Tesis

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA
JOS MARA CARREO
CA ESTADO MIRANDA
DISEO DE UN MANUAL DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL DE

RECURSOS HUMANOS A FIN DE MEJORAR EL
PROCESO ORGANIZACIONAL
CASO: COMERCIALIZADORA BETANIA RP. C.A
Trabajo Especial de Grado para optar al Grado de Tcnico Superior Universitario en
Administracin de Personal
AUTORA:
ASESOR:
Ca, julio de 2015
Kimberly Vera
Licdo Angel Inojosa

JOS MARA CARREO
CA ESTADO MIRANDA
APROBACIN DEL ASESOR
En mi carcter de Asesor del Trabajo Especial de Grado presentado por la
Ciudadana Kimberly Vera, C.I: 20.837.647 para optar el Grado de Tcnico Superior
Universitario en Administracin de Personal, que lleva por ttulo: Diseo de un
Manual de Competencias para el Personal de Recursos Humanos a fin de Mejorar el
Proceso Organizacional Caso: Comercializadora Betania RP. C.A, considero que
dicho Trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la
presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En Ca, 28 de Julio de 2015
Licdo. Angel Inojosa

C.I. 13.609.424
Seores
Instituto Universitario de Tecnologa
Jos Mara Carreo
Presente.Ant. Coordinacin de Trabajo Especial de Grado
Por medio de la presente nos dirigimos a ustedes, con la finalidad de

informarles que la bachiller Kimberly Vera, portadora de la Cdula de Identidad
20.837.647 cursante de la carrera Administracin de Personal, realizar un trabajo
titulado DISEO DE UN MANUAL DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL
DE
RECURSOS
HUMANOS
FIN
DE
MEJORAR
EL
PROCESO
ORGANIZACIONAL CASO: COMERCIALIZADORA BETANIA RP. C.A

Para la realizacin del trabajo cuenta con la aceptacin de la empresa, la cual se
compromete a suministrarle toda la informacin requerida para la culminacin
exitosa de su trabajo
Sin ms a que hacer referencia y quedando a sus rdenes para cualquier
informacin que requiera la Institucin, se despide
Licda. Ivon Silva

Gerente General
Telfono: 0414-1085104
Correo Electrnico: licett2@gmail.com
3
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso por su aliento espiritual, y por ser la luz que me gua para
el logro de todas mis metas.
A mi Madre Rocio Pucha quien con sus consejos acertados y con su apoyo
incondicional me han guiado por el camino del bien, la prosperidad y honestidad Te
Quiero mucho!
A mi Padre ngel Vera quien desde el cielo, estoy segura que me protege;
envenme tu Bendicin Te extrao!
A mi esposo Alberto Manrique quien siempre ha estado a mi lado ayudndome
y siendo la base fundamental para mis proyectos de vida Eres mi gran Amor!
A Dayro Lugo quien llego en el momento justo para brindarme su apoyo
gracias por estar a nuestro lado.
A mi hijo ngel Manrique por ser fuente de inspiracin para mis logros,
brindndome cario, apoyo y respeto Eres Especial Te quiero!
A mis Tos y Primos por darme el nimo de continuar adelante con mis metas
de estudio, gracias por estar siempre a mi lado.
A Todos.
Kimberly Vera
4
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la inmensa dicha de cumplir mis sueos de vida
Al Instituto Universitario Tecnologa Jos Mara Carreo por brindarme una
excelente formacin para el trabajo.
A la Comercializadora Betania RP. C.A por abrirme las puertas de tan
prestigiosa empresa para realizar mi investigacin.
A la licenciada Ivon Silva Gerente de la Comercializadora Betania RP. C.A por
su apoyo incondicional para la realizacin del trabajo de grado.
Al Profesor Angel Inojosa por sus grades aportes y magistral guiatura para la
elaboracin del trabajo investigativo.
A los Profesores del instituto Universitario por su contribucin en mi formacin
como Tcnico Superior Universitario en Administracin de Personal
A Todas las Personas del MundoGracias.

Kimberly Vera
5
NDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS .
RESUMEN...
INTRODUCCIN..
CAPTULOS
I
CARACTERIZACIN DEL CONTEXTO.
Enunciado del Caso Prctico.....
Diagnstico del Caso Prctico
Objetivos de la Investigacin.
Objetivo General.
Objetivo Especficos
Justificacin del Estudio ...
II DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN...
Datos de la Empresa.
Resea Histrica de la Empresa...
Filosofa Participativa..
Estructura Organizativa.
Descripcin del rea Administrativa
Referente Terico.
Bases Legales..
Definicin de Trminos Bsicos..
III PROCEDIMIENTOS.
Tipo de Investigacin........
Diseo de la Investigacin.
Fuentes de Informacin.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Procedimientos para Tabular la Informacin
Resultados del Estudio..
Descripcin de las Actividades.
IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...
Conclusiones
Recomendaciones.
V PROPUESTA.
Titulo de la Propuesta..
Introduccin.
Diagnostico Situacional
Marco Terico..
Objetivos de la Propuesta.
Justificacin de la Propuesta
Manual..
REFERENCIAS.....
6
pp.
viii
x
xi
1
4
4
4
11
11
11
12
14
14
14
15
15
16
19
33
34
37
37
38
38
40
41
42
57
60
60
63
64
64
64
65
67
72
73
74
83
ANEXOS.....
A- Plan de Trabajo ....
B- Control de Actividades.
C- Matriz DOFA...........
D- Instrumentos.
87
98
91
100
102
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1
2
Poblacin.. 39
Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los
empleados del departamento de recursos humanos de la
Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Considera usted
que el departamento de recursos humanos cumple con los conceptos y
los objetivos compartidos en la organizacin?......................................... 43

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Utiliza usted su
actividad en el departamento de recursos humanos para actuar con
iniciativa y responsabilidad?................................................................... 44

que el departamento de recursos humanos de la empresa emplea
pruebas de evaluacin basadas en la conducta?.....................................
45

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Estima usted que
7
el departamento de recursos humanos de la empresa orienta sus

competencias hacia los resultados?.......................................................
46
6

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Ejecuta usted
actividades propias de un rea en el departamento de recursos humanos
de la empresa? ......................................................................................... 47

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Realiza usted la
tarea de organizacin en sus actividades en el departamento de
recursos humanos de la empresa?..........................................................
48

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Tiene usted la
responsabilidad de planificar la actividad a realizar en el rea donde se
desempea en recursos humanos?............................................................ 49

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Tiene usted la
responsabilidad de ejecutar los reportes de sus actividades
realizadas?................................................................................................ 50
10

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Cumple usted con
el deber de verificar los datos aportados por los empleados para
realizar sus actividades en el departamento de recursos
humanos?..............................................................................................
51
11

Comercializadora Betania RP C.A ante la pregunta Cree usted que el
sistema de competencias actual es el adecuado para el departamento de
recursos humanos?....................... 52
12

que es necesario la implementacin de un manual de competencias
para el departamento de recursos humanos?............................................ 53
8
13
14

que la empresa cuenta con la capacidad financiera y operativa para la
implantacin del manual de competencias?
54
Registro de Gua de Observacin.....
55
LISTA DE GRFICOS
pp.
GRFICO
1
2
3
4
5
6
7
8
Organigrama de la Empresa.
Organigrama del rea Administrativa.
Proceso de Administracin...
Proceso Administrativo....
Principio de Organizacin Administrativa .....
Conceptos y los Objetivos Compartidos en la Organizacin...
Actuar con Iniciativa y Responsabilidad..
Pruebas
de
Evaluacin
Basadas
en
la
16
17
21
21
25
43
44
45
9
10
11
12
13
14
15
16
Conducta...
Competencias hacia los Resultados..
Actividades Propias de un rea...
Organizacin en sus Actividades.
Responsabilidad de Planificar la Actividad a Realizar
Responsabilidad de Ejecutar los Reportes de sus Actividades
Verificar los Datos Aportados por los Empleados...
Sistema de Competencias Actual.
Implementacin de un Manual de Competencias.
46
47
48
49
50
51
52
53

JOS MARA CARREO
CA ESTADO MIRANDA
.
AUTORA:
ASESOR:
FECHA:
Kimberly Vera
Angel Inojosa
Julio de 2015
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo proponer el diseo de un
manual de competencias para el personal de recursos humanos a fin de mejorar el
proceso de organizacin administrativa de la empresa Comercializadora Betania RP.
C.A, teniendo problemas referidos a una improvisacin de las competencias del
personal que integra el departamento de recursos humanos de la empresa, la cual
radica en que actualmente el proceso de formacin estratgica no se cumple a
cabalidad, tampoco existe la clarificacin de una visin compartida que toda la
organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayuda
a traducir conceptos de las funciones que debe ejercer cada integrante del
departamento y de igual manera, estos cumplen con cualquier actividad (Nmina,
Analistas, Reclutamiento, Seleccin, Control Entre otros). El mismo se ubic en un
tipo de investigacin descriptiva con un diseo de campo, con una poblacin de 8
integrantes del departamento de recursos humanos; se tom la totalidad de los
mismos para la aplicacin del instrumento, para la recoleccin de los datos se utiliz
la tcnica de encuesta a travs del cuestionario auto-administrado de preguntas
cerradas en una escala dicotmica constituido por 11 tems y una gua de observacin
estructurada la cual fue analizada mediante la triangulacin. Llegando a la conclusin
que con la propuesta se cumple con un proceso que involucra una secuencia de
10
acciones que se deben implementar de acuerdo a criterios sistemticos que han de

cumplirse en forma lgica para cumplir con los objetivos establecidos; tomando en
cuenta que esta debe presentar una estructuracin basndose en los procesos
especficos de planificacin, organizacin, ejecucin y control. En la cual toda
organizacin debe planificar, ejecutar y controlar las actividades previstas en el
menor tiempo que produzca un mejor desempeo de las actividades laborales.
Descriptores: Competencias, Recursos Humanos, Administracin, Manual.
11
INTRODUCCIN
Si por algo puede caracterizarse el mundo y la sociedad actual es por estar
propensos al cambio; el cual de una u otra manera las organizaciones como la
sociedad ha experimentado transformaciones provocadas por su entorno, bien sea en
las actividades desarrolladas en sus procesos, el establecimiento de nuevos mtodos y
tcnicas, as como de formas de gestin administracin.
De all que el cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms
globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en
su desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino tambin de
competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por
ende la Gestin de los Recursos Humanos.
Desde esa perspectiva, en una organizacin del trabajo de conformacin que
prioriza el valor estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser
sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece evidente
que las organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor informacin, as como
tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de trabajo. Por lo
pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una empresa.
En ese sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus
programas de gestin de Recursos Humanos. Es en este contexto que el modelo de
competencias aparece como una nueva modalidad de gestin, cuyo principal objetivo
es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las ms idneas
para la funcin. A su vez, permite integrar en torno al concepto de competencias
todos los subsistemas que conforman la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin,
induccin,
planes
de
carrera,
capacitacin,
evaluacin
del
desempeo,
desvinculacin, entre otros).

A tal efecto, el concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la
novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades
1
profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su

concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le
permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Es por ello que los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de
los sistemas de gestin de recursos humanos basados en la responsabilidad del
desempeo, considerando que estas son necesarias para un desenvolvimiento exitoso
o superior en el trabajo, por lo tanto una organizacin puede focalizar sus sistemas de
seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo, planificacin de la
sucesin, planificacin de carrera y remuneracin entre otros estableciendo de manera
adecuada las competencia que debe cumplir cada empleado del departamento de
recursos humanos.
De all que la empresa y especficamente el departamento de recursos humanos
debe basar el trabajo en los modelos de competencias, ya que conforman un ncleo
donde se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos
lgicamente interrelacionados; para esto los distintos procesos deben ajustarse al
modelo sustituyendo las tradicionales listas de caractersticas requeridas en los
perfiles por las competencias definidas por la alta direccin de la organizacin.
Por lo anteriormente expuesto, este anteproyecto est orientado a proponer el
diseo de un manual de competencias para el personal de recursos humanos a fin de
mejorar el proceso organizacin administrativa
de la empresa Comercializadora
Betana RP. C.A.

En ese sentido, el mismo se encuentra estructurado en tres captulos:
Captulo I: Caracterizacin del Contexto conformado por el Enunciado del
Caso Prctico, Diagnstico del Caso Prctico, Objetivos de la Investigacin,
Justificacin del Estudio.
Captulo II: Descripcin de la Organizacin el cual est conformado por los
Datos de la Empresa, Resea Histrica de la Empresa, Filosofa Participativa,
Estructura Organizativa, Descripcin del rea Administrativa, Referente Terico,
Definicin de Trminos Bsicos
Captulo III: Procedimientos el cual est conformado por el Tipo de Estudio,
2
Diseo de Investigacin, Fuente de Informacin, Tcnicas e Instrumentos de

Recoleccin de Informacin, Procedimientos de Tabulacin y Anlisis de los
Resultados, Resultados del Estudio, Descripcin de las Actividades.
Captulo IV: Conclusiones y Recomendaciones.
Captulo V: La Propuesta.
Finalmente las Referencias y los Anexos.
CAPTULO I
CARACTERIZACIN DEL CONTEXTO
Enunciado del Caso Prctico: Manual de Competencias
Diagnstico del Caso Prctico
En el mundo la organizacin efectiva de las empresas se encuentra signada a la
complejidad del mercado que este ostenta; de all que las mismas deben implementar
acciones tendentes al logro de sus propsitos y objetivos, labor que se dificulta por
los continuos cambios que se presentan en la sociedad, lo que obliga a la
administracin a reconstruir su estructura y a reforzar la eficiencia del recurso
humano. Pues en la medida que la empresa se expande y aumenta su nmero de
empleados, las funciones adquieren una complejidad mayor donde las competencias
que deben desempear los integrantes de la administracin de Recursos Humanos
deben estar definidas para evitar ambigedades en las actividades que estos realizan.
En ese sentido, Montilla (2011) expresa que:
El xito de toda empresa depende del acierto que se tenga al precisar las
competencias de los cargos tanto del departamento de recursos humanos
como de toda la plantilla que labore en la empresa, lo cual es posible al
analizar elementos claves como objetivos, recursos, tareas y requisitos
propios del trabajo, que permitan establecer responsabilidades y
atribuciones para canalizar el esfuerzo humano hacia el logro de los
objetivos organizacionales. (p. 35)
Lo anterior, sin lugar a dudas permite establecer la importancia del
departamento de
recursos humanos
partiendo de que la misma debe ejecutar
acciones de correcta administracin y gestin del personal que desarrollar sus

funciones laborales dentro de una organizacin.
Desde esa perspectiva, las empresas actualmente dan un valor importante a
mantener satisfechas las necesidades de los empleados con la finalidad de mejorar la
productividad dentro de ella. Pero esta administracin implica contar con un personal
idneo y altamente capacitado para realizar la mejor gestin de recursos humanos,
4
crear programas y polticas adecuadas, como tambin aplicar las distintas tcnicas
que esta administracin requiere
Por tanto, el crecimiento y expansin de las organizaciones empresariales
ocasionan cambios y mayor grado de complejidad con respecto a las funciones,
competencias y exigencias de los cargos. Esto amerita que los trabajadores de la
administracin de recursos humanos deben contar con un instrumento que les
permitan conocer cules son las labores que le corresponde cumplir dentro de la
organizacin, en el cual se deben sealan los grados de autoridad y responsabilidad,
las funciones y actividades de los miembros de la misma.
Al respecto, Corrales (2013) expresa que:
Es fundamental definir las competencias y funciones del personal de la
organizacin, disear puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los
trabajadores, identificar mtodos para mejorar el desempeo laboral y
recompensar los xitos de los empleados, como parte esencial de las
competencias que debe ejecutar de manera natural la administracin de
recursos humanos. (p. 87)
Lo anterior, permite establecer la importancia de precisar las funciones
encomendadas a cada cargo para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y
detectar omisiones, propiciar la uniformidad en el trabajo, permitir el ahorro de
tiempo y esfuerzos en la ejecucin de sus labores, evitando repetir instrucciones sobre
lo que tiene que hacer el empleado; adems de servir de medio de integracin y
orientacin al personal, debido a que facilita su incorporacin a las distintas unidades
y proporcionar el mejor aprovechamiento del recurso humano, entre otros aspectos.
Desde esa perspectiva, las competencias que debe cumplir el departamento de
recursos humanos debe estar centrada en ser cada da ms eficaces; por ello, se hace
nfasis en unidades de trabajo ms pequeas, con menos niveles jerrquicos, menos
empleados y ms descentralizadas. A medida que se da la reconformacin
organizacional, los gerentes quieren empleados que trabajen con mayor
independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes. Para hacer
esto requieren que las personas ms cercanas a la informacin y que participen de
manera directa en el producto o servicio que se ofrece tomen las decisiones. El
5
objetivo es desarrollar puestos y unidades de trabajo que sean lo bastante adaptables

para prosperar en un mundo que cambia a gran velocidad.
Por tal motivo, el no contar con funciones o competencias definidas en las
organizaciones empresariales, se corre el riesgo de incumplir con las metas y
objetivos propuestos para garantizar su estabilidad; lo que puede desencadenar que la
empresa fracase de manera rpida por no contar con un departamento de recursos
humanos que le permita su consolidacin efectiva,
En Latinoamrica existe una gran tendencia hacia la improvisacin de las
actividades propias de los departamentos de recursos humanos, por ejemplo en
Guatemala la reduccin del parque empresarial segn informacin desprendida del
informe anual para el progreso de las Naciones Unidas (2014) la depresin
empresarial del Guatemala y de la regin latinoamericana se debe a la improvisacin
de las competencias de los talentos humanos, donde se asignan funciones que no
estn acorde con el trabajo o el cargo a desempear (p. 54); a tal efecto, para ayudar
a la empresa a sobrevivir bajo estas nuevas condiciones, en un mercado cada vez ms
cambiante y competitivo, la Unidad de Recursos Humanos es fundamental para
cumplir este objetivo. Bajo un enfoque sistmico la Administracin de Recurso
Humano cumple con un rol, como funcin de apoyo y de mantencin, principalmente,
en la organizacin de la empresa.
Por otra parte, se puede sealar que el departamento de recursos humanos debe
poseer toda la informacin sobre sus tareas y responsabilidades que debe cumplir en
un determinado cargo o puesto, lo que lleva a las organizaciones a que se deben tener
definidas las competencias sobre las labores se realizan y qu grado de
responsabilidad poseen en los cargos que estos desempean.
A tal efecto,
las competencias
de cargos del departamento de recursos
humanos debe sealar los requerimientos, deberes, atribuciones, delimitacin de

funciones y ubicacin jerrquica de cada empleado del equipo de dicho
departamento; es decir, que las competencias tienen que estar enfocada hacia el
contenido de las responsabilidades; en otras palabras, hacia los aspectos intrnsecos
de los mismos. Estos aspectos son, entre otros: las funciones, el tiempo para realizar
6
las tareas, los procedimientos empleados para ejecutar las actividades y los objetivos
del cargo, entre otros aspectos que el integrante de la gerencia de recursos humanos
debe desempear de manera efectiva.
De igual manera, en los pases que conforman el eje latinoamericano la funcin
de los departamentos debe estar orientada a la organizacin del trabajo bajo el
esquema de las competencias del cargo, al respecto Borges (2013), manifiesta que:
la funcin de organizacin y especficamente hacia los responsables de
la administracin de recursos humanos es bsicamente un proceso de
interrelacin de tres componentes claves: las personas, los cargos y los
factores fsicos, y define tcnicamente el proceso formal de organizacin
como: el proceso de establecimiento de relaciones ( responsabilidades,
autoridad, rendimiento de cuentas) de los componentes claves ( personal,
funciones y factores fsicos) con el propsito de guiar ( la lnea, lneaasesora, las funciones y/o el proyecto) hacia los objetivos de la
organizacin (p.44)
En ese sentido, lo anterior permite inferir que las empresas del continente deben
estar adecuadas a la funcin de organizacin ya que es fundamental definir la
estructura que la Unidad de Recursos Humanos, la cual debe tener para poder
desarrollar sus funciones y poder cumplir con los objetivos propuestos. Esto quiere
decir, que se debe realizar la diferenciacin funcional de la Unidad de Recursos
Humanos; esta diferenciacin funcional ser segn las caractersticas propias de cada
empresa, establecindose las relaciones, responsabilidad y autoridad de estas
funciones, lo permite evitar la dualidad de actividades para que el personal de
recursos humanos cumpla con sus funciones de manera eficiente y eficaz.
En Venezuela, segn Almeida (2014) enfatiza que la manera de conformar
empresas funcionales; a pesar de contar con estructuras definidas, carecen de un
manual de competencias asociadas al cumplimiento de funciones y responsabilidades
que permita la consolidacin de su filosofa participativa (p. 54), lo dicho permite
establecer los diversos procedimientos en trminos de la divisin del trabajo.
Desde esa perspectiva, es fundamental establecer las funciones operativas son
asumidas por la unidad de recursos humanos; los cuales son responsables de llevar a
cabo las distintas tareas que permiten cumplir con los objetivos de la administracin
7
de recurso humano estas funciones operativas, segn Flippo (2009),
son;
Consecucin, desarrollo, remuneracin, integracin y mantenimiento del personal

(p. 98), esto facilita considerar que estas responden a una funcin directiva, mientras
que la aplicacin de las mismas se encuadra en una funcin operativa de la
administracin de recurso humanos. En cuanto a los programas, estos estn
estrechamente relacionados con una funcin directiva, especficamente la funcin de
planeacin. Esta relacin se da a travs de la formulacin de planes, los cuales deben
ser llevados a programas para su posterior implementacin.
De all que,
para las organizaciones empresariales debe ser fundamental
integrar una serie de procesos administrativos, los cuales representan el conjunto de

actividades fundamentales para el funcionamiento adecuado de la misma; para que la
poltica de gestin de los recursos humanos en la empresa tenga una gran
importancia, basndose en el reconocimiento a los trabajadores como uno de los
activos ms importantes para conseguir los objetivos marcados por la organizacin.
Es por ello que el departamento de recursos humanos de la empresa
Comercializadora Betana RP. C.A se debe organizar a partir de dos factores
principales: el tamao y la actividad de la empresa. En este departamento deben
existir uno o varios niveles jerrquicos, segn el nmero de personas que lo
conforman y del total de los trabajadores de la empresa, en la actualidad existe un
director de departamento del que dependen diferentes secciones, y cada una de ellas
est formada por personal en funciones que no se encuentran concretadas en orden de
jerarqua y por ende sus competencias laborales no se encuentran definidas de
acuerdo a la filosofa participativa de la empresa.
A tal efecto, es fundamental contar con el capital humano adecuado segn su
profesionalizacin, capacitacin y su sentimiento de pertenencia dentro de la
empresa, ya que este es el principal factor que influye en la creacin de una
organizacin sustentable y rentable en trminos de capital humano.
En ese sentido, es esencial abordar las diversas aristas que enfatizan la
problemtica en funcin de la matriz DOFA de la organizacin empresarial, la cual
puede arroj un diagnstico acertado sobre los sntomas principales de la empresa
8
referidas a una improvisacin de las competencias del personal que integra el

departamento de recursos humanos de la empresa Comercializadora Betana RP. C.A,
la cual radica en que actualmente el proceso de formacin estratgica no se cumple a
cabalidad, tampoco existe la clarificacin de una visin compartida que toda la
organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayuda
a traducir conceptos de las funciones que debe ejercer cada integrante del
departamento y de igual manera, estos cumplen con cualquier actividad (Nomina,
Analistas, Reclutamiento, Seleccin, Control Entre otros).
Lo anterior, puede ser causado por la falta de un manual de competencias que
defina las funciones especificas de cada uno de los integrantes del departamento de
recursos humanos; tales como: la creacin de una responsabilidad conjunta para el
desempeo y la productividad del empleado; el desarrollo del pleno potencial de la
gente; la mejora del negocio; el servir las necesidades del cliente; la construccin de
una ventaja competitiva a travs de una fuerza de trabajo de calidad; y el desarrollo
de capital intelectual. Todo esto refleja la orientacin empresarial y la funcin
estratgica que tienen que poseer los profesionales que integran el departamento de
recursos humanos de la empresa.
Por otra parte, desde el punto de vista organizacional, la conformacin de las
competencias para el departamento de recursos humanos debe
principal funcin organizar, integrar y exhibir
tener como
los datos a las
gerencias, para el control de la gestin y la toma de decisiones,

como una
herramienta orientada a los niveles de conduccin, que
tiene como fin poder evaluar la situacin actual con una visin
retrospectiva, y al mismo tiempo con una visin prospectiva. Esta
situacin se deber evaluar permanentemente, ya que, los cambios
en algunos indicadores pueden ser radicales, a pesar de que
algunas tendencias puedan ser estables.
Lo descrito, trae como consecuencia que al momento de conocer quin debe
asumir la accin gerencial de la nomina, de la integracin de un nuevo personal, la
decisin de prescindir de algn trabajador o conocer el desempeo de un trabajador
9
especifico, esta sea asumida por cualquiera de los miembros del departamento lo que
genera incertidumbre a la hora de la toma de decisiones gerenciales referidas al
departamento de recursos humanos.
De igual manera, se pudo evidenciar que mediante del resultado de la Matriz
DOFA, que la empresa Comercializadora Betana RP. C.A, puede requerir la
implementacin del diseo de un manual de competencias que facilite uso debido del
manejo de los recursos humanos, ya que a que esta tiene que formar parte integral del
modelo de negocio de las empresas. Ante ello, surgen necesidades que son
susceptibles y para satisfacerlas necesitan el desarrollo e implantacin de proyectos
que involucran la innovacin, siendo que permiten la interaccin ms directa y
eficiente para mejorar los procesos internos de la empresa hasta poder incidir de
manera positiva en la toma de decisiones de la empresa.
De all que en una organizacin de trabajo la conformacin debe estar ms
hacia lo vertical, ya que esta prioridad da el valor estratgico del conocimiento, las
relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor
responsabilidad y poder. Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn
mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y
menos en los puestos de trabajo.
Por lo pronto, las decisiones estratgicas que la empresa debe tomar tienen que
necesariamente estar vinculadas con la reestructura de sus programas de gestin de
Recursos Humanos. Es en este contexto es fundamental contar con un manual de
competencias que facilite una nueva modalidad de gestin de recursos humanos, cuyo
principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades
sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite integrar el concepto de
competencias todos los subsistemas que conforman la Gestin de los Recursos
Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera, capacitacin, evaluacin del
desempeo, desvinculacin, entre otros).
De all, que la incorporacin del concepto de competencias no es nuevo, pero la
gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su
aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor
10
humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar
sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de
este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de
la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo.
En funcin de lo anterior surgen las siguientes interrogantes
Cul ser la situacin actual de las competencias que cumple el personal de
recursos humanos de la Comercializadora Betana RP. C.A?
Cules sern las tareas, responsabilidades y deberes inherentes a los cargos
que desempea el personal de recursos humanos de la Comercializadora Betana RP.
C.A?
Ser factible de un manual de competencias para el personal de recursos
humanos a fin de mejorar el proceso organizacin administrativa?
Cmo ser la elaboracin de un manual de competencias para el personal de
recursos humanos a fin de mejorar el proceso organizacin administrativa?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer el diseo de un manual de competencias para el personal de recursos
humanos a fin de mejorar el proceso organizacin administrativa de la empresa
Comercializadora Betana RP. C.A
Objetivos Especficos
Diagnosticar las competencias que cumple el personal de recursos humanos de
la Comercializadora Betana RP. C.A
Determinar las tareas, responsabilidades y deberes inherentes a los cargos que
desempea el personal de recursos humanos de la Comercializadora Betana RP. C.A
Realizar un estudio de factibilidad para el diseo de un manual de competencias
11
para el personal de recursos humanos a fin de mejorar el proceso organizacin

administrativa
Elaborar un manual de competencias para el personal de recursos humanos a
fin de mejorar el proceso organizacin administrativa
Justificacin
En el mundo actual es fundamental que las organizaciones empresariales
integren el enfoque de competencias laborales, el cual debe estar vinculado al
sistemas de Gestin de Recursos Humanos; retomando las principales tendencias que
se han venido aplicando en el pas para la administracin de personal, as como
tambin las caractersticas ms sobresalientes que hoy definen el perfil de las
empresas nacionales.
De all, que el trabajo realizado es importante, porque permite enfatizar la
funcin de Recursos Humanos atendiendo a las competencias estrictas que debe
ejecutar el personal que integra dicho departamento como una postura estratgica que
al mismo tiempo pueda satisfacer las necesidades diarias del personal y las relaciones
administrativas de la gente en la compaa; por ello, el trabajo de grado es
trascendente porque permite cubrir la necesidad de adecuar a la empresa a los nuevos
tiempos y teoras de la administracin de recursos humanos ya que facilita el
mantenimiento de un orden jerrquico y de competencias de trabajo que repercute
directamente en el rendimiento del personal, lo que permite influir de manera positiva
en la expansin empresarial en beneficio de la organizacin.
Por otro lado, el trabajo realizado por el pasante brinda aportes significativos en
cuanto a que potencia la puesta en marcha de un manual de competencia
administrativa de recursos humanos para mejorar el rendimiento administrativo y
corporativo de la Comercializadora Betana RP. C.A, mediante el uso de una
herramienta de administracin de personal adecuada a los nuevos tiempos.
De igual manera, con el desarrollo e implementacin del diseo de un manual
de competencia administrativa de recursos humanos se potencia un medio para
orientar las actividades que faciliten el cumplimiento efectivo de las metas
12
organizacionales, esto con la finalidad de expandir la capacidad de respuesta del

departamento de recursos humanos de la empresa.
Por otra parte, para la investigadora representa la puesta en prctica de los
conocimientos acadmicos adquiridos en el desarrollo de la carrera de Tcnico
Superior Universitario en Administracin de Personal; a tal efecto, la realizacin de
las pasantas profesionales bajo el nuevo esquema planteado por el Instituto
Universitario de Tecnologa Jos Mara Carreo, representa un referente terico y
un antecedente para futuras investigaciones relacionadas con la temtica planteada en
el trabajo realizado.
13
CAPTULO II
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
Datos de la Empresa
Nombre: COMERCIALIZADORA BETANA RP. C.A
Ubicacin: Comercializadora Betana RP. C.A est
ubicada en la Calle
Comercio de Ca Estado Miranda.

Resea Histrica de la Empresa
Fue constituida el 21 de Enero de 1.999 en Ca Estado Miranda. Es una
empresa dedicada a la prestacin de servicios de venta y distribucin de productos de
consumo masivo y atencin al cliente en los estados Miranda, Aragua y parte del
Distrito Capital, por medio de la fuerza de venta con que cuenta la empresa.
Inicialmente la empresa comenz a funcionar en la Calle Carlos Gardel del
sector la Fila. Posteriormente en el ao 2001, fue trasladada a la calle comercio de
Ca, debido al crecimiento experimentado por la necesidad de atender canales abajo
(Bodegas); donde hemos podido organizar de manera eficiente a nuestro personal
para lograr as mejores resultados.
En los estatutos nuestro objeto comercial es todo lo relacionado a la
importacin, exportacin, compra, venta, representacin y distribucin de alimentos
en general, as como materia prima para panaderas entre otras, pudiendo de esta
manera realizar cualquier otro acto de comercio lcito relacionado o no con su objeto
principal.
La Comercializadora Betana RP. C.A, desarrolla una actividad en la
comercializacin y distribucin de productos de consumo masivo, dirigida a todo tipo
de
establecimientos
comerciales
tales
como:
Mayoristas,
Supermercados
Independientes, Abastos, Panaderas, Bodegas etc., logrando as cubrir todos los

14
canales de distribucin. La empresa en la actualidad tiene bajo su responsabilidad la

distribucin de lneas de gran importancia en el pas, tales como: Kraft Foods
Venezuela, Cargill de Venezuela, Avecaisa, Industrias Iberia, Industrias Biopapel,
Alimentos Alina, Lacteos San Simn.
Filosofa Participativa de la Empresa
Misin:
Contribuir a mejorar la calidad de vida del venezolano a travs de la
distribucin de productos y servicios de consumo masivo.
Visin:
Ser la compaa de distribucin que a nivel nacional y local que preste un
buen servicio a nuestros clientes.
Valores:
Responsabilidad, Trabajo Compartido, Confiabilidad y Respeto.
Estructura Organizativa
La estructura organizativa de la Comercializadora Betana RP. C.A es vertical la
cual segn Trocone (2008) esta presentan las unidades ramificadas de arriba
abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerrquicos en forma escalonada (p. 96). En ese sentido, este tipo de estructura son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.
A tal efecto, todas las organizaciones deben contar con una estructura
organizacional, es decir, una organizacin ordenada de las unidades de trabajo que la
componen. Dicha estructura se basa en el manejo de un organigrama.
Para Margalef y Martn (2007), consideran: La estructura organizativa es una
dimensin relevante que condiciona las respuestas y medidas de atencin a la
15
diversidad. (p. 167). Analizando lo expuesto por la autora se tiene que las
Instituciones funcionan de modo complejo, en el cual es necesario disear un modelo
que abogue un tratamiento integrador de la diversidad de intereses y demandas
presentes en todas sus dimensiones.
Por otro lado, Zuani (2009) en su libro "Introduccin a la Administracin de
Organizaciones" acota que el organigrama es la pieza clave para el correcto
funcionamiento de las organizaciones considerando que de ello depende la buena
gerencia administrativa de la organizacin (p. 54), segn esta autora, una estructura
adecuada, posibilita el logro de los objetivos organizacionales, donde la autoridad es
distribuida y la comunicacin delineada; permitiendo que las personas que integran la
organizacin, realicen las actividades y ejerzan la autoridad que les compete para el
funcionamiento y desarrollo de la institucin.
Grfico 1. Organigrama de la Comercializadora Betana RP. C.A

Nota: Tomado de la Direccin de la Gerencia de la Comercializadora Betana RP.
C.A (2015)
16
Descripcin del rea Administrativa de La Empresa

El rea administrativa est conformada por el departamento de recursos
humanos de capacitacin y nmina y el departamento financiero de tesorera,
sistemas y cobranzas.
A tal efecto,
la
empresa fija sus objetivos y meta,
considerando que por medio de la administracin que se facilita el logro de ellos.

Otro de los objetivos principales del rea administracin es el de lograr que la
empresa sean altamente productivas, logrando las mismas utilidades con el menor
nmero de recursos.
La accin administrativa de dicho departamento toma caractersticas diferentes
dependiendo de las condiciones externas e internas de la empresa; es decir la accin
administrativa nunca es igual para los diversos factores que inciden en la misma, pues
cambia de acuerdo con innumerables variables. No existen normas especficas en el
rea para priorizar todas las situaciones y ocasiones posibles, pero est muy
relacionada con todas las reas funcionales de la empresa, esto se debe a que todas
ellas cuentan con recursos que deben administrarse. Las dos reas que estn ms
relacionadas son: la Contabilidad porque se encarga de analizar y registrar todas las
operaciones monetarias y la de nmina que se encarga del pago del personal.
Grfico 1. Organigrama del rea Administrativa

Nota: Tomado de la Direccin de la Gerencia de la Comercializadora Betana RP.
C.A (2015)
17
Funciones de la Gerencia Administrativa de la Empresa

Dentro de las funciones que se realizan en el departamento de administracin se
encuentran:
1.
Dirigir las actividades administrativas y de los Recursos Humanos como:

ingreso, ascenso y egreso del personal de la Direccin en forma confiable y eficiente,
dando respuesta a las solicitudes planteadas.
2.
Apoyar a la Direccin en la tramitacin de la adquisicin y control de

equipos, programas, licencias y servicios.
3.
Planificar, coordinar, dirigir y supervisar las actividades de programacin y

ejecucin del Presupuesto.
4.
Administrar los fondos de la caja chica, con apego a las normas gerencial.
5.
Gestionar las solicitudes de viticos, pasajes y bolsas de viajes.
6.
Coordinar el mantenimiento de la Direccin.
7.
Asistir a la Direccin, en todo el control administrativo de los recursos

financieros y humanos a fin de optimizar su utilizacin.
8.
Cumplir con las normas de auditora que se dicten, para as mantener un

adecuado sistema de control interno.
9.
Realizar en materia fiscal las rendiciones del IVA, ISLR ante la Direccin de
Administracin y Finanzas Divisin de Control y Gestin Fiscal y validacin del
IVA ante el SENIAT.
10.
Ejecutar todo lo relacionado con el rea secretarial como el control de

correspondencia, archivo, mensajera, recepcin.
11.
Coordinar y supervisar las labores realizadas por el personal de apoyo

secretarial y mensajera.
12.
Supervisar la entrada, emisin, tramitacin despacho y archivo de la

correspondencia y documentacin de la Direccin.
13.
Mantener y controlar la agenda de compromisos oficiales ordinarios y

extraordinarios de la Direccin.
14.
Elaborar informes de gestin de las actividades realizadas, indicando logros

obtenidos y limitaciones encontradas que servirn de insumo para mejorar los
18
procesos y para la elaboracin de la Memoria y Cuenta.

Referente Terico
Las bases que sustentan esta investigacin estn enmarcadas dentro de lo que se
conoce como evaluacin del modelo organizacional aplicado en la administracin
Segn Arias (2006) se puede considerar a las Bases Tericas como: la exposicin
de una recopilacin que el investigador realiza sobre los enfoques tericos
relacionados con el problema de investigacin y que incorpora los aportes originales
que el investigador hace para enriquecer las propuestas tericas sobre el tema (p.36).
Lo que permite decir que en los fundamentos se debe incorporar lo relacionado
a proponer el diseo de un manual de competencias para el personal de recursos
humanos a fin de mejorar el proceso organizacin administrativa de la empresa
Comercializadora Betana RP. C.A
Administracin
Es la especialidad que aporta una serie de teoras y fundamentos requeridos
para realizar actividades en cualquier mbito de las organizaciones, bien sean
catalogadas pblicas como privadas, al respecto menciona Londoo (2006).
Son todas las actividades orientadas a la produccin de bienes o a la
prestacin de servicios que son planificadas, coordinadas, dirigidas y
controladas en las organizaciones y las cuales estn constituidas por
personas y por recursos no humanos, fsicos, materiales, financieros,
tecnolgicos y de mercado. (p.127)
Es decir, estas actividades son extremadamente heterogneas y diversificadas,
cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes y que en definitiva
algunas organizaciones, tambin denominadas llamadas empresas tienen nimo de
lucro y otras los servicios pblicos de naturaleza gratuita. En este contexto menciona
Schroeder (2005), que:
Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las
organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto
desarrollo, este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en
diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes, en
donde la administracin es la condicin racional de las actividades de una
19
organizacin con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la

organizacin, la direccin y el control de todas las actividades por la
divisin del trabajo que se ejecuta en una organizacin. (p.261)
Quiere decir, que la administracin es imprescindible para la existencia, la
supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams
encontraran condiciones para existir y crecer, por considerar la administracin es el
campo de conocimiento humano que se ocupa de los estudios de la gerencia en
general, independientemente de si esta se aplica en organizaciones con nimo de
lucro (empresa), o en aquellas que no la tienen.
En este sentido, hoy en da se muestra como una de las reas del conocimiento
humano ms compleja y llena de desafos para el profesional que la utiliza como
medio de vida puede trabajar en los niveles ms variados de una organizacin: desde
el nivel de supervisin elemental hasta el de alta direccin. Puede trabajar en las
diversas especializaciones: sea la administracin de la produccin, en la financiera, en
la de recursos humanos, en la de mercadeo o incluso en la administracin general, en
cada nivel y en cada especializacin las situaciones son muy diferentes.
Adems las organizaciones son diferentes y diversificadas en extremos no
existe dos organizaciones iguales as como no existen dos personas idnticas cada una
tiene su objetivo, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas
internos y externos, su mercado y sus polticas de negocios.
Proceso de la Administracin
La administracin, entendida como un proceso, involucra una secuencia de
acciones que se deben implementar de acuerdo a criterios sistemticos que han de
cumplirse en forma lgica para cumplir con los objetivos establecidos; Requeijo y
Lugo. (2005), presentan esta estructuracin basndose en los procesos especficos de
planificacin, organizacin, ejecucin y control.
En este sentido, En la cual toda organizacin debe planificar, ejecutar y
controlar las actividades previstas en el menor tiempo que produzca un menor costo y
as obtener mayor calidad en un ambiente de armona en las relaciones humanas.
20
Grfico 3. Proceso de la Administracin.

Nota: Tomado de Requejo y Lugo. (2005). Administracin Escolar. (p. 34)
Es importante sealar que el cumplimiento de todos los pasos que conllevan a
la conformacin adecuada de la una administracin eficiente y eficaz, pasa por
ejecutar de forma cnsona con los objetivos de la organizacin y que faciliten la
mejor manera de administrar misma. En este mismo orden de ideas, Stoner, Freeman
y Gilbert. (2005), sealan los procesos y funciones administrativas:
Grfico 4. Proceso Administrativo.

Nota: Tomado de Stoner, Freeman y Gilbert (2005). Administracin Escolar.(p. 35)
En ese sentido, cada una de los pasos del proceso administrativo desencadena
una serie de actividades que se tienen que dar para poder avanzar dentro de cada uno
21
de los niveles que conforman la estructura adecuada de la organizacin, es decir se

tiene que cumplir de manera rigurosa cada uno de los pasos.
Organizacin de los Recursos Humanos
Segn Requeijo y Lugo (2005) el principio es una norma o sistema general
que se puede aplicar a muchos casos particulares; a una exposicin por medio de la
cual otro dato no relacionado directamente, es sistematizado o interpretado (p. 43).
De all que los autores citados afirman que la funcin de un principio es ayudar de
base a las actividades que se han de desarrollar, esto partiendo del hecho de que los
principios son tericos en cuanto a su concepcin y prcticas a su aplicacin. Al
instalar una organizacin es necesario dotarla de todos los elementos indispensables
para su funcionamiento; materiales, tiles, disponibilidad, presupuestaria, dotacin en
general y personal. El personal al desempear sus funciones y ejecutar las
operaciones crea dos grupos de relaciones, uno formal y otro informal.
Las organizaciones informales pueden transformarse en formales cuando:
1. Se les reglamenta.
2. Se les da una jerarqua.
3. Se oficializan.
4. Se hacen permanentes.
A travs de las organizaciones formales se mantiene el funcionamiento oficial y
los informales surgen como derivaciones de las primeras. De all que esta se
encuentre ligada a la direccin, la cual llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Un gerente dirige cuando ejerce
en las personas un entusiasmo hacia el logro de los objetivos pre establecidos por la
institucin. Todos los administradores observan que los problemas ms importantes
brotan de las personas, de su comportamiento como individuos y como miembros de
un grupo; y de la necesidad de que los gerentes efectivos sern tambin lderes
efectivos.
Stoner, Freeman y Gilbert. (2005), sealan: Dirigir: Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.(p.13), y Direccin es el
22
Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organizacin entera, con respecto a una tarea. (p.13).
La funcin de direccin calcula para el gestor una serie de estrechos contactos
diarios con personas y grupos, por consiguiente, la funcin de direccin es
especialmente personal e interpersonal, aunque las funciones de planificacin y
organizacin suministra directrices en forma de planes, sntesis de puestos de trabajo,
el trabajo lo ejecutan personas y cada una cuenta con personalidades diferentes y
actitudes, cada uno de nosotros percibe de una manera especial el lugar en que trabaja
y su propio puesto de trabajo, los gestores deben tener en cuenta esta forma especial
de percibir y tratar de orientarlos hacia objetivos comunes.
Ser lder es creer actuar a diario entre gestores y subordinados. En este tipo de
interacciones se evidencia todo el espectro del comportamiento humano las personas
trabajan, se comunican, compiten, aceptan y rechazan a otras personas, se componen
en grupos, reciben premios y luchan contra el estrs, la direccin. Aunque una gran
parte de los textos y los conocimientos convencionales apoyan la importancia de la
direccin se debe admitir que hay pruebas que advierten que se suele dar una
importancia excesiva. La misin de la organizacin sirve de punto de partida para
desempear este papel de lder, si no se sabe utilizar un vocabulario y unas metforas,
que lleguen al pblico, el ejecutivo fracasara, por muy eficaz que sea en las
relaciones interpersonales.
Por otra parte es fundamental hablar de organizacin implica establecer un
sistema que permita la funcionalidad de la empresa, tomando en cuenta todos los
aspectos, recursos y visn que consoliden una estructura funcional operativa.
Al respecto Mndez (2006) define la estructura como:
El sistema de relaciones reciprocas que establecen las personas en la
ejecucin de actividades determinadas por los cargos formalizados en el
organigrama, determina el tamao de cada unidad de trabajo, identifica y
normaliza funciones, procesos y procedimientos, la dinmica en las
relaciones de poder y autoridad, por la centralizacin y/o
descentralizacin, as como parmetros de coordinacin y comunicacin.
La estructura est sujeta al cambio por la influencia de variables externas
como la tecnologa y otras del entorno que condicionan la estrategia de la
organizacin. (p.102).
23
La definicin anteriormente mencionada parte de los lineamientos del concepto

de la administracin clsica, en la cual prevalece el compromiso del individuo frente
a su labor dentro de la organizacin, lo que determina su responsabilidad y
funcionabilidad en trabajo a desempear, el cual debe estar basado en la eficiencia y
la eficacia.
Principios de Organizacin
Los tericos de la organizacin desarrollaron ciertas generalizaciones a las
cuales consideraron como los principios de organizacin, que son gua del
pensamiento en la funcin de organizacin.
A continuacin los ms importantes segn Bermudez (2010):
Principio de unidad de mando Establece que ningn miembro de una
organizacin deber informar a ms de un superior por cada funcin particular
Principio de excepcin Este principio es de gran utilidad para el ejecutivo,
pues gracias a l puede enfocar su atencin en aquellos aspectos de primordial
importancia. Es aplicable a todos los niveles y ayuda a los directivos a compensar la
tendencia humana a concentrarse en los problemas concretos, inmediatos y de detalle
a expensas de los aspectos ms fundamentales, difciles y abstractos; es decir, las
decisiones cotidianas pueden fcilmente delegarse, mientras que las no cotidianas por
lo general requieren la atencin de un superior.
Principio de extensin de control (tramos de control) Este principio
establece que hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que un superior
debe supervisar. Lyndall Urwick considera que un superior no debe ejercer autoridad
directa sobre ms de cinco o seis subordinados, a fin de evitar una sobrecarga de
trabajo. En tanto, otros tericos de la administracin recomiendan tramos cortos para
evitar sobrecargar al gerente; sin embargo, estudios industriales han mostrado que los
tramos grandes de control pueden tener efectos positivos, sobre la moral y
productividad administrativas.
Principios de Jerarquizacin Establece que la autoridad y la responsabilidad
deben fluir en una lnea clara e ininterrumpida desde el ms alto hasta el ms bajo
24
ejecutivo
Principios de especializacin La forma en que las actividades se deben separar
y formar en grupos especializados usualmente se denomina divisin departamental,
cuyo propsito es especializar las actividades, simplificar las tareas de los gerentes y
mantener el control. Existen tres tipos comunes de divisin departamental o
especializada: geogrficos, por artculos y funcional.
Por otra parte, es fundamental tomar en cuenta los elementos de la
Organizacin los cuales estn asociados a divisin del trabajo que a su vez asume la
jerarquizacin, la departamentalizacin y la descripcin de funciones y finalmente
establece la coordinacin de los recursos humanos el cual describe Arteaga (2010) en
el siguiente grfico
Jerarquizacin
Divisin del trabajo
Organizacin
Coordinacin
Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Grfico 5. Principio de Organizacin Administrativa.

Nota: Tomado de Arteaga (2010). Los Elementos de la Administracin.(p.69)
Procesos Bsicos de Gestin de Recursos Humanos.
Al considerar los Procesos Bsicos de Gestin de Recursos humanos se deben
estimar segn Ramrez (2009) los siguientes aspectos:
Gestin del Empleo: se refiere a la seleccin para incorporar nuevos
miembros a la organizacin, de acuerdo a su capacitacin. Gestin de las
Compensaciones: es el estudio de los sistemas de retribuciones y de otros
elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la
organizacin. Gestin del Desarrollo: preparar a las personas para
desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y
funciones. La planificacin de recursos humanos: es el punto de partida
para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin,
promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.(p.54)
25
En ese sentido, vale considerar que la Planificacin de Recursos Humanos

(PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla o del personal, la cual
seala Burack (2005) que: es un proceso que permite situar el nmero adecuado
de personas calificados en el puesto adecuado y en el momento adecuado. (p.239),
esto permite configurar que el uso adecuado de los procesos de seleccin de personal
facilita la optimizacin del recurso humano.
Por otra parte, tambin se puede definir a la Planificacin de Recursos
Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna
(empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a
las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado.
El Enfoque de Competencias
El concepto de competencia, a pesar de su carcter impreciso e incluso variable
segn las personas que lo utilizan, se introduce en el mbito empresarial a partir de
Boyatzis (2010) las competencias son caractersticas, subyacentes en una persona,
que est casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo
(p. 53). Es decir, son caractersticas individuales susceptibles de medicin, las cuales
diferencian a los trabajadores con un desempeo excelente de los adecuados.
Asimismo, de acuerdo a Benavides (2011), las competencias hacen
referencia a la manifestacin de las aptitudes, los conocimientos, las destrezas, las
emociones, los factores de la personalidad, en un desempeo eficiente; los cuales son
visibles en la prctica laboral (p. 31). Es decir, pueden entenderse como
comportamientos manifiestos, observables en el desempeo laboral, que le permiten a
una persona actuar eficazmente. Segn este autor, su aparicin y permanencia estn
soportadas en el conocimiento, el deseo, as como la habilidad de lograr sus objetivos,
razones por las cuales vale la pena considerar que las personas producen desempeos
calificados si saben cmo o si pueden estimar las consecuencias de los resultados de
sus acciones.
26
Por otra parte, Carrasco (2011), define competencia como:

el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,
valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo
superior que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio.
Adems, proveen las bases para alinear las estrategias de la organizacin
con los procesos de trabajo y la gente; ayudan a generar un lenguaje
comn, conocido, compartido por todos los miembros de la empresa;
constituyen los mapas de desempeo definidos; asimismo, orientan los
procesos de captacin, empleo, adiestramiento, formacin o desarrollo de
trabajadores. (p. 76)
De lo anterior se puede decir que la clasificacin de las competencias pueden
estar enmarcadas en dos grandes grupos: Competencias tcnicas o especficas: Se
refieren a los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes implicadas en el
correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o funcional especfica. Las mismas
son necesarias para realizar los procesos de trabajo con un nivel de rendimiento
superior. Sin embargo, estas son difciles de definir, por cuanto responden a las
estrategias, culturas, as como a las actividades propias de la organizacin que las
establece.
Es por ello importante hablar sobre las competencias generales las cuales se
encuentran vinculadas exclusivamente a las caractersticas del comportamiento
general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de aspectos
relacionados directamente a una peculiar actividad o funcin. Son conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que pueden poseer los profesionales de una
organizacin, indiferentemente de su rea funcional.
Segn Benavides (2011), estas competencias pueden considerarse como una
serie de caractersticas requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una
empresa, entidad, consorcio, sector o estado (p.72); de all que su finalidad est
orientada a fortalecer la identidad, por cuanto nacen de las polticas y objetivos de la
empresa; adems, son el fundamento para la determinacin de competencias con base
en la orientacin organizacional, que facilite la toma de decisiones acertadas en
materia de manejo de recursos humanos por parte de la alta gerencia.
De acuerdo al autor, este tipo de competencias se establecen para cumplir con
27
cualquiera de los siguientes propsitos: Para desempear satisfactoriamente un

empleo; para un grupo de empleos, lo que implica la clasificacin y la
estandarizacin por categoras; ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o
sector; e identificar clasificaciones especiales vinculadas a los mbitos gerenciales
especficos: para la alta gerencia y gerencias intermedias. Sobre la base de las ideas
expuestas, y considerando que uno de los propsitos de este estudio es precisamente
proponer las competencias del personal de la gerencia de recursos humanos.
Gestin de Recursos Humanos por Competencia
Al hablar de Gestin de Recursos Humanos se controlar, que las funciones
relacionadas con la dotacin, bienestar y desarrollo de los recursos humanos sean
realizadas conforme planes que se fundamenten en estndares y normas de
competencia laboral, para lograr partes involucradas. Para lograrlo se ha
desarrollado un modelo de gestin, el cual busca hacer los diferentes procesos que se
llevan a cabo en Recursos Humanos y que sus resultados se vean reflejados en la
organizacin.
La Gestin de Recursos Humanos por Competencia Laboral permite al
responsable de Recursos Humanos utilizar la informacin eficientemente, partiendo
del conocimiento del objetivo principal que la empresa persigue y desarrollando
desde all todas sus funciones. La globalizacin y la apertura de mercados presentan
retos y nuevas exigencias tanto a la organizacin, como a los empleados. Como
resultado deben estar en disposicin de actualizarse, afrontar retos y cumplir con los
requerimientos de las modernas estructuras organizacionales.
Tradicionalmente en Recursos Humanos se definan las caractersticas
requeridas para ocupar un puesto determinado, basados en la experiencia, buena fe o
visin del analista, esto presentaba los siguientes inconvenientes:
(a)
(b)
(c)
(d)
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.

Es difcil predecir rasgos especficos a un puesto y definirlos objetivamente.
No predicen el comportamiento en el trabajo.
Las pruebas de evaluacin que se utilizan no suelen tener relacin con las tareas
que las personas han de realizar en el trabajo.
28
A diferencia del enfoque tradicional, la nueva Gestin de Recursos Humanos

involucra las competencias laborales. A partir de ellas es posible identificar los
comportamientos necesarios para ejecutar el trabajo efectivamente y luego se agrupan
para definir el perfil de trabajo.
Las ventajas de este enfoque en comparacin con el tradicional, segn Garca
(2012) son:
(a) Facilita el empleo de conceptos ms objetivos y compartidos en la
organizacin.
(b) Es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables requeridos.
(c) Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil
de competencias de las personas. d. Permite emplear pruebas de
evaluacin basadas en la conducta.
(d) Est orientado a resultados.
(e) La informacin generada es utilizada en forma ptima y accesible a todos.
(p. 76)
La Gestin por Competencia Laboral genera una gran cantidad de informacin,
la cual ser utilizada por la organizacin y los empleados en los diferentes procesos
de Recursos Humanos. La organizacin debe tomar en cuenta que para implantar un
Sistema de Competencias, deber estar en disposicin de:
(a) Contratar recurso humano cualificado y certificado en sus competencias.
(b) Prestar mayor atencin a la capacidad de los empleados de pensar, decidir y actuar
con iniciativa y responsabilidad.
(c) Basarse en un perfil laboral para la contratacin del personal. d. Establecer la
estructura salarial basada en los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas
demostradas por los trabajadores.
(d) Evaluar las competencias del personal para detectar sus necesidades individuales de
capacitacin.
(e) Disear los programas de capacitacin a partir de la evaluacin de competencias y los
objetivos de la organizacin.
(f) Definir y delimitar los conocimientos y habilidades requeridas para un trabajo
multifuncional.
As mismo, el empleado debe:
29
1. Analizar constantemente las funciones de su proceso en busca de una mejora

continua.
2. Demostrar actitudes orientadas hacia su mejora continua y desarrollo profesional.
3. Trazarse metas fijas de hacia dnde quiere avanzar dentro de la organizacin y fuera
de ella.
4. Certificarse en sus competencias.
La mayora de las actividades de Recursos Humanos estn relacionadas y se
ven beneficiadas con las competencias laborales. En este modelo, stas se dirigen
hacia dos grandes objetivos: (a) Captar Recurso Humano Competente Para lo cual se
llevar a cabo los siguientes procesos:
1. Reclutamiento de Personal. La Gestin por competencias, requiere un cambio de
mentalidad y por lo tanto tambin un cambio en la direccin tradicional que se ha
dado al proceso de reclutamiento. Aunque los medios utilizados son los mismos,
poner ms nfasis en la misin de la empresa, y las competencias requeridas para la
posicin, as como al tipo de colaborador que la organizacin necesita
2. Seleccin de Personal. Una correcta seleccin deber contemplar todos los aspectos
plasmados en el perfil. Para luego evaluar y entrevistar por competencias. Los
resultados debern reflejar claramente quin de todos los candidatos se adeca ms a
la posicin y ofrece la capacidad de desempeo requerida?, de tal forma que la brecha
entre lo necesario y lo real sea ms corta.
3. Evaluacin de Competencias. La evaluacin de competencias es uno de los aspectos
novedosos de esta Gestin: En primer lugar a las evaluaciones psicolgicas
tradicionales, se le han adicionado evaluaciones tcnicas y prcticas como el
Assessment Center con el fin de identificar las competencias que las personas posean.
En segundo lugar, la evaluacin de competencias es aplicada tanto a nuevos
empleados en el proceso de seleccin, como a los antiguos al iniciar con la Gestin
por competencias, tomando en cuenta tanto las competencias ya adquiridas, como el
potencial que poseen para desarrollar nuevas. Los resultados servirn para identificar
las necesidades de capacitacin y disear un plan de carrera acorde a la realidad de
los mismos.
30
4. Induccin. Para que el nuevo colaborador pueda integrarse correctamente a la

organizacin y absorber la cultura del trabajo por competencia laboral, es
imprescindible que la Organizacin ofrezca una induccin tanto hacia la empresa
como hacia la posicin que la persona ocupar. Por lo que al administrar los Recursos
Humanos por competencias, este es uno de los aspectos que deber ser considerado
como primordial.
(b) Asegurar el Bienestar y Desarrollo de sus Colaboradores Para lo cual deber
cumplir o llevar a cabo los siguientes procesos:
1. Evaluacin del Desempeo. La Evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico
y peridico para evaluar el desempeo de individuos y grupos. No debe ser entendido
como una actividad que se debe realizar cada cierto tiempo, sino ms bien como un
proceso de permanente ejecucin. Con el fin de lograr este efecto es necesario que se
planifique el proceso, que se establezcan los objetivos generales, se formulen las
polticas de evaluacin y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos
humanos. Todo esto se materializa en la elaboracin del manual de evaluacin que
contiene y detalla los aspectos mencionados. El objetivo general de cualquier sistema
de evaluacin del desempeo es mantener e incrementar los niveles del desempeo de
todos los que hacen la organizacin. A partir de esta meta global se pueden derivar
algunas aplicaciones especficas. En general se pueden distinguir tres tipos de
objetivos para los sistemas de evaluacin del desempeo: a. Decisiones
administrativas (Sistema de incentivos y recompensas, remuneracin variable,
ascensos, promociones, traslados, entre otros). b. Desarrollo del personal (deteccin
de necesidades de capacitacin, retroalimentacin y consejera, planes de desarrollo,
identificacin de potenciales, identificacin de sucesores). c. Investigacin (Evaluar
la calidad de las selecciones, evaluar la calidad de la capacitacin, analizar obstculos
del entorno, estudios de satisfaccin laboral, evaluar la efectividad de los planes de
desarrollo).
2. Capacitacin. Partiendo de la evaluacin del desempeo y la evaluacin de
competencias, se pueden determinar aquellas reas en las que el colaborador necesita
formacin complementaria. En la nueva Gestin, el encargado del rea analizar
31
antes de tomar una decisin, qu competencias debe desarrollar el colaborador? Y

disear un plan de capacitacin acorde a sus necesidades.
3. Plan de carrera y de Sucesin. Estos dos tipos de planes basados en competencias
laborales, combinan los requerimientos de conocimientos, actitudes, habilidades y
destrezas posedas por el colaborador respecto a las competencias requeridas por la
organizacin. Por lo que a partir de las evaluaciones de competencias y desempeo
determinan las brechas a completar para un desempeo efectivo o para ocupar otras
posiciones dentro de la organizacin.
4. Sistemas de Compensacin. Se considera el proceso ms difcil de implementar.
Levar a cabo compensaciones por competencias, quiere decir que se considerarn
para el clculo, las competencias de los empleados con relacin a la posicin que
ocupan y a su desempeo. Por lo que para disear el sistema de compensaciones y
estructura salarial, deber llevarse a cabo la evaluacin del desempeo por
competencias, para poder definir cules sern las compensaciones que apliquen.
Es importante resaltar que el hecho de establecer una gestin por competencias,
no significa aumentos salariales. Lo que se busca, como se ha establecido con
anterioridad, es ser competentes y compensar a los colaboradores por ese esfuerzo
adicional que estn realizando a travs de mejores oportunidades dentro de la
organizacin u otros medios (econmicos y no econmicos).
Una vez establecidos cada uno de los procesos de Recursos Humanos, este
sistema de gestin habr logrado: En primer lugar la Certificacin de las
Competencias de los colaboradores, la cual puede ser extendida por la misma
empresa o por una entidad certificadora. En segundo lugar, una clara incidencia en El
Desempeo Organizacional, el cual es uno de los ms beneficiados con este proceso
como resultado de la mejora continua que se registra, la cual le da la oportunidad al
empleado de superarse constantemente y ser evaluado en las competencias que posee.
Como resultado, el clima dentro de la organizacin tambin sufre un cambio
importante. Este se torna ms cordial y leal, se encuentran colaboradores y no
empleados, se trabaja en pro de los objetivos colectivos e individuales y se construye
paso a paso una cultura, en la cual el trabajo por competencias es una forma de vida.
32
Bases Legales
El presente estudio se fundamenta en el Basamento Legal establecido de
acuerdo a la Constitucin Bolivariana de Venezuela (1999) y la Ley Orgnica del
Trabajo (2012)
La Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999),
establece en su Artculo 87 lo siguiente:
Artculo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El Estado garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no ser
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El
Estado adoptar medidas y crear instituciones que permitan el control y
la promocin de estas condiciones.
El artculo antes citado establece que se garantiza el derecho al trabajo en
funcin del ejercicio laboral que establezca medidas y condiciones aptas para el
desarrollo del trabajo, brindando a los trabajadores el beneficio de los derechos
laborales que les confiere la constitucin sin menos cabo de su condicin.
Por otro lado, el artculo 110 de la Constitucin antes citada acota que:
Artculo 110: El Estado reconocer el inters pblico de la ciencia, la
tecnologa, el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los
servicios de informacin necesarios por ser instrumentos fundamentales
para el desarrollo econmico, social y poltico del pas, as como para la
seguridad y soberana nacional. Para el fomento y desarrollo de esas
actividades, el Estado destinar recursos suficientes y crear el sistema
nacional de ciencia y tecnologa de acuerdo con la ley. El sector privado
deber aportar recursos para los mismos. El Estado garantizar el
cumplimiento de los principios ticos y legales que deben regir las
actividades de investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica. La ley
determinar los modos y medios para dar cumplimiento a esta garanta.
33
Se establece que la aplicacin de la ciencia y la tecnologa como medio para

mejorar los servicios, puede ser aplicable al medio de trabajo correspondiente, tanto
como pblico o privado cumpliendo con los principios ticos y morales consagrados
en la ley, en ese sentido es aplicable las innovaciones tecnolgicas al trabajo.
Por otra parte, la Ley Orgnica del Trabajo (2012) en su artculo 26 establece
que:
Artculo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de
trabajar de acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una
ocupacin productiva, debidamente remunerada, que le proporcione una
existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de
conformidad con lo establecido en la ley que rige la materia.
El Estado fomentar el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y
creador.
En este artculo se vincula el derecho a trabajar y el deber que tiene cada uno de
los trabajadores a desarrollar una actividad tomando en cuenta sus capacidades sin
ningn tipo de distincin en su condicin fsica o mental, garantizando de esta
manera la integracin de todas y todos en el proceso productivo.
Tambin la Ley antes citada en su artculo 43 establece que:
Artculo 43. Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores o
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuado, y son responsables por los accidentes laborales ocurridos y
enfermedades ocupacionales acontecidas a los trabajadores, trabajadoras,
aprendices, pasantes, becarios y becarias en la entidad de trabajo, o con
motivo de causas relacionadas con el trabajo. La responsabilidad del
patrono o patrona se establecer exista o no culpa o negligencia de su
parte o de los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios o
becarias, y se proceder conforme a esta Ley en materia de salud y
seguridad laboral.
En ese sentido el artculo anterior toma en consideracin que el patrono es el
34
responsable del bienestar del trabajador en condiciones que garanticen un ambiente

de trabajo adecuado y optimo para el desarrollo de la actividad que este ejerza.
Definicin de Trminos Bsicos
Capacitacin: Accin en el que por medio de estudio, supervisin dirigida,
formacin supervisada u otras, que permiten que una persona pueda adquirir
nuevas habilidades para su desarrollo personal, intelectual o laboral. (Fermn;
2009: p. 76)
Clima: Percepciones que los individuos desarrollan de la convivencia con otros
individuos en el ambiente organizacional. (Arroyo, 2008: p. 24)
Control: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. (Quijano, 2008: p. 67).
Cultura: Es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar
que se comparten por los miembros de una organizacin y se ensean a los
nuevos miembros como correctas. (Albornoz, 2010: p. 12)
Direccin: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. (Quijano, 2008: p.
70).
Dirigir: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. (Mijares, 2007: p. 32)
Disciplina: Depende del cumplimiento de las normas establecidas en un trabajo su
obediencia y comportamiento. (Chiavenato, 2006: p. 124).
Equidad: Amabilidad y justicia para poder lograr la lealtad entre el personal.
(Mijares, 2007: p. 43).
Fase de Ejecucin: Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se
trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo
de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma
adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde
en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los
35
tcnicos en la materia. (Narea, 2005: p. 54)

Fase de Iniciacin: Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase
que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deber ser especialmente cuidada. (Fernndez, 2005: p. 32)
Gestin Administrativa: Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo
desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso
administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Faras, 2007:
p. 13)
Gestin: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un
negocio o una empresa (Mijares, 2007: p. 50)
Motivacin Laboral: estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse
de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin
pueden ser de su familia o amigos. (Mijares, 2008: p. 79)
Planificacin: Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organizacin har para alcanzar sus objetivos. (Ortiz, s/f: p. 43).
Principio de Ejecucin: Se distribuyen las atribuciones y las responsabilidades de
acuerdo a la preparacin del trabajador para poder ejecutar el trabajo. (Narea,
2001: p. 67)
Principio: Es una norma o sistema general que se puede aplicar a muchos casos
particulares; a una exposicin por medio de la cual otro dato no relacionado
directamente, es sistematizado o interpretado. (Lugo, 2005: 67).
Recursos Humanos: Al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a
la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede
desempear una persona o departamento en concreto los profesionales en
Recursos Humanos junto a los directivos de la organizacin. (Chiavenato,
36
2006: p 154).
Remuneracin del Personal: Debe existir una satisfaccin justa que garantice la
organizacin de los empleados por el trabajo realizado. (Lugo, 2005: p. 67).
Unidad de Direccin: Se establece el mando bajo un jefe y un plan de trabajo para
cada grupo de actividades. (Navarro, 2006: p. 76).
37
CAPTULO III
PROCEDIMIENTOS
Tipo de Estudio
Esta investigacin estuvo basada en el tipo descriptivo que segn Arias (2010),
consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. (p. 46), es por ello que se describen los
aspectos relevantes en funcin de los hallazgos desprendidos del anlisis de los
resultados y en funcin de los objetivos de la investigacin.
En el mismo orden de ideas, se toman en consideracin los criterios
enmarcados por Ary, Jacobs y Razaviech (2008), quienes establecieron que en la
investigacin descriptiva se estudian suficientemente las variables en el problema,
describiendo cada una de las caractersticas que vinculan su relacin; es decir las
implicaciones que se desprenden de los resultados de las variables.
Por otro lado, de acuerdo a Hernndez, Fernndez y Batista. (2009), destacan
que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o de cualquier otro fenmeno que sea sometido a
anlisis (p. 60)
Desde esta perspectiva, la investigacin est fundamentada una investigacin
descriptiva, debido a que comprende el registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual del desempeo del trabajo en el departamento de recursos humanos
de la Comercializadora Betania RP. C.A; tambin describe realidades del hecho
presente teniendo en cuenta que el objetivo de la investigacin descriptiva facilit la
descripcin detallada de los hallazgos a la luz de la teora desprendida en el presente
estudio; considerando para ello los datos obtenidos por la encuesta y la observacin
de los fenmenos asociados al proceso para proponer el diseo de un manual de
competencias para el personal de recursos humanos a fin de mejorar el proceso de
38
Organizacin.
Diseo de la Investigacin
El presente estudio se ubic bajo la modalidad de trabajo de campo, que de
acuerdo con el Manual de Trabajo de Grado (UPEL, 2009), la define como:
El anlisis sistemtico de problemas en la realidad, en el propsito bien
sea de describirlo, interpretarlo, entender su naturaleza y factores
comunitarios, explicar sus causas y efectos, o producir su ocurrencia,
haciendo de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en
desarrollo. Los datos de inters son recogidos en forma directa de la
realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos
originales o primarios. (p.14).
Por otro lado, Arias (2010) acota sobre la investigacin de diseo de campo
que consiste en la recoleccin de los datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p.31).
En funcin de lo anterior, se recolectaron los datos directamente de la realidad
planteada; es decir, del departamento de Recursos Humanos de la Comercializadora
Betania RP. C.A.
Fuentes de Informacin
Segn Campos (2008) las fuentes de informacin estn referidas a la
informacin desprendida de personas u objetos que facilitan datos relevantes para el
proceso investigativo. (p. 65); en ese sentido, para la investigacin se consultaron
fuentes primarias y secundarias. El anlisis de las mismas se llevar a cabo a travs
de dos (2) fases; la primera consisti en seleccionar
materiales impresos en
bibliotecas, hemerotecas, electrnicas y documentos propios. Recprocamente se

eligieron las fuentes bibliogrficas que fueron utilizadas en la investigacin, para lo
cual fue necesario realizar una lectura general que sirvi para la categorizacin,
codificacin y registro de la informacin de los fundamentos que se consideraron
relevantes para el estudio.
Una vez organizada la informacin se procedi a realizar una lectura evaluativa
inicial que se aprovech para la seleccin especfica de informacin y datos
importantes que se consideraron formaran parte de la investigacin.
39
Desde esa perspectiva, se organiz la informacin travs de una lectura

evaluativa profunda o analtica que se realiz de manera completa, pausada, crtica,
buscando determinar los elementos que al final se incorporaran al estudio. Para ello
se utiliz como tcnica de recoleccin de datos documentales la ficha de trabajo, la
cual segn Tamayo (2005), la define como el medio que permite ordenar y
clasificar los datos consultados, incluyendo observacin y crtica del autor, facilitando
as la recoleccin de los elementos tericos (p. 34). Asimismo, se aplic la tcnica
del resumen y de all se procedi con el anlisis e interpretacin de la informacin
documental.
En base a lo planteado, la informacin de la empresa fue recogida de los libros
que existen dentro de la misma y de documentos escritos que sta posee relacionado a
la misin, visin y estructura organizativa; as como textos y trabajos anteriores para
la conformacin de los referentes tericos.
En cuanto a las fuentes vivas, se sintetiz la informacin tomando en cuenta lo
manifestado por la poblacin objeto de estudio las cuales segn Landaeta (2010)
son fuentes de personas que estn relacionadas de manera directa con el hecho o
fenmeno a investigar, los cuales aportan una serie de datos que son confiables para
la investigacin (p. 93); en ese sentido, se recolect la informacin a travs de la
observacin y la encuesta
aplicada al personal del departamento de Recursos
Humanos de la Comercializadora Betania RP. C.A.

Por otra parte, en correspondencia a las fuentes vivas la poblacin segn Arias
(2006) considera que la poblacin es el conjunto de unidades fsicas personales u
objetos, a los cuales se les puede medir una o ms caractersticas, estas constituyen el
universo, pudiendo obtenerse poblaciones distintas (p. 27). En ese sentido la misma
est conformada por 8 integrantes del departamento de recursos humanos.
Cuadro 1
Poblacin
POBLACIN
ESTRATO
%
Personal de Recursos
8
100
Humanos
Total
8
100
Nota: Tomado de la Comercializadora Betania RP. C.A. 2015
40
Es importante destacar que segn Balestrini (2011)

La seleccin de la muestra se requiere cuando el total de integrantes de la
poblacin es una cantidad elevada, por lo cual, al tener una poblacin
pequea que facilita la recoleccin de los datos; la misma no requiere de
realizar un muestreo (p. 54).
Por esta razn se asumi el total de la poblacin; es decir, 8 integrantes del
departamento de recursos humanos de la Comercializadora Betania RP. C.A.
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
La tcnica de acuerdo a Arias (2006) son las distintas formas o maneras de
obtener y almacenar informacin (p. 67). Por tal motivo, la aplicacin de una
tcnica conduce a la obtencin de informacin la cual debe ser guardada en un medio
material de manera que los datos puedan ser recuperados procesado, analizados e
interpretados posteriormente.
Para recolectar la informacin se utiliz la tcnica de la observacin, teniendo
en cuenta que la misma segn Arias (2006) es una tcnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemtica, cualquier hecho,
fenmeno o situacin que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en funcin de
unos objetivos de investigacin preestablecidos. (p. 69). De acuerdo con esto, el tipo
de observacin que se utiliz fue la estructurada.
En ese sentido, el instrumento que se utiliz para registrar la observacin fue
una gua de observacin (Ver anexo D-1) el cual segn Arias (2006) es aquella
que adems de realizarse en correspondencia con unos objetivos, utiliza una gua
diseada previamente. (p. 70), al respeto se elabor dicha gua estableciendo
criterios en funcin de lo observado de acuerdo a cada aspecto de la conducta de los
empleados del departamento de Recursos Humanos de la Comercializadora Betania
RP. C.A, este mtodo se llama escala de estimacin, lo cual para Arias (2006) se
define como consiste en una escala que busca medir cmo se manifiesta una
situacin o conducta. (p.71). Mediante esta escala de medicin se buscar establecer
cmo influye la conducta del gerente en los clientes, adems de las condiciones de la
41
empresa en el caso prctico planteado.

Por otra parte, se utiliz la tcnica de la encuesta la cual de acuerdo a Flames.
(2009). Es la obtencin directa de las personas y/o
fuente primaria de las
informaciones, datos, puntos de vista o aspectos relevantes de un tema objeto de

estudio. (p.27). Se seleccion esta tcnica atendiendo a la cantidad de sujetos que
estn involucrados en el estudio; es decir 8 integrantes del departamento de recursos
humanos, considerando tambin el tiempo que debe dedicarse a la consulta, tambin
la encuesta permite un acceso gil de la informacin, principalmente cuando se
cuenta con el instrumento adecuado; de igual manera dicha tcnica es la que mejor se
ajusta a las caractersticas cuantitativas de la investigacin.
Dese esta perspectiva, el instrumento lo define la Universidad Nacional Abierta.
(2009), como: Un formulario diseado para registrar la informacin que se obtiene
durante el proceso de recoleccin. (p.307). En este caso se utiliz un cuestionario
auto-administrado que segn Sabino (2010) es cuando se entrega al respondiente
para que este por escrito consigne por s mismo la respuesta. (p.155). Desde esta
perspectiva, se elabor un (1), cuestionario dirigido a los 8 integrantes del
departamento de recursos humanos, el cual constar de 11 de preguntas cerradas; a
escala dicotmica, con opciones s o no, las cuales se ajustan a las variables de la
investigacin y en correspondencia con los indicadores.
Al
respecto Hernndez Fernndez y Batista, (2009) acotan que es un
conjunto de tems presentado en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se

pide la reaccin de los sujetos, (p.256). La razn fundamental para utilizar este tipo
de cuestionario es que permite a la persona consultada responder de manera concisa
lo que se pregunta, lo que permiti establecer los resultados del estudio, considerando
para ello las bases tericas y la opinin de la investigadora para establecer las
inferencias, en funcin de los hallazgos desprendidos de los instrumentos,
mencionados anteriormente.
Procedimientos para la Tabulacin de la Informacin
Para desprender los resultados obtenidos de la encuesta los datos se analizaron
42
mediante las tcnicas estadsticas para establecer las frecuencias y los porcentajes;
luego se proceder a aplicar la tcnica de la tabulacin de datos que permitir obtener
los resultados representados a travs de cuadros estadsticos que representan la
tabulacin de cada una de las respuestas por variable.
De igual manera, se utilizaron los grficos circulares para representar el
porcentaje de las respuestas emitidas por los entrevistados.
Por otra parte para Mendoza (2010) describe que este mtodo se manifiesta
en su estrategia para tratar de conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en
su totalidad y no a travs de la medicin de alguno de sus elementos. (p.1). Por lo
tanto, el investigador analiz todas la respuestas arrojadas en la aplicacin de la
entrevista y adems har el anlisis de lo visualizado en la gua de observacin para la
presentacin de los resultados.
Resultados del Estudio
A continuacin se presentan los resultados obtenidos, por medio de la
aplicacin de la encueta y la gua de observacin realizada a los empleados de la
gerencia de recursos humanos para la obtencin de los datos respectivos; para tal fin
se ejecut la aplicacin de estadstica descriptiva partiendo de lo expuesto por Faras
(2010) se trata de que los datos estadsticos son clculos aritmticos realizados
sobre los valores obtenidos en una porcin de la poblacin, seleccionada segn
criterios rigurosos (p. 105). Para tal fin se apoy en la ejecucin y aplicacin de
normas estadsticas que arrojaron resultados de alta confiabilidad
Por otra parte, se utiliz el procedimiento de la triangulacin el cual consisti
en la categorizacin de la informacin desprendida de la observacin aplicada a los
empleados del departamento de recursos humanos; la misma fue cotejada con las
bases tericas que sustentan la investigacin y con el punto de vista del autor,
realizando observaciones con respecto a los hallazgos; lo que permiti reinterpretar
la situacin de estudio, a la luz de evidencias provenientes de las fuentes de
empleados de la gerencia de recursos humanos de la Comercializadora Betania RP.
C.A.
43
Cuadro 2
Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los empleados del
departamento de recursos humanos de la Comercializadora Betania RP C.A ante la
pregunta Considera usted que el departamento de recursos humanos cumple con
los conceptos y los objetivos compartidos en la organizacin?
Criterio
N tem
1
S
Fi
0
Fx
0%
NO
Fi
8
Fx
100%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 1
NO
100%
Grfico 6. Conceptos y los Objetivos Compartidos en la Organizacin

Se puede evidenciar en el cuadro y el grfico que el 100%, de los encuestados
respondido que el departamento de recursos humanos no cumplen con los conceptos
y objetivos compartidos en la organizacin.
Al respecto Requeijo y Lugo, (2005) acotan que:
La administracin, entendida como un proceso, involucra una secuencia
de acciones que se deben implementar de acuerdo a criterios sistemticos
44
que han de cumplirse en forma lgica para cumplir con los objetivos
establecidos esto basndose en los procesos especficos de planificacin,
organizacin, ejecucin y control. (p. 37)
De all que en toda organizacin se debe planificar, ejecutar y controlar las
actividades previstas en el menor tiempo que produzca beneficios a la empresa en un
ambiente de armona, donde se tome en cuenta como principio general el
cumplimiento de los objetivos, los valores, la misin y visin de la empresa, la cual
debe ser premisa fundamental para el departamento de recursos humanos.
Cuadro 3
pregunta Utiliza usted su actividad en el departamento de recursos humanos para
actuar con iniciativa y responsabilidad?
Criterio
N tem
2
S
Fi
8
Fx
100%
NO
Fi
0
Fx
0%
TEM 2
NO
100%
45
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
Grfico 7. Actuar con Iniciativa y Responsabilidad

Se puede evidenciar en el grfico que el 100%, de los encuestados respondido
utiliza su actividad en el departamento de recursos humanos para actuar con iniciativa
y responsabilidad.
En ese sentido, segn Requeijo y Lugo. (2005). es una norma o sistema
general que se puede aplicar a muchos casos particulares; a una exposicin por
medio de la cual otro dato no relacionado directamente, es sistematizado o
interpretado para cumplir con las responsabilidades asignadas
De all que los empleados deben cumplir con sus funciones, tomando en cuenta
que se debe partir del principio de ayudar a las actividades que se han de desarrollar,
esto partiendo del hecho de que los principios son tericos en cuanto a su concepcin
y prcticas a su aplicacin. Al instalar una organizacin es necesario que todo el
personal que se contrata este comprometido con la labor que va a realizar,
considerando los aspectos referidos a la participacin filosfica de la empresa.
Cuadro 4
pregunta Considera usted que el departamento de recursos humanos de la
empresa emplea pruebas de evaluacin basadas en la conducta?
Criterio
N tem
3
S
Fi
2
Fx
25%
46
NO
Fi
6
Fx
75%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 3
25%
NO
75%
Grfico 8. Pruebas de Evaluacin Basadas en la Conducta

respondido que el departamento de recursos humanos de la empresa emplea pruebas
de evaluacin basadas en la conducta; mientras que el 25%, de los mismos consider
que no emplea dichas pruebas.
Desde
esa
perspectiva,
Boyatzis
(2010).
las
competencias
son
caractersticas, subyacentes en una persona, que est casualmente relacionadas con

una actuacin exitosa en un puesto de trabajo (p. 53). Es decir, son caractersticas
individuales susceptibles de medicin, las cuales diferencian a los trabajadores con un
desempeo excelente de los adecuados.
De lo anterior, es fundamental que el departamento de recursos humanos realice
la evaluacin de sus empleados en cuanto a la conducta que este presenta para la
47
realizacin de sus actividades, las cuales deben orientarse hacia el buen desempeo,
tomando en cuenta las finalidades de la organizacin.
Cuadro 5
pregunta Estima usted que el departamento de recursos humanos de la empresa
orienta sus competencias hacia los resultados?
Criterio
N tem
4
S
Fi
0
Fx
0%
NO
Fi
8
Fx
100%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 4
NO
100%
Grfico 9. Competencias hacia los Resultados

Se puede evidenciar en el cuadro que el 100%, de los encuestados manifest
que el departamento de recursos humanos de la empresa no orientan sus
competencias hacia los resultados.
48
En ese sentido, segn Benavides (2011), estas competencias pueden

considerarse como una serie de caractersticas requeridas por los individuos que
pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o estado (p.72); de
all que su finalidad est orientada a fortalecer la identidad, por cuanto nacen de las
polticas y objetivos de la empresa; adems, son el fundamento para la determinacin
de competencias con base en la orientacin organizacional.
Es por ello que la organizacin desde el departamento de recursos humanos
debe orientar su filosofa hacia la competencia de los resultados positivos para la
empresa, tomando en cuenta que cada uno de los empleados es fundamental para el
cumplimiento de los propsitos que persigue la misma.
Cuadro 6
pregunta Ejecuta usted actividades propias de un rea en el departamento de
recursos humanos de la empresa?
Criterio
N tem
5
S
Fi
0
Fx
0%
NO
Fi
8
Fx
100%
TEM 5
NO
100%
49
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
Grfico 10. Actividades Propias de un rea

manifest que no ejecutan actividades propias de un rea en el departamento de
Al respecto, la Organizacin Internacional del Trabajo OIT (2010) destaca que:
la desagregacin de funciones o tareas realizadas a lo largo del proceso
de identificacin de competencias al analizarlas se encontrar que algunas
competencias pueden ser alcanzadas y ejecutadas por personas capaces de
realizarlo (o sea, competentes), y describen acciones que pueden lograr y
resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. (p. 86)
De all que el elemento de competencia contiene la descripcin de una
realizacin que debe ser lograda por una persona en el mbito de su ocupacin. Por
tanto se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador
debe demostrar y es, entonces, una funcin realizada por un individuo que cumple
con el trabajo encomendado segn su cargo en la empresa.
Cuadro 7
pregunta Realiza usted la tarea de organizacin en sus actividades en el
departamento de recursos humanos de la empresa?
Criterio
N tem
6
S
Fi
3
Fx
38%
50
NO
Fi
5
Fx
62%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 6
38%
S
NO
62%
Grfico 11. Organizacin en sus Actividades

opin que no, se realizan la tarea de organizacin en sus actividades en el
departamento de recursos humanos de la empresa, mientras que el 38%, de los
mismos manifest que si.
En ese sentido, Garca (2012) destaca que:
Es fundamental el desempeo de las actividades mediante la
organizacin, el cual es uno de los ms beneficiados con este proceso de
competencias como resultado de la mejora continua que se registra, la
cual le da la oportunidad al empleado de superarse constantemente y ser
evaluado en las competencias que posee. (p. 54)
A tal efecto, es el resultado de una organizacin esencial para el departamento
de recursos humano, ya que permite establecer de manera cordial y leal, el trabajo en
51
pro de los objetivos colectivos e individuales y se construye paso a paso una cultura,
en la cual el trabajo por competencias es una forma de vida.
Cuadro 8
pregunta Tiene usted la responsabilidad de planificar la actividad a realizar en el
rea donde se desempea en recursos humanos?
Criterio
N tem
7
S
Fi
0
Fx
0%
NO
Fi
8
Fx
100%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 7
NO
100%
Grfico 12. Responsabilidad de Planificar la Actividad a Realizar

Se puede evidenciar en el grfico que el 100%, de los encuestados manifest
que no tiene la responsabilidad de planificar la actividad a realizar en el rea donde
se desempea en recursos humanos.
52
Desde esa perspectiva, Garca (2012), acota que:

La Gestin de Recursos Humanos debe controlar, que las funciones
relacionadas con la dotacin, bienestar y desarrollo de los recursos
humanos sean realizadas conforme planes que se fundamenten en
estndares y normas de competencia laboral, para lograr partes
involucradas. Para lograrlo debe implementar un modelo de gestin, el
cual busca hacer los diferentes procesos que se llevan a cabo en Recursos
Humanos y que sus resultados se vean reflejados en la organizacin. (p.
62).
De all que los empleados del departamento Recursos Humanos deben utilizar
la informacin eficientemente, partiendo del conocimiento del objetivo principal que
la empresa persigue y desarrollando desde all todas sus funciones.
Cuadro 9
pregunta Tiene usted la responsabilidad de ejecutar los reportes de sus actividades
realizadas?
Criterio
N tem
8
S
Fi
0
Fx
0%
NO
Fi
8
Fx
100%
TEM 8
NO
100%
53
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
Grfico 13. Responsabilidad de Ejecutar los Reportes de sus Actividades

manifest que no tienen la responsabilidad de ejecutar los reportes de sus actividades
realizadas.
En ese sentido, Ramrez (2009), expresa que:
Gestin del Empleo: se refiere a la seleccin para incorporar nuevos
miembros a la organizacin, de acuerdo a su capacitacin. Gestin de las
Compensaciones: es el estudio de los sistemas de retribuciones y de otros
elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la
organizacin. Gestin del Desarrollo: preparar a las personas para
desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y
funciones. La planificacin de recursos humanos: es el punto de partida
para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin,
promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales. (p.54)
De all que es fundamental que los empleados realicen sus reportes como parte
fundamental de la gestin adecuada del empleo, lo cual debe formar parte de las
competencias de los trabajadores del departamento de recursos humanos.
Cuadro 10
pregunta Cumple usted con el deber de verificar los datos aportados por los
empleados para realizar sus actividades en el departamento de recursos humanos?
Criterio
N tem
9
S
Fi
8
Fx
100%
54
NO
Fi
0
Fx
0%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 9
NO
100%
Grfico 14. Verificar los Datos Aportados por los Empleados

manifest que si cumple con el deber de verificar los datos aportados por los
empleados para realizar sus actividades en el departamento de recursos humanos.
Al respecto, la Organizacin Internacional del Trabajo OIT (2010), destaca que:
la unidad de competencia, agrupa los aportes y logros individuales
(como elementos de competencia) reconceptualiza el denominado puesto
de trabajo, pudindose observar diversos puestos integrados, redefinidos
en trminos de funciones productivas, donde cada empleado debe
verificar los datos para generar reportes. (p. 90)
En ese sentido, es fundamental que los empleados del departamento de recursos
humanos puedan ejecutar sus funciones o tareas directamente relacionadas con el
objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con los reportes, la
seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo, que son parte de las
55
responsabilidades de los trabajadores dentro de la organizacin empresarial para el

cumplimiento de los objetivos previstos por la gerencia.
Cuadro 11
pregunta Cree usted que el sistema de competencias actual es el adecuado para el
departamento de recursos humanos?
Criterio
N tem
10
S
Fi
0
Fx
0%
NO
Fi
8
Fx
100%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 10
NO
100%
Grfico 15. Sistema de Competencias Actual

opin que el sistema de competencias actual no es el adecuado para el departamento
de recursos humanos.
En ese sentido, Carrasco (2011), enfatiza sobre las competencias que:
56
el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,

valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo
superior que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio.
Adems, proveen las bases para alinear las estrategias de la organizacin
con los procesos de trabajo y la gente; ayudan a generar un lenguaje
comn, conocido, compartido por todos los miembros de la empresa;
constituyen los mapas de desempeo definidos; asimismo, orientan los
procesos de captacin, empleo, adiestramiento, formacin o desarrollo de
trabajadores. (p. 76)
De all que es fundamental contar con un sistema de competencias para la
ejecucin del trabajo que facilite el desempeo de las actividades, asumiendo el
trabajador los deberes y responsabilidades que implica el cargo a desempear.
Cuadro 12
pregunta Considera usted que es necesario la implementacin de un manual de
competencias para el departamento de recursos humanos?
Criterio
N tem
11
S
Fi
8
Fx
100%
NO
Fi
0
Fx
0%
TEM 11
NO
100%
57
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
Grfico 16. Implementacin de un Manual de Competencias

manifest que si es necesaria la implementacin de un manual de competencias para
el departamento de recursos humanos.
En esa perspectiva, Carrasco (2011) destaca que:
Las competencias tcnicas o especficas se refieren a los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes implicadas en el correcto desempeo de
puestos de un rea tcnica o funcional especfica. Las mismas son
necesarias para realizar los procesos de trabajo con un nivel de
rendimiento superior. (p. 80)
En ese sentido, es fundamental la implementacin de un manual de
competencias para el personal que labora en el departamento de recursos humanos ya
que con esto se pueden establecer actividades directas y responsabilidades a la hora
de la toma de decisiones por parte de la alta gerencia, tomando en cuenta que esto
proporciona un mayor y mejor rendimiento en las asignaciones del personal de
recursos humanos.
Cuadro 13
pregunta Considera usted que la empresa cuenta con la capacidad financiera y
operativa para la implantacin del manual de competencias?
Criterio
N tem
12
S
Fi
8
Fx
100%
58
NO
Fi
0
Fx
0%
TOTAL
Fi -Fx
8-100%
TEM 11
NO
100%
Grfico 17. Capacidad Financiera

manifest que la empresa si posee la capacidad financiera para implementar el
manual de competencias.
En ese sentido, Segn Requeijo y Lugo (2005) el principio es una norma o
sistema general que se puede aplicar a muchos casos particulares; a una exposicin
por medio de la cual otro dato no relacionado directamente, es sistematizado o
interpretado (p. 43). De all que los autores citados afirman que la funcin de un
principio es ayudar de base a las actividades que se han de desarrollar, esto partiendo
del hecho de que los principios son tericos en cuanto a su concepcin y prcticas a
su aplicacin. Al instalar una organizacin es necesario dotarla de todos los elementos
indispensables
para
su
funcionamiento;
materiales,
tiles,
disponibilidad,
presupuestaria, dotacin en general y personal. El personal al desempear sus

59
funciones y ejecutar las operaciones crea dos grupos de relaciones, uno formal y otro
informal.
Cuadro 14
Registro de Gua de Observacin
Categora
Funciones
Observacin
Los empleados al momento de cumplir con sus funciones
son colocados en cualquier puesto, realizan manejo de
nmina, pago de IVSS, FAO entre otros, tambin llevan las
incidencias de seguridad; sin embargo cumplen con lo
asignado pero se destaca el hecho que realizan diversas
Principio
funciones
de Se pudo observar que ningn empleado del departamento de
organizacin
recursos humanos tiene un cargo especifico, quedando de

lado el principio de organizacin adecuada de los cargos, ya
Tcnicas
que realizan todas las actividades del departamento

Los integrantes dl departamento de recursos humanos usan
tcnicas como: entrevistas y planillas de solicitudes para el
reclutamiento y seleccin de personal, la pre-elaboracin de
la nomina escrita en formato ideados por ellos, clculos
pagos de impuestos, nomina y asignaciones INCES, IVSS,
Toma de decisiones
FAO.
Los reportes son emitidos por cualquiera de los empleados
del departamento que se encuentre ejerciendo funciones en
ese puesto a la hora que lo solicita la gerencia general de la
empresa, lo cual influye de manera directa en la toma de
Funcionabilidad
decisiones
El personal realiza las tareas en cualquier puesto que le sea
asignado de manera momentnea, los mismos
son
funcionales considerando que realizan el trabajo afianzado

en sus conocimientos, sin embargo es necesario la
conformacin adecuada de los puestos de trabajo
60
Interpretacin
En este tipo de interacciones se evidencia todo el espectro del comportamiento
humano las personas trabajan, se comunican, compiten, aceptan y rechazan a otras
personas, se componen en grupos, reciben premios y luchan contra el estrs, la
direccin. La misin de la organizacin sirve de punto de partida para desempear
este papel de lder, si no se sabe utilizar un vocabulario y unas metforas, que lleguen
al pblico, el ejecutivo fracasara, por muy eficaz que sea en las relaciones
interpersonales.
Al respecto Mndez (2006) define la estructura como: El sistema de relaciones
reciprocas que establecen las personas en la ejecucin de actividades determinadas
por los cargos formalizados en el organigrama, determina el tamao de cada unidad
de trabajo, identifica y normaliza funciones, procesos y procedimientos, la dinmica
en las relaciones de poder y autoridad, por la centralizacin y/o descentralizacin, as
como parmetros de coordinacin. La definicin anteriormente mencionada parte de
los lineamientos del concepto de la administracin clsica, en la cual prevalece el
compromiso del individuo frente a su labor dentro de la organizacin.
Por
otra
parte,
el
elemento
de
competencia
debe
complementarse
acompandolo de los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las

evidencias de conocimiento y el rango de aplicacin; mediante el proceso de
normalizacin.
En ese sentido, la organizacin antes citada refiere que ejemplos de elementos
de competencia: 1. Seleccionar tcnicas, materiales y recursos que satisfagan el
aprendizaje preestablecido.
2. Aplicar conocimientos del rea contable en la
preparacin de informes financieros. 3. Mantener el orden, seguridad e higiene, segn

normas vigentes. Se
pueden agrupar varios de ellos que signifiquen alguna
realizacin concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se

denominan unidades de competencia. Segn la Organizacin Internacional del
Trabajo OIT (2004), la unidad de competencia, agrupa los aportes y logros
individuales reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudindose observar
diversos puestos integrados, redefinidos en trminos de funciones productivas.
61
Descripcin de las Actividades
Semana 1: Desde 17-03-2015 al 20-03-2015
Se realiz una induccin en el departamento de recursos humanos de la

empresa donde se leyeron documentos sobre la resea histrica de la Institucin,
misin, visin, polticas y valores. Luego de ser ubicada en el rea de recursos
humanos tambin se leyeron documentos sobre estructura y organigrama del
Departamento. Luego se elabor conjuntamente con el Tutor Empresarial el Plan de
Trabajo a realizar en el transcurso de las pasantas.
Tambin, en esa misma semana se comenz la matriz DOFA con la finalidad
de determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del
Departamento y que ayudarn a determinar cul sera la problemtica a abordar en el
rea de recursos humanos de la empresa para el caso prctico.
Se realiz el proceso de observacin de las actividades que realizan los
empleados del departamento de recursos humanos.
Semana 2: Desde el 23-03-2015 al 27-03-2015
Se prosigui con la determinacin de la problemtica existente en el rea de

recursos humanos para la conformacin del caso prctico, de igual manera se
procedi a conocer los procesos de ingreso y egreso del personal que realiza el
departamento de recursos humanos de la Comercializadora Betania RP C.A.
Por otra parte, se conoci en el proceso de clculo de nmina semanal para el
pago de todos los trabajadores de la empresa considerando los diversos parmetros
usados para el mismo.
62
Tambin se ejecuto con ayuda del personal del departamento el clculo del
aporte patronal del INCES, lo cual forma parte de las obligaciones que debe realizar
la empresa a travs del departamento de recursos humanos.
Se prosigui con el registro de observacin sobre de las actividades que realizan
los empleados del departamento de recursos humanos.
Se realiz el registro de la empresa en Conapdis, con la ayuda del personal de

recursos humanos ejecutando para ello el llenado de las planillas exigidas y el registro
en lnea; de igual manera,
se ejecut el registro de la empresa en Locti para
posteriormente hacer el clculo del pago correspondiente.

Por otro lado, se realiz el registro patronal de asegurado y actualizar el
personal activo en el IVSS y FAO, a travs del sistema en lnea y la posterior entrega
de los recaudos a las oficinas oficiales correspondientes
Se finaliz la matriz DOFA y se plante el caso prctico, tambin se realiz el
instrumento que va dirigido a los empleados del departamento de recursos humanos
conjuntamente con el gerente de la empresa.
Se procedi conjuntamente con el personal de recursos humanos a registrar la

empresa en Inpsasel, como parte de los compromisos de actualizacin y adecuacin
de la apresa a los requerimientos legales.
Por otra parte, se procedi a realizar las elecciones del comit de seguridad y
63
salud laboral en cumplimiento de las normas y leyes del trabajo, de igual manera se
realiz la actualizacin de las planillas de solicitud de empleo enfocada al cargo de
charcutero y carnicero
Se realiz la aplicacin de los instrumentos a los empleados del departamento
de recursos humanos conjuntamente con el gerente de la empresa y se conform el
marco terico de la trabajo de grado.
Se ejecut el llenado del libro de registro de vacaciones por parte de los

trabajadores para posteriormente realizar el reporte para otorgar el beneficio a los
mismos; de igual manera se realiz el clculo del fondo de prestaciones sociales y
entrega de los mismos a los trabajadores con la finalidad de que estos se familiaricen
con sus prestaciones.
Por otra parte, se procedi a determinar y establecer un tabulador de cargos en
correspondencia con las responsabilidades de trabajo que realiza el personal, con la
ayuda del gerente de la empresa y se conformo del captulo II.
Se procedi a realizar el trmite de solicitud de solvencias laborales,

MINOTRASS, INCES, IVSS, FAO; como parte del cumplimiento de Ley de la
empresa.
64
Por otra parte, se realiz la gestin para la contratacin de los servicios de

todoticket para los trabajadores, realizado el cambio del prestador de servicio.
Se procedi a la conformacin del captulo III del trabajo de grado.
Se procedi a disear los roles competencias para el personal de recursos

humanos, tomando en cuenta los resultados de los instrumentos. Posteriormente se
elabor el plan de adiestramiento y formacin para el rol de competencias para el
personal de recursos humanos y se aplic el plan diseado para el diseado para el
personal de recursos humanos
Semana 8: Desde 04-05-2015 al 08-05-2015
Se organiz el proyecto der tesis para su presentacin en el conversatorio,

tambin se realiz el registro patronal de asegurados y actualizar el personal activo
en el IVSS y FAO
65
CAPTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando en cuenta los resultados obtenidos de la realizacin de las pasantas
profesionales se concluye que para el objetivo referido a diagnosticar las
competencias que cumple el personal de recursos humanos de la Comercializadora
Betana RP. C.A, estos se encuentran comprometidos con los conceptos y objetivos de
la organizacin; sin embargo en el departamento no se cumple con las pruebas de
evaluacin de conducta hacia el trabajo, de igual manera estos no cumplen con las
competencias orientada hacia los resultados.
Por otra parte, los empleados del departamento de recursos humanos no
ejecutan actividades especficas propias del mismo, lo
que no les permite la
organizacin de sus actividades de trabajo ya que de ellos no depende la

responsabilidad de planificar su labor a desempear el rea, lo que se traduce en
diversidad de funciones debido a que no existe una organizacin de cargos y
competencias de trabajo en el departamento de recursos humanos.
Desde esa perspectiva, el elemento de competencia contiene la descripcin de
una realizacin que debe ser lograda por una persona en el mbito de su ocupacin.
Por tanto se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador
debe demostrar y es, entonces, una funcin realizada por un individuo.
En ese sentido, el elemento de competencia debe complementarse
acompandolo de los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las
evidencias de conocimiento y el rango de aplicacin; mediante el proceso de
66
normalizacin, para ello es fundamental seleccionar tcnicas, materiales y recursos

que satisfagan el aprendizaje preestablecido, tambin aplicar conocimientos del rea
67
contable en la preparacin de informes financieros y por ende mantener el orden,

seguridad e higiene, segn normas vigentes, como parte esencial del desempeo
laboral de los empleados del departamento de recursos humanos de la empresa.
En ese orden de ideas, para el objetivo determinar las tareas, responsabilidades
y deberes inherentes a los cargos que desempea el personal de recursos humanos de
la Comercializadora Betana RP. C.A se concluye que estos cumplen todas las
funciones dentro del rea lo que implica que no tengan una competencia definida, ni
un cargo especfico lo que conlleva a la diversidad de tareas, a presar que estos son
trabajadores con instruccin universitaria y aplican tcnicas administrativas para
ejecutar sus funciones; sin embargo el realizar mltiples tareas el trabajo mediante un
rol de competencia especfico queda ambiguo.
En ese sentido, los empleados del departamento de recursos humanos no
cumplen con tareas y responsabilidades del cargo ya que se carece de especificidad en
las ocupaciones, de igual manera el sistema actual de competencias es insuficiente lo
que hace necesario la implementacin de un manual de competencias actualizado
donde se haga referencia a la manifestacin de las aptitudes, los conocimientos, las
destrezas, las emociones, los factores de la personalidad, para un desempeo
eficiente; los cuales son visibles en la prctica laboral.
A tal efecto, puede entenderse el desarrollo adecuado de la desagregacin de
funciones o tareas realizadas a lo largo del proceso de identificacin de competencias
al analizarlas se encontrar que algunas
competencias pueden ser alcanzadas y
ejecutadas por personas capaces de realizarlo (o sea, competentes), y describen

acciones que pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de
competencia para el trabajo.
Por otra parte, para el objetivo realizar un estudio de factibilidad para el diseo
de un manual de competencias para el personal de recursos humanos a fin de mejorar
el proceso organizacin administrativa, se puede concluir que en la actualidad se
cuenta la capacidad financiera y operativa para implementar el manual antes
mencionado en funcin de que la empresa posee la disponibilidad real para su
aplicacin, de igual manera los empleados del departamento de recursos humanos de
68
la Comercializadora Betania RP C.A. cuentan con los conocimientos adecuados para

el manejo del mismo, lo que facilita la conformacin adecuada del manual para la
empresa; sin embargo es necesario cumplir con un adiestramiento que permita
conocer las competencias estrictas que debe cumplir el personal.
Para el objetivo referido a elaborar
un
manual de competencias para el
personal de recursos humanos a fin de mejorar el proceso organizacin administrativa

se concluye que con la propuesta se cumple con un proceso que involucra una
secuencia de acciones que se deben implementar de acuerdo a criterios sistemticos
que han de cumplirse en forma lgica para cumplir con los objetivos establecidos;
tomando en cuenta que esta debe presentar una estructuracin basndose en los
procesos especficos de planificacin, organizacin, ejecucin y control. En la cual
toda organizacin debe planificar, ejecutar y controlar las actividades previstas en el
menor tiempo que produzca un mejor desempeo de las actividades laborales.
De all que el cumplimiento de todos los pasos que conllevan a la conformacin
adecuada de la una administracin eficiente y eficaz, pasa por ejecutar de forma
cnsona con los objetivos de la organizacin y que faciliten la mejor manera de
administrar misma, considerando que el manual de competencias permite el enfoque
de funciones y responsabilidades atribuidas al departamento de recursos humanos de
la Comercializadora Betania RP C.A.
Recomendaciones
Para la empresa:
1. Tomar en cuenta los resultados del estudio para implementar un manual general de
competencias para cada uno de los departamentos que posee la Comercializadora
Betania RP C.A.
2. Implementar el manual propuesto ya que permitir establecer las competencias
adecuadas a cada empleado del departamento de recursos humanos.
3. Someter a consulta peridica el manual de competencias con la finalidad de actualizar
su contenido.
4. Realizar jornadas de actualizacin profesional dirigidas al personal administrativo de
la empresa.
69
Para el Personal
1. Cumplir con los parmetros establecidos en el manual de competencias para
desempear con mayor eficiencia y eficacia el trabajo.
2. Respetar la designacin de jerarquas para la ejecucin del trabajo propuesto por el
manual.
3. Aportar ideas que permitan la reorganizacin del trabajo considerando las
especificaciones del manual de competencias.
Para el Instituto Universitario
1. Establecer el trabajo realizado por la pasante como referente terico de consulta para
futuras investigaciones relacionadas con la temtica de administracin de personal.
2. Resaltar los resultados del estudio para que se permita la participacin de los
estudiantes en las empresas.
3. Ampliar los lapsos del cronograma de presentacin del proyecto y del trabajo final a
fin de perfeccionar las propuestas.
70
CAPTULO V
LA PROPUESTA
Ttulo de la Propuesta
Manual de competencias para el personal del departamento de recursos
humanos de la Comercializadora Betania RP C.A.
Introduccin
El cambio acelerado que imponen mercados cada vez ms globales,
competitivos y complejos a las organizaciones, inevitablemente impacta en su
desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino tambin de
competitividad. Como es de imaginar, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas a la que no escapan las estructuras organizativas y por
ende la Gestin de los Recursos Humanos.
En tal sentido, el Talento Humano no puede ser apreciado como un instrumento
sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual goza de habilidades
y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, es por
esto que stas se apoyan ms en las personas y menos en los puestos de trabajo.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformacin de grupos de trabajo competitivos, es por ello que las organizaciones
han empezado a considerar al talento humano como su capital con mayor relevancia
dentro de la organizacin y su labor principal consiste en saber cmo manejar dicho
capital. Sin embargo, la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversos. Por lo tanto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una
empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus
71
programas de Gestin de Recursos Humanos.

Es en este contexto, el modelo de competencias aparece como una nueva
modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas
a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite
integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman
la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera,
capacitacin, evaluacin del desempeo, desarrollo de personas, entre otros.
En este orden de ideas, la Comercializadora Betania RP C.A, siendo una
empresa de relevancia en el Municipio Urdaneta del Estado Miranda, debe poseer un
personal que tenga las competencias necesarias para mantener ese alto rendimiento en
el mercado. Lo que llevo a desarrollar una investigacin especficamente en el
Departamento de Recursos Humanos donde se apreci la ausencia de un Manual de
Competencias propio que permita mejorar los procesos dentro de la organizacin.
Debido a eso, uno propsitos es facilitar la herramienta necesaria para hacer de sus
procesos sinnimo de eficiencia y eficacia, favoreciendo as el desarrollo del tan
preciado Talento Humano. Esta herramienta se concreta en un Manual de
Competencias diseado para el Departamento de Recursos Humanos.
Diagnstico Situacional
En la empresa Comercializadora Betana RP. C.A, actualmente el proceso de
formacin estratgica no se cumple a cabalidad, tampoco existe la clarificacin de
una visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la
medicin como un lenguaje ayuda a traducir conceptos de las funciones que debe
ejercer cada integrante del departamento de recursos humanos; de igual manera, estos
cumplen con cualquier actividad (Nomina, Analistas, Reclutamiento, Seleccin,
Control Entre otros).
Lo anterior, puede ser causado por la falta de un manual de competencias que
defina las funciones especificas de cada uno de los integrantes del departamento de
recursos humanos; tales como: la creacin de una responsabilidad conjunta para el
72
desempeo y la productividad del empleado; el desarrollo del pleno potencial de la

gente; la mejora del negocio; el servir las necesidades del cliente; la construccin de
una ventaja competitiva a travs de una fuerza de trabajo de calidad; y el desarrollo
de capital intelectual. Todo esto refleja la orientacin empresarial y la funcin
estratgica que tienen que poseer los profesionales que integran el departamento de
Por otra parte, desde el punto de vista organizacional, la conformacin de las
competencias para el departamento de recursos humanos debe tener como principal
funcin organizar, integrar y exhibir los datos a las gerencias, para el control de la
gestin y la toma de decisiones, como una
herramienta orientada a los niveles de
conduccin, que tiene como fin poder evaluar la situacin actual con una visin
retrospectiva, y al mismo tiempo con una visin prospectiva. Esta situacin se deber
evaluar permanentemente, ya que, los cambios en algunos indicadores pueden ser
radicales, a pesar de que algunas tendencias puedan ser estables.
Lo descrito, trae como consecuencia que al momento de conocer quin debe
asumir la accin gerencial de la nomina, de la integracin de un nuevo personal, la
decisin de prescindir de algn trabajador o conocer el desempeo de un trabajador
especifico, esta sea asumida por cualquiera de los miembros del departamento lo que
genera incertidumbre a la hora de la toma de decisiones gerenciales referidas al
departamento de recursos humanos.
De igual manera, se pudo evidenciar que la empresa Comercializadora Betana
RP. C.A, puede requiere de la implementacin del diseo de un manual de
competencias que facilite uso debido del manejo de los recursos humanos, ya que a
que esta tiene que formar parte integral del modelo de negocio de las empresas. Ante
ello, surgen necesidades que son susceptibles y para
satisfacerlas necesitan el
desarrollo e implantacin de proyectos que involucran la innovacin, siendo que

permiten la interaccin ms directa y eficiente para mejorar los procesos internos de
la empresa hasta poder incidir de manera positiva en la toma de decisiones de la
empresa.
De all que en una organizacin de trabajo la conformacin debe estar ms
73
hacia lo vertical, ya que esta prioriza el valor estratgico del conocimiento, las
relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor
responsabilidad y poder.
Marco Terico
Competencia Laboral
Se `puede decir que es uno de los conceptos que ms impacto est teniendo
sobre mbitos como la formacin para el trabajo, el entrenamiento, capacitacin y la
gestin de quienes se plantean el desafo de desarrollar compaas exitosas, ya sean
pblicas o privadas.
La competencia laboral alude a la capacidad de un individuo por mantener un
desempeo efectivo a travs de un conjunto de acciones en diversos mbitos, que
constituye un perfil de desempeo, y lo interesante de ello es que se puede aplicar a
todo tipo de organizacin productiva, educativa, de servicios pblicos, agencias.
En la literatura es posible encontrar diferentes definiciones de competencias,
por ejemplo, Ouellet (2007) las define como el principio de la organizacin de la
formacin, que pueden ser apreciadas en el conjunto de actitudes, conocimientos y
habilidades especficas que hacen a una persona capaz de llevar a cabo un trabajo o
de resolver un problema en particular (p. 65); indudablemente que esto incluye una
intencin (inters por hacer las cosas mejor, inters por hacer algo original), una
accin (fijacin de objetivos, responsabilidad sobre resultados, asuncin de riesgos
calculados) y un resultado (mejora en la calidad, en la productividad, ventas e
innovacin en servicios u productos)
A tal efecto, las competencias representan una actuacin idnea que emerge en
una tarea concreta, en un contexto con sentido, donde hay un conocimiento asimilado
con propiedad y el cual acta para ser aplicado en una situacin determinada, de
manera suficientemente flexible como para proporcionar soluciones variadas y
pertinentes.
74
El modelo de competencias que se ha desarrollado a partir de las

investigaciones, ha venido a aportar a la empresa una herramienta potente de gestin,
que le agrega valor al individuo y participa como un elemento ms para que el
trabajador, a travs de sus acciones, aporte a la calidad, el clima organizacional, la
rentabilidad y la diferenciacin para, de este modo, conformar organizaciones
exitosas con la base humana de excelencia que puede encontrarse en toda compaa
lder de su mercado.
Desde esta perspectiva, Gmez (2009) enfatiza que:
en este primer acercamiento las competencias son relevantes ya
que permiten hacer una reflexin crtica y visionaria del valor que le
agrega el generar los espacios necesarios para que todo funcionario ya sea
el gerente o un administrativo u operario, cultive un perfil de
competencias que le permita destacarse en el desempeo de sus
funciones. (p. 75)
De esta manera, es importante resaltar que el estudio e identificacin de
competencias necesarias para el trabajo contribuye con el xito de los gerentes
empresariales, ya que se enfoca en la bsqueda del perfil que permitir que las
empresas gestionen correctamente su recurso humano.
Clasificacin de las Competencias
Existen muchas clasificaciones para las competencias, entre las ms difundidas
se encuentra la esbozada por Andueza (2011)
se pueden conformar en competencias diferenciadoras y competencias
umbral, en estas se proponen competencias claves o esenciales para la
organizacin. Las competencias tambin se han clasificado en laborales y
profesionales. Sin embargo, la clasificacin ms extendida consiste en
dividir las competencias en competencias bsicas y especficas. (p. 43)
Sin embargo, son las competencias bsicas consideradas como fundamentales
para vivir en sociedad y desenvolverse en cualquier mbito laboral. Estas se
caracterizan por constituir la base sobre la cual se forman los dems tipos de
competencias, posibilitan analizar comprender y resolver problemas de la vida
cotidiana y constituyen un eje central en el procesamiento de la informacin de
75
cualquier tipo.
Desde esta perspectiva, las competencias genricas segn Montilla (2009)
son aquellas comunes a varias ocupaciones o profesiones, caracterizadas por
favorecer la gestin y consecucin de las metas, permiten la adaptacin a diferentes
entornos laborales, su adquisicin o desempeo puede evaluarse de manera rigurosa
(p. 87), es por ello que las mismas deben estar presentes a la hora de conformar
funciones para personal vinculado en cualquier rea de trabajo.
Por otra parte, el autor antes citado considera que las competencias especficas
son aquellas que son propias de una determinada ocupacin o profesin. Se
caracterizan por un alto grado de especializacin (p. 53); en ese sentido, el aporte de
enfocar la organizacin humana bajo el paradigma de las competencias laborales es
sustancial, por un lado permite disear los procesos formativos de modo de educar
sujetos con perfil de excelencia; y por otro lado dispone a la empresa (pblica o
privada) de un modelo de trabajo riguroso que aporta una metodologa de: seleccin
de personal, capacitacin y evaluacin, todo ello dirigiendo la mirada hacia el
desempeo del sujeto en las reas claves de su cargo y del lugar que ocupa su
organizacin en el mercado o ambiente.
La Gestin de Recursos Humanos por Competencias
Se puede considerar que es en la segunda mitad de los aos ochenta, cuando se
empiezan a cambiar los ttulos de las obras que, hasta ese momento, se haban
denominado direccin de personal al nuevo trmino de direccin de recursos
Humanos y, como consecuencia, tambin se modifican las etiquetas en las
organizaciones, comenzndose a hablar de directores de recursos humanos, en lugar
de directores de personal o jefes de personal.
Es en los aos noventa cuando se produce el gran boom y, a partir de ese
momento, cada vez es ms difcil encontrar empresas en las que exista una direccin
denominada de personal. En este sentido, Burgos (2010) acota que:
para llevar a cabo una verdadera gestin estratgica por competencias,
es preciso que la direccin de recursos humanos cambie su posicin en el
organigrama empresarial, con respecto al que tena la de personal. As, es
76
preciso que el director de recursos humanos pase a formar parte del nivel
directivo ms alto, con voz y voto a la hora de disear los planes
estratgicos de la empresa. (p. 65)
Lo anterior permite que el departamento de recursos humanos facilite la gestin
acertada en la organizacin del trabajo basado en competencias que faciliten la toma
de decisiones, en los niveles de la alta gerencia ya que esta representa la columna
vertebral de la organizacin empresarial.
Es por ello que el papel de la direccin de recursos humanos es desarrollar e
implantar programas que
estn basados en las competencia para el trabajo
productivo, considerando que cada trabajador debe tener definido sus funciones y
responsabilidades las cuales apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con el
objetivo de generar valor para la organizacin. Para ello, no se comienza con la
aplicacin de las tcnicas, sino con la planificacin, implantacin y evaluacin de un
programa de actuacin de las competencias las cuales deben partir desde el propio
departamento de recursos humanos de la empresa.
El modelo de gestin por competencias tiene un periodo de implantacin que va
desde los 8 meses hasta los 12 meses, en este sentido, Cedeo (2009) destaca las fases
necesarias para la implementacin del modelo que son:
a) Sensibilizacin. Consiste en transmitir el objetivo del modelo as como la
comprensin por parte de todos. Puede darse de distintas formas o comunicarse a los
mandos para que los traduzcan.
Adems, suelen utilizarse charlas y cursos entre otros dependiendo de los
niveles de la organizacin (se podr aumentar o disminuir la cantidad de informacin
dependiendo del grupo). Esta etapa es la ms larga y minuciosa ya que es muy
importante indicarles a los trabajadores cules van a ser los pasos que se van a seguir
para que no se sientan intimidados.
b) Anlisis del puesto de trabajo. Esa informacin slo se puede compartir mediante la
participacin. Debe venir supervisado por la persona que est por encima del
trabajador. Para realizar un anlisis del puesto de trabajo bueno se usa un cuestionario
con preguntas muy reflexivas o de autoanlisis.
77
c)
Definicin del perfil de competencias requeridas: La definicin requiere de un

proceso similar a la segunda etapa, es decir: 1) identificacin de los puestos; 2)
identificacin de las competencias para cada puesto; 3) definicin de cada
competencia identificada.
Delineamientos Principales de la Estructura del Modelo de Gestin por
Competencias
Al establecer un modelo de gestin por competencias se hace necesario adoptar
algunas premisas bsicas las cuales son esbozadas por Velsquez (2009):
1. Algunas son tan sencillas como comunicar lo que se pretende con la empresa, perfiles
que necesita para llevar a cabo la gestin por competencias. Para llevar a cabo este
proceso de concienciacin se requiere previamente la existencia de un manual
descriptivo de puestos de trabajo que se lleva a cabo, previo a un anlisis de puestos
de trabajo y, una vez realizado, se elaboran las fichas de los puestos y los perfiles de
los mismos.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o de direccin sern los
responsables de ofrecer las oportunidades que permitan desarrollar la adquisicin de
nuevas competencias. Parte de la premisa de entender a la organizacin como unidad
en permanente proceso de cambio y siempre tendr que haber la oportunidad de
desarrollar a los puestos de trabajo en nuevas habilidades y competencias.
3.
Estar convencidos desde todos los niveles de los puestos de que siempre habr
espacio para el desarrollo de nuevas competencias. Lo que hoy se exige como buen
nivel de desempeo en una tarea, maana podran agregarse nuevos desafos y niveles
de desempeo.
4. Transmisin de todos estos puntos a cualquiera de los niveles que conforma la

organizacin para que se vayan adquiriendo como parte de una cultura nueva que
requiere ser internalizada en las actitudes y comportamientos de todos. Con estas
premisas, los valores aadidos del enfoque por competencias son:
a) Ayudar a definir. Se definirn ms fcilmente los estndares de rendimiento
requeridos, expectativas, metas y objetivos que nos fijamos para conseguir esas
78
metas. Tambin alinearemos comportamientos, valores y estrategias.

b) Con respecto al segundo valor aadido, se permitir analizar lo que se ha hecho y
definir, con exactitud, lo que se ha hecho.
En funcin de lo que se ha hecho y se est haciendo, se definir lo que se debe
hacer.
Lo que se ha hecho: el anlisis se hace en funcin de una vacante porque es el
que rene los estndares de realizacin, productividad y rendimiento. Se identifican
los roles (funciones, tareas, responsabilidad e interacciones). Lo que se ha hecho va
en funcin de las nuevas demandas, requerimientos y recursos de la organizacin.
Lo que se est haciendo: esa vacante se traduce en puestos de trabajo concretos
asumiendo los nuevos roles que, en funcin de las nuevas demandas, requerimientos
y recursos, exigen para el desempeo de esa actividad.
Siempre que un modelo es ventajoso, nunca se debe entender que deja de
comportar riesgos que se deben considerar. Son 4 riesgos que son:
1. Participacin: exige, desde sus inicios, niveles muy altos de participacin a todo el
mundo, incluyendo los ms bajos.
2. Mesurabilidad: lo comporta en cuanto a atender a ser bastante rgido en cuanto a
procesos y etapas porque comporta una gran variedad de actividades.
3. Feedback negativo: actores que no llegan a entender el objetivo.
4. Coste y tiempo sumamente elevados.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Implementar un manual de competencias para el personal del departamento de
recursos humanos de la Comercializadora Betania RP C.A.
Objetivos Especficos
Construir los elementos de competencia para el personal del departamento de
recursos humanos de la Comercializadora Betania RP C.A.
79
Elaborar las competencias especficas para personal que labora en el

departamento de recursos humanos de la Comercializadora Betania RP C.A.
Justificacin de la Propuesta
Las organizaciones actualmente funcionan basndose en la coordinacin del
esfuerzo humano; de all la importancia de contar con personal altamente capacitado
y eficiente, para lograr los objetivos establecidos. Un Manual de Competencias le
permite a cualquier institucin tener bases slidas en cuanto a las funciones, deberes
y caractersticas del ocupante del cargo.
Desde esta perspectiva, manual de competencias para el personal de recursos
humanos de la Comercializadora Betania RP C.A. proporciona una gua a la
institucin para garantizar el ptimo desempeo de las funciones que ayuda a
alcanzar los objetivos y metas empresariales; de igual manera, a travs de dicho
manual se hace una relacin detallada de las atribuciones y tareas a desempear (lo
que hace el ocupante), de los mtodos utilizados para la ejecucin de las tareas (cmo
lo hace), siendo este bsicamente un inventario escrito sobre lo que se debe ejecutar
en funcin de los deberes y responsabilidades.
Por otro lado, constituye una herramienta de gran ayuda para la organizacin
empresarial, ya que, le sirve de gua al personal para la realizacin de sus actividades,
dando al mismo tiempo garanta del profesionalismo, eficiencia y sensibilidad social
en el ejercicio de sus funciones.
De igual manera, sirve de gua a toda organizacin al momento de elaborar una
evaluacin de desempeo que permita disear una estructura salarial donde se refleje
una diferencia de sueldo justa y equitativa dependiendo del nivel jerrquico. As
mismo le ayuda a establecer una clasificacin de cargos que se adecue al nivel de
responsabilidad que tengan los ocupantes de un puesto de trabajo.
80
MANUAL DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA
COMERCIALIZADORA BETANIA RP C.A.
Relacin de Cargos por Competencias

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Director de Recursos Humanos

Responsable de Compensacin y Beneficios
Responsable de la Administracin de Personal y la Nmina
Responsable de Formacin y Desarrollo
Responsable de Relaciones Laborales
Responsable de Seleccin
Tcnico en Prevencin de Riesgos Laborales
81
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Dependencia: Alta Gerencia
Cdigo: RH 005
Nivel: Alto
Competencias
Se encargar de dar una dimensin estratgica a la funcin de los
Recursos humanos. Sus principales responsabilidades son:
1. Planificacin, organizacin y desarrollo estratgico del capital
humano.
2. Proponer rotaciones funcionales de personal y/o de puestos en la
organizacin.
3. Planificar y organizar plantillas.
4. Movilidad geogrfica del personal.
5. Definir y ejecutar el plan estratgico y el presupuesto de Recursos
Humanos.
6. Definir la poltica de seleccin de la firma: anlisis de necesidades,
problemtica en la seleccin y lanzamiento de acciones
especficas.
7. Elaborar el Plan Estratgico de Formacin: realizar el seguimiento y
cumplimiento del plan anual de los trabajadores.
8. Detectar potencial en la empresa: programas de high-potential o
jvenes talentos. Implantacin de polticas de gestin de planes de
carrera y de sucesin.
9. Dirigir y coordinar el departamento de Administracin de Personal y
Relaciones Laborales: implantar un sistema de gestin de nmina,
elaborar procedimientos internos y supervisar las polticas de
retribucin.
10.
Implantar un sistema de evaluacin del desempeo
(objetivos y competencias).
11.
Prevencin de Riesgos Laborales: coordinar y supervisar
82
todo lo relacionado con la seguridad y salud laboral. Confeccionar

el Plan Anual de Seguridad, seguimiento de los accidentes
laborales (frecuencia, gravedad).
12.
Coordinar y realizar los planes de comunicacin interna.
13.
Estudiar y mejorar el clima laboral.
14.
Coordinar el buen funcionamiento del departamento para
velar por la calidad de servicio
Experiencia / Formacin
1. Formacin superior universitaria, con especializacin en recursos
humanos.
2. Cursos de postgrado/ masters especficos de recursos humanos
adecuados y de calidad, para conseguir una mayor especializacin
en esta funcionalidad.
3. Se requiere un mnimo de 8 -10 aos de experiencia profesional.
83
RESPONSABLE DE COMPENSACIN Y BENEFICIOS

Dependencia: Director de Recursos Humanos
Cdigo: RH 006
Nivel: Medio
Competencias
Dentro del Departamento de Recursos Humanos, asegura la
competitividad externa y la coherencia interna de la poltica salarial
de la compaa (salario fijo, primas, bonus, seguros de vida,
seguros mdicos, plan de pensiones) Realiza estudios comparativos
de las remuneraciones e interviene tanto en el montante fijo como
en el variable. Se responsabilizar de:
1. Implantar la evaluacin del desempeo anual y disear el plan de
desarrollo individualizado.
2. Gestionar la compensacin de la compaa en sus diferentes
mbitos: ofertas, retribucin variable, beneficios sociales, revisin
salarial, acuerdos para empleados con proveedores y participacin
en encuestas retributivas.
3. Colaborar con la Administracin de Personal (chequeo de nminas
y seguridad social, conciliaciones, altas y bajas de empleados,
participacin en la negociacin de despidos y recolocacin de
empleados). Implantar nuevos programas retributivos, introducir
medidas correctoras y la correcta comunicacin interna e
implantacin de estas nuevas polticas.
1. Formacin superior universitaria, valorndose positivamente la
formacin matemtica y la especializacin en recursos humanos.
2. Valorable un buen dominio del idioma as como conocimientos de
programas especficos de recursos humanos, especialmente de
bases de datos.
84
RESPONSABLE DE LA ADMINISTRACIN DE
PERSONAL Y LA NMINA
Cdigo: RH 007
Nivel: Medio
Competencias
Se ocupa de:
1. Supervisar el pago de la nmina: implantar un sistema informtico
adecuado para la gestin de la nmina.
2. Realizar la contratacin, asegurarse de la correcta afiliacin a la
seguridad social y cotizaciones.
3. Gestionar las posibles incidencias de presencia (bajas por
enfermedad, absentismo laboral, vacaciones).
4. Relacin con Organismos Sociales.
5. Asegurarse de la correcta aplicacin del convenio colectivo.
6. Elaborar la informacin para el control de gestin social con el fin
de poder tener un control cuantitativo eficaz y una previsin
correcta del gasto en personal (elaboracin de tablas, clculo de la
masa salarial, control de puestos).
Formacin media o superior universitaria, valorndose la
especializacin en recursos humanos. Se justificar experiencia en
esta rea de varios aos y en la gestin de personas. Asimismo, se
considera una experiencia positiva haber realizado implantaciones
de sistemas de gestin de nminas en anteriores puestos.
85
RESPONSABLE DE FORMACIN Y DESARROLLO

Cdigo: RH 008
Nivel: Medio
Competencias
Su objetivo es preservar y enriquecer el potencial del personal de
la empresa y mejorar el desempeo de cada empleado en sus
respectivas tareas. Para ello, sus funciones principales son:
1. Detectar y analizar las posibles necesidades formativas por
departamentos individuales, de acuerdo con el plan estratgico de
la empresa.
2. Planificar, desarrollar e implantar el Plan de Formacin de la
empresa.
3. Definir las estrategias de formacin (objetivos, contenidos,
programa, seguimiento y evaluacin). Definir el calendario de
formacin. Prever y controlar el material pedaggico.
4. Disear e impartir seminarios y acciones formativas. Gestionar los
proveedores externos de formacin.
5. Dirigir y coordinar las subvenciones de formacin.
6. Disear y estudiar el organigrama ms adecuado de acuerdo con la
estrategia de la empresa. Estudio, descripcin y valoracin de
puestos de trabajo.
7. Realizar encuestas de clima laboral y comparativo con aos
anteriores para evaluar su desarrollo. Disear el Plan de Acogida de
la empresa.
Formacin universitaria, posicin de Recursos Humanos. En cuanto
a la formacin para los temas de desarrollo, tener un perfil
generalista y una alta capacidad de asociacin.
86
RESPONSABLE DE RELACIONES LABORALES

Cdigo: RH 009
Nivel: Medio
Competencias
Dentro del Departamento de Recursos Humanos, se
responsabilizar de:
1. Participar en la elaboracin de la estrategia de actuacin en
materia de Relaciones Laborales.
2. Representar a la empresa en las reuniones con los comits de
empresa y con los sindicatos, as como en la negociacin de
convenios colectivos y acuerdos de empresa.
3. Analizar y establecer criterios en materia jurdico - laboral sobre la
aplicacin de la legislacin en el rea de trabajo.
4. Representar a la empresa ante la administracin, organismos
oficiales, autoridad laboral y entidades privadas en el rea de lo
social.
5. Participar en la evaluacin del clima social y de trabajo.
6. Coordinar con los despachos externos la defensa de los intereses
de la empresa ante los juzgados y tribunales del orden de lo social.
Formacin universitaria superior en Derecho, con especializacin
en derecho laboral. El responsable de esta rea justificar una
experiencia profesional suficiente que le permita haber adquirido el
carisma indispensable para esta posicin. El candidato debe hacer
gala de una gran capacidad de negociacin y diplomacia.
Igualmente, presentar una gran resistencia al estrs y a la
presin.
87
RESPONSABLE DE SELECCIN
Cdigo: RH 010
Nivel: Medio
Competencias
Se ocupar de las misiones de reclutamiento y seleccin de
personal de la empresa, que comprende las siguientes tareas:
1. Estimar y prever las necesidades de seleccin de acuerdo con los
directores funcionales de las distintas reas de la empresa.
2. Participar en el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo a
seleccionar junto con el director funcional respectivo. Redactar
ofertas de empleo, disear anuncios y contactar con los principales
medios de publicidad (Internet, prensa...)
3. Contactar con empresas externas y colaboradoras, universidades,
escuelas de negocio, as como con distintas fuentes de
reclutamiento.
4. Captar y recepcionar la Curricula. Crear una base de datos interna
y evaluar las candidaturas. Administrar y corregir las pruebas
psicotcnicas, de personalidad y grafolgicos. Realizar entrevistas
personales por competencias, dinmicas de grupo y redactar
informes sobre las mismas. Elaborar reportes de actividad del rea
de seleccin y su seguimiento.
5. Participar en la descripcin de las principales competencias de los
puestos a cubrir.
Formacin superior universitaria, con especializacin en recursos
humanos. Extensa experiencia en seleccin de personal, consultora
de RRHH / seguros o en sector de actividad similar. Valorable un
buen dominio del idioma as como de bases de datos y programas
especficos de recursos humanos.
88
TCNICO EN PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

Cdigo: RH 011
Nivel: Medio
Competencias
Dentro del Departamento de Recursos Humanos, se
responsabilizar de:
1. Implantacin del servicio de Prevencin de Riesgos en la compaa.
2. Desarrollar e implantar instrumentos de gestin de prevencin.
3. Obtener y gestionar los datos sobre la siniestralidad laboral en la
compaa, con realizacin de informes mensuales, trimestrales y
anuales, as como la presentacin de los mismos a diversos
departamentos de la empresa.
4. Elaboracin de estrategias a partir de los datos de siniestralidad
recogidos.
5. Elaborar e impartir programas formativos de prevencin de riesgos
y primeros auxilios.
6. Realizar visitas regulares y puntuales con su correspondiente
emisin de un informe con el fin de evaluar los riesgos.
7. Participar como representante de la empresa en los diversos
comits de seguridad y salud existentes.
Formacin tcnica en prevencin de riesgos laborales. Se valora
muy positivamente el conocimiento especfico de un sector
concreto y de los riesgos que comporta. Formacin especfica para
esta rea, dentro del departamento de recursos humanos.
89
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93
ANEXOS
94
ANEXO A
PLAN DE TRABAJO
95
[ANEXO A-1]
96
97
ANEXO B
CONTROL DE ACTIVIDADES
98
[ANEXO B-1]
99
[ANEXO B-2]
100
[ANEXO B-3]
101
[ANEXO B-4]
102
[ANEXO B-5]
103
[ANEXO B-6]
104
[ANEXO B-7]
105
[ANEXO B-8]
106
ANEXO C
MATRIZ DOFA
107
[ANEXO C-1]
Matriz DOFA
DEBILIDADES
Falta de un manual de
competencia para el
personal de recursos
humanos
Falta de Atribucin de
responsabilidades
Generacin de
ocupaciones a todo el
personal sin tomar en
cuenta las prioridades
FORTALEZAS
La empresa tiene con
disponibilidad al cambio
Posee un personal
preparado para ejercer sus
funciones
Capacidad para la
actualizacin del personal
de recursos humanos
OPORTUNIDADES
Abiertos al cambio de
paradigma
Capacidad de adaptacin
a los nuevos
requerimientos.
Conocimientos adecuados
al rea
Facilidad para la
comunicacin y el trabajo
en equipo
AMENAZAS
Cualquier personal de
recursos humanos ejerce
todas las funciones
Retrasos en los reportes
Retrasos en el pago
Poca capacidad para la
toma de decisiones.
108
ANEXO D
INSTRUMENTOS
109
[ANEXO D-1]
GUA DE OBSERVACIN
Criterio
Observacin
Los empleados al momento de cumplir con sus
funciones son colocados en cualquier puesto, realizan
Manera de cumplir con sus
manejo de nmina, pago de IVSS, FAO entre otros,
funciones
tambin llevan las incidencias de seguridad; sin
embargo cumplen con lo asignado pero se destaca el
hecho que realizan diversas funciones
Se pudo observar que ningn empleado del
departamento de recursos humanos tiene un cargo
Aplicacin del principio de
especifico, quedando de lado el principio de
organizacin de cargos
organizacin adecuada de los cargos, ya que realizan
todas las actividades del departamento
Los integrantes dl departamento de recursos humanos
usan tcnicas como: entrevistas y planillas de
solicitudes para el reclutamiento y seleccin de
Tcnicas utilizadas por el personal
personal, la pre-elaboracin de la nomina escrita en
para elaborar sus actividades
formato ideados por ellos, clculos pagos de
impuestos, nomina y asignaciones INCES, IVSS, FAO
entre otros a travs de pgina Excel.
Los reportes son emitidos por cualquiera de los
empleados del departamento que se encuentre
Reportes emitidos para la toma de ejerciendo funciones en ese puesto a la hora que lo
solicita la gerencia general de la empresa, lo cual
decisiones
influye de manera directa en la toma de decisiones
Funcionabilidad del personal en

las diversas reas
El personal realiza las tareas en cualquier puesto que le

sea asignado de manera momentnea, los mismos son
funcionales considerando que realizan el trabajo
afianzado en sus conocimientos, sin embargo es
necesario la conformacin adecuada de los puestos de
trabajo
110
[ANEXO D-2]
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA
LA EDUCACIN UNIVERSITARIA
JOS MARA CARREO
CA ESTADO MIRANDA

AUTORA:
ASESOR:
111
Kimberly Vera
Licdo ngel Inojosa
Ca, mayo de 2015

[ANEXO D-3]
CUESTIONARIO
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder.
Al contestar, hgalo con la mayor objetividad y sinceridad.
Se presentan una serie de preguntas de tipo cerradas. Las cuales debern
ser respondidas claramente en forma individual
Seale con una X la respuesta que est de acuerdo a su opinin.
No deje ninguna pregunta sin responder.
Gracias por su colaboracin!!!
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS

1. Considera usted que el departamento de recursos humanos cumple con los
conceptos ms objetivos y compartidos en la organizacin?
S ___
No ___
2. Utiliza usted su actividad en el departamento de recursos humanos para actuar con

iniciativa y responsabilidad?
S ___
No ___
3. Considera usted que el departamento de recursos humanos de la empresa emplea

pruebas de evaluacin basadas en la conducta?
S ___
No ___
4. Estima usted que el departamento de recursos humanos de la empresa orienta sus

competencias hacia los resultados?
S ___
No ___
5. Ejecuta usted actividades propias de un rea en el departamento de recursos

humanos de la empresa?
S ___
No ___
6. Realiza usted la tarea de organizacin en sus actividades en el departamento de

recursos humanos de la empresa?
112
S ___
No ___
7. Tiene usted la responsabilidad de planificar la actividad a realizar en el rea

donde se desempea en recursos humanos?
S ___
No ___
[ANEXO D-4]
8. Tiene usted la responsabilidad de ejecutar los reportes de sus actividades
realizadas?
S ___
No ___
9. Cumple usted con el deber de verificar los datos aportados por los empleados para
realizar sus actividades en el departamento de recursos humanos?
S ___
No ___
10. Cree usted que se el sistema de competencias actual es el adecuado para el

departamento de recursos humanos?
S ___
No ___
11. Considera usted que es necesario la implementacin de un manual de

competencias para el departamento de recursos humanos?
S ___
No ___
12. Considera usted que la empresa cuenta con la capacidad financiera y operativa
para la implantacin del manual de competencias?
S ___
No ___
113

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

DISEO DE UN MANUAL DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL DE

Ca, julio de 2015

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

En Ca, 28 de Julio de 2015

Licdo. Angel Inojosa

Por medio de la presente nos dirigimos a ustedes, con la finalidad de

ORGANIZACIONAL CASO: COMERCIALIZADORA BETANIA RP. C.A

Licda. Ivon Silva

A Todas las Personas del MundoGracias.

Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los

Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los

Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los

el departamento de recursos humanos de la empresa orienta sus

Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los

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Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los

Distribucin de Frecuencias de los datos suministrados por los

Registro de Gua de Observacin.....

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

acciones que se deben implementar de acuerdo a criterios sistemticos que han de

desvinculacin, entre otros).

profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su

Betana RP. C.A.

Diseo de Investigacin, Fuente de Informacin, Tcnicas e Instrumentos de

partiendo de que la misma debe ejecutar

acciones de correcta administracin y gestin del personal que desarrollar sus

objetivo es desarrollar puestos y unidades de trabajo que sean lo bastante adaptables

de cargos del departamento de recursos

humanos debe sealar los requerimientos, deberes, atribuciones, delimitacin de

de recurso humano estas funciones operativas, segn Flippo (2009),

Consecucin, desarrollo, remuneracin, integracin y mantenimiento del personal

para las organizaciones empresariales debe ser fundamental

integrar una serie de procesos administrativos, los cuales representan el conjunto de

referidas a una improvisacin de las competencias del personal que integra el

los datos a las

gerencias, para el control de la gestin y la toma de decisiones,

herramienta orientada a los niveles de conduccin, que

para el personal de recursos humanos a fin de mejorar el proceso organizacin

organizacionales, esto con la finalidad de expandir la capacidad de respuesta del

Comercio de Ca Estado Miranda.

Independientes, Abastos, Panaderas, Bodegas etc., logrando as cubrir todos los

canales de distribucin. La empresa en la actualidad tiene bajo su responsabilidad la

Grfico 1. Organigrama de la Comercializadora Betana RP. C.A

Descripcin del rea Administrativa de La Empresa

empresa fija sus objetivos y meta,

considerando que por medio de la administracin que se facilita el logro de ellos.

Grfico 1. Organigrama del rea Administrativa

Funciones de la Gerencia Administrativa de la Empresa

Dirigir las actividades administrativas y de los Recursos Humanos como:

Apoyar a la Direccin en la tramitacin de la adquisicin y control de

Planificar, coordinar, dirigir y supervisar las actividades de programacin y

Gestionar las solicitudes de viticos, pasajes y bolsas de viajes.

Coordinar el mantenimiento de la Direccin.

Asistir a la Direccin, en todo el control administrativo de los recursos

Cumplir con las normas de auditora que se dicten, para as mantener un

Ejecutar todo lo relacionado con el rea secretarial como el control de

Coordinar y supervisar las labores realizadas por el personal de apoyo

Supervisar la entrada, emisin, tramitacin despacho y archivo de la