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Cuantos tipos de KPI existen?

Cuantos tipos de KPI existen?

Parecera que el Santo Grial del Scorecard y Dashboards son organizaciones buscando responder
a la siguiente pregunta: Cules deberan ser nuestros Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs)?
En el corazn de seleccionar los KPIs debera estar su conexin a la estrategia del equipo
ejecutivo. De todas formas, hay varios interesados en una organizacin, como los gerentes
internos y la junta de inversores (Stakeholders). Cada interesado tiene necesidades diferentes,
por ello debera haber diferentes tipos de KPIs para cada propsito.
Las medidas de rendimiento o KPI reportadas en Balanced Scorecards y Dashboards son uno de
los componentes principales del manejo integral de la empresa y del manejo del rendimiento
corporativo (EPM/CPM), compitiendo en importancia con otros mtodos de mejoramiento, como
el manejo de la relacin con el cliente y la contabilidad. Independientemente del tipo de KPI, las
medidas analticas (como segmentacin, correlacin, regresin, previsin y promedios) son de
uso imprescindibles en el diseo de los KPI, y por ello son crticas para que los empleados
alcancen y superen los objetivos de los KPI.
El autor Brett Knowles, fundador de la firma consultora PM2 y veterano del Balanced Scorecard,
le ha dedicado mucho tiempo al tema de los diferentes KPIs para distintos propsitos. Brett
describe diferentes tipos de KPIs
Valuacin Financiera: la visualizacin del Scorecard es necesaria para describir lo que hace la
organizacin de manera que pueda ser entendida por el mundo financiero, generalmente en
divisa monetaria (ej. Dlares, Euros) o ndices. Todas las actividades deben ser valuadas
financieramente, incluyendo activos tangibles (ej. Edificios e inventario) y activos intangibles (ej.
Equidad de marca, retencin de empleados y lealtad del consumidor). Existen varias
metodologas que ayudan conceptualmente con esta necesidad, incluyendo valor econmico
agregado (EVA) y costeo basado en actividades (ABC).
El desafo es que ms del 80% del valor es creado por activos intangibles, y an as los
sistemas de contabilidad tradicional no hacen un buen trabajo capturndolos. El Balanced
Scorecard ha probado ser una herramienta excelente convirtiendo los activos intangibles
en visibles y valuables.
La informacin en esta rea debe ser/estar:
Centrada en rendimiento, resultados o entregas
Estrechamente relacionada a los mecanismos de valuacin existentes
Estndar, repetibles y confiables

1. Navegacin: Los gerentes internos deben tomar decisiones informadas regularmente,


que sean consistentes con la estrategia a mediano y largo plazo. Estrategia, en cascada
hacia los sectores bajos de la organizacin, a travs de un Balanced Scorecard estratgico
y hacia Dashboards operacionales, dictando tanto qu debera hacerse y qu tan
importante es. Esta mirada de las medidas de rendimiento crea un alineamiento entre las
acciones de los empleados y las prioridades a travs de todas las fronteras funcionales y
regionales, y su consistencia en el tiempo. Aqu es donde los mtodos EPM/CPM estarn
aferrados al rol crtico de las analticas.
La informacin en esta rea debe ser/estar:

Muy sensible a cambios en las actividades laborales


Basada en procesos
Relacionada al conjunto de efectividad y eficiencia

2. Compensacin de Incentivos: Los marcos del Scorecard se habilitan a s mismos para


compensar a los empleados por contribuir en el xito de la organizacin. Los actores
destacados deberan ser distinguidos de los de bajo rendimiento. La clave para esto es
que el equipo ejecutivo asigne medidas de objetivos agresivos, pero a su vez alcanzables.
La informacin en esta rea debe ser/estar:
Relacionada al valor que el equipo puede controlar y crear
Relacionada al rendimiento y resultado
Medida precisamente y repetible a travs de las distintas locaciones y tiempo
3. Evaluacin Comparativa: Una forma efectiva de determinar si una organizacin est
progresando es compararla con otras cosas (benchmarking). Hay varios comparativos
disponibles: competidores, los mejores de la clase, clase mundial, etc. En su verdadero
sentido, incluso el objetivo, pronstico y pronstico revisado, son todas comparativas.
El problema con el punto de vista de la evaluacin comparativa de Scorecards es que
muchas veces los datos son escasos y de mala calidad. Tambin puede haber
inconsistencias del tipo manzanas y naranjas (ej. Incluir o excluir datos, medir diferentes
momentos de comienzo y finalizacin de procesos). Las comparaciones por lo general no
se adentran en detalle lo suficiente para proveer datos clave y diagnosticar cualquier
problema identificado y las causas raz, tampoco cubren la totalidad de la estrategia del
equipo ejecutivo.
La informacin en esta rea debe ser/estar:
Disponible desde otras fuentes
Entendible y relativamente comparable
Estratgicamente relacionada a la organizacin

4. Evaluacin: Peridicamente, existe la necesidad de obtener mediciones precisas sobre


cmo est rindiendo la organizacin. La organizacin debe realizar peridicamente
actividades como encuestas a los clientes, a los empleados, evaluacin de los
proveedores, etc.
Estas actividades son demasiado costosas y consumen demasiado tiempo para ser
realizadas lo suficientemente seguido para ser relevantes, pero pueden ser utilizadas para
apuntalar la seleccin y la validacin de los KPI, apoyar al incentivo de modelos de
compensacin y ser utilizadas para reportar el rendimiento a los interesados externos.
La informacin en esta rea debe ser/estar:
Basada en encuestas
Comprensible y rigurosa
Estrechamente relacionada a las prestaciones globales
Brett resume sus cinco puntos de vista declarando que la mayora de las organizaciones
necesitan considerar el rendimiento de su organizacin respecto a dos o ms de estos
puntos de vista. Por ejemplo, un departamento compartido de IT puede necesitar probar
y medir su contribucin a la valuacin general de la organizacin, proveer informacin
navegable mensualmente a los gerentes de proyecto (y Acuerdos de Nivel de Servicio
[SLAs] para sus clientes internos), y desarrollar un paquete de compensacin para ser
usado globalmente. Tambin pueden necesitar compararse con los puntos de referencia
de la industria.
Los varios y numerosos interesados necesitan desarrollar inicialmente cierta confianza de
que el modelo de Scorecard describe adecuadamente su visin de la organizacin, y
considerar construir las distintas visiones de manera tal que acelere la implementacin de
un piloto de Scorecard. Una forma simple de hacer esto es crear un mapa estratgico
nico para toda la empresa, pero vincular los diferentes indicadores al mismo para cada
una de las visiones.
Los aportes de Brett son importantes. Como he escrito anteriormente, hay confusin y
falta de consenso sobre qu es un Balanced Scorecard. Hay ambigedad. Adems varias
organizaciones se niegan a construir primero un mapa estratgico, del cual deriven sus
KPIs. Un mapa estratgico es en orden de magnitud ms importante que sus compaeros
Balanced Scorecard y Dashboards de operacionales en cascada. Ambos son simplemente
mecanismos de retroalimentacin.
Entender que existen mltiples visiones del Scorecard puede traer claridad.