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NDICE DO CAPTULO
2.1. NDICE DO CAPTULO......................................................................................1
2.4. ESTRATGIA E TCTICA SUBSDIOS PARA UMA DEFINIO............1
2.4.1. ESTRATGIA...............................................................................................2
2.4.2. TCTICA.......................................................................................................3
2.4.3. UNIDADES DE ANLISE ESTRATGICA...............................................5
2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO..................................................................6
2.4.3.2. GRUPOS ESTRATGICOS.....................................................................9
Para Jos Adriano Freire estratgia o conjunto de decises e aces da organizao que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos seus clientes mais
valor que o oferecido pela concorrncia.
No obstante a aparente divergncia conceptual evidenciada pelas inmeras
definies do conceito de estratgia propostas, parece existir todavia, um denominador
comum em todas aquelas definies, sugerindo a existncia de algum consenso em torno da
ideia de que a estratgia o caminho que se segue para se atingir determinados
objectivos.
2.4.1. ESTRATGIA
Em face da aparente dificuldade na obteno de uma definio consensual para o
conceito de estratgia, a melhor forma de definir o conceito resultar ento da identificao
e compreenso das suas razes para, a partir da, se poder extrair uma definio clara e
simples, assente no seu significado original.
Etimologicamente, a palavra estratgia deriva da palavra grega strategos - que significa a
arte do general.
Partindo assim da cincia militar, possvel ento definir estratgia como onde se
est e com que fora, conforme prope Carl von Clausewitz (general e estratega militar
prussiano, autor do livro Von Kriege Da Guerra); como a deciso de se combater aqui e
no ali ou acol, conforme sugere o Marechal Joffre (estratega e heri militar francs
durante a I Guerra Mundial); ou como a arte de distribuir e aplicar meios mili-tares como
forma de concretizar a poltica final, como defende Sir Basil Henry Liddell Hart (um
reputado estratega e historiador militar ingls, nascido em Paris em 1895).
E assim que Vasconcellos e S, prestigiado professor universitrio, consultor e
autor de algumas das mais notveis obras nacionais sobre estratgia (vg. Os Senhores da
Guerra; Ventos de Mudana; e, mais recentemente, Strategy Moves), no seu livro Os
Senhores da Guerra, define o conceito de estratgia (por analogia com as razes milita-res
do conceito) como a deciso respeitante ao lugar, tempo e condies da batalha, en-quanto
a tctica tem que ver com a disposio e movimentos das foras durante as bata-lhas
(cavalaria, infantaria, artilharia, etc).
Para Vasconcellos e S a estratgia tem a ver com o onde combater o inimigo
(concor-rncia), enquanto tctica tem a ver com o como combat-lo.
Para Vasconcellos e S, o onde i.e., a estratgia de uma organizao, mais no do que a
seleco dos segmentos de mercado (definidos em termos de rea geogrfica, indstris/sector e segmento) onde a organizao ir apostar e dos segmentos de mercado on-de a
empresa no ir apostar, com base:
Nesse mesmo sentido, e por analogia tambm com a cincia militar, Adriano Freire
define estratgia como a disposio das tropas com vista a alcanar a vitria sobre o inimigo, traduzida, na formulao de um plano (qual plano de campanha militar) que re-ne,
de forma integrada, os objectivos, polticas e aces da organizao, tendentes criao de
uma vantagem competitiva sustentada esta ltima, segundo este, a razo de ser de
qualquer estratgia organizacional.
Em esquema:
DIMENSES
OBJECTIVO
GESTO
Conquista e controlo de mercados
ANLISES
Estudo do mercado
Estudo da indstria
Pontos fortes e fracos
Oportunidades e ameaas
Organizao e liderana
Estratgia organizacional
Plano estratgico
RESULTADOS
CINCIA MILITAR
Conquista
e
controlo
territrios
Condies climatricas
Condies do terreno
Distribuio das foras
Estrutura de comando
de
Estratgia militar
Plano de campanha
FONTE: Adaptado Freire, Adriano (1997), Estratgia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1. Edio,
pg. 24
2.4.2. TCTICA
Do entendimento de estratgia como sendo o onde (em termos de rea geogrfica,
indstria e segmento de mercado) vamos defrontar o inimigo (concorrncia), proposto por
Vasconcellos e S, resulta a definio do conceito de tctica como o como vamos
combat-lo (em termos de publicidade, canais de distribuio, organizao da empresa,
equipamento a adquirir, fornecedores a contratar, etc).
Naturalmente que, conforme nota S, a tctica depende da estratgia. S aps a
definio da primeira (onde queremos estar) se poder definir a forma como aquela ir ser
implementada e executada. Com efeito, apenas aps a definio do local da batalha (estratgia) se poder definir qual a melhor forma de l chegarmos (tctica).
assim que nas organizaes, apenas aps a definio dos clientes a servir (que
seg-mentos, em que indstrias e em que reas geogrficas) que se traduz na identificao
e clarificao dos clientes aos quais a organizao se prope facturar (e tambm na identificao daqueles em que se no prope facturar) - que se poder definir a respectiva
tctica, entendida como o conjunto de planos de cuja execuo depende a implementa-o e
execuo da estratgia.
Assim, a tctica refere-se ao conjunto de planos (de preos, de promoo, de
publicida-de, de merchandising, de fora de vendas, de produo, de controlo de gesto, de
siste-mas de informao, de inovao, de estrutura organizacional, de recrutamento e seleco, de formao do pessoal, de obteno dos recursos financeiros, de investimentos, de
compras, etc) cuja execuo imprescindvel execuo da estratgia.
O facto de a tctica depender da estratgia, todavia, no significa que esta ltima seja
menos importante que a primeira, conforme refere S - apenas que so diferentes, e que a
segunda apenas pode ser definida aps a definio da primeira.
Com efeito, e segundo S, tanto existem decises estratgicas muito importantes (como a
entrada numa nova indstria), como decises estratgicas pouco importantes (como a sada
de um segmento e a entrada noutro semelhante da mesma indstria). Da mesma forma
como existem decises tcticas muito importantes (como a substituio da publi-cidade na
TV pela publicidade na rdio ou no jornal) e pouco importantes (como a mu-dana da
publicidade de um determinado programa de um programa para o outro, dentro do mesmo
canal).
Em esquema:
Comparao das decises estratgicas e tcticas
(quanto sua importncia)
Tipo de Deciso
Estratgica
Tctica
Sada de um segmento e
entrada noutro semelhante
dentro da mesma indstria
Substituio de publicidade
na TV por publicidade na
rdio ou num jornal
Mudana da publicidade de
um programa para outro, no
mesmo canal
nova fbrica pode ser uma deciso tctica de mdio e longo prazo, enquanto o lan-amento
de uma campanha de merchandising pode ser uma deciso tctica de curto prazo.
Em esquema:
Mdio e longo prazosCurto prazoEstratgicaEntrada em nova rea geogrficaSada de um segmento de
mercadoTcticaCosntruo de uma nova fbricaCampanha de merchandisingFONTE: Adaptado de S, Jorge A. Vasconcellos
(1996), Os Senhores da Guerra, Bertrand Editora, Pg. 32Nvel de Importncia das DecisesTipo de Deciso Comparao
das decises estratgicas e tcticas (quanto ao horizonte temporal)
limpeza dos bebs portugueses (como a Beiersdorf, Johnson & Johnson ou Procter &
Gamble) pode diversificar a sua actividade atravs da aposta no segmento de mercado
contguo das mams, atravs da alterao do lado cliente do seu quadrado estratgico.
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ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO(Com Base no Quadrado Estratgico)mamsPortugalbebsFornecimento
de shampoos para satisfao das necessidades de higiene e limpeza dos bebs em
PortugalShampoosPortugalShampoosHigiene e limpezaFornecimento de shampoos para satisfao das necessidades
de higiene e limpeza das mams em PortugalHigiene e limpeza
Indstria
Matriz de Segmentao da
Atravs da anlise dos grupos estratgicos, possvel retirar algumas concluses importantes relativamente a alguns aspectos essenciais da concorrncia na indstria.
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Se por um lado nos ajuda a identificar e clarificar a estratgia dos principais concorren-tes
nessa indstria (atravs da anlise dos segmentos de mercado em que estes se posi-cionam),
por outro, as prprias variveis em torno das quais estes desenvolvem as suas diferentes
estratgias e, bem assim, o desempenho relativo dos vrios concorrentes nes-ses segmentos
e indstria, podem constituir pistas importantes para a identificao dos factores crticos de
sucesso dos segmentos onde os concorrentes actuam.
Atravs da anlise do posicionamento relativo dos vrios grupos estratgicos nos respectivos eixos cartesianos (para os vrios pares ordenados de variveis crticas da indstria), tambm possvel a identificao de windows of opportunity, se daquela anlise
resultar a identificao de estratgias possveis no adoptadas pelos grupos estratgicos em
presena, e que se podem traduzir numa oportunidade para a organizao apostar nesses
segmentos de mercado negligenciados pela concorrncia.
Finalmente, da anlise da evoluo do posicionamento relativo dos vrios grupos estratgicos, possvel tambm retirar algumas concluses relativamente s principais tendncias da indstria e, bem assim, s alteraes das estratgias dos vrios concorrentes e
grupos estratgicos presentes. tambm possvel retirar duma anlise desse tipo, importantes concluses relativamente s estratgias mais bem sucedidas e mais mal sucedidas.
Reputa-se assim essencial a anlise dos grupos estratgicos, como ferramenta indispensvel ao processo de formulao e acompanhamento da implementao da estratgica das
organizaes.
BIBLIOGRAFIA
Freire, Adriano (1997), Estratgia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1. Edio, pg. 24