ADMINISTRACION DE LA COMPENSACION

con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el puesto incluyen un trabajo que

suponga retos, proyectos interesantes, recompensas equitativas, supervisin
competente y desarrollos profesionales remuneradores. Sin embargo, es muy
dudoso que una buena cantidad de empleados contine trabajando si no fuera por
el dinero que ganan. Los empleados desean sistemas de compensacin que

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bonificaciones y comisiones; la compensacin indirecta incluye las prestaciones

trabajo para adaptarlos a las necesidades personales.

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la retribucin es una consideracin importante en la administracin de recursos

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consideren justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. Por lo tanto,

con

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Una revisin extensa de la literatura indica que las variables importantes relacionadas

humanos porque les brinda una recompensa tangible por sus servicios, as como
una fuente de reconocimiento y un modo de vida. La compensacin incluye todas
las formas de retribucin y recompensa que reciben los empleados por desempear
sus puestos. La compensacin directa abarca sueldos y salarios, incentivos,
diversas que dan los patrones, y la compensacin no monetaria abarca los
programas de reconocimiento, empleos remuneradores y horarios flexibles de

Los gerentes y los acadmicos coinciden en que la distribucin de la compensacin

entre los empleados enva un mensaje sobre lo que la direccin considera importante
y los tipos de actividades que fomenta. Adems, para un patrn, la nmina
representa un costo de operacin considerable; en las empresas manufacturara, rara
vez es inferior a 20% de las erogaciones totales y en las empresas de servicio con
frecuencia supera 80%. Por lo tanto, es esencial un programa de compensacin
estratgica, de modo que la retribucin sirva para motivar al empleado para producir
lo suficiente de modo que los costos de mano de obra se conserven a un nivel
aceptable.

PLANEACION ESTRATEGICA DE COMPENSACIONES

Que es la planeacin estratgica de compensaciones? En palabras sencillas, es la
compensacin que se da a los empleados en formas que aumenten la motivacin y el
crecimiento, en tanto que, al mismo tiempo, hace coincidir tales esfuerzos con los
objetivos, filosofa y cultura de la organizacin. La planeacin estratgica de la

compensacin va ms all de determinar los niveles compensatorios de mercado que

se pagarn a los empleados (s bien ste es un elemento de la planeacin de la
compensacin), para enlazar la compensacin con la misin de la organizacin y los

Adems, la planeacin estratgica de la compensacin sirve para combinar las

retribuciones monetarias que se entregan a los empleados con las funciones
especficas de un programa do recursos humanos. Por ejemplo, al reclutar personal,

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el nivel de retribucin de puestos puede aumentar o limitar la oferta de solicitantes.

Cuando los empleados se desempean a niveles excepcionales quiz las

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objetivos generales de negocios.

Se analizarn tres aspectos importantes de la planeacin estratgica de la

evaluaciones de su desempeo justifiquen un aumento en el nivel de retribucin. Por

estas y otras razones, la organizacin debe desarrollar un programa formal de
recursos humanos para manejar la compensacin de los empleados.

compensacin: enlazarla con los objetivos organizacionales, la norma del pago por

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desempeo y el valor motivacional de la compensacin:

E nlazar la co m p en sa ci n co n los o bje tivo s orga nizacion ale s

Cuando las organizaciones deciden reducir su tamao, outsourcing, aplicar la
reingeniera o reestructurarse, su intencin es adelgazar y aplanar su estructura, a fin
de volverse ms flexible y responder con mayor rapidez a las siempre cambiantes
demandas de los clientes. Con menos empleados, deben manejar los programas de
compensacin en formas que hagan que el personal que queda se sienta motivado a
realizar aportaciones con valor agregado al tiempo que asume la titularidad por sus
puestos. Un resultado del entorno dinmico actual es que los gerentes han debido
modificar sus filosofas de retribucin: de pagar por un puesto o ttulo especfico, a
remunerar a los empleados con base en sus aportaciones al xito de la organizacin.
Por tanto, es preciso personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con
las necesidades de la organizacin y los empleados.
Los especialistas hablan cada vez ms de una compensacin que represente un valor
agregado. Un programa de compensaciones con valor agregado, tambin conocido
como la cadena de valor de la compensacin, es uno en el cual los elementos del

paquete de la compensacin (prestaciones, sueldo base, incentivos, etc) crean valor,

juntos y por separado, para la organizacin y para sus empleados. Los gerentes, con
base en el punto de vista del valor agregado, hacen preguntas como: "Cmo se
compensan los costos de administracin?". Los pagos que no sirvan para mejorar a
los empleados o la organizacin deben ser eliminados del programa de
compensaciones.
No es raro que una organizacin establezca metas muy especficas para unir los
objetivos organizacionales con su programa de compensaciones. Las metas de
compensacin formales sirven como lineamientos para que los gerentes aseguren
que las polticas de sueldos y compensaciones alcancen el propsito previsto. Las

1. Recompensar el desempeo anterior de los empleados

4. Combinar el desempeo futuro de los empleados con las metas de la

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metas ms comunes de una poltica de estrategia de compensacin incluyen:

con

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beneficia la organizacin con este tipo de compensaciones?" y "los beneficios

2. Permanecer competitivos en el mercado laboral

3. Mantener la equidad salarial entre los empleados
organizacin
5. Controlar el presupuesto de compensaciones
6. Atraer a nuevos empleados
7. Reducir rotacin innecesaria

Para lograr estas metas, es preciso establecer polticas que orienten a la direccin en
la toma de decisiones. Por lo general, las declaraciones formales de polticas de
compensaciones comprenden:

1. El nivel de retribucin de la organizacin y si debe ser superior, igual o inferior

al nivel predominante en la localidad
2. La capacidad del programa de retribucin de obtener la aceptacin de los
empleados para desempearse al mximo de sus posibilidades
3. El nivel de retribucin en que se reclutar a los empleados y el diferencial de
remuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los ms; antiguos.
4. Los intervalos en que se otorgarn aumentos salariales y el grado en que el

mrito, la antigedad o ambos influirn en los aumentos

5. Los niveles de retribucin que se requieren para facilitar el logro de una

E stnda r d e p ag o p or desem pe o
Para aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra en el
competitivo entorno econmico de hoy, cada vez ms las organizaciones establecen

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El trmino "pago por desempeo" se refiere a una amplia variedad de opciones de

programas diversos de participacin de utilidades. Cada uno de estos sistemas busca

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conviene que los gerentes deben enlazar al menos un tipo de remuneracin al

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los objetivos de compensacin con base en un estndar de pago por desempeo. Se

con

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posicin financiera sana en relacin con los bienes y servicios que se ofrecen

esfuerzo y el desempeo del empleado. Sin esta norma, la motivacin para realizar
un esfuerzo mayor ser baja, lo cual tendr como resultado costos ms elevados, en
trminos de salario, para la organizacin

compensacin, incluyendo el pago basado en mritos, bonos, comisiones sobre el

salario, bandas de puestos y retribuciones, incentivos a equipos y grupos y
separar el pago de quienes realizan un trabajo promedio de los que sobresalen.
Cuando

Peoples

Natral

Company

de

Pittsburgh

reform

su

programa

de

compensacin, tena como meta poner en claro las expectativas en el puesto,

comunicar y retroalimentar y brindar reconocimiento y recompensas por cumplir o
superar las expectativas de desempeo". Es interesante que los estudios de
productividad demuestren que el rendimiento de los empleados aumenta entre 15 y
35% cuando una organizacin implanta un programa de pago por desempeo. Por
desgracia, no es fcil disear un buen sistema de pago por desempeo. Es preciso
tomar en consideracin el modo en que se medir el desempeo de los empleados,
las cantidades de dinero que se asignarn a los aumentos de compensacin, qu
empleados abarcar; el mtodo de pago y los periodos de stos. Una cuestin bsica
es el importe del aumento monetario y el valor de ste percibido por los empleados.
Si bien existen diferencias en cuanto al monto que deben aumentar los sueldos o los
salarios para que sean percibidos como significativos, un programa de pagos
basados en el desempeo no podr desarrollar todo su potencial si los aumentos de
la remuneracin son casi iguales al incremento del costo de la vida.
Valor motivacional de la compensacin

La retribucin constituye una medicin cuantitativa del valor relativo de un empleado.

Para la mayora de ellos, la paga tiene un impacto directo no slo en su nivel de vida,
sino tambin en el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar dentro y fuera del
las contribuciones del empleado, segn la teora de la equidad, resulta esencial que
sea proporcional en trminos de tales aportaciones. Asimismo, es fundamental que la
paga de un empleado sea equitativa, en trminos de lo que los dems empleados

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responden a situaciones en que creen haber recibido menos (o ms) de lo que

desarrolla la relacin de sus aportes (habilidades, capacidades, experiencias) en una

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P ago justo

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reciben por sus respectivas contribuciones

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trabajo. Debido a que el pago representa una retribucin que se recibe a cambio de

La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a cambio de
la inversin de algo de valor. La teora de la equidad, de la que se deriva la equidad
en el pago, es una teora motivacional que explica la manera en que los empleados
merecen. Para esta teora es fundamental el papel de la percepcin en la motivacin
y el hecho de que las personas hacen comparaciones. Afirma que cada persona
situacin especfica en funcin de sus rendimientos (salario, prestaciones) en tal
situacin. Entonces puede comparar el valor de esa relacin con el de la proporcin
entre insumos y resultados para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea
dentro o fuera de la organizacin. Si el valor de la relacin es igual al valor de los
dems, se considera que la situacin es equitativa y no existe tensin. Sin embargo,
si perciben que la proporcin entre aportes y rendimientos es injusta con respecto a
los dems, esto crea tensin y los motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza
de su motivacin es inversamente proporcional a 1a magnitud de la injusticia
percibida.
Para los empleados, lograr un pago justo se alcanza cuando la compensacin que se
recibe es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigacin demuestra con
claridad que la percepcin de los empleados respecto de la equidad o la injusticia
puede tener efectos dramticos en su motivacin para la conducta y productividad en
el trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar prcticas estratgicas de pago
que sean equitativas en lo interno y en lo externo. Las polticas de compensacin son
equitativas en lo interno cuando los empleados creen que los niveles salariales para
sus puestos equivalen aproximadamente al valor del puesto para la organizacin. Las

percepciones de equidad externa en el pago surgen cuando la organizacin paga

salarios relativamente iguales a los de las dems empresas por tipos similares de

T E O R A D E LA E X P E C T A T IV A Y LA R E T R IB U C I N
La teora de las expectativas de motivacin pronostica que el nivel de motivacin

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expectativas sostiene que los empleados realizarn un esfuerzo mayor en el trabajo si

atractivo. As mismo, los empleados deben creer que la empresa valora un buen

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obtenerla.

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depende del atractivo de la recompensa que se busca y de la probabilidad de

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trabajo.

La teora se desarroll a partir del trabajo de psiclogos, que consideran que los
seres humanos son pensantes y racionales y que tienen creencias y expectativas
respecto de circunstancias futuras en la vida. Por lo tanto, la teora de las
tienen razones para esperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos.
Para motivar este esfuerzo, el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser
desempeo y que el resultado ser la recompensa esperada.
El modelo sostiene, en primer trmino, que un gran esfuerzo desembocar en un gran
desempeo (expectativa). Por ejemplo si una empleada piensa que cuenta con las
habilidades y las capacidades para desempear su trabajo, y trabaja duro (esfuerzo),
su desempeo mejorar o se eleva. En segundo, el desempeo elevado producir
premios que son apreciados (valorados). Se dice que los elementos del paquete de
compensacin son instrumentales cuando el elevado desempeo de un empleado le
significan en premios monetarios que sus esfuerzos son valorados. El pago por
desempeo genera un sentimiento de satisfaccin producido por el pago, este
sentimiento reforzar en alto grado el esfuerzo de la persona.
As, el modo en que los empleados perciben la compensacin puede ser un factor
importante para determinar el valor motivacional de sta. Adems, la comunicacin
eficaz de la informacin de sueldos y salarios, junto con un entorno organizacional
que estimule la confianza del empleado en la direccin, puede contribuir a que los
empleados tengan ideas ms precisas de su retribucin. La precisin del
conocimiento y la comprensin que poseen los empleados acerca de los objetivos

estratgicos del programa de compensaciones influyen en sus ideas respecto del

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pago que reciben.