Scorecard: cuadro de mando

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y

creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

El cuadro de mando integral ( BSC ) es una estrategia de gestin del rendimiento de la

herramienta - una estructura semi-estndar informe , apoyado por mtodos de diseo y
herramientas de automatizacin, que puede ser utilizado por los administradores para
realizar un seguimiento de la ejecucin de las actividades por el personal bajo su control y
para vigilar las consecuencias derivadas de estas acciones. [ 1 ]
Las caractersticas fundamentales que definen un cuadro de mando son: [ 2 ]

su enfoque en la agenda estratgica de la organizacin de que se trate

la seleccin de un pequeo nmero de elementos de datos para supervisar

una mezcla de elementos de datos financieros y no financieros.

Dispone de tres generaciones. La primera generacin utiliza un enfoque "4 perspectiva"

saber financieros, los clientes, los procesos de negocio internos y aprendizaje y
crecimiento. Aunque todava es parte de estudios acadmicos para la gestin estratgica,
es obsoleta en el uso del negocio. El problema con el enfoque de diseo "segunda
generacin" era que el trazado de los vnculos causales entre 20 o ms objetivos
estratgicos a medio plazo sigue siendo una actividad relativamente abstracto. En la
prctica se ignora el hecho de que las oportunidades de intervenir, para influir en los
objetivos estratgicos son, y deben ser, anclado en la actividad actual y real de la
gestin. La tercera generacin del refinado de la segunda generacin para dar ms
relevancia y funcionalidad a los objetivos estratgicos. La principal diferencia es la
incorporacin de los estados de la destinacin. Otros componentes clave son los objetivos
estratgicos, modelo de vinculacin estratgica y perspectivas, medidas e iniciativas.