UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA

CINCIAS CONTBEIS
DISCIPLINA: COMPETNCIAS PROFISSIONAIS
PROF.: LUIZ GUSTAVO FERNANDES
PROFESSOR/TUTOR: CAROLINE MORAES

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA

COMPETNCIAS PROFISSIONAIS

BRASLIA - DF, 26 DE MAIO DE 2015

NDICE
INTRODUO
ETAPA I
1. OPORTUNIDADE DE MERCADO
ETAPA II
1. DESCRIO SUMRIA DE QUAL SER SUA ESTRUTURA INICIAL NA
ABERTURA,

LOCALIZAO,

PRODUTOS

OU

SERVIOS

OFERECIDOS

INICIALMENTE, PREVISO DO NMERO DE FUNCIONRIOS E PREVISO DO

INCIO DE FUNCIONAMENTO
2. MISSO, VISO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA
3. RECURSOS HUMANOS, FINANAS, LOGSTICA MARKETING/VENDAS E
PRODUO.
4. ORGANOGRAMA INICIAL DA EMPRESA
ETAPA III
1. DEFINIO DE NUMERO DE FUNCIONRIOS, CARGOS E SALRIOS
2. INFRAESTRUTURA BSICA DA EMPRESA
3. INDICAO MAQUINRIO, MVEIS, COMPUTADORES, MATRIAS-PRIMAS E
OUTROS
4. INDICAR

FORNECEDORES

(INVESTIMENTOS

EM

MARKETING

PUBLICIDADE, VIAGENS DE NEGCIOS, ETC.)

ETAPA IV
1. LEVANTAMENTO QUAIS SERO OS ITENS QUE GERARO CUSTOS INICIAIS
2. TABELA DA ABERTURA DA EMPRESA, ESTRUTURA INICIAL, CONTRATAO
DE FUNCIONRIOS, MAQUINRIO E INSTALAES, MATRIA-PRIMA
3. INDICAO DO MONTANTE FINANCEIRO NECESSRIO PARA A ABERTURA
DESSA EMPRESA
4. RELATRIO CONTENDO OPORTUNIDADE DE NEGOCIO E JUSTIFICATIVA,
APRESENTAO
FORNECEDORES

DA

EMPRESA,

ESTRUTURA

SUPRIMENTOS

CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO
No ambiente de competitividade em que vivemos atualmente, a procura por bons
profissionais muito grande. Mas o que ser um "bom profissional"? Quais so as
competncias necessrias para ser selecionado pelas empresas?
Hoje, no basta apenas dominar a parte tcnica da posio. A exigncia das
companhias vai alm disso. Elas avaliam tambm as competncias comportamentais, pois
perceberam que so essas as que mais influenciam no desenvolvimento do trabalho de suas
equipes.
claro que a valorizao de cada competncia pela empresa subjetiva. Mas h
comportamentos e atitudes apreciados no mercado e que cada vez mais sero valorizados
pelas empresas. Confira alguns: busca constante de aperfeioamento, conhecimento e
inovao; mostrar-se disponvel; ser prestativo e ajudar quando acontece um imprevisto ou
quando o departamento est "pegando fogo" uma maneira de as pessoas saberem que podem
contar com voc.

ETAPA I
1. OPORTUNIDADES DE MERCADO
Ao longo do processo de inovao, surgem muitas questes e pontos importantes.
Compreender as tendncias fundamental para uma inovao bem-sucedida em longo prazo,
inclusive as mudanas que o mercado vem sofrendo e como as necessidades do consumidor
esto evoluindo; identificar onde as suas oportunidades de inovao esto, assim como
otimizar os fundamentos de preo e design de embalagem. Todos esses elementos so
essenciais para assegurar uma inovao de sucesso. E um Retorno sobre Investimento (ROI)
positivo.
Desde a estratgia at a criao, avaliao, e projeo, a GfK oferece uma
previso segura, sobre quando, onde e como obter sucesso nos processos de inovao. Nosso
time global de 350 especialistas em inovao estratgica complementada por uma equipe de
mais de 1000 especialistas qualitativos e quantitativos, incluindo especialistas em
antropologia, semitica, psicologia social, processamento de dados e gesto de mercado.
Com 30 anos de experincia, estudando modelos de inovao, ns aprendemos
que o sucesso resultado de:

Uma viso dinmica e holstica do inter-relacionamento entre consumidores e

mercado, e para qual direo eles esto se movimentando;

Antecipar necessidades futuras, empregando uma viso abrangente sobre como os

consumidores esto sendo influenciados pelo mundo ao seu redor;

Entregar uma conexo emocional por meio de um novo pacote de benefcios que
agregue valor para as pessoas;

Antecipar e gerenciar os drivers de inovao, incluindo o melhor momento para o

lanamento.

Apoiar o seu sucesso a nossa proposta principal de inovao GfK Innovation

Roadmap um mtodo de inovao estratgica do princpio ao fim, que orienta seu
processo de inovao desde os planos de crescimento at previses e planos de
lanamento, identificando as perspectivas do mercado para mapear futuras
oportunidades estratgicas das quais voc pode se apropriar. O output inclui um

pipeline com novas experincias de sucesso, validadas a partir dos critrios relevantes
de mercado, com um plano de ativao que define onde, quando e como lanar.

Explore os objetivos, as questes administrativas e os produtos oferecidos por meio do

Innovation Roadmap:

Dinmica do mercado: identificar para onde os consumidores e o mercado esto indo.

1.1. ANLISE MACROAMBIENTAL

Representa a elaborao do diagnstico. O conhecimento da situao atual
realizado a partir da anlise macro ambiental. A anlise composta de duas partes: anlise do
ambiente externo e anlise do ambiente interno da pousada. Na anlise macro ambiental
externa, surgiro aspectos positivos e aspectos negativos. Eles sero grupados separadamente.
Os aspectos positivos sero reunidos sob o titulo de oportunidades. Os aspectos negativos
constituiro a lista das ameaas. Por sua vez, a anlise macro ambiental interna igualmente
revelar aspectos positivos e negativos. Os aspectos positivos constituiro a lista de pontos
forte e a lista dos aspectos negativos ter o titulo de pontos fracos.
A anlise macro ambiental externa tem como objetivo todos os fatores externos a
organizao. Estudo as foras da sociedade que afetam o meio de hospedagem e todos os
demais aspectos externos a organizao.
A anlise macro ambiental externa pode se orientar por alguns parmetros
conforme a seguir:

Economia: renda e sua distribuio, preos, empregos, dinamismo econmico, padres

de consumo, etc.

Demografia: populao, nmero de habitantes, composio, distribuio, escolaridade,

faixa etria, etc.

Poltica: legislao, regulamentaes, movimentos populares, etc.

Tecnologia: tecnologias do produto, sistemas informatizados, prestao de servios,

comunicao, internet, etc.

Meio ambiente: meio urbano, meio rural.Cultura: estilos de vida, valores da sociedade,
cultura popular, etc.

Sistema de turismo: atrativos, infraestrutura, competitividade, cultura

1.2. EVENTUAIS AMEAAS QUE ESTEJAM AGINDO SOBRE ESSE SETOR

Imagina que voc montou um restaurante no seu bairro e todos j viraram fs do
seu negcio. De repente, voc percebe que a vida noturna do local est se desenvolvendo e
que voc poderia explorar o seu espao fsico tambm a noite, adotando outros tipos de
servios alimentcios como, por exemplo, uma pizzaria com msica ao vivo. Est a, um caso
simples e prtico de aplicao da FOFA. Suas foras so sua reputao no bairro e sua
posio j instalada. E a oportunidade? Uma demanda por servios que existe e que pode ser
muito bem aproveitada pela sua organizao em funo do desenvolvimento da vida noturna
no local.
Esta fora competitiva caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores
sobre as empresas de um ramo de negcio, com ameaas de elevao de preos, diminuio
de qualidade etc., implicando tambm a diminuio da rentabilidade.
O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a
avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro
empresrio na escolha do negcio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do
negcio referem-se a:

Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda

pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so
perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas.
Quando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do negcio.

Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo importante para a

avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados,
por exemplo, por economias em recesso.

Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo,

nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so
pouco atraentes para pequenos investidores.

Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por

atuar em reas em que haja monoplios formados por "megaorganizaes", que
dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a
comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas so exemplos tpicos de
segmentos fortemente monopolizados.

Setores em estagnao ou retrao - nestes setores, h uma procura menor que a

oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e
prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado,
promovendo a abertura de novas empresas.

Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados com:

exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento
tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima; Exigncia de licenas especiais;
Existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa;

1.3. IDENTIFICAES DE OPORTUNIDADE DE MERCADO

Nem todos esto equipados para perceberem e capturar uma oportunidade. A
chave para a capacidade empreendedora a capacidade de identificar, explorar e capturar o
valor das oportunidades de negcios (BIRLEY e MUZYKA, 2001). Quem busca pode
encontrar as oportunidades de muitas maneiras e em vrios lugares. H pessoas que tm
facilidade muito grande de identificar uma oportunidade de negcio.
Outros encontram oportunidades em alguma leitura que fizeram em jornais,
revistas, ou at mesmo em alguma conversa com amigos. As feiras, seminrios e congressos
tambm so boas fontes inspiradoras para identificao de uma nova oportunidade. No
podemos esquecer as viagens para outros lugares, principalmente para outros paises, onde
podem ser identificadas necessidades ou at mesmo novidades que podem ser importadas.
Ainda pode vir de um resultado de uma investigao exaustiva. O fato que preciso estar
atento a tudo e exercitar a imaginao.
A experincia de cada individuo ou equipe pode torn-los capazes de identificar
uma oportunidade. comum empresas fecharem algum setor e seu funcionrio abrir um
negcio e prestar aquele servio para a empresa. As oportunidades constituem algo que existe
no papel ou como idia. Pode, portanto ser definida como um conceito negocial que se
transformado em um produto ou servio tangvel oferecido por uma empresa, resultar em
lucro financeiro ou no atendimento sociedade. As oportunidades tm a ver com a criao de
valor, e no necessariamente com reduo de custos. Deve agregar valor para que seja aceita
no mercado consumidor. Se valer a pena as pessoas pagam por ela, se no agrega valor no
pagam. Se o foco for apenas no preo, pode haver srios problemas de comunicao e o
produto no sair. Outro ponto a ser considerado que as oportunidades no so iguais para

todos e nem todos esto equipados para capturar uma oportunidade. Um comentrio relativo a
uma situao, pode gerar a percepo de uma oportunidade para um e o outro nem sequer
perceber. o caso da foto copiadora, voc conhece?
Se alguma coisa uma oportunidade para mais algum, talvez voc deva evit-la.
preciso avaliar se cabem os dois no mercado e se voc capaz ou no de implement-la.
Mesmo tendo a percepo de uma oportunidade que no foi explorada, e voc se
depara com negcio dando lucro, voc se questiona dizendo que teve a mesma idia.
Obviamente o lucro fica para quem explorou e no para quem apenas pensa e no age.
O pensamento criativo fantstico, mas se no leva ao um desperdcio de
energia. Boa parte das pessoas no explora oportunidades porque se sentem acomodadas e
satisfeitas da situao em que esto. o efeito bicho preguia: ta ruim, mas ta bom, a gente
vai levando.
Uma oportunidade no tem que ser complexa demais. Quanto menospessoas
envolver mais fcil ser lidar com ela e implement-la. Com as mais simples muito mais
fcil trabalhar. Adquirindo experincia com o tempo, ento podemos voar mais alto. Neste
ponto cabe uma pergunta, as oportunidades surgem de onde? A resposta abrangente. H
empreendedores que tm facilidades de identificar, explorar e transformar rapidamente idias
em oportunidades lucrativas. At nos impressiona como so to hbeis e como ganham
dinheiro na explorao dessas oportunidades. Outros identificam oportunidades em leituras
que fazem, em seminrios que participaram, em viagens ao exterior, a partir de reclamaes
constantes de clientes, em conversa informal com amigos, experincias profissionais e de
muitas outras formas.
Vale lembrar aqui que o papel do empreendedor no de pessoas de idias e sim
de pessoas que implementam oportunidades atravs de idias que tiveram. As oportunidades
variam muito. H oportunidades de risco maior, porm com potencial tambm maior e
existem aquelas de risco menor, mas de retorno tambm menor. Cabe ao empreendedor
definir sua linha de ao. Lembrando que uma caracterstica do empreendedor a ousadia.
Mas voc no precisa ser um Bill Gates logo no inicio, isso pode vir maistarde. Aprenda na
prtica primeiro. Qual tamanho da oportunidade? Depende de alguns fatores:
I.
II.
III.

Da magnitude do valor que voc deseja criar.

Do porte da oportunidade que atrair investidores.
Do valor que necessrio para se posicionar no mercado para ser competidor.

IV.

Do fator econmico, que tamanho precisa ter para usar com eficincia os ativos
necessrios.

V.

Da magnitude dos negcios necessrios para atrair os elementos chavepara que o

negcio seja bem sucedido.
Outro fator que deve ser considerado at quando se pode explorar a

oportunidade? Na realidade nenhuma oportunidade dura para sempre. E mais ainda, ela no
ser de sua exclusividade de explorao. A tecnologia est disposio de todos. Os
concorrentes tambm querem ter sucesso e trabalham para isso. possvel que voc
desenvolva a demanda para seu concorrente ganhar com isso. Cuidado com o efeito j
ganhou e com o chavo quero levar vantagem em tudo. A realidade outra. Os
empreendedores bem-sucedidos ao longo prazo aprenderam algumas lies importantes sobre
oportunidades:

Uma oportunidade leva a outras.

A oportunidade ajuda a construir capacidades que podem ser alavancadas.

A oportunidade no deve ser avaliada ou explorada sozinho.

1 - O empreendedor e a Economia Globalizada e Competitiva

A globalizao da economia e a abertura dos mercados aumentam a concorrncia, ampliando
desafios e perspectivas para novos empreendimentos. O crescimento dos sistemas de parceria
como franquia, terceirizao e formao de plos empresariais tem contribudo para criao
de novos negcios. Novas tecnologias avanadas, sobretudo de informtica, comunicao e
produo afetam cada vez mais as empresas e suas operaes. O empreendedor de hoje
precisa ser tico nos negcios, se preocupar com a qualidade, buscar e dominar informaes,
entender o que deseja o cliente e preservar o meio ambiente, necessitando, assim, de se
capacitar.
2 - Passo a passo para a busca de oportunidades de negcios Buscar oportunidades de
negcios dedicar-se a pesquisas de dados e informaes que possibilite identificar um ramo
ou setor da economia que seja propcio ao investimento de novos negcios. Significa
envolver-se num processo de descoberta dos melhores caminhos para a concretizao de

empreendimentos que tenham possibilidades de sucesso. Uma oportunidade pode ser

entendida como uma circunstncia, ocasio ou rumo de ao - que vale a pena ser seguida e
explorada - para se criar um ncleo de atividades de uma empresa, segundo os critrios de
grupos de clientes almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas.
1 Passo - Organizao das atividades
Ao iniciar qualquer atividade, imprescindvel que exista um planejamento prvio para
facilitar a execuo das tarefas a que se prope o empreendedor. Inicialmente, ele deve definir
se pretende conduzir seu negcio sozinho ou em sociedade e, neste caso, o perfil do(s)
scio(s) que deseja ter. importante, tambm, atentar para uma infra-estrutura mnima de
apoio (local para reunies/estudos, compra de material de escritrio/revistas/livros, telefone) e
para os prazos definidos.
2 Passo - Direcionamento estratgico
O empreendedor deve escolher algumas reas de ataque para centrar seus esforos e no
dispensar energias atirando para todos os lados. Os pontos indicados para compor o
direcionamento estratgico so: O empreendedor deve estabelecer objetivos, levando em
conta seus anseios, a fim de balizar a escolha do negcio de acordo com sua maior satisfao
ou convenincia. Anlise de pontos fortes e fracos - o empreendedor deve considerar suas
foras e fraquezas, baseando-se em algumas reas principais, como: Formao educacional
formal, habilidades, interesses, relacionamento com outras pessoas, Conhecimentos e
Experincia. Avaliao de recursos e capacidades - o que, efetivamente dispe o
empreendedor para abrir sua empresa: capital, capacidade administrativa e gerencial, acesso
mode- obra, acesso a terrenos e imveis e tecnologias dominadas. Concepo dos princpios
norteadores da busca de oportunidades, que so e essncia do direcionamento estratgico e
que foram apontados a partir dos objetivos, pontos fracos e fortes e recursos e capacidades
identificados pelo empreendedor.
3 Passo - Identificao do nicho de oportunidades
Oportunidades existem em toda parte. Dessa forma, cada empreendedor pode identificar um
determinado nicho, isto , um local onde esto as suas oportunidades especficas, estritamente
vinculado sua capacidade competitiva e onde ele desfruta uma vantagem diferencial. Desta

forma, o nicho de oportunidades estabelece reas mercadolgicas que se coadunam com as

peculiaridades do empreendedor.
4 Passo - Anlise das fontes de oportunidades
Existem inmeras fontes de idias sobre oportunidades, que podem ser divididas nos
seguintes grupos:

Fontes no ambiente interno de empresas - geralmente se relacionam a uma ou vrias

necessidades de determinadas empresas de um ramo;

Fontes relacionadas ao ambiente externo nacional, como necessidades no satisfeitas,

deficincias, "hobbies" ou modismos, imitao criativa, patentes e licenas, feiras
nacionais, entre outras;

Fontes relacionadas ao ambiente externo internacional - novidades trazidas do

estrangeiro, cmaras de comrcio, agentes de comrcio exterior, catlogos e feiras
internacionais; fontes relacionadas ao ambiente futuro - so as dos negcios que
exploram conceitos vanguardistas, ligados a futuras mudanas.

ETAPA II
1. ESTRUTURA INICIAL NA ABERTURA
Empresa localizada n Comercial Norte de Taguatinga, oferecendo comercio de
pizzas, sucos da fruta e poupa e refrigerantes e vitaminas com uma previso inicial de seis
funcionrios com inicio de funcionamento para 01 de junho de 2015.
1.1 ETAPAS DO PROCESSO DE CRIAO DE PEQUENOS NEGCIOS SER
EMPREENDEDOR
So muitos os motivos pelos quais as pessoas decidem montar sua prpria
empresa:
Sensao de liberdade;
Provar que capaz;
Certeza do sucesso;
Disposio para desenvolver idias;
Vontade de ser seu prprio patro;
Desejo de ganhar mais dinheiro;
Para aplicar os recursos disponveis;
Por estar desempregado.
Abrir sua prpria empresa um desafio, um risco que o empreendedor deve
assumir. Dificuldades nos aspectos emocionais quanto necessidade de aceitao, afeto,
reconhecimento e dificuldades em assumir erros, podem levar a um sentimento de
insegurana em relao s decises a serem tomadas. Para tanto, h necessidade de um ato de
vontade direcionada soluo destas dificuldades. preciso enfrent-las at que se alcance
equilbrio, harmonia e persistncia para comear novamente quando errar ou fracassar. Criar
um negcio, mant-lo e expandi-lo, s se consegue ao longo do tempo. Os aspectos da
personalidade do empreendedor so capazes de influenciar o sucesso da empresa. preciso
que ele conhea suas caractersticas psicolgicas no sentido de desenvolv-las na direo do
perfil do empreendedor bem-sucedido.
1 PASSO - ORGANIZAO DAS ATIVIDADES
Ao iniciar qualquer atividade, imprescindvel que exista um planejamento prvio
para facilitar a execuo das tarefas a que se prope o empreendedor.
Inicialmente, ele deve definir se pretende conduzir seu negcio sozinho ou em
sociedade e, neste caso, o perfil do(s) scio(s) que deseja ter. importante, tambm, atentar

para uma infraestrutura mnima de apoio (local para reunies/estudos, compra de material de
escritrio/revistas/livros, telefone) e para os prazos definidos.
2 PASSO - DIRECIONAMENTO ESTRATGICO
O empreendedor deve escolher algumas reas de ataque para centrar seus esforos
e no dispensar energias atirando para todos os lados. Os pontos indicados para compor o
direcionamento estratgico so:
O empreendedor deve estabelecer objetivos, levando em conta seus anseios, a fim
de balizar a escolha do negcio de acordo com sua maior satisfao ou convenincia. Anlise
de pontos fortes e fracos - o empreendedor deve considerar suas foras e fraquezas, baseandose em algumas reas principais, como: Formao educacional formal, habilidades, interesses,
relacionamento com outras pessoas, Conhecimentos e Experincia.
Avaliao de recursos e capacidades - o que, efetivamente dispe o empreendedor
para abrir sua empresa: capital, capacidade administrativa e gerencial, acesso mode-obra,
acesso a terrenos e imveis e tecnologias dominadas.
Concepo dos princpios norteadores da busca de oportunidades, que so e
essncia do direcionamento estratgico e que foram apontados a partir dos objetivos, pontos
fracos e fortes e recursos e capacidades identificados pelo empreendedor.
3 PASSO - IDENTIFICAO DO NICHO DE OPORTUNIDADES
Oportunidades existem em toda parte. Dessa forma, cada empreendedor pode
identificar um determinado nicho, isto , um local onde esto as suas oportunidades
especficas, estritamente vinculado sua capacidade competitiva e onde ele desfruta uma
vantagem diferencial. Desta forma, o nicho de oportunidades estabelece reas mercadolgicas
que se coadunam com as peculiaridades do empreendedor.
4 PASSO - ANLISE DAS FONTES DE OPORTUNIDADES
Existem inmeras fontes de idias sobre oportunidades, que podem ser divididas
nos seguintes grupos:

Fontes no ambiente interno de empresas - geralmente se relacionam a uma ou vrias

necessidades de determinadas empresas de um ramo;

Fontes relacionadas ao ambiente externo nacional, como necessidades no satisfeitas,
deficincias, "hobbies" ou modismos, imitao criativa, patentes e licenas, feiras

nacionais, entre outras;

Fontes relacionadas ao ambiente externo internacional - novidades trazidas do
estrangeiro, cmaras de comrcio, agentes de comrcio exterior, catlogos e feiras

internacionais; fontes relacionadas ao ambiente futuro - so as dos negcios que

exploram conceitos vanguardistas, ligados a futuras mudanas.
2. MISSO, VISO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA
2.1. MISSO
A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima
da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos
propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa
filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projectar
a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os
colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num
implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de
propsitos.
Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples
para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar,
focalizada nos clientes, desafiadora mas alcanvel e motivadora.
A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores
dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser
conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aces que traduzem a cultura e os
valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas,
"slogans" ou do prprio nome da empresa.
Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em
que negcio se est? ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve
enunciar propsitos e actividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e
em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo
fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos.
Exemplo da misso da empresa de tintas CIN em 20052 "A misso da CIN
satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente
os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e
colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa lder
do mercado." Uma organizao existe para um propsito e a sua misso deve especificar esse
propsito de forma clara desde o incio da sua atividade, no entanto a misso pode tornar-se

menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de
interesse ou a perda de relevncia, quer devido a fatores internos da organizao, quer a
externos, como condies particulares do mercado4 . As organizaes devem estar a atentas a
este fenmeno e quando se estiverem a desviar da misso devem reformular a misso de
acordo com o propsito da organizao. A misso de uma organizao a definio dos seus
fins estratgicos, e est sujeita a alteraes, atualmente a misso da CIN a seguinte A CIN
pretende fornecer as melhores solues com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer
os clientes e liderar, com comprometimento excelncia no fornecimento de produtos e
servios inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade,
pela melhoria contnua do nosso conhecimento e pela eficincia dos nossos processos de
negcio e conduzir o nosso negcio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.
A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante
seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto
direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem
valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes? A
Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a
diferena nas decises de gesto mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo:A
Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas".
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao,
uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que
busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos
funcionrios
2.2. VISO
A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma
organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para
onde pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das
anlises internas e externas efetuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a
esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da
organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se
acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica
a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia no invalida
que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada.

Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a

essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A dinmica de preservar o bsico
estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes
empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e
est vinculada capacidade de desenvolver uma viso (COLLINS, et al., 1996). Segundo
estes autores a viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a
funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central,
o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin
imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que
esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser
atingido.
2.3. VALORES
Os valores so o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a
cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso,
como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas
organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios
morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao.
Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num
universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido
comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia
(VERGARA, et al., 2004).
3. RECURSOS HUMANOS, FINANAS, LOGSTICA, MARKETING E VENDAS E
PRODUO
3.1. RECURSOS HUMANOS
A funo Recursos Humanos responde pela Manuteno e bem estar das pessoas
dentro da empresa.
Dizer que as pessoas so o ativo principal da empresa j lugar comum na
maioria da empresa, mesmo quando isso no passa de pura retrica. De qualquer forma, a
funo do RH foi atingida pelas mudanas que tomara o conhecimento e no mais as
propriedades ou mquinas, o fator principal do sucesso da organizao.

Em uma definio simplista, a funo recursos humanos seria responsvel por

alocar as pessoas certas na posio correta, mantendo estas pessoas aptas para a funo.
Porm as responsabilidades da funo de recursos humanos so mais amplas e se diferenciam
em cada organizao de acordo com vrios fatores, entre eles:

Tipo de atividade

Condio atual da organizao

Disponibilidade de pessoal no mercado

Nvel das tecnologias empregadas na organizao

Cultura organizacional
importante salientar que o RH engloba um conjunto amplo de atividades,

algumas burocrticas. e que pouco afetam o os resultados da organizao, e outras de alto

impacto e essenciais para que se atinja a satisfao dos clientes.
Finalizando, o objetivo do RH disponibilizar a "pessoa certa, no lugar certo, no
momento certo".
3.2. FINANAS
A funo Finanas e Contabilidade fornece dados econmico-financeiros
indispensveis tomada deciso e gerencia dos recursos financeiros. Tem a
responsabilidade sobre todos os aspectos associados com a aquisio, conversao e o uso de
capital, tendo como principais objetivos:

Obter capital necessrio para a manuteno das atividades da organizao.

Avaliar decises e projetos do ponto de vista financeiro.

Conservar o capital existente e buscar a obteno de lucro com este capital.

A avaliao financeira em todo o tipo de organizao deve ser constante, para

monitorar a condio da empresa (os resultados), e para que investimentos que tragam
melhoria em curto prazo no inviabilizem a operao da organizao no futuro.
Alm de analisar e selecionar novos investimentos e formas de financiamento, a
funo financeira deve gerenciar os ativos financeiros existentes de modo eficiente.

Em uma biblioteca trs atribuies bsicas da funo financeira devem ser

ressaltadas:

Desenvolvimento de projetos para obteno de verbas junto aos rgos de fomento a

pesquisa e educao ou outros financiadores(empresas, prefeituras);

Aes que busquem preservar o patrimnio;

Desenvolvimento de polticas de investimento e priorizao na utilizao de recursos.

Todos estes fatores influenciaro na forma como a funo financeira ser

estruturada: poltica financeira, perfil dos profissionais, sistemas de informao e

complexidade da organizao financeira.
3.3. LOGSTICA
Alm dessas quatro reas principais, alguns autores citam outras, como a
Logstica e o Desenvolvimento de Produtos. A Logstica a rea que cuida do suprimento e
movimentao estratgica dos materiais, produtos e servios em todo o processo. O
Desenvolvimento de Produtos seria a rea responsvel pela criao de novos produtos e
servios, modificando-os quando necessrio, de modo a gerar futuras solicitaes pelo
mercado.
Pela definio formal dos dicionrios contemporneos a palavra logstica vem do
francs logistique, parte da arte militar relativa ao planejamento, transporte e suprimento das
tropas em operaes; denominao dada pelos gregos arte de calcular ou Aritmtica
Aplicada.
Atravs desta definio formal entre tantas outras, pode-se constatar que a
logstica evoluiu em muitas outras reas, constituindo-se numa ferramenta operacional que
ultrapassou muitas fronteiras e hoje possui uma ampla rea de atuao e abrangncia nos mais
diversos sistemas produtivos e empresariais, dada sua importncia estratgica. Isto motivou
aos estudiosos a fazer uma reformulao em termos conceituais e atriburem definies menos
especficas como:

DASKIM: a logstica pode ser definida como o planejamento e a operao dos

sistemas fsicos, informacionais e gerenciais necessrios para que os insumos e
produtos venam condicionantes espaciais e temporais de forma econmica.

COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT: logstica o processo de planejar,

implementar e controlar, de forma eficiente e econmica, o fluxo de suprimentos e
produtos, a armazenagem e o fluxo de informaes correspondentes a todo o sistema,
da origem ao destino final, objetivando o atendimento s necessidades dos clientes.

LAMBERT,STOK & VANTINE: "Pode-se dizer que a logstica uma metodologia

administrativa que se baseia na conscientizao para o emprego de conceitos, tcnicas
e procedimentos que encaminhem a uma maximizao do nvel de servio e da
produtividade numa cadeia de suprimentos."
Como foi mencionado anteriormente, a administrao atravs do conceito

logstico significa o tratamento integrado dado s diversas atividades que constituem uma
cadeia de suprimentos, coordenando-as entre si. Numa cadeia de suprimentos ocorre uma
sucesso de manuseios, movimentaes e armazenagens pelas quais o produto passa desde a
matria-prima at o produto acabado entregue ao cliente final. Depreende-se disso que esta
cadeia de suprimentos quando administrada atravs da logstica, desde a fase de elaborao do
projeto, assume um carter sistmico, dado caracterstica integradora e coordenadora da
mesma. Um tratamento logstico que venha a ser dado num sistema produtivo de um edifcio,
opor exemplo, pode minimizar problemas bastante srios do setor que so:

Espaos destinados a estoques de materiais, excessivamente grandes: sabe-se que hoje

a maioria dos canteiros de obras so localizados nos centros urbanos densamente
habitados e com srios problemas de espaos fsicos).

Descontinuidade da produo por falta de mo-de-obra ou material: deve-se conhecer

o ndice de produtividade das equipes de servios para fazer um planejamento
eficiente e no sofrer soluo de continuidade das tarefas intervenientes. Para isso,
necessrio dar o dimensionamento adequado para as mesmas. Com relao aos
materiais, estes devem estar sempre posicionados no local onde sero utilizados, na
quantidade necessria e na hora de sua utilizao pela mo-de-obra responsvel.

Reduo das perdas e desperdcios: estes problemas podem ser minimizados atravs
de um planejamento fsico adequado do canteiro, prevendo a estocagem dos materiais
em consonncia com sua posterior utilizao, reduzindo o manuseio e movimentaes
excessivas; planejando equipamentos de movimentao compatveis com os materiais
utilizados; solicitando aos fornecedores que os materiais venham convenientemente
unitizados; etc

3.4. MARKETING
A funo Vendas e Marketing responsvel por difundir os produtos ou servios
da empresa no mercado, aumentando demanda de seus consumidores. Em qualquer
organizao, mesmo naquelas em que o lucro no o objetivo principal, necessrio que se
conheam as necessidades e expectativas dos clientes. Alm do mais, tais organizaes
passam a ter uma necessidade ainda maior de aceitao por parte da sociedade, e a funo
marketing tem papel fundamental em propagar os benefcios gerados pela organizao.
Os esforos de marketing devem ser direcionados tanto para os clientes (a fim de
manter a fidelidade) como para os no-clientes (a fim de determinar porque no so
atualmente clientes da organizao e mudar esta posio).
3.4.1. PRINCIPAIS ATRIBUIES DA ADMINISTRAO DE MARKETING.

Identificar a demanda de um ou mais grupos de consumidores para determinados

servios.

Planejar servios que possam atender demanda identificada, avaliando se

necessidades especficas devem ou no ser atendidas.

Desenvolver a melhor forma de tornar os servios disponveis.

3.5. VENDAS E PRODUO

A funo Produo central para a organizao, o conjunto de atividades que
levam transformao de um bem em outro com maior utilidade. responsvel por satisfazer
as solicitaes do consumidor por meio da gerao e entrega de produtos e servios. Ela
expressa a relao entre as entradas (inputs) e as sadas (outputs) de uma organizao. Ou

seja, descreve, de forma grfica ou matemtica, os outputs que devero ser obtidos da
combinao de diferentes quantidades de inputs. Particularmente, ela mostra a maior
quantidade possvel de output que pode ser produzida por unidade de tempo, com todas as
combinaes de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia
disponvel. Funes produo nicas podem ser construdas para cada tecnologia de
produo. Alternativamente, a funo produo pode ser definida como a especificao das
mnimas necessidades de input necessrias para produzir determinadas quantidades de output,
dada a tecnologia disponvel. Isso apenas uma reformulao da definio acima. O
relacionamento no-monetrio, ou seja, a funo produo relaciona inputs fsicos com
outputs fsicos. Preos e custos no so considerados.
4. ORGANOGRAMA INICIAL DA EMPRESA
O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes
hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades
funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum
(EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o
organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de
facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite
inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise.
Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma
representao da organizao em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto
ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma bem estruturado ele
permite aos componentes da organizao saber exatamente quais suas responsabilidades, suas
funes e a quem devem se reportar.
Existem alguns tipos de organogramas:
a) ORGANOGRAMA VERTICAL (TAMBM CHAMADO DE CLSSICO)
mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;
b) ORGANOGRAMA CIRCULAR (OU RADIAL)

Usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em

representar a hierarquia. o mais usado em instituies modernas ou do terceiro setor onde o
se quer ressaltar a importncia do trabalho em grupo;
c) ORGANOGRAMA HORIZONTAL
Tambm criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa caracterstica
amenizada pelo fato dessa relao ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais
baixo na hierarquia no est numa posio abaixo dos outros (o que pode ser interpretado
como discriminao, ou que ele tem menos importncia), mas ao lado;
d) ORGANOGRAMA FUNCIONAL
Parecido com o organograma vertical, mas ele representa no as relaes
hierrquicas, e sim as relaes funcionais da organizao;
e) ORGANOGRAMA MATRICIAL
Usado para representar a estrutura das organizaes que no apresentam uma
definio clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser
temporrios (estrutura informal).
Como pde ser percebida, a prpria criao do organograma exige um estudo da
organizao e a definio do que se pretende representar.
Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de mudana nos organogramas das
empresas, chamada de downsizing que o achatamento do organograma. Esta tcnica
promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa com o objetivo de aproximar os nveis
da organizao, reduzir mo-de-obra e custos e agilizar processos decisrios. Em outras
palavras, reduz a verticalizao da estrutura organizacional.

ETAPA III
1. DEFINIO DE NUMERO DE FUNCIONRIOS, CARGOS E SALRIOS
O numero de funcionrios da empresa so seis, as polticas salariais so realizadas
atravs de plano de cargos e salrios, o qual normatiza internamente a promoo e a
progresso das carreiras na empresa.
A gesto de cargos e salrios ocupa uma posio-chave no recrutamento e
manuteno dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um ambiente
de motivao e produtividade, eliminando as incoerncias e distores que possam causar
desequilbrios salariais ou a insatisfao das pessoas.
Atualmente no h legislao trabalhista que trate especificamente da Gesto de
Cargos e Salrios. No entanto, indiretamente, h princpios que acabam por proteger o
trabalhador de certas incoerncias ou distores que possam ocorrer em suas remuneraes.
A falta do plano de cargos e salrios na empresa geralmente traz definies de
salrios, promoes ou reconhecimentos sem uma adequada avaliao para este
reconhecimento.
A importncia do plano de cargos e salrios est justamente na possibilidade de se
garantir esta isonomia, atravs do exerccio da avaliao da estrutura funcional separando
tarefas e responsabilidades que correspondero a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e
coerentes.

2. INFRAESTRUTURA BSICA DA EMPRESA

Loja situada na Comercial Norte de Taguatinga, com uma rea alugada de 300
metros quadrados.
Geralmente as pessoas pensam que montar uma pizzaria simples, mas o
candidato a empreendedor deve saber que no fcil e por isso deve se informar ao mximo
possvel antes de decidir se vale a pena dispender tanto esforo neste negcio.
So diversos os tipos de formatos e modelos para quem deseja montar uma
pizzaria. Apesar de o produto ser praticamente o mesmo, existem basicamente quatro opes:

a) Pizzaria La Carte o formato mais tradicional, onde o cliente escolhe a pizza a

partir do cardpio sugerido;
b) Pizzaria Rodzio Veio na onda dos rodzios e faz um grande sucesso. Trabalha com
preo fixo e oferece uma gama variada de tipos de pizza;
c) Pizzaria Fast Food Tem o modelo americano de fast food e geralmente comercializa
apenas pedaos de pizza para consumo imediato;
d) Pizzaria Delivery Sua principal caracterstica trabalhar apenas com o sistema de
entrega em domiclio.
Nesta ideia, ser tratada a Pizzaria La Carte. Este tipo de empreendimento
consiste um local destinado ao preparo e comrcio de pizzas, podendo tambm ter bebidas
alcolicas e no alcolicas. De um modo geral, possui uma cozinha, um salo e os clientes so
atendidos em mesas, havendo diferenciaes nos componentes dos recheios, na forma de
preparar a massa, no forno utilizado e at mesmo no modo de atender.
Aps entender do que se trata este negcio, o empreendedor precisa analisar qual
seu pblico alvo, qual variedade de pizzas deve ser oferecida e at mesmo que tipo de
decorao e acabamento deve ser montado, observando nos arredores a existncia de algo
parecido, a linha adotada pelos demais estabelecimentos e perguntando s pessoas que moram
ou frequentam a regio, pois estes sim sero seus clientes.

3. INDICAO MAQUINRIO, MVEIS, COMPUTADORES, MATRIAS-PRIMAS E

OUTROS
Empresa com um patrimnio de cem mesas e quatrocentas cadeiras de madeira,
dois fornos industriais, uma mesa inox para fabricao das pizzas, dois microcomputadores
com impressoras um para o caixa o outro para o escritrio, um arquivo em ao, um gaveteiro,
dois freezers para guardar matria prima essencial para fabricao das pizzas, um balco
refrigerado para refrigerantes e sucos, um balco caixa, uma mesa de escritrio e quatro
cadeiras.

4. INDICAR

FORNECEDORES

(INVESTIMENTOS

EM

MARKETING

PUBLICIDADE, VIAGENS DE NEGCIOS, ETC.)

Os Fornecedores da Pizzaria Italiana so (de frios): Perdigo, Sadia, Seara, a
Farinha de trigo a marca Napoli, os ovos Alexaves, o leite Paracatu.
Os investimentos de Marketing e publicidade so duas propagandas em horrios
nobres de TV na Rede Globo no horrio de meio dia e oito da noite.
Os scios da Pizzaria Italiana esto projetando periodicamente viagens para outros
pases como os Estados Unidos e Europa para que sejam feitas divulgaes, e aprendizados
para eventuais melhorias a respeito do produto.

ETAPA IV
1. LEVANTAMENTO QUAIS SERO OS ITENS QUE GERARO CUSTOS INICIAIS
1.1. QUANTO CUSTA
Sobre os custos para formalizao e atuao do MEI
O processo de formalizao no tem custo. Para a formalizao e para a primeira
declarao anual existe uma rede de empresas de contabilidade que so optantes do SIMPLES
NACIONAL e que fazem essas tarefas sem cobrar nenhum valor do Microempreendedor
Individual, MEI, no primeiro ano.
Voc pagar imposto "zero" para o Governo Federal. E apenas valores simblicos
para o Municpio (R$ 5,00 de ISS) e para o Estado (R$ 1,00 de ICMS). J o INSS ser
reduzido a 5% do salrio mnimo (R$ 39,40). Com isso, o Empreendedor Individual ter
direito aos benefcios previdencirios.
O Microempreendedor Individual - MEI tem como despesas legalmente
estabelecidas, APENAS, o pagamento mensal de R$ 39,40 (INSS), acrescido de R$ 5,00
(Prestadores de Servio) ou R$ 1,00 (Comrcio e Indstria) por meio de carn emitido atravs
do Portal do Empreendedor, alm de taxas estaduais/municipais que devem ser pagas
dependendo do estado/municpio e da atividade exercida.
O pagamento de BOLETO no relacionado com as despesas mencionadas acima,
de livre e espontnea vontade do Microempreendedor Individual - MEI.
A contabilidade formal est dispensada. Mas, voc deve manter o controle em
relao ao que comprar, ao que vende e quanto est ganhando, pois importante respeitar o
limite de R$ 60.000,00 anuais. Essa organizao mnima permite a voc gerenciar melhor o
negcio e a prpria vida, alm de ser importante para o crescimento e desenvolvimento de sua
empresa.
Todo ms, at o dia 20, o Microempreendedor Individual deve preencher (pode
ser manualmente) o relatrio mensal das receitas que obteve no ms anterior.
Tambm deve anexar ao relatrio as notas fiscais de compra de produtos e de
servios, bem como, das notas fiscais que emitir.

2. TABELA DA ABERTURA DA EMPRESA, ESTRUTURA INICIAL, CONTRATAO

DE FUNCIONRIOS, MAQUINRIO E INSTALAES, MATRIA-PRIMA

2.1 PREO SUGERIDO PARA OS PRODUTOS E/OU SERVIOS

INICIAIS DA

EMPRESA E ESTIMATIVA DE FATURAMENTO DOS SEIS PRIMEIROS MESES

3. INDICAO DO MONTANTE FINANCEIRO NECESSRIO PARA A ABERTURA

DESSA EMPRESA.
O montante necessrio para abertura da empresa 109.749,50, contendo nesse
valor os seis primeiros meses de aluguel da loja que custa 3.000,00 por ms, funcionrios,
maquinrio, matria prima, gastos com abertura da empresa e embalagens.
Seja para equilibrar o caixa, expandir a atuao ou aquecer os negcios com
capital de giro, os pequenos e micro empresrios encontram diversas opes de crdito com
diferentes finalidades, pagamento facilitado, prazo estendido e tarifas competitivas.
Os microcrditos so concedidos a um pblico que pode ser de baixa renda ou de
pequenos empreendedores, formalizados por meio de diferentes metodologias de crdito,
diretamente pelas instituies financeiras ou por meio de agentes especializados de crdito.
A Lei 10.735/03 exige que os bancos privados e pblicos apliquem em operaes
de microcrdito o valor correspondente a, no mnimo, 2% dos saldos dos depsitos vista
captados pela instituio financeira.

Os beneficiados pelo microcrdito podem ser:

Pessoas fsicas de baixa renda cuja famlia possua renda per capita inferior linha de

pobreza;
Pessoas fsicas detentoras de contas especiais de depsitos (simplificadas);

Pessoas fsicas titulares de outras contas de depsitos que, em conjunto com as demais
aplicaes por elas mantidas em qualquer instituio financeira;

Microempreendedores, entendidos como pessoas fsicas ou jurdicas empreendedoras

de atividade produtiva de natureza profissional, comercial ou industrial.
As garantias da operao ficam a critrio de cada instituio financeira,

admitindo-se aval solidrio em grupo com, no mnimo, trs participantes, alienao fiduciria
e fiana.
3.1. Microcrdito Produtivo Orientado
Outra linha que tambm visa o atendimento das necessidades financeiras de
empreendedoras de pequeno porte o Microcrdito Produtivo Orientado (MPO).
O MPO utiliza metodologia baseada no relacionamento direto de agentes de
crdito com os empreendedores no local onde executada a atividade econmica. Este
atendimento deve ser efetuado por agentes de crdito para ajudarem na definio do valor, do
prazo e da forma de pagamento do crdito de acordo com a realidade de cada empreendedor,
alm de acompanh-lo durante o perodo do contrato.
Ele pode ser obtido em bancos privados, na Caixa Econmica Federal,
cooperativas singulares de crdito, agncias de fomento e sociedades de crdito.
3.2. Programa Crescer
Outra opo de crdito pelo Programa Crescer. Com a mesma metodologia do
Microcrdito Produtivo Orientado, o Crescer oferece juros ainda menores. Tambm
direcionado para empreendedores individuais (PF) empreendedores.
Esse tipo de crdito destinado a capital de giro ou investimento, com prazo de
pagamento pactuado entre as instituies financeiras e o tomador, de acordo com o tipo de
empreendimento e uso do recurso.
O Crescer pode ser encontrado nas instituies financeiras federais, como o Banco
do Nordeste, a Caixa, o Banco do Brasil e o Banco da Amaznia e demais instituies que
aderirem ao programa.
Abaixo as atuaes previstas e condies que sero dadas por cada instituio:

Caixa Econmica Federal: por meio do Crescer, a Caixa oferece crdito para
investimentos e capital de giro. Para o primeiro, o prazo para pagamento fica entre 12
e 24 meses, e para capital de giro, de quatro a seis meses.

Banco do Brasil: opera com o Crescer nas modalidades de capital de giro e de

investimentos. O prazo de amortizao vai at 36 meses, e o reembolso mensal.
Para atrair os empreendedores, funcionrios do banco iro at onde se concentram

esses empreendedores que so potenciais beneficirios do Crescer.

Banco

do

Nordeste:

banco

conta

com

Crediamigo,

voltado

para

microempreendedores e inserido no Crescer.

A linha de crdito oferecida a grupos solidrios, onde de trs a oito
empreendedores se renem para tomar emprstimos, e se avalizam mutuamente.

Banco da Amaznia: por meio do Amaznia Florescer, o banco oferece microcrdito a

diversos microempreendedores.
Para MEIs e pessoas fsicas chamados de empreendedores populares, o crdito

ser oferecido na forma de grupos solidrios. Nesse caso, de trs a oito pessoas se renem
para obter o crdito, e todos ficam responsveis pela operao.
Importante mencionar que as taxas de juros, TAC, prazos, valores de
financiamento podem ser alterados a qualquer momento. O interessado deve se informar antes
de adquirir o emprstimo.

4. RELATRIO CONTENDO OPORTUNIDADE DE NEGOCIO E JUSTIFICATIVA,

APRESENTAO

DA

EMPRESA,

ESTRUTURA

SUPRIMENTOS

FORNECEDORES
Os cinco scios viram neste planejamento uma grande oportunidade de abrir um
negocio para que cada um venha realizar seu objetivos profissionais e pessoais. Confiando no
sucesso de cada um, a nossa proposta principal de inovao com a Pizzaria Italiana veremos
um mtodo de inovao estratgica do princpio ao fim, que orienta seu processo de inovao
desde os ingredientes ate o atendimento, crescimento at previses e planos de lanamento,
identificando as perspectivas do mercado para mapear futuras oportunidades estratgicas das

quais voc pode se apropriar. A empresa com novas experincias de sucesso, validadas a partir
dos critrios relevantes de mercado, com um plano de ativao que define onde, quando e
como lanar.
A Pizzaria Italiana com sede na Comercial Norte de Taguatinga com uma loja de
300 metros quadrados, contendo seis funcionrios com um patrimnio de 61.180,00 em
moveis e tem como fornecedores nomes conhecidos em qualidade alimentcia como Perdigo,
Seara e Sadia.

CONCLUSO
Uma vez identificadas estas competncias por meio da elaborao das descries
de cada funo, assim como aes de seleo, acompanhamento, avaliao, desenvolvimento
e remunerao dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos
nveis de competncias necessrios ao alcance e gesto de um diferencial competitivo baseado
em seus recursos humanos.
A principal caracterstica da gesto baseada em competncias que ela permite
empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitao alcanado pelos
seus colaboradores dentro das competncias previstas para cada cargo. Desta forma, alm de
orientar as aes da organizao, tambm sinalizado para o funcionrio onde ele pode
investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele v alcanando nveis maiores
de competncia dentro do cargo, tambm vai alcanando crescimento nos nveis salariais
recebidos.
Existem vrios modelos tericos que apresentam grupos de habilidades e
competncias, em minha carreira utilizei vrios, de acordo com a cultura organizacional e
modelos de cargos que identifiquei em vrias empresas, e posso concluir que o melhor
modelo aquele que est alinhado com as competncias organizacionais, ou seja, com os
valores corporativos de cada empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MARION, Jos Carlos; FAHL, Alessandra Cristina. Contabilidade Financeira. 2 ed. Valinhos:
Anhanguera Publicaes, 2013.
OPORTUNIDADE DE MERCADO Disponvel em
http://www.gfk.com/br/solutions/market-opportunities-and-innovation/Paginas/default.aspx
ANLISE MACROAMBIENTAL Disponvel em
www.portaleducacao.com.br/educacao/busca/artigos/macroambiente
EVENTUAIS AMEAAS QUE ESTEJAM AGINDO SOBRE ESSE SETOR Disponvel em
http://www.totalqualidade.com.br/
IDENTIFICAO

DE

OPORTUNIDADE

DE

MERCADO

Disponvel

em

http://www.professorcezar.adm.br/
ETAPAS DO PROCESSO DE CRIAO DE PEQUENOS NEGCIOS Disponvel em
https://drive.google.com/file/d/0B8qKHuH- MENvMkQwRnBPaGI3bU0/edit?usp=sharing
MISSO, VISO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA Disponvel em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
RECURSOS

HUMANOS,

FINANAS,

LOGSTICA

Disponvel

em

http://pt.wikipedia.org/wiki/Usu%C3%A1rio%28a%29:RicardoMendesJr
ORGANOGRAMA

INICIAL

DA

EMPRESA

Disponvel

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http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/
DEFINIO DE NUMERO DE FUNCIONRIOS, CARGOS E SALRIOS Disponvel em
http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/cargos_e_salarios.htm
INFRAESTRUTURA

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http://www.portaldoempreendedor.gov.br/mei-microempreendedor-individual/quanto-custa/?
searchterm=custos.Acessoem:8out.2012.Passo2

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