos. Por ejemplo:
 (YDOXDQGRODGLVSRVLFLQDOFDPELRGHODVSHUVRQDVGH
una forma que no solo considere las actitudes hacia

Las organizaciones responden de forma ms

efectiva a los programas de cambio que estn
personalizados a la forma en que cada una de
ellas opera.

Soluciones precisas y personalizadas

Personalizar un programa de cambio para la organizacin
implica no solamente reconocer que toda compaa
comienza en un status quo nico, y se dirige a un estado
final particular, sino tambin identificar el modo particular
en que la organizacin opera.
Despus de todo, toda organizacin ya est de por s
bastante alineada con los resultados que actualmente
obtiene.

el cambio, sino que tambin reconozca el riesgo de la

resistencia pasiva por parte de aquellas personas que, si
bien demuestran una actitud positiva, es poco probable
que cambien.
 (YDOXDQGRFPRODRUJDQL]DFLQRSHUD\DMXVWDQGRHO
abordaje de cambio en base a las expectativas de la
gente acerca de cmo la informacin es distribuida y
cunta libertad de accin esperan en el diseo de soluciones.
 (VWDQGRDELHUWRVDODSRVLELOLGDGTXHGLIHUHQWHVSDUWHV
de la organizacin niveles, funciones, reas geogrficas operen de forma distinta, y necesiten de diferentes formas de implementar el cambio.
 5HFRQRFLHQGRHOFUHFLPLHQWRGHODVFRPXQLFDFLRQHV
internas y canales de gestin de la informacin, que
permiten a mucha ms gente comunicarse ms amplia-

La actitud de una persona hacia el cambio

comienza con dos estados: Capacidad (para
cambiar) y Disposicin (para cambiar).

mente de lo que ocurra con los modelos de cambio

basados en una visin de arriba-hacia-abajo.
Con estos elementos en juego, los lderes pueden construir
ms fcilmente las soluciones que lleven a la organizacin
desde el punto A al B a travs del camino especfico
que ella, y solo ella, debe seguir. Ninguna organizacin
es homognea. Cada una tiene diferentes grupos de
personas que responden a la idea del cambio de diferentes
formas. Esto amplifica la necesidad de una personalizacin
detallada del proceso de gestin del cambio. Conocer la
organizacin y su gente permite obtener las bases para
determinar los facilitadores para el cambio efectivo.
Un marco conceptual para el cambio
Una organizacin est generalmente lista para efectuar
el cambio cuando tiene una meta definida y cuando los
lderes estn dispuestos y capacitados para dirigirse hacia
esa meta, alinendose entre ellos antes de buscar alinear
a los dems. Ayuda pensar en el liderazgo para el cambio
de dos formas diferentes a la vez: como una herramienta
que debe ser afilada, y luego como una herramienta que
debe ser usada.
Una vez que los lderes estn listos, deben trabajar
para generar las condiciones para el cambio en las
personas que los rodean. Los pasos que conducen hacia
el cambio deben enmarcarse dentro de un contexto
entendible, para que tengan sentido para las personas
que debern hacer el trabajo. Aqu es donde el campo de
las estructuras y procesos se conecta con el campo de la
naturaleza humana: simplemente arrojar un conjunto de
herramientas probablemente no conducir a la gente a
travs del cambio. Los lderes deben conectarse con las
personas de forma de influir sobre cmo stas actan.

Aceleracin Organizacional

La actitud de una persona hacia el cambio comienza con

dos estados: capacidad (para cambiar) y disposicin (para
cambiar). Cada uno de esos estados se deriva de una
variedad de componentes:
 8QDSHUVRQDHVFDSD]GHFDPELDUVLWLHQHUHVSXHVtas adecuadas a preguntas como: dnde y cmo
avanzar? y quin debe lograr qu?. Esas respuestas
adoptan la forma de elementos facilitadores como
mtodos, herramientas, procesos, definicin de metas,
diseo organizacional, y la capacitacin disponible
para desarrollar habilidades individuales.
 8QDSHUVRQDHVWGLVSXHVWDDDGRSWDUHOFDPELRVL
puede satisfacer ciertos estados mentales especficos:
un sentido de pertenencia al grupo que est llevando a
cabo el cambio, un entendimiento compartido acerca
de cmo el grupo trabaja, y un compromiso hacia los
objetivos del grupo. Crear esa alineacin involucra un
conjunto de elementos desde generar conciencia de
las oportunidades hasta la gobernanza, las recompensas y la remuneracin.
En general, existen tres vas a travs de las cuales la
organizacin puede influenciar a una persona para estar
dispuesta a apropiarse del cambio y llevarlo a cabo: la
cabeza, el corazn y la billetera. Cuando se enmarca el
programa de cambio dentro de un marco comprensible,
que corresponde a una o ms de estas vas, las personas
tendrn mayor facilidad para comprometerse con el
programa.
Haciendo que el cambio perdure
Recordemos que hay tres componentes de un cambio
efectivo: Conocimiento Profundo, Soluciones Precisas e
Impacto Duradero. El anlisis de datos, correctamente
aprovechado, genera el conocimiento. Un compromiso
con la personalizacin crea la precisin. Lderes fuertes
producen el impacto. Una vez que la organizacin
ha generado el cambio, cmo puede preservar sus
beneficios en el largo plazo?

Para comenzar, el cambio debe ser medible. Es difcil

mantener el compromiso hacia la mejora de un proceso
o una nueva forma de hacer las cosas, si los resultados
no resultan fciles de ver. De este modo, si bien ser ms
eficiente es una meta valiosa, recuperar $10 millones
por ao en prdidas es mucho ms clara. En lugar de
reducir las horas laborales desperdiciadas, fijar metas
como reducir horas laborales desperdiciadas en al menos
un 40 por ciento. En lugar de mejorar la moral y la
lealtad, fijar metas como reducir la rotacin de personal
de seis meses en un 50 por ciento. El cambio tambin
dura ms cuando est integrado a la forma en que las
personas llevan a cabo su trabajo. Los cambios medibles
son ms fciles de mantener cuando las personas piensan
en ellos como algo ms que simplemente cumplir o
nuevas reglas a respetar. Las organizaciones deben
tambin impulsar el cambio cultural. Eso puede parecer
una premisa demasiado subjetiva y difcil, pero la cultura
comienza en las conductas y comportamientos, y eso es
ms tangible.
Por ejemplo, una organizacin puede desear una mejora
en el desempeo de negocios, tal como mayores
ndices de satisfaccin de los clientes. El cambio cultural
correspondiente podra ser un mayor compromiso
con el servicio al cliente Cmo puede la organizacin
reducir la brecha que existe entre un mandato cultural
general y un resultado de negocios especfico y medible?
Analizando y cambiando las interacciones concretas que
los trabajadores tienen con los clientes. Cules son las
reas de mayor impacto? Qu interacciones clave son las
que cumplen con el compromiso de la marca? El anlisis
ayuda a identificar una o ms intervenciones especficas
que lleven al cambio de conducta. Tomados en conjunto,
las conductas y comportamientos se convierten en cultura.

El anlisis de los datos, correctamente

aprovechado, genera el conocimiento. Un
compromiso con la personalizacin crea la
precisin. Lderes fuertes producen el
impacto.

Conocimiento
Profundo

Soluciones
Precisas

Impacto
Duradero

Conclusin
El cambio ocurre constantemente, pero eso no significa
que se trate siempre del mismo proceso. La naturaleza
misma del cambio est cambiando. Sucede, ya sea que
se decida o no desarrollar un programa para canalizar el
cambio. La decisin de las organizaciones est en la visin
a aplicar en el cambio y cunto grado de control tomar al
respecto.
Tanto la ciencia como el arte del cambio estratgico han
evolucionado a lo largo del tiempo: desde sus formas
simples y tempranas como un cambio impulsado por
procesos, hacia un enfoque impulsado por los datos, y
ms tarde hacia uno impulsado por el conocimiento.
Nuestra propuesta para abordar el cambio, Aceleracin

Organizacional, no es impulsada por procesos, datos,

o conocimientos solamente. Se sustenta en la base del
conocimiento analtico y la precisin rigurosa. El resultado
es un cambio que identifica y alcanza el estado final:
resultados ms efectivos y en menor tiempo. Cuando el
cambio mismo se acelera, el trmino aceleracin se
torna adecuado.
Nada de esto podr ocurrirle a una organizacin si
simplemente se aplica un conjunto de herramientas
genricas a un problema mal definido. Nada de esto
podr funcionar adecuadamente si la organizacin trata
al anlisis de datos como una frmula, sin entender lo
que ste realmente requiere o lo que es capaz de cumplir.
Y esto tampoco podr ocurrir si la organizacin persiste
en la idea de que pueden cambiar a la gente, en vez de
cambiar el ambiente en el que la naturaleza humana
opera.
La primera pregunta que la organizacin debe hacerse
es si los abordajes del cambio disponibles estn dando
resultado. Si no lo hacen, es hora de buscar uno nuevo.
Hay que tener en cuenta que una segunda pregunta no
es cundo debemos emprender el cambio? El cambio
nunca termina, se est siempre en medio de l.
Cuando una organizacin adopta el enfoque de
Aceleracin Organizacional, tiene la oportunidad de
cosechar los beneficios que desde un principio hacen
que el cambio estratgico valga la pena: conocimiento,
precisin e impacto duradero y medible.
Si la organizacin simplemente se contenta con dejar
que el cambio ocurra, puede estar dirigindose hacia un
futuro incierto. Pero si una organizacin quiere controlar
el cambio y hacer uso de l, debe contar con un nuevo
pensamiento y marco conceptual que le permitan
controlar las variables. Aceleracin Organizacional es ese
marco conceptual.

Aceleracin Organizacional

Autores:
Frederick D.Miller, Simon Holland, Kevin Knowles

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Aceleracin Organizacional

Sobre Deloitte
Deloitte se refiere a una o ms de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compaa privada del Reino Unido limitada por garanta, y su red de firmas miembros,
cada una como una entidad nica e independiente y legalmente separada. Una descripcin detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros
puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.
Deloitte presta servicios de auditora, impuestos, consultora y asesoramiento financiero a organizaciones pblicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembros
en ms de 150 pases, Deloitte brinda sus capacidades de clase mundial y su profunda experiencia local para ayudar a sus clientes a tener xito donde sea que operen. Aproximadamente
195.000 profesionales de Deloitte se han comprometido a convertirse en estndar de excelencia.
2013 Deloitte