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Transformador
San Salvador, El Salvador, enero 2010
FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo
que involucra mltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para
desarrollar un enfoque sistemtico. Es por ese motivo que su propsito como institucin es "ser una
Institucin facilitadora de la participacin ciudadana organizada, para promover la innovacin tecnolgica,
la diversificacin productiva bajo enfoque orgnico y con ello la transformacin del territorio, en la cual
los actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos de
superacin de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agro
empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores del
crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de gnero en el espacio territorial donde
se desenvuelven"; para lo cual FUNDESYRAM trabaja en funcin de cuatro ejes estratgicos:
I)
2)
3)
4)
FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperacin Austriaca para el
Desarrollo llegan a la conclusin, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de
Ahuachapn es uno de los municipios con ms pobreza y ms abandonado en cuanto a prestacin
de servicios por el gobierno y la cooperacin. Y para ser parte de la solucin plantea que el enfoque
metodolgico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya haba implementado en Chalatenango
y el oriente del pas, puede contribuir a superar esta situacin y se decide iniciar el trabajo de desarrollo
integrado en Tacuba, para lo cual se delimito la micro regin Tacuba, que en ste caso incluye 12 de
los 14 cantones de Tacuba, un ao despus en el 2000, se delimita y trabaja en otra micro regin, la
micro regin Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmn y San
Pedro Puxtla, as como en dos cantones de Guaymango; luego en el 2002 se amplia el territorio de
trabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepcin de Ataco, Jujutla y
Guaymango en el occidental departamento de Ahuachapn, denominndosele a ste territorio como
micro regin Centro-Sur, ste avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de una
nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francs, conocido como SPF. En stas tres micro
regiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integrado
orgnico, gracias tambin al apoyo de la Unin Europea, CRS Caf, ACRA, GGASEL, MAOES,
ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA.
Liderazgo
Transformador
E L
A P O Y O
D E
Indice
Parte 1. Introduccin.................................................................................................3
Parte 1
Introduccin
pastor de cabras en el lugar, quien se ofreci
a llevarlos al poblado ms prximo. Durante
horas, los accidentados caminaron siguiendo
al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros
y bordearon laderas, sin expresar queja ni
desmayar, a pesar de las dificultades de la
travesa.
Cada vez que se analiza un grupo, organizacin o institucin, no se puede dejar de lado
el anlisis de los lideres / lidrezas y el tipo
de liderazgo que estos tienen, pues en gran
medida es lo que determina la personalidad
de la organizacin o comunidad. Cada vez
se est ms claro, que en toda organizacin
o comunidad hay diferentes tipos de lideres
o liderezas, algunos autores consideran que
se puede identificar casi un lder para cada
circunstancia, a esto lo conocen como Liderazgo Mltiple; la capacidad de integrar todo
ste liderazgo bajo una visin comn de la
organizacin o comunidad, es el reto.
cunstancial: Salvarse cada cual y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit
utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era
conveniente salvar la vida.
Sin embargo el pastor pierde totalmente el liderazgo cuando los accidentados llegan a un
camino. (Ya no era necesario).
Este ejemplo, nos indica que todos los liderazgos son temporales
y su permanencia est limitada por la dependencia del grupo
al lder. Entonces qu es un lder o lidereza comunal o
empresarial?, es alguien que inspira, que toma decisiones
que afectan a la organizacin o comunidad de manera
positiva, y que puede reunir a gente con diferentes
intereses o motivaciones hasta lograr un equipo
que trabaje con una visin o metas en comn.
Es importante resaltar que el cargo de presidente
o coordinador de un comit o asociacion comunal no convierte a una persona en lder o
lidereza, es importante preguntarse qu ser
lo que convierte a una persona en lideres o
lidereza?, no siempre se es lder siendo presidente de un comit, pero si se puede ser
lder sin ser presidente.
Segn Adafrancys Salazar
(http://www.degerencia.com/adafrancys/)
La efectividad del presidente o coordinador
Firmeza:
Seguridad:
Si los miembros del equipo o los empleados
tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza y de incomodidad.
Intuicin:
Conozca sus cualidades y las de su equipo
de trabajo, utilcelas. Un lder debe conocer
los detalles de la organizacin o negocio
para poder trabajar para la comunidad o
empresa. En trminos populares la intuicin
se refiere al olfato que tiene una persona
para adelantarse a los acontecimientos que
podrn desencadenarse en el tiempo prximo, haciendo uso de la experiencia que lo respalda.
Confianza:
Conozca lo que sucede en la organizacin,
comunidad o empresa, procure estar lo
suficientemente informado de lo que ocurre;
Honestidad:
Un lder no ser eficaz si los/as
miembros del equipo y en el
caso de las empresas, sus
subordinados o superiores no
confan en l, por carencia de
valores tan importantes como
la honestidad.
Dignidad:
Sea digno/a de admiracin y de confianza;
como lder o lidereza, su vida pblica y privada
deben ser ejemplares.
Ejemplaridad:
Cautive y convenza con su ejemplo. un lder
o lidereza que espera una determinada conducta por parte de su equipo o empleados
pero que no mantiene esa misma conducta,
sufre una prdida de respeto. Recordemos
que las palabras inspiran a las personas pero
los ejemplos arrastran a las mayoras.
Hoy da plantean Blejmar, Nirenberg y Perrone, en La juventud y el liderazgo
transformador1998, que el liderazgo constituye un aspecto estratgico e instrumental
de mucha importancia, dado que se asume
que tiene un papel preponderante para promover y consolidar los cambios sociales en
general y en particular, en la materia que nos
ocupa: la situacin de los adolescentes y los
jvenes de la regin de las Amricas. Asimismo, el liderazgo resulta relevante en la conformacin y la dinmica de los grupos como,
motores de cambio en instituciones, organizaciones, proyectos y programas. Tambin
tiene importancia en el desarrollo integral del
potencial del individuo.
La sociedad.
Las organizaciones y los grupos.
Los individuos.
La interconexin entre esa trada, tiene que
ver con el hecho de que no es posible una
transformacin comunal, social u organizacional, sin que haya grupos que la promuevan
donde los lazos de los miembros se fundan
a partir de historiales, cdigos compartidos,
anhelos y propsitos comunes, y sin que
las personas puedan expresar o desarrollar
plenamente sus potenciales y sus ideas.
Algunos autores como Hill Hybels, plantean
que hay por lo menos diez maneras principales en las que los lderes o liderezas pueden
apoyar a sus equipos, al actuar como:
Las aseveraciones anteriores estn estrechamente conectadas entre s: Son representaciones de los tres planos desde los cuales
se puede analizar la cuestin del liderazgo:
6
dereza protector:
del equipo profundamente, los apoya en forma constante, deposita en
ellos toda la confianza y ora por ellos diligentemente, tanto que la misin
del equipo se cumple.
Parte 2
Liderazgo transformador
Este liderazgo se basa en la presencia de lderes o liderezas capaces de llevar a cabo con
xito las transformaciones que requiere la comunidad, asociacin o una empresa. Estos
cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes
cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una la comunidad o empresa
para crecer.
Las transformaciones aceleradas que se deben dar ante los cambios de un mundo globalizado,
exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador
e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende
que un liderazgo transformacional, pueda conducir los procesos de cambio en las mismas
comunidades, organizaciones y en su entorno. Este tipo de liderazgo es ms emprendedor
e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin,
en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones
acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las
amenazas, segn lo manifiestan diferentes autores entre ellos Zamora y Salazar A.
(http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/cmarin1.htm#final) los cuales plantean y enfatizan
que para tener un liderazgo transformador se requiere:
9
Diferencias entre
el antiguo
y nuevo concepto
de liderazgo
ANTIGUA CONCEPCIN
DEL LIDERAZGO
NUEVA CONCEPCIN
DEL LIDERAZGO
De las actitudes
Disposicin activa a escuchar a la gente de la organizacin, a las seales de afuera y a
los adversarios o competidores.
Compromiso con la misin y visin de la organizacin y con la palabra acordada.
Disposicin al aprendizaje, a la exploracin y al riesgo.
Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo con lo que stos pidan y esperen.
De los conocimientos
Del mbito donde la organizacin opera: Adolescencia y juventud, educacin, salud,
trabajo, recreacin y cultura, etc.
De las polticas gubernamentales, de los actores claves en los desarrollos del pas propio
y de otros pases, y de las estadsticas y datos significativos y tiles.
De las dimensiones grupales, organizacionales y de gestin.
De las concepciones y herramientas de la gerencia eficaz.
De la informacin y formacin generales: Las nuevas ideas y tendencias surgen o se
anticipan en el arte, las ciencias, la economa; es decir, en mltiples saberes, y se detectan
mirando hacia afuera, al resto del mundo y atrs, a la historia.
De las habilidades
De pensamiento y accin estratgica.
De comunicacin.
De docencia y pedagoga.
De negociacin.
De articulacin con equipos de trabajo, gente en general, coaliciones, redes, Alianzas
estratgicas, etc.
De deteccin y generacin de contactos y oportunidades.
11
Fijador de Direccin
Es esa capacidad que el lder ha desarrollado para pensar en el futuro de la organizacin
y tambin pensar en qu hay que hacer para cumplir con la misin de esa organizacin.
Como organizacin el lder provee respuestas a las siguientes preguntas:
Hacia dnde queremos ir? Cul ser nuestro futuro?
Quines necesitamos ser para llegar all?
Cmo pretendemos llegar all? Los pasos a lo largo de esta trayectoria.
12
Agente de Cambios
El lder debe comprender el papel que l ejerce en el proceso para guiar cambios que hagan
a la organizacin ms efectiva para cumplir su misin.
Para que el lder sea un efectivo agente de cambio debe apreciar la efectividad y no solamente
la eficiencia y tambin debe saber escuchar a otros. Pero tambin debe saber usar alguno
de los procesos de Resolucin de Problemas. Despus de todo en una era de cambios
permanentes y rpidos, por qu no desarrollar sta capacidad y ayudar a sus seguidores
a ser agentes de cambio tambin.
Para que el lder se convierta en un agente de cambio debe desarrollar la conviccin de que
al quedarse en la inefectividad es an ms peligroso que cambiar y que las transformaciones
son ms tiles y beneficiosas para todos, aunque sea doloroso. En otras palabras, es
importante preguntarnos qu pasar a nuestra organizacin a corto o mediano plazo si
no cambiamos?
Hoy en da los lderes que producen cambios son aquellos que se enfocan o actan tratando
de actuar enmarcados en:
Los innovadores y adaptadores tempranos.
Identificar los cambios claves.
Comunicarse con la realidad.
Crear una cultura de equipos de aprendizaje en la organizacin.
En contraste los lderes que llevan a sus empresas, organizaciones y gobierno al status
quo o estancamiento son aquellos que repiten varias veces los mismos errores tales como:
No escuchar o dar valor a las opiniones de otros.
No ver las necesidades de cambios.
No tomar tiempo para pensar.
Parlisis del temor. Tener miedo de arriesgar el nivel actual del xito para alcanzar algo
superior.
No ejercer la creatividad o buscar las nuevas ideas.
Seguir tras del cambio solamente por cambiar.
No gestionar adecuadamente los cambios. Fallar en conseguir el alineamiento necesario.
Para resolver problemas y avanzar en la misin y el cumplimiento de la visin de la organizacin,
el lder debe:
1. Definir claramente el problema.
2. Establecer criterios de xito (nivel mximo de efectividad).
3. Establecer todos los hechos. Confrontarse con la realidad, por dolorosa que sea.
4. Promover una lluvia de ideas con alternativas de soluciones.
5. Concertar con los involucrados la solucin.
6. Ejecutar la implementacin de la solucin y Evaluar los resultados.
14
El formador de
lderes crea
estrategias,
capacita y motiva
a sus seguidores
inmediatos (su
equipo), para lograr
cumplir con la
misin.
15
El vocero toma
la iniciativa de
desarrollar una
red de contactos.
Vocero
El lder en su papel de vocero representa la misin de la organizacin, comunica sta misin,
intercede ante terceros a favor de la misin. El vocero toma la iniciativa de desarrollar una
red de contactos y gestionar una variedad de relaciones crticas que podran fortalecer o
derrumbar el liderazgo de alguien.
El vocero se comunica con todas aquellas personas cuya cooperacin o servicios se
requieren para cumplir con la misin y sobre quienes no se ejerce ningn control.
La efectividad del lder como vocero depende de sus habilidades comunicacionales y del
desarrollo de redes de amigos y socios estratgicos que realice.
Los errores ms comunes de un vocero podran ser los siguientes:
No tener un plan de comunicaciones.
Negligencia para mantener la salud financiera de la organizacin.
Comunicar con inconsistencia al pblico clave.
Sub-comunicar o no comunicar lo suficiente.
Presumir que todas las personas estn al tanto de nuestras intenciones.
No afinar su mensaje o mtodo al pblico de inters o a su audiencia.
No todos los lderes son fuertes en estos cuatro roles o papeles y por esto se debe rodear
de otros lderes que le complementen en aquellas reas de debilidad. Puede buscar y
contratar un coach personal que le ayude a desarrollar sta rea, en la que por el momento
es dbil.
Hace algunos aos descubr que mi rea dbil era el de coaching, as que decid enfocarme
para aprender la teora y la prctica del coaching y como resultado he mejorado notablemente.
Esta evaluacin no es subjetiva, viene de todos aquellos que trabajan conmigo en diferentes
proyectos.
16
Inspirar Visin
El lder comunica un cuadro impulsor y preciso de anhelos y sueos de manera que las
personas lo entiendan y lo acepten como
suyos. As se construye una visin comn.
Inspirar visin tiene mucho que ver con estimular en las personas un sentido de curiosidad con respecto al futuro.
Formular estrategia
Si la visin provee el destino, la estrategia
provee el camino. Y es que la estrategia hace
factible la visin.
El formular estrategia es un proceso permanente en el liderazgo y responde a la pregun17
Motivar
No podemos asumir que los dems estn motivados como nosotros los lderes, por tanto,
tenemos que animar o infundir coraje a nuestros seguidores para que digan yo tambin
ante los desafos y los cambios.
Para motivar debemos tener una correcta comprensin de la naturaleza humana, percibir
los valores esenciales de las personas, pensar y comprenderlos con un corazn lleno de
amor, debe existir una total empata. No es posible motivar a una persona profundamente
si no hay una relacin interpersonal profunda tambin.
Alinear
Es el lograr que todas las narices apunten hacia la misma direccin. A veces son solamente
un pequeo grupo de personas que se comprometen a implementar las estrategias para
alcanzar o lograr la visin.
Cuando las personas comprenden hacia donde usted quiere ir, quieren y deciden acompaarle,
entonces ellos se movilizarn responsablemente para lograr la visin.
21
Constitucin de equipos.
Comunicaciones eficaces.
Negociacin y resolucin de conflictos.
Diseos organizacionales.
Captacin de fondos.
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mbitos laborales, como as tambin a apropiarme de saberes y tecnologa an no explotadas por las ciencias sociales. Mi desafo
actual es poner al alcance de los jvenes de
los sectores ms vulnerables estas herramientas.
Inmediatamente Ana Smith asegur al hombre y a la esposa afligida que hara algo para
ayudarlos, y se fue para conseguir provisiones y ropa para la familia.
Cuando la seora Smith regres, el hombre que bruscamente le haba prohibido que orara
o leyera la Biblia le dijo: Lame por favor la historia del Buen Samaritano. La seora Smith
lo hizo con gusto, y cuando termin de leer dijo el enfermo: He visto muchos sacerdotes
y levitas, pero nunca antes haba visto un buen samaritano. La amargura del hombre y sus
prejuicios desaparecieron por causa de una buena accin de una cristiana.
Cien aos despus el negro todava languidece en los rincones de la sociedad estadounidense y se encuentra a s mismo exiliado
en su propia tierra.Y as hemos venido aqu
hoy para dramatizar una condicin extrema.
En un sentido llegamos a la capital de nuestra
nacin para cobrar un cheque. Cuando los
arquitectos de nuestra repblica escribieron
las magnficas palabras de la Constitucin
y la Declaratoria de la Independencia, firmaban una promisoria nota de la que todo
estadounidense sera el heredero. Esta nota
era una promesa de que todos los hombres
tendran garantizados los derechos inalienables de Vida, Libertad y la bsqueda de la
Felicidad.
Nunca estaremos satisfechos en tanto nuestros cuerpos, pesados con la fatiga del viaje,
no puedan acceder a alojamiento en los
moteles de las carreteras y los hoteles de
las ciudades. No estaremos satisfechos en
tanto la movilidad bsica del negro sea de
un barrio pequeo a uno ms grande.
No nos deleitemos en el valle de la desesperacin. Les digo a ustedes hoy, mis amigos, que pese a todas las dificultades y
frustraciones del momento, yo todava tengo
un sueo. Es un sueo arraigado profundamente en el sueo americano.Yo tengo un
sueo que un da esta nacin se elevar y
vivir el verdadero significado de su credo,
creemos que estas verdades son evidentes:
que todos los hombres son creados iguales.
Yo tengo un sueo que un da en las coloradas colinas de Georgia los hijos de los ex
esclavos y los hijos de los ex propietarios de
esclavos sern capaces de sentarse juntos
en la mesa de la hermandad.Yo tengo un
sueo que un da incluso el estado de Mississippi, un estado desierto, sofocado por
el calor de la injusticia y la opresin, ser
transformado en un oasis de libertad y justicia.Yo tengo un sueo que mis cuatro hijos
pequeos vivirn un da en una nacin donde
no sern juzgados por el color de su piel
sino por el contenido de su carcter.
horas mas tristes de la historia de la humanidad; el doctor Martin Luther King, apstol
de la no violencia, que como otro Moiss ha
cuidado de nuestro pueblo, nos ha dejado.
La seora King nos ha rogado que simplemente le oigamos en su ultimo sermn,
porque sin duda sta era su voluntad.
Cuando Martin Luther King diriga este sermn, su ultimo sermn, le envolva la emocin
y sus ojos estaban llenos de lgrimas, a
travs de las cuales estaba realmente contemplando la Gloria del Seor.Pocos das
despus esa iglesia acoga los restos mortales
de ese prncipe y servidor de Dios. Representantes de toda la nacin, altos dignatarios,
religiosos ilustres y polticos destacados
como Richard Nixon y Jimmy Carter, estaban
presentes en la ceremonia de entierro.El
pastor que presidia la ceremonia dijo solemnemente:
http://jugadosporel.blogspot.com/2008/08/elultimodiscurso-de-marti-luther.html
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PERSONAL DE FUNDESYRAM
OFICINA CENTRAL SAN SALVADOR
Roberto Rodrguez Sandoval
Silvia Elizabeth Linares de Kano
Ana Mara Olmedo Moreno
Csar Federico Rosales Madrid
Director
Contadora Administradora
Asistente Direccin
Contador
MICROREGIN PUXTLA
Hugo Dagoberto Mata Portillo
Blanca Margarita Centeno H.
Efran Antonio Ortiz Cerritos
Guillermo Antonio Jimnez Sigenza
Jaime Alfredo Barrientos Rivera
Nelson Roberto Flores Blandn
Nelson Enrique Santos Colocho
Roxana Dina Sandoval Girn
Wilfredo Escalante
Coordinador Microregin
Asistente Administrativa
Tcnico Agropecuario
Tcnico en Gestin Empresarial
Tcnico en Gestin Empresarial
Tcnico Agropecuario
Tcnico en Gestin Empresarial
Tcnica en Gnero
Tcnico Agropecuario
Promotor en Organizacin
Tcnico Agropecuario
Tcnica Agropecuaria
Tcnica en Comercializacin
Promotora en Nutricin
Promotor Agropecuario
MICROREGIN TACUBA
Israel Morales Ayala
Vernica Yaneth Snchez de Alfaro
Christopher Alberto Ortiz Lorenzo
Henry Belarmino Monterrosa Martnez
Isidro Alfredo Galdmez Magaa
Marta Alicia Estrada
Nicols Guilln Astacio
Oscar Alejandro Lemus
Coordinador Microregin
Asistente Administrativa
Tcnico Agropecuario
Tcnico Agropecuario
Tcnico Agropecuario
Tcnica en Gestin Empresarial
Tcnico en Gestin Empresarial
Tcnico Agropecuario
OFICINA COMASAGUA
Carlos Alfonso Ramos Gmez
Oscar Abraham Gmez
Wiliam Alfredo Nerio
OFICINA AHUACHAPN
Jos Heriberto Castillo
Tcnico Agropecuario
FUNDESYRAM HONDURAS
Gilberto Franco Velsquez