UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Proposta de um modelo de administrao estratgica

de servios da tecnologia da informao: MAES-TI

Luciano Silva Gomes

Orientador: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva.

Santa Brbara DOeste, SP

2012

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA E ARQUITETURA E URBANISMO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Proposta de um modelo de administrao estratgica

de servios da tecnologia da informao: MAES-TI

Luciano Silva Gomes

Orientador: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva.

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo, da Faculdade de
Engenharia, Arquitetura e Urbanismo da Universidade
Metodista de Piracicaba UNIMEP, como requisito
para obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia de
Produo.

Santa Brbara DOeste, SP

2012

Proposta de um modelo de administrao estratgica de servios da

tecnologia da informao: MAES-TI

Luciano Silva Gomes

Tese de Doutorado defendida e aprovada em ____ de ______________ de

2012, pela banca examinadora constituda pelos professores:

______________________________________
Prof. Dr. Orlando Roque da Silva
Orientador UNIMEP

______________________________________
Prof. Dr. Fernando Celso de Campos
UNIMEP

______________________________________
Prof. Dr. Andr Luis Helleno
UNIMEP

______________________________________
Prof. Dr. Fernando de Almeida Santos
PUC SP

______________________________________
Prof. Dr. Angelo Palmisano
FMU - SP


Minha Famlia.

Agradecimentos
Agradeo primeiramente, do fundo do meu corao, as pessoas as quais
foram fundamentais para eu conseguir realizar este curso: aos meus chefes do
Banco Nossa Caixa S/A que desde o primeiro momento me ajudaram e todos
os seus funcionrios, alm dos do Banco do Brasil S/A pela compreenso e
apoio durante este perodo. Peo perdo a eles pelos transtornos que
provoquei e estou eternamente agradecido pelo que fizeram por mim.
Agradeo tambm a estas empresas que deixaram estud-las, alm de
investirem na minha carreira profissional.
Agradeo de forma especial ao amigo e orientador Prof. Dr. Orlando
Roque da Silva pela orientao e ateno dedicada a mim. Agradeo tambm
aos docentes Prof. Dr. Jos Antnio Arantes Salles e Prof. Dr. Jos Celso
Contador, os quais aprovaram o projeto de pesquisa que originou esta Tese,
alm colaborarem para o seu desenvolvimento. Pelo mesmo motivo agradeo
os docentes membros da Banca Examinadora, pelas criticas construtivas de
grande valia.
A todo o corpo docente, discente e funcionrios do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Metodista de
Piracicaba que passaram pela minha vida durante este perodo, os quais os
considero como amigos.
Agradeo tambm a todos os meus amigos e amigas que: me deram
todo o apoio possvel para realizao deste curso; entenderam que neste
perodo eu me desligaria um pouco deles devido a dedicao que esta fase
exigia e; me tiraram em alguns momentos dessa realidade.
E, sobretudo a minha famlia, que me deu todo apoio necessrio durante
este perodo, e pela sua compreenso sobre esta deciso minha de participar
de mais uma batalha na minha vida, a qual foi este curso de Doutorado.
E, por fim, mais no menos importante, a DEUS, que me concedeu
foras e sade para atingir os objetivos que tracei para a minha vida, alm de
estar presente em todos os seus momentos.

Feliz aquele que teme a Deus, o SENHOR,

e vive de acordo com sua vontade!
Se voc for assim, ganhar o suficiente para viver,
ser feliz, e tudo dar certo para voc, pois
Deus cuida das pessoas honestas, e ouve os seus pedidos.
Por isso, Deus ... ds a vitria e renovas a minha coragem!
Salmos 128:1,2; 34:15; 3:3.

Resumo
O objetivo desta tese desenvolver uma proposta de modelo conceitual
para administrao estratgica dos servios da Tecnologia da Informao para
provedores

internos.

Este

modelo,

denominado

MAES-TI

(Modelo

de

Administrao Estratgica de Servios da Tecnologia da Informao) foi

desenvolvido combinando o MCAC (Modelo de Campos e Armas da Competio),
aplicado para formulao, sugesto e alinhamento estratgico; ITIL (Information
Technology Infrastructure Library), que possui processos para administrao
operacional dos servios; e melhores prticas de gesto de projetos do PMBoK
(Project Management Body of Knowledge) e Scrum, recomendadas para
implantao da estratgia competitiva. Para desenvolv-lo, foi utilizada como
metodologia a modelagem de processos, a qual consiste numa representao de
procedimentos utilizados para identificar, mapear, otimizar e documentar as
atividades a serem seguidas, alm da tcnica Delphi, utilizada tambm na
verificao do modelo, a qual se baseia em pesquisas realizadas com
especialistas da rea de Tecnologia da Informao (profissionais e acadmicos),
para relacionar os processos ITIL aos campos do MCAC. Para sua verificao foi
elaborado um cenrio a partir de uma estratgia competitiva formulada por uma
instituio financeira. Como resultado deste trabalho, foi agregado, a partir do
modelo proposto, uma nova abordagem estratgica para a ITIL na priorizao da
maturao de seus processos em funo da estratgia competitiva de negcio da
organizao e estender a abrangncia do MCAC para rea de administrao
estratgica de servios da Tecnologia da Informao, caracterizando os processos
ITIL como armas da competio, apresentando uma proposta de alinhamento
destas armas com os campos da competio.
Palavras-chave: Campos e Armas da Competio, Delphi, Estratgia, ITIL,
PMBoK, Processo, Scrum, Tecnologia da Informao.

Abstract
This work presents the development of a conceptual model for the strategic
administration of services of IT (Information Technology) for internal providers. This
model, named Model of Strategic Management Services, was developed by
combining the Fields and Weapons of Competition Model, applied to the
formulation, suggestion and strategic alignment; ITIL (Information Technology
Infrastructure Library), which has processes for operational management of
services; best practices in project management the PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) and Scrum, recommended to implant the competitive strategy.
To develop it, was used the methodology of modeling processes, which is a
representation of procedures used to identify, map, optimize and document the
procedures to be followed, and the Delphi technique, used to check the model,
which is based on research with IT experts (professionals and academics), to
relate de fields of competition to the ITIL processes. To verification the model, was
designed a scenario from a competitive strategy formulated by a financial
institution. As a result of this work, has been aggregated, from the proposed model,
a new strategic approach to ITIL, in the prioritization of the maturation of its
processes, depending on the business competitive strategy of the organization,
and extend the scope of Fields and Weapons of Competition Model for area of IT
service management, featuring ITIL process as weapons of competition, by
submitting the alignment of these weapons with the fields of competition.
Key words: Delphi, Fields and Weapons of Competition Model, Information
Technology, ITIL, PMBoK, Process, Scrum, Strategy.

Sumrio
Lista de figuras...........................................................................................................i
Lista de formulrios....................................................................................................ii
Lista de quadros........................................................................................................iii
Lista de tabelas.........................................................................................................iv
Lista de abreviaes..................................................................................................v
1. Introduo............................................................................................................1
1.1. Contextualizao...........................................................................................2
1.2. Justificativa....................................................................................................3
1.3. Problemas e objetivos de pesquisa...............................................................4
1.4. Contribuies e originalidade do trabalho.....................................................4
1.5. Delimitao e alcance....................................................................................6
1.6. Estrutura do trabalho.....................................................................................6
2. Mtodos...............................................................................................................8
2.1. Outline da pesquisa.......................................................................................8
2.2. Modelagem de processos..............................................................................9
2.3. Tcnica Delphi.............................................................................................12
2.4. Desenvolvimento e verificao do modelo..................................................15
3. Administrao estratgica..................................................................................23
3.1. Vantagem competitiva.................................................................................24
3.2. Modelo de Campos e Armas da Competio..............................................26
3.2.1.

Campos da competio.................................................................28

3.2.2.

Detalhes dos macro-campos.........................................................30

3.2.3.

Armas da competio....................................................................32

3.2.4.

Vantagens e exemplo de aplicao...............................................33

4. Administrao de servios.................................................................................38
4.1. Information Technology Infraestructure Library ..........................................39
4.2. Vantagens e exemplo de aplicao.............................................................43
5. Administrao de projetos..................................................................................45
5.1. Project Management Book of Knowledge e Scrum.....................................46

5.2. Vantagens e exemplos de aplicaes.........................................................48

6. MAES-TI.............................................................................................................51
6.1. Descrio operacional do processo para formulao estruturada da
estratgia competitiva..................................................................................51
6.1.1. Definir o motivo para (re)formulao da estratgia............................58
6.1.2. Definir a organizao.........................................................................59
6.1.3. Definir a linha de produtos.................................................................61
6.1.4. Entender o negcio............................................................................64
6.1.4.1.

Entender o ambiente do segmento econmico e a estrutura da

indstria.........................................................................................64
6.1.4.2.

Identificar e entender os concorrentes....................................68

6.1.5. Identificar e avaliar oportunidades, riscos e ameaas.......................73

6.1.6. Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade.......75
6.1.7. Formular a estratgia competitiva de negcio...................................77
6.1.7.1.

Identificar os atuais campos da competio e coadjuvantes da

organizao em cada par produto/mercado..................................77

6.1.7.2.

Identificar as caractersticas do produto e da organizao

valorizadas pelos clientes em cada par produto/mercado............78

6.1.7.3.

Determinar

conjunto

de

armas

da

competio

da

organizao...................................................................................79
6.1.8. Formular a estratgia operacional de servios................................112
6.1.9. Definir a estratgia competitiva de negcio.....................................115
6.1.9.1.

Definir a(s) estratgia(s) coadjuvante(s)...............................126

6.1.9.2.

Definir a estratgia operacional............................................127

6.1.10.

Aperfeioar a estratgia competitiva escolhida.....................129

6.1.11.

Implantar a estratgia competitiva........................................130

6.1.11.1. Planejamento........................................................................131
6.1.11.2. Execuo..............................................................................132
6.1.11.3. Monitoramento e controle.....................................................133
6.1.11.4. Encerramento.......................................................................134

6.1.12.

Administrar e avaliar a estratgia competitiva implantada....134

7. Verificao da aplicabilidade do MAES-TI.......................................................140

7.1. Pesquisa para classificao das armas da competio............................140
7.2. Cenrio para validao da aplicabilidade do modelo................................145
7.2.1. Novos produtos................................................................................147
7.2.2. Aes executadas na rea de TI.....................................................147
7.3. Simulao de formulao de estratgia operacional pelo MAES-TI
baseando-se em cenrios.........................................................................148
Concluses e recomendaes..............................................................................156
Referncias...........................................................................................................161
Apndice A: Mini currculo dos entrevistados........................................................171
Apndice B: Respostas da primeira rodada da pesquisa 1..................................173
Apndice C: Respostas da segunda rodada da pesquisa 1.................................178
Apndice D: Orientaes e procedimentos para participao nas pesquisas......183
Apndice E: Respostas da primeira rodada da pesquisa 2..................................188
Apndice F: Respostas da segunda rodada da pesquisa 2.................................193

Lista de figuras

Figura 1 Outline da pesquisa...........................................................................9

Figura 2 Mapa estrutural de um processo.......................................................11
Figura 3 Exemplo da estrutura de um painel de bordo.....,.............................14
Figura 4 Ciclo de vida do servio....................................................................42
Figura 5 Definir...............................................................................................53
Figura 6 Pesquisar..........................................................................................54
Figura 7 Formular...........................................................................................55
Figura 8 Implantar...........................................................................................56
Figura 9 MAES-TI...........................................................................................57
Figura 10 Influncia das necessidades de negcio por servios....................81
Figura 11 Fluxo de valor do servio................................................................84
Figura 12 Atividades do processo...................................................................86
Figura 13 Processo de gerenciamento de disponibilidade.............................88
Figura 14 Atividades do processo de disponibilidade.....................................89
Figura 15 Interao das atividades do processo............................................94
Figura 16 Processos que interagem com o BDGC.......................................100
Figura 17 Acompanhamento do status do item de configurao..................101
Figura 18 Processo de gerenciamento de incidentes...................................105
Figura 19 Atividades do processo de gerenciamento de problemas............109
Figura 20 Fluxo de atividades do processo de controle de erros.................110
Figura 21 - Percentual de recomendao dos possveis relacionamentos
existentes entre os campos da competio e processos ITIL.........................156

ii

Lista de formulrios

Formulrio 1 Definio do motivo para (re)formulao da estratgia.............58

Formulrio 2 Informaes sobre os anseios das partes interessadas............59
Formulrio 3 Identificao do objetivo permanente........................................60
Formulrio 4 Identificao do posicionamento do produto no mercado.........63
Formulrio 5 Informaes para entender o ambiente.....................................66
Formulrio 6 Informaes para entender a estrutura da indstria..................67
Formulrio 7 Informaes para entender os concorrentes.............................70
Formulrio 8 Identificar oportunidades, riscos e ameaas.............................74
Formulrio 9 Questionrio sobre campos da competio..............................78

iii

Lista de quadros

Quadro 1 Disposio da combinao das prticas no MAES-TI......................1

Quadro 2 Passos para o desenvolvimento do MAES-TI................................16
Quadro 3 Caracterizao da pesquisa............................................................18
Quadro 4 Planilha de classificao das armas da competio.......................21
Quadro 5 Campos da competio...................................................................29
Quadro 6 Matriz de priorizao dos SIs para o campo preo........................36
Quadro 7 Armas da competio do MAES-TI.................................................41
Quadro 8 Resultados de implementaes da ITIL..........................................43
Quadro 9 Simulao de indicadores de suporte.............................................44
Quadro 10 Exemplo de um cronograma de projeto........................................49
Quadro 11 Exemplo de aplicao da metodologia Scrum em uma empresa.50
Quadro 12 Formulao da estratgia competitiva..........................................52
Quadro 13 Estudo de viabilidade....................................................................76
Quadro 14 Matriz para categorizao do risco...............................................99
Quadro 15 Mapa estratgico........................................................................115
Quadro 16 Diretrizes para decidir a estratgia competitiva de negcio.......117
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva..............119
Quadro 18 Critrios para deciso.................................................................127
Quadro 19 Recomendao sobre a intensidade das armas.........................128
Quadro 20 Recomendao de intensidade da arma em funo da
relevncia.........................................................................................................128
Quadro 21 Indicadores de desempenho das armas.....................................137
Quadro 22 Recomendao de relao entre as armas e os campos da
competio.......................................................................................................142
Quadro 23 Ranking dos campos da competio e processos ITIL..............144
Quadro 24 Segmentao de negcios.........................................................146
Quadro 25 Resultado da simulao para os macrocampos atendimento,
imagem e prazo...............................................................................................150

iv

Quadro 26 Resultado da primeira pesquisa para os campos da competio

qualidade do atendimento, prazo do atendimento e imagem de empresa
confivel...........................................................................................................151
Quadro 27 Resultado da simulao para os macrocampos produto e
preo................................................................................................................152
Quadro 28 Resultado da primeira pesquisa para os campos da competio
preo e diversidade de produto.......................................................................154
Quadro 29 Relacionamentos constatados atravs da combinao das duas
pesquisas.........................................................................................................158

Lista de abreviaes
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
AIFC Anlise de Impacto em Falhas de Componentes.
AIN Anlise de Impacto no Negcio.
AIS Anlise de Interrupes de Sistemas.
ANO Acordo de Nvel Operacional.
ANS Acordo de Nvel de Servio.
ANSI American National Standards Institute.
ATF Anlise de Tolerncia a Falha.
BDCF Banco de Dados de Contratos e Fornecedores.
BDEC Base de Dados de Erros Conhecidos.
BMD Biblioteca de Mdia Definitiva.
BSC Balanced Scorecard.
CA Contratos de Apoio.
CM Comit de Mudanas.
FVN Funes Vitais do Negcio.
IC Item de Configurao.
ISO International Standard for Organization.
ITIL Information Technology Infra-structure Library.
MAES Modelo de Administrao Estratgica de Servios.
MCAC Modelo de Campos e Armas da Competio.
ONG Organizao No-Governamental.
PAS Programa de Aperfeioamento do Servio.
P&D Pesquisa e Desenvolvimento.
PIB Produto Interno Bruto.
PMBoK Guide to the Project Management Body of Knowledge.
PMF Process Maturity Framework.
PMI Project Management Institute.
PMP Project Management Professional.
PMS Plano de Melhoria do Servio.
PSI Poltica de Segurana da Informao.
RBV Resource Based Review.

vi

RDM Requisio de Mudana.

RNS Requisitos de Nvel de Servio.
SGC Sistema de Gerenciamento da Configurao.
SGCS Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio.
SGSI Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao.
SI Sistema de Informao.
SIC Sistema de Inteligncia Competitiva.
SIGC Sistema de Informao do Gerenciamento de Capacidade.
SIGD Sistema de Informao do Gerenciamento de Disponibilidade.
TI Tecnologia da Informao.

1. Introduo
O produto deste trabalho consistiu na proposta de desenvolvimento de
um modelo hibrido, denominado MAES-TI (Modelo de Administrao
Estratgica de Servios da Tecnologia da Informao), o qual combina as
prticas adotadas pelo MCAC (Modelo de Campos e Armas da Competio),
ITIL (Information Technology Infrastructure Library), Scrum e PMBok (Project
Management Body of Knowledge), conforme apresentado no Quadro 1, para
auxiliar na priorizao, implantao e coordenao estratgica dos processos
ITIL utilizados na administrao dos servios disponibilizados pelos provedores
internos de TI (Tecnologia da Informao).

MAES-TI
Processo de Formulao de Estratgias Competitivas adaptado do MCAC
ITIL V3
MCAC
PMBoK/SCRUM
MCAC
Armas da
Alvos da
Campos da
Implantao da
Grau de
competio
competio competio
estratgia
competitividade
Quadro 1 Disposio da combinao das prticas no MAES-TI
Fonte: Autor.

Modelos consistem em uma representao simplificada da realidade,

sendo utilizado para prever e explicar fenmenos. Um modelo precisa resolver,
ser aplicvel e de fcil entendimento, alm de fornecer uma representao
completa e concreta de um problema real (CONTADOR, 2008).
Para Hax e Majluf (1991), um modelo pode ser concebido seguindo dois
enfoques: conceitual e processual. O primeiro trata dos conceitos tericos, pois
engloba a substncia intrnseca e o contedo da estratgia, sem se preocupar
com a maneira como eles podem ser aplicados, deixando a cargo do leitor a
descoberta de sua aplicao. O segundo se preocupa com o processo, ou seja,
com a maneira de aplicar os conceitos desenvolvidos por tericos da matria.
O modelo proposto baseia-se nos dois enfoques ao propor um processo
estruturado de formulao de estratgias competitivas empresariais, e ao
utilizar os conceitos tericos das administraes estratgicas, de projetos e
operaes de servios na sua concepo.

1.1.

Contextualizao

A TI, em muitas organizaes, a base de suporte para os negcios, o

que obriga esta rea a ser o diferencial competitivo. Broadbent e Weill (1993)
afirmam que nestas organizaes o alinhamento da estratgia competitiva de
negcio com a estratgia operacional de TI precisa ser o principal foco. Reich e
Benbasat (2000) definem esse alinhamento como o grau no qual a misso,
objetivos e planos de TI suportam o negcio.
Segundo Fernandes e Abreu (2006), o alinhamento da TI visa
determinar qual ser a postura em termos de servios e de processos de
gesto com a estratgia competitiva de negcio. A estratgia operacional de TI
indica os recursos com os quais esta rea contribuir, como, quando e onde.
Alm disso, Chan e Huff (1993) afirmam que esse alinhamento proporciona
para empresa uma maior eficcia organizacional, trazendo um maior retorno
sobre o valor investido, por meio da melhoria do gerenciamento do negcio,
conforme tambm notado por Feidler, Gorver e Teng (1995). Piccoli e Ives
(2005) tambm constataram em seus estudos que grandes empresas, as quais
conseguiram alinhar a estratgia de TI com a de negcio, tiveram ganhos
expressivos. Jorfi, Nor e Najjar (2011) consideram esse alinhamento como um
fator crtico de sucesso para empresa adquirir continuada vantagem
competitiva em qualquer negcio.
Neste contexto, e baseando-se em Sanches e Albertin (2009), os quais
propem um modelo capaz de auxiliar na deciso econmica sobre
investimentos em TI, informam que esta rea tem recebido cerca de 50% dos
investimentos feitos pelas empresas, deixando-a de ser tratada apenas pelo
seu aspecto tcnico e passa a ser alinhada estratgia competitiva da
organizao, sendo a base para atingir seus objetivos.
Com o intuito de obter este alinhamento e no se atentando somente ao
aspecto financeiro que este trabalho prope o desenvolvimento do MAES-TI
(Modelo de Administrao Estratgica de Servios), o qual visa alinhar os
processos ITIL para gesto operacional desta rea com a estratgia
competitiva de negcio da organizao.

Segundo Henderson & Venkatraman (1993), o alinhamento estratgico

tem de possuir um carter bidirecional, pois a operao pode potencializar as
estratgias competitivas de negcio atravs da implantao de servios que
alteram os requisitos do negcio.

1.2.

Justificativa

Segundo Fernandes e Abreu (2006), um grande desafio para rea de TI

promover seu alinhamento estratgico com as reas de negcio. Meador
(2003) constatou que a estratgia de operaes para rea de TI no existia de
fato. O que existiam eram somente planos de informtica elaborados
isoladamente por especialistas de TI. Porm, segundo Pereira (2011), essa
orientao vem mudando e dando rea de TI um papel mais estratgico.
Grosvenor e Brown (2005) afirmam que o maior desafio na gesto de TI
manter esse alinhamento entre o negcio e a TI. Tendo em vista este cenrio
e a contextualizao do trabalho, as justificativas para o desenvolvimento do
MAES-TI so:

1. Necessidade de uma soluo que auxilie no alinhamento estratgico

dos processos de operaes de servios de TI com a estratgia de
negcio da organizao por meio da sugesto de alternativas de
estratgias competitivas;
2. Necessidade de uma soluo que auxilie na formulao, de modo
estruturado, de alternativas de estratgias competitivas operacionais
para rea de TI;
3. Necessidade de uma soluo que proponha um conjunto de
melhores prticas para projetar e acompanhar a execuo da
implantao da estratgia competitiva escolhida para operaes da
rea de TI.

Com isso, corroborando com a afirmao de Teece (1992), o modelo

proposto visa adequar a aplicao dos processos para gesto dos servios de

TI, proporcionando a criao de valor para organizao na economia da

informao, o que contribui significativamente para o valor dos bens e servios.

1.3.

Problemas e objetivos de pesquisa

A inquietao inicial para concepo do presente trabalho consistia na

possibilidade de propor um modelo que combinasse as teorias das prticas
existentes no MCAC, ITIL, Scrum e PMBok, para formulao e implantao de
estratgias competitivas, de forma estruturada, que alinhasse os processos de
gesto dos servios de TI, de provedores internos, com a estratgia
competitiva da organizao, por intermdio do relacionamento das prioridades
competitivas do MCAC aos processos ITIL e sugesto das prticas Scrum e
PMBok para implantao da estratgia.
Para isso, antes foi preciso verificar se existem modelos para formulao
e implantao de estratgias competitivas que alinhem a administrao dos
servios de TI a estratgia competitiva de negcio, combinando as prticas
mencionadas anteriormente, e se existem estudiosos que pesquisem de
alguma forma este tema (apresentado no sub-item 1.4).
Com isso, o objetivo desse trabalho propor um modelo combinando
essas prticas que ajude a priorizar os processos considerados estratgicos,
por meio da realizao de aes baseadas nas melhores prticas do Scrum e
PMBok, ou implement-los caso ainda no sejam utilizados, alinhado s
prioridades competitivas do MCAC.

1.4.

Contribuies e originalidade do trabalho

Estudos referentes combinao de prticas para gesto de servios

so recentes e seu universo ainda reduzido. Santos (2006) foi um dos que
pesquisou a combinao de algumas prticas, mas de um modo especfico,
no se limitou s teorias de administrao estratgica ao combinar os modelos.
Laurindo (2008), por sua vez, props um modelo o qual no se baseava na
combinao das melhores prticas adotadas pelo mercado.

Relacionados teoria de administrao estratgica, temos o modelo da

Infosys (2009), que utiliza o seis sigma para direcionar a melhoria contnua de
seus processos e o alinhamento estratgico. Ele utiliza o ITIL para
fornecimento da viso do ciclo de vida dos servios, mas no fornece um guia
a ser utilizado pelos provedores de TI na sua implantao.
Alm desse, existe o Modelo do ITGI (Information Technology
Governance Institute). Segundo o Information Technology Governance Institute
(2008), esse modelo estruturado baseando-se nas diretrizes estratgicas e
de conformidade da organizao que combina diversas prticas, inclusive as
da ITIL, para gesto corporativa, estratgica e de TI. Com isso, ele se torna um
modelo de complexa implantao, tornando-a custosa no que diz respeito a
tempo e grande montante de investimento para organizao.
Por fim, citamos o modelo proposto por Clemente (2007), que
desenvolveu um modelo para suporte de servios de TI, combinando um
conjunto de prticas, inclusive as da ITIL, utilizada como executora dos
processos. Contudo, o nvel de atuao deste modelo restrito somente a
execuo e controle dos processos, no abrangendo o nvel estratgico.
Com isso, este trabalho torna-se relevante ao propor um modelo que
combina prticas adotadas pelo mercado e pela rea acadmica de
administrao

estratgica,

de

servios

projetos,

para

priorizar

estrategicamente os processos utilizados na administrao dos servios

implementados pelos provedores internos.
Sua originalidade surge com a utilizao do MCAC (Modelo de Campos
e Armas da Competio), um modelo de administrao estratgica, concebido
pelo professor e pesquisador brasileiro Contador (1996), para combin-lo com
as prticas adotadas pelo mercado de TI para administrao de servios e
gesto de projetos. Alm disso, o modelo proposto estende o MCAC s
prticas de administrao de servios de TI, agregando novas armas de
competio.

1.5.

Delimitao e alcance

O modelo proposto no trabalho limita-se gesto estratgica dos

provedores internos de TI. Sua finalidade auxiliar as reas de gesto de
negcios e tecnolgica da organizao na formulao, seleo, implantao e
administrao de uma estratgia competitiva, priorizando os processos que
proporcionaro vantagem competitiva estratgia escolhida.
Segundo o CONFEA (Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e
Agricultura), essa pesquisa se enquadra no setor de Estratgia Organizacional,
nos seguintes tpicos: Planejamento Estratgico e Operacional planejamento
e operao de servios da TI; Gesto da Tecnologia, Inovao Tecnolgica e
Informao de Produo modelagem de processos e gesto da TI; e de
Projetos prticas de gesto de projetos (CONFEA, 2011).
Alm disso, no contexto deste trabalho, o modelo foi desenvolvido e
verificado quanto sua aplicabilidade, em parte de um cenrio vivenciado por
uma organizao, no sendo analisado o seu comportamento, pois seria
necessrio um tempo maior para essa investigao e para obter resultados
mensurveis e relevantes dessa implantao.

1.6.

Estrutura do trabalho

A estrutura do trabalho apresentada da seguinte forma:

Introduo: contexto; justificativas; problema de pesquisa; objetivos;

contribuio; originalidade; delimitao; alcance e estrutura da tese.
Mtodos: mtodo de pesquisa, conceitos sobre desenvolvimento de
processos e pesquisas Delphi e para classificao das armas da competio.
Administrao estratgica: reviso bibliogrfica contendo teorias sobre
administrao estratgica (focando-se no MCAC).
Administrao de servios: reviso bibliogrfica contendo teorias sobre
administrao de servios (focando-se na ITIL).

Administrao de projetos: reviso bibliogrfica contendo teorias sobre

administrao de projetos (focando-se no PMBoK e na metodologia Scrum).
MAES-TI: apresentao e descrio operacional do modelo proposto.
Verificao da aplicabilidade do MAES-TI: resultados consolidados das
pesquisas sobre alinhamento dos processos ITIL aos campos da competio e
a de verificao da aplicabilidade do modelo juntamente com o cenrio
utilizado, alm de suas metodologias.
Concluso e recomendaes: concluses referentes aos resultados da
pesquisa e sugestes de trabalhos futuros.

2. Mtodos
Na elaborao deste trabalho, foi utilizada a metodologia de pesquisa
descritiva, com busca em bases bibliogrficas, que, segundo Macedo (1994),
consiste na busca de informaes para resoluo de problemas relacionados
ao estudo por meio da seleo de referenciais tericos publicados. Para
desenvolver e verificar o modelo proposto, foram utilizados respectivamente os
mtodos de modelagem de processos e a tcnica Delphi, apresentados nos
subitens a seguir.

2.1. Outline da pesquisa

Para viabilizar a proposta do modelo, foram utilizadas as prticas do

MCAC, ITIL, PMBoK e Scrum, alm da tcnica de pesquisa Delphi com
especialistas em TI para pesquisar a existncia de uma relao entre as
prioridades competitivas do MCAC, representadas nos seus campos da
competio (possveis posies de um produto no mercado), e os processos
ITIL, tornando-os as armas da competio (aes internas da empresa) do
modelo proposto. Alm disso, tambm apresentado como dever ser o
funcionamento do modelo. Para isso utilizou-se a metodologia de modelagem
de processo.
Por fim, foi verificada a aplicabilidade do modelo proposto, realizando-se
uma nova pesquisa com especialistas da rea de TI, utilizando a tcnica Delphi.
Na Figura 1 apresentado o Outline dessa pesquisa.

Figura 1 Outline da pesquisa

Fonte: adaptado de Padovani (2008).

A fundamentao para o seu desenvolvimento se deu por meio das

teorias sobre administrao estratgica, de servios e de projetos, que,
segundo Fleury (2010), relacionam-se com a engenharia de produo.

2.2. Modelagem de processos

O modelo proposto baseia-se em um processo para formulao,

implantao e administrao da estratgia competitiva de operaes de
servios. Este processo foi desenvolvido utilizando-se a metodologia para
desenho de processos, baseando-se nos conceitos de Padovani (2008) e

10

Passerini (2008). Esta metodologia visa identificar, mapear, otimizar e

documentar os processos, estabelecendo a melhor estrutura para aplic-los.
Segundo Padovani (2008) e Passerini (2008), processo consiste em um
conjunto de atividades inter-relacionadas de forma seqencial, envolvendo
pessoas, procedimentos e tecnologia, sendo executado para atingir um
objetivo. Pode ser quebrado em uma srie de tarefas, contendo entradas e
sadas. Cada tarefa executada por uma funo, a qual controlada por
regras pr-definidas. As funes so as aes realizadas por pessoas e
ferramentas. Os processos podem ser classificados em:

Processos de negcio: caracterizam a atuao da empresa e que

so suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente externo;

Processos organizacionais: centralizados na empresa e viabilizam o

funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da empresa em
busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negcio;

Processos gerenciais: processos organizacionais que sustentam as

prticas de gesto, focalizados nos gerentes e suas relaes,
incluindo aes de medio de desempenho da empresa;

Processos de realizao de produto: processos relativos aos

produtos, como seu desenvolvimento, que esto diretamente
relacionados criao de valor para os clientes, atendendo suas
necessidades; e

Processos de apoio: processos que do apoio a outros processos,

como estratgia competitiva da empresa e recrutamento e seleo de
pessoal.

A modelagem de processos, por sua vez, visa a compreenso dos

processos da organizao e treinamento das pessoas que os realizam, com o
intuito de tornar o padro a ser seguido. Esta modelagem utiliza formas
estruturadas de representao, buscando informaes sobre os procedimentos

11

utilizados para realizar as atividades, descrevendo o que realmente acontece

(PADOVANI, 2008).
Todas as atividades envolvidas em um processo podem ser vistas como
uma cadeia de etapas que agregam valor. Cada etapa desta cadeia consiste
em um sub-processo que agrega valor as etapas anteriores. O menor subprocesso que pode ser definido chamado de atividade bsica ou microprocesso (PADOVANI, 2008). Na Figura 2, apresentada essa estrutura,
caracterizada como um esquema para o mapa do processo.

Figura 2 Mapa estrutural de um processo

Fonte: adaptado de Padovani (2008).

O mapa do processo a representao esquemtica do seu fluxo

acompanhada de sua descrio. Esse

fluxo

consiste

na

seqncia

das

atividades que agregam valor. Um evento de disparo inicia as atividades do

processo.
O processo principal o foco estratgico que visa o cumprimento dos
objetivos da empresa. Ele serve ao cliente externo desta, e inclui os processos
de negcios exigidos para definir, desenvolver, construir e servir as
necessidades desse cliente. Existem tambm os processos que suportam os
objetivos, mas que no servem diretamente ao cliente. Eles fornecem
informaes, mtodos, materiais e recursos.

12

Os processos podem ser internos, sendo iniciados, executados e

encerrados na mesma empresa, ou inter-organizacionais, que, na sua
execuo, envolvem diferentes organizaes.
Um processo, quando (re)desenhado, precisa ser eficaz, eficiente e
flexvel, atendendo aos seguintes aspectos: eliminar erros; minimizar atrasos;
maximizar o uso de recursos; promover entendimento; ser simples; fcil de
seguir; aumentar a automao, reduzindo a operao.
O modelo desenvolvido constitudo de um mapa de processos,
composto por um fluxo com vrios procedimentos, os quais possuem tarefas a
serem realizadas por pessoas, seguindo regras especficas. Ele basicamente
um micro-processo para ser utilizado internamente pela organizao para
apoiar a formulao da estratgia competitiva para operaes de servios de
TI. Para o seu desenvolvimento, foi utilizado o aplicativo para desenho de
processos Visio da Microsoft, cujos diagramas so os do micro-processo
(incio, processo, deciso e fim).

2.3. Tcnica Delphi

Essa tcnica, cujo referencial fundamenta-se nos conceitos de Gordon

(1994), Wright e Giovinazzo (2000) e Alvarenga, Carvalho e Escria (2007), foi
desenvolvida no final da dcada de 50 e disseminada na dcada de 60. Ela
indicada para planejar situaes com carncia de dados histricos ou para
estimular novas idias, sendo muito til para realizao de pesquisas
qualitativas e validao de cenrios, como planejamento estratgico, por
exemplo. Embora seja uma tcnica indicada para validao, neste trabalho
ser utilizada para verificao do MAES-TI.
Ela caracteriza-se pela consulta a um grupo de especialistas a respeito
da previso de determinados eventos utilizando um questionrio, o qual
repassado contnuas vezes at a obteno de uma convergncia de respostas,
representando a consolidao do julgamento intuitivo do grupo.
As principais caractersticas dessa tcnica so: anonimato dos
respondentes, representao estatstica da distribuio dos resultados e

13

retorno das respostas do grupo para reavaliao nas rodadas subseqentes.

Ela fundamenta-se na utilizao estruturada do conhecimento, experincia e
criatividade de um painel de especialistas. Essa tcnica apresenta o seguinte
conjunto de princpios:

Painis de especialistas: segundo Gordon (1994), os especialistas

possuem uma maior probabilidade de estarem corretos acerca de
questes do seu domnio.

Intuio: utilizada para posicionamento dos especialistas a respeito

das incertezas.

Anonimato: facilita a mudana e manuteno das respostas.

No

confrontao

pessoal:

elimina

as

presses

sobre

os

respondentes.

Resultados qualitativos e quantitativos: apresenta-os sob a forma de

relatrios, concluses e probabilidades.

Elementos exploratrios e normativos.

Incertezas e posies subjetivas: apresenta o posicionamento dos

especialistas nestes contextos.

Antecipao: fundamenta-se na idia de que o mundo pode ser

construdo.

Processos psicolgicos: no se baseia puramente em modelos

matemticos.

O painel constitudo por um grupo de especialistas em determinada

rea do conhecimento. No caso desse estudo, representado por especialistas
da rea de TI, que responderam perguntas referentes s armas propostas pelo
MAES-TI e um cenrio construdo para verific-lo.
Na primeira rodada da pesquisa, os especialistas recebem um
questionrio preparado por uma equipe de coordenao, neste caso
representado pelo autor da Tese (especialista do setor) e seu orientador, para
responder de forma individual. O nmero de respondentes pode variar de
rodada em rodada.

14

As respostas da pesquisa recebem um tratamento estatstico e os

resultados so entregues aos especialistas na rodada seguinte. A cada nova
rodada as perguntas so repetidas e os participantes avaliam suas respostas
baseando-se na estatstica e nas justificativas dos demais respondentes na
rodada anterior. As medidas que podem ser utilizadas para o tratamento
estatstico de cada rodada so: mediana, moda, mdia aritmtica, entre outros.
A partir da segunda rodada, os especialistas passam a responder sob
influncia das opinies emitidas na primeira pelos outros respondentes,
possibilitando a aprendizagem a partir da percepo dos outros.
Esse processo repetido at que a divergncia tenha se reduzido,
considerando a rodada como a previso dos especialistas. O anonimato das
respostas reduz a influncia de fatores psicolgicos.
Inicialmente,

sugere-se

que

os

respondentes

sejam

contatados

pessoalmente e instrudos a respeito da pesquisa. Depois, enviado um

formulrio, contendo o projeto, seu objetivo, nmero de rodadas de perguntas,
seu calendrio, promessa de anonimato e solicitao de confirmao de
participao do painelista. Para estruturar o questionrio, Alvarenga, Carvalho
e Escria (2007) sugerem a elaborao de um painel de bordo, conforme
mostrado na Figura 3. Ele composto pelo conjunto de tpicos e questes.
Cada tpico precisa ser direcionado a apenas um assunto.

Figura 3 Exemplo de estrutura de um painel de bordo

Fonte: Alvarenga, Carvalho e Escria (2007).

Para executar essa tcnica, preciso definir o objetivo do estudo,

especificando o horizonte de tempo e o resultado desejado. Aps isso, um

15

primeiro modelo de questionrio tem que ser estruturado entre a equipe de

coordenao e especialistas do setor, e os que respondero as questes j
precisam estar selecionados. Aps analisar a primeira rodada de pesquisa, a
equipe de coordenao decidir se necessrio incorporar novas questes
para a segunda rodada.
Segundo Alvarenga, Carvalho e Escria (2007), as tcnicas de cenrio
podem ser divididas em: extrapolativas (extrapola para o futuro eventos
verificados no passado, sendo aplicveis em situaes que h continuidade de
tendncias), exploratrias (analisa o processo de mudana e caminhos
alternativos viveis para o futuro) e normativas (orientam aes que
determinaro o futuro). A tcnica de cenrio utilizada para verificar o MAES-TI
a normativa.
A tcnica Delphi tem sido utilizada para coletar e discutir elementos que
constituam os cenrios do futuro com o intuito de apoiar o planejamento e a
tomada de decises. Para Alvarenga, Carvalho e Escria (2007), as vantagens
dessa tcnica so: possibilidade de realizar previses em situaes de
carncia de dados histricos; consultar especialistas; utilizao de questionrio
e

respostas

escritas

proporcionando

maior

reflexo

do

respondente;

anonimato, evitando influncia de fatores psicolgicos; eliminao de fatores

restritivos da dinmica de grupos; entre outros.

2.4. Desenvolvimento e verificao do modelo

Para o desenvolvimento e verificao do MAES-TI, foram seguidos os

passos apresentados no Quadro 2.

16

1.PESQUISA NO REFENCIAL
TERICO

2.PROPOSTA
DO MODELO

3.CONSTRUO DO
CENRIO PARA
VERIFICAO


6. ANLISE DOS
RESULTADOS

5. APLICAO DO MTODO
DELPHI PARA ALINHAMENTO
DOS PROCESSOS ITIL AOS
CAMPOS DA COMPETIO
(Primeira Rodada)

4.AVALIAO E
PROPOSTAS DE
AJUSTES
(Banca de
qualificao)

9. APLICAO DO
MTODO
DELPHI PARA
VERIFICAO DO
MODELO
(Primeira Rodada)


7. RE-APLICAO DO MTODO
DELPHI PARA ALINHAMENTO
DOS PROCESSOS ITIL AOS
CAMPOS DA COMPETIO
(Segunda Rodada)

8. ANLISE DOS
RESULTADOS


12. MODELO

11. RE-APLICAO DO
MTODO
DELPHI PARA VERIFICAO DO
MODELO
(Segunda Rodada)

10. ANLISE DOS

RESULTADOS

Quadro 2 Passos para desenvolvimento do MAES-TI

Fonte: Autor.

Inicialmente, foi feito um levantamento com base em referencial terico

para desenvolver o modelo proposto e o seu cenrio de verificao. Aps isso,
foram iniciadas as pesquisas utilizando-se a Tcnica Delphi para proposta de
alinhamento entre as armas da competio, que consistem nos recursos e
aes da empresa, nesse caso caracterizado pelos processos ITIL, com os
campos

da

competio

do

MCAC,

representando

os

possveis

posicionamentos competitivos da organizao, alm da verificao do MAES-TI

baseando-se no cenrio construdo a partir do planejamento estratgico de
uma instituio financeira, que desencadeou aes para rea de TI, a qual
tambm teve seus especialistas envolvidos de alguma forma neste processo,
entrevistados nas duas pesquisas (tambm foram entrevistados especialistas
no ligados instituio, procurando manter uma heterogeneidade da amostra

17

e tornar o modelo genrico), com o objetivo de aproveitar o ganho de

experincia e conhecimento dessas pessoas.
Essas pesquisas foram respondidas pelos especialistas que se
enquadravam em ao menos uma das condies descritas abaixo, cujas
informaes acadmicas e profissionais so apresentadas no Apndice A
deste trabalho:

Pessoas com titulao (mestrado e /ou doutorado) em reas

relacionadas gesto de TI (Administrao, Engenharias, Computao,
Tecnologia da Informao);

Pessoas com, no mnimo, 5 anos de experincia na rea de TI;

Pessoas que ocupam ou ocuparam cargos administrativos na rea de TI;

Pessoas que atuam academicamente (seja em atividades de pesquisa

ou lecionando) na rea de TI;

Pessoas que possuam certificaes profissionais na rea de gesto de

projetos e TI.

Posteriormente a todas as rodadas de pesquisas, a qual est

caracterizada no Quadro 3, foi realizada uma anlise e consolidao dos
resultados, os quais serviro para embasar as prximas rodadas e tirar as
concluses referentes a elas. Ao final disso, apresentada a proposta de
modelo, a qual se baseou na moda das armas mais citadas pelos especialistas
no campo da competio na consolidao das duas pesquisas, e sugestes de
pesquisas futuras utilizando o mesmo.

18

Interpretao
Interveno
do
pesquisador
Instrumento de coleta
de dados

Anlise dos dados

coletados
Unidade de anlise
Questes de estudo

Qualitativa.
Orientao e anlise.
Roteiro de pesquisa: informaes sobre os procedimentos a serem
realizados pelo pesquisado em cada pesquisa (Pesquisa 1, Retorno
da Pesquisa 1, Pesquisa 2, Retorno da Pesquisa 2) para todos os
participantes. Informaes especficas, por fase, para os
pesquisados envolvidos.
Material de apoio: resumo de MCAC contendo informaes sobre os
conceitos do modelo (estratgia competitiva de negcio, estratgia
operacional, armas da competio, alvos da competio e os
campos da competio e seus detalhes); e resumo do ITIL contendo
informaes sobre sua aplicao e detalhes de seus processos.
Questionrio estruturado: 4 planilhas eletrnicas contendo
Pesquisa 1 (campos da competio e descrio, processos ITIL e
descrio, e tabela para relacion-los); Retorno da Pesquisa 1
(mesmo contedo da Pesquisa 1 mais a relao feita pelo
pesquisado e uma planilha com a consolidao das relaes feitas
por todos nessa pesquisa); Pesquisa 2 (campos da competio e
descrio, processos ITIL e descrio, consolidao do resultado da
Pesquisa 1, e tabela para relacionar os campos da competio aos
processos ITIL tendo como base o cenrio apresentado); e Retorno
da Pesquisa 2 (mesmo contedo da Pesquisa 2 mais a relao feita
pelo pesquisado e uma planilha com a consolidao das relaes
feitas por todos, por cenrio, nessa pesquisa).
Anlise de contedo.

Especialistas em TI.
Pesquisa 1: Baseando-se nas informaes dos quadros
informativos sobre os campos e as armas da competio, pede-se
para marcar a arma da competio relevante para competir no(s)
campo(s) da competio correspondente, sem limite de escolha,
conforme sua experincia e opinio.
Retorno da Pesquisa 1: Baseando-se na consolidao do resultado
da primeira rodada dessa pesquisa e nas suas respostas, pede-se
para confirmar ou reconsiderar o seu posicionamento referente a
marcao das armas da competio relevantes para competir no(s)
campo(s) da competio correspondente, mantendo-a, excluindo-a
ou marcando uma nova relao.
Pesquisa 2: Baseando-se nas informaes do quadro informativo
sobre as recomendaes de relaes entre as armas relevantes e os
campos da competio do MAES-TI, no cenrio apresentado na
planilha para pesquisa, pede-se para marcar se a arma da
competio relevante ou irrelevante para o produto/mercado e
campo declarado.
Retorno da Pesquisa 2: Baseando-se na consolidao do resultado
da primeira rodada dessa pesquisa e nas suas respostas, pede-se
para confirmar ou reconsiderar o seu posicionamento referente a
marcao se a arma da competio relevante ou irrelevante para o
produto/mercado e campo declarado, mantendo-a, excluindo-a ou
realizando uma nova marcao.
Quadro 3 Caracterizao da pesquisa
Fonte: Autor.

19

Existe um mtodo simples para classificao porm, no possibilita a

obteno do ranking de importncia das armas. Contudo, ele aplicvel
quando se deseja apenas a separao entre as trs classes de armas.
Inicialmente, preciso escolher um conjunto de armas que representam
as atividades mais freqentemente realizadas na organizao. Certamente as
armas relevantes estaro nesse conjunto. Depois, preciso identificar, dentro
desse conjunto, para cada campo da competio a ser analisado:

1. As armas que do vantagem competitiva nesse campo (dever ser

cerca de um tero desse conjunto), que so as armas relevantes; e
2. As armas que representam disperso de esforos para esse campo
(tambm dever ser cerca de um tero desse conjunto), que so as armas
irrelevantes.

As armas que sobrarem sero as semi-relevantes, que no contribuem

para o foco e difuso. Por esse mtodo ser considerado subjetivo, ele precisa
ser aplicado a especialistas que conheam bem as atividades da organizao,
de forma a melhorar a preciso da classificao das armas.
Para analisar as armas pesquisadas, o MCAC utiliza variveis
matemticas, as quais compem o submodelo quantitativo, conforme
apresentadas a seguir:

Grau de competitividade da organizao: varivel contnua medida

em um perodo de quatro ou cinco anos, cujo objetivo apresentar o
resultado da organizao, podendo ser o seu faturamento, volume de
produo, lucro, receita lquida ou outro indicador comparado com
outra organizao do mesmo segmento.

Intensidade da arma: varivel discreta que consiste na maturidade em

que uma arma utilizada, medida no intervalo entre zero e cinco.

20

Intensidade mdia das armas: varivel contnua que consiste na

mdia da maturidade de todas as armas, possuindo intervalo entre
zero e cinco, no clculo total final.

Foco: mede o uso das armas que interessam organizao, cujos

esforos so concentrados nas armas relevantes, consistindo em uma
varivel contnua na qual seu domnio se situa entre zero e um. Esta
varivel a relao entre a soma da intensidade dessas armas e a
soma da intensidade mxima possvel de ser obtida das armas
relevantes.

Difuso: mede a utilizao de armas irrelevantes, cuja mensurao se

d na relao entre a soma da intensidade das armas irrelevantes e a
soma da intensidade mxima possvel de ser obtida nestas armas.
Ela uma varivel contnua que varia entre zero e um.

Aproveitamento: capacidade de a organizao ser competitiva com

menor custo. medido pela diferena entre o foco e difuso das
armas no mesmo campo da competio.

Posto do foco: ordem do valor do foco das armas nos campos da

competio e nos coadjuvantes, do maior para o menor, relativa aos
diversos campos da competio e coadjuvantes.

Nvel dos postos dos focos: relao entre a mdia dos postos ideais
dos focos e a mdia dos postos reais dos focos.

Correlao dos postos: coeficiente de correlao linear de Pearson

entre os postos ideais e reais dos focos, medindo a ordem dos postos
reais em relao aos ideais.

No Quadro 4 apresentado um exemplo de como se fazer a pesquisa

das armas da competio da organizao e levantar as variveis, utilizando
este mtodo:

21

R4

Nmero da organizao respondente

% do Principal Produto / Total
Grupo / Classe da organizao

Arma da competio
N.

R04
Nd
mais competitiva
Campo Qualidade
b:Foco

c:Difuso

Arranjo Fsico

Parceria e desenvolvimento de fornecedores

Extranet e Internet com fornecedores

Sistema de entrega de material just in time

Parceria com transportadoras ou frota prpria

Tecnologia de processo adequada

Manuteno preventiva dos equipamentos

Sistema contbil e financeiro

SAC e relacionamento com cliente

10

Sistema de suprimentos

11

Extranet e Internet com clientes

12

Rede de computadores

13

Forma de exposio dos produtos

14

Limpeza

15

Ambiente de trabalho (relaes interpessoais)

16

Rapidez na execuo do servio (just in time)

17

Comunicao e informao (fone / fax / e-mail)

18

Disponibilidade de transporte pblico

19

Facilidade de acesso / estacionamento de veculos

20

Horrio de atendimento

21

Localizao privilegiada (cluster)

22

Gerente empreendedor

23

Normas e procedimentos

24

Treinamento, capacitao e desenvolv. de pessoal

25

Relatrios gerenciais de eficincia

26

Segurana no trabalho

27

Mtodos de trabalho na oficina e no atendimento

28

Kaizen (melhorias contnuas)

29

Administrao participativa

30

Cortesia e capacidade de encantar clientes

31

Pagamento de salrios acima da mdia do mercado

32

Organizao da organizao

33

Filantropia organizao

34

Catlogos informativos

35

Telemarketing

36

Publicidade e propaganda

37

Despesas operacionais

38

Monitoramento da concorrncia

39

Programa de fidelizao dos clientes

40

Rapidez no atendimento

4
4
4
4
4
4
4
4
3
5
3
4
4
4
4
5
1
5
5
4
2
3
4
3
4
4
5
3
4
5
4
4
3
3
0
4
3
4
4
5

19

21

Intensidade mdia das armas, foco e difuso

Quadro 4 Planilha de classificao das armas da competio

Fonte: adaptado de Contador (2004).

DRSA

Setor

124,74
Grau competitividade
a:Intensidade
Pontuao
da arma

SOMA

SP

Estado Sede

a*b
4

a*c
0

150

67

83

3,75

0,705

0,790

22

A intensidade mdia das armas obtida pela diviso da soma das

maturidades das armas pelo nmero de armas (conforme Tabela 1, 150/40 =
3,75). A coluna do foco obtida pela multiplicao da arma relevante pela
maturidade das armas (conforme Tabela 1, Arma 1, 1*4 = 4). O valor do foco
obtido pela soma da pontuao foco, dividido pelo produto da soma do foco por
5 (conforme Tabela 1, 67/(19*5) = 0,705). A difuso encontrada pela
multiplicao da arma irrelevante pela maturidade das armas (conforme Tabela
1, Arma 2, 1*4 = 4). O valor da difuso obtido pela soma da pontuao
difuso dividida pelo produto da soma difuso por 5 (conforme Tabela 1,
83/(21*5) = 0,790).
Para realizar a pesquisa de verificao do MAES-TI, foi feita uma
adaptao deste mtodo na qual os especialistas s precisam informar com
uma marcao se a arma relevante ou irrelevante para o cenrio prdeterminado.

23

3. Administrao Estratgica
Swamidass e Newell (1987) e Menezes, Dias e Gomes (2010) definem
estratgias empresariais como uma organizao, no rgida, de aes voltadas
para realizao dos objetivos da organizao por meio de um posicionamento.
Porter (1996) afirma que o objetivo da estratgia criar uma compatibilidade
entre as atividades da empresa. A administrao estratgica empresarial
consiste nas teorias, tcnicas e ferramentas para formulao e gesto de
estratgias, as quais so projetadas para os dirigentes de organizaes
pensarem e decidirem sobre qual a ideal.
Hofer e Schendel (1978) e Dias, Gonalves e Souza (2010) dividem as
estratgias competitivas em trs nveis: corporativa (relativa corporao, nvel
mais elevado da estratgia empresarial), negcio (relativa a uma empresa ou a
uma unidade de negcio, para posicionamento ou diversificao de produto) e
operacionais (relativas s vrias reas funcionais). O MAES-TI (Modelo de
Administrao Estratgica de Servios da Tecnologia da Informao)
destinado formulao de estratgias de negcio e operacionais.
Uma estratgia competitiva, que seja formulada de maneira estruturada,
obedece a uma sequncia lgica de procedimentos a serem executados. No
processo para formulao dessas estratgias, so utilizados de mtodos e
procedimentos a serem seguidos para cri-las, alinhando a operao das reas
da organizao estratgia implantada, a qual suportar a tomada de deciso
dos gestores (SILVA, 2008).
Para Contador (2008), a formulao da estratgia competitiva
entendida como um problema de passagem de uma situao insatisfatria para
uma desejada (e tambm vivel), cujos problemas da estratgia geralmente
so dinmicos, no-cooperativos e com informaes incompletas, onde os
agentes atuam de acordo com seus prprios interesses. As decises
estratgicas no consistem em solues lgicas e podem ocorrer baseando-se
nas reaes dos oponentes.
Segundo Contador (2008), estratgia a criao de posio exclusiva e
valiosa, por meio da escolha de um conjunto diferente de atividades com o fim

24

de entregar algo com valor nico para o cliente, marcando uma posio
estratgica. A essncia desse posicionamento consiste na escolha deliberada
de um conjunto de atividades diferentes daquelas dos concorrentes.
As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas, as quais no
so mutuamente excludentes: 1. Posicionamento baseado na variedade:
produo de um subconjunto de produtos do setor; 2. Posicionamento baseado
nas necessidades: atendimento da maioria das necessidades de um
determinado grupo de clientes; e 3. Posicionamento baseado em acesso:
segmentao dos clientes em razo das diferentes modalidades de acesso
(PORTER, 1996).
A estratgia de posicionamento consiste na definio de uma posio
estratgica do produto e da empresa no mercado, alm da definio do
conjunto de produtos a ser oferecido neste mercado que atenda s exigncias,
necessidades, preferncias, expectativas e/ou anseios dos clientes referentes
ao preo, produto, atendimento, prazo e imagem (PORTER, 1996).
O objetivo de uma estratgia competitiva melhorar o resultado da
empresa por meio das vantagens competitivas. Segundo Contador (2008), a
empresa deve esforar-se na concepo de uma estratgia que tenha alta
probabilidade de dar certo. Para isso, a estratgia necessita possuir vrias
caractersticas, das quais merecem destaque: 1. possuir efeitos duradouros no
tempo; 2. compreender uma parcela significativa dos recursos (humanos,
financeiros e materiais) da empresa; 3. impactar a empresa e seu ambiente
econmico-social; 4. orientar o desenvolvimento da empresa; 5. estabelecer
diretrizes para as decises; 6. ser vivel e compatvel com os recursos
disponveis e utilizados; e 7. ter um grau de risco aceitvel.

3.1. Vantagem competitiva

Segundo Contador (2008), na Teoria da Competitividade existem duas

correntes de pensamento sobre o conceito de vantagem competitiva: 1.
Organizao industrial: relaciona a vantagem competitiva ao resultado da
empresa, medido por um indicador, sendo a competitividade o prprio

25

desempenho superior se uma empresa tem um melhor resultado que um

concorrente, ela possui maior competitividade. Alguns autores dessa Teoria
so: Hitt et al. (2002) e Porter (1986); e 2. RBV (Resource Based View),
conhecida como Viso Baseada em Recursos, relaciona vantagem competitiva
capacidade da empresa em criar valor para o cliente por meio de seus fatores
internos, sendo a vantagem competitiva a causa do desempenho superior da
empresa. Alguns estudiosos de destaque so: Chandler (1962) e Rumelt
(1991).
Com relao origem da vantagem competitiva, para alguns autores
como Peteraf (1993), Hamel e Prahalad (1995), entre outros, vm dos fatores
internos da empresa e, para outros, como Besanko et al. (2000), Porter
(1986;1996), entre outros, na sua posio no mercado. A vantagem competitiva
utilizada para explicar as diferenas entre as estratgias empresariais e o seu
(in)sucesso (CONTADOR, 2008).
Segundo Hamel e Prahalad (1995), na RBV (Resource Based View), a
vantagem competitiva origina-se na competncia essencial da empresa, a qual
consiste numa gama de habilidades e tecnologias que permitem-na oferecer
um determinado benefcio aos clientes. Elas no so especficas de um
produto, pois podem contribuir para a competitividade de uma gama desses,
alm do seu tempo de vida ser maior do que o de qualquer produto. Ferreira e
Serra (2010) corroboram com isto afirmando que a RBV foca-se nos recursos
internos da organizao para entender como esta gera e mantm sua
vantagem competitiva.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), para uma competncia empresarial
ser considerada essencial, precisa possuir as seguintes caractersticas: criar
um valor que seja percebido pelo cliente, oferecendo reais benefcios a este;
ser nica e no poder ser copiada facilmente pelos concorrentes; e ter
capacidade de expanso e constituir a base para prover acesso a novos
mercados.
O MCAC enquadra-se como um modelo de estratgias competitivas e
est associado abordagem clssica de Whittington (2001), pois entende a
estratgia como um processo racional e deliberado, que visa maximizar a

26

vantagem a longo prazo. Alm disso, esse modelo pertence Escola de

Posicionamento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), por formular as
estratgias competitivas por meio de um processo analtico e prescritivo, onde
a empresa se posiciona no mercado.

3.2. Modelo de Campos Armas da Competio

As empresas competem por meio de seus produtos e os campos da

competio so as estratgias de posicionamento do produto no mercado.
Produto o resultado do processo produtivo de negcio. Servios consistem
em um conjunto de componentes relacionados, fornecidos no suporte aos
processos de negcio. Um exemplo de produto e sua relao com servios o
crdito imobilirio, o qual necessita, dentre outros servios, da anlise da
regularizao do imvel e do perfil do cliente, cujos servios podem ser
executados por uma rea de suporte operacional e por solues de TI.
Contador (2008) considera como um produto ou famlia de produtos
aqueles que concorrem com competidores em um mercado especfico. Este
conceito fez originar a expresso par produto/mercado. Esse modelo enfatiza
que a empresa segmente o mercado, defina um produto ou uma famlia deste
para cada segmento e escolha os campos da competio e coadjuvantes para
o par produto/mercado.
No MCAC (Modelo de Campos e Armas da Competio), a estratgia de
negcio assume a forma de estratgia competitiva de negcio, cuja essncia
est na escolha dos campos da competio e dos coadjuvantes para cada par
produto/mercado. J a estratgia operacional consiste na escolha das armas
da competio a serem utilizadas pela empresa, determinando a intensidade
de cada uma. Com isso, a estratgia competitiva de negcio implementada
por meio das estratgias operacionais.
A estratgia competitiva consiste na juno da estratgia de negcio
com as estratgias operacionais. As estratgias competitivas so estratgias
de diferenciao para a empresa e seus produtos, as quais geram vantagem
competitiva a ela.

27

Para Contador (2008), no MCAC a vantagem competitiva decorre da

posio competitiva do produto da empresa (representada pelos campos onde
decidiu competir), sendo necessrio que as armas estejam alinhadas aos
campos da competio e coadjuvantes escolhidos, constituindo essas armas
em relevantes (competncias essenciais), por proporcionarem vantagem
competitiva nos campos escolhidos. Alm disso, este modelo coloca mais trs
condicionantes para melhorar a competitividade da empresa: 1. escolher
adequadamente os seus campos da competio de forma a conseguir a
preferncia do cliente; 2. usar adequadamente as armas da competio, sendo
necessrio identificar as armas que so relevantes e procurar alcanar alto
desempenho nelas; e 3. integrar as armas aos campos da competio e
coadjuvantes escolhidos.
Segundo Contador (2008), vantagem competitiva uma superioridade
reconhecida pelo cliente que leva a empresa a ser mais competitiva que a
concorrente ou a si mesma em momento anterior.
Contador (2008) separa vantagem de vantagem competitiva. A primeira
refere-se s armas da competio, a segunda, aos campos da competio. O
critrio de diferenciao o cliente: ele no reconhece uma arma da empresa
e, portanto, nem uma vantagem, mas reconhece um campo da competio,
uma vantagem competitiva.
O MCAC trata igualmente os ambientes externos e internos. Os campos
da competio retratam as posies do produto no mercado (ambiente
externo), refletindo as possveis estratgias competitivas de negcio da
empresa. As armas da competio so todos os recursos e aes da empresa
(ambiente interno), refletindo suas possveis estratgias operacionais. Com
isso, unificam-se as duas citadas correntes de pensamento, possuindo as
vantagens de ambas.
A intermediao da relao entre campos e armas da competio feita
pelo alvo, a qual consiste nos objetivos que uma arma atingir. A deciso sobre
a estratgia de negcio consiste na escolha de um ou dois campos principais e
um ou dois campos coadjuvantes para cada par produto/mercado.

28

pela escolha de diferentes campos da competio que as empresas se

diferenciam entre si. O alinhamento das estratgias competitivas alcanado
naturalmente, pois as estratgias operacionais j nascem alinhadas de
negcio.
A tese que afirma a relevncia do MCAC simplifica a definio da
estratgia empresarial. Ela est assim formulada por Contador (2008): para a
empresa ser competitiva, no h condio mais relevante do que ter alto
desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe do vantagem
competitiva

nos

campos

da

competio

escolhidos

para

cada

par

produto/mercado.

3.2.1. Campos da competio

Campo da competio um atributo de interesse do comprador, sendo o

local imaginrio da disputa entre empresas pela preferncia do cliente.
Competir em um campo consiste em ser, ou almejar ser, melhor que os
concorrentes no campo escolhido, sendo a empresa lder nesse campo.
No MCAC existem 14 campos da competio que so divididos em cinco
grupos, denominados de macrocampos da competio, conforme apresentados
no Quadro 4.
Nesse modelo, existem os campos principais e os coadjuvantes. Os
principais so aqueles no qual a empresa obter efetivamente vantagem
competitiva. O coadjuvante o campo auxiliar que complementa a estratgia
de negcio. Ele contribui para o alcance e manuteno da vantagem
competitiva.
As organizaes se diferenciam por meio de um produto adequado ao
mercado ao qual se destina e pela escolha adequada dos campos da
competio

dos

coadjuvantes

para

cada

par

produto/mercado.

diferenciao em relao aos concorrentes se dar pela escolha dos campos

coadjuvantes.
Os 14 campos da competio apresentados no Quadro 5 possibilitam
centenas de combinaes diferentes. Considerando que na maioria dos ramos

29

de negcio no existem muitos concorrentes, em cada par produto/mercado,

conclui-se que a organizao dispe de vrias opes para diferenciar-se.
Campos da
competio
Preo
Condies de
pagamento
Prmio e promoo

Projeto do produto

Qualidade do
produto
Diversidade de
produto
Acesso ao
atendimento
Projeto do
atendimento
Qualidade do
atendimento
Prazo de entrega do
produto
Prazo de
atendimento

Significado
Macrocampo Preo
Ter, ou almejar ter, preo menor do que o preo dos produtos concorrentes.
Oferecer, ou almejar oferecer, mais facilidades de pagamento que os
concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de
pagamento e instrumento de crdito.
Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente ao comprador, vantagens mais
interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o
preo normal de venda.
Macrocampo Produto (bem ou servio)
Desenvolver, ou almejar desenvolver, produto com caractersticas e atributos
valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam s suas exigncias,
necessidades, preferncias, expectativas ou anseios de forma mais atraente que
as caractersticas dos produtos concorrentes em termos de funes a cumprir e
outros atributos.
Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade
que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critrios por ele valorizados,
como funes a cumprir e outros atributos.
Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos que os concorrentes.
Macrocampo Atendimento
Proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que o dos
concorrentes, sob o ponto de vista do cliente.
Desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caractersticas
valorizadas pelos clientes que atendam s suas exigncias, necessidades,
preferncias, expectativas ou anseios de forma mais atraente que as
caractersticas do atendimento dos concorrentes.
Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor
qualidade que a das empresas concorrentes.
Macrocampo Prazo
Ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto menor que o dos
concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.
Atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor que os concorrentes.

Macrocampo Imagem
Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem do
Imagem do produto e que os produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crvel do
da marca
produto e da marca mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto
valorizado pelos clientes.
Possuir, ou almejar possuir, imagem crvel mais favorvel que a dos
Imagem de empresa
concorrentes, em um aspecto valorizado pelos clientes, funcionrios,
confivel
fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores.
Imagem em
Possuir, ou almejar possuir, imagem crvel em responsabilidade social mais
responsabilidade
favorvel que a dos concorrentes, em um aspecto valorizado pelo cliente.
social
composto pela imagem cvica e imagem preservacionista.
Quadro 5 Campos da competio
Fonte: adaptado de Contador (2008)

30

3.2.2. Detalhes dos macrocampos

Gomes (2007) e Contador (2008) afirmam que competir em preo

consiste em uma estratgia de ofertar produtos a preos mais baixos,
possibilitando a empresa conquistar participao dominante no mercado, alm
de um volume resultante de vendas que permite a reduo dos custos, devido
s economias de escala. Com esta combinao, a empresa capaz de
aumentar suas vendas e seu lucro, vendendo seus produtos a preos similares
ou abaixo aos dos concorrentes, incrementando sua participao de mercado.
Segundo Santos e Botelho (2011), em situaes em que a oferta de
produtos e servios so pouco diferenciadas e com a predominncia de
restrio no oramento dos clientes, o preo do produto ou servio passa a ter
uma importncia significativa nas vantagens relacionadas a uma oferta. Com
isso, o cliente procura reduzir os custos de suas compras e conhecer todos os
ofertantes. Na viso da estratgia empresarial, fixar preos baixos estimula o
crescimento do mercado, permitindo a empresa aumentar sua participao,
caso este mercado seja sensvel a preo. Alm disso, preo baixo representa
uma barreira de entrada para novos concorrentes por estes terem que trabalhar
com margens reduzidas e diminurem seus custos.
A estratgia de preo baixo permite a empresa agir conforme os preos
dos concorrentes, modificando-os quando estes o fazem, no se preocupando
com a relao entre custos, preo final e diferenciao de produtos.
Alm de competir em preo, a empresa pode competir em condies de
pagamento, que pode ser vantajoso pelo fato do consumidor necessitar de um
prazo maior de pagamento, podendo parcelar. Esta estratgia interessante
para o cliente, pois pode no dispor do dinheiro no momento, mas necessita do
produto.
Para competir em prmio e promoo, a empresa precisa oferecer,
mesmo que temporariamente, vantagem(s) mais interessante(s) que a
concorrncia, como ofertas e prmios, por exemplo, de forma que no altere o
preo final do produto.

31

A competio em produto baseia-se nas caractersticas, funes e

aparncia do produto. Para projetar o produto, fundamental identificar os
desejos dos clientes, visando atender as necessidades de cada mercado. Para
isso, segundo Costa e Nascimento (2011), preciso que a empresa possua
seus processos, atividades e departamentos bem estruturados para criao de
produtos inovadores em um curto espao de tempo, visando manter ou
aumentar sua participao no mercado.
A competio em qualidade motivada pelo grau de exigncia do
cliente, seguindo a linha de pensamento de Fornell (1992) e Gibson (2003).
Referente a servios, a qualidade tida como a capacidade que uma
experincia em servio consiga satisfazer uma necessidade do cliente,
segundo Albrecht e Bradford (1992). Competir neste campo consiste em
melhorar continuamente os processos e os produtos ofertados.
Para competir em atendimento, a empresa pode investir na ampliao
de sua rede de distribuio e treinar seus funcionrios. Alm desse tipo de
competio, existem outros campos que podem ser utilizados: acesso ao
atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.
Competir em prazo significa que a empresa ter que ser mais rpida no
atendimento, produo ou na entrega de um produto. Quando se fala em
competir em prazo de atendimento, a empresa precisar ter como objetivo
atender o cliente de forma mais rpida que o concorrente.
Alm da competio em prazo de atendimento, tem-se a competio em
prazo de entrega. Este campo atende a duas variveis: a oferta e o
cumprimento do prazo negociado. Ofertar um prazo menor que o concorrente
consiste em uma vantagem no momento da venda, mas a empresa ofertante
precisa cumpri-lo ou, ao menos, tentar se igualar ao percentual de prazos
cumpridos da concorrncia. Se a empresa no cumprir o prazo combinado com
o cliente, este passar a ter uma impresso negativa sobre a empresa,
tornando-se um cliente insatisfeito, podendo deixar at de ser cliente da
empresa e transmitir essa insatisfao aos clientes j existentes ou potenciais.
Segundo Leo e Mello (2011), a marca valorizada pelo cliente quando
esta lhe d prestigio e o produto ou servio ofertado possui qualidade

32

assegurada, o que gera uma confiana na deciso de compra e uma satisfao

ao usar o produto ou servio. Para competir em imagem, a empresa precisa
investir na criao e manuteno de sua imagem, utilizando estratgias de
marketing, como parcerias para criar um canal de comunicao com o clientealvo conforme verificado por Santos e Abreu (2005), fazendo com que esse
reconhea a empresa, por meio desta comunicao, como uma empresa que
possui produtos ou servios melhores que dos concorrentes.
Ao competir em responsabilidade social, a empresa precisa se
preocupar com causas sociais e ambientais, investindo em produtos/processos
que no causam danos ao meio ambiente e participando de aes sociais.

3.2.3. Armas da competio

Segundo Contador (2008), arma uma atividade executada ou recurso

(processos e servios de TI, por exemplo) utilizado pela empresa para
conquistar e/ou manter vantagem competitiva. Uma mesma arma pode servir
para competir em vrios campos e, para competir em um campo, podem ser
necessrias mais de uma arma.
Elas retratam as estratgias operacionais da empresa. Isso significa que
formular estas estratgias definir as aes as quais a empresa tem de
realizar sobre cada arma.
Segundo Contador (2008), as armas so classificadas, segundo sua
relevncia, em relevantes, semi-relevantes e irrelevantes. Arma relevante
uma arma pertencente ao conjunto das armas que proporcionam vantagem
competitiva a ela no campo escolhido para competir. J a arma irrelevante no
proporciona vantagem competitiva a ela nem no seu campo da competio,
nem no seu campo coadjuvante. A arma semi-relevante propicia mediana
vantagem competitiva a ela no seu campo da competio e vantagem
competitiva no seu campo coadjuvante. Para classific-las, utilizada uma
matriz de priorizao.

33

3.2.4. Vantagens e exemplo de aplicao

Contador (2008) afirma que esse modelo adequado e capaz de

analisar as formas utilizadas pelas empresas para competir, alm de identificar
e analisar suas estratgias competitivas, explicar os fatores determinantes da
sua competitividade, recomendar medidas destinadas ampliao da sua
competitividade e formular suas estratgias competitivas.
Esse modelo unifica as concepes de que a competitividade da
empresa provm basicamente do seu posicionamento no mercado os
campos da competio, e a de que esta provm dos seus fatores internos as
armas da competio da empresa.
A primeira vantagem desse modelo, segundo Contador (2008), advm
da explicitao de todas as possveis estratgias competitivas de negcio,
representadas pelos campos da competio. A segunda, da existncia de
diversas

variveis

matemticas

que,

aliadas

anlises

qualitativas,

fundamentam suas proposies. A terceira, da sua tese, que orienta o

processo de ampliao da competitividade e formulao de estratgias
competitivas.

A quarta,

do alinhamento natural entre as estratgias

competitivas. E, por fim, a quinta, da facilidade de entendimento e aplicao.

Outro diferencial do MCAC est no fato de poder quantificar variveis
que so utilizadas na mensurao do grau de competitividade da empresa.
Para Contador (2008), competitividade a capacidade da empresa obter
resultado sustentvel superior aos concorrentes, verificado por um indicador de
crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatria, por meio
do alcance de vantagem(s) competitiva(s). O MCAC alinha-se escola da
empresa Industrial, que entende ser a competitividade o prprio resultado da
empresa.
Em estudos realizados por Contador e De Sordi (2005), verificou-se que
o MCAC adequado para alinhar a TI ao negcio por possuir abordagens
quantitativas e qualitativas. Costa et al. (2007) constata que o MCAC gera uma
estratgia de alinhada estratgia de negcio, apoiando, implementando e
impulsionando a estratgia da empresa.

34

Por essas razes, esse modelo foi escolhido como base para o
desenvolvimento do MAES-TI. Pelo MCAC ser um modelo concebido por um
brasileiro e a sua aplicao e estudos ainda se restringirem ao Brasil, ouve
certa dificuldade em incrementar o nmero de publicaes estrangeiras
utilizadas para concepo da presente Tese.
Como exemplo de aplicao do MCAC para realizao de uma pesquisa
de matriz de priorizao, utilizado o estudo de procedimento do mtodo para
alinhar

as

solues

de

SI

(Sistema

de

Informao),

representadas

hipoteticamente por letras do alfabeto, estratgia competitiva de negcio. A

Tabela 1, construda para classificar SI, ilustra a sequncia de clculos. Notese que, por uma questo de espao, ela mostra apenas parcialmente a parte
quadrada da matriz (parte branca), a qual ser usada para levantar algumas
concluses referente a aplicao do MCAC. Para fazer esta anlise, foram
executados os seguintes passos:

1. Identificar os campos da competio da organizao.

2. Identificar as solues de SI a serem analisadas, ou seja, aquelas
que tenham alguma possibilidade de serem utilizadas pela
organizao.
3. Montar, para cada campo de competio, uma matriz de priorizao,
que uma matriz quadrada contendo todas as solues de SI nas
linhas e colunas. Em cada matriz, adotar os passos seguintes.
4. Comparar a soluo de SI de cada linha com todas as solues das
colunas, atribuindo pesos entre +2 e 2, conforme o grau de
importncia da soluo de TI da linha para o campo da competio
analisado: +2, muito mais importante que a da coluna; +1, mais
importante; 0, de igual importncia; -1, menos importante; e -2, muito
menos importante.
5. Somar os pesos de cada linha e anotar o valor da soma em uma
coluna a direita da matriz denominada Soma dos Pesos (S). A soma
dos valores de todas as linhas dessa coluna zero, pois a matriz

35

diagonalmente simtrica com sinal trocado. Se a soma no der zero,

h erro na atribuio dos pesos.
6. Somar, a todos os valores da coluna S, uma constante (Y) que os
transformem em nmeros apenas positivos e anotar em uma coluna
denominada X. = (S + Y). No exemplo da Tabela 1, foi somado o
valor 56. A soma da coluna X ser igual ao nmero de linhas vezes
Y.
7. Elevar ao quadrado os valores da coluna X e anot-los na coluna
denominada X2. Somar todos os valores da coluna X2.
8. Calcular o ndice de Nihans por meio da frmula: N = (X)
(X)
9. Criar a coluna denominada Classe A e Classe No-A, na qual so
anotadas como classe A todas as solues de SI cujo valor X seja
superior ao ndice de Nihans e anotadas como classe No-A todas as
solues cujo valor X seja inferior ao ndice de Nihans. As solues
de SI classe A so aquelas que colaboram fortemente para aumentar
a competitividade da organizao no campo de competio relativo
matriz de priorizao em anlise, ou seja, so as armas relevantes.
Repetir os passos 8 e 9 para identificar as solues de SI semirelevantes (classe B) e as irrelevantes (classe C) considerando
apenas as solues de SI da classe no-A, criando as colunas X e X2
da Classe no-A, cujos valores so copiados das colunas X e X2 dos
passos 6 e 7, e criando a coluna Classe B e Classe C para indicar a
classe a que pertence cada soluo de SI da classe no-A.

No Quadro 6 apresentado um corte do exemplo da matriz gerada:

36

Armas

Classe A

X=S+Y

-2

-1

-2

-2

-1

-9

47

2209

47

NO A

31

87

7569

87

classe A

-1

-2

-2

-1

-15

41

1681

41

NO A

-1

-1

16

72

5184

72

classe A

33

89

7921

89

classe A

29

85

7225

85

classe A

16

72

5184

72

classe A

X / X

e NO-A

-1

-2

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-2

-1

-1

-2

-2

-1

-21

35

1225

35

NO A

-1

-1

-1

64

4096

64

NO A

31

87

7569

87

classe A

-1

-2

-1

-2

-2

-1

-8

48

2304

48

NO A

-1

-1

-2

-2

-2

-16

40

1600

40

NO A

-1

-2

-1

-2

-2

-2

-2

-34

22

484

22

NO A

-1

-1

-1

-1

-1

64

4096

64

NO A

33

89

7921

89

classe A

35

91

8281

91

classe A

-1

-1

-1

-1

-1

-1

59

3481

59

NO A

33

89

7921

89

classe A

-1

-1

-1

-1

60

3600

60

NO A

-2

-2

-2

-2

-1

-17

39

1521

39

NO A

-2

-1

-2

-2

-2

-1

-25

31

961

31

NO A

-1

-1

-1

-1

-1

64

4096

64

NO A

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-43

13

169

13

NO A

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-40

16

256

16

NO A

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-43

13

169

13

NO A

-1

-1

-1

-1

-1

-5

51

2601

51

NO A

AA

-1

-1

-1

-1

-1

-5

51

2601

51

NO A

AB

-1

-1

-1

-1

-1

-7

49

2401

49

NO A

-31

15

-16

-33

-29

-16

1.568

104.
326

66,534

=> N

Quadro 6 Matriz de priorizao dos SIs para o campo preo

Fonte: adaptado de Contador e De Sordi (2005)

Nesse caso, as solues de SI ficaram agrupadas em duas classes: 1.

Classe A, as que colaboram fortemente para aumentar a competitividade da

37

organizao no campo de competio relativo matriz em anlise, sendo as

armas relevantes; 2. No-A, aquelas consideradas semi-relevantes e
irrelevantes que no colaboram para aumentar a competitividade da
organizao no campo da competio analisado (nesse recorte de aplicao,
no foi considerado um campo da competio especfico).
Com isso, nove das vinte e oito armas foram consideradas relevantes
para empresa competir, corroborando com a afirmao de Contador (2008) que
a classe A ser constituda pelo primeiro quarto ou primeiro tero dessas
armas. Este ranking importante para definir as estratgias operacionais da
organizao.

38

4. Administrao de Servios
Kotler e Keller (2006) definem servio como um ato ou desempenho,
essencialmente intangvel, que uma parte oferece a outra e que no resulta em
propriedade. Porm, Marx (2010) afirma que certos servios se transformam
em mercadoria, como um alfaiate que transforma um tecido em uma cala, e os
outros no resultam em algo palpvel, como ouvir uma apresentao de uma
orquestra. J em ITIL, servio um conjunto de componentes relacionados,
fornecidos no suporte aos processos de negcios. Com isso, visando unificar
as abordagens apresentadas e os conceitos antigos de Kotler (2000),
caracteriza-se servio, neste trabalho, como uma ao intangvel que uma
parte, neste caso uma organizao provedora de servios, pode oferecer a
outra, resultando ou no em uma propriedade para esta ltima, cuja execuo
pode ou no estar ligada a um produto concreto.
A administrao de servios consiste em um conjunto formado por
pessoas, processos e insumos que visam entregar e administrar servios de TI
acordados com os clientes (internos e externos). A administrao da rea de TI
precisa sustentar as estratgias e objetivos da organizao. Segundo Bon
(2005) e Duarte (2008), as principais atividades de operao de servios de TI
so:

Servios: desenvolvimento e manuteno de servios.

Suporte tcnico: atendimento aos usurios.

Infra-estrutura: servios de infra-estrutura e suporte, gesto de ativos,

entrega e suporte de servios.

Suporte a administrao: atividades de planejamento e gerenciamento.

Processos: projetos de elaborao, melhoria e implantao de

processos de negcio.

Outras operaes: servios de garantia da qualidade, grupos de

engenharia, gerenciamento de configuraes e novas tecnologias.

39

As atividades so agrupadas por processos, para facilitar seu controle,

visando uma maior eficincia, com a eficcia esperada. As ferramentas
tecnolgicas provm automatizao a estas atividades, que suportam os
servios. Por fim, as pessoas executam os processos. Para administrar a
operao dos servios, sero utilizadas as recomendaes da ITIL, cujos
conceitos foram extrados de Bon (2005), Office of Government Commerce
(2000a;b; 2007a;b;c;d;e) e Duarte (2008).

4.1. Information Technology Infraestructure Library

ITIL

consiste

em

um

conjunto

de

melhores

prticas

para

gerenciamento de servios de TI, baseada na administrao de servios

diversos, organizadas na forma de biblioteca. A adoo de suas prticas visa
elevar o grau de intensidade dos seus processos, melhorando a administrao
dos servios da organizao e o atendimento das necessidades dos clientes
(interno e externo).
A ITIL foi desenvolvida pelo governo Britnico, mais especificamente
pelo atualmente conhecido Office of Government Commerce, em 1980. Em
1990, essa biblioteca se tornou um padro mundial e tem sido utilizada por
milhares de empresas em todo mundo (BON, 2005). Desde a sua criao, ela
teve 3 verses, as quais so apresentadas a seguir:

Verso 1: composto por 40 livros baseados nas funes.

Verso 2: composto por 10 livros baseados nos processos. Aceito como
a estrutura das boas prticas para gesto de servios de TI.
Verso 3: composto por 5 livros baseados no ciclo de vida de servios,
incorporando as melhores prticas j testadas no mercado.

A Verso 3, base de fundamentao do MAES-TI para administrao

operacional de servios, focada no alinhamento estratgico da operao com
o negcio. Os livros dessa verso so divididos conforme a seguir:

40

Estratgia

de

servios:

contempla

estratgias

(implementao,

reaes, etc.), polticas, restries e planejamento de valor de gerenciamento

de servios. Vincula planos e direes de negcio estratgia de servios,
planejando e implementando a estratgia.
Desenho

de

servios:

contextualiza

desenho

do

servio

(disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de nvel de servios

e outsourcing segundo Ellram e Billington (2001), consiste na transferncia
de processos e atividades conduzidas pela empresa uma organizao externa),
alm de conter informaes sobre gerenciamento de fornecedores e
segurana. Os conceitos includos neste livro so: objetivos e elementos do
desenho de servio, seleo do modelo de desenho dos servios, modelo de
custo; anlise de riscos e benefcios, implementao do desenho dos servios,
e medio e controle.
Transio de servios: seus processos so direcionados para o
planejamento e suporte, gerenciamento de mudanas (organizacional e cultural
tambm), ativos, configuraes e conhecimentos (sistemas de conhecimentos
de servios), utilizando-se de mtodos, ferramentas, prticas, controle,
medio e melhores prticas complementares. Ele aborda conceitos sobre
riscos e garantia de qualidade de servios.
Operao de servios: baseado nas operaes cotidianas, focando-se
no gerenciamento da Central de Servios e Requisio de Servios. Contm
conceitos sobre gerenciamento de aplicaes e operaes, processos e
funes de controle e medio.
Melhoria contnua de servios: baseado nos elementos de processos
envolvidos na identificao e introduo de aprimoramentos gesto de
servios. Inclui conceitos sobre direcionadores de negcio e tecnolgicos para
aprimoramentos do negcio, financeiro e organizacional.

A ITIL define os objetivos, atividades, entradas e sadas de cada um dos

seus processos. Estes processos so apresentados no Quadro 7 por
categorias nos livros mencionados anteriormente e constituem-se nas armas
do MAES-TI.

41

Fases
Estratgia

Processo
Portflio
Servios
Demanda

Descrio
de

Financeiro
Desenho

Nvel
Servio
Catlogo
Servios

de
de

Disponibilidade
Capacidade
Segurana da
Informao
Continuidade

Transio

Fornecedores
Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao

Liberao
Distribuio
Operao

Incidentes
Eventos
Requisio

Problemas

Acesso
Melhoria

Melhoria
Contnua
Servio

Conjunto de servios gerenciados por um provedor.

Entende as necessidades do negcio para influenciar a demanda,
provendo a capacidade para atend-la.
Cria um mtodo de cobrana que fornece o custo para os gastos
aplicados nos Ativos.
Permite que o provedor e o cliente faam acordos sobre quais servios
devem ser fornecidos, a disponibilidade necessria e seus custos.
Gerencia a informao contida no catlogo, garantindo que esta reflita
os detalhes, estado, relaes e dependncias de todos os servios
entregues pelo provedor.
Garante que o nvel de disponibilidade entregue seja igual ou maior do
que as metas acordadas.
Assegura que a capacidade da infra-estrutura do provedor atenda as
necessidades do negcio.
Garante que a segurana da informao seja gerenciada em todos os
servios.
Tem por finalidade manter os servios da organizao em decorrncia
de desastres que a afetam diretamente.
Gerencia os servios entregues pelos fornecedores.
Garante que as mudanas sejam registradas, avaliadas, testadas,
priorizadas, implementadas, documentadas e revisadas de uma
maneira controlada.
Fornece um modelo lgico da configurao da infra-estrutura da
organizao, identificando, controlando, mantendo e verificando
verses dos ICs (Itens de Configurao) e componentes de servios,
fornecendo informaes aos outros processos. ICs so componentes
que garantem a entrega do servio, sendo um ativo, componente do
servio ou infra-estrutura. Eles podem variar em complexidade,
tamanho ou tipo.
Fornece um meio estruturado para gerenciar as liberaes dos
servios na infra-estrutura a partir do seu planejamento at sua
instalao de fato.
Monitorar os nveis de servios, visando restaur-lo dentro do tempo
acordado, evitando impactos para o negcio.
Detecta eventos, determinando a ligao entre cada um e a ao de
controle apropriada.
Cria um canal para os usurios solicitarem e receberem servios
padronizados, para os quais existe uma aprovao pr-definida e um
processo de qualificao.
Previne a ocorrncia de incidentes e problemas, de forma a minimizar
a interrupo nos servios organizando recursos para solucionar
problemas, registrando informaes que melhore a maneira pela qual a
organizao os trata.
Garante aos usurios autorizados o direito de utilizar um servio.

Revisa e analisa os resultados dos nveis de servios alcanados,

qualifica os servios e melhora a eficincia e eficcia dos processos, a
relao custo-eficcia da entrega do servio e garante que sejam
aplicados mtodos de gerenciamento da qualidade para suportar as
atividades.
Quadro 7 Armas da competio do MAES-TI
Fonte: adaptado de Bon (2005), Office of Government Commerce (2000a;b; 2007a;b;c;d;e) e
Duarte (2008).
do

42

As fases desses processos possuem uma relao de inter-dependncia,

atuando conjuntamente no tratamento de eventos no ciclo de vida do servio.
Porm, seus processos podem ser implantados parcialmente, conforme a
estratgia competitiva de negcio escolhida. A Figura 4 apresenta esta relao
durante o ciclo de vida do servio.

Figura 4 Ciclo de vida do servio

Fonte: adaptado de Bon (2005) e Office of Government Commerce (2000a;b).

A estratgia de servio visa garantir que a organizao esteja em

posio de lidar com os custos e riscos associados ao seu portflio. Segundo
Duarte (2008), o desenho projeta novos servios ou os altera. Este projeto
deve contribuir para gerao de valor para estratgia competitiva de negcio da
organizao. Para desenhar novos ou alterar servios, preciso:

Analisar os requerimentos de negcio acordados;

Revisar os servios e tecnologias existentes;

Projetar o servio de acordo com os requerimentos funcionais;

Garantir a incorporao dos critrios de aceitao ao projeto;

Apresentar alternativas, apontando vantagens e desvantagens;

43

Acordar os gastos e oramentos.

A fase da transio visa melhorar a habilidade do provedor dos servios

no tratamento de um maior nmero de mudanas nos servios fornecidos. Na
operao do servio que a entrega do valor percebida pelo cliente. J a
melhoria revisa, analisa e recomenda aperfeioamentos em cada fase do ciclo
de vida do servio.

4.2. Vantagens e exemplo de aplicao

Os processos propostos pelo ITIL so genricos, podendo ser

implantados separadamente e sendo adaptvel ao negcio da empresa. Esta
ferramenta possui um conjunto de prticas comuns para todas as atividades,
divididas em processos.
Segundo Bon (2005), as prticas ITIL objetivam: melhorar os processos;
mostrar o caminho a ser seguido para atingir os objetivos de negcio, a
serventia dos processos e prticas que precisam ser adotadas; melhorar a
qualidade do servio, garantindo sua continuidade; conhecer a capacidade e
gerenciar o desempenho da rea; atender as expectativas dos clientes dos
servios e reduzir custos. As instituies que adotaram a ITIL obtiveram alguns
resultados conforme apresentados no Quadro 8.

Indicador

Resultado

Instituio

Reduo de falhas

30%

Conjunto de instituies

Reduo do tempo de resoluo de falhas

50%

Conjunto de instituies. Utility Provider.

Reduo da capacidade ociosa

15%

Conjunto de instituies

Reduo de custos

10%

Conjunto de instituies

48%

Gartner Group

At 8%
Aumento da disponibilidade dos servios

Procter & Gamble

10%

Conjunto de instituies

Confiabilidade

Aumento

Conjunto de instituies

Tempo de lanamento de servios no mercado

Reduo

Conjunto de instituies

Satisfao do cliente dos servios

Aumento Conjunto de instituies
Quadro 8 Resultados de implementaes da ITIL
Fonte: adaptado de Bon (2005) e Office of Government Commerce (2000a;b).

44

Para ilustrar um exemplo de aplicao do processo de capacidade do

servio da ITIL, foi utilizado um estudo realizado por Santos e Campos (2010),
que propuseram uma mtrica e simularam a medio da capacidade do
suporte s operaes de servios de TI, usando os indicadores e valores
apresentados no Quadro 9.

Descrio
Taxa de Abandono (%)
Quantidade Chamadas-Dia-URA: Unidade de Resposta Audvel (qtde)
Quantidade Chamadas Atendimento (qtde)
TMA Atendimento (minutos)
Capacidade Atendimento-Dia-Atendente (qtde)
Quantidade de Atendentes (qtde)
Quadro 9 Simulao de indicadores de suporte
Fonte: adaptado de Santos e Campos (2010).

Valores
10
5000
4500
5
360
12,5

Nessa simulao, a capacidade de atendimento dia de cada atendente

verificada foi de 360 chamados (5 minutos x 12 x 6 horas-dia), considerando a
taxa de abandono e as chamadas registradas na URA e no convertidas em
chamados. Para atender os 4500 chamados, seria necessria uma capacidade
de 12,5 atendentes/dia para manter este servio em plena capacidade de
atendimento da demanda, baseando-se em Santos e Campos (2010).

45

5. Administrao de Projetos
Segundo Barreto, Dias e Soler (2007), projeto consiste em um grupo de
atividades coordenadas e controladas, com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo, conforme requisitos especficos,
incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Segundo Lima Junior e
Martimiano (2010), a gesto de projetos abrange estratgias, diretrizes e
ferramentas de administrao para o tratamento das atividades.
Projetos consistem em instrumentos tticos para implementao e
execuo das estratgias, os quais visam proporcionar vantagem competitiva
para organizao. Para Barreto, Dias e Soler (2007), do sucesso dos projetos e
do alcance das metas individuais depende o sucesso das estratgias e, em
decorrncia, o sucesso da organizao.
Segundo Berzisa (2009), projetos so frequentemente utilizados na rea
de TI e para reorganizao de processos de negcio. Corroborando essa viso,
Moura e Martins (2010) afirmam que a gesto de projetos surgiu como uma
alternativa para viabilizar mudanas organizacionais com o intuito de se atingir
um novo patamar de competitividade.
Para atingir este objetivo na implantao da estratgia competitiva pelo
MAES-TI, este modelo sugere a adoo combinada de duas prticas de gesto
de projetos a saber: PMBoK (Project Management Body of Knowledge), que
consiste

em

uma

publicao

que

representa

consolidao

dos

conhecimentos necessrios para gerenciamento de projetos, cujas informaes

neste trabalho foram fundamentadas nos conceitos de Maximiniano (2007),
Barretos, Dias e Soler (2007) e do Project Management Institute (2004); e a
outra a Scrum, que um mtodo gil para gesto de projetos baseado em
entregas incrementais ou por fases, a qual foi fundamentada nos conceitos de
Dymond e Bernab (2010).

46

5.1. Project Management Book of Knowledge e Scrum

O PMBoK (Project Management Book of Knowledge) foi produzido por

um movimento liderado pelo PMI (Project Management Institute). Sua mais
recente norma a ANSI 99-001-2004, que foi utilizada no MAES-TI. Este
conjunto de conhecimentos a soma dos conhecimentos intrnsecos
profisso de gerenciamento de projetos. Esta norma destina-se apenas a
projetos e aos seus processos de gerenciamento.
Segundo Berzisa (2009), o PMBoK utiliza nove reas de conhecimentos
(integrao,

escopo,

tempo,

custo,

qualidade,

recursos

humanos,

comunicao, riscos e suprimentos) para descrever um ciclo de gerenciamento

de projetos, no qual cada rea possuem entradas, ferramentas, tcnicas e
sadas. As sees e captulos utilizados no escopo do MAES-TI so:

Seo I: Estrutura do gerenciamento de projetos.

Captulo 2: Ciclo de vida e organizao do projeto.

Seo II: Norma de gerenciamento de projetos.

Captulo 3: Processos de gerenciamento de projetos.

Referente ao Scrum, segundo Carvalho (2009), ele um modelo de

gesto de desenvolvimento que vem ganhando espao na indstria de TI. O
Scrum

uma

metodologia

gil

caracterizada

pela

informalidade

documentao reduzida (LOESER, 2011). Segundo Pereira, Torreo e Marcal

(2007), essa metodologia valoriza indivduos e interaes, produto do projeto
atendendo as especificaes, colaborao dos clientes e respostas s
mudanas.
Segundo Dymond e Bernab (2010), o processo Scrum composto
pelos seguintes componentes: partes interessadas, produto backlog (projetos
demandados ainda no atendidos) e equipe Scrum. O produto backlog e a
equipe Scrum possuem gestores. No primeiro caso, seu papel consiste em
priorizar as demandas, no segundo caso, em gerir equipes que possuam de 5 a

47

12 componentes. As funes e procedimentos executados por este ltimo

gestor, conhecido por Scrum Master, que fazem parte do escopo do MAESTI.
Comparado com o PMBoK, o Scrum muito diferente por possuir uma
abordagem gil para a gesto de projetos, sendo uma metodologia interativa e
incremental (BERZISA, 2009).
Segundo Schwaber (2011), trs pilares sustentam a metodologia Scrum:
transparncia (todos os aspectos relevantes ao sucesso do processo so
conhecidos); inspeo (visa detectar no-conformidades que prejudiquem os
resultados da equipe); e adaptao (adaptaes advindas do levantamento de
irregularidades,

objetivando

reduzir

probabilidade

de

resultados

insatisfatrios).
Segundo o Project Management Institute (2004), o ciclo de vida de um
projeto consiste em uma sequncia de fases que vo do comeo ao seu fim,
permitindo uma visualizao sistmica do projeto. Este ciclo abrange as
seguintes fases:

Concepo: levantar as necessidades e oportunidades; problema;

objetivos, metas e escopo; analisar o ambiente, as potencialidades e recursos
disponveis; estudar a viabilidade dos objetivos; estimar os recursos
necessrios; elaborar a apresentao da proposta do projeto e decidir sobre
sua execuo.
Elaborao: detalhar as metas e objetivos; programar as atividades e
recursos; determinar as reunies de controle e elaborar o seu plano.
Execuo: acompanhar a execuo das atividades; alocar recursos
conforme programado; monitorar o avano do plano do projeto; facilitar a
comunicao entre os membros do projeto e alcanar o comprometimento da
equipe.
Concluso: re-alocar os recursos para outras demandas; documentar o
projeto; registrar e divulgar as lies aprendidas.

48

Os processos de gerenciamento de projetos realizados pela equipe so

agrupados da seguinte forma: 1. Iniciao define e autoriza uma fase ou o
projeto em si; 2. Planejamento planeja as aes necessrias para atingir os
objetivos e escopo, definindo e refinando-os; 3. Execuo integra pessoas e
recursos para realizar o plano do projeto; 4. Monitoramento e controle
monitora o progresso do projeto visando identificar variaes em relao ao
seu plano, possibilitando a tomada de aes corretivas que atendam aos seus
objetivos; 5. Encerramento formaliza a aceitao do resultado do projeto ou
de uma fase, conduzindo-o a um final ordenado.
Na prtica Scrum, as entregas do projeto so realizadas em sprints
(corrida) de trs semanas, a qual abrange 15 dias teis. Este sprint composto
por reunies curtas realizadas diariamente para planejamento, execuo,
reviso e retrospectiva. O responsvel por gerir os sprints o Scrum Master, o
qual pode ser responsvel por uma ou mais equipes e tem por objetivo ser um
facilitador do processo, mitigando conflitos e evitando interferncias externas
na equipe. Essa precisa ser definida durante a reunio de planejamento,
precisa ser auto-organizvel, multi-funcional e com poucas regras. preciso
tambm encontrar caminhos para melhorar sua eficincia, basear nas
informaes necessrias, se auto-corrigir, estimar o tempo para atendimento
das demandas de sua competncia.

5.2. Vantagens e exemplos de aplicaes

Para Maximiano (2007), conhecer e aplicar princpios e tcnicas de

gesto de projetos constituem-se em vantagens para pessoas e organizaes
que se envolvem na realizao de atividades temporrias de uma forma
planejada. Essa uma das principais caractersticas do PMBoK. Segundo
Pereira, Torreo e Marcal (2007), a vantagem do Scrum e dos mtodos geis
que possibilitam uma entrega mais rpida dos projetos, reduzindo tempo gasto
com planejamento, priorizando a execuo. Alm disso, criam um ambiente
mais colaborativo e produtivo, facilitando o gerenciamento do projeto.

49

Para ilustrar uma das aplicaes do PMBoK, apresentado no Quadro

10 um exemplo de cronograma de projeto que criado na fase de
planejamento, contendo as tarefas a serem realizadas, sua durao, incio e
trmino.

Nmero
Projeto-Tarefa
Durao
22 dias
1 Projeto Sistema
2 Anteprojeto
2 dias
3
Planejamento do Sistema
1 dia
4
Anlise Econmica Preliminar
1 dia
5
Pr-Projeto do Sistema
1 dia
6 Projeto do Sistema
1 dia
7
Plano de Treinamento
1 dia
8
Plano de Recursos
1 dia
9 Desenvolvimento do Sistema
8 dias
10
Contratao e instal. de Recursos
2 dias
11
Programao
5 dias
12
Realizao de testes
1 dia
13 Implantao
11 dias
14
Treinamento
5 dias
15
Divulgao
1 dia
16
Acompanhamento
5 dias
Quadro 10 Exemplo de um cronograma de projeto
Fonte: adaptado de Barretos, Dias e Soler (2007)

Incio
19/07/11
19/07/11
19/07/11
20/07/11
21/07/11
21/07/11
21/07/11
21/07/11
22/07/11
22/07/11
26/07/11
02/08/11
03/08/11
03/08/11
10/08/11
11/08/11

Trmino
17/08/11
20/07/11
19/07/11
20/07/11
21/07/11
21/07/11
21/07/11
21/07/11
02/08/11
25/07/11
01/08/11
02/08/11
17/08/11
09/08/11
10/08/11
17/08/11

Predecessora

3
2

5
10
11
9
14
15

Nesse cronograma apresentado o planejamento somente do tempo

para a implementao (projeto, desenvolvimento, testes e implantao) de um
sistema, sem apresentar recursos e custos. Nele, apresentada uma data para
incio e fim do projeto, a durao de 22 dias prevista para sua concluso, e a
relao de dependncia entre as tarefas (uma tarefa tem que ser concluda
para se iniciar outra).
J para exemplificar uma aplicao do Scrum, foi utilizado um estudo
realizado por Rose e Mello (2010) aplicado a uma organizao produtora de
softwares, conforme descrita no Quadro 11.

50

Papis
Multifuncional, membros trabalhando lado a lado exclusivamente para o
projeto, possuindo de 3 a 6 colaboradores.
Possui domnio sobre a metodologia e executa os itens do Backlog de
Scrum Master
impedimentos.
Representante do cliente no projeto e elabora o Backlog do produto e o
Dono do Produto
Sprint.
Ferramentas
Release
planning Define-se como o objetivo do projeto ser alcanado, as estimativas e
prioridades dos itens do Backlog do produto. Dura no mximo 20% do
meeting
tempo de uma reunio tradicional.
Backlog do produto
Lista dos incrementos e funcionalidades que sero desenvolvidas,
apresentando estimativa de durao de cada item, sendo elaborada
pelo dono do produto.
Sprint
Ciclo de trabalho com at quatro semanas, com durao fixa, cujas
atividades realizadas so do Backlog do Sprint.
Reunio
de Regida pelo dono do produto, com a presena da equipe. Ocorre aps
planejamento
do a reunio de planejamento e antes do incio do Sprint. Nela elaborado
Sprint
o Backlog do Sprint e definida a durao do Sprint, e suas metas.
Backlog do Sprint
Produto da reunio de planejamento do Sprint. Origina-se no Backlog
do produto, onde seus itens so desmembrados em tarefas menores,
clarificando quais tarefas foram originadas por cada funcionalidade.
Daily Scrum
Reunio diria da equipe com o Scrum Master, com durao de cerca
de 15 minutos, sendo discutido o que foi e ser feito e as dificuldades
encontradas.
Backlog
do Lista itens para remoo dos impedimentos, inserindo-os durante o
Daily Scrum, os quais so realizados pelo Scrum Master.
impedimentos
Reunio
de Realizada ao final de cada Sprint como todos. Geram sugestes de
retrospectiva
melhoria.
Grfico Burndown
Ferramenta de apoio equipe a qual atualizada diariamente pelo
Scrum Master, sendo elaborado em funo de horas trabalho
estimadas, representando a necessidade de recursos para
cumprimento dos itens do Backlog do produto.
Quadro 11 Exemplo de aplicao da metodologia Scrum em uma empresa.
Fonte: adaptado de Rose e Mello (2010).
Equipe

A aplicao da metodologia Scrum proporcionou um controle objetivo do

processo produtivo, com reunies sendo realizadas em curto perodo de tempo,
com definies claras das metas a serem atingidas pela equipe, atendendo as
necessidades do dono do produto, o qual possui uma participao ativa
durante todo o projeto.

51

6. MAES-TI
Este captulo tem por objetivo apresentar o MAES-TI (Modelo de
Administrao Estratgica de Servios da Tecnologia da Informao) o qual foi
concebido de forma hibrida combinando os conceitos dos seguintes autores:
Bon (2005), Duarte (2008), Dymond e Bernab (2010), Contador (1996; 2004;
2008), Contador e De Sordi (2005), Gomes (2007), Office of Government
Commerce (2000a; 2000b; 2007a; 2007b; 2007c; 2007d; 2007e) e Project
Management Institute (2004).
Para aplicar esse modelo em uma empresa, necessrio que as
pessoas envolvidas (Presidncia/Scios, rea de Estratgia/Alta Administrao
e rea Operacional) possuam conhecimentos sobre MCAC (Modelo de
Campos e Armas da Competio), alm das certificaes ITIL (Information
Technology Infra-structure Library) Foundation V3 (no mnimo), Scrum Master
e, desejvel, PMP (Project Management Professional), ou no mnimo
conhecimentos sobre a metodologia PMBok (Guide to the Project Management
Body of Knowledge).
Nos subitens a seguir apresentada a descrio operacional para
aplicao do MAES-TI com intuito de formular e implantar estratgias
competitivas, sobretudo para alinhar a administrao dos servios de TI a
estratgia competitiva de negcio, alm do processo para implementao do
modelo, onde so discriminados os papis a serem desempenhado pelos
envolvidos.

6.1. Descrio operacional do processo para formulao estruturada da

estratgia competitiva

A formulao da estratgia competitiva desse modelo lgica e seus

procedimentos so pr-determinados. Apenas a escolha da alternativa dos
campos para os pares produto/mercado no lgica, sendo uma deciso
estratgica. O acerto da escolha da estratgia depende da avaliao do
comportamento dos clientes e das organizaes concorrentes. Na estratgia

52

operacional,

processo

consiste

simplesmente

em

definir

medidas

administrativas para aumentar a intensidade das armas relevantes e semirelevantes, e diminuir a das irrelevantes.
O MAES-TI estabelece um processo para formulao de estratgias
operacionais alinhada com a estratgia competitiva de negcio, fazendo com
que seja possvel formular esta estratgia de uma maneira lgica, conforme
apresentado no Quadro 12.

Pesquisar

Definir

PROCEDIMENTOS
Definir motivo para (re)formular a estratgia competitiva
Definir a organizao
Definir linha de produtos
Entender o negcio
Entender o ambiente do segmento econmico e a estrutura da indstria
Identificar e entender os concorrentes
Identificar e avaliar oportunidades, ameaas e riscos
Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade
Formular

Formular a estratgia competitiva de negcio

Identificar os atuais campos da competio da organizao em cada par produto/mercado
Identificar as caractersticas do produto e da organizao valorizadas pelos clientes em
cada par produto/mercado
Determinar o conjunto das armas da competio da organizao
Formular a estratgia competitiva operacional de servios
Implantar

Definir a estratgia competitiva de negcio

Definir a(s) estratgia(s) coadjuvante(s)
Definir a estratgia operacional
Aperfeioar a estratgia competitiva escolhida
Implantar a estratgia competitiva
Administrar e avaliar a estratgia competitiva implantada
Quadro 12 Formulao da estratgia competitiva
Fonte: adaptado de Gomes (2007) e Contador (2008).

O modelo e o processo proposto so apresentados nas Figuras 5, 6, 7, 8

e 9. O modelo apresentado em forma de exemplo, j o processo possui
quatro macro-processos e dezenove processos, cujos macro-processos so
apresentados a seguir separadamente:

53

Figura 5 Definir
Fonte: Autor.

54

Figura 6 Pesquisar
Fonte: Autor.

55

Figura 7 Formular
Fonte: Autor.

56

Figura 8 Implantar
Fonte: Autor.

57

ITIL V3
Armas da competio
Portflio de Servios
Demanda
Financeiro
Nvel de Servio
Catlogo de Servios
Disponibilidade

Alvos da competio
(Sugesto)
Quantidade de atualizaes nos
servios
Nmero de servios registrados
Disponibilidade dos servios
Porcentagem da queda de relatos de
falhas de segurana

MCAC
Campos da competio

PMBoK/SCRUM
Implantao da estratgia

Preo
Condies
de
pagamento
Prmio e promoo

Planejamento
Execuo

Projeto do produto
Qualidade do produto
Diversidade de produto
Figura 9 MAES-TI
Fonte: Autor.

Monitoramento
Controle
Encerramento

MCAC
Grau de competitividade
(Sugesto)
Faturamento
Receita Lquida
Participao de Mercado

58

6.1.1. Definir o motivo para (re)formulao da estratgia

A (re)formulao da estratgia competitiva por esse modelo fornece

direo da organizao as informaes para tomada da deciso estratgica,
quantificando

posicionamento

competitivo

da

organizao.

Esta

(re)formulao necessria quando surgir uma oportunidade, ameaa, desejo

de tornar-se mais competitivo ou quando for constatada insatisfao da direo
com a estratgia atual. A insatisfao ocorre quando os objetivos fixados pela
direo da organizao no so alcanados.
Alm disso, existem outras situaes em que a estratgia precisa ser
(re)formulada, as quais se baseiam em trs fatores a serem considerados: 1. A
indstria onde est inserida a organizao ou diferente; 2. o mercado
comprador; e 3. a linha de produtos. No Formulrio 1, so apresentadas as
condies para (re)formular a estratgia competitiva baseadas nestas
situaes.

DEFINIR MOTIVO PARA (RE)FORMULAR ESTRATGIA COMPETITIVA

Organizao:
Produto/Mercado:

Informar o par produto/mercado cuja estratgia competitiva ser

(re)formulada.
Mesma indstria

Deseja melhorar sua posio competitiva ofertando no mercado atual a mesma linha de
produtos.
Deseja ofertar em novo mercado a mesma linha de produtos.
Deseja mudar sua linha de produtos, ofertando no mercado atual.
Deseja mudar sua linha de produtos, ofertando em novo mercado.
Indstria diferente
Deseja atuar no mesmo mercado atual.
Deseja atuar em mercado diferente do atual.
Mercado comprador
Ampliao do mercado atual.
Mudana radical.
Linha de produtos
Ampliao da linha atual
Abandono da linha atual
Formulrio 1 Definio do motivo para (re)formulao da estratgia
Fonte: adaptado de Contador (2008).

59

6.1.2. Definir a organizao

Os dirigentes (Presidncia/Scios) possuem uma imagem desejada da

organizao e por meio dela criam objetivos permanentes (que no se constitui
em metas) a serem atingidos. A definio da organizao almejada feita em
dois momentos: no seu surgimento ou no momento de insatisfao da direo
com o seu rumo.
No nascimento da organizao, esse processo espontneo pois
comum o dirigente defini-la de forma sonhadora, idealizada e, s vezes,
inconscientemente. No momento de insatisfao, esse processo racional,
elaborado, cuidadoso e objetiva alterar o negcio existente.
Definir a organizao almejada implica em:

Delinear o negcio;

Fixar os objetivos permanentes;

Definir a linha de produtos;

Identificar os segmentos do mercado de clientes (comprador) para cada

produto (par produto/mercado).

No delineamento do negcio, que aplicvel no nascimento da

organizao ou em um momento de mudana, definem-se as seguintes
caractersticas que a organizao pretende satisfazer os clientes, comunidade
e membros da organizao, conforme Formulrio 2:

IDENTIFICAO DE CARACTERISTICAS PARA SATISFAO

Organizao:

Identificao da organizao

Pblico:

Clientes, comunidade ou membros da organizao.

Caractersticas

Exigncias:

Exigncias dos clientes e proprietrios da organizao

Necessidades:

Necessidades dos clientes

Preferncias:

Preferncias dos clientes

Expectativas:

Expectativas dos clientes e proprietrios da organizao

Anseios:
Anseios dos proprietrios da organizao
Formulrio 2 Informaes sobre os anseios das partes interessadas
Fonte: adaptado de Contador (2008).

60

O objetivo permanente no pode conter uma meta numrica, nem prazo,

nem embute o carter de imutabilidade, mas pretende caracterizar um grau
elevado de perenidade. Esse objetivo tem que ser simples, breve, desafiador,
duradouro e de fcil entendimento, conceitualizao e aceitao por parte dos
funcionrios

clientes

da

organizao. Eles

se transformam, pelos

ensinamentos e aes da direo, na cultura e estratgia da organizao.

O objetivo permanente consiste na estratgia competitiva inicial da
organizao, a qual objetiva proporcionar sua primeira vantagem competitiva.
Uma vez alcanado ou no, pode-se anunciar outros objetivos. Se ele for
coerente com o primeiro, a organizao aproveitar as competncias j
desenvolvidas.
Ele tem que se referir ao grau de competitividade da organizao e
assemelha-se a uma carta de princpios ticos e econmicos da organizao,
do seu ambiente social, econmico e poltico. Suas informaes necessrias
esto no Formulrio 3:

OBJETIVO PERMANENTE
Organizao:

Identificao da organizao
Detalhamento

Propsito:

A razo de ser da organizao.

Grau de perenidade:

Perenidade de atuao no mercado (curto, mdio

e longo prazo)

Rentabilidade:

Atraente no curto, mdio e longo prazo.

Grau de competitividade pretendido:

Ser menos competitiva, competitiva ou mais

competitiva.

Postura em inovao:

Ser uma empresa inovadora.

Postura expansionista:

Estratgia de atuao (local, regional, nacional ou

global)

Privilgio de lucros:

Re-investimento ou distribuio de lucros.

Postura tica e social:

Informar as polticas de tica e social da

organizao

Grau de cooperao com os concorrentes:

Por meio da realizao de alianas estratgicas.

Relacionamento com os funcionrios:

Valorizao.

Grau de liderana de mercado

Par produto/mercado

Grau de liderana

Informar o produto e o mercado

Fatia de mercado pretendida
Formulrio 3 Identificao do objetivo permanente
Fonte: adaptado de Contador (2008).

61

Enfim, o objetivo permanente precisa relacionar-se aos aspectos

econmicos (e no-econmicos) e sociais que representam os interesses,
necessidades, exigncias, expectativas e anseios dos participantes da
organizao e da comunidade, integrando-se ao delineamento do negcio.

6.1.3. Definir linha de produtos

Para definir a linha de produtos, preciso analisar as consequncias de

trs alternativas: manter a mesma linha, diversific-la ou simplific-la. A
deciso sobre a linha de produtos tem que ser orientada pela estratgia
competitiva de negcio.
Para isso, Contador (2008) alerta que preciso atentar para a
seletividade

produtiva,

qual

consiste

na

opo

entre

desenvolver

internamente um produto/servio ou adquiri-los diretamente de um fornecedor.

Ela tem duas faces: uma estratgica e outra relacionada ao custo.
A face estratgica retratada pelo abandono dos produtos, os quais a
tecnologia de produto ou de processo esteja muito disseminada, para se
concentrar exclusivamente naqueles que exigem tecnologia mais avanada. A
relacionada a custos diz respeito renncia daqueles produtos que do
pequena contribuio ao faturamento e/ou a margem de lucro da organizao.
Existem dificuldades para identificar a fase do ciclo de vida de um
produto, pois no h um padro de comportamento entre eles. Um exemplo a
venda de um produto que parece estar em declnio, quando, na verdade, houve
apenas uma queda temporria nas suas vendas acarretada por outros fatores
(como uma crise financeira). O ciclo de vida do produto composto pelos
seguintes estgios, os quais so identificados ao se definir a linha de produtos:
Introduo: caracterizada por s uma organizao ofertante, por
investimentos altos no desenvolvimento do produto, construo de
canais de distribuio; propaganda e por vendas incipientes fatores
que levam incertezas sobre a lucratividade da organizao auferida pelo
produto, apesar do seu preo elevado.

62

Crescimento:

caracteriza-se

pelo

surgimento

de

organizaes

concorrentes, por vendas e lucros em grande acelerao e pelo incio da

queda de preo.
Maturidade: estgio de longo prazo caracterizado por vendas altas e
baixo crescimento, intensa concorrncia, incio de queda de preo e
lucros elevados. A durao deste estgio maior do que os anteriores,
pois existe um excesso de capacidade instalada, fazendo com que as
organizaes mais fracas se retirem, acarretando uma concentrao do
setor.
Declnio: caracteriza-se por queda expressiva nas vendas (decorrente
por diversas razes: obsolescncia do produto, surgimento de produto
substituto, mudana no gosto dos consumidores), preo e lucros.

Aps isso, preciso identificar o(s) par(es) produto/mercado da

organizao para os quais a estratgia competitiva de negcio e a operacional
sero (re)formuladas. Caso a linha de produtos seja muito diversificada,
preciso agrup-la em famlias (pertencero mesma famlia os produtos com
caractersticas e/ou finalidades semelhantes), vendidos no mesmo mercado e
tendo idnticos os campos da competio e coadjuvantes.
Alm disso, pode-se considerar tambm o estgio de evoluo do
mercado, pois os campos da competio se alteram dependendo do estgio.
Existe um paralelismo entre o ciclo de vida do produto e os estgios iniciais de
evoluo do mercado. A exceo consiste em produtos inovadores que criam
mercados. Isto mostra que a durao de uma fase do ciclo de vida do produto
menor do que a de um estgio da evoluo do mercado.
As fases de evoluo do mercado so divididas em quatro:

1. Emergncia: decorre de uma inveno impactante.

2. Crescimento: a organizao pioneira j possui grande participao de
mercado, mesmo este ainda sendo relativamente pequeno.
3. Maturidade: neste estgio, geralmente muito longo, o mercado
cresce vegetativamente por causa da estabilidade das vendas per

63

capita o que significa que as vendas crescem taxas iguais taxa

de

crescimento

da

populao.

Alm

disso,

existem

vrias

organizaes que ocupam todos os principais segmentos de

mercado, tornando a concorrncia mais acirrada. O que determina a
estratgia o par produto/mercado, campos da competio e o ciclo
de vida do produto, pelo fato de existirem produtos em todas as fases
do ciclo de vida organizaes lanam novos produtos nos
mercados maduros.
4. Declnio: a demanda comea a cair devido ao surgimento de um
produto revolucionrio, decorrente de uma inovao tecnolgica, que
substitui o antigo e d incio a um novo mercado.

Aps identificar esse estgio, preciso verificar a participao de cada

produto (ou famlia) no seu mercado, pois a estratgia ser diferente se a
organizao for lder de mercado, desafiante, seguidora ou centrada em
nichos.
O que caracteriza a liderana da organizao obteno da maior
participao no mercado de atuao. J a desafiante, o esforo para alcanar
a posio de lder no mercado de atuao ou aumentar sua participao, a
seguidora a satisfao com a atual participao no seu mercado, e a
centrada em nichos, a ocupao de um nicho de mercado que no despertou
interesse nas outras organizaes. No Formulrio 4 so apresentadas como
essas identificaes precisam ser informadas.
IDENTIFICAR POSIO DO PRODUTO NO MERCADO
Organizao:

Identificao da organizao

Produto/Mercado:

Informar o par
(re)formulada.

produto/mercado cuja estratgia competitiva ser

Produto

Estgio:

Fase do ciclo de vida.

Mercado

Estgio:

Estgio de evoluo do mercado.

Participao:
Participao do produto no mercado.
Formulrio 4 Identificao do posicionamento do produto no mercado
Fonte: adaptado de Contador (2008).

64

6.1.4. Entender o negcio

Entender o negcio significa dotar a organizao de conhecimento

previamente acumulado para: 1. entender o macro-ambiente organizacional; 2.
entender a estrutura da indstria, para conhecer os efeitos de cada fora
competitiva e os disputantes do sucesso; 3. entender os clientes e os
fornecedores; e 4. Identificar e entender os concorrentes atuais e os potenciais,
tentando descobrir de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes. Isso
proporcionar

organizao

estudos

detalhados

sobre

as

possveis

alternativas de alterao no ambiente para ela poder identificar mais

rapidamente os concorrentes, oportunidades, ameaas ou riscos, visando agir
antes deles, (re)formulando suas estratgias antecipadamente.
Quinn (1985) identificou que as estratgias mais eficazes emergem a
partir de um processo interativo, onde a organizao analisa o futuro e seu
ambiente, experimenta, erra e aprende por meio de comportamentos parciais.
Esse conceito refere-se capacidade da organizao em examinar o ambiente,
adquirir e fazer uso de novos conhecimentos, alterar rumos, solucionar
problemas criativamente e manter atitudes adequadas ao aprendizado.
Para que os funcionrios de qualquer nvel hierrquico da organizao
possam auxiliar e tomarem suas decises, necessrio que, entre outros
fatores, entendam o negcio da organizao.
A complexidade para entender o negcio varia em funo dos trs
fatores considerados na (re)formulao estratgia competitiva: a indstria onde
est inserida a organizao, o mercado comprador e a linha de produtos.

6.1.4.1. Entender o ambiente do segmento econmico e a estrutura da

indstria

Para estudar o mercado (ambiente da indstria), o MAES-TI utiliza as

cinco foras de Porter (1979; 1986), que determinam a atratividade de uma
indstria so: 1. ameaa de novos entrantes; 2. poder de negociao dos

65

compradores; 3. poder de negociao dos fornecedores; 4. ameaa de servios

ou produtos substitutos; e 5. rivalidade entre organizaes existentes.
Essas cinco foras influenciam a rentabilidade da indstria, uma vez que
estas influenciam nos preos, custos e investimentos necessrios. Com relao
rentabilidade da organizao, precisa-se verificar se esta pode captar o valor
por elas criado para os compradores ou se este valor captado por outros
integrantes da indstria. Ou seja, estrutura da indstria que vai determinar
quem capitaliza esse valor.
As barreiras para entrada de novos concorrentes determinam a
probabilidade de novas organizaes entrarem na indstria e conquistarem
mercado, transferindo benefcios aos compradores na forma de preos mais
baixos ou elevando os custos da concorrncia. As organizaes j
estabelecidas limitam os preos e modulam os investimentos exigidos, visando
deter os entrantes. Existem vrias fontes de barreiras de entrada, das quais
oito merecem ser citadas:

1. economias de escala (declnio dos custos unitrios de um produto

medida que o volume de produo por perodo aumenta);
2. imagem do produto e da organizao (fora os entrantes a efetuar
altos investimentos para superar os vnculos que as organizaes
existentes estabeleceram com os clientes);
3. necessidade de altos investimentos iniciais;
4. custos de mudana (com os quais se defronta o comprador quando
muda de um fornecedor de um produto para outro);
5. acesso aos canais de distribuio (necessidade do entrante
assegurar a distribuio para seu produto pelos canais controlados
por organizaes existentes);
6. desvantagens de custo independentes de escala (como tecnologia
patenteada de produto ou processo, acesso favorvel a matriasprimas, curva de aprendizagem ou de experincia);
7. poltica governamental (exigncias de licenas e alvars); e
8. retaliao esperada (reaes das organizaes j estabelecidas).

66

O ambiente possui dois nveis: o macro-ambiente, constitudo pelos

ambientes poltico, legal, econmico, tecnolgico, social, demogrfico, cultural
e ecolgico, conforme mostrado no Formulrio 5; e o ambiente da sua
indstria. Segundo Mattar (1997), tem-se, tambm, o micro-ambiente
constitudo pela estimativa potencial e evoluo do mercado, alm da demanda
por segmento, comportamento do consumidor (necessidades, desejos e
motivaes de consumo) e o ambiente interno. Ele caracteriza essa etapa
como a anlise de mercado dentro da pesquisa de marketing, a qual
composta tambm pela anlise do marketing mix, que abrange o mapeamento
de produtos e servios, distribuio e comunicao, e medio de
desempenho, atravs do acompanhamento das vendas, participao de
mercado, lucratividade, entre outros.
Neste subitem, a organizao centra-se somente no entendimento sobre
como alteraes nesses ambientes podem lhe afetar. Entender o macroambiente significa saber avaliar os reflexos na organizao de eventuais
alteraes em um desses ambientes, se possvel antes que ocorram.

ENTENDER O AMBIENTE DO SEGMENTO ECONMICO

Organizao:

Identificao da organizao

Mercado:

Informar o mercado cuja estratgia competitiva ser (re)formulada.

Exerccio:

Perodo que est sendo analisado.

Alteraes no ambiente

Poltico
Legal:

Referem-se aos poderes constitudos (Executivo, Legislativo e Judicirio). Nele

importante conhecer como as decises, a legislao e/ou as sentenas judiciais
afetam ou possam afetar os negcios.

Econmico:

As alteraes na economia envolvem taxa de juros, cmbio, crescimento previsto

do PIB, variao da taxa de inflao, etc.

Tecnolgico:

Refere-se s inovaes tecnolgicas e cientficas. Essas inovaes afetam os

produtos e o processo produtivo de bens ou servios. Isso exige um sistema de
monitoramento que levante informaes sobre pesquisa cientfica e tecnolgica, e
sobre inovaes que esto surgindo nos mais diversos setores econmicos.

Social:

Abrange tradies, crenas, expectativas da sociedade e tendncias de consumo.

Demogrfico
e Cultural:

Dizem respeito a aspectos relacionados a idade, regio, costumes, dentre outras

caractersticas pertinentes ao universo social.

Ecolgico:

A organizao precisa conhecer quais os impactos possveis, tanto no produto

quanto no processo produtivo.
Formulrio 5 Informaes para entender o ambiente
Fonte: adaptado de Contador (2008).

67

Indstria consiste no conjunto de organizaes que comercializam

produtos ou servios semelhantes. A estrutura da indstria (ou do segmento
econmico) utilizada para estudar qual parcela do lucro da cadeia total
captada pela organizao, pois evidncia a capacidade de cada um dos
integrantes da indstria de aumentar sua rentabilidade custa dos demais.
Para realizar este estudo, utiliza-se as cinco foras de Porter (1986), que so
apresentadas no Formulrio 6.

Organizao:
Mercado:
Exerccio:

Novos
entrantes:
Produtos
substitutos:
Negociao
dos
compradores:
Negociao
dos
fornecedores:

ENTENDER A ESTRUTURA DA INDSTRIA

Identificao da organizao
Informar o mercado cuja estratgia competitiva ser (re)formulada.
Perodo que est sendo analisado.
Foras competitivas
Ameaas
Informar os potenciais novos entrantes no mercado
Informar os potenciais produtos substitutos
Poder
Informar o poder de compra dos clientes (alto, mdio ou baixo)

Informar o poder de negociao dos fornecedores (alto, mdio ou baixo)

Rivalidade entre organizaes

Informar o grau de competitividade entre as organizaes no mercado de disputa e mensurar a
flexibilidade dos concorrentes.
Formulrio 6 Informaes para entender a estrutura da indstria
Fonte: adaptado de Contador (2008).

O poder dos compradores determina at que ponto eles retm parte do

valor criado para eles. Um comprador poderoso quando: 1. est concentrado
ou faz compras em grandes volumes; 2. os produtos que compra so
padronizados ou com pequena diferenciao; 3. os produtos que compra
representam parte significativa de seu custo; 4. consegue lucros baixos; 5.
existe possibilidade de integrao para trs; e 6. tem total informao sobre
demanda, preos de mercado e custos do fornecedor.
Um fornecedor poderoso quando: 1. seu setor dominado por poucas
organizaes e mais concentrado do que a indstria para a qual vende; 2.

68

no existem produtos substitutos; 3. a indstria no cliente importante para

ele; 4. o seu produto insumo importante para o negcio do comprador; 5. os
seus produtos so diferenciados ou h custos de mudana; e 6. h ameaa
concreta de integrao para frente.
A ameaa de produtos substitutos determina at que ponto outro produto
pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando um teto na
quantia que um comprador est disposto a pagar pelo produto de uma
indstria. Quanto maior for a atratividade do produto substituto em relao a
preo e desempenho, maior ser a presso pela reduo de preos e aumento
da competio.
H diversos fatores que influenciam na intensidade da rivalidade entre
organizaes: 1. concorrentes numerosos e bem equilibrados; 2. crescimento
lento da indstria; 3. custos fixos elevados e/ou custos de armazenamento
elevados; 4. ausncia de diferenciao ou custos de mudana reduzidos; 5.
capacidade aumentada em grande escala; 6. concorrentes divergentes; 7.
grandes interesses estratgicos; e 8. barreiras de sada elevadas.

6.1.4.2. Identificar e entender os concorrentes

Nos seus mercados, as organizaes precisam saber quem so seus

concorrentes. Sabendo-se que importante a opinio dos clientes, convm
confirmar, pesquisando quais organizaes, na opinio deles, ofertam produtos
similares.
Para identificar os concorrentes atuais e os potenciais, no basta
somente saber quais os produtos e quais as organizaes esto no nosso
segmento de atuao. necessrio identificar tambm o mercado onde atuam.
Assim, ficam identificados os pares produto/mercado. Alm disso, necessrio
identificar os campos dos pares produtos/mercados que as organizaes
competem atravs de realizao de pesquisa.
Segundo Porter (1986), os concorrentes potenciais podem ser
identificados a partir dos seguintes grupos:

69

organizaes que no esto na indstria, mas que podem vir a

superar barreiras de entrada de um modo particularmente barato;

organizaes para as quais existe bvia sinergia por estarem na

indstria;

organizaes para as quais competir na indstria uma extenso

bvia da estratgia organizacional; e

clientes ou fornecedores que podem vir a integrar-se para trs ou

para frente.

Alm disso, a organizao precisa estar atenta para perceber, antes dos
seus concorrentes, at que ponto as novas tecnologias, mesmo em reas
longnquas, podero afetar o seu negcio; alm de ficar alerta s fuses e
aquisies, pois estas podem mudar o equilbrio das foras entre os atuais
concorrentes.
Para ajudar a entender os concorrentes atuais, alm das informaes
apresentadas no Formulrio 7, a organizao pode levantar as seguintes
informaes sobre eles:

1. em quais segmentos de mercado atuam;

2. quais as caractersticas diferenciais de seus produtos;
3. quais tecnologias de produto e/ou processo dominam;
4. como distribuem seus produtos;
5. qual a imagem da assistncia tcnica aps a venda;
6. qual o nvel de seus recursos humanos;
7. quais seus objetivos permanentes;
8. quais suas estratgias operacionais (identificadas por vrios modos
como, por exemplo, pela importncia relativa das reas funcionais
evidenciada no seu organograma);
9. qual o nvel da coeso dos dirigentes;
10. se a rentabilidade atual est abaixo da histrica, sinal de
insatisfao com a atual estratgia e sinal de mudana na mesma;

70

ENTENDER O CONCORRENTE
Organizao:

Informar a identificao da organizao concorrente

Objetivos
permanentes:

Informar seus objetivos permanentes

Produto/Merca
do:

Informar o par produto/mercado em anlise.

Campos
da
Competio:

Informar os campos da competio do par produto/mercado analisado.

Campos
Coadjuvantes:

Informar os campos coadjuvantes do par produto/mercado analisado.

Grupo:

Informar o grupo do concorrente, conforme sugerido por Porter (1986).

Estratgia
operacional:

Informar as armas da competio utilizadas pelo concorrente.

Caracterstica
s do produto:

Informar as principais caractersticas do produto em anlise.

Tecnologias
do produto e
processo
produtivo:

Informar as tecnologias utilizadas no processo de desenvolvimento e produo

do produto analisado.

Logstica:

Informar os canais de distribuio do produto analisado ao cliente

Assistncia
tcnica:

Informar os meios para suporte tcnico do produto analisado

Nvel da mode-obra:

Informar o nvel mdio da mo-de-obra dos funcionrios envolvidos no

desenvolvimento, produo e comercializao do produto analisado.

Rentabilidade:

Informar a rentabilidade proporcionada pelo produto analisado

Freqncia de Informar a frequncia de lanamento de novos produtos durante o ano pela

lanamento de organizao analisada.
produtos:
Formulrio 7 Informaes para entender os concorrentes
Fonte: adaptado de Contador (2008).

A identificao das caractersticas das organizaes concorrentes

valorizadas pelos clientes de cada par produto/mercado, as quais podem ser
reconhecidas como um diferenciador positivo em relao s caractersticas da
organizao, d-se por meio da pesquisa, junto aos clientes (pela sua
percepo), dos campos da competio e coadjuvantes. Alm desta pesquisa,
recomenda-se realizar uma anlise semitica (tcnica utilizada na elaborao
de peas publicitrias) para estudar as peas publicitrias das organizaes
concorrentes.
Essa tcnica fundamenta-se na teoria geral das representaes, que
leva em conta os sinais sob todas as formas e manifestaes que assumem
(lingsticas ou no). Ela estuda o significado e a relao entre os sinais e seus

71

referentes que servem comunicao humana, e utilizada para decodificar

as

peas

publicitrias

implcitas/explcitas

dos

contidas

nela,

concorrentes
desvendando

captar
os

seus

mensagens
campos

da

competio e os coadjuvantes.
Para avaliar os concorrentes existentes, sugere-se as seguintes
diretrizes:

se houve fracasso em um empreendimento ou em uma estratgia,

sinal de que talvez evite a repetio da estratgia;

se houve sucesso, sinal de que talvez repita a estratgia;

qual foi o tempo de resposta a oportunidades ou a ameaas;

qual a freqncia de lanamento de produtos;

quais concorrentes fazem movimentos ofensivos e quais que apenas

se defendem.

As informaes sobre os concorrentes (j estabelecidos ou novos

entrantes, sendo este ltimo mais difcil de identificar) podem ser encontradas,
em razovel quantidade, dentro da prpria organizao ou serem obtidas em
fontes pblicas, como jornais, revistas, anncios, sites, declaraes de
diretores, entre outras fontes. Segundo Contador (2008), as reas dentro da
organizao onde se podem obter informaes sobre os concorrentes so:

Vendas: nos contatos com clientes, acabam tomando conhecimento

da forma de atuao, dos produtos, dos preos, das promoes e
das estratgias dos concorrentes.

Marketing: coleciona cpia dos anncios dos concorrentes, gravando

os anncios de rdio e televiso, os quais divulgam as caractersticas
dos novos produtos e dos temas de marketing.

Compras: obtm informaes junto aos fornecedores sobre as

necessidades (encomendas) dos concorrentes.

72

P&D: consiste em uma fonte de informaes antecipadas, por

participar do intercmbio de pesquisas cientficas e utilizar as
mesmas informaes da organizao concorrente.

Assistncia tcnica: por meio dos contatos com os clientes, fica

sabendo

das

caractersticas,

dos

defeitos,

das

deficincias

operacionais, das inovaes e das vantagens dos produtos novos.

Distribuio: possui informaes a respeito dos custos de transporte,

capacidade dos armazns, nvel de estoque dos concorrentes.

Relaes governamentais: adquire informaes em reunies onde

discutido o setor em geral, e em base de informaes pblicas sobre
o setor.

Jurdico: acompanha as alteraes de normas governamentais para

o setor, tem conhecimento quando um concorrente est envolvido em
litgio e estuda os pedidos de concesso de patente solicitada pelos
concorrentes.

Recursos humanos: sabe quais funcionrios j trabalharam em

organizaes concorrentes, atuantes na organizao, e que podem
contribuir com informaes sobre a concorrncia.

Alm disso, importante realizar pesquisas na Internet, pois nela

existem pginas eletrnicas e portais que contm informaes sobre o setor e
a

concorrncia,

ter

uma

biblioteca

que

possuam

livros,

revistas

especializadas, boletins, relatrios anuais, recortes de jornal, entre outras

informaes impressas sobre o setor e os concorrentes.
A avaliao da importncia da informao coletada e sua confirmao,
por outras fontes, precisa ser feita, de maneira cuidadosa, visando separar as
informaes que indicam as reais intenes dos concorrentes daquelas que
so blefe, pois os concorrentes podem emitir informaes objetivando
confundir.
Outro meio utilizado para levantar informaes sobre os concorrentes
existentes consiste em realizar pesquisa sobre campos da competio dos

73

concorrentes, para cada par produto/mercado (definido previamente pela

empresa que realiza a pesquisa), com clientes comuns.

6.1.5. Identificar e avaliar oportunidades, riscos e ameaas

A estratgia competitiva da organizao tem que ser reavaliada sempre

que surgir algo novo em seu ambiente, como uma ameaa, oportunidade ou
risco. As oportunidades podem surgir tanto no negcio (produto) atual da
organizao, quanto em um novo negcio, como no seu mercado de atuao,
quanto em um novo mercado. Diferentemente das ameaas, que surgem
apenas no negcio atual e no mercado atual, e dos riscos, que surgem nos
outros mercados. Isto resulta em quatro combinaes:

Oportunidades e ameaas do negcio atual no mercado atual;

Oportunidades e riscos do negcio atual em um novo mercado;

Oportunidades e riscos de um negcio novo no mercado atual; e

Oportunidades e riscos de um negcio novo em um mercado novo.

Alm disso, as oportunidades podem surgir a partir de dificuldades.

Segundo Contador (2008), referente aos riscos, existem sete tipos, a saber:

1. Projeto (como o dos projetos de pesquisa e desenvolvimento, de

fuso ou aquisio, de tecnologia de informao);
2. Cliente (como o de mudana de prioridade do cliente, excesso de
confiana em poucos clientes e aumento do poder do cliente);
3. Transio (como o da mudana no desenho do negcio, mudana
tecnolgica, vencimento de patente, obsolescncia do processo);
4. Concorrncia (como o representado pelo competidor dominante,
globalizao, comoditizao, presso de novos concorrentes);
5. Marca (como o colapso, eroso ou perda de relevncia da marca);
6. Setor (como zona sem lucro, reduo das margens setoriais, maior
poder do fornecedor, volatilidade do ciclo de negcios); e

74

7. Estagnao (como volume estvel ou em declnio, volume em alta

com preo baixo, escoamento fraco e recesso).

Ainda segundo Contador (2008), as ameaas originam-se dos

movimentos competitivos dos concorrentes e do ambiente de negcios. Para
identificar oportunidades e ameaas, do negcio atual no mercado atual, alm
de oportunidades e riscos do negcio atual em um novo mercado, um negcio
novo no mercado atual e um negcio novo em um mercado novo, recomendase realizar os seguintes procedimentos:

1. Estruturar o sistema especfico para coleta de informaes;

2. Coletar as informaes atravs do monitoramento do ambiente;
3. Avaliar a relevncia da informao coletada;
4. Confirmar, por outras fontes, da veracidade das informaes
consideradas relevantes;
5. Identificar os impactos na organizao da oportunidade, ameaa ou
risco;
6. Avaliar os impactos na organizao da oportunidade, ameaa ou
risco;
7. Comunicar aos dirigentes;
8. Recomendar (ou no) estudos detalhados.

O Formulrio 8 apresenta as informaes para identificao das

oportunidades, riscos e ameaas. Os procedimentos seguintes s devem ser
realizados se houver aprovao dos anteriores.

IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
Organizao:

Identificao da organizao

Oportunidades:

Informar as oportunidades detectadas

Riscos:

Informar os riscos associados s oportunidades detectadas

Ameaas:
Informar as ameaas associadas s oportunidades detectadas
Formulrio 8 Identificar oportunidades, riscos e ameaas
Fonte: adaptado de Contador (2008).

75

6.1.6. Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade

Ao surgir uma oportunidade, preciso analisar a viabilidade de seu

aproveitamento. Segundo Contador (2008), esta fase composta por trs
procedimentos:

1. Autorizao pelos dirigentes para a realizao de estudos detalhados;

2. Realizao de estudo de viabilidade tcnica e econmica; e
3. Avaliao desses estudos de viabilidade.

Conseguindo a aprovao da direo da organizao para realizao do

estudo de viabilidade, inicia-se seu estudo, verificando primeiramente em qual
tipo se encaixa a oportunidade encontrada, conforme as quatro combinaes
apresentadas anteriormente.
Definido o tipo de oportunidade, inicia-se a realizao e avaliao do
estudo de viabilidade, baseando-se nos procedimentos apresentados no
Quadro 13, referente ao tipo de oportunidade encontrada.

Negcio novo
Mercado atual

Negcio novo
Mercado novo

PROCEDIMENTO
Entender o negcio.
Entender o macroambiente.
Entender a estrutura da indstria, visando saber os efeitos de cada fora
competitiva e identificar os disputantes do sucesso.
Entender os clientes e fornecedores.
Identificar os concorrentes atuais e tentar descobrir de onde surgiro e quem
sero os novos concorrentes.
Entender os concorrentes atuais.
Estudar o mercado para avaliar o potencial de vendas, de cada produto ou
famlia de produtos da atual linha de produtos, no novo mercado.
Avaliar as (des)vantagens de continuar a produo no local atual ou de instalar
unidade produtiva na nova regio (no caso de mercado no exterior, necessrio
ponderar os nus da importao, como impostos de importao e taxas
alfandegrias, que podem inviabilizar o negcio).
Avaliar as (des)vantagens e a necessidade de firmar alianas estratgicas com
organizaes locais, que conhecem o mercado, visando dispor ou obter
facilidades (a poltica de alguns pases exige que organizaes estrangeiras
associem-se com organizaes locais e transfiram tecnologia)
Entender a cultura local, os hbitos, costumes, tradies, histria, etnias (no
caso de mercado no exterior, esse entendimento inclui aprender a lngua
ptria) e avaliar a dificuldade de adaptao dos funcionrios que iro para o
novo mercado (que pode envolver suporte para coisas aparentemente simples
como conseguir moradia e escola para filhos)
Avaliar a disponibilidade e qualificao de pessoal, especializado ou no, do
mais baixo nvel hierrquico, at o mais alto.
Avaliar a disponibilidade e qualificao dos fornecedores.
Avaliar os canais de distribuio.
Entender, no caso de mercado no exterior, o sistema jurdico, principalmente o
tributrio e previdencirio, o regulatrio, estabelecido pelo governo, a poltica
industrial (no sentido amplo, envolvendo todos os setores), o funcionamento do
sistema bancrio e a poltica macroeconmica (principalmente a cambial).
Entender o marco regulatrio do negcio estabelecido pelo governo;
identificando e avaliando os riscos.
Avaliar o potencial de vendas.
Analisar as (des)vantagens de continuar a produo no local atual ou de
instalar unidade produtiva em uma nova regio, ou firmar aliana estratgica
com outras organizaes, identificando e avaliando os riscos para isto.
Definir as caractersticas dos produtos que ir fornecer, em um grau de detalhe
que seja possvel estimar seus custos e estabelecer preo de venda.
Estudar o mercado, avaliando o potencial de vendas de cada produto do novo
negcio.
Avaliar as (des)vantagens e a necessidade de firmar alianas estratgicas com
organizaes atuantes nesse negcio, que j conhecem esse mercado.
Entender a cultura, hbitos, costumes, tradies, histria, etnias que
influenciam o negcio novo.
Entender o marco regulatrio do negcio.
Identificar e avaliar os riscos.
Quadro 13 Estudo de viabilidade
Fonte: adaptado de Contador (2008).

Negcio atual
Mercado Atual

Negcio atual
Mercado novo

76

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

77

6.1.7. Formular a estratgia competitiva de negcio

Formular a estratgia de negcio consiste em segmentar o mercado e

definir um produto adequado para cada segmento, escolhendo os campos da
competio e coadjuvantes. Esse passo constitudo pela identificao do
posicionamento competitivo da organizao e dos concorrentes e sugesto de
alternativas de estratgia competitiva, aps obter a configurao dos focos e
disperses das armas da competio nos campos da competio e nos
coadjuvantes em estudo para cada par produto/mercado.
Como a estratgia competitiva de negcio formulada pelo modelo
proposto baseia-se no posicionamento competitivo dos produtos (ou famlia
destes) da organizao, o que requer o emprego simultneo de vrias
estratgias competitivas, a operao torna-se mais complexa, pois vrias
estratgias competitivas simultneas requerem processos de negcio distintos,
tanto operacional como administrativo.

6.1.7.1 Identificar os atuais campos da competio e coadjuvantes da

organizao em cada par produto/mercado

Segundo Contador (2008), geralmente as organizaes competem em

um ou dois campos e escolhem um ou dois campos coadjuvantes. Para
identificar esses campos, a organizao tem que pesquisar a opinio de
pessoas da prpria organizao (de preferncia os diretores e gerentes),
utilizando o questionrio constante no Formulrio 9.

78

QUESTIONRIO SOBRE CAMPOS DE COMPETIO

Par Produto/Mercado: ____________________________________________
Considere que competir em um campo de competio significa ser ou almejar ser melhor
que as concorrentes, ser ou almejar ser a organizao lder nesse campo. Dentre os 14 campos
de competio do modelo, indique apenas qual , em ordem de importncia, o primeiro e mais
o
o
importante (com 1 ), o segundo (2 ), o terceiro (3) e o quarto (4) campo de competio para o
produto acima competir nos mercados indicados:
1. __________________________________________________
2. ________________________________________________________
3. ________________________________________________________
4. ________________________________________________________
Formulrio 9 Questionrio sobre campos de competio
Fonte: adaptado de Contador (2008).

Esse questionrio solicita a indicao, na ordem de importncia, dos

principais

campos

da

competio

da

organizao

para

cada

par

produto/mercado. O primeiro campo tem que ser o campo da competio (o

segundo, caso houver, de menor importncia) do par produto/mercado, o
terceiro e o quarto devem representar os campos coadjuvantes. Caso a
organizao identifique apenas dois campos, o primeiro ser o da competio e
o segundo o coadjuvante. Para consolidar as respostas, precisa-se obter o
consenso do grupo pesquisado, utilizando a mdia de opinies, escolhendo
pela maioria das opinies.
Essa pesquisa serve para avaliar o grau de disseminao da estratgia
competitiva de negcio vigente na organizao. Caso seja verificada uma
uniformidade nas respostas, significa que todos conhecem a estratgia e que a
integrao das reas a estratgia da organizao foi bem sucedida.

6.1.7.2. Identificar as caractersticas do produto e da organizao

valorizadas pelos clientes em cada par produto/mercado

As

caractersticas

valorizadas

pelos

clientes

em

cada

par

produto/mercado so representadas pelo trinmio produto, mercado e campo

(envolvendo os campos da competio e os coadjuvantes). Com isso,
identifica-se, junto aos clientes, os campos da competio e os coadjuvantes
preferidos para cada par produto/mercado, utilizando o questionrio do

79

Formulrio 10. Essas caractersticas so reconhecidas como um diferenciador

positivo em relao s caractersticas dos concorrentes.
Aps identific-las, preciso obter a configurao dos focos e
disperses das armas da competio nos campos da competio e
coadjuvantes em estudo para cada par produto/mercado. Para isso, os campos
em estudo so os que foram citados em todas as etapas anteriores para cada
par produto/mercado.
Para calcular os valores do foco e da disperso das armas nos campos,
recomenda-se executar as seguintes atividades:

1. Determinar o conjunto das armas da competio da organizao.

2. Formular a estratgia operacional.
2.1. Classificar as armas da competio, segundo sua relevncia para a
competio em um determinado campo, em armas relevantes, semirelevantes e irrelevantes.
2.2. Avaliar a intensidade das armas;
2.3. Calcular as variveis: intensidade mdia das armas, foco e disperso;
2.4. Calcular a varivel aproveitamento.

6.1.7.3. Determinar o conjunto das armas da competio da organizao

O MAES-TI utiliza os processos ITIL como armas, cujos conceitos foram

baseados em Bon (2005), Duarte (2008) e Office of Government Commerce
(2000a; 2008b; 2007a; 2007b; 2007c; 2007d; 2007e), os quais so descritos
nos sub-itens a seguir.

Portflio de servios

Portflio de servio consiste em um processo que administra um

conjunto de servios gerenciados por um provedor. Ele utilizado para
gerenciar o ciclo de vida dos servios e abrange os seguintes itens: catlogo,
pipeline e retirada dos servios.

80

O catlogo de servios uma parte do portflio. Ele utilizado no

suporte entrega do servio, podendo ser um banco de dados ou documento
com informaes sobre os servios que so entregues, incluindo aqueles que
j esto disponveis. Esse catlogo possui informaes sobre o relacionamento
do servio com os processos de negcio e respectivos recursos tcnicos que o
suportam. J o pipeline de servios, consiste na documentao sobre os
servios em desenvolvimento que sero entregues ao cliente. A retirada, por
sua vez, abrange o registro dos servios que foram retirados.
O portflio de servios um processo de administrao de investimentos
com intuito de gerar valor para o negcio. Suas atividades so:

Definir: levantar os servios, desenvolver o business case (caso de

negcio do servio), alm de validar os dados do portflio.

Analisar: integrar, priorizar e balancear o fornecimento com a

demanda.

Aprovar: finalizar o portflio, autorizando servios e recursos.

Contratar: comunicar as decises, alocando recursos e contratando

servios.

Esse processo precisa descrever os servios de um provedor em termos

de valor para o negcio, preocupando-se em responder aos seguintes
questionamentos:

Por que um cliente deveria comprar o servio?

Por que ele deve comprar nossos servios?

Quais so os modelos de venda e de cobrana?

Quais os nossos pontos fortes e fracos, alm de prioridades e riscos?

Como os recursos e competncias devem ser realocados?

81

Demanda

O Gerenciamento da Demanda responsvel pela administrao e

carga de trabalho na infra-estrutura. O ANS1 (Acordo de Nvel de Servio) um
instrumento que reduz as incertezas da demanda.
A capacidade produtiva dos recursos disponveis para o servio
ajustada de acordo com a demanda. Os processos de negcio consistem na
principal fonte de demanda por servios. A Figura 10 apresenta como se d o
atendimento das necessidades de negcio no processo de Gerenciamento da
Demanda.

Figura 10 Influncia das necessidades de negcio por servios

Fonte: Duarte (2008).

O plano de Capacidade um documento que descreve as necessidades

previstas para um perodo determinado. Ele composto por trs subprocessos, a saber: 1. Gerenciamento da Capacidade de Negcio: focado no
longo prazo, traduz as necessidades e planos de negcio em termos de
requisitos para servios e infra-estrutura, sendo responsvel por assegurar que
os requisitos futuros do negcio sero levados em considerao ao projetar,
planejar e implementar o servio; 2. Gerenciamento da Capacidade de
Servios: responsvel por assegurar que o desempenho dos servios esteja
dentro dos parmetros definidos no ANS, sendo focado na gesto e previso
do desempenho e capacidade dos servios; e 3. Gerenciamento da
Capacidade de Componente: responsvel pelo gerenciamento, controle,
1

Acordo entre o provedor de servio e o cliente o qual descreve o servio, documenta as metas
de nvel e especifica as responsabilidades dos envolvidos (Bon, 2005; Duarte, 2008).

82

previso do desempenho, utilizao e capacidade dos componentes individuais

dentro da infra-estrutura, possuindo um foco tcnico.
Os Ativos de servios so elementos que contribuem com a entrega do
servio. Um conjunto de ativos consiste em uma unidade de negcio ou de
servios, na qual esta ltima agrupada em ativos de servios especializados.
J os de cliente so os elementos possudos por este.

Financeiro

O processo Financeiro auxilia na contabilizao dos gastos com

servios, dando assistncia para tomada de decises sobre investimentos. Seu
foco entender os custos envolvidos na entrega dos servios.
Ele provm s partes interessadas a quantificao financeira do valor
dos servios, dos ativos que os sustentam e a da sua operao, documentando
estes valores, atravs da elaborao do oramento, contabilidade e cobrana
dos servios.
Segundo Bom (2005), a elaborao do oramento se d por meio de um
ciclo de negociao peridica e tem por objetivo assegurar que os recursos
financeiros necessrios sejam disponibilizados para o fornecimento dos
servios, e que durante o perodo de vigncia do oramento, eles no sejam
extrapolados. Para elaborar esse oramento, recomenda-se:

Determinar o mtodo de oramento:

o

Oramento incremental: os nmeros dos ltimos anos so usados

como base para o oramento do prximo ano.

Oramento base-zero: inicia o oramento do zero. O propsito e

as necessidades de cada despesa precisam ser determinados.

Determinar o perodo do oramento: na maioria dos casos, esse ser

um ano financeiro (fiscal), o qual pode ser subdividido em perodos
menores.

Descrever o oramento: determinar as categorias disponveis e

estimar

os

custos

para

oramento

do

prximo

perodo,

83

considerando que a demanda pode aumentar durante o perodo.

Esse

processo

de

gerenciamento

financeiro

tambm

possibilita

contabilizar como o dinheiro gasto, identificando os custos por cliente, servio

e atividade. Os custos diretos so associados a um servio especfico e os
indiretos no podem ser relacionados. J os de capital, so custos envolvidos
com a compra de itens que sero usados durante algum tempo e depreciaro.
Os operacionais so aqueles resultados do uso do dia-a-dia dos servios. Os
custos fixos so os que permanecem os mesmos, sem mudanas em curto
prazo e os custos variveis mudam de acordo com o uso do servio.
A cobrana um conjunto de processos necessrios para emitir as
contas aos clientes. Antes de realiz-la, preciso tomar algumas decises de
como ser a poltica de cobrana, custos unitrios e preos.
O tipo da cobrana pode ser uma comunicao, no qual apenas os
custos atuais so calculados, reportados e cobrados do cliente. Alm disso,
existe o tipo da cobrana nocional: todos os custos so emitidos, mas o cliente
no precisa pagar em dinheiro.
Para realizar a cobrana, os centros de custos dos clientes precisam ser
criados. Esses centros podem ser trs: contabilizao (aloca os custos);
recuperao (aloca e divide os custos proporcionalmente) ou lucro (opera como
uma entidade de negcio separada, com seus objetivos estabelecidos pela
organizao). Alguns dos mtodos para formao de preo podem ser
utilizados para realizar a cobrana:

Preo por custo: para cobrir despesas feitas em P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento) e despesas adicionais.

Preo de mercado: preo cobrado pelo servio baseando-se no

mercado.

Taxas existentes: taxas que so utilizadas em organizaes similares

ou outros departamentos dentro do negcio.

Preo fixo: preo negociado com o cliente.

84

O valor dos servios pode ser auferido em termos de provisionamento

ou potencial de valor. O valor de provisionamento consiste nos custos
associados entrega do servio e o seu potencial valor, ao valor agregado na
gerao dos produtos ao utilizar o servio. A Figura 11 apresenta o fluxo de
valor do servio.

Figura 11 Fluxo de valor do servio

Fonte: Duarte (2008).

Nvel de servio

O principal elemento do processo de Nvel de Servio o ANS, cujos

nveis tm que ser mensurveis, visando verificar se eles esto sendo
atendidos. Este processo negocia, define e documenta os acordos e as metas
apropriadas para os servios. Alm disso, ele monitora e gera relatrios sobre
a capacidade do provedor de entregar o servio no nvel acordado, abrangendo
as alteraes dos servios em operao ou requisitos para novos. O foco
principal desse processo assegurar a qualidade dos servios.
Os itens envolvidos nesse processo so:

RNS (Requisitos de Nvel de Servio): documento que contem

todos os requisitos do cliente relacionados aos servios, definindo a
disponibilidade e desempenho de que os clientes necessitam.

Metas de nvel de servio: compromisso documentado na ANS

baseados na RNS. Ela visa garantir que o projeto do servio atenda
ao seu propsito, baseando-se em indicadores.

Especificaes de servio: especificaes baseadas na RNS,

sendo uma transcrio dos requisitos do cliente de como os servios
devero ser fornecidos.

85

Tipos de ANS:

Baseada em servio: cobre um servio especfico para todos os

clientes.

Baseada no cliente: acordo realizado com clientes individuais ou

um grupo especfico, abrangendo todos os servios que utilizam.

Multi-nvel: corporativo (cobre todos os assuntos genricos da

ANS adequados para os clientes da organizao), cliente (cobre
todos os assuntos relevantes da ANS para um grupo de clientes
ou unidades de negcio) e servio (cobre todos os assunto
relevantes da ANS para um servio especfico utilizado por um
grupo de clientes em particular).

CA (Contrato de Apoio): contrato (acordo legal entre as partes)

entre o provedor e o fornecedor externo ou terceiro que garanta que
este fornecer o servio dentro do tempo, custo e nvel acordado.
Este documento define metas e responsabilidades que so
requeridas para atender as metas de nvel de servio, tendo reflexo
nos nveis destes, definido nos ANSs.

ANO (Acordo de Nvel Operacional): acordo realizado entre o

provedor e outra parte da organizao, suportando a entrega dos
servios acordados entre o provedor e seus clientes, definindo os
servios e as responsabilidades entre ambas as partes. Assim como
a CA, estes acordos internos daro suporte aos ANS.

Plano de Qualidade de Servio: informaes sobre indicadores de

desempenho, em cada processo, alm dos CAs e ANOs, utilizados
para medir os servios.

Catlogo de Servio: documento que contem os servios que esto

sendo fornecidos, com sua descrio, nveis, custo, clientes e a rea
responsvel por sua manuteno. A especificao do servio tem
que fazer parte deste catlogo.

As principais atividades desse processo so: composio do Catlogo

de Servio, negociao com os clientes e manuteno do ANS. O

86

detalhamento das atividades desse processo, conforme a Figura 12,

apresentado a seguir.

Figura 12 Atividades do processo

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

Identificao: definio dos servios fornecidos no Catlogo de

Servio. Neste estgio, o relacionamento entre a organizao e o
cliente criado ou mantido. O foco identificar os requisitos do
cliente em relao aos servios. Como parte dessa atividade, o RNS
documenta estes requisitos, os quais tm que ser assinados por
ambas as partes para assegurar entendimento do que ser realizado.

Definio: o primeiro resultado desta atividade a entrega do RNS,

a folha de especificao e o Plano de Qualidade de Servio.

Negociao: executado no momento de fazer o acordo, aceite e

assinatura para os seguintes documentos: ANS, CA e ANO.

Monitorao: para que os nveis de servios possam ser medidos,

eles precisam possuir objetivos. Para que isso ocorra, preciso que

87

outros processos j existam, os quais iro gerenciar e reportar os

nveis de servios para este processo.

Relatrio: tem que mostrar nmeros sobre os nveis de servios. Os

itens que podem ser includos aqui so: tempo necessrio para
resolver os incidentes; downtime da rede e qualquer outra ocasio,
onde os nveis de servio no esto sendo atingidos; tempo
necessrio para uma mudana; interrupes graves no servio
(detalhadamente); uso da capacidade (mnimo e mximo); e
quantidade de interaes entre os vrios servios.

Reviso: visa descobrir oportunidades para melhorar o servio que

est sendo fornecido, com a ajuda do PAS (Programa de
Aperfeioamento do Servio).

Catlogo de servio

O catlogo de servios contm os detalhes de todos os servios

entregues aos clientes, juntamente com os seus relacionamentos para as
unidades e processos de negcio. J o catlogo de servios tcnicos, contm
detalhes dos servios entregues ao cliente, juntamente com os relacionados
para os servios de suporte ou compartilhados, componentes e IC (Itens de
Configurao) necessrios para suportar a proviso de servio ao negcio. Ele
abrange os catlogos de negcio (referentes s funcionalidades de negcio) e
tcnico (referentes aos softwares e hardwares).

Disponibilidade

Segundo Magalhes e Fernandes (2009), pelos servios de TI serem

habilitadores dos processos de negcio da organizao, a disponibilidade deste
influencia diretamente na continuidade dos negcios da empresa, impactando
negativamente nos seus resultados.
Disponibilidade consiste na habilidade de um IC ou servio em realizar
suas funes quando requeridas. Ela geralmente calculada percentualmente,

88

baseando-se no perodo acordado de disponibilizao do servio e suas

respectivas interrupes.
Para gerenciar e controlar os servios, preciso definir os requisitos, a
partir dos negcios relacionados com a disponibilidade desses servios. O
objetivo desse processo conseguir um mapeamento desses requisitos
visando otimizar a capacidade da infra-estrutura, aumentando a disponibilidade
dos servios. Na Figura 13 apresentado como se d o gerenciamento da
disponibilidade.

Figura 13 Processo de gerenciamento de disponibilidade

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

Os

pilares

desse

processo

so:

disponibilidade,

confiabilidade,

sustentabilidade, oficiosidade, atividades reativas (age quando requerida

algumas aes) e pr-ativas (procura maneiras de melhorar a situao atual),
disponibilidade do servio e do componente, funes vitais do negcio e SIGD
(Sistema de Informao do Gerenciamento de Disponibilidade).
A disponibilidade dos componentes da infra-estrutura expressa
utilizando a seguinte frmula:

D = (TS DT) / TD x 100 (onde D = Disponibilidade, TS = Tempo de

Servio acordado e DT = Downtime tempo de indisponibilidade do servio).

89

A confiabilidade consiste em uma medida de quanto tempo um IC ou

servio pode ficar disponvel. Para auferi-la, utiliza-se as seguintes medidas:

Tempo Mdio Para Reparar => DOWNTIME => Sustentabilidade.

Tempo Mdio Entre Falhas => UPTIME => Disponibilidade

(Oficiosidade).

Tempo

Mdio

Entre

Incidentes

do

Sistema

=>

Mdia

de

Confiabilidade.

A resilncia definida como a habilidade de um componente continuar a

operar mesmo que u de seus sub-componentes falhem. Sustentabilidade
consiste na capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da
infra-estrutura em um determinado nvel. J a oficiosidade, refere-se aos
contratos que so mantidos com os terceiros que fornecem servios. Por fim, a
segurana objetiva manter a confidencialidade, integridade e disponibilidade.
Suas atividades so apresentadas na Figura 14.

Figura 14 Atividades do processo de disponibilidade

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

Os planos se dividem em: disponibilidade (utilizado para fazer um

arranjo na infra-estrutura, onde a organizao dever construir resilncia dentro
da infra-estrutura e assegurar que a manuteno preventiva possa ser
executada para manter os servios em operao, criando uma disponibilidade

90

extra, e recuperao (executado quando o negcio puder tolerar algum

downtime do servio ou no puder ser feita uma resilncia adicional dentro da
infra-estrutura, a qual ter que ser projetada de tal forma que, em um evento de
falha, a recuperao do servio seja feita o mais rpido possvel).
Para identificar a disponibilidade e problemas potenciais, pode-se utilizar
os seguintes mtodos:

AIFC (Anlise de Impacto em Falhas de Componentes): utilizado

para predizer e avaliar o impacto sobre os servios que surgem a
partir de falhas de componentes dentro da infra-estrutura.

ATF (Anlise de Tolerncia a Falha): utilizada para determinar a

cadeia de eventos que causa uma interrupo dos servios.

AIS (Anlise de Interrupes de Sistemas): tcnica desenhada para

fornecer uma viso estruturada que identifica as causas bases da
interrupo do servio.

Capacidade

O processo de Capacidade tem por objetivo entender e manter os nveis

de entrega de servios requisitados, a um custo aceitvel. Por meio da
investigao sobre as necessidades de capacidade tcnicas e do negcio,
esse processo planeja a capacidade necessria para cumprir a estratgia de
negcio.
Jorfi, Nor e Najjar (2011) definem capacidade em TI como um tipo de
habilidade que as organizaes possuem para suportar suas atividades e
processos, incorporando outros recursos atravs do uso da TI, ajudando a
organizao a obter vantagens competitivas atravs da melhora do seu
funcionamento.
Os gerenciamentos das capacidades de negcio, servios e recursos
envolvem, em um grau maior ou menor, as seguintes atividades:

Monitorao: verifica se os ANS's esto sendo alcanados.

91

Anlise: analisa dados coletados pela monitorao para criar

cenrios futuros.

Ajuste: implementa o resultado dos dois passos anteriores para

assegurar o uso otimizado da infra-estrutura no presente e no futuro.

Implantao: implementa a nova capacidade ou muda a atual atravs

do processo de Gerenciamento de Mudanas.

O dimensionamento de aplicao est relacionado avaliao dos

requisitos de capacidade das aplicaes durante seu planejamento e
desenvolvimento. Os requisitos de capacidade de uma nova aplicao
precisam ser entendidos e a infra-estrutura pode ser ajustada para atender
estes novos requisitos.
A modelagem feita por meio da simulao ou com auxlio de modelos
matemticos, visando prever requisitos futuros da capacidade. Os resultados
dessa atividade podem ser utilizados como entrada no Plano de Capacidade,
sendo orientado para o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos
doze meses. Por fim, os relatrios conferem o desempenho da capacidade
durante um determinado perodo.
O SIGC, parte central da atividade de Armazenamento de Dados do
Gerenciamento da Capacidade, utilizado para formar a base dos relatrios
para esse processo, contendo informaes tcnicas sendo um repositrio
virtual armazenado em vrios locais fsicos.

Segurana da informao

O processo de Segurana da informao objetiva garantir a segurana

dos ativos da organizao informaes, dados e servios. Esse processo
alinha a segurana dos servios com a segurana da organizao, abrangendo
trs itens: confidencialidade, integridade e disponibilidade.
Segundo Eshlaghy, Pourebrahimi e Nobari (2011), o processo de
segurana da informao preserva a confidencialidade, integridade e
acessibilidade ou disponibilidade das informaes.

92

A confidencialidade um principio de segurana, o qual diz que os

dados sejam acessados somente por pessoas autorizadas. J a integridade
garante os dados e os IC's sejam modificados unicamente por pessoas e
atividades autorizadas. Por fim, a disponibilidade assegura que os servios
devem estar sempre disponveis quando forem requisitados.
Esse processo possui um SGSI (Sistema de Gesto da Segurana da
Informao), que uma estrutura bsica de polticas2, processos, padres,
guias e ferramentas que garantem que a organizao realize os objetivos deste
processo. Esta estrutura prov a base para o desenvolvimento do programa de
segurana da informao, alm de incluir os controles de segurana, contratos
de fornecedores, risco, brechas identificadas e relatrios necessrios para
suportar as informaes da PSI (Plano de Segurana da Informao) e do
prprio sistema.
Antes de implementar o SGSI, preciso ser elaborada a PSI de acordo
com a poltica de segurana da empresa e disponibiliz-la a todos os recursos
da organizao, sendo referenciada em todos os acordos e contratos feitos por
esta.
As principais atividades desse processo so: produo, reviso,
implantao e comunicao da PSI; classificao e documentao das
informaes; produo, reviso, implantao, comunicao e melhoria dos
controles de segurana e risco; gerenciamento das brechas de segurana e
dos incidentes; alm de realizao de auditorias.

Continuidade

Esse processo de Continuidade, por meio do seu plano, tem por

finalidade manter os servios da organizao em decorrncia de desastres que
a afetam diretamente, tais como incndio, queda de raio, enchente, roubo,
vandalismo, falta de energia ou ainda ataques terroristas.
2

Expectativas gerenciais documentadas formalmente utilizadas para direcionar decises e

garantir o desenvolvimento e implantao de processos, normas, infra-estrutura, etc (Bon,
2005; Duarte, 2008).

93

O objetivo desse processo garantir que os recursos tcnicos, servios

e suas funcionalidades possam ser recuperados dentro de escalas de tempo
requeridas e acordadas na ANS. Ele se preocupa em gerenciar a capacidade
da organizao em continuar a fornecer os nveis de servios pr-determinados
e acordados, suportando os requisitos mnimos do negcio, aps um evento
causador de desastre. Outras preocupaes so:

Assegurar a continuidade do negcio, reduzindo impactos.

Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negcio, analisando riscos e

planejando seu gerenciamento.

Prevenir perdas de segurana para o cliente e usurio.

Produzir

planos

de

recuperao

integrados

com

Plano

de

Continuidade.

Alm disso, esse processo responsvel por gerenciar os riscos que

possam afetar os servios e por garantir que o provedor possa prover os nveis
mnimos acordados. Ele abrange, alm do plano de continuidade, a anlise de
impacto no negcio, do risco, da vulnerabilidade, ameaa e o gerenciamento
de crise.
O Plano de continuidade dos servios define os passos requeridos na
recuperao desses, sendo parte integrante do Plano de Continuidade de
negcios. A anlise de impacto no negcio quantifica o impacto referente
perda do servio, identificando os servios estratgicos para organizao, os
quais serviro de insumo para definio da estratgia de continuidade. J
a anlise de risco estuda os possveis eventos que possam causar
prejuzo ou perda de servios.
A vulnerabilidade consiste em uma fraqueza que pode ser explorada por
uma ameaa, podendo ocasionar incidentes. Por fim, o gerenciamento de crise
consiste em um processo responsvel pelo Gerenciamento de implicaes na
continuidade do negcio, sendo a equipe de Gerenciamento de crise
responsvel pelos assuntos estratgicos como decidir o momento adequado
para acionar o Plano de continuidade do negcio.

94

Esse processo possui quatro estgios: 1. iniciao; 2. requisitos e

estratgia; 3. implantao e 4. gerenciamento operacional, conforme
apresentado na Figura 15.

Figura 15 Interao das atividades do processo

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

O processo de iniciao, Inicia GCN (Gesto da Continuidade do

Negcio) contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do
GCN so identificadas, o escopo do processo e os termos de referncias so
determinados, os recursos so alocados e um plano de projeto estabelecido.
O estgio de requisitos e estratgia composto pelas seguintes
atividades: AIN (Anlise de Impacto do Negcio) e avaliao de riscos. O AIN
investiga o impacto de um desastre para o negcio, o quanto a organizao
aguenta perder com o resultado de um desastre ou outra interrupo de
servio, alm da velocidade do escalonamento destas perdas, as quais sero
avaliadas por meio da identificao dos processos crticos do negcio e
identificao do estrago potencial ou perda que pode ser causada para a
organizao com o resultado da interrupo do processo crtico do negcio.

95

A atividade de avaliao de riscos analisa a probabilidade que um

desastre ou outra interrupo no servio poder ocorrer. Esta uma avaliao
do nvel de perigo e extenso para a qual uma organizao vulnervel a uma
ameaa.

A avaliao de riscos feita em duas partes: uma focada em

identificar os riscos, analisando as vulnerabilidades e as ameaas para os

ativos crticos; e a outra no gerenciamento de riscos, preocupando-se em
identificar os recursos para manter os riscos sob controle.
A implantao feita por meio de um plano que contm a implantao
de arranjos de espera e medidas de reduo de riscos. Nesta fase, vrios
planos podem ser criados. Estes planos se referem a questes como:
procedimentos de emergncia, avaliao de danos, o que fazer com os dados
e planos de recuperao. Nos planos de recuperao, as decises tm que ser
tomadas baseando-se em como recuperar. Essas opes so:

Nenhuma contingncia: esta escolha pode ser feita se a anlise de

riscos sugerir que a falha do servio entregue no afeta o negcio de
forma irreparvel. Esta estratgia de baixo custo.

Procedimentos Administrativos: utilizada se a infra-estrutura ficar
indisponvel por muito tempo.

Estratgia de fortificao: utiliza-se o mtodo de segurana onde, de
fato, nada pode acontecer de errado. Seus custos so muito altos.

Arranjos

recprocos:

em

caso

de

um

desastre,

organizaes

disponibilizam suas infra-estruturas para outras, quando elas so

semelhantes, feita por um acordo. possvel tambm que empresas em
conjunto desenvolvam uma infra-estrutura de contingncia (redundncia)
e rateiem os custos entre si. A desvantagem desta opo a
confidencialidade dos dados.

Recuperao gradual permanente ou portvel: nesta estratgia a prpria
organizao tem uma infra-estrutura disponvel, onde as aplicaes
possam ser migradas e os nveis de servios restaurados. Este espao
pode ser alugado ou fazer parte da estrutura da organizao. Seu custo
alto.

96

Recuperao intermediria interna / externa / mvel: neste cenrio

existe um local para evacuao disponvel, alugado ou comprado. Seu
custo elevado.

Recuperao

Imediata:

extenso

das

opes

de

recuperao

intermediria feita por fornecedores. Ela cobre os servios que so

extremamente crticos e que podem afetar os negcios da organizao.
Seu custo elevado.

O Gerenciamento Operacional abrange a educao, treinamento e

conscientizao, alm de reviso e auditoria, testes, Gerenciamento de
Mudanas

Garantias.

Com

relao

educao,

treinamento

conscientizao, elas asseguram que toda a equipe tenha cincia das

implicaes da continuidade de negcio e servios, considerando-os como
parte da sua rotina de trabalho normal. necessrio revisar e auditar os planos
regularmente para certificar que eles estejam atualizados, alm de realizar
testes regulares para verificar sua eficcia.

Fornecedores

O objetivo do processo de Fornecedores gerenci-los. Para isso, ele

utiliza um conjunto de ferramentas, tais como o BDCF (Banco de Dados de
Contrato de Fornecedores) para administrar os contratos com fornecedores, de
forma classificada e compartilhada com o SGCS (Sistema de Gesto de
Continuidade de Servio), que um conjunto de ferramentas e base de dados
utilizados para gerenciar o conhecimento e informao, que inclui o SGC
(Sistema de Gerenciamento da Configurao).
O SGC um sistema responsvel por manter informaes sobre os IC's
requeridos na entrega do servio, incluindo seus relacionamentos. A
informao a respeito de cada componente gravada em um registro de
configurao dentro do SGC. Ele mantm tambm os relacionamentos entre
todos os IC's, alm de documentao de incidentes, problemas, erros

97

conhecidos, mudanas, liberaes, dados corporativos sobre empregados,

fornecedores, localizaes, unidades de negcios, clientes e usurios.
Outra ferramenta tambm utilizada a BMD (Biblioteca de Mdia
Definitiva), que consiste em uma ou mais localidades nas quais as verses de
todos os softwares aprovados, licena e documentao dos IC's so
armazenadas logicamente. Os seus componentes so registrados no SGC.
Com a gesto proporcionada pela utilizao dessas ferramentas, este
processo visa obter o retorno do seu investimento e assegurar que os servios
estejam sendo fornecidos conforme acordado. Alm disso, este processo
administra a relao com os fornecedores e entre eles mesmos, alm de seu
desempenho, mantendo uma poltica de fornecimento.
Esse processo se inicia com a identificao de uma necessidade de
negcio e criao do caso referente a esta necessidade. Aps isso, so
pesquisados e avaliados novos fornecedores e seus contratos. Com a seleo
do fornecedor, formalizado o contrato, o qual categorizado e utilizado para
gerenciar o desempenho do fornecedor. Quando a necessidade pelo servio
terminada, o contrato finalizado.
Para implantar esse processo, recomenda-se definir uma poltica de
fornecimento contendo metas e regras a serem cumpridas pelos fornecedores,
implementar as ferramentas mencionadas anteriormente, elaborar um plano de
melhoria do fornecimento, gerenciar fornecedores subcontratados e as disputas
por contratos.

Mudanas

Nesse processo existe um conjunto de questes que tm de ser

respondidas para se fazer uma anlise de impacto3 completa sobre a mudana:

Quem requisitou a mudana?

Qual a razo da mudana?

Medida de efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos de negcio (Bon,

2005; Duarte, 2008).

98

Qual o retorno requerido da mudana?

Quais so os riscos envolvidos na mudana?

Quais so os recursos necessrios para entrega da mudana?

Quem o responsvel pela construo, teste e implantao?

Qual o relacionamento entre esta mudana e outras?

Mudana de servio a adio, modificao ou remoo autorizada de

servios ou seus componentes. Requisio de mudana o pedido formal de
realizao de uma mudana. Existem os seguintes tipos de mudanas: padro,
normal e emergencial.
Mudana padro uma mudana pr-aprovada. Apresenta baixo risco e
segue procedimentos ou instrues de trabalho. Mudana normal uma
mudana

complexa,

que

apresenta

riscos

desconhecidos

segue

procedimentos ou instrues de trabalhos no padronizados. Elas tm de ser

registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de requisies. Por fim, a
mudana emergencial uma mudana que precisa ser implementada com
urgncia. O Processo de Gerenciamento de Mudana normalmente possu
procedimentos especficos para tratar mudanas emergenciais.
Esse processo objetiva garantir que as mudanas sejam registradas,
avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas,
documentadas e revisadas controladamente. Ele assegura que os mtodos
padronizados esto sendo utilizados para o tratamento eficiente das mudanas,
minimizando os impactos. Ele responsvel por decidir e coordenar as
mudanas, controlando-as para que sejam implementadas com um mnimo de
custos e riscos.
O CM (Comit de Mudanas) um grupo responsvel pela avaliao do
impacto das mudanas composto de tcnicos e clientes que fornecero
assessoria sobre quais mudanas devem ser aprovadas, auxiliando na
programao e priorizao das mesmas. O CM se reuni com frequncia para
discutir as mudanas (novas, em andamento e implantadas). No caso de
surgimento de problemas graves, o CM pode se reunir emergencialmente, com
uma configurao menor, para tomar decises sobre essas mudanas.

99

Esse processo possui as seguintes atividades: registrar RDM

(Requisio

de

Mudana);

classificar;

aprovar;

coordenar;

autorizar;

implementar e aprovar. Uma RDM pode ser levantada a partir de uma

necessidade do cliente ou de um erro identificado. Ela iniciada por meio de
uma requisio, a qual precisa conter informaes para a tomada de deciso,
tais como categoria, impacto e custo. Tambm importante alocar a prioridade
para cada mudana visando definir a agenda de mudanas programadas.
As

RDM

so

recebidas,

registradas,

filtradas,

aprovadas,

posteriormente, encaminhadas ao grupo que ser responsvel pela Mudana.

O Gerenciamento de Mudanas coordena esse processo, assegurando os
recursos necessrios, monitorando os riscos e acompanhando os testes.
Estimar e avaliar a mudana consiste em categorizar seu risco,
verificando a possibilidade deste afetar o negcio, os recursos necessrios
para sua efetivao, a agenda atual de mudanas, dentre outros fatores. No
Quadro 14 apresentado a matriz para categorizao do risco.

Matriz de Categorizao de Impacto Risco nas Mudanas

Alto Impacto
Alto Impacto
Probabilidade Baixa
Probabilidade Alta
Impacto nas Mudanas
Categoria do Risco: 2
Categoria do Risco: 1
Baixo Impacto
Baixo Impacto
Probabilidade Baixa
Probabilidade Alta
Categoria do Risco: 4
Categoria do Risco: 3
Probabilidade
Quadro 14 Matriz para categorizao do risco
Fonte: adaptado de Duarte (2008).

A avaliao da mudana baseia-se na anlise dos impactos, riscos e

benefcios desta. A priorizao utilizada para estabelecer a ordem na qual as
mudanas sero tratadas. Cada solicitao de mudana conter uma avaliao
a respeito do seu impacto e urgncia, isto resultar na prioridade da solicitao.
O planejamento e programao das mudanas assegura que no hajam
ambigidades sobre quais tarefas sero includas nos diversos processos.
Alm disso, importante elaborar um Plano de Remediao, antes que a
mudana seja executada, para enderear uma falha na mudana ou liberao.
O Gerenciamento de Mudanas precisa garantir que as mudanas sejam
implementadas seguindo um programa definido, coordenando-a e no a

100

executando, cuja responsabilidade so das reas tcnicas. Alm disso, ele

avalia todas as mudanas implementadas. Esta avaliao conhecida com
Reviso Ps-Implantao. Esta reviso serve para verificar se a mudana
trouxe os resultados esperados ou se houve problemas ou ineficincias,
apontando que aes tero de ser tomadas para correo.

Ativos de servios e configurao

Esse processo proporciona controle dos Ativos. Para isso, necessrio

manter o registro de todos os ICs. Ele inicia com o projeto, populao e
implantao do BDGC (Banco de Dados de Gerenciamento de Configuraes).
Na Figura 16 apresentada a interao do BDCG com outros processos.

Figura 16 Processos que interagem com o BDGC

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

As atividades do processo de ativos de servios e configurao so

planejamento; identificao; controle; acompanhamento de status; verificao e
auditoria, conforme apresentadas a seguir:
Planejamento: inclui objetivos, escopo, polticas, procedimentos e
interao esperada com outros processos. Ele abrange o que ser (ou
no) includo no processo. necessrio planejar o nvel de detalhes que
sero capturados para cada IC Nveis dos IC's.
Identificao: envolve a coleta de todas as informaes de um IC
dentro do escopo do processo. Ao se coletar essas informaes, cada

101

IC ter que ser identificado.

Controle: antes de o BDGC ser povoado com as informaes, os
procedimentos de controle j devem existir. Mudanas dentro desta
base s sero feitas com autorizao.
Acompanhamento do status: registra o estado de um IC, possibilitando
sua rastreabilidade. Os nveis de status podem ser definidos como parte
do processo de planejamento, conforme a Figura 17.

Figura 17 Acompanhamento do status do item de configurao

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

Verificao e auditoria: verifica se todos os ICs esto registrados

corretamente. A primeira auditoria tem de ser realizada aps o BDGC
ser implementado. Ela feita com intuito de certificar que esta uma
representao real da infra-estrutura. Posteriormente, a auditoria
pode ocorrer quando houver desastres e mudanas graves, sendo
parcial (em pontos especficos) ou total.

Para gesto do processo de gerenciamento de ativos e configurao,

recomenda-se utilizar as seguintes ferramentas:

Bibliotecas seguras: constituem-se de uma coleo de IC's

documentados com tipos e estados conhecidos. Seu acesso

102

restrito e elas so utilizadas para controlar e liberar componentes

durante o ciclo de vida do servio.

Depsitos seguros: consistem em locais para armazenar os ativos.

Eles provm segurana e continuidade.

BMD: armazena e protege as verses autorizadas de todos os IC's

de mdia.

Sobressalentes definitivos: consistem em uma rea local para

atendimento, separada dos depsitos seguros. Esta rea utilizada
na recuperao de incidentes ou necessidade de capacidade
adicional. Sua utilizao temporria.

Linhas base de configurao: configuraes dos servios, produtos

e infra-estrutura, formalmente revisada e acordada, servem como
base para outras atividades e pode ser alterada somente por meio de
procedimentos formais de mudana.

Liberaes e distribuies

O Gerenciamento de Liberao proporciona uma administrao fsica

dos ICs. Este processo possui bibliotecas que fornecem um local de
armazenamento fsico para todos os ICs. Uma unidade de liberao consiste
em componentes de um servio que normalmente so implementados de forma
conjunta. Ela tipicamente inclui componentes suficientes para realizar por
completo uma funo e descreve a poro de um servio ou infra-estrutura que
liberada de acordo com a poltica de liberao.
Esse processo objetiva gerenciar, distribuir e implementar ICs
aprovados, prover armazenamento seguro desses itens e assegurar que
apenas verses autorizadas, e com processo de qualidade controlado, sero
utilizadas nos testes e na sua execuo. Os principais componentes
controlados por esse processo so: solues desenvolvidas internamente,
compradas, alugadas, instrues e manuais.
Alm disso, esse processo gerencia todos os ICs, desde sua compra ou
desenvolvimento, at o teste e eventual implantao. Seu processo comea

103

com o planejamento de uma nova liberao e termina com uma liberao

documentada.
Os modelos de liberao so definidos na fase de desenho do servio, o
qual incluem abordagem, mecanismos, processos, procedimentos e recursos
requeridos para construir e distribuir a liberao. Este modelo possui uma
estrutura geral para construo de um pacote de liberao e dos ambientes
alvos.
A entrega do servio pode ser feita das seguintes formas: insourcing
(local); outsorcing (terceirizado); co-sourcing (local + terceirizado); partnership
ou multi-sourcing (consrcio); Business Process Outsorcing, conhecido como
terceirizao do processo; Application Service Provision, a qual paga pela
utilizao do servio; e Knowledge Process Outsorcing, a qual terceiriza
atividades de pouco valor.
A Poltica de Liberao consiste em um documento que apresenta como
a organizao implementa a liberao dos ICs. Este documento contm os
seguintes itens:

Frequncia das liberaes que sero aceitas no negcio;

Como emitir uma liberao de emergncia;

Teste e liberao;

Escopo do processo; e

Convenes de nomes das liberaes.

Todas

as

aes

associadas

com

projeto,

configurao

desenvolvimento da liberao so executadas por uma equipe tcnica de

maneira controlada. Ao final deste estgio, um Plano de Retrocesso ter que
ser criado. Esses planos devem ser focados na restaurao de todos os
servios em seu estado anterior, a qualquer mudana, ou o mais aproximado
mudana.

104

Incidentes

Incidente uma interrupo no planejada ou reduo na qualidade do

servio. A falha de um IC, que ainda no afetou o servio, poder gerar um
incidente. Este processo executado quando um usurio ou uma ferramenta
de monitoramento relata um incidente. Com isso, o incidente avaliado,
escalonado e seu status comunicado. Seu processo descrito na Figura 18.

105

Figura 18 Processo de gerenciamento de incidentes

Fonte: adaptado de Duarte (2008).

As atividades do Gerenciamento de incidentes so:

1. Detectar e identificar (via contato, quando ocorrer o incidente, com a

106

Central de Servios, ou monitorao): 1 Nvel sempre a Central de

servios, tendo um perfil mais generalista;
2. Registrar e prover o suporte inicial (o registro precisa ser a
classificao do incidente, contendo: o nmero de identificao; data
e horrio; categorizao; sintomas; tipo de falha e o seu objeto; alm
da determinao do impacto criticidade para o negcio; da
urgncia/prioridade

velocidade

de

resoluo,

sendo

estas

classificadas em alta, mdia e baixa respectivamente; dos ICs e dos

Erros Conhecidos4 associados): 1 Nvel;
3. Investigar e diagnosticar (a Central de Servios e as reas envolvidas
estudam o incidente, utilizando habilidades e ferramentas, visando
descobrir seus sintomas, tais como os eventos geradores e sua
ordem cronolgica, atravs de formulrios de diagnsticos, e sua
forma de resoluo, por meio dos Erros Conhecidos): 1 Nvel; 2
Nvel sempre tcnicos, possuindo um perfil mais especializado, e 3
Nvel sempre tcnicos e/ou fornecedores, possuindo um perfil mais
especializado;
4. Escalonar (auxilia na resoluo do incidente, verificando se esta
necessita de competncias funcionais ou hierrquica): 1 Nvel, 2
Nvel e 3 Nvel;
5. Solucionar e restaurar (implantao de uma soluo de contorno ou
definitiva. Se necessrio, criar uma solicitao de mudana): 1 Nvel,
2 Nvel e 3 Nvel;
6. Encerrar (atualiza os detalhes do incidente, documentando-o, e
comunica o seu encerramento formal, pesquisando a satisfao do
usurio): 1 Nvel; e
7. Monitorar o que foi solucionado (a Central de servios se
responsabiliza pelas fases do ciclo de vida do incidente e o
monitora): 1 Nvel.

Problema cuja causa-raiz foi diagnosticada e existe uma soluo de contorno (Bon, 2005;
Duarte, 2008).

107

Segundo Duarte (2008), um incidente est conectado a um IC que esta

armazenado no BDGC. Este banco fornece informaes sobre os ICs e seus
relacionamentos, ajudando a determinar a causa, soluo e caminho de um
incidente.

Incidentes tambm podem surgir de mudanas executadas

incorretamente. Por isso, o Gerenciamento de Incidentes precisa ter

conhecimento das mudanas planejadas para verificar sua relao com o
incidente.
Com a implantao desse processo, espera-se atingir principalmente,
dentre outros, os seguintes objetivos: reduzir o impacto dos incidentes e
oferecer suporte no cumprimento das ANS.

Eventos

O processo de eventos monitora e controla a operao. Ele focado na

gerao e deteco de notificaes a respeito do estado da infra-estrutura e
dos servios. A monitorao algo mais amplo que esse processo. Ela verifica
o estado da infra-estrutura e do servio visando garantir que estes estejam
operando dentro dos limites acordados.
Os eventos so classificados da seguinte forma: regulares; de exceo
ou no usuais. Esse processo utilizado para detectar incidentes, auxiliar na
melhoria de desempenho dos outros processos, alm de automatizar a
operao.
As atividades para execuo desse processo so: detectar um evento;
notific-lo; filtr-lo; categorizar a sua significncia; correlacion-lo com outros
eventos; responder ao evento por respostas pr-selecionadas; revisar as aes
e encerrar o evento.

Requisio

Requisio de servio consiste em uma solicitao do usurio por

informaes, mudana padro ou acesso a um servio, sendo tratadas pela
central de servios. Ela fornece informaes aos usurios e clientes sobre a

108

disponibilidade dos servios e o procedimento para obt-lo, alm de dar origem

e distribuir os componentes dos servios requisitados.
As solicitaes de servios requerem seu atendimento baseando-se na
ANS. Para dar assistncia a essas solicitaes, recomenda-se um modelo de
requisies pr-definido, que contenha pr-aprovaes pelo processo de
Gerenciamento de Mudanas.
Esse processo objetiva prover um rpido e efetivo acesso a padres de
servios que as reas de negcio precisam utilizar para melhorar sua
produtividade e a qualidade. Ele reduz a burocracia envolvida na requisio de
servios e o seu custo.
O modelo para requisio de servios possui as seguintes atividades:
estabelecer os servios que podem ser solicitados; possuir aprovaes
financeiras, tcnicas e de negcio; requisio executada por especialistas e
encerramento.

Problemas

Problema a causa no conhecida do incidente. Soluo de contorno

a reduo ou eliminao do seu impacto ou do problema no qual a soluo
completa ainda no est disponvel. Essas solues, quando utilizadas para
corrigir um problema, necessitam ser documentadas na BDEC (Base de Dados
de Erros Conhecidos), que uma parte do SGCS (Sistema de Gerenciamento
do Conhecimento de Servio) e contm os registros desses erros. J os
incidentes, que no possuem registros de problemas associados, precisam ser
documentados nos registros de incidentes.
Conforme apresentado na Figura 19, esse processo preocupa-se em
registrar os erros conhecidos e as solues de contorno, visando concluir os
incidentes no 1 Nvel de suporte. Ele foca-se no encontro da relao entre os
incidentes,

problemas

erros

conhecidos,

sendo

gerenciamento do Ciclo de Vida de todos os problemas.

responsvel

pelo

109

Figura 19 Atividades do processo de gerenciamento de problemas

Fonte: adaptado de Duarte (2008).

Esse processo responsvel por identificar as causas do problema,

propondo uma soluo definitiva. Suas atividades principais so: identificao e
registro dos problemas, classificando-os e verificando o impacto sobre os nveis
de servios acordados; alm da investigao e diagnstico, entendendo a
causa do acidente. Na atividade de controle de erros, os conhecidos so
pesquisados e corrigidos. A RDM vem como uma sub-atividade. Na Figura 20
apresentado o seu fluxo de atividades:

110

Figura 20 Fluxo de atividades do processo de controle de erros

Fonte: Office of Government Commerce (2000a; 2000b).

Ao final do ciclo de vida de um problema grave, preciso haver uma

reviso para aprender o que deu certo, o que foi feito de forma diferente e as
lies que podem ser tiradas do problema. Essas aes facilitam um
Gerenciamento de problemas pr ativamente, para isso tem de se analisar as
tendncias e realizar aes preventivas.

Acesso

Acesso refere-se ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio

ou dado que permitido a um usurio utilizar. Os direitos de acesso so as
regulamentaes definidas, as quais determinam o acesso a ser oferecido ao
usurio para um servio ou grupo de servios. Os usurios podem utilizar um
conjunto de servios ou atividades. Com isso, ao invs de providenciar acesso
individual para cada servio, concede-se a um grupo o acesso completo.
Esse processo garante o controle de acesso aos servios, mantendo a
confidencialidade da informao e facilitando as atividades de auditoria. As
atividades para sua execuo so: requisio de acesso; anlise da requisio;

111

providenciar os direitos; monitorar os acessos e remover ou restringir os

direitos.

Melhoria continua do servio

O Plano de melhoria do servio consiste em uma forma para

implementar melhoria nos processos ou servios. Para melhorar um servio,
recomenda-se:

1. Adotar uma viso alinhada estratgia competitiva de negcio.

2. Avaliar a situao atual em termos de estratgia operacional no que
diz respeito a negcio, pessoas, processos e tecnologias.
3. Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria,
baseando-se nos princpios definidos na estratgia competitiva.
4. Detalhar o PMS (Plano de Melhoria do Servio) para alcanar uma
melhor qualidade na entrega de servios.
5. Verificar quais medidas e mtricas esto sendo aplicadas para
garantir que os objetivos sejam atingidos, que os processos estejam
conformes e as prioridades de negcio sejam alcanadas pelos
nveis de servios estabelecidos.

As principais atividades para melhoria contnua de servios so: revisar

as informaes de gerenciamento e tendncias para garantir que os servios
apresentem os resultados acordados; avaliar periodicamente a maturidade e as
atividades dos processos e funes associadas; conduzir auditorias internas
peridicas; rever entregveis existentes; elaborar recomendaes de melhorias
para aprovao e conduzir as revises dos servios internos e externos,
visando identificar oportunidades de melhoria. A seguir so explicados os
passos desse processo:

1. Definir o que deve ser medido: os processos de estratgia e desenho

do servio tm de identificar o que precisa ser medido.

112

2. Definir o que pode ser medido: relaciona as atividades do

Gerenciamento da Segurana da Informao, identificando os
requisitos do novo nvel de servio do negcio, a capacidade e os
oramentos disponveis
3. Coletar os dados: os dados so reunidos, na operao do servio,
baseando-se nas metas e objetivos identificados.
4. Processar os dados: so processados em alinhamento com os
indicadores.
5. Analisar os dados: os dados se tornam informaes sobre servios,
tendncias e impactos ao negcio.
6. Apresentar e usar a informao: apresentao de um quadro dos
resultados e esforos de melhoria.
7. Implantao de aes corretivas: aes que necessitam ser
implementadas para melhorar o servio, sendo comunicadas e
explicadas organizao.

6.1.8. Formular a estratgia operacional de servios

A formulao dessa estratgia consiste em classificar as armas

relevantes, semi-relevantes e irrelevantes para os campos da competio e
coadjuvantes, definindo a intensidade desejada dessas armas.
Nesta etapa iniciada a definio das medidas administrativas para
aumentar a intensidade (maturidade) das armas (processos) relevantes e semirelevantes, incrementando seu foco, e diminuir a das irrelevantes, reduzindo a
disperso, nos campos os quais a organizao decidir competir. Dessa forma,
torna-se a diretriz que orienta o seu plano de investimentos, norteado pela
intensidade das armas atravs da realocao dos recursos produtivos,
transferindo-os das armas irrelevantes para as relevantes, reduzindo assim os
custos da implantao da estratgia operacional.
A estratgia operacional nasce alinhada estratgia competitiva de
negcio da organizao, pois o foco a varivel utilizada para a deciso sobre
os campos onde a organizao ir competir e ela mede o alinhamento das

113

armas ao campo da competio. A partir disso, derivam-se as aes voltadas

para o aumento da intensidade dos processos ITIL escolhidos, alm da
implantao dos servios prioritrios com seus nveis e desempenhos
esperados. Com isso, so definidas as prioridades por meio da gerao do
catlogo de servios, o qual prioriza e orienta as aes operacionais.
Para formular a estratgia operacional, preciso que:

As armas da competio so analisadas para cada campo da

competio.

Uma arma pode ser irrelevante para um campo e relevante ou semirelevante para outro, e vice-versa.

Uma organizao geralmente compete em um ou dois campos e escolhe

um ou dois campos coadjuvantes.

O foco a varivel que proporciona competitividade organizao e,

portanto, deve ter valor mais prximo de 1 possvel. Como o foco
resultante apenas da intensidade das armas relevantes, essas armas
devem ter a maior intensidade possvel, prxima de 5.

Para analisar as armas pesquisadas, o modelo utiliza uma varivel

discreta conhecida como intensidade (ou maturidade) da arma, que consiste na
maturidade em que uma arma utilizada, medida no intervalo entre 0 e 5. Os
critrios para classificao dessa intensidade so baseados no PMF (Process
Maturity Framework) da ITIL, de acordo com o Office of Government
Commerce (2007a; 2007b; 2007c; 2007d; 2007e), e nas intensidades das
armas do MCAC, de acordo com Contador (2008), conforme a seguir:

0 (Arma no utilizada).

1 (Arma no estgio Inicial): processo no definido, porm reconhecido,

mas no existem atividades e recursos para execuo. As regras e
papis no esto estabelecidos.

2 (Arma no estgio Repetitivo): processo definido, reconhecido e com

recursos alocados para execuo de algumas atividades. Seus

114

objetivos no so claros e no existem metas a serem atingidas. Os

executantes dos processos quem definem suas regras e papis.
Utilizao de algumas ferramentas de controle.

(Arma

no

estgio

Definido):

processo

definido,

formalizado,

reconhecido, publicado, monitorado, revisado e documentado porm,

suas regras ainda no so seguidas pela organizao. Ele possui um
gestor, metas e objetivos a serem atingidos, recursos alocados e j
produz resultados. Sua execuo regular e algumas vezes pr-ativa.
As regras e papis so claramente definidos e os participantes do
processo, os quais j foram treinados, concordam com elas. So
utilizadas ferramentas para o seu controle.

4 (Arma no estgio Gerencivel): processo totalmente definido,

formalizado,
documentado,

reconhecido,
sendo

publicado,

aceito

pela

monitorado,
organizao

revisado
e

melhorado

continuamente. Ele focado no atendimento das necessidades de

negcio, alinhando a operao a esta rea. Este processo pr-ativo e
os papis, regras e responsabilidades so definidas e seguidas por toda
rea. Controles executados por SI (Sistemas de Informao).

5 (Arma no estgio Otimizado): processo institucionalizado (definido,

formalizado,

reconhecido,

publicado,

monitorado,

revisado

documentado, aceito pela organizao e melhorado continuamente),

fazendo parte da cultura e das atividades dirias das pessoas da
organizao. Ele focado no atendimento dos objetivos permanentes
da organizao, relacionando-se com o negcio, alinhando-se
estratgia competitiva de negcio. O processo possui indicadores de
desempenho e j auditado. Possui uma natureza pr-ativa e os
papis, regras e responsabilidades so definidas e seguidas por toda
organizao. Seus controles so executados por SIs.

115

6.1.9. Definir a estratgia competitiva de negcio

Aps levantar os campos da competio e coadjuvantes (concorrentes,

empresa e preferidos pelos clientes) para cada par produto/mercado e analisar
as armas da competio para cada campo, tem-se o mapa estratgico. Este
mapa, conforme Quadro 15, tem por objetivo facilitar a deciso da estratgia
por apresentar o mapa de cada par produto/mercado (existiro tantos mapas
quantos forem os pares produto/mercado).

Produto:
Mercado:

0,80
0,76
0,04

estratgico

3
2
3
1

0,86
0,68
0,18

unifica

Imagem do
produto e da
marca

1
2
2

Prazo de
atendimento

3
1

Prazo entrega
do produto

Assistncia
aps a venda

mapa

Qualidade do
atendimento

Projeto do
produto

CAMPOS DA COMPETIO
Valorizados pelos clientes
Valorizados pelo consumidor
Do concorrente A
Importao
Nossos atuais
VARIVEIS
Nosso foco
Nossa disperso
Aproveitamento
Quadro 15 Mapa estratgico
Fonte: Contador (2008).

Preo

Campos da
competio

0,74
0,82
-0,08

as

0,88
0,58
0,30

seguintes

0,78
0,73
0,05

vises

0,72
0,76
-0,04

0,76
0,77
-0,01

estratgicas:

organizao orientada para o concorrente e para o cliente. A organizao

orientada para o concorrente monitora permanentemente os movimentos
competitivos deste e reage a eles. Alm disso, essa viso desenvolve
habilidades para organizao identificar fraquezas (tanto suas, quanto as dos
concorrentes), permitindo explorar esses pontos fracos, com o intuito de se
igualar ou obter vantagens competitivas perante aos concorrentes. J a
organizao orientada para o cliente, procura atender suas exigncias,
necessidades, preferncias, expectativas e anseios. A unificao dessas vises

116

proporciona organizao usufruir de ambas as caractersticas, identificando

suas fraquezas e as dos concorrentes, que sejam valorizadas pelos clientes.
Segundo Contador (2008), o processo racional de deciso, que visa
obter uma soluo tima, constitudo pelas seguintes etapas: 1. identificao
do problema e definio ou equacionamento do problema de forma mais
precisa possvel; 2. definio dos objetivos; 3. coleta das informaes
necessrias soluo do problema; 4. preparao exaustiva de alternativas de
soluo; 5. avaliao das conseqncias de cada alternativa; 6. definio de
critrios de deciso; 7. deciso, a qual consiste na escolha da alternativa que
melhor atinja os objetivos.
Numa organizao, o decisor no tem como procurar todas as
alternativas possveis de soluo do problema, pois no tem capacidade
cognitiva de processar grande quantidade de informaes. Com isso, o decisor
estabelece critrios mnimos de aceitao e escolhe a alternativa que os
satisfaa.
O processo de formulao da estratgia competitiva pelo modelo
proposto procura aumentar os limites cognitivos da racionalidade, pois ele
condensa uma grande quantidade de informaes em algumas variveis, as
quais so apresentadas a seguir:

1. A estratgia competitiva de negcio condensa-se na combinao de

alguns

dos

14

campos

da

competio

para

cada

par

produto/mercado.
2. A estratgia operacional resume-se na definio da intensidade das
armas da competio relevantes para os campos da competio e
coadjuvantes escolhidos pela organizao para competir.
3. As foras e fraquezas consolidam-se no maior ou menor valor da
varivel foco.
4. As eficincias so representadas pelos valores baixos da varivel
disperso.
5. A relao eficcia/eficincia retratada pela varivel aproveitamento.

117

Com isso, esse modelo condensa uma grande quantidade de

informaes para o decisor avaliar apenas algumas variveis, as quais levam
em considerao uma grande quantidade de fatores que influenciam a
competitividade da organizao.
Para auxiliar a deciso da estratgia competitiva, Contador (2008)
recomenda utilizar dez diretrizes gerais (lembrando que as organizaes
podem procurar competir onde suas foras, representadas pela varivel foco,
esto concentradas) apresentadas no Quadro 16, cuja deciso sobre a qual
adotar cabe a direo da organizao:

N
01

DIRETRIZ
Escolher campos da competio e coadjuvantes na mesma ordem daqueles valorizados
pelos clientes.
02
Escolher o subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo (poderio
competitivo da organizao em um subconjunto de campos a mdia dos valores do
foco de cada campo da competio e de cada campo coadjuvante que forma esse
subconjunto de campos). Obedecendo a ordem decrescente dos focos, garante-se que o
maior poder competitivo est no campo da competio e no em um campo coadjuvante.
De um modo geral, um foco maior que 0,80 j propicia razovel vantagem competitiva no
campo.
03
Comparar a organizao com as concorrentes em termos das caractersticas do produto,
dos campos onde o produto compete, das vulnerabilidades, do mpeto competitivo e da
posio competitiva. Essas consideraes permitem decidir por confronto ou
esquivamento da competio.
04
Escolher campos na ordem decrescente do aproveitamento, que a diferena entre foco
e disperso. Alto foco retrata a eficcia da organizao ter alto desempenho apenas
nas armas que proporcionam vantagem competitiva. Baixa disperso representa
pequeno desperdcio de esforos e recursos, o que retrata eficincia.
05
Procurar no eleger campos da competio que sejam incompatveis entre si, como
preo e prazo de entrega, ou preo e qualidade, pois esses campos exigem o uso de
uma mesma arma com alvos diferentes. Com isso, no possvel otimizar o uso das
armas da competio e haver dois ou mais conjuntos de armas relevantes, com
pequena superposio, que precisam ter intensidade prxima de 5, o que exigir maior
investimento.
06
Decidir sobre o uso ou a intensificao do uso de produtos coadjuvantes.
07
Levar em considerao o nvel de satisfao dos concorrentes com sua posio
competitiva e com sua rentabilidade e avaliar suas provveis reaes se ele estiver
perdendo participao de mercado e/ou obtendo rentabilidade abaixo da histrica, sinal
de mudana na sua estratgia competitiva.
08
Levar em considerao o nvel de turbulncia do ambiente.
09
Avaliar como as alternativas de estratgia afetam e so afetadas pela estrutura da
indstria.
10
Verificar se a estratgia competitiva de negcio levar a organizao a alcanar seus
objetivos permanentes fixados pelo proprietrio e se atender aos interesses dos
stakeholders mais influentes.
Quadro 16 Diretrizes para decidir a estratgia competitiva de negcio
Fonte: adaptado de Contador (2008).

118

Essas diretrizes podem auxiliar a decidir a estratgia competitiva de

negcio, porm elas so influenciadas pelo ciclo de vida do produto, estgio de
evoluo do mercado e participao da organizao no mercado. Com isso,
Contador (2008) criou um conjunto de recomendaes baseado nesses itens,
conforme apresentado no Quadro 17.

119

04*

01*

04

03*

05

03*

06

03*

07

Centrada

03

03*

Seguidora

01*
01*

03

Desafiante

04*
04*

03*
03*

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

01
02

01
02

Declnio

Maturidade
01*

Emergncia

04*

Declnio

Crescimento

EVOLUO DO
MERCADO

07

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
Competir em projeto do produto, mais especificamente em produto inovador.
Lanar o produto a um preo alto para competir nos campos projeto do produto e imagem
da marca estratgia adequada para mercado comprador de pequena dimenso.
Lanar o produto a um preo relativamente baixo para competir no campo projeto do
produto, tendo imagem do produto e da marca como campo coadjuvante estratgia
adequada para mercado comprador de massa e sensvel a preo, cujo objetivo alcanar
rapidamente alta participao de mercado.
Ser o pioneiro na introduo do produto, mesmo gastando mais do que o orado, deixando
para depois os aperfeioamentos previstos, e seguir uma das duas recomendaes
anteriores conforme o caso.
Lanar o produto em um segmento de mercado e ir continuamente lanando-o em outros de
forma a ocupar o mximo de espao antes do surgimento de um concorrente, seguindo uma
das duas primeiras recomendaes, conforme o caso.
Desenvolver a segunda gerao do produto, enquanto est lanando a primeira gerao, e
seguir uma das duas primeiras recomendaes.
Para a organizao no-pioneira, lanar produto para competir em campos diferentes dos
escolhidos pelo pioneiro, desde que haja quantidade suficiente de clientes que valorizem
esses campos, identificando-os atravs de pesquisa de mercado.
Competir em qualidade do produto, a fim de consolidar o produto.
Para a organizao pioneira, ir expandindo a implantao da estratgia competitiva de
negcio (produto, mercado, campos da competio e campos coadjuvantes) da fase de
introduo.
Para a organizao no-pioneira, introduzir novas caractersticas no produto pioneiro e
lan-lo a um preo alto para competir nos campos projeto do produto e imagem do produto
e da marca estratgia adequada para mercado comprador pequeno.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva.
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

120

01
02

03
04
05

06
07
01

01*

02

01*

03

01*

Centrada

Seguidora

01*
01*

Desafiante

04*
04*

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

05
06

Declnio

Maturidade
01*

Emergncia

04*

Declnio

Crescimento

EVOLUO DO
MERCADO

04

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
Para a organizao no-pioneira, introduzir novas caractersticas no produto pioneiro e lan-lo
a um preo mais baixo para competir nos campos projeto do produto e preo, tendo imagem do
produto e da marca como campo coadjuvante estratgia adequada para mercado comprador
de massa e sensvel a preo.
Para a organizao no-pioneira, avaliar a convenincia de adotar a estratgia de imitao.
Desenvolver vrios modelos do produto e competir em variedade de produtos.
Competir em variedade de produtos.
Tentar descobrir novas aplicaes para o produto e adequar seu projeto a essas aplicaes,
insistindo na competio em projeto do produto, a fim de que as vendas voltem a crescer a
taxas maiores.
Alterar o campo da competio do par produto/mercado, passando a competir, no mesmo
mercado com o mesmo produto, em um dos campos de preo.
Revitalizar o produto, introduzindo alteraes/inovaes incrementais, visando retornar fase
de crescimento, por meio da adoo de uma das recomendaes desta fase.
Se o produto competia em projeto na fase de crescimento, mudar o campo para competio em
qualidade do produto e/ou em imagem do produto e da marca ou em outro campo valorizado
pelos clientes.
Passar a competir em atendimento, sem abandonar os campos onde competia, como em
acesso ao atendimento, em projeto do atendimento e/ou em qualidade do atendimento.
Oferecer produto coadjuvante.
Competir, no mesmo mercado com o mesmo produto, em um dos campos de preo tomando
o cuidado de no provocar uma guerra de preo.
Manter o produto em fabricao enquanto houver capacidade produtiva disponvel, desde que
haja gerao de lucro.
Permanecer no setor e estabelecer uma estratgia para captar os clientes dos concorrentes
que abandonarem o setor.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva (cont.).
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

121

04

01*

05

01*
01

02

01
02

01*
01*

03

01*

04

01*

01

Centrada

Seguidora

Desafiante

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

Declnio

Maturidade

Crescimento

EVOLUO DO
MERCADO
Emergncia

Declnio

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
Abandonar o setor, vendendo o negcio para um concorrente, ou se concentrar, comprando
o negcio de um concorrente, dependendo de suas vantagens competitivas.
Tentar rejuvenescer o produto, fazendo-o retornar para uma fase anterior.
Para a organizao pioneira no mercado, lanar um produto com o objetivo de abocanhar a
maior parte do mercado e competir em projeto do produto, especificamente em produto
inovador.
Para a organizao no-pioneira, onde exista um produto ocupando a maior parte do
mercado, lanar um produto para um nicho de mercado ou lanar dois produtos para dois
nichos de mercado, ao redor do mercado da organizao pioneira, competindo em projeto
do produto, especificamente em produto inovador.
Competir em qualidade do produto, com o objetivo de consolid-lo.
Para a organizao pioneira, que detiver grande participao de mercado, competir em
imagem do produto e da marca, para consolidar sua posio de lder em produto inovador, e
assim conseguir manter sua participao em um mercado em crescimento.
Para a organizao no-pioneira, cujo produto pioneiro esteja ocupando a maior parte do
mercado, lanar modelos do produto para vrios nichos de mercado, ao redor do mercado
do produto pioneiro, e competir especificamente em imagem em diversidade de produtos
(recomendao adequada para organizao de menor porte que o da pioneira).
Para a organizao no-pioneira, cujo produto pioneiro esteja ocupando a maior parte do
mercado, posicionar seu produto prximo da posio do produto pioneiro, competindo em
imagem do produto e da marca (ou outro campo valorizado pelos clientes), na tentativa de
crescer mais rapidamente do que a organizao pioneira, desde que tenha armas relevantes
to ou mais potentes do que a pioneira.
Defender sua participao de mercado.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva (cont.).
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

122

02

03

04

05
06
07

08

Centrada

Seguidora

Desafiante

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

Declnio

Maturidade

Crescimento

EVOLUO DO
MERCADO
Emergncia

Declnio

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
Manter e procurar ampliar suas vantagens competitivas atuais competindo nos mesmos
campos de cada par produto/mercado (geralmente a organizao lder compete em projeto
do produto com caractersticas bastante inovadoras e em imagem do produto e da marca e
adota qualidade do produto e qualidade do atendimento como campos coadjuvantes). Para
ampliar suas vantagens competitivas, necessrio aumentar o foco das armas relevantes
nos campos da competio nos quais atua.
Reduzir o preo do produto para expandir a demanda do mercado, mantendo todas as outras
caractersticas do produto. A reduo de preo deve ser feita segundo os preceitos do campo
da competio prmio e/ou promoo, por duas razes: os concorrentes possivelmente
acompanharo, o que expandir a demanda geral, e possibilitar o retorno ao preo anterior
para recuperar a rentabilidade perdida.
Procurar expandir a demanda do mercado por meio de trs estratgias coadjuvantes:
penetrao de mercado (expanso do mercado para alcanar consumidores e organizaes
que no compram o produto), expanso geogrfica (ampliao do mercado de atuao) e/ou
desbravamento de novo segmento (para alcanar consumidores e organizaes que nunca
utilizaram o produto).
Procurar expandir a demanda do mercado por meio do incentivo a novos usos do produto
e/ou ao uso de maior quantidade.
Durante a implantao da estratgia de aumento da participao de mercado, evitar a
acusao de monopolista e estar atenta ao aumento de custos que corroa a rentabilidade.
Se a organizao desafiante decidiu competir com produtos similares, nos mesmos campos e
nos mesmos mercados, mas com preo menor, no equiparar o preo do produto e eleger
imagem do produto e da marca como campo da competio (investindo em propaganda).
Se a organizao desafiante lder em outro mercado, contra-atac-la no seu territrio,
adotando as recomendaes de desafiante.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva (cont.).
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

123

Seguidora

01

06**

02

06**

03

06**

04

06**

05

06**

06
07
08
09

06**
06**
06**
06**

10
11

06**
06**

09
10

Centrada

Desafiante

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

Declnio

Maturidade

Crescimento

EVOLUO DO
MERCADO
Emergncia

Declnio

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
No deixar nenhuma ao de uma concorrente sem resposta, evidenciando que est atenta aos
movimentos competitivos e que o contra-ataque imediato.
Adquirir ou associar-se a outra organizao para aumentar sua participao de mercado.
Escolher campos da competio e coadjuvantes diferentes da organizao para esquivar-se da
concorrncia direta e criar competncia nas armas relevantes desses campos, aumentando o foco.
Competir com produtos similares aos da organizao lder, nos mesmos campos e mercados, mas
temporariamente com preo menor, at ter ganhado participao de mercado. Simultaneamente,
investir nas armas relevantes para o campo preo, aquelas que aumentam a produtividade, a fim
de reduzir custos e possibilitar a reduo do preo em carter permanente.
Competir com produtos similares aos da organizao lder, nos mesmos campos, nos mesmos
mercados e com preo equiparvel se identificar que os clientes demonstram algum tipo de
insatisfao com o produto lder.
Desenvolver armas relevantes mais potentes que as da organizao lder para competir com
produtos similares, nos mesmos campos, nos mesmos mercados estratgia de confronto direto,
de longo prazo e que exige altos investimentos, e de difcil implantao.
Competir em projeto do produto desenvolvendo um produto ajustado a um nicho de mercado ou
adaptando o produto a um nicho.
Adquirir ou associar-se a outra empresa para aumentar participao de mercado.
Explorar reas geogrficas no atendidas (satisfatoriamente) pelas concorrentes.
Competir em preo com produtos de menor custo.
Adotar a estratgia de prmio e/ou promoo (que temporria) nos mercados menores, a fim de
enfraquecer as concorrentes.
Criar ou ampliar a linha de produtos coadjuvantes.
Competir em campos valorizados pelos clientes ainda no explorados pelos concorrentes.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva (cont.).
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

124

Centrada

Desafiante

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

Declnio

Maturidade

Crescimento

Emergncia

EVOLUO DO
MERCADO

Seguidora

06*

Declnio

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
Ser rpida em localizar invenes e/ou inovaes, e em julgar a respectiva relevncia.
Dispor de recursos e capacidade de planejar a imitao.
Competir com os prprios inventores e vir a conquistar suas vantagens competitivas.
Competir em projeto do produto por meio da adaptao do produto da organizao lder ou da
desafiante um nicho de mercado.
Competir em preo por meio da cpia do produto da organizao lder ou da desafiante,
diferenciando algumas caractersticas e aumentado a produtividade para reduzir custos.
Competir em campos valorizados pelos clientes que ainda no foram explorados pelas
organizaes concorrentes.
Desenvolver produto inovador, competindo em projeto do produto, em um nicho que valorize o
produto.
Competir em variedade de produtos, cada um adequado s exigncias, necessidades,
preferncias, expectativas ou anseios do cliente de um nicho.
Competir com um nico produto em um mercado amplo, criando imagem de possuir o melhor
produto ou a maior variedade de produtos.
Competir em produtos personalizados.
Especializar-se nos produtos que so responsveis por pequena parte do faturamento das
organizaes grandes e competir nos mesmos mercados das organizaes grandes.
Firmar alianas estratgicas com organizaes maiores para produzir produtos complementares,
vendidos juntos com o seu produto principal.
Desenvolver um produto para atender as necessidades especficas de um grande comprador.
Vender em nichos que no despertaram interesse das organizaes maiores.
No ficar restrita a um nico nicho, pois os nichos podem se enfraquecer ou serem ocupados por
uma organizao com melhores vantagens competitivas.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva (cont.).
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

01
02
03
04

01

05
07
06*

02

06*

03

06*

04

06*
06*

05
06

06*

07

06*
06*
06*

08
09
10

125

*Adotar se julgar necessrio.

** Adotar se julgar necessrio, sem confrontar com a organizao lder, mas sim s desafiantes.

06*

Centrada

Seguidora

Desafiante

PARTICIPAO
DE MERCADO

Lder

Declnio

Maturidade

Crescimento

EVOLUO DO
MERCADO
Emergncia

Declnio

Maturidade

Crescimento

RECOMENDAO
Competir em campos valorizados pelos clientes que ainda no foram explorados pelas
organizaes concorrentes.
Quadro 17 Recomendaes para decidir a estratgia competitiva (cont.).
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Zaccarelli (2000).

Introduo

CICLO DE VIDA
DO PRODUTO

11

126

6.1.9.1. Definir a(s) estratgia(s) coadjuvante(s)

As estratgias coadjuvantes complementam a estratgia competitiva de

negcio. Elas no derivam dos campos da competio, pois os campos
coadjuvantes compem a estratgia competitiva de negcio. Esses tipos de
estratgias so apresentadas a seguir:

1. Estratgia de gide: consiste na busca de protetores externos, que

podem ser o governo, uma grande organizao, pessoas influentes
ou qualquer outra entidade.
2. Estratgia de sinalizao, de Zaccarelli (2000): consiste na
divulgao de sinais convenientes organizao com caractersticas
verdicas. Esta estratgia dividida em quatro tipos: sinalizao
autntica; despistamento e blefes dos tipos 1 e 2.
2.1. Sinalizao autntica: mostra a verdade, geralmente uma
superioridade ante os competidores.
2.2. Despistamento: algo diferente daquilo que ser realmente feito.
2.3. Blefe do tipo 1: consiste em dar sinais de que algo ser realizado
quando, na verdade, no ser.
2.4. Blefe do tipo 2: consiste em dar sinais de que algo no ser
realizado quando, na verdade, ser.
3. Estratgia de preenchimento de mercado: consiste na ocupao do
mercado, no deixando espao para as organizaes concorrentes.
Esta estratgia geralmente utilizada por organizaes lderes de
mercado, mas que pode ser adotada por organizaes nicho. A
organizao precisa estar atenta ao aumento de custos que corroa a
rentabilidade quando adotar esta estratgia.
4. Estratgia de escopo ou de propsito: consiste na definio de aes
para atingir o objetivo permanente.
5. Estratgia de penetrao de mercado: expanso do mercado para
alcanar consumidores e organizaes que no compram o produto.

127

6. Estratgia de expanso geogrfica: consiste na ampliao do

mercado geogrfico de atuao.
7. Estratgia ofensiva: objetiva o enfraquecimento dos concorrentes,
atacando seus pontos fracos (sua difuso), ao invs de visar
conquista de clientes.
8. Estratgia defensiva: objetiva criar uma situao que desencoraje os
concorrentes de atacar.
9. Estratgia de retaliao: visa no deixar uma ao do concorrente
sem resposta, reagindo ao ataque.
10. Estratgia de coleta: visa maximizar o lucro, investindo o mnimo
indispensvel

no

pessoal,

manuteno

modernizao

dos

equipamentos, desenvolvimento de novos produtos adotada por

organizaes que esto em um mercado em declnio ou que tm por
objetivo privilegiar os lucros presentes em detrimento dos futuros.

6.1.9.2. Definir a estratgia operacional

No Quadro 18 so apresentados critrios para decidir a intensidade das

armas, norteando o plano de investimento para implantao da estratgia.

N
1

Critrios
Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que tenham maior relevncia
conjunta. Esse critrio significa dar preferncia s combinaes das armas que
proporcionam peso 1,67.

Aumentar a intensidade das armas relevantes que estejam com baixa intensidade. Este
critrio econmico, pois, de um modo geral, aumentar a intensidade de uma arma, que
esteja com baixa intensidade, exige menor investimento do que aumentar a de uma que
esteja com alta intensidade.

Aumentar a intensidade das armas relevantes que exijam menor investimento.

Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implantao seja mais rpida.

Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implantao seja mais fcil.

Reduzir a intensidade das armas irrelevantes. Assim, a organizao estar reduzindo seus
custos operacionais sem prejuzo de sua competitividade, j que a disperso no a afeta.
Quadro 18 Critrios para deciso
Fonte: adaptado de Contador (2008).

Para definir a intensidade das armas para campos da competio e

coadjuvantes, recomendam-se os seguintes valores, conforme Quadro 19:

128

Intensidade das armas

Campo da competio
Campo coadjuvante
Relevantes
5
3
Semi-relevantes
3
2
Irrelevantes
1
1
Armas compreendidas
Todas as armas
Todas as armas
Quadro 19 Recomendao sobre a intensidade das armas
Fonte: adaptado de Contador (2008).
Armas da competio

Sendo a arma sempre a mesma, a intensidade precisa ser igual para os

campos. Com isso, ela tem de ser a maior. No Quadro 20, a considerao
simultnea de trs campos proporciona 27 combinaes. H 12 situaes que
exigem arma com alto desempenho (intensidade 5 ou 4), implicando em altos
investimentos, e oito situaes de baixo desempenho (intensidade 2 ou 1).
1 Campo
2 Campo
3 campo
IA*
Peso AR**
Relevante
Relevante
Relevante
5
1,67
Relevante
Relevante
Semi-relevante
5
1,67
Relevante
Relevante
Irrelevante
5
1,67
Relevante
Semi-relevante Relevante
5
1,67
Relevante
Semi-relevante Semi-relevante
5
1,67
Relevante
Semi-relevante Irrelevante
5
1,67
Relevante
Irrelevante
Relevante
4
1,33
Relevante
Irrelevante
Semi-relevante
4
1,33
Relevante
Irrelevante
Irrelevante
4
1,33
Semi-relevante Relevante
Relevante
4
1,33
Semi-relevante Relevante
Semi-relevante
4
1,33
Semi-relevante Relevante
Irrelevante
4
1,33
Semi-relevante Semi-relevante Relevante
3
1
Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante
3
1
Semi-relevante Semi-relevante Irrelevante
3
1
Semi-relevante Irrelevante
Relevante
3
1
Semi-relevante Irrelevante
Semi-relevante
2
0
Semi-relevante Irrelevante
Irrelevante
2
0
Irrelevante
Relevante
Relevante
3
1
Irrelevante
Relevante
Semi-relevante
3
1
Irrelevante
Relevante
Irrelevante
3
1
Irrelevante
Semi-relevante Relevante
2
0
Irrelevante
Semi-relevante Semi-relevante
1
Irrelevante
Semi-relevante Irrelevante
1
Irrelevante
Irrelevante
Relevante
2
0
Irrelevante
Irrelevante
Semi-relevante
1
Irrelevante
Irrelevante
Irrelevante
1
*IA = Intensidade da Arma. **AR = Arma Relevante. ***AI = Arma Irrelevante.
Quadro 20 Recomendao de intensidade da arma em funo da relevncia
Fonte: adaptado de Contador (2008).

Peso AI***

0
0

0
1
1
0
1
1

129

Para calcular o foco, devem ser utilizados os pesos que constam das
ltimas duas colunas. Esses foram estabelecidos a partir da representao das
armas relevantes e irrelevantes na planilha de clculo do foco e disperso.
Nas colunas Arma Relevante e Arma Irrelevante, a arma relevante
representada pelos nmeros 1 e 0 respectivamente, a arma semi-relevante,
pelos nmeros 0 e 0, e a arma irrelevante, pelos nmeros 0 e 1. Supondo trs
nveis de importncia para uma arma relevante, dependendo dela ser relevante
para um campo da competio ou para um campo coadjuvante, o valor 1 na
coluna Arma Relevante equivaleria intensidade 3 dessa arma.
Como uma arma relevante mais importante deve ter intensidade 4, o
equivalente a 33% a mais do que 3, seu peso deve ser 1,33 na coluna Arma
Relevante. Analogamente, como 5 67% maior que 3, o peso da mais
importante arma relevante deve ser 1,67.

6.1.10. Aperfeioar a estratgia competitiva escolhida

Segundo Contador (2004), o processo de formulao de estratgia da

organizao pode ser aperfeioado utilizando as variveis apresentadas a
seguir:

1. Grau de configurao das armas: correlao entre a configurao

das armas da organizao e a configurao ideal.
1.1.

Configurao das armas: estrutura do conjunto das

variveis foco e difuso relativas a cada um dos campos da

competio no apenas relativas aos campos escolhidos para
competir.
1.2.

Configurao ideal das armas: 1. Estrutura do conjunto das

variveis foco e difuso relativas a cada um dos campos da

competio, quando se atribui intensidade cinco s armas que
contribuem para o foco e intensidade zero s armas que
contribuem para a difuso em um determinado campo da
competio; e 2. Reflexo da configurao de armas que

130

proporcionam foco = 1 e difuso = 0 para um determinado campo

da competio, no conjunto das variveis foco e difuso, para
todos os demais campos da competio.
2. Grau de adequabilidade das armas: 1. Mdia dos postos em foco nos
campos onde a organizao decidiu competir. 2. Relao entre a
mdia dos n postos em focos referentes aos n campos da
competio da organizao e a mdia ideal correspondente mdia
dos valores de 1 n. 3. Quanto menor a mdia, maior o grau de
adequabilidade, pois o foco em cada campo da competio, ocupa os
melhores postos.
3. Postos do campo da competio: ordem do valor do foco da
organizao, do maior para o menor, referente a todos os campos da
competio da organizao.

6.1.11. Implantar a estratgia competitiva

A implantao da estratgia competitiva consiste na realizao de aes

para aumentar a intensidade das armas escolhidas para competir. Para isso, o
MAES-TI utiliza prticas para gerenciamento de projetos Scrum e PMBoK,
utilizando os conceitos de Dymond e Bernab (2010) e Project Management
Institute (2004).
Visando adaptar a prtica Scrum, os processos do PMBoK utilizados no
MAES-TI so planejamento, execuo, monitoramento e controle, alm do
encerramento.
O Scrum visa dar agilidade a execuo das tarefas, enquanto o PMBoK
foca no planejamento. Para realizar as tarefas que almejam aumentar a
intensidade de um processo ITIL, necessrio possuir uma equipe
multifuncional, possivelmente da rea Operacional, que no precisa trabalhar
necessariamente no mesmo local, o Scrum Master tem que possuir
conhecimentos sobre as metodologias de gesto de projetos abordadas nesse
trabalho, alm dos processos ITIL, requistos estes tambm necessrios para o
dono do produto.

131

As atividades desse processo so detalhadas a seguir.

6.1.11.1. Planejamento

Nessa fase, planeja-se e gerencia um projeto. Durante o seu

planejamento, a equipe precisa envolver todas as partes interessadas, pois
elas possuem habilidades e conhecimentos que sero aproveitados no
desenvolvimento dos planos.

A seguir so apresentados os processos que

a equipe precisa abordar durante o planejamento:

Definio do escopo: desenvolver uma declarao clara, simples e
breve da descrio da funcionalidade a ser entregue pelo projeto,
utilizando o conceito de estria do usurio, a qual, segundo Dymond e
Bernab (2010), contm a seguinte estrutura: Como <tipo de usurio>,
eu posso <funo> para <valor para o negcio>. Essa estria pode ser
descrita em cartes, sendo detalhada na reunio e aceita pelas partes
interessadas.
Definio da atividade: identificar as atividades especficas que
precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
Seqenciamento

de

atividades:

identificar

documentar

as

dependncias entre as atividades do cronograma.

Estimativa de recursos da atividade: estimar o tipo e as quantidades
de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.
Estimativa de durao da atividade: estimar o nmero de sprints que
sero necessrios para terminar atividades do cronograma.
Planejamento da qualidade: identificar padres de qualidade para o
projeto e determinar como satisfaz-los.
Planejamento de recursos humanos: identificar e documentar
funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de
criar o plano de gerenciamento de pessoal.
Planejamento das comunicaes: determinar as necessidades de
informao e de comunicao das partes interessadas no projeto.

132

A primeira parte do planejamento do projeto a preparao da lista de

atividades. Depois de preparar essa lista, necessrio identificar a sequncia
que as atividades sero realizadas. Esta permite estabelecer as prioridades
das atividades. Os recursos necessrios para a realizao do projeto so: mode-obra; material permanente e de consumo; alm de servios de terceiros.

6.1.11.2. Execuo

A execuo abrange os processos utilizados para terminar o trabalho

definido no planejamento. Esse grupo envolve a coordenao das pessoas e
recursos, integrao e realizao das atividades do projeto de acordo com o
seu plano de gerenciamento. Alm disso, ele aborda o escopo definido na
declarao do projeto e implementa as mudanas aprovadas. As descries
dos processos desse grupo so apresentadas a seguir:

Orientar e gerenciar a execuo do projeto: orientar as comunicaes

tcnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o
trabalho definido no seu plano de gerenciamento.

Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade

planejadas visando garantir que o projeto utilize os processos
necessrios para atender os requisitos.

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obter os recursos

humanos para terminar o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competncias e

interaes dos membros da equipe, visando aprimorar o desempenho do
projeto.

Distribuio das informaes: colocar as informaes disposio

das partes interessadas.

133

6.1.11.3. Monitoramento e controle

O Monitoramento e Controle composto pelos processos utilizados para

administrar a execuo do projeto. O processo de execuo do projeto realiza
as atividades planejadas. O controle acompanha essa execuo, comparando
com o planejado.
Esse controle tem a funo de assegurar a realizao de objetivos ou a
preservao de um padro de desempenho, revelar a eventual necessidade de
modificar a ao ou o resultado esperado, alm de verificar se a ao de fato
est sendo realizada.
O processo de controle produz informaes sobre duas variveis de
desempenho: escopo e prazo. O escopo focaliza-se nas especificaes do
produto principal e seus componentes e o prazo na durao prevista do projeto.
Seus processos so os seguintes:

Monitorar e controlar o trabalho do projeto: coletar, medir e

disseminar informaes sobre o desempenho, alm de avaliar as
medies e tendncias para efetuar melhorias no processo.

Controle integrado de mudanas: controlar os fatores os quais

criam mudanas para garantir que essas sejam benficas, determinar
se ocorreram mudanas e gerenciar as aprovadas.

Verificao do escopo: formalizar a aceitao das entregas do

projeto.

Controle do escopo: controlar as mudanas feitas no escopo do

projeto.

Realizar o controle da qualidade: monitorar resultados especficos

do projeto, com o objetivo de determinar se eles esto de acordo com
os padres de qualidade, alm de identificar maneiras de eliminar um
desempenho insatisfatrio.

Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de

membros da equipe, fornecer retorno, resolver problemas e
coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

134

Relatrio de desempenho: coletar e distribuir informaes sobre o

desempenho, incluindo relatrios de andamento, progresso e
previso. Esses relatrios daro suporte para melhorar o fim de cada
sprint.

Gerenciar as partes interessadas: gerenciar a comunicao

visando satisfazer as requisies das partes interessadas no projeto.

6.1.11.4. Encerramento

O processo de Encerramento utilizado para finalizar formalmente todas

as atividades do projeto, entregando o produto terminado. Ele verifica se os
processos definidos foram finalizados, estabelecendo sua concluso.
O encerramento de um projeto compreende a apresentao e avaliao
do produto esperado e o fechamento da sua administrao. O momento de
trmino do projeto precisa ser determinado no seu inicio. Nessa fase, os prazos
tm de ser respeitados.

6.1.12. Administrar e avaliar a estratgia competitiva implantada

A administrao da estratgia competitiva se d por meio da utilizao

de indicadores de desempenho e resultado. Para controlar os resultados das
estratgias competitivas, preciso avaliar o comportamento dos clientes e dos
concorrentes nova estratgia competitiva de negcio. Conforme esse
comportamento, altera-se estratgias competitivas. Alm disso, preciso
retomar o processo de formulao da estratgia competitiva sempre que
houver um movimento competitivo de um concorrente.
A organizao tem de pesquisar as exigncias, necessidades,
preferncias, expectativas e anseios dos clientes. Isso visa suprimir trs
ncleos de preocupaes: 1. como satisfazer o cliente; 2. como vencer a
concorrncia; e 3. como resolver os problemas internos. Os dois primeiros
constituem no escopo da estratgia competitiva de negcio. O ltimo, no

135

escopo da estratgia operacional. Com isso, ela precisar intensificar as

atividades de pesquisa.
A competitividade pode ser medida por indicadores de resultado
financeiro e/ou de participao de mercado. Medidas de competitividade tm
dupla aplicao: possibilitar a comparao entre organizaes do mesmo setor
e avaliar os efeitos das decises de uma organizao na sua competitividade.
Os indicadores de mercado mais utilizados para avaliar o grau de
competitividade so: a variao absoluta ou percentual, em um determinado
perodo de tempo, do faturamento; ou da receita lquida; ou do volume de
produo; ou de outro indicador de crescimento de mercado em relao a um
conjunto de organizaes do mesmo segmento econmico (CONTADOR,
2008).
Os critrios para clculo desses indicadores, segundo Contador (2008),
so: 1) variao em nmeros absolutos de uma dessas trs variveis no
perodo de anos; 2) variao em nmeros absolutos de uma dessas trs
variveis no perodo dividido pela variao do setor (indicador que mede o
quanto do crescimento do mercado foi conquistado); 3) crescimento da
participao de mercado; 4) variao percentual de participao de mercado; e
5) uma dessas trs variveis em um ano dividido pela varivel de alguns anos
antes (geralmente quatro anos).
Indicadores baseados nos critrios 4 ou 5 podem levar a concluses
erradas sobre a competitividade quando comparada com organizaes de
portes diferentes. Por exemplo, uma empresa com 1% do mercado pode dobrar
de participao neste mercado (o que lhe daria um grau de competitividade =
2,00) mais facilmente que uma a qual detenha 39%.
A empresa precisa criar indicadores que reflitam seus objetivos
permanentes. Com isso, conseguir comparar-se s concorrentes e avaliar os
efeitos das suas decises sobre sua competitividade.
Os indicadores tm de ser submetidos a um processo de validao,
utilizando-se da opinio de especialistas. Essa validao importante porque o
ranking dos graus de competitividade pode variar conforme os indicadores
adotados pelo mercado.

136

A rentabilidade (lucratividade) no tem participao na medida do grau

de competitividade, mas pode ser utilizada como um indicador comparativo de
resultados. Ela indica o quo capaz est sendo a organizao na obteno de
resultados.
Para afirmar que uma organizao competitiva, segundo Contador
(2008), preciso compar-la com outra concorrente. Com isso, pode-se definir
organizao competitiva, mais e menos competitiva, baseando-se nas
seguintes caractersticas:

1. Organizao competitiva: capaz de obter resultado sustentvel superior aos

concorrentes,

medido

por

indicador

de

crescimento

de

mercado,

assegurando rentabilidade satisfatria, por meio do alcance de vantagens

competitivas.
2. Organizao mais competitiva: aquela que possui maior capacidade de
obter resultado sustentvel superior ao de uma concorrente, medido por um
indicador de crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade
satisfatria, por meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas.
Ou ainda, aquela que apresenta maior grau de competitividade, segundo o
indicador adotado, que uma concorrente.
3. Organizao menos competitiva: aquela que possui menor capacidade de
obter resultado sustentvel superior ao de uma concorrente, medido por um
indicador de crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade
satisfatria, por meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas.
Ou ainda, aquela que apresenta menor grau de competitividade, segundo o
indicador adotado, que uma concorrente.

A medio de desempenho abrange a determinao, coleta e gerao

de indicadores para os processos e servios. Para processo, essa medio
monitora o atendimento das suas metas, e nos servios, so monitorados os
objetivos de desempenho relacionados desenvolvimento, entrega, gesto e
suporte. No Quadro 21, so apresentados indicadores recomendados para

137

avaliao do desempenho das armas, os quais tambm podem ser elaborados

a critrio da organizao.

Arma*
Nvel
Servio

Indicadores
Nmero de nveis cumpridos.
Gravidades dos servios.
Quantidade de atualizaes nos servios.
Quantidade de servios com relatrios.
Catlogo
de
Nmero de servios registrados.
Servios
Porcentagem dos servios entregues versus registrados.
Nmero de variaes das informaes contidas no catlogo e a
situao real.
Percentual do aumento do nmero de servios do catlogo.
Disponibilidade Tempo total de downtime por servio.
Tempo de recuperao dos servios originado a partir de um incidente.
Disponibilidade dos servios.
Aperfeioamento da disponibilidade dos servios.
Capacidade
Linha da demanda prevista est alinhada com a do realizado.
Plano de capacidade est correto.
Requisitos esto sendo atingidos.
Capacidade a causa nas falhas dos Nveis de Servios.
Gastos reduzidos por haver um planejamento para a capacidade.
Performance em relao aos ANSs.
Segurana da Porcentagem da queda de relatos de falhas de segurana.
Informao
Porcentagem da queda do impacto de falhas de segurana e incidentes.
Porcentagem do aumento das ANSs em conformidade com a poltica
de segurana.
Aumento da aceitao da poltica de segurana.
Nmero de sugestes de melhoria dos procedimentos e controles de
segurana.
Nmero de no-conformidade detectada durante auditoria.
Continuidade
Resultados dos testes feitos no plano.
Custo do processo.
Pontos fracos no plano.
Tempo levado para recuperar x estimado.
Perdas devido ao desastre.
Fornecedores
Quantidade de fornecedores que cumpriram ou no as ANSs.
Reduo do nmero de falhas contratuais.
Quantidade de servios e revises contratuais.
Nmero de falhas e ameaas nos servios causadas pelos
fornecedores.
Mudanas
Mudanas autorizadas.
Incidentes relacionados a uma mudana.
Relao entre mudanas urgentes x normais.
Distribuio de mudanas por motivo.
Mudanas bem sucedidas.
Reduo de mudanas no autorizadas.
Quantidade de RDM's acumuladas.
Nmero de mudanas com falhas.
Quadro 21 Indicadores de desempenho das armas.
Fonte: adaptado de Bon (2005) e Office of Government Commerce (2000a; 2000b; 2007a;
2007b; 2007c; 2007d; 2007e).
de

138

Arma*
Ativos
de
Servios
e
Configurao

Liberao e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Indicadores
Nmero de ICs no autorizados, resultantes de auditoria.
Nmero de mudanas que ocorreram devido informao errada deste
processo ocasionando incidentes ou problemas.
RDMs no completadas da maneira esperada devido m avaliao de
impacto, dados incorretos no BDGC, ou problemas no controle de verso.
Tempo que uma mudana demora para iniciar e acabar.
Licenas que no esto em uso.
Nmero de chamadas por ms que foram resolvidas utilizando informaes
do BDGC.
Reduo de incidentes e problemas ao longo do tempo e a mudana no
impacto que eles tiveram no negcio.
Melhoria do tempo necessrio para resolver incidentes e problemas que no
podiam ser resolvidos imediatamente.
Nmero de mudanas no BDGC por ms devido identificao de erros.
Tempo necessrio para registrar um IC
Liberaes desenvolvidas e implementadas no prazo e dentro do oramento.
Liberaes que resultaram em retrocesso devido a erros.
Nmero de incidentes causados pela liberao.
Tempo gasto para registrar as atividades de desenvolvimento, distribuio e
implantao dentro do BDGC.
Quantidade total dos incidentes.
Quantidade de acidentes abertos e no resolvidos.
Percentual dos incidentes principais.
Tempo mdio de resoluo do incidente.
Nmero de eventos por categoria.
Nmero de eventos por significado.
Nmero de eventos que requerem a interveno humana.
Nmero de eventos que geraram incidentes ou mudanas.
Nmero de eventos causados pela existncia de problemas.
Nmero de eventos repetidos.
Nmero de eventos comparados com o nmero de incidentes.
Nmero de servios requeridos.
Distribuio dos servios requeridos.
Quantidade de requisies no atendidas.
Nmero de requisies atendidas no tempo acordado.
Custo por tipo de requisio.
Percentual de satisfao do cliente que teve a requisio atendida.
Nmero de problemas por status, servios, impacto e classificao.
Incidentes ocorridos durante a operao do processo.
Percentual de esforo reativo x pr-ativo.
Esforo, custo e tempo de diagnstico.
Nmero de RDM's geradas pelo Controle de Erros.
Tempo para soluo do problema x tempo estimado.
Nmero de solicitaes de acesso.
Quantidade dos tipos de acessos fornecidos.
Quantidade dos acessos fornecidos por funo.
Nmero de incidentes que provocaram restries de acessos.
Nmero de incidentes ocasionados por acessos fornecidos erroneamente.

*As armas da fase de Estratgia do Servio e da Melhoria Contnua do Servio no possuem uma recomendao para
utilizao de determinados indicadores de desempenho, os quais podem ser definidos a critrio da organizao.

Quadro 21 Indicadores de desempenho das armas. (cont.)

Fonte: adaptado de Bon (2005) e Office of Government Commerce (2000a; 2000b; 2007a;
2007b; 2007c; 2007d; 2007e).

139

A insatisfao ocorrer quando os objetivos da estratgia competitiva

no forem alcanados, fato que mensurado por indicadores de resultados da
organizao. Os resultados so medidos pelos indicadores financeiros,
participao de mercado, entre outros.
Ao se identificar a insatisfao, os dirigentes precisaro redefinir a
organizao desejada, fixando novo objetivo permanente, alm de reformular a
estratgia competitiva. Atravs disso, os dirigentes precisaro fazer as
alteraes necessrias para suprimir as insatisfaes verificadas.

140

7. Verificao da aplicabilidade do MAES-TI

Nesse captulo, so apresentadas as pesquisas (e seus resultados)
realizadas para classificar as armas do MAES-TI (Modelo de Administrao
Estratgica de Servios da Tecnologia da Informao) e verificao de sua
aplicabilidade, onde utilizou-se como cenrio a estratgia de uma instituio
financeira, cujas informaes foram levantadas a partir dos relatrios pblicos
obrigatrios divulgados por empresas de capital aberto, na Internet, por meio
do seu canal de Relacionamento com Investidores, pelas seguintes fontes:
Banco Nossa Caixa S/A (2008a; 2008b; 2008c; 2008d; 2008e; 2008f; 2008g;
2008h; 2008i; 2008j; 2008l). Essa instituio teve o seu cenrio escolhido para
teste do modelo pelo fato de seu planejamento estratgico, durante o perodo
de 2004 a 2008, possuir aes voltadas para o setor TI (Tecnologia da
Informao) que abrangiam a utilizao de melhores prticas desta rea.
Para realizar as pesquisas, foram entrevistados 7 especialistas
(apresentados no Apndice A) selecionados a partir do convvio durante algum
tempo na vida profissional e acadmica do autor da Tese. Respeitou-se o
tempo disponibilizado por eles para participarem deste processo, conciliando
com o seu trabalho, visando impactar o mnimo suas atividades, tendo em vista
que cinco participantes teriam de responder dois questionrios e os outros
cinco quatro questionrios (dois para classificao das armas e dois para
verificao do modelo em um cenrio pr-determinado) em perodos distintos,
totalizando 20 pesquisas.

7.1. Pesquisa para classificao das armas da competio

Nessa pesquisa, foi pedido que os entrevistados relacionassem as

armas aos seus campos da competio correspondentes, baseando-se no seu
conhecimento e experincia, cujas respostas so apresentadas nos Apndices
B e C. Seu resultado, apresentado no Quadro 18, foi baseado na moda das
armas mais citadas no campo da competio e ser considerado como uma

141

recomendao de para as organizaes formularem suas estratgias

operacionais, a partir desse modelo, para obterem sucesso na sua estratgia
competitiva de negcio. Para se obter esse resultado, os respondentes tiveram
de responder as perguntas referentes Pesquisa 1 e Retorno da Pesquisa 1
constantes no Quadro 3, conforme orientaes do Apndice D, atravs de uma
aplicao eletrnica similar ao Quadro 22, baseando-se nas informaes dos
Quadros 4 e 5.
Essa pesquisa, cujo resultado apresentado no Quadro 22, foi realizada
em duas etapas, seguindo a tcnica Delphi, sendo que na segunda apresentouse a consolidao das respostas visando influenciar os especialistas,
acarretando na mudana de posio de um deles.

142
Campos da competio (%)
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Prmio
e prom.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim
.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atend.

Img.
Prod.
e
marca

Prazo

Imagem
empres.
confiv.

Img.
em
resp.
social

Imagem

60

40

40

40

80

60

60

80

80

20

40

60

60

80

800

40

60

40

80

80

40

100

100

80

60

80

60

60

40

10

920

80

60

60

60

60

20

40

40

80

20

20

60

40

40

680

13

de

80

40

20

60

100

80

60

80

80

80

60

80

80

40

11

de

60

40

20

60

40

60

60

80

60

60

40

60

80

40

760

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Cond.
de
pgto.

Disponibilid.

40

60

80

40

60

100

60

80

60

60

80

20

Capacidade

40

20

20

60

40

60

80

80

100

80

40

80

20

14

Seg. Inform.
Continuidade

20
20

0
0

0
20

80
60

20
20

20
60

40
60

60
60

60
60

40
60

40
40

80
60

80
80

40
40

5
8

19
10

Fornecedores

60

80

60

100

80

60

80

80

60

80

60

80

100

80

14

Mudanas

40

20

20

80

80

40

40

60

40

60

80

60

60

40

720

12

Ativos de Serv.
e Config.

20

20

20

80

60

40

40

20

40

60

60

80

60

40

16

Liberao
e
Distribuio

20

80

40

40

40

40

60

80

80

80

100

40

700

17

Incidentes

40

20

40

40

80

60

100

80

80

60

80

40

15

Eventos

40

20

60

40

60

20

80

60

100

80

80

60

80

40

820

40

40

80

80

100

60

60

60

80

40

11

60

20

80

80

100

60

60

80

80

40

10

840

60

80

60

60

Requisio

20

80

Problemas

60

20

20

80

Acesso

20

20

20

20

80

40

60

20

540

18

Melhoria Cont.
do Servio

60

40

40

80

80

60

80

60

100

80

60

80

80

80

12

7
10

3
10
480
13

3
10
440
14

15
6

11
9

6
11

14
7

16
3
1280
4

17
3

16
3
1220
5

13
8

18
1
1260
2

18
1
1420
1

3
16
12

C1
C2
C3
Classificao

Quadro 22 Recomendao de relao entre as armas e os campos da competio

Fonte: Autor.

143

Antes de analisar o resultado, cabe-se apresentar os critrios utilizados

para classificao em uma espcie de ranking dos campos da competio e
dos processos ITIL, pelo modelo proposto. Para realizar essa classificao,
apresentando quais campos da competio e processos ITIL tiveram, em maior
e menor grau, relacionamentos recomendados pelos especialistas, foram
utilizados trs critrios (sendo dois de desempate), a saber:

1. C1:

maior

pontuao

apurada

na

soma

da

quantidade

de

soma

da

quantidade

de

campos/processos citados pela maioria.

2. C2:

maior

pontuao

apurada

na

campos/processos citados pela minoria (desempate).

3. C3: maior pontuao apurada na soma dos percentuais (desempate).

Alm disso, para facilitar a anlise do resultado da pesquisa, foram

criados os seguintes identificadores visuais para as fontes:
Fonte em Negrito: relacionamento recomendado pela maioria ou por
todos os especialistas.
Fonte Normal e de cor Preta: relacionamento recomendado pela minoria
dos especialistas.
Fonte em Negrito e Itlico: relacionamento no recomendado por
nenhum especialista.

Com isso, foi possvel classificar os campos da competio e os

processos ITIL de forma decrescente conforme apresentado no Quadro 23.

144

Campo da competio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Macrocampo

Processo ITIL

Fornecedores
Melhoria contnua do servio
Nvel de servio
Demanda
Problemas
Eventos
Portflio de servios
Catalogo de servios
Disponibilidade
Continuidade
Requisio
Mudanas
Financeiro
Capacidade
Incidentes
Ativos de servio e configurao
Liberao e distribuio
Acesso
Segurana da informao
Quadro 23 Ranking dos campos da competio e processos ITIL.
Fonte: Autor.

Imagem de empresa confivel

Imagem do produto e da marca
Qualidade do atendimento
Projeto do atendimento
Prazo de entrega do produto
Projeto do produto
Acesso ao atendimento
Prazo de atendimento
Qualidade do produto
Preo
Diversidade de produto
Imagem em responsabilidade social
Condies de pagamento
Prmio e promoo

Imagem
Imagem
Atendimento
Atendimento
Prazo
Produto
Atendimento
Prazo
Produto
Preo
Produto
Imagem
Preo
Preo

Fase
Desenho
Melhoria
Desenho
Estratgia
Operao
Operao
Estratgia
Desenho
Desenho
Desenho
Operao
Transio
Estratgia
Desenho
Operao
Transio
Transio
Operao
Desenho

Por meio das informaes apresentadas no Quadro 23, pode-se

diagnosticar que as armas da competio, caracterizadas pelos Processos
ITIL, segundo os especialistas, podero proporcionar vantagem competitiva
principalmente aos campos da competio pertencentes aos macrocampos
imagem e atendimento. J os pertencentes ao macrocampo preo, segundo os
especialistas, so os menos beneficiados pelos processos ITIL, e os
pertencentes aos macrocampos prazo e produto, segundo os especialistas,
possuem um grau mediano de benefcio para incremento da competitividade
quando se utilizam os processos ITIL.
Referente aos processos ITIL houve uma distribuio heterognea por
fases sobre os quais podem ou no proporcionar vantagem competitiva ao
campo da competio relacionado, segundo os especialistas. O processo de
gerenciamento de Fornecedores foi indicado pela maioria dos especialistas,
para todos os campos da competio, como um processo que proporciona
vantagem competitiva para organizao.
Analisando o resultado geral da pesquisa, verifica-se a possibilidade de
existncia de uma aderncia dos processos ITIL aos campos da competio.
Segundo as respostas dos especialistas, das 266 possveis relaes

145

existentes, representadas pelos 14 campos da competio e 19 processos ITIL,

252 (ou por volta de 94,7%) podem de alguma forma proporcionar vantagem
competitiva. Desses 252 relacionamentos, 160 foram recomendados pela
maioria dos especialistas, sendo 12 por todos. Ou seja, por volta de 60% dos
relacionamentos foram recomendados pela maioria dos especialistas. Alm
disso, 92 relacionamentos foram recomendados pela minoria.
Entretanto, cabe ressaltar que, em virtude do ambiente interno e externo,
das estratgias, produtos, mercados e alvos, podero existir outras
combinaes no apresentadas no Quadro 18 que podero proporcionar
vantagem competitiva. Isso poder ser verificado nas simulaes de
formulao de estratgias operacionais apresentadas nas Tabelas 6 e 7.

7.2. Cenrio para verificao da aplicabilidade do modelo

O objetivo permanente, segundo o Banco Nossa Caixa S/A (2008a), era

possuir excelncia no atendimento, contribuindo para o desenvolvimento social
e econmico do Estado de So Paulo, permitindo o acesso a populao aos
servios e produtos bancrios.
O Banco Nossa Caixa S/A (2008a) buscava melhorar a rentabilidade e
atuar eficientemente no atendimento aos clientes, sendo reconhecido,
baseando-se nos campos da competio, pela qualidade no atendimento;
qualidade e variedade de seus produtos e servios e, atravs da sua
contribuio para o desenvolvimento econmico e social do Estado e pelo fato
de querer ser um banco acessvel, transmitir uma imagem de empresa com
responsabilidade social, possuindo servios e produtos com preos atraentes.
Em 2003, o banco firmou uma agenda dividida em duas frentes: 1.
operacional: focada no curto prazo, denominada Plano de Ao 2003; e 2.
Plano Estratgico: no longo prazo, com incio em 2004. Dentre as principais
aes do Plano de Ao 2003, segundo informaes do Banco Nossa Caixa
S/A (2008a), destacam-se o lanamento de novos produtos e servios e a
implantao de um novo modelo de comunicao.
Em julho de 2004, o banco iniciou a implementao do Plano

146

Estratgico, o qual resultou em uma srie de aes, dentre elas:

1. Modernizou lojas e ampliou o nmero, alm de estipular novos horrios

para auto-atendimento das 06:00 as 22:00, 7 dias por semana; e
2. Passou a estar presente em todo o Estado de So Paulo;

A segmentao e o marketing de relacionamentos implantados pela

estratgia formulada pelo banco objetivaram especializar-se e focar-se nas
necessidades dos clientes, visando proporcionar uma maior qualidade no
atendimento e na oferta de produtos e servios. Com isso, segundo
informaes do Banco Nossa Caixa S/A (2008h), a oferta de seus produtos e
servios foram divididos em duas categorias: 1. Pessoa Fsica e Jurdica; e 2.
Governo.

Alm dessa categorizao, no que diz respeito carteira de

clientes referentes Pessoa Fsica e Jurdica, o banco passou a classificar de

acordo com a renda mensal ou montantes de dinheiro investido, para Pessoa
Fsica (classes B1, C2 e D3), e faturamento, para Pessoas Jurdicas (focando-se
nas empresas de pequeno porte), conforme apresentado no Quadro 24.
Pessoa Fsica
Segmento

Renda mensal

Pleno

Abaixo de R$ 800,00.

Preferencial

De R$ 800,00 a R$ 4.000,00 ou aplicaes entre R$ 20,0 mil e R$ 49,9 mil.

Personalizado

Acima de R$ 4,0 mil ou aplicaes acima de R$ 49,9 mil.

Pessoa Jurdica

Empreendedor

Abaixo de R$ 1,0 milho.

Empresa
A partir de R$ 1,0 milho.
Quadro 24 Segmentao de negcios
Fonte: Banco Nossa Caixa S/A (2008h).

Segundo Banco Nossa Caixa S/A (2008h), o modelo de comunicao

implementado tinha como objetivo criar um relacionamento entre o banco, seus
investidores e clientes (especialmente do segmento governamental). Como
1 Renda familiar mdia de R$ 2.217,00. (Duailibi & Borsato, 2008)
2 Renda familiar mdia de R$ 1.062,00. (Duailibi & Borsato, 2008)
3 Renda familiar mdia de R$ 580,00. (Duailibi & Borsato, 2008)

147

uma das iniciativas desse modelo, o banco criou um site de Relacionamento

com Investidores. Este canal tinha como finalidade gerar uma comunicao das
aes e decises tomadas pelo banco, alm de apresentar sua situao
financeira, histrica, hierrquica, modelo de governana, estatuto, composio
da diretoria, estratgia. Alm disso, foi elaborado um canal de comunicao
com Governos (Relao com Governos) visando identificar e explorar
oportunidades nesses rgos.

7.2.1. Novos produtos

O banco possui uma variedade de produtos e servios, com finalidades

de ganhos financeiros ou retorno de imagem, classificados com base no
modelo de segmentao do banco. Para oferecer novos produtos e servios, o
banco firmou alianas estratgicas com diversas empresas. A aliana
estratgica entre empresas consiste em uma parceria estabelecida entre estas
com objetivo de realizarem um trabalho em conjunto, visando atingir metas em
comum (BRUNO, 1996).
Em 2005, o banco deu incio ao processo de realizao de alianas
estratgicas com a venda da Nossa Caixa Seguros e Previdncia, alienando de
51% das aes por R$ 225,8 milhes, para a Mapfre Vera Cruz Seguradora
S/A. At o fim de 2007, a empresa resultante dessa aliana vendeu 1.8 milhes
de aplices de seguro. Alm disso, em 2006 o banco realizou alianas com
outras empresas do segmento de seguros: Porto Seguro S/A e Sul Amrica S/A
(BANCO NOSSA CAIXA S/A, 2008a; 2008b; 2008c; 2008d; 2008e; 2008f;
2008g; 2008h; 2008i; 2008j; 2008l).

7.2.2. Aes executadas na rea de TI

Segundo Banco Nossa Caixa S/A (2008a; 2008b; 2008c; 2008d; 2008e;
2008f; 2008g; 2008h; 2008i; 2008j; 2008l), seus investimentos em TI realizados
foram direcionados para modernizao tecnolgica de seus processos,
expanso do auto-atendimento, implantao do novo conceito de call center e

148

reviso da arquitetura do novo portal. Alm disso, foram realizados

investimentos para aumentar a capacidade de armazenamento e de
processamento do banco, alm de se investir R$ 180 milhes para expanso e
modernizao de suas agncias, aprimoramento tecnolgico e capacitao de
seu pessoal. O banco tambm criou o Canal Net exclusivo, para os clientes
Pessoa Fsica, com certificao digital. Esse canal visou proporcionar um novo
meio de relacionamento entre o banco e esses clientes, possibilitando uma
maior segurana nas transaes realizadas por estes.
Como resultado desses investimentos, o banco teve retorno sobre sua
imagem, segundo informaes do Banco Nossa Caixa S/A (2008a; 2008b;
2008c; 2008d; 2008e; 2008f; 2008g; 2008h; 2008i; 2008j; 2008l), conforme
constatado pelo Serasa, o qual realizou uma pesquisa e verificou que o banco
ficou em primeiro lugar no quesito relacionamento bancrio, j no ano de
2004, gerando confiabilidade do cliente com a organizao.

7.3. Simulao de formulao de estratgia operacional pelo MAES-TI

baseando-se em cenrios

Com as informaes apresentadas anteriormente, referente as metas e

aes da organizao objeto desse cenrio, percebe-se que ela possua uma
estratgia competitiva declarada difusa, pois abrangia seis campos, no
possibilitando a identificao de quais seriam os campos da competio e
coadjuvantes. Os campos mencionados, direta ou indiretamente, no objetivo
foram

os

seguintes:

1.

qualidade

no

atendimento;

2.

imagem

em

responsabilidade social; 3. preo; 4. prazo de atendimento; 5. variedade de

produtos; e 6 qualidade do produto, os quais abrangiam os cinco macrocampos da competio.
Seguindo esse cenrio, alm da nova linha de produtos investida pelo
banco (Seguro e Previdncia), foram realizadas pesquisas utilizando cada um
dos cinco primeiros campos mencionados no pargrafo anterior, cujo mercado
considerado era o Estado de So Paulo. Para realiz-las, foram utilizadas a
tcnica Delphi e o mtodo expedito do MCAC (Modelo de Campos e Armas da

149

Competio). Seus resultados, apresentados nas Tabelas 6 e 7, foram

baseados na moda das escolhas das armas mencionadas como relevantes
para o cenrio pesquisado.
Para se obter esse resultado, os respondentes tiveram de responder as
perguntas referentes Pesquisa 2 e Retorno da Pesquisa 2 constantes no
Quadro 3, conforme orientaes do Apndice D. Essa pesquisa foi realizada
utilizando uma planilha eletrnica similar as Tabelas 6 e 7, baseando-se nas
informaes dos Quadros 4, 5 e 18. Ela ocorreu em duas etapas, onde na
ltima foi apresentado o resultado consolidado das respostas da Pesquisa 2
com intuito de influenciar o respondente, visando criar um consenso entre os
participantes.
Participaram da pesquisa as pessoas informadas no Apndice A, as
quais foram divididas em dois grupos com 2 e 3 participantes cada, cuja diviso
foi feita em funo dos cenrios apresentados. As respostas de cada
participante so apresentadas nos Apndices E e F.
No primeiro cenrio foi sugerida a simulao de uma estratgia
operacional utilizando trs campos: qualidade do atendimento (campo da
competio), prazo de atendimento e imagem de empresa confivel (campos
coadjuvantes). O alvo a ser atingido era aumentar a capacidade de
informaes dos clientes para o servio de TI servidor de banco de dados,
tendo como base cada transao de contratao eletrnica de Plano de
Previdncia Privada, conforme apresentado na Quadro 25.

150

Cenrio
Produto: Plano de Previdncia Privada.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Aumentar a capacidade de armazenamento de informaes de clientes.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Plano de Previdncia Privada.
Canal: Call Center.
Servio de TI: Servidor de Banco de Dados.

Macro-campo: Atendimento, Imagem e Prazo

Campo da Competio: Qualidade do Atendimento
Campos Coadjuvantes: Prazo de Atendimento e Imagem de Empresa confivel.
Armas da competio
Portflio de Servios

Relevante %
50

Demanda

100

Financeiro

50

Nvel de Servio

100

Catlogo de Servios

50

Disponibilidade

100

Capacidade

100

Segurana da Informao

100

Continuidade

100

Fornecedores

Mudanas

100

Ativos de Servios e Configurao

100

Liberao e Distribuio

50

Incidentes

100

Eventos

100

Requisio

50

Problemas

100

Acesso

50

Melhoria Contnua do Servio

100

Quadro 25 Resultado da simulao para os macrocampos atendimento, imagem e prazo

Fonte: Autor.

Dos 19 processos ITIL sugeridos pelo cenrio como arma da

competio, 12 foram apontados pelos especialistas como os quais deve se
investir para se obter vantagem competitiva no cenrio apresentado. Ou seja,
em mais de 60% das armas do modelo a empresa ter que investir. Para
Contador (2008), na sua teoria sobre o MCAC (Modelo de Campos e Armas da
Competio), a vantagem competitiva se dar em um pequeno conjunto de
armas da competio. Contudo, diante do cenrio apresentado, com trs
campos, de se esperar que seja necessria a utilizao de um maior nmero
de armas da competio para se atingir o objetivo da estratgia. Porm, isso

151

acarretar em um maior investimento a ser feito.

Comparando o resultado dessa pesquisa com a primeira, baseando-se
nas informaes do Quadro 26, nota-se que dos 12 processos ITIL citados
pelos especialistas, 8 (ou 2/3) so indicados na primeira pesquisa como
proporcionadores de vantagem competitiva para os campos da competio
mencionados nesse cenrio. Esses processos so: demanda, nvel de servio,
disponibilidade, capacidade, incidentes, eventos, problemas e melhoria
contnua do servio. Os outros (segurana da informao, continuidade,
mudanas e ativos de servio e configurao) foram indicados na primeira
pesquisa para ao menos um dos campos da competio envolvidos no cenrio.

Campos da competio
Qualidade do atendimento

Prazo de atendimento

Imagem empresa confivel

Atendimento

Prazo

Imagem

Portflio de Servios

80

40

60

Demanda

80

80

60

Financeiro

80

20

40

Nvel de Servio

80

60

80

Catlogo de Servios

60

40

80

Disponibilidade

60

60

80

Capacidade

80

80

80

Segurana da Informao

60

40

80

Continuidade

60

40

80

Fornecedores

60

60

100

Mudanas

40

80

60

Ativos de Serv. e Config.

40

60

60

Liberao e Distribuio

60

80

100

Incidentes

100

80

80

Eventos

100

80

80

Requisio

100

60

80

Problemas

100

60

80

Acesso

80

40

60

Melhoria Cont. do Servio

100

60

80

Armas da competio
Macro-campo

Quadro 26 Resultado da primeira pesquisa para os campos da competio qualidade do

atendimento, prazo do atendimento e imagem de empresa confivel.
Fonte: Autor.

Com isto, para o primeiro cenrio, conclui-se que existe uma relao

152

entre as duas pesquisas, que a recomendao da primeira pesquisa, baseada

na experincia e conhecimentos dos especialistas convergiram com a proposta
de estratgia operacional formulada tendo como base o cenrio apresentado.
No segundo cenrio foi sugerida a simulao de uma estratgia
operacional utilizando dois campos: diversidade de produto (campo da
competio) e preo (campo coadjuvante). O alvo a ser atingido era reduzir as
interrupes ocorridas durante a operao do processo de contratao
eletrnica de Seguro de Vida por meio do Servio de TI Servidor de
Processamento, conforme apresentado no Quadro 27.

Cenrio
Produto: Seguro de Vida. Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida. Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Relevante %

Armas da competio
Portflio de Servios

66,66666667

Demanda

66,66666667

Financeiro

66,66666667

Nvel de Servio

100

Catlogo de Servios

100

Disponibilidade

100

Capacidade
Segurana da Informao

66,66666667
100

Continuidade

66,66666667

Fornecedores

33,33333333

Mudanas

100

Ativos de Servios e Configurao

66,66666667

Liberao e Distribuio

66,66666667

Incidentes
Eventos

100
33,33333333

Requisio

100

Problemas

66,66666667

Acesso

100

Melhoria Contnua do Servio

100

Quadro 27 Resultado da simulao para os macrocampos produto e preo

Fonte: Autor.

153

Dos 19 processos ITIL sugeridos pelo cenrio como arma da

competio, 9 foram apontados por todos os especialistas e outros 8, pela
maioria, como os quais deve se investir para se obter vantagem competitiva no
cenrio apresentado. Os outros 2 foram indicados pela minoria dos
especialistas. Conforme dito no primeiro cenrio, segundo Contador (2008), a
vantagem competitiva se dar em um pequeno conjunto de armas e essa
simulao sugerida ir acarretar em um maior investimento a ser feito para sua
implantao.
Comparando o resultado dessa pesquisa com a primeira, baseando-se
na informaes do Quadro 28, nota-se que dos 9 processos ITIL citados por
todos os especialistas, 3 (ou 1/3) so indicados na primeira pesquisa como
proporcionadores de vantagem competitiva para todos os campos da
competio mencionados nesse cenrio. Esses processos so: nvel de
servio, catlogo de servio e melhoria contnua do servio. Outros 3
(demanda, continuidade e problemas) foram indicados na primeira pesquisa
para ao menos um dos campos da competio envolvidos no cenrio, e o
processo de portflio de servios foi citado pela maioria dos especialistas na
simulao apresentada e, na primeira pesquisa, para todos os campos da
competio utilizados nesse cenrio.

154

%
Armas da competio

Campos da competio
Preo

Diversidade de produto

Preo

Produto

Portflio de Servios

60

60

Demanda

40

40

Financeiro

80

20

Nvel de Servio

80

80

Catlogo de Servios

60

60

Disponibilidade

40

40

Capacidade

40

Segurana da Informao

20

20

Continuidade

20

60

Fornecedores

60

60

Mudanas

40

40

Ativos de Serv. e Config.

20

40

Liberao e Distribuio

20

40

Incidentes

40

Eventos

40

20

Requisio

20

40

Problemas

60

20

Acesso

20

20

Melhoria Cont. do Servio

60

60

Macro-campo

Quadro 28 Resultado da primeira pesquisa para os campos da competio preo e

diversidade de produto.
Fonte: Autor.

Com isso, verifica-se que, dos 19 processos do modelo, 7 (ou um pouco

mais de 1/3) podero proporcionar vantagem competitiva ao cenrio
apresentado, segundo os especialistas, baseando-se na associao das duas
pesquisas. Isso corrobora com a tese de Contador (2008), que um conjunto de
poucas armas da competio proporcionaro vantagem competitiva.
Os outros campos da competio restantes, 10 indicados pela maioria
dos especialistas (financeiro, disponibilidade, capacidade, segurana da
informao, mudana, ativos de servios e configurao, liberao e
distribuio, incidentes, requisio e acesso) e 2 pela minoria (fornecedores e
eventos), no cenrio apresentado, no verifica-se uma relao quando se
associa as duas pesquisas. Alm disso, uma curiosidade verificada nas duas
simulaes foi que, a arma de gerenciamento de Fornecedores, indicada pelos
especialistas como proporcionadora de vantagem competitiva para todos os

155

campos da competio do modelo, foi sugerida pela minoria (segundo cenrio)

ou no (primeiro cenrio) como fundamental para dar vantagem competitiva
nos cenrios apresentados. Isso corrobora com o que j foi informado
anteriormente, que, os relacionamentos sugeridos entre processos ITIL e
campos da competio, que podero proporcionar vantagem competitiva, se
alteraro, sofrendo influncia das variveis constantes no cenrio apresentado,
como ambiente externo e interno da organizao, objetivo, dentre outros.

156

Concluso e Recomendaes
Este trabalho atingiu o seu objetivo ao propor um modelo conceitual que
combinasse as prticas adotadas pelo MCAC (Modelo de Campos e Armas da
Competio), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), Scrum e
PMBok (Project Management Body of Knowledge), denominado MAES-TI
(Modelo de Administrao Estratgica de Servios da Tecnologia da
Informao).
O MAES-TI foi verificado atravs da realizao de duas pesquisas feitas
pela internet, utilizando-se de planilhas eletrnicas para perguntas e respostas
e de e-mails para comunicao e orientao dos pesquisados, as quais
duraram por volta de dois meses, incluindo a parte de anlise dos resultados.
Na

primeira

pesquisa,

onde

os

especialistas

recomendavam

relacionamentos entre os campos da competio e os processos ITIL, foi

notado que, segundo a tcnica Delphi, 60% dos relacionamentos foram
recomendados por todos ou pela maioria dos especialistas pesquisados. Isso
significa que a maioria dos possveis relacionamentos do MAES-TI para
formulao da estratgia competitiva empresarial proporcionam vantagem
competitiva para empresa que adot-lo, conforme verificado na Figura 21.

Figura 21 Percentual de recomendao dos possveis relacionamentos existentes entre os

campos da competio e processos ITIL
Fonte: Autor.

157

Baseando-se na orientao de Contador (2008) que, para a empresa

que adotar o MCAC ao formular suas estratgias, recomenda-se competir em
um campo da competio e, de um a trs campos coadjuvantes, percebe-se
que, ao se utilizar o MAES-TI para formular a estratgia operacional e gerir
rea TI, a empresa ter um grande conjunto de possibilidades para obter
vantagem competitiva.
Alm disso, quando se junta os relacionamentos sugeridos pela maioria
e minoria dos especialistas, nota-se que 95% dos possveis relacionamentos
existentes no MAES-TI, quase sua totalidade, proporcionam vantagem
competitiva para a empresa que o aplicar.
Alm dessa pesquisa, parte dos especialistas que participaram dela, se
juntaram a outros para simularem a formulao de uma estratgia operacional
de TI utilizando modelo proposto aplicado em um cenrio baseado em uma
estratgia competitiva formulada e implementada por uma instituio financeira
nacional de mdio porte.
Nessa simulao, onde foram utilizados dois cenrios, foi verificado que,
quando se faz projees baseando-se em cenrios, as sugestes para
formulao de estratgias operacionais podem divergir das recomendaes
feitas utilizando somente a experincia do indivduo, o que foi feito pelos
especialistas na primeira pesquisa.
Isso foi notado com mais nitidez na simulao feita para os
macrocampos produto e preo onde, quando se analisa de forma combinada
com a primeira pesquisa de recomendao de relacionamentos, verifica-se que
pouco mais de 1/3 dos relacionamentos podero proporcionar vantagem
competitiva para esse cenrio.
J no cenrio proposto para os macrocampos imagem, preo e prazo, foi
verificado o contrario, pois por volta de 2/3 dos relacionamentos propostos
pelos especialistas para esse cenrio foram tambm recomendados pelos
especialistas da primeira pesquisa.
Conforme informado anteriormente e corroborado pelos resultados das
simulaes feitas nesse trabalho, alm da perspectiva de uma abordagem
prtica, a estratgia competitiva da organizao sofrer influncias dos

158

ambientes interno e externos a esta.

Isso pode ser notado quando se analisa o processo Fornecedores, que
foi sugerido por todos os especialistas como proporcionado de vantagem
competitiva para empresa na primeira pesquisa e, quando foi utilizado na
simulao baseando-se em um cenrio, no foi sugerido ou foi sugerido pela
minoria dos especialistas como proporcionador de vantagem competitiva nos
cenrios apresentados.
Ainda referente ao estudo da combinao dos resultados das pesquisas
de recomendao de relacionamentos (primeira pesquisa) com a de simulao
da formulao de estratgia de negcio e operacional baseando-se em
cenrios, foi notada a existncia de uma relao entre os campos da
competio e os processos ITIL do MAES-TI, conforme apresentado no Quadro
29.

Qualidade
do
Atendimento
Processos ITIL
Portflio de Servios
Demanda
Financeiro
Nvel de Servio
Catlogo de Servios
Disponibilidade
Capacidade
Segurana da Informao
Continuidade
Fornecedores
Mudanas
Ativos de Serv. e Config.
Liberao e Distribuio
Incidentes
Eventos
Requisio
Problemas
Acesso
Melhoria Cont. do Servio

Campos da competio
Imagem
Diversidade
Prazo de
em
De Produto
Atendimento
Empresa
Confivel
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

Preo

X
X
X
X

X
X
X
X
X
Quadro 29 Relacionamentos constatados atravs da combinao das pesquisas e das
simulaes.
Fonte: Autor.

Analisando o Quadro 29, percebe-se que os processos de Nvel de

Servio e Melhoria Contnua do Servio foram recomendados pelos

159

especialistas para todas as pesquisas e simulaes, em todos os campos da

competio apresentados nos cenrios.
J para os processos de Acesso, Requisio, Liberao e Distribuio e
Fornecedores, quando se combinam as duas pesquisas, verificou-se uma
divergncia entre as duas pesquisas, no revelando um relacionamento entre
as duas. Porm isso no significa que esses processos no podero
proporcionar vantagem competitiva para empresa, pois isso vai depender do
contexto no qual a estratgia operacional ser formulada.
Alm disso, dos 95 possveis relacionamentos existentes quando se
junta os cenrios apresentados, os campos da competio e os processos ITIL,
quase metade desses relacionamentos (43, mais precisamente), segundo os
especialistas

pesquisados,

proporcionam

vantagem

competitiva

para

organizao. Essa constatao no foge muito do que Contador (2008)

verificou em seus estudos, que as armas da competio que proporcionaro
vantagem competitiva sero constitudas por em torno de 1/3 do total das
armas analisadas.
Com isto, o objetivo desse trabalho foi alcanado tambm, ao se propor
um modelo indito que auxilie na administrao estratgica dos servios de TI,
o qual alinhe a estratgia competitiva de negcio com a operacional de TI,
priorizando os processos que podero proporcionar vantagem competitiva para
empresa, atravs da realizao de aes embasadas nas boas prticas de
gesto de projetos, visando aumentar a intensidade/maturidade dos processos
priorizados.
Alm disso, esse trabalho contribuiu para enriquecer e aperfeioar o
MCAC sugerindo um conjunto de novas armas a esse, atravs dos Processos
ITIL, alm de abranger sua rea de atuao para a administrao estratgica
de servios de TI.
Uma das principais limitaes desse trabalho foi no conseguir aplicar o
modelo proposto em uma empresa ou um conjunto delas, para analisar e seu
comportamento em um ambiente real. Para isso, seria necessrio um tempo
maior para a concluso dos estudos em virtude da complexidade do ambiente
empresarial para se realizar uma analise detalhada e conclusiva da

160

implementao do MAES-TI.
Outra limitao foi no ter conseguido reunir um conjunto maior de
especialistas (seja da rea acadmica, empresarial, terceiro setor, que atuem
nos mais diversos segmentos), devido falta de disponibilidade de alguns
destes para participarem das duas pesquisas realizadas no decorrer desse
trabalho.
De um total de 14 especialistas convidados para participarem das
pesquisas, s 7 participaram efetivamente delas, sendo que 3 participaram das
duas pesquisas. Alm disso, um oitavo especialista desistiu de participar da
pesquisa durante sua aplicao. Isso acabou reduzindo o nmero de cenrios
utilizados para simulao de formulao de estratgia operacional de TI atravs
de modelo proposto, fazendo com que fosse utilizado somente um campo por
macro-campo da competio, o que diminuiu a quantidade de pesquisas a
serem realizadas.
Caso todos os especialistas contatados tivessem participado das duas
pesquisas, seria possvel propor um maior nmero de cenrios para verificao
do modelo e um maior aprofundamento na pesquisa. Porm isso acarretaria
em um prazo maior para concluso dos trabalhos.
Com isto, recomenda-se a aplicao desse modelo em uma organizao
ou um conjunto dessas, dos mais variados portes e segmentos, nacional e
internacional, alm de uma pesquisa mais aprofundada e com um maior
nmero de especialistas. Tambm recomenda-se a aplicao e simulao do
modelo proposto, utilizando todos os campos da competio em um mesmo
cenrio e em cenrios distintos. Alm disso, sugere-se compar-lo, de maneira
aplicada e simulada, com outros processos e modelos de administrao
estratgica de TI existentes.
Aproveitando as oportunidades surgidas em virtude da realizao de
dois grandes eventos esportivos no Brasil, a Copa do Mundo em 2014 e as
Olimpadas em 2016, sugere-se tambm a aplicao desse modelo nas
empresas envolvidas na organizao desses eventos, dos mais variados
segmentos (comunicao, hotelaria, logstica, entretenimento, alimentcio, entre
outros).

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171

Apndice A: Mini currculo dos entrevistados

Nome
Formao

Empregador Atual
Funo Atual
Experincia
Certificaes
Participao
Pesquisa(s)

na(s)

Nome
Formao

Empregador Atual
Funo Atual
Experincia

Certificaes
Participao
Pesquisa(s)

na(s)

Nome
Formao

Empregador Atual
Funo Atual
Experincia

Certificaes
Participao
Pesquisa(s)

na(s)

Entrevistado 1
Tcnico em Informtica Industrial (ETE-Presidente Vargas), Tecnlogo
em Informtica com nfase em gesto de negcios (FATEC-Zona
Leste), Especialista em Engenharia de Software (UNICAMP)
Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo,
Universidade Mogi das Cruzes
Analista de Informtica e Professor
6 anos. Processos, Desenvolvimento de Sistemas, Docncia.
1 e 2 (macrocampos atendimento, imagem e prazo)

Entrevistado 2
Tcnico em Eletrnica, Graduado em Administrao, Ps Graduao em
Modelos Organizacionais, Mestrado em Administrao, Doutorando em
Engenharia de Produo
Global TI e UNINOVE
Administrador de Dados e Professor
20 anos. Administrador de Dados, Administrador de Banco de Dados,
Analista de Sistemas, Gerente de Banco de Dados e Gerente de
Projetos, Docncia.
Oracle Certified Professional 8i
1 e 2 (macrocampos atendimento, imagem e prazo)

Entrevistado 3
Secundrio em colgio tcnico
Graduao em tecnologia de processamento de dados - UEM - Paran
Graduao em Administrao de Empresas (FEA-USP)
Mestre em Administrao de Empresas - Universidade Presbiteriana
Mackenzie
Doutorado em Administrao de Empresas (FEA-USP)
Banco do Brasil - Universidade Presbiteriana Mackenzie
Assessor de Informtica - BB
Professor Assistente - Universidade Presbiteriana Mackenzie
26 anos.
Analista de sistemas - 06 meses
Analista de suporte tecnolgico na rea de Banco de Dados - DBA - 18
anos
Analista de suporte ao desenvolvimento de sistemas - Suporte em
linguagem de programao - 6 anos
Analista de Informtica - Arquitetura de Sistemas - 02 anos
Assessor de Tecnologia - At o presente momento
1

172

Nome
Formao

Empregador Atual
Funo Atual
Experincia
Certificaes
Participao
Pesquisa(s)

na(s)

Nome
Formao
Empregador Atual
Funo Atual
Experincia
Certificaes
Participao na(s)
Pesquisa(s)
Nome
Formao

Empregador Atual
Funo Atual
Experincia

Certificaes
Participao
Pesquisa(s)

na(s)

Nome
Formao

Empregador Atual
Funo Atual
Experincia
Certificaes
Participao na(s)
Pesquisa(s)

Entrevistado 4
Doutorado em Engenharia de Produo.
Mestrado em Engenharia Eltrica.
MBA em Economia de Empresas.
Graduado em Economia e Informtica.
Embrapa
Pesquisador
Acima de 10 anos. Qualidade de TI.
PMP, ITIL, SCRUM, PRINCE2, IPMA, CISA, CGEIT, CRISC, CSQE, ISO
20000, COBIT, CQPA, CSSGB, CSSBB E CQIA
1

Entrevistado 5
Graduao em Sistemas de Informao
Especializao em Gesto de Projetos
Banco do Brasil
Gerente de Equipe
Acima de 5 anos. Gerncia e Coordenao de TI
2 (macrocampos produto e preo)

Entrevistado 6
Graduao 1: Processamento de Dados com nfase em Anlise de
Sistemas - Universidade Mackenzie SP
Graduao 2: Bacharel em Teologia - ESTE Escola Superior de Teologia
SP
SKY HDTV So Paulo
Analista de Processos Sr.
24 anos.
- Anlise e desenvolvimento de sistemas (12 anos)
- Anlise de negcios (2 anos)
- Anlise de processos (10 anos)
1 e 2 (macrocampos produto e preo)

Entrevistado 7
Tcnico Contbil - Superior Tecnologia em Informtica - Licenciatura em
Matemtica - Ps MBA Administrao - Latu Sensu em Redes de
Computadores
FUMEC-Fundao Municipal Educao Comunitria
Professor rea Gesto e Informtica
Trabalhei 10 anos como analista e desenvolvedor de sistemas
2 (macrocampos produto e preo)

173
Apndice B: Respostas da primeira rodada da pesquisa 1

Campos da competio

Entrevistado 6
Preo
Armas da
competio
Macro-campo

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

Demanda

Financeiro

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria
Contnua
Servio

Portflio
Servios

Nvel
Servio
Catlogo
Servios

de

do

174

Campos da competio

Entrevistado 2
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

175

Campos da competio

Entrevistado 4
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

176

Campos da competio

Entrevistado 3
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

177

Campos da competio

Entrevistado 1
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

178
Apndice C: Respostas da segunda rodada da pesquisa 1

Campos da competio

Entrevistado 6
Preo
Armas da
competio
Macro-campo

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

Demanda

Financeiro

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria
Contnua
Servio

Portflio
Servios

Nvel
Servio
Catlogo
Servios

de

do

179

Campos da competio

Entrevistado 2
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

180

Campos da competio

Entrevistado 1
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

181
Campos da competio

Entrevistado 4
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

182
Campos da competio

Entrevistado 3
Preo
Armas da
competio
Macro-campo
Portflio
Servios

de

Demanda

Condi.
de
pgto.

Prmio
e
promo.

Projeto
do
produto

Preo

Qual.
do
produto

Divers.
de
produto

Acesso
ao
atendim.

Produto

Projeto
do
atendim.

Qualid.
do
atendim.

Prazo
entrega
produto

Atendimento

Prazo
de
atendim.

Imagem
produto
e marca

Prazo

Imagem
empresa
confivel

Imagem
em
resp.
social

Imagem

de

de

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da
Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos
de
Servios
e
Configurao
Liberao
e
Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Financeiro
Nvel
Servio
Catlogo
Servios

Melhoria
Contnua
Servio

do

183

Apndice D: Orientaes e procedimentos para participao nas

pesquisas
Orientao
Prezados Pesquisados,
Conforme combinado, envio este e-mail para informar como sero realizadas as pesquisas,
alm de encaminhar em anexo os documentos que serviro de auxilio e um formulrio onde
devero enviar informaes referentes a vida acadmica e profissional.
Esse processo ser composto por duas pesquisas, constitudas por duas etapas cada, onde
ser utilizada a tcnica Delphi. Essa tcnica aplicada especialistas em determinada rea do
conhecimento, objetivando criar um consenso entre os participantes acerca de um assunto.
Nesse trabalho, a rea de conhecimento utilizada a de gesto estratgica de servios de TI
(Tecnologia da Informao), onde ser proposta uma priorizao dos processos ITIL
(Information Technology Infraestructure Library), conjunto de boas prticas utilizados para gerir
a operao dos servios de TI, tendo como base as prioridades competitivas do MCAC (Modelo
de Campos e Armas da Competio), consistida pelos campos da competio desse modelo.
Na primeira pesquisa participaro 5 pessoas, as quais sero convidadas a relacionar,
baseando-se na sua experincia, conhecimento e no material fornecido, os processos ITIL aos
campos da competio do MCAC. Ela possuir duas etapas, sendo a segunda uma etapa de
confirmao, onde o pesquisado ir receber a consolidao das respostas da primeira etapa e,
com base nela, decidir se ir ratificar ou retificar seus relacionamentos informados na primeira
etapa.
Na segunda pesquisa participaro as 5 pessoas que participaram da primeira pesquisa, mais
outras 5. Nela, os participantes sero convidados a simular a formulao de uma estratgia
operacional, baseando-se em um cenrio proposto, alm da sua experincia, conhecimento e
na consolidao do resultado da primeira pesquisa. Ela tambm possuir duas etapas, sendo a
segunda uma etapa de confirmao, onde o pesquisado ir receber a consolidao das
respostas da primeira etapa e, com base nela, decidir se ir ratificar ou retificar a estratgia
operacional formulada na primeira etapa.
A consolidao do resultado das pesquisas ser encaminhada todos os participantes.
No dia 23 de Setembro (sexta-feira), inicia-se a primeira etapa da pesquisa, onde sero
enviados os formulrios aos cinco participantes. Tendo dvidas, peo para entrarem em contato
comigo.
Desde j agradeo a participao de todos nesse projeto.
Abraos,
Luciano Silva Gomes
Discente do Prog. de Ps-Grad. em Eng. da Produo (UNIMEP)
Tel: 19-30371563
Cel: 19-91730731
Com: 11-34912895
e-mail: lsgomes@unimep.br

184

Pesquisa 1 Etapa 1

Prezados Pesquisados,
Conforme informado, envio este e-mail para iniciar a primeira etapa da primeira pesquisa.
Encaminho em anexo um documento Excel contendo 3 planilhas:
Pesquisa: planilha para relacionar os Processos ITIL aos Campos da Competio.
Campos da Competio: descrio bsica dos Campos da competio.
Processos ITIL: descrio bsica dos Processos ITIL.
Na planilha Pesquisa, preciso informar, baseando-se na sua experincia, conhecimento e
informaes das outras planilhas, se o Processo ITIL proporciona ou no vantagem competitiva
ao Campo da competio relacionado. Para isto, o pesquisado deve responder utilizando 0 ou
1, se o Processo ITIL:
0 (zero): no proporciona vantagem competitiva ao campo da competio relacionado.
1 (hum): proporciona vantagem competitiva ao campo da competio relacionado.
Aps efetuar as relaes, peo para responder este e-mail e anexar o documento contendo
suas respostas, lembrado que a rodada seguinte s se inicia quando todos tiverem
encaminhado as respostas.
Tendo dvidas, peo para entrarem em contato comigo.
Agradeo mais uma vez sua participao.
Atenciosamente,
Luciano Silva Gomes
Discente do Prog. de Ps-Grad. em Eng. de Produo (UNIMEP)
Res: 19-30371563
Cel: 19-91730731
Com: 11-34912895
e-mail: lsgomes@unimep.br

185

Pesquisa 1 Etapa 2

Prezado Pesquisado,
Conforme informado, envio este e-mail para iniciar a segunda etapa da primeira pesquisa.
Encaminho em anexo um documento Excel contendo 4 (quatro) planilhas:
Suas Respostas: planilha contendo as respostas da primeira rodada do Pesquisado.
Resultado Primeira Rodada: resultado percentual consolidado das respostas da primeira
rodada.
Campos da Competio: descrio bsica dos Campos da competio.
Processos ITIL: descrio bsica dos Processos ITIL.
Na planilha Suas Respostas, a qual est preenchida com suas respostas da primeira rodada,
voc pode retificar suas opes baseando-se nas informaes da planilha Resultado Primeira
Rodada, alterando o seu posicionamento referente possibilidade do Processo ITIL
proporcionar ou no vantagem competitiva ao Campo da competio relacionado, conforme
regra apresentada na primeira rodada, onde:
0 (zero): no proporciona vantagem competitiva ao campo da competio relacionado.
1 (hum): proporciona vantagem competitiva ao campo da competio relacionado.
Aps efetuar a anlise e alteraes, caso as julgue necessrias, peo para responder este email e anexar o documento contendo suas respostas, para consolidar o resultado da primeira
pesquisa, lembrado que a pesquisa seguinte s se inicia quando todos tiverem encaminhado
as respostas. Caso s queira ratificar o seu posicionamento, somente necessrio responder
esse e-mail informando que no deseja efetuar alteraes nas respostas fornecidas na primeira
etapa.
Tendo dvidas, peo para entrarem em contato.
Mais uma vez agradeo sua participao.
Atenciosamente,
Luciano Silva Gomes
Discente do Prog. de Ps-Graduao em Eng. da Produo UNIMEP
Cel: 19-9173 0731
Res: 19-3037 1563
Com: 11-3491 2895
e-mail: lsgomes@unimep.br

186

Pesquisa 2 Etapa 1
Prezados Pesquisados,
Conforme informado, envio este e-mail para iniciar a primeira etapa da segunda pesquisa.
Encaminho em anexo um documento Excel contendo 4 (quatro) planilhas:
Pesquisa: planilha de pesquisa contendo cenrio e Processos ITIL.
Resultado da Pesquisa 1: resultado consolidado da primeira pesquisa.
Campos da Competio: descrio bsica dos Campos da Competio.
Processos ITIL: descrio bsica dos Processos ITIL.
Nessa pesquisa simulada a formulao de uma estratgia operacional com um no cenrio
definido. Baseando-se na sua experincia, conhecimento e resultado da Pesquisa 1, pede-se
para responder, preenchendo todas as clulas, da seguinte forma, que o Processo ITIL:
0 (zero): Irrelevante (no proporciona vantagem competitiva ao cenrio proposto).
1 (hum): Relevante (proporciona vantagem competitiva ao cenrio proposto).
Aps isto, peo para responder este e-mail e anexar o documento contendo suas respostas,
para consolidar o resultado dessa primeira etapa da segunda pesquisa, lembrado que a rodada
seguinte s se inicia quando todos tiverem encaminhado as respostas.
Tendo dvidas, peo para entrarem em contato.
Desde j agradeo pela sua participao.
Atenciosamente,
Luciano Silva Gomes
Discente do Prog. de Ps-Graduao em Eng. de Produo - UNIMEP
Res: 19-30371563
Cel: 19-91730731
Com: 11-34912895
e-mail: lsgomes@unimep.br

187

Pesquisa 2 Etapa 2
Prezados Pesquisados,
Conforme informado, envio este e-mail para iniciar a segunda etapa da segunda pesquisa.
Encaminho em anexo um documento Excel contendo 5 (cinco) planilhas:
Suas Respostas: planilha contendo as respostas da primeira rodada do pesquisado.
Resultado Primeira Rodada: resultado consolidado das respostas da primeira rodada.
Resultado da Pesquisa 1: resultado consolidado da primeira pesquisa.
Campos da Competio: descrio bsica dos Campos da competio.
Processos ITIL: descrio bsica dos Processos ITIL.
Na planilha Suas Respostas, a qual est preenchida com suas respostas da primeira rodada e
que possui controle de alterao, deve-se ratificar ou retificar, baseando-se na consolidao
das informaes fornecidas por todos os pesquisados, contida nas planilhas Resultado da
Primeira Rodada e Pesquisa 1, alm da sua experincia, o seu posicionamento referente
possibilidade dos Processos ITIL proporcionarem ou no vantagem competitiva ao cenrio
proposto, conforme regra apresentada na primeira rodada, onde:
0 (zero): Irrelevante (no proporciona vantagem competitiva ao cenrio proposto).
1 (hum): Relevante (proporciona vantagem competitiva ao cenrio proposto).
Aps efetuar a anlise e alteraes, caso julgue necessrias, peo para responder este e-mail
e anexar o documento contendo suas respostas, para consolidar o resultado dessa pesquisa.
Caso s queira ratificar o seu posicionamento, somente necessrio responder esse e-mail
informando que no deseja efetuar alteraes nas respostas fornecidas na primeira rodada.
Tendo dvidas, peo para entrarem em contato.
Mais uma vez agradeo sua participao.
Atenciosamente,
Luciano Silva Gomes
Discente do Prog. de Ps-Graduao em Eng. da Produo - UNIMEP
Res: 19-30371563
Cel: 19-91730731
Com: 11-34912895
e-mail: lsgomes@unimep.br

188

Apndice E: Respostas da primeira rodada da pesquisa 2

Entrevistado 6
Produto: Seguro de Vida.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do
processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida.
Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
0

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

189

Entrevistado 5
Produto: Seguro de Vida.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do
processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida.
Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
1

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

190

Entrevistado 7
Produto: Seguro de Vida.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do
processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida.
Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
1

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

191

Entrevistado 1
Produto: Plano de Previdncia Privada.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Aumentar a capacidade de armazenamento de informaes de clientes.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Plano de Previdncia Privada.
Canal: Call Center.
Servio de TI: Servidor de Banco de Dados.
Macro-campo: Atendimento, Imagem e Prazo
Campo da Competio: Qualidade do Atendimento
Campos Coadjuvantes: Prazo de Atendimento e Imagem de Empresa confivel.
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
0

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

192

Entrevistado 2
Produto: Plano de Previdncia Privada.
Mercado: Estado de So Paulo..
Alvo: Aumentar a capacidade de armazenamento de informaes de clientes.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Plano de Previdncia Privada.
Canal: Call Center.
Servio de TI: Servidor de Banco de Dados.
Macro-campo: Atendimento, Imagem e Prazo
Campo da Competio: Qualidade do Atendimento
Campos Coadjuvantes: Prazo de Atendimento e Imagem de Empresa confivel.
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
1

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

193

Apndice F: Respostas da segunda rodada da pesquisa 2

Entrevistado 5
Produto: Seguro de Vida.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do
processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida.
Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
1

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

194

Entrevistado 6
Produto: Seguro de Vida.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do
processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida.
Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
0

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

195

Entrevistado 7
Produto: Seguro de Vida.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Reduzir o nmero de interrupes ocorridas durante a operao do
processo.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Seguro de Vida.
Canal: Net Banking.
Servio de TI: Servidor de Processamento.
Macro-campo: Produto e Preo
Campo da Competio: Diversidade de Produto
Campo Coadjuvante: Preo
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
1

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

196

Entrevistado 1
Produto: Plano de Previdncia Privada.
Mercado: Estado de So Paulo.
Alvo: Aumentar a capacidade de armazenamento de informaes de clientes.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Plano de Previdncia Privada.
Canal: Call Center.
Servio de TI: Servidor de Banco de Dados.
Macro-campo: Atendimento, Imagem e Prazo
Campo da Competio: Qualidade do Atendimento
Campos Coadjuvantes: Prazo de Atendimento e Imagem de Empresa confivel.
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
0

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

Incidentes

Eventos

Requisio

Problemas

Acesso

Melhoria Contnua do Servio

197

Entrevistado 2
Produto: Plano de Previdncia Privada.
Mercado: Estado de So Paulo..
Alvo: Aumentar a capacidade de armazenamento de informaes de clientes.
Funcionalidade: Contratao eletrnica de Plano de Previdncia Privada.
Canal: Call Center.
Servio de TI: Servidor de Banco de Dados.
Macro-campo: Atendimento, Imagem e Prazo
Campo da Competio: Qualidade do Atendimento
Campos Coadjuvantes: Prazo de Atendimento e Imagem de Empresa confivel.
Armas da competio
Portflio de Servios

Irrelevante-Relevante
1

Demanda

Financeiro

Nvel de Servio

Catlogo de Servios

Disponibilidade

Capacidade

Segurana da Informao

Continuidade

Fornecedores

Mudanas

Ativos de Servios e Configurao

Liberao e Distribuio

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