Comentario y Explicacion El Nuevo Modelo Organizativo Del Estado

Universit di Pisa
Master in e-Administration
Public Management y Gobernabilidad en Per
La Innovacin Tecnolgica y Organizada de las Administraciones Pblicas en Red
@ modalidad virtual
Comentarios y explicaciones de cada

Diapositiva ( power point )
El Nuevo Modelo
del Estado
Derechos Reservados de la ESAP, N 156 GT/AH - Gobierno Regional La Libertad - Trujillo ( Per ), 01 de Mayo del 2,006
DIAPOSITIVA NUMERO 1
EL NUEVO MODELO ORGANIZATIVO DEL ESTADO

DERECHOS RESERVADOS DE LA ESAP, LA LIBERTAD

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 3
EL NUEVO MODELO DEL ESTADO

En este curso queremos individualizar el nuevo modelo del estado, as como en los aos recientes, y a partir de
los aos 90, hasta los nuevos proyectos de los servicios en red.
Que, bajo el nombre de e-goverment, e-administration, e-governance estn modificando el significado propio de
la administracin pblica, junto a la eficacia y a la eficiencia de su funcionamiento.
Hablaremos de la evolucin reciente de la organizacin pblica y el nuevo significado del funcionamiento de la
mquina administrativa y hablaremos del nuevo dirigente pblico, de la nueva exigencia de profesionalidad y de
los valores gua que estn siempre en fase de consolidacin.
ARGUMENTOS Y MODULOS
El curso se divide en 03 mdulos.
En el primer mdulo queremos interpretar la evolucin reciente del proyecto organizativo de una administracin
pblica integrndolo a las indicaciones normativas que se han caracterizado por estar aprobados.
En el segundo mdulo viene caracterizado de la nueva estructura de la maquina administrativa, as como emerge
de la propuesta mas reciente.
El tercer mdulo viene analizado de la nueva profesionalidad y los valores de referencia del nuevo funcionario,
dirigente pblico, en grado de valorizar la nueva mquina administrativa y de realizar el nuevo modelo del estado
mas eficiente y eficaz pero tambin mas transparente, mas igual, mas solid especialmente en los segmentos
mas frgiles.
OBJETIVOS
Los objetivos de este curso son :
1.Interpretar la evolucin del Modelo del Estado a partir de los aos 90, ya sea en el aspecto normativo que en
aquellos organizativos.
2.Entender que maquinaria administrativa se intenta construir hoy. Por esto queremos analizar concretos
ejemplos y propuestas de mtodos e instrumentos, adaptados a la construccin de la nueva mquina
burocrtica.
Queremos identificar las caractersticas funcionales de instrumentos en red en grado de sostener la nueva
gestin administrativa y los nuevos comportamientos organizativos.
3.Queremos pues entender como debe modificarse la cultura y la profesionalidad y del dirigente pblico, con el
propsito de estar en grado de valorizar la nueva maquina administrativa y actuar en el nuevo modelo
administrativo.
4.Formular un sistema de evaluacin del dirigente pblico, coherente con sus caractersticas profesionales.
LA EVOLUCION RECIENTE DE LA CONSECION DE LA ADMINISTRACION PBLICA

En este modulo queremos proponer una interpretacin del proceso de evolucin reciente del modelo del Estado a
partir de la emisin de Ley 241 sobre la transparencia de los procesos administrativos y del decreto 29 a los
inicios de los aos 90, hasta los recientes proyectos de innovacin de la organizacin de una administracin que
utiliza la tecnologa informtica en red y propone en modo sustancialmente la nueva coordinacin entre el estado
y el ciudadano con derechos y deberes ampliamente vistos.
ARGUMENTO
En este modulo viene interpretado la evolucin de la concepcin de una administracin pblica como proceso
articulado en cuatro fases distintas. Estas fases sirven tambin para interpretar y evaluar el nivel madurez a la
cual se encuentra las administraciones diversas tambin culturas y pases diversos.
En la primera fase, de estadio del concepto de estado que existe, como una institucin divina con los propios
sacerdotes, funcionarios y sus propias leyes sagradas, se hace camino el concepto de estado, como proyecto
organizativo que eroga servicios a la comunidad, puede funcionar bien o menos bien y mejorarlos.
En la segunda fase, se precisa cual estado y cuales administraciones pblicas queremos, en lnea gua y
valores de referencia. Queremos individualizar algunas acciones formalizadas tambin en leyes y tratados.
En la tercera fase, se descubre la exigencia, toda pblica de equilibrar los dos proyectos de naturaleza diversa
los proyectos normativos y los proyectos organizativos.
El equilibrio de los dos proyectos determina el buen funcionamiento.
En la cuarta fase, emerge la propuesta para construir realizar el nuevo estado, y nuevas oficinas pblicas.
Viene precisado como equilibrar dos proyectos normativo y organizativo. Se impone el rol de la tecnologa
informtica en red.
OBJETIVOS
1. Dotar de un esquema interpretativo en grado de juntar las leyes sobre las organizaciones de la
administracin pblica central y local, que han sucedido a partir de los aos 90, a un nuevo modelo del
Estado.
2. Entender cual es la nueva administracin pblica que se quiere construir y entender los valores de
referencia, es como operar para construirla.
3. Entender cual es la estructura y cuales son los comportamientos organizativos de base de la nueva maquina
burocrtico administrativa.
4. Entender que tipo de funcionario, dirigente pblico se debe formar para realizar el nuevo modelo de
administracin pblica y para valorizar la nueva maquina burocrtica : que profesionales se debe poseer, que
gerentes se debe poseer y que valores de referencia.
DEL ESTADO AUTOREFERENTE AL PROYECTO ORGANIZATIVO

LA CONCESIN AUTOREFERENCIAL SAGRADO

Era y esta todava una consecin del estado semidivino. Un estado que es y existe pero que no puede ser
juzgado como bueno o malo. Como Moiss que lleva a los devotos a los diez mandamientos, a si las leyes del
estado son sagrados, intocables.
Los dirigentes pueden ser indignos, perversos, pero el Estado no.
Pues se ve que para vender una vieja calculadora o una motocicleta usada, las leyes deben garantizan la
correcta administracin para que no se produzca la apropiacin indebida, costando a la comunidad la cifra
considerable del respectivo bien y sobre riesgo del cual queremos salvaguardar.
EL ESTADO COMO PROYECTO ORGANIZATIVO

La atencin se centra a los templos del Estado y a las necesidades de los ciudadanos. El Estado es una
organizacin que debe servir a los ciudadanos. Una organizacin buena o mala crea o destruye valores.
Las leyes no son sagrados pero los instrumentos organizativos que son buenos o malos se ayudan a la
administracin a crear valores o tambin destruir valores.
La ley o la regla que faculta la venta de una calculadora usada del Estado, se introduce mas los costos que los
ahorros, por lo tanto es un mal instrumento.
EN ESTA FASE
En esta fase, estos nuevos comportamientos provocan notable sucesos que se manifiesta en leyes, decretos,
proyectos generales de reflexiones y reorganizacin de las oficinas pblicas, con la idea y objetivo de ofrecer
cuerpo a esta concesin pragmtica y econmica del Estado.
Por ejemplo :
El decreto 29
La Ley 241
La Ley sobre las autonomas locales
La Ley usado sobre la planificacin estratgica
El proyecto de la administracin usa sobre el reinvento de gobernar.
Viene tentado la transferencia de los mtodos e instrumentos usados en la empresa privada, en la gestin
pblica. ( planificacin, control de gestin, evaluacin de personal, reingeniera de los procesos )
EL IMPAC TO
Pero el xito es escaso, la innovacin casi inexistente. Los comportamientos organizacionales no se modificaran,
la maquina burocrtica no se simplifica. La profesionalidad, la cultura del dirigente funcionario pblico resta
sustancialmente la naturaleza de garanta y de legitimidad.
Los mtodos, los instrumentos vlidos en la empresa privada no parecen en grado modificar las prestaciones de
las oficinas pblicas ni de crearse un nuevo funcionario dirigente.
Pero un primer resultado necesita registrarlo : la atencin de las oficinas pblicas, de los dirigentes y funcionarios
comienzan a transferirse del Estado como entidad sagrada, abstracta, intocable a los problemas del ciudadano y
a sus propios derechos y entre otros deberes : la transparencia, la participacin, la comunicacin entre
instituciones y ciudadanos para conseguir objetivos ( conquistas ) concretos.
DEL PROYECTO A LAS ACCIONES ORGANIZATIVAS
QUE ADMINISTRACIONES SE DESEA

En esta segunda fase el nuevo modelo del Estado se base en sus referencias fundamentales.
Viene formulado los principios del funcionamiento general de las administraciones, principios de comportamientos
ticos del funcionario, dirigente pblico.
Las subsidiaridad en las leyes.
El cdigo tico de la transparencia del lenguaje administrativo.
Los principios de Osborne en USA.
Son ejemplos de esta nueva capacidad de identificar que Estado, cuales administraciones pblicas se desea
realizar.
DEL CIUDADANO A LAS ACCIONES ORGANIZATIVAS

Esta caracterstica, pilares de referencia, pueden sintetizarse en los siguientes 5 puntos
Autonoma e integracin,
Procesos decisionales en red
Comunicaciones interna y externa
Legitimidad y resultado
Responsabilidad personal
Pero analizaremos estos principios con mayor detalle.

Autonoma e integracin : osea mayor poder decisional, local y mayor coordinacin e integracin organizativa,
sea a nivel jerrquico que territorial,
Procesos decisionales en red : osea racionalizacin, simplificacin, dar termino de las barreras de tiempo y de
espacio, participaciones integra al interno y al externo de la administracin.
Comunicaciones interna y externa : osea valorizacin y gestin eficaz del conocimiento. Utilizacin del control
social gracias a la transparencia de los comportamientos.
Legitimidad y resultado : osea reglas como instrumentos organizativos para alcanzar el resultado y no como
objetivos.
Es una responsabilidad personal en la atencin a la calidad de servicio, del resultado.
EQUILIBRAR LAS DOS LOGICAS

El equilibrio entre legitimidad y resultado. Necesita equilibrar las reglas y los resultados. Demasiadas reglas son
sofocantes, indispone el buen servicio cotidiano. Mucho o pocas reglas no garantizan los equilibrios sociales y los
segmentos mas frgiles.
Si las reglas son pocas y buenas pueden promover el buen resultado.
EL RENACIMIENTO : EL MODELO ORQUESTA

Autonoma e integracin : el rectngulo representa una administracin o una unidad organizativa. Para ello
existe la intensa comunicacin entre personas y oficinas. Estas comunicaciones promueve amplio poder
decisional a cada unidad organizativa, a cada oficina, pero adems produce una eficaz coordinacin.
La e-administration abastece mtodos e instrumentos que consiente a cada oficina de contribuir a la gestin
( planificacin, control de gestin ) y propone el mejoramiento de los procesos organizativos y de los
procedimientos formales.
La autonoma, la integracin relacionada a las gestiones de una administracin que el gobierno de un territorio, el
destranpamiento administrativo a las diversas formas de federalismo.
Procesos en red : la tecnologa en red que promueve la autonoma e integracin permite tambin una
participacin nueva de cada protagonista del proceso administrativo : el ciudadano, el abastecedor de materiales
de servicios externos pueden acceder a los datos y proponer soluciones, pretender cambios a travs de la red.
Los ciudadanos de Venecia proponen, a travs de la red, soluciones al trfico en los canales de la ciudad, los
proveedores proponen soluciones y productos sin atender el pedido.
Una competicin pblica con el sostenimiento de la red llega a ser un proceso donde se acumula informacin
siempre mas rica y coherente, que acelera y es mas confiable al xito final.
Responsabilidad personal : el funcionario, dirigente pblico es personalmente responsable del resultado

objetivo concordado y no solo del correcto comportamiento.
La escasez de recurso, la imposibilidad de gestionar, en particular aquello referente al humano ( la selva de
reglas de gestiones ) hacen difcil las atribuciones de esta responsabilidad personal, pero la nueva lgica de
gestin se va abriendo camino.
Un hospital ha introducido la regla : si un paciente avanza su queja de su mdico o de una enfermera, se habr
una investigacin inmediata. El comportamiento es rpido, cambiando con notable satisfaccin de los pacientes,
enfermeras, mdicos y familiares.
LA COMUNICACION INTERNA Y EXTERNA

La comunicacin entre el ciudadano e institucin, entre oficinas al interior de una administracin con otras
administraciones es la condicin base para simplificar el procedimiento, para aumentar autonoma y la
integracin, para ser visible en la responsabilidad de cada uno, para contener la produccin de reglas intiles.
Por lo tanto el ciudadano puede concretamente sentirse el centro de la atencin del Estado, ocurre que la
administracin pblica debe de aprender a escuchar al ciudadano, sus quejas, sus exigencias y sus sugerencias.
LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA

La oficina de relaciones con el pblico, los documentos de servicio, los documentos para la empresa que
organizando las alianzas entre las administraciones, son ejemplos del rol fundamental, de la comunicacin de la
tecnologa en red, en grado de fomentar.
EL EQUILIBRIO ENTRE PROYECTO NORMATIVO Y EL PROYECTO ORGANIZATIVO

En esta tercera fase se precisa la especificidad del nuevo modelo organizativo de una administracin pblica,
respecto a una empresa privada.
La diferencia relacionada a la exigencia de armonizar, ofrece compatibilidad de la lgica de gestin,
profundamente diversa : aquella fundada sobre el correcto comportamiento, codificada de reglas, normas y
aquella fundada sobre los resultados econmicos : osea valores creados y recursos consumidos.
La figura pone en evidencia la naturaleza de la diversidad de dos procesos de gestin.

En el proceso del tipo burocrtico con direccin poltico estratgico viene traducido en leyes, reglas generales,
pues en reglamento actuativos de las leyes, en grado de orientar la actividad administrativa; en fin el control
sobre lo operado, que resguarda la verificacin de respeto de las leyes y reglamentos, mas que el producto
resultado obtenido.
El valor es medido de la regularidad, no del impacto sobre la comunidad.
En el proceso de tipo econmico la direccin poltico estratgico es traducido en plano objetivo estratgico, y
las cuales son despus transformados en objetivos operativos y planos de accin, a la cual sigue la realizacin,
por lo tanto hay un control relativo a los resultados generales y a los relativos costos, por eso la verificacin de
los resultados econmicos, y sobre el resultado de la comunidad : medida de output y de outcome o impacto.
La figura pone en manifiesto de un lado la presencia contempornea de dos procesos y de otro parte algunas
lneas guas para poner en compatibilidad : son las acciones de la columna central de la figura.
LA LINEA GUIA PARA LA INTEGRACION

Si queremos leyes que promueven planos y resultados que queremos valores para la comunidad es oportuno
evaluar el impacto de las leyes en grado de orientar la seleccin de objetivos.

Si debemos traducir los objetivos estratgicos en programa de acciones administrativas es oportuno que las
reglas actuativas que no sean demasiado difcil, por lo tanto corremos el riesgo e impedir o comprometer
cualquier programa.
La evaluacin preventiva del costo y del valor de una regla puede ser una informacin de notable utilidad para
guiar la formulacin ya sea de las leyes o de los planos de accin que respeta lo actuado. En este modo si
podemos obtener resultados de valor significativo.

Tambin en el momento del control debe poder integrar la verificacin sobre la legitimidad de los
comportamientos con aquella sobre el valor del resultado obtenido.
Esta armonizacin de los dos proyectos organizativos es por lo tanto crucial para la realizacin del nuevo modulo
organizativo de la administracin pblica.
LAS LINEAS GUIAS PARA EL EQUILIBRIO

Por lo tanto debemos tener guas de desarrollo para crear el equilibrio entre la legalidad y gestin econmica,
como por ejemplo :
a. Renunciar a normas y reglas cuando los intereses pueden ser bien representado de acuerdo al resultado
econmico, medible y verificable.
b. Renunciar a definir y medir resultados econmicos cuando la naturaleza de la actividad no lo conciente.

c. Limitar el proyecto normativo a pocas normas normativo a garantizar los intereses generales, dejando el
resto al proyecto, a la responsabilidad organizativa y de gestin.
d. Formular normas y resultados verificables de forma simple.

De los roles a los espacios que los dos proyectos normativos econmicos deben respetar para garantizar
resultados validos ya sea ticamente que econmicamente, ocurre haber madurado una capacidad concreta de
evaluar el impacto econmico de la regla que el valor tico del resultado de la administracin pblica.
PROPUESTA ORGANIZATIVA Y EL ROL DE LA TECNOLOGIA EN RED

Para la maduracin del nuevo modulo organizativo de la administracin pblica son por lo tanto necesario
propuestas organizativas, normativas y tecnolgicas concretas en grado de promover una gestin que tenga las
caractersticas que se menciono anteriormente.
La tecnologa en red, es el elemento determinante en le nuevo modelo organizativo. Los instrumentos y mtodos
en red pueden garantizar autonoma e integracin, procesos organizativos mas eficaces y eficientes, funcionarios
y dirigentes mas motivados y mas atentos a la exigencia de los ciudadanos, reglas mas coherente con los
servicios que la administracin debe garantizar a la comunidad.
Las nuevas propuestas de innovacin de las oficinas pblicas relacionados, ya sea a la construccin de una
nueva maquina burocrtica administrativa, o tambin a la construccin de una nueva cultura y profesionalidad de
los funcionarios y dirigentes pblicos.
La nueva maquina, la nueva profesionalidad deben de estar en grado de integrar tres proyectos diversos, pero de
forma interdependiente :
Un proyecto normativo
con nuevas reglas y reglamentos de referencia de la nueva oficina, mas simple y
mas clara;
Un proyecto organizativo : que hace del nuevo oficio, en los nuevos procesos;
Un proyecto tecnolgico que relaciona los mtodos, los instrumentos en red que sostiene la gestin, en el
mbito de e-administration y que sostiene la erogacin de los servicios en red : la consiguiente e-governmet.
LA NUEVA TECNOLOGIA
Pero existe proyecto tecnolgicos buenos y menos buenos.
La buena tecnologa :
-
Mejora la transparencia de la responsabilidad de personas y oficinas

Mejora el nivel de los servicios erogados con el soporte de la red
Mejora la calidad y la intensidad de la comunicacin
Simplifica y racionaliza los procesos de servicio.
Disminuye los costos de erogacin de los servicios.
EL MAL PROYECTO TECNOLGICO

La mala tecnologa :
-
Disminuye los procedimientos

Disminuye la comunicacin y transparencia
Es menos claro, transparente y disminuye la responsabilidad
Aumenta los costos sin aumentar los niveles de los servicios
Disminuye la participacin a los procesos de trabajo.
LA NUEVA MAQUINA ADMINISTRATIVA

En este modulo queremos identificar las caractersticas de la nueva maquina burocrtica administrativa en
grado de realizar el nuevo modelo organizativo de una administracin pblica. Es una maquina de gestin diversa
de aquella adaptada a una empresa privada, por que debe ser en grado de sostener y armonizar
sistemticamente dos proyectos de gestin diversa : el proyecto de la gestin garantiza legitimaza, que
promueve y controla la aplicacin de normas y reglas y el proyecto de la gestin econmica, que promueve y
controla la obtencin de los resultados y el consumo de los recursos necesarios.
ARGUMENTOS
La nueva maquina de gestin de una administracin pblica deber de estar en grado de realizar y asistir el
nuevo modelo de organizacin en los diversos mbitos de la gestin, valorizando mtodos e instrumentos
informticos en la red tecnolgica.
Mtodos e instrumentos debern demostrar de ser mas o menos bueno en la realizacin de su propia capacidad
de promover o de impedir la realizacin del nuevo modelo organizativo.
Hablaremos as de buena o mala tecnologa en general.
Por lo tanto analizaremos algunos mbitos fundamentales de la gestin en la cual la gestin administrativa
presenta elementos de critica :
- mbito de la planificacin, programacin y control;
- mbito de la proyeccin y gestin de los procesos
- mbito de la comunicacin entre las oficinas internas de la administracin al externo con los ciudadanos y
con las oficinas de otras administraciones.
OBJETIVOS
En este modulo queremos perseguir los siguientes objetivos didcticos :
Primeramente entender la diferencia entre una buena maquina burocrtica y no menos buena.
Por eso entender cuales son las caractersticas de los procesos organizativos de los mtodos e instrumentos que
le sostiene y que deben hacer parte de la nueva maquina burocrtica, mas eficaz, mas eficiente, mas
transparente, mas coherente con el nuevo modelo administrativo.
Identificar lo especfico en cuanto a la funcionalidad de los mtodos y de los instrumentos en red en los diversos
mbitos.
Por lo tanto entender un ejemplo concreto de proyecto tecnolgico en red que incorpora mtodos de instrumentos
de soporte al nuevo modelo de gestin.
LA BUENA Y LA MALA TECNOLOGIA

Podemos individualizar los dotes generales que debemos tener como mtodos instrumentos en red ofreciendo
soporte a la gestin.
LA NUEVA MAQUINA ADMINISTRATIVA

Las caractersticas del nuevo modelo organizativo que tenemos en el discurso son :
1.Promover la autonoma de decisin e integracin organizativa
2.Redisear y gestionar procesos mas giles, mas transparentes mas eficaces y mas eficientes
3.Promover la participacin de todos los autores relevantes
4.Aumentar la transparencia de la responsabilidad sobre el resultado
5.Promover reglas que protegen a los segmentos de la comunidad mas frgiles
6.Para cada mtodo e instrumento que se desea adaptar, para sostener la nueva maquina administrativa
debemos siempre preguntarse si procede esta caracterstica positiva si al contrario no compromete la
realizacin del nuevos modelos.
LA BUENA TECNOLOGIA
La buena tecnologa en red :
- Aumenta la transparencia de las responsabilidad de personas y oficinas
- Aumenta el nivel de servicio erogado con el soporte de la red
- Aumenta la calidad e intensidad de la comunicacin
- Simplifica y racionaliza los procesos de servicio

- Disminuye los costos de servicios.
EL MAL PROYECTO TECNOLOGICO

La mala tecnologa :
-
Disminuye el procedimiento
Disminuye la comunicacin y la transparencia
Es menos claro y transparente la responsabilidad
Aumenta los costos sin aumentar la calidad de los servicios
Disminuye la participacin de los procesos de trabajo
LOS DOTES TECNICOS DE LA BUENA TECNOLOGIA

Existe pues las caractersticas de naturaleza mas tcnica que pueden garantizar el buen sostenimiento de la
gestin. Estos dotes estan presente :
1. Robustezza y hace mas fiable los instrumentos a prueba de un cliente no tcnico. La presencia de un
mensaje poco compresible, impredecible en el proceso procedimiento informtico, puede provocar
desconfianza y resistencia difcilmente recuperable. Mejor renunciar a una comunidad mayor que soportar un
riesgo de un bloque imprevisto. Esto significa tambin dotarse de procedimientos lgicamente simples e
intuitivos respecto a los resultados y al recorrido.
2. La simplicidad : osea la capacidad de uso de una persona con cultura no tcnica y con lenguaje de
procedimiento sustancialmente vecino a la cual es usual.
3. Adaptable : es obvio la ventaja de poder utilizar programas de estaciones diversas con sistemas y
plataformas diversas .
4. Integrabilidad : cada instrumento de gestin debe general integrase con aplicaciones, banco de datos ya
existentes, en la cual nos e quiere o se puede renunciar. La posibilidad de integrarse, siguiendo las
direcciones tcnicas mas recientes es ciertamente un buen dote de aplicacin informtica. Es bueno indicar
con atencin entre la solucin de largo y de breve termino. Puede ser aconsejable tener presente la solucin
de largo termino y pues decidir los primeros pasos con claridad. Pero en algunas veces un primer
experimento de una maquina puede tener un rol de grandes significado, el valor por el desarrollo de la nueva
cultura y profesionalidad.
5. Standard : tener presente las soluciones que depende de un programa pequeo, de grupo con escasa
garanta de estabilidad. El producto standard, confiable y con buena manutencin evitan problemas que
pueden comprometer a cualquier resultado.
EL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL

La nueva maquina administrativa debe integra la gestin de las reglas, con la gestin econmica debe por lo
tanto dotarse de un sistema de planificacin, control que le permita de definir objetivos obtenidos que si
queremos obtener para verificar sistemticamente, el monitoreo el consumo de recurso.
En la burocracia tradicional, gestionada de reglas y comportamientos organizativos legtimos, el sistema de

planificacin y control era sustancialmente ausente.
En la nueva maquina administrativa el control de direccin, que el organismos sostiene el proceso de
planificacin, control es elemento fundamental de la gestin econmica, pero deber tener las caractersticas que
avisamos puesto en forma precedente y que queremos ahora verificar.
Veamos primeramente que cosa es el sistema de planificacin, control de una administracin pblica por lo tanto
veamos el significado del control direccional, osea del instrumentos organizativo que sostiene el proceso de
planificacin y control. Veamos pues los instrumentos operativos e informticos que sostiene y acta en el control
direccional : que caractersticas debemos poseer para realizar el nuevo modelo organizativo de la administracin
pblica.
QUE COSA ES EL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UNA

ADMINISTRACION PUBLICA
El sistema de planificacin y control de una administracin es el proceso que a partir del documento de
planificacin econmica y financiera puesto del gobierno y de las leyes financieras que establecen los objetivos
generales y la asignacin de los recursos :
1.Individualiza la lnea estratgica y los elementos que deben estar juntos en un determinado periodo de
tiempo.
2.Individualiza los recursos necesarios y relativo plan de accin.
3.Verifica sistemticamente la obtencin de los objetivos y el consumo de los recursos.
4.Modifica los objetivos, recursos y acciones para adecuar a la evolucin del contexto
LOS TRES CICLOS DE PLANIFICACION Y CONTROL

En el proceso de planificacin y control debemos individualizar tres ciclos :
-
El ciclo de la planificacin econmica y financiera del gobierno

La planificacin y el control estratgico integrado del vrtice poltico y en parte del vrtice administrativo
La programacin, control de gestin otorgados a la responsabilidad de una unidad organizativa ( centros de
responsabilidad )
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO

La planificacin y el control estratgico permiten de realizar los procesos a travs de la cual viene puesta la
directiva anual y general de la administracin. La directiva traduce la prioridad poltica, en objetivos estratgicos y
operativos.
Los objetivos estratgicos y operativos son sistemticamente verificados a travs del reporte, para garantizar la
obtencin de los objetivos.
Las informaciones de monitoreo son usados del vrtice poltico para buscar nuevas oportunidades para
modificar objetivos y comportamientos.
La planificacin orienta la programacin operativa.

La planificacin estratgica es el resultado de una negociacin entre el vrtice poltico y el vrtice
administrativo

Las informaciones del monitoreo son usados como vrtice poltico para obtener nuevas oportunidades, para
modificar objetivos y comportamientos.
La planificacin estratgica orienta la programacin operativa. La planificacin estratgica es el resultado de una
negociacin entre el vrtice poltico y el vrtice administrativo.
La programacin y el control de gestin :

Transformando el plano estratgico en plano de actividad, se define los resultados relativos y se realiza el
monitoreo sistemtico del output realizado y de los relativos recursos consumidos.
Son el resultado de la negociacin entre vrtice administrativo y responsabilidad de las oficinas operativas.
EL DIAGRAMA PING PONG

El diagrama sintetiza los dos procesos de la planificacin y de la programacin.
De la misin y visin de la administracin ( razn de estar y prospectiva de futuro ) siguiendo la lnea gua.
Estos son traducidos de forma gradual, medido, objetivos de naturaleza estratgica y operativo. Los objetivos
son pues transformados en planos de accin que consumen cierto recurso.
DIAGRAMA PING PONG

El diagrama explica y describe el proceso de planificacin y programacin :
Como justificar los productos del plano, programa por que ? De la misin visin siguiendo los objetivos y los
productos.
Como describir el plano, programa ? de la misin visin a la lnea gua, a la accin concreta.
QUE COSA ES EL CONTROL DIRECCIONAL

El control direccional es el instrumento o la funcin organizativa que gua y sostiene en las diversas fases del
proceso de la planificacin, programacin, control ya descrito. Por lo tanto es el instrumento para :
Individualizar las lneas estratgicas y los objetivos programticos para un periodo de tiempo, verificando el
estado de la actuacin ( control estratgico ).
QUE COSA ES EL CONTROL DIRECCIONAL

Evaluar la coherencia entre los recursos adquiridos y consumidos ( osea los costos ) es la calidad y cantidad del
servicio ofrecido. Evaluar por lo tanto la eficacia, la eficiencia de la gestin de la organizacin ( control de gestin
)
QUE COSA HACE EL CONTROL DIRECCIONAL

En concreto el control direccional recoge datos sobre resultados obtenidos, sobre prestaciones y sus servicios
erogados, sobre la actividad elaboran estos datos para producir informacin que guan el vrtice poltico y las
responsabilidades administrativas del centro de responsabilidad.

Elabora estos datos para producir informacin que guan el vrtice poltico y las responsabilidades
administrativas del centro de responsabilidad en el gobierno y las organizaciones.
Estas informaciones gua representan el buen camino y el estado de salud de las organizaciones.

Osea estn en grado de :
a. Evaluar la coherencia entre misin ( la razn de ser ), visin amm.ne ( el impacto deseado, la espera de los
ciudadanos ), servicios erogados y niveles de las prestaciones.
b. Evaluar la eficacia, osea la capacidad de obtener los resultados que respondan a la misin y visin.
c. Evaluar la eficacia : osea la capacidad de usar adecuadamente los recursos disponibles.

Estas informaciones sobre la cual se fundamenta el control direccional son de tres tipos :
Previsin ( de los resultados; de los recursos consumidos, de la respuesta del ambiente )

Estado actual ( monitoreo de la situacin presente )
Simulacin de las intervenciones correlativas osea sobre los objetivos o sobre los resultados disponibles.
QUE COSA NO ESTA EN EL CONTROL DIRECCIONAL

Es importante no solo como debe hacerse el control direccional pero tambin aquello que no es, que no debe de
ser.
No mide ni evala que debe ser premiado o castigado o suspendido por que mas o menos merece, quien debe
gobernar la administracin ( vrtice poltico ) o los centros de responsabilidad ) ( vrtice administrativo )
No mide ni evala la regularidad, la legitimidad del comportamiento, pero los resultados y las prestaciones no es
una forma de inspeccin sobre las personas, sobre al actividad de administracin ( amm.ne )
LAS CARACTERISTICA DEL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL

Para realizar el nuevo modelo organizativo de una administracin pblica ya discutido, el sistema de control
direccional y los instrumentos que deben sostenerlos, deben tener las caractersticas :
1. Autonoma e integracin
Cada centro de responsabilidad puede proponer objetivos, resultados, e indicadores para medir los alcances
Negociaciones entre vrtice poltico y estructura administrativa ( amm.ve )
Cada centro de responsabilidad es guiado en la transformacin del plano estratgico en programa.
Cada centro de responsabilidad puede verificar el alcance de los resultados y los estados de consumo de los
recursos.
Es importante indicar el rol fundamental de la transformacin del plano estratgico en programa. Muchos
sucesos o no sucesos de innovacin en las oficinas pblicas dependen de este punto.
El documento del Gao ( General Accounting Office ) de los estados Unidos de Amrica que evala los planes,
programas de las agencias centrales, lamentaba sobre todo la escasa coherencia entre los objetivos
estratgicos y la planificacin . la auto certificacin en Italia a tenido un significativo suceso : a reducido
drsticamente le numero de certificados no tiene producto de riesgo que antes tenia, tiene ciertamente datos
de dignidad, confianza y sostiene las relaciones entre ciudadano e instituciones pblicas.

2. El control direccional con sus programas aplicativos, debe promover una fuerte transparencia de roles y
responsabilidad para alcanzar los objetivos resultados concordantes.
3. Debe pues promover la voluntad de las oficinas sobre los objetivos relevantes y no solo su resultado
marginal o sobre las competencias de las oficinas.

Otra caracterstica, seria la capacidad de acelerar el proceso de planificacin, control en modo eficaz,
transparente a la red tecnolgica. La lnea gua del vrtice poltico o administrativo pueden ser propuestas de la
red. Los objetivos de negociacin pueden ser ledos y propuestos tempestivamente a travs de la red.
Anlogamente los programas y sobre todo los resultados de control de respetar los trabajos en fin las
caractersticas tal vez mas importantes : consentir, promover una comunicacin, una transparencia de elevada
calida y cantidad.
En definitiva la calidad de los instrumentos que sostiene el proceso de la planificacin y el control representan el
elemento clave en la realizacin del nuevo modelo organizativo de una administracin pblica.
LA INGENIERIA DE LOS PROCESOS

En la nueva maquina administrativa y control direccional, con sus instrumentos, garantiza la participacin de los
instrumentos de las diversas oficinas a las definiciones de sus trabajos y una verificacin sistemtica del respeto
de los trabajos concordados, pero no modifica el funcionamiento de los procedimientos de trabajo, regulado por
normas muy a menudo contradictorios.
Los mtodos y los instrumentos de la ingeniera de los procesos quiere por lo tanto modificar tambin
drsticamente, el funcionamiento actual y promover una participacin fuerte y coordinada de las oficinas
participantes.
Queremos por lo tanto entender las caractersticas que debe tener estos mtodos y estos instrumentos para
promover un nuevo proyecto organizativo que garantice los servicios adecuados a cada segmento de la
comunidad, sobre todo a los mas frgiles y que sea alineado con las indicaciones del nuevo modelo de
administracin, ya ilustrado.
LA INTERPRETACION DE LA REINGENIERIA
La reingeniera de los procesos viene interpretada segn el diagrama de la figura : solo el 46 % la considera una
tcnica para reproyectar el proceso, las otras opciones se refieren a aspectos parciales tales como : el cambio
tecnolgico, el mejoramiento del producto, el mejoramiento de la eficiencia, la satisfaccin de los clientes.
LA REINGENIERIA ADMINISTRATIVA BPR

Veremos antes de todo que cosa es la ingeniera de los procesos. Segn Yourdon 1993, es un repensamiento de
fondo es una reproyectacin radical del entero sistema administrativo : el proceso organizativo, los roles, la
estructura administrativa el sistema direccional, los valores, las hiptesis base. As de obtener mejoramientos
dramticos en los parmetros crticos en la prestacin del sistema.
LA NATURALEZA DE LA REVOLUCION DE LA REINGENIERIA DEL PROCESO

La naturaleza de la tcnica de reingeniera, tipo de revolucin en el sentido de que parte de una visin e
interpretacin fuertemente innovativa del resultado que se desea obtener. Pretende una disponibilidad a contestar
los procedimientos presentes y a un repensamiento total del origen.
Provee una participacin popular, osea la participacin, el consenso, al menos en la lnea gua de gran parte de
la administracin; no se puede pensar en esquivar y modificar dramticamente los comportamientos sin un fuerte
sostenimiento ( aval ). Esto significa involucrar no solo los productores pero tambin a los ciudadanos clientes.
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA INGENIERIA DE LOS PROCESOS

Una caracterstica de referencia para sostener este proceso revolucionario es aquella de interpretar un
procedimiento como un sistema de generacin y acumulo de conocimiento de parte de los diversos actores que
participan : el acto final del proceso es solo la consecuencia de una informacin en un conocimiento
suficientemente amplia y completa para guiar el resultado final.
Esta interpretacin significa, que por lo tanto se debe proyectar a nuevos roles y nuevas responsabilidades sobre
la base de nuevos datos y nuevos conocimientos de procedimiento y no de reglamentos formales. Esto significa
tambin racionalizar procesos acumulando y garantizando este conocimiento en modo eficaz. Por lo tanto el rol
de la red, de la informacin y el conocimiento accesible en red, resultada determinante en la reingeniera de los
procesos.
Por ejemplo : en un procedimiento de adquisicin de materiales o servicios, el rol a la responsabilidad de la
adquisicin puede ser dejado al interesado que conoce las propias necesidades y puede acceder a la informacin
de la oferta en un sistema en red. Cada intermediacin de una oficina central seria contradictorio. Podr restar al
centro la imposicin de vnculos sobre la compra realizada e informacin que solo la oficina central podra tener.
LA INGENIERIA DE LOS PROCESOS EN EL AMBITO PUBLICO TIENE TRES

COMPONENTES
Por que en el mbito pblico un proceso de reingeniera alcanzara de manera prctica a tres componentes del
proyecto :
La invocacin normativa, que determina las nuevas reglas de referencia.

El proyecto organizativo, osea la nueva distribucin de competencias y responsabilidades.
El proyecto tecnolgico, osea el soporte de instrumentos de gestin de datos y conocimiento que sostiene la
nueva responsabilidad organizativa.
DOS LOGICAS PARA MEJORAR LAS PRESTACIONES DE LA MAQUINA

BUROCRATICA :
La reingeniera de los procesos es una tcnica diversa de aquella de la calidad total. Esta ultima tiende a ser
menos revolucionaria, y se acepta en concreto el funcionamiento del proceso existente a mejorar de forma
gradual, eliminando los problemas que comprometen el buen resultado
INGENIERIA DE LOS PROCESOS : entender mejor los resultados de conseguir

aquello, de repensar de cero el proceso.
La ingeniera de los procesos parte de la claridad del resultados deseado, osea de su capacidad de satisfacer las
necesidades del mercado y reproyectar el procesos con la lgica de la gestin.
EJEMPLOS :
En un ejemplo reportado por Norman, el padre reconocido de la BPR ( business process reengineering ), para
conceder el financiamiento para la adquisicin, si por lo menos comprende resultados esperado de las
evaluaciones que eran considerados satisfactoriamente : no una compleja, costosa, de un prolongado anlisis
por grandes expertos, por una razonable evaluacin de una persona sola, de nivel intermedio que puede
garantizar.
Otro ejemplo se relaciona la reproyectacin del transporte areo al Terminal. La calidad total sugiere modificar
gradualmente la estructura del bus, la BRP lleva al avin al Terminal.
REINGENIERIA Y CALIDAD
La tabla sintetiza la diferencia entre dos propuestas para innovar una organizacin.
El objetivo de calidad total ( TQM ) y de mejorar gradualmente el producto servicio; aquello de la BPR relacionado
todo a la administracin.
La participacin de la direccin en la calidad total es importante sobre todo en la fase inicial; en la reingeniera no
puede faltar en ninguna momento.
El soporte de de la informtica en la calidad total es generalmente importante, en la reingeniera es esencial : la
reproyectacin de la gestin del conocimiento, pide la tecnologa red para acceder a la informacin y para crear
de nuevo.
Las dos tcnicas no son incompatibles : tiene mbitos diversos. El procedimiento de la compra, los concursos
pblicos, la proyeccin, la gestin de la formacin, tienen por lo tanto incluido sobre la calidad y los costos de
resultados as consistente, que no se puede pensar a cambios revolucionarios. Otros procedimientos pueden
obviamente ser modificados en parte, gradualmente.
FASES
Las fases previstas para una metodologa de diseo, del proceso son por ejemplo :
1. Individualizar de la misin y de la visin de una unidad organizativa a la cual refiere la responsabilidad
del proceso.
2. Comprensin definicin del producto deseado del proceso.
3. Los problemas del proceso actual, la posible solucin y relativo atributo de valor.
4. El proyecto organizativo y tecnolgico en relacin a la gestin y el conocimiento.
5. El proyecto normativo
6. La medida del performance del proceso.
7. El documento de prefactibilidad
8. El reporte del nuevo proceso de la performance
DEL CIUDADANO A LAS ACIONES ORGANIZATIVAS

Podemos ver ahora la reingeniera de un proceso administrativo, operativa a travs de las fases precedentes y en
grado de realizar o no el nuevo modelo organizativo del modelo que se ve en la figura :
Autonoma e integracin .
Un proceso formado sobre la gestin del conocimiento, de una parte crece la autonoma de decisin y de que
posee informacin adecuada y de otra parte crece la integracin, por que acumula y mejora sistemticamente el
conocimiento, y ofrece accesibilidad en red a los diversos actores del proceso.
La legitimidad del resultado.
La integracin del proyecto normativo, proyecto organizativo y tecnolgico determina reglas que promueven el
buen resultado y resultados ticamente aceptables por que garantiza de respeto de la buena regla, que
interpretan la exigencia de todos los segmentos sociales y no solos de una parte.
Responsabilidad personal y transparencia
Cada rol y responsabilidad de diversas fases del proyecto asignadas sobre la base sobre el acceso al
conocimiento permiten mejorar las transparencias de la responsabilidad de cada actor.
El ciudadano al centro del proceso
La atencin prioritaria a la misin de la administracin, a la visin, a las cualidades del producto que deseamos
realizar, tienen obviamente relacin a la construccin de valores para los clientes del proceso.
Por que esta preocupacin por el ciudadano cliente sea oportuno y que participe en la definicin del producto
deseado, juntos a otros protagonistas.
Si queremos redisear el proceso de aprobacin de un procedimiento de reembolso de una compra ser
necesario que particip, ya sea los controladores y tambin los controlados; y tendr un producto deseado, osea
el documento de compra verificado de manera correcta : no es absolutamente perfecto ni tampoco impreciso.
La comunicacin interna y externa.
La participacin de los actores del proceso, sobre todo al momento de la lnea gua inicial y en la parte final,
cuando viene difundido el documento de factibilidad, son elementos determinantes de la comunicacin.
FACTORES CRITICOS DE SUCESO EN LA REINGENIERIA ADMINISTRATIVA

Los factores crticos de xitos de un proyecto de reingeniera, pero tambin de la capacidad de realizar el modelo
de la administracin pblica deseado, pueden por lo tanto ser considerados los siguientes puntos :
Ocuparse a cerca de la identificacin de la misin y de la visin de un producto resultado del proceso
coherente.
Tambin se puede ver la participacin misma y con un consenso popular en la fase inicial de interpretacin del
producto, como resultado deseado; reproyectar el proceso con un grupo restringido y con fuerte liderazgo en el
consenso del vrtice; integrar de un modo atento aun proyecto normativo, organizativo, tecnolgico.
Defender del mismo modo a travs de la red, el estudio de factibilidad ( o sus propios elementos mas salientes y
menos tcnicos )
Gestionar atentamente el feedback, en particular dotarse de instrumentos en grado de demostrar el reporte costo
beneficio como alternativa diversa; respetando rigurosamente el trabajo en el tiempo y las nuevas
responsabilidades organizativas.
En definitiva una metodologa que sigue las fases propuestas es un instrumento que sostiene en diversos
momentos del proceso de reingeniera, siguiendo el procedimiento e indicacin, prestando caractersticas
coherentes con el nuevo modelo administrativo deseado
LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA

La calidad y la intensidad de los procesos de comunicacin interna y externa son, como ya hemos indicado, el
elemento clave para la realizacin del nuevo modelo organizativo, de una administracin pblica.
Queremos ahora caracterizar con cualquier detalle, cuales son los instrumentos de la maquina burocrtica que
deben dotarse de mejores procesos de comunicacin.
En la figura son esquematizados los interlocutores entre la cual la comunicacin debe tener el presente lugar :
Las diversas oficinas de administracin que deseamos innovar

El vrtice poltico de la administracin
El gobierno central
Instituciones externas de control del aparato de la administracin
Los ciudadanos clientes de los productos y servicios de la administracin que queremos innovar
LOS PROCESOS DE COMUNICACIN

Los procesos de comunicacin son por lo tanto :
La comunicacin entre la administracin y su vrtice poltico; el intercambio de informacin entre la
administracin del Gobierno Central relacionado a la informacin econmica y financiera para el balance, para el
monitoreo de la actividad de Gobierno, lneas principales de las directivas anuales.
La comunicacin interna entre oficinas, informaciones, instrucciones a los ciudadanos clientes de los servicios de
administracin; escuchan y valorizan las indicaciones que provienen de los ciudadanos.
LOS INSTRUMENTOS DE SOPORTE A LOS PROCESOS DE COMUNICACIN

Mtodos e instrumentos en grado sostener procedimientos y procesos de comunicacin son por lo tanto :
Sistema de control direccional para la comunicacin entre estructura administrativa y vrtice poltico.
Sistema de monitoreo de la actividad de Gobierno y de acceso a las lneas guas de gobierno.
Sistemas para los anlisis del clima empresarial, para la evaluacin del personal, para la necesidad de aspectos
formativos.
Sistemas en red para el documento de los servicios, para la informacin sobre las prestaciones, para el
marketing.
Sistemas para la apertura sistemtica de las opiniones de los ciudadanos.
LA EVALUACION DEL DIRIGENTE

Queremos ilustrar brevemente un mtodo y un sistema de evaluacin del dirigente, que este en condiciones de
satisfacer los siguientes criterios :
EVALUAR AL DIRIGENTE
Metodologa adecuada : coherente medida de los contenidos profesionales del evaluado
Evaluacin de motivacin : correcta motivacin del evaluado ( por que evaluar )
Evaluadores disponibles : con coherencia mediad del contenido profesional del evaluado
Correcta utilizacin del mtodo de parte del evaluador
Ilustramos brevemente los significados de los procedimientos entre criterios por lo tanto describimos el sistema
de evaluacin, propsito que queremos la propia capacidad de satisfaccin y procedimientos crticos
1.
Un mtodo y un sistema de medida que sea coherente con la naturaleza y con el contenido de la
profesionalidad y del trabajo de un dirigente pblico. El sistema debe por lo tanto saber medir la capacidad
de realizar la gestin, el equilibrio complejo de una gestin de direccin y de una gestin de naturaleza
burocrtica. Por tal equilibrio ocurren la cultura jurdica y de direccin, ocurren en la capacidad interpretativa
de la regla que asocia a las reglas de notable creatividad en la bsqueda de las soluciones no fciles. El
mtodo puede pues saber distinguir el trabajo genuino versus los equilibrios generales de la comunidad y de
los segmentos mas frgiles, del simple respeto formal de los reglamentos.
En la proyeccin de un sistema de la evaluacin del dirigente pblico, es necesario que el evaluado mantenga las
razones de la evaluacin
2. No se puede distinguir buenos o malos, premiar o castigar que es mas o menos bueno o con mrito, estos
son aspectos marginales e irrelevantes. Se debe evaluar por :

o Motivar a un mayor trabajo
o Motivar a un crecimiento de la profesionalidad y a un siempre mayor coherencia entre contenidos
profesionales de la persona y los roles incluidos.
o Motivar no solo de manera formal sino con las normas de contratos
o Motivar tambin a travs de una participacin clara entre prestaciones y retribuciones
3. Un mtodo que viene utilizado correctamente de los evaluadores. Discriminar entre mas o menos los
merecedores puede tener de las consecuencias tambin negativas sobre las relaciones con los
colaboradores. Es pues notablemente difundido las malas costumbres de discriminar no en base al mrito
del trabajo. Por lo tanto el mrito de evaluacin sea eficaz no basta que produzca buena motivacin en los
evaluados, no basta que medidas correctamente de trabajo y profesionalidad el dirigente pblico, debe
tambin los evaluadores considerar los usos impropios de la evaluacin sujetiva. Tambin el mtodo mas
riguroso, si es usado mal no puede producir buenos resultados.
Los tres tipos de medidas :
Teniendo presente los procedentes elementos y recomendaciones, el mtodo propuesto se centra sobre la
siguiente topologa de medida :
La obtencin de los objetivos acordados
Los comportamientos organizacionales de manera direccional
La calidad de las prestaciones - resultado
Ilustramos el mtodo que utiliza las precedentes medidas para arribar la evaluacin del dirigente.
En la ejecucin y en la utilizacin de los precedentes medidas han estado seguido los siguientes criterios :
1. Evaluar los resultados obtenidos, participando el evaluado desde el inicio del proceso de evaluacin.
Esto garantiza concretamente la negociacin de los objetivos, osea de los trabajos que la oficina y el
evaluado pueden asumir, en relacin a la disponibilidad de los recursos. Para dar un significado y un
contenido a esta participacin, es oportuno disponer de la elaboracin de la contabilidad analtica ( trabajo de
recursos por producto y oficina ). Diversamente puede manifestarse el pedido de incompatibilidad con los
recursos disponibles, sera por lo tanto una irresponsabilidad de la gestin.
2. Evaluar los resultados obtenidos fundamentados sobre los indicadores de los objetivos, pero
tambin referente a la relacin y la responsabilidad del evaluador. La calidad de los indicadores
adoptados para mejorar objetivamente el mantenimiento del trabajo es un elemento esencialmente para dar
significado a la evaluacin, es necesario pasar los objetivos propuestos o negociados sobre la base de su
propia relevancia.
3. Evaluar no solo el resultado sino tambin el comportamiento de la direccin para tener presente los
dotes de direccin que no solo son conducidos y medidos de manera objetiva para alcanzar los
objetivos que son significativos para alcanzar los resultados. Esta medida de comportamiento sirva de
una parte a tener presente los elementos no cuantificables y de otra parte motivar el comportamiento
ciertamente necesario al buen resultado : capacidad de programacin y organizacin, capacidad de
comunicacin y capacidad de gestin de grupos de trabajo.
4. Evaluar tambin la capacidad y el trabajo a desarrollar la profesionalidad y conocimiento ( potencial ). En los
indicadores de la calidad pueden ser codificados los objetivos, los resultados e iniciativas con relacin a la
profesionalidad a la investigacin de nuevas soluciones.
5. Pretender conocer de manera directa al evaluado, de su propia actividad, de sus resultados de parte del
evaluador. Esta presentacin garantiza de una parte una buena motivacin del evaluado a colaborar con su
evaluador y por otra parte tiene mayor credibilidad.
6. Promover la mxima transparencia de la evaluacin. La transparencia realiza el control social y como
instrumento social es un instrumento de extraordinaria eficacia para motivar ya sea el evaluado al buen
comportamiento, ya sea al evaluador a efectuar evaluaciones imparciales
7. Considerar una seria de indicadores sobre la calidad ( de los resultados y de los comportamientos )
inspirados no tanto a medir los aspectos de la gerencia, por cuanto de perseguir los intereses generales de
la comunidad integrando de un modo creativo la administracin y de buenos resultados y defendiendo el
segmento de mas necesidad de apoyo, osea a conseguir objetivos de utilidad pblica estos indicadores
representan la parte mas critica de la evaluacin, por que representan mejor los otros elementos del rol
pblico del evaluado. Para contener este riesgo de excesiva sugestividad de esta evaluacin. Es aconsejable
considerar un nmero consistente de indicadores en la cual los valores sea cuanto mas reconocibles, de
poca equivocacin y de mayor compatibilidad.
8. Valorizar la tecnologa informtica en red para promover la participacin y transparencia. El acceso en red
del evaluado permite consentir ya sea la introduccin de la propia indicacin evaluativa ya sea el acceso
que permite la evolucin con una relativa motivacin.
El acceso a la evaluacin de otros y a los comportamientos de los evaluadores fortifican una ptima
motivacin a comportamientos correctos y no de partes
Describimos brevemente el sistema de evaluacin. Se trata de distribuir el puntaje mximo 100 entre las tres
clases de medidas ya indicadas :
1.La obtencin de los objetivos
2.El comportamiento organizativo direccin
3.El comportamiento tico
Viene establecido una participacin entre los tres grupos ( por ejemplo 60 20 20 )
Viene medido la obtencin de los diversos objetivos ( por ejemplo un nivel abre el peso de los objetivos, un nivel
medio 0.7 del peso objetivo es un nivel bajo de 0.5 del peso objetivo.
Viene establecido una serie de seguimientos de la cual no hay acceso a la redistribucin de resultado.
Viene identificado los indicadores de comportamiento de direccin con un voto comprendido mximo o igual a la
cuota de los grupos ( por ejemplo 20 ).
Anlogamente se viene identificando los indicadores de comportamiento tico con un voto que comprende
mximo e igual la cuota de grupo ( por ejemplo 20 )
Numerosos elementos de critica han aparecido referente al prime experimento. Le comentamos brevemente :
Escaso conocimiento de los motivos de la evaluacin para lo mas interpretada como negativo.
Evaluaciones excesivamente generosas : esta parte se modifica rpido cuando se conoce la poca efectividad de
un sistema que no esta en grado de conocer, osea que bajo los ojos de todos los objetivos polticos y objetivos
institucionales. Escaso peso viene dado los objetivos de corte ordinario e institucional pero de escasa relevancia
poltica. En realidad la carga de trabajo es mas consistente en la mayor parte de los recursos son adsorbidos de
estos componentes.
Objetivos plurianules : ofrece poca visibilidad a los resultados anuales.

Coherencia entre objetivos y recursos : la contabilidad analtica es por lo mas no disponible y no ofrece suficiente
indicacin.
Los indicadores de calidad no son siempre convincentes. En definitiva, tambin con inevitable limitacin y la
escasa experimentacin, y los sistemas de evaluacin del dirigente orientados al reconocimiento de la dificultad
de la actividad pblica y del trabajo propuesto, produciendo efectos notables ya sea sobre la motivacin de los
evaluados y evaluadores que resultan de la evaluacin. Pero el rol, el significado y el valor del dirigente pblico
tienden a solicitar otras opciones.
Trujillo, 27 de Julio del 2006

Comentario y Explicacion El Nuevo Modelo Organizativo Del Estado

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Comentario y Explicacion El Nuevo Modelo Organizativo Del Estado

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Universit di Pisa

Comentarios y explicaciones de cada

EL NUEVO MODELO ORGANIZATIVO DEL ESTADO

DERECHOS RESERVADOS DE LA ESAP, LA LIBERTAD

EL NUEVO MODELO DEL ESTADO

LA EVOLUCION RECIENTE DE LA CONSECION DE LA ADMINISTRACION PBLICA

DEL ESTADO AUTOREFERENTE AL PROYECTO ORGANIZATIVO

LA CONCESIN AUTOREFERENCIAL SAGRADO

EL ESTADO COMO PROYECTO ORGANIZATIVO

DEL PROYECTO A LAS ACCIONES ORGANIZATIVAS

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 15

QUE ADMINISTRACIONES SE DESEA

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 16

DEL CIUDADANO A LAS ACCIONES ORGANIZATIVAS

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 17

Pero analizaremos estos principios con mayor detalle.

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 18

EQUILIBRAR LAS DOS LOGICAS

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 19

Si las reglas son pocas y buenas pueden promover el buen resultado.

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 20

EL RENACIMIENTO : EL MODELO ORQUESTA

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 21

Responsabilidad personal : el funcionario, dirigente pblico es personalmente responsable del resultado

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 22

LA COMUNICACION INTERNA Y EXTERNA

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 23

LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 24

EL EQUILIBRIO ENTRE PROYECTO NORMATIVO Y EL PROYECTO ORGANIZATIVO

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 25

La figura pone en evidencia la naturaleza de la diversidad de dos procesos de gestin.

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 26

LA LINEA GUIA PARA LA INTEGRACION

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 27

LA LINEA GUIA PARA LA INTEGRACION

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 28

LA LINEA GUIA PARA LA INTEGRACION

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 29

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 30

LAS LINEAS GUIAS PARA EL EQUILIBRIO

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 31

LAS LINEAS GUIAS PARA EL EQUILIBRIO

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 32

LAS LINEAS GUIAS PARA EL EQUILIBRIO

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 33

PROPUESTA ORGANIZATIVA Y EL ROL DE LA TECNOLOGIA EN RED

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 34

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 35

con nuevas reglas y reglamentos de referencia de la nueva oficina, mas simple y

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 36

Mejora la transparencia de la responsabilidad de personas y oficinas

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 37

EL MAL PROYECTO TECNOLGICO

Disminuye los procedimientos

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 38

LA NUEVA MAQUINA ADMINISTRATIVA

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 39

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 40

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 41

LA BUENA Y LA MALA TECNOLOGIA

COMENTARIO Y EXPLICACION DE LA DIAPOSITIVA NUMERO 42

LA NUEVA MAQUINA ADMINISTRATIVA