ENSAYO: GUERRA DE OCANOS

Las empresas lderes no llegaron al lugar donde se encuentran creando

estrategias y haciendo movimientos para atacar a la competencia, sino
haciendo cosas diferentes a las que estaban acostumbrados. En los ocanos
rojos la oferta no se amplia. A medida que se satura el espacio de mercado,
se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se
convierten en bienes genricos y la competencia a muerte tie de sangre
este mar empresarial, produciendo un ocano rojo. Por influencia del
pensamiento militar, la estrategia y el lenguaje mismo de la empresa, est
orientado a este tipo de pensamiento agresivo.

Los ocanos azules son espacios de mercados no aprovechados, as como

por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente
rentable. Ah no tenemos competencia. Aunque algunos de los ocanos
azules se crean lejos de los lmites de las industrias existentes, muchos
ocanos azules han nacido de los ocanos rojos, cuando se amplan las
fronteras de esas industrias. El ocano azul se apoya de la innovacin en
valor, se hace el mismo nfasis en valor y en innovacin. Ninguno de los dos,
por separado, es suficiente para llegar al xito en el mercado. Esta
innovacin en valor solo ocurre cuando la empresa logra alinear la
innovacin con la utilidad, el precio y el costo. Las empresas pueden crear un
valor ms alto para los clientes, pero a un precio ms alto. Pero, crear un
ocano azul es reducir costos y elevar el valor para los compradores,
considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del
precio que la empresa ofrece.

En el ocano azul no hay reglas. Estando en un espacio nuevo y sin

competidores, no existen. Sin embargo, aunque no tengamos competidores,
no debemos acomodarnos y dejar de innovar. Este ocano puede volverse
rojo si permitimos que la competencia lo invada y juegue un papel principal
nuevamente, los ocanos rojos (al menos en la actualidad) siempre van a
constituir una realidad de los negocios. Muy pocas empresas saben cundo
se estn convirtiendo en un ocano rojo. La industria no es esttica; hay
negocios que amplan, empresas y marcas que van y vienen, estrategias y
reglas del juego que hay que volver a crear.

Existe un esquema de cuatro acciones muy importante para la industria,

pues puede definir nuevas curvas de valor:

Con las dos primeras variables (eliminar y reducir) se desarrollan ideas para
disminuir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Las
otras dos (aumentar y crear) ayuda a reconocer la manera de incrementar el
valor para los compradores y generar una demanda nueva.
Al poner las cuatro variables en prctica, las empresas modifican por si
mismas las reglas del juego, haciendo que la competencia pierda relevancia.
Los ocanos azules son resultado de un minucioso estudio para escapar de la
mira de las industrias de los ocanos rojos.

A continuacin, presento dos empresas reconocidas del ocano rojo y dos

empresas reconocidas del ocano azul. Comparando cada una y analizando
de manera muy profunda sus estrategias utilizadas desde su nacimiento
hasta la fecha actual.

OCANO ROJO
BURGER KING

Burger King Corporation es una cadena de establecimientos de comida

rpida estadounidense. Nace el 4 de diciembre de1954 en Miami, cuando
dos jvenes emprendedores llamados James McLamore y David Egerton
fundan este restaurante basado en un concepto diferente al que exista y
que se ha mantenido hasta hoy: The Home of The Whopper.
En 2003, 309 millones de dlares que fueron gastados, por esta marca, en
total en publicidad, apenas 21 millones fueron hacia el mercado hispano, de
acuerdo con TNSMI/CMR. Esta multinacional tiene que llevar a cabo una muy
buena campaa de publicidad, ya que no todas las opiniones son favorables
a esta marca.
Otra noticia, fue el sorprendente caso de desmarketing de Burger King, que
les peda a algunos de sus fans dejar de ser sus seguidores en las redes
sociales y a su cambio les ofrecan la hamburguesa por excelencia de su
competidor foco: La Big Mac de McDonalds.
La campaa fue llamada Whopper Sellout, y se propona eliminar para
siempre a los seguidores que slo hablaban mal de Burger King en las
diferentes redes sociales. As, les pidieron a los consumidores de Facebook

que se definieran si eran verdaderos fans de la marca, o si por el contrario

preferan recibir una Big Mac de regalo y ser retirados de la pgina de Burger
King para siempre.
Para la compaa de comida rpida el balance de esta actividad de marca
fue muy positivo, pues a pesar de perder alrededor de 30.000 seguidores de
la pgina de Facebook de Burger King, obtuvieron casi 8.500 fans de esta red
social, o como diramos en branding, verdaderos Brand Lovers o
consumidores leales.

BLACKBERRY
Esta compaa era la ms grande en 2008 con un 45% de toda la cuota de
mercado en EEUU y hoy no alcanza un pobre 2%, y al mismo tiempo su valor
en bolsa tambin ha cado un 90% en estos aos.
La innovacin ha sido determinante en este fracaso empresarial de primer
orden. Quizs BlackBerry no ha entendido que lo importante para vender es
conseguir emocionar y que la apuesta por los pequeos detalles suele ser la
clave, no de la batalla, es la clave para ganar o perder la guerra.
Sus competidores ms importantes, Samsung y Apple, han apostado por el
cliente, por el diseo, por la sencillez, por unas aplicaciones fciles y
cmodas.
Por ejemplo, en BlackBerry no es posible instalar muchas de las aplicaciones
ms comunes como Instagram, Apalabrados o Google Maps. Sin duda uno de
los factores determinantes para que los usuarios elijan a las marcas
competidoras que les emocionan mucho ms.

La apuesta de sus competidores por internet, por el color, por la

interactividad es una clave principal. No son telfonos con correo electrnico
y un acceso a internet escaso como es BlackBerry, sus competidores son
internet con un telfono incorporado. Pero quizs la clave ms importante es
la falta de rapidez en reaccionar. Cuando Apple presenta sus smartphone y
Samsung inmediatamente le sale a su caza, BlackBerry apuesta por
atrincherarse en su 45% de cuota de mercado, no hacer nada, para que
cambiar si ya vendemos mucho.
OCANO AZUL
STAR BUCKS
De acuerdo con el perfil de la compaa, Starbucks tiene 17, 800 tiendas en
ms de 50 pases. Es una cadena internacional de caf fundada
en Seattle, Washington. Es la compaa de caf ms grande del mundo, con
aproximadamente 17 800 locales en 50 pases. Starbucks vende caf
elaborado, bebidas calientes, y otras bebidas, adems de bocadillos y
algunos otros productos tales como tazas y granos de caf. Tambin ofrece
libros, CD de msica, y pelculas.

Desarroll los 4 pasos fundamentales del ocano azul:

1. Crear nuevos espacios para el consumo:
a. El CEO de Starbucks, Howard Schilz, quiso abrir un negocio en el
que las personas se reunieran, socializaran o pasaran el tiempo
entre el trabajo y la casa. Este concepto de un "tercer lugar" es
una de las estrategias de marketing clave de Starbucks. Kim
Fellner, autor del libro "Luchando con Starbucks" ("Wrestling with
Starbucks") dice que esta estrategia es muy exitosa debido a

que es aplicable a personas de distinta raza, edad y estatus

socio-econmico. Adems, Starbucks est tan presente que las
personas de distintos vecindarios y comunidades pueden acudir
a este "tercer lugar" para reunirse e interactuar unos con otros.

2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros:

a. Starbucks tuvo la ventaja de el que se mueve primero. Obtuvo
una ventaja significativa al ser una de las primeras cadenas de
tiendas de caf en los Estados Unidos. Antes de Starbucks slo
haba unas 200 cafeteras en el pas. La expansin del negocio
impuls a que otros cafs intentaran emular su xito. La ventaja
de la vanguardia le permiti a Starbucks obtener un salto inicial
gracias a sus esfuerzos de marca, el reconocimiento de su
nombre y el establecimiento de un nicho. Esta ventaja contina
en los mercados de ultramar. Starbucks tambin se apoya en la
moda de los productos estadounidenses y en los nombres de
marca, en particular en los pases asiticos.
b. Un ejemplo reciente es la penetracin en el mercado del caf
instantneo introduciendo su propio producto, Via, en distintos
sabores y precios. As los consumidores con presupuesto acotado
pueden an identificarse con la marca, gastando menos dinero.
c. Starbucks es consciente que la mayora de sus clientes no son
tan sensibles a una subida en el precio del caf. Como hemos
visto anteriormente, este tipo de cliente valora ms otras
variables, como por ejemplo la experiencia de usuario.

3. Ir ms all de la demanda existente.

4. Asegurar la viabilidad de la estrategia.

AMERICAN GIRL
Es una marca estadounidense bajo la sombrilla de Mattel, que revolucion el
mundo de las muecas, costando cada una (sin accesorios) $120 dlares
desde diciembre del 2014. Los compradores pueden gastar fcilmente hasta
$600 dlares en una mueca, ropa, accesorios y un almuerzo en el
restaurante de la compaa llamado American Girl Place Caf. Aun teniendo
estos precios tan altos, la demanda es tal, que los clientes deben hacer una
cita para comprar y sentarse en el restaurante. La primera tienda debut en
Chicago, seguido de New York y Los ngeles.
American Girl desarroll los 4 pasos fundamentales del ocano azul:
1. Crear nuevos espacios para el consumo:
a. Cre un espacio en el mercado que apela a las emociones y los
sentimientos de los consumidores.
b. Modific las estrategias del mercado en cuanto al precio. Ha
excedido los lmites de todas las muecas existentes en cuanto a
producto, precio, distribucin y comunicacin.
c. Teniendo estos espacios, la compaa puede ver qu hacen,
cmo se sienten y hasta lo que dicen los consumidores antes,
durante y despus de comprar la mueca.
2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros:
a. La marca supo cmo distanciarse de la competencia desde su
lanzamiento. Pues fue la primera mueca dirigida a nias de 8 a
12 aos.
3. Ir ms de la demanda existente:
a. La empresa se asegura de mantener sus clientes actuales, sin
embargo, ao tras ao tiene la oportunidad de conquista un
mercado nuevo con el lanzamiento de una nueva mueca. Todas

tienen una combinacin diferente, desde el tamao hasta el

molde de su cara.
4. Asegurar la viabilidad de la estrategia.

FUENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

http://globwebspot.blogia.com/2004/102701-marketing-de-burger-king.php
En BURGER KING hacemos historia. Consultado el 23 de octubre de 2014.
Starbucks: el secreto de unir tendencia y manejo de costos. Consultado el 2008.

http://www.starbucks.com.mx/coffee
https://www.territoriocreativo.es/etc/2006/12/la_inteligente_.html
http://www.negocios.com/noticias/nueva-estrategia-burger-king-aniquilar-mcdonalds12012015-1954
7. http://eleconomista.com.mx/tecnociencia/2013/02/20/diseno-e-innovacion-estrategiablackberry