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2.1.

NDICE DO CAPTULO
2.1. NDICE DO CAPTULO......................................................................................1
2.4. ESTRATGIA E TCTICA SUBSDIOS PARA UMA DEFINIO............1
2.4.1. ESTRATGIA...............................................................................................2
2.4.2. TCTICA.......................................................................................................3
2.4.3. UNIDADES DE ANLISE ESTRATGICA...............................................5
2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO..................................................................6
2.4.3.2. GRUPOS ESTRATGICOS.....................................................................9

2.4. ESTRATGIA E TCTICA SUBSDIOS PARA UMA DEFI-NIO


A definio do conceito de estratgia (e de tctica), ao contrrio do que seria de
prever, no um tema pacfico, ao redor do qual haja um consenso generalizado.
Da literatura de gesto compulsada, constata-se a proliferao de uma srie de defini-es
para o conceito de estratgia, nem sempre inteiramente coincidentes:
Para Alfred Chandler, a estratgia consiste na determinao das metas e objec-tivos
a longo prazo de uma organizao e a adopo de meios de actuao e afectao de
recursos necessrios para atingir essas metas;
Para James Quinn, esta consiste no plano que integra os principais objectivos,
polticas e sequncias de aces num todo coerente;
William Glueck define a estratgia como o plano unificado, completo e inte-grado,
concebido para garantir que os objectivos bsicos da organizao so alcanados;
Para Kenneth Andrews estratgia o padro de objectivos e principais polticas
para os alcanar, expressos de maneira a definir em que negcio a empresa est ou
dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser;
Para Kenichi Ohmae a estratgia entendida como a via para alcanar, de uma
forma to eficiente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre a competio;
Para Michael Porter a criao de uma adequao entre as actividades da organizao;
Henry Mintzberg, por seu turno, distingue a estratgia intencionada ou desejada da
estratgia efectivamente realizada, definindo a primeira como um plano, um
caminho, uma direco, um guia ou uma linha de aco para o futuro; e a segunda
como o padro num conjunto de decises e aces;

Para Jos Adriano Freire estratgia o conjunto de decises e aces da organizao que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos seus clientes mais
valor que o oferecido pela concorrncia.
No obstante a aparente divergncia conceptual evidenciada pelas inmeras
definies do conceito de estratgia propostas, parece existir todavia, um denominador
comum em todas aquelas definies, sugerindo a existncia de algum consenso em torno da
ideia de que a estratgia o caminho que se segue para se atingir determinados
objectivos.

2.4.1. ESTRATGIA
Em face da aparente dificuldade na obteno de uma definio consensual para o
conceito de estratgia, a melhor forma de definir o conceito resultar ento da identificao
e compreenso das suas razes para, a partir da, se poder extrair uma definio clara e
simples, assente no seu significado original.
Etimologicamente, a palavra estratgia deriva da palavra grega strategos - que significa a
arte do general.
Partindo assim da cincia militar, possvel ento definir estratgia como onde se
est e com que fora, conforme prope Carl von Clausewitz (general e estratega militar
prussiano, autor do livro Von Kriege Da Guerra); como a deciso de se combater aqui e
no ali ou acol, conforme sugere o Marechal Joffre (estratega e heri militar francs
durante a I Guerra Mundial); ou como a arte de distribuir e aplicar meios mili-tares como
forma de concretizar a poltica final, como defende Sir Basil Henry Liddell Hart (um
reputado estratega e historiador militar ingls, nascido em Paris em 1895).
E assim que Vasconcellos e S, prestigiado professor universitrio, consultor e
autor de algumas das mais notveis obras nacionais sobre estratgia (vg. Os Senhores da
Guerra; Ventos de Mudana; e, mais recentemente, Strategy Moves), no seu livro Os
Senhores da Guerra, define o conceito de estratgia (por analogia com as razes milita-res
do conceito) como a deciso respeitante ao lugar, tempo e condies da batalha, en-quanto
a tctica tem que ver com a disposio e movimentos das foras durante as bata-lhas
(cavalaria, infantaria, artilharia, etc).
Para Vasconcellos e S a estratgia tem a ver com o onde combater o inimigo
(concor-rncia), enquanto tctica tem a ver com o como combat-lo.
Para Vasconcellos e S, o onde i.e., a estratgia de uma organizao, mais no do que a
seleco dos segmentos de mercado (definidos em termos de rea geogrfica, indstris/sector e segmento) onde a organizao ir apostar e dos segmentos de mercado on-de a
empresa no ir apostar, com base:

Atractividade da indstria, medida em termos do seu volume de vendas, taxa de


crescimento e margem bruta unitria;

Na posio competitiva da organizao nos vrios segmentos de mercado dessa


indstria, a qual determinada atravs: da identificao dos factores crticos de
sucesso para cada segmento de mercado; da identificao dos principais concorrentes nesses segmentos; da atribuio de pontuaes prpria organizao e aos
seus principais concorrentes, em relao a cada um daqueles Factores Crti-cos de
Sucesso; e, posteriormente, atravs da comparao dos pontos de fora da
organizao nesses Factores Crticos de Sucesso, com a mdia das pontuaes
obtidas pelos seus maiores concorrentes; e

Na sinergia existente entre os vrios segmentos de mercado

Nesse mesmo sentido, e por analogia tambm com a cincia militar, Adriano Freire
define estratgia como a disposio das tropas com vista a alcanar a vitria sobre o inimigo, traduzida, na formulao de um plano (qual plano de campanha militar) que re-ne,
de forma integrada, os objectivos, polticas e aces da organizao, tendentes criao de
uma vantagem competitiva sustentada esta ltima, segundo este, a razo de ser de
qualquer estratgia organizacional.
Em esquema:
DIMENSES
OBJECTIVO

GESTO
Conquista e controlo de mercados

ANLISES

Estudo do mercado
Estudo da indstria
Pontos fortes e fracos
Oportunidades e ameaas
Organizao e liderana
Estratgia organizacional
Plano estratgico

RESULTADOS

CINCIA MILITAR
Conquista
e
controlo
territrios
Condies climatricas
Condies do terreno
Distribuio das foras
Estrutura de comando

de

Estratgia militar
Plano de campanha

FONTE: Adaptado Freire, Adriano (1997), Estratgia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1. Edio,
pg. 24

Figura 2.1. Conceito de estratgia na gesto e na cincia militar


Em face da identificao do conceito de estratgia competitiva empresarial com o
conceito de estratgia militar, no assim de estranhar que Carl von Clausewitz se tenha
referido guerra como pertencendo ao campo da competitividade empresarial porque,
argumentou tambm ela um conflito de interesses e actividades humanas.
A guerra da competitividade empresarial apresenta, apesar de tudo, uma diferena importante relativamente ao conflito militar, conforme nos alertou Vanconcellos e S quando,
recorrendo definio de paz proposta por Tulcdides (que definiu paz como um breve
armistcio num estado permanente de guerra) notou que, ao contrrio do que sucede na
arena militar, nos negcios no h armistcios a guerra contnua e perma-nente, no
havendo lugar a trguas ou armistcios!

2.4.2. TCTICA
Do entendimento de estratgia como sendo o onde (em termos de rea geogrfica,
indstria e segmento de mercado) vamos defrontar o inimigo (concorrncia), proposto por
Vasconcellos e S, resulta a definio do conceito de tctica como o como vamos
combat-lo (em termos de publicidade, canais de distribuio, organizao da empresa,
equipamento a adquirir, fornecedores a contratar, etc).
Naturalmente que, conforme nota S, a tctica depende da estratgia. S aps a
definio da primeira (onde queremos estar) se poder definir a forma como aquela ir ser
implementada e executada. Com efeito, apenas aps a definio do local da batalha (estratgia) se poder definir qual a melhor forma de l chegarmos (tctica).
assim que nas organizaes, apenas aps a definio dos clientes a servir (que
seg-mentos, em que indstrias e em que reas geogrficas) que se traduz na identificao
e clarificao dos clientes aos quais a organizao se prope facturar (e tambm na identificao daqueles em que se no prope facturar) - que se poder definir a respectiva
tctica, entendida como o conjunto de planos de cuja execuo depende a implementa-o e
execuo da estratgia.
Assim, a tctica refere-se ao conjunto de planos (de preos, de promoo, de
publicida-de, de merchandising, de fora de vendas, de produo, de controlo de gesto, de
siste-mas de informao, de inovao, de estrutura organizacional, de recrutamento e seleco, de formao do pessoal, de obteno dos recursos financeiros, de investimentos, de
compras, etc) cuja execuo imprescindvel execuo da estratgia.
O facto de a tctica depender da estratgia, todavia, no significa que esta ltima seja
menos importante que a primeira, conforme refere S - apenas que so diferentes, e que a
segunda apenas pode ser definida aps a definio da primeira.
Com efeito, e segundo S, tanto existem decises estratgicas muito importantes (como a
entrada numa nova indstria), como decises estratgicas pouco importantes (como a sada
de um segmento e a entrada noutro semelhante da mesma indstria). Da mesma forma
como existem decises tcticas muito importantes (como a substituio da publi-cidade na
TV pela publicidade na rdio ou no jornal) e pouco importantes (como a mu-dana da
publicidade de um determinado programa de um programa para o outro, dentro do mesmo
canal).
Em esquema:
Comparao das decises estratgicas e tcticas
(quanto sua importncia)

Tipo de Deciso

Estratgica

Tctica

Nvel de Importncia das Decises


Muito importantes
Pouco importantes

Entrada numa nova indstria


(sector)

Sada de um segmento e
entrada noutro semelhante
dentro da mesma indstria

Substituio de publicidade
na TV por publicidade na
rdio ou num jornal

Mudana da publicidade de
um programa para outro, no
mesmo canal

Muito ImportantesPouco ImportantesEstratgicaEntrada numa nova indstria (sector)Sada de um segmento e


entrada noutro semelhante dentro da mesma indstriaTcticaSubstituio de publicidade na TV por publicidade na
rdio ou num jornalMudana da publicidade de um programa para outro, no mesmo canal FONTE: Adaptado de S, Jorge
A. Vasconcellos (1996), Os Senhores da Guerra, Bertrand Editora, Pg. Comparao

das decises estratgicas e

tcticas (quanto sua importncia)

Figura 2.2. Nvel de importncia das decises estratgicas e tcticas


A diferena entre uma deciso tctica e uma deciso estratgica no reside na sua importncia. Antes reside, como j vimos, na sua natureza.
A importncia da tctica tal que vrios autores tm alegado, alis, que uma das princi-pais
razes porque as estratgias das organizaes falham , justamente, por negligen-ciarem o
seu alinhamento com as tcticas. Preocupam-se sobretudo com os aspectos da
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formulao da estratgia, mas no revelam a mesma preocupao com a criao de condies susceptveis de assegurar a sua implementao e execuo.
Outro erro comum, conforme nota S, a ideia mais ou menos interiorizada de que a
estratgia se refere ao mdio e longo prazos, enquanto que a tctica se refere ao curto prazo.
Para alm, naturalmente, da pouca objectividade normalmente subjacente definio do
que so o curto, o mdio e longo prazos, possvel definir estratgias de curto prazo, da
mesma forma que possvel definir tcticas de mdio e longo prazos. Isto porque, como j
vimos, a diferena entre os dois conceitos nada tem a ver com o horizonte temporal do
conceito mas, pura e simplesmente, com a sua prpria natureza intrnseca.
assim que, segundo S, a sada de um segmento de mercado pode ser uma deciso
estratgica de curto prazo, enquanto que a entrada numa nova rea geogrfica pode ser uma
deciso estratgica de mdio e longo prazo; ao mesmo tempo que a construo de uma

nova fbrica pode ser uma deciso tctica de mdio e longo prazo, enquanto o lan-amento
de uma campanha de merchandising pode ser uma deciso tctica de curto prazo.
Em esquema:
Mdio e longo prazosCurto prazoEstratgicaEntrada em nova rea geogrficaSada de um segmento de
mercadoTcticaCosntruo de uma nova fbricaCampanha de merchandisingFONTE: Adaptado de S, Jorge A. Vasconcellos
(1996), Os Senhores da Guerra, Bertrand Editora, Pg. 32Nvel de Importncia das DecisesTipo de Deciso Comparao
das decises estratgicas e tcticas (quanto ao horizonte temporal)

Figura 2.3. Horizonte temporal das decises estratgicas e tcticas

2.4.3. UNIDADES DE ANLISE ESTRATGICA


Conforme notam Vasconcellos e S e Adriano Freire, as unidades de anlise estratgica
preferenciais das organizaes devem ser:
1 do lado da procura - o segmento de mercado, entendido como um subconjun-to
de clientes com necessidades homogneas entre si e heterogneas em relao a
outros subconjuntos de clientes; e
1

do lado da oferta (concorrncia) - os grupos estratgicos, entendidos como um


conjunto de empresas que, adoptando estratgias idnticas ou muito seme-lhantes,
se posicionam nos mesmos segmentos de mercado e/ou em segmentos de mercados
muito idnticos;
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2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO
A focalizao da anlise estratgica nestas duas variveis (embora no de forma exclu-siva,
naturalmente) reveste-se de particular importncia porquanto estas constituam va-riveischave determinantes da capacidade das organizaes obterem e sustentarem van-tagens
competitivas nas indstrias em que actuam.
Numa dada indstria, a anlise dos segmentos de mercado onde a empresa aposta (e no
aposta) revela-se imprescindvel. Com efeito, s a partir da anlise desses segmentos de
mercado possvel a uma organizao:
1 1. aferir da sua posio competitiva em cada um daqueles segmentos (ou, o que o
mesmo, da extenso com que esta vai ou no beneficiar da atractividade desses
segmentos), atravs da ponderao dos seus pontos fortes e fracos, naquilo que
fundamental para o sucesso das organizaes em cada um daqueles segmentos nos
respectivos factores crticos de sucesso (entendidos como as variveis ou a-tributos
dos bens e servios oferecidos, mais valorizadas pelos clientes desses segmentos) ;
1

2. avaliar a atractividade dos vrios segmentos de mercado, designadamente em


termos da sua margem bruta unitria, volume de vendas (em quantidade ou va-lor) e
taxa de crescimento das vendas;

3. avaliar a possibilidade de beneficiar (ou de ser prejudicada) pelas dinmicas de


custos eventualmente existentes entre os vrios segmentos, designadamente no que
diz respeito a economias de escala, de experincia ou sinergias;

4. em relao aos demais segmentos de mercado onde a organizao decide no


apostar, a sua considerao como windows of opportunity (janelas de oportu-

nidade) para diversificao futura, com os mesmos bens ou servios, ou atravs da


sua diferenciao;
Importa ainda sublinhar que a seleco dos segmentos de mercado em que uma determinada organizao deseja apostar (e no apostar) deve ser tambm feita com base na sua
disponibilidade de recursos e, muito especialmente, tendo sempre presente o princ-pio
intemporal da guerra da manuteno das foras concentradas. assim que, em
determinadas situaes, uma excessiva diversificao dos recursos por vrios segmentos de
mercado, ainda que atractivos, ao enfraquecer a posio competitiva da organizao em
todos eles, pode saldar-se em derrotas substancias em todos eles. A este propsito, e no
sem algum humor, S recomenda no seu livro Os Senhores da Guerra que a pala-vra mais
importante na estratgia deve ser a palavra NO. Por isso um estratega deve ser como uma
senhora de virtude.
No obstante, as windows of opportunity revestem-se de particular importncia porque
podem constituir oportunidades nicas de alargamento do mercado e de reforo da posi-o
competitiva das organizaes.
Este tipo de movimento estratgico de diversificao particularmente bem sucedido,
quando se traduz na entrada em segmentos contguos que proporcionem s organiza-es,
alm da ultrapassagem de eventuais barreiras entrada e o benefcio inerente ao
aproveitamento de eventuais dinmicas de custos (sobretudo ao nvel da sinergia), lhes
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permitam apoiar-se nos factores crticos de sucesso actuais, onde detenham pontos de fora,
para penetrarem nos novos segmentos de mercado (tal possibilidade tanto maior quanto
mais for a contiguidade e a sinergia existente entre esses segmentos).
por essa razo, alis, que tanto Ries como S recomendam a definio de um segmen-to
de mercado em termos de quadrado estratgico (strategic square, no original).
A lgica subjacente a este conceito resulta da constatao de que as organizaes ofere-cem
um determinado bem ou servio (lado produto) a determinados clientes (lado cliente) para
satisfao de uma determinada necessidade (lado necessidade) em deter-minado local (lado
rea geogrfica).
FONTE: Adaptado de S, Jorge A. Vasconcellos (1996), Os Senhoresda Guerra, Bertrand Editora, pg. 209O QUADRADO
ESTRATGICONovasNovosNovasNovosClienteSEGMENTO DE MERCADONecessidadeProdutorea geogrfica

Figura 2.4. O Quadrado Estratgico


Assim definido o segmento de mercado, possvel identificar possveis vectores de diversificao (produto, clientes, rea geogrfica e necessidade), cujo nmero de oportunidades tanto maior, quanto menor o nmero de lados do quadrado que for mantido
constante.
A representao de um segmento de mercado dessa forma permite, para alm da clarificao das oportunidades de diversificao e da identificao dos respectivos vectores que
correspondero a qualquer um dos lados (ou combinao de lados) desse quadrado
estratgico (produto, cliente, necessidade e rea geogrfica) a aferio do potencial de
sinergia dessa diversificao (que ser tanto maior quanto menor for o nmero de lados
alterados do quadrado estratgico) e, por essa via, a extenso com que a organizao se
poder apoiar nos seus pontos de fora actuais, relativamente aos factores crticos de
sucesso dos novos segmentos de mercado em que se prope apostar.
assim que, por exemplo, uma organizao que actue no segmento de mercado caracterizado pelo fornecimento de shampoos para satisfao das necessidades de higiene e

limpeza dos bebs portugueses (como a Beiersdorf, Johnson & Johnson ou Procter &
Gamble) pode diversificar a sua actividade atravs da aposta no segmento de mercado
contguo das mams, atravs da alterao do lado cliente do seu quadrado estratgico.
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ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO(Com Base no Quadrado Estratgico)mamsPortugalbebsFornecimento
de shampoos para satisfao das necessidades de higiene e limpeza dos bebs em
PortugalShampoosPortugalShampoosHigiene e limpezaFornecimento de shampoos para satisfao das necessidades
de higiene e limpeza das mams em PortugalHigiene e limpeza

Figura 2.5. O Quadrado Estratgico como instrumento de anlise estratgica


Naturalmente que tal mudana dever ser acompanhada de estratgias adequadas ao nvel
de marketing (designadamente ao nvel do princing, embalagem, canais de distri-buio,
publicidade, etc), produo (linha de montagem), logstica e aprovisionamento.
Finalmente, importa reter que o exemplo acima reflecte apenas uma das mltiplas possibilidades de diversificao. Com efeito, alterando o lado rea geogrfica, aquela em-presa
poderia, porventura, apostar no segmento de mercado do fornecimento de sham-poos para a
satisfao das necessidades de higiene e limpeza das mams em Espanha; ou, alterando o
lado produto e necessidade, poderia apostar no segmento de mercado caracterizado pelo
fornecimento de roupa a grvidas e jovens mams para satisfao das suas necessidades de
vesturio em Portugal; ou poderia, por exemplo, atravs da altera-o do lado produto,
necessidade e cliente, apostar no segmento do fornecimento de brinquedos para a satisfao
das necessidades de lazer ou de desenvolvimento intelec-tual e motor dos bebs em
Portugal.
As oportunidades so inmeras. De entre estas, h que seleccionar as melhores com base,
sobretudo, na atractividade desses segmentos (em termos de margens, volume e taxas de
crescimento); da posio competitiva da organizao nesses segmentos (medi-da atravs da
extenso com que a organizao detm pontos fortes nos respectivos fac-tores crticos de
sucesso); da possibilidade de se vir a beneficiar de economias de escala, de experincia e de
sinergias; e da disponibilidade de recursos da organizao.
A anlise global dos segmentos de mercado de uma indstria em que uma determinada
organizao aposta (e no aposta) pode ser feita atravs do seu mapeamento global, com
recurso denominada matriz de segmentao desse mercado, tambm vulgarmente designada por matriz produto-mercado.
Trata-se de uma matriz de dupla entrada, construda normalmente com base nos lados
produto (bem ou servio) e cliente do quadrado estratgico.
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Constituindo as linhas daquela matriz os bens e servios oferecidos e as respectivas li-nhas
os clientes (ou vice-versa), os segmentos de mercado localizar-se-o na respectiva
interseco.
Esquematicamente:
ServiosMercadoCall-CentersMerchandisingReposioServ. Adm. & Financ.
Sector pblico Entidades governamentais Autarquias locais Empresas pblicas
Banca, seguros e serv. financeiros Telecomunicaes Electricidade, gs e gua
Transporte e comunicaes Servios pblicos Educao e formao Servios
mdicos e sociais Servios postais Sector privado Indstria Alimentao, bebeidas
e tabaco Textil, peles e sapatos Madeiras e cortia Mobilirio Celulose, polpa e
papel Plasticos e borracha Impresso e publicidade Qumica, farmacutica e
cosmtica Produtos metlicos Produtos elctricos e electrnicos Mquinas e
equipamentos Construo civil e obras pblicas Comrcio Grossistas e

distribuidores Logstica e transportes Armazenagem Servios Telecomunicaes,


rdio e televiso Banca, seguros e servios financeiros Catering, hoteis e mteis
Empresas de consultoria Empresas servios de outsourcing Lazer e entretenimentoOutsourcing

Indstria

Matriz de Segmentao da

(Indstria da prestao de servios de


recursos humanos)
Figura 2.6. Matriz de Segmentao da Indstria
Embora considerando apenas duas variveis do quadrado estratgico, a informao fornecida por esta matriz muito importante conquanto permita, entre o mais, identificar
claramente os segmentos de mercado em que a empresa est e no est (estes ltimos
constituindo as suas windows of opportunity) e, bem assim, pode permitir comparar o
posicionamento da organizao com o posicionamento da sua concorrncia atravs da
sobreposio, na sua matriz de segmentao, do mapeamento dos seus concorrentes.
Trabalho TemporrioR&SAvaliaes PsicolgicasExecutive Search

2.4.3.2. GRUPOS ESTRATGICOS


Do lado da oferta, a unidade preferencial de anlise estratgica so os grupos estratgi-cos.
Os grupos estratgicos so conjuntos de concorrentes que, embora actuando na mesma
indstria, adoptam estratgias semelhantes entre si (caracterizadas pela aposta nos mesmo
segmentos de mercado, ou em segmentos muito semelhantes) e diferentes em relao a
outros conjuntos de concorrentes.
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As variveis ou critrios (dimenses estratgicas) com base nos quais se podem identificar e caracterizar os grupos estratgicos que actuam numa determinada indstria, variam
de indstria para indstria. Em todo o caso, possvel caracteriz-los, na genera-lidade das
indstrias, com recurso a algumas variveis-chave, designadamente: o nvel de cobertura
geogrfica, a estratgia produto-mercado, a natureza e nvel de diversifica-o ou
concentrao da sua actividade, o nvel de integrao vertical das suas opera-es, o tipo de
bens ou servios disponibilizados, os preos praticados, a dimenso dos concorrentes, os
canais de distribuio utilizados, a profundidade da linha e da gama de bens ou servios
oferecidos, etc.
Identificadas as variveis com base nas quais possvel agrupar os vrios concorrentes em
subconjuntos relativamente homogneos entre si e heterogneos em relao aos demais
subconjuntos, a sua anlise feita normalmente com recurso a um eixo cartesia-no que
permite comparar as estratgias dos vrios grupos, com base em duas variveis em
simultneo (uma colocada na abcissa e outra na ordenada), sendo a rea dos crculos
sinnimo da dimenso relativa de cada um dos concorrentes.
Assim, os grupos estratgicos sero analisados com base em pares ordenados de vari-veis
(as variveis que os permitem caracterizar), construindo-se grficos onde constem as suas
posies relativas.
Naturalmente que se os grupos estratgicos se caracterizarem por mais do que duas variveis, estes podero ser objecto de anlise atravs da sua agregao sucessiva, duas a
duas, em tantos grficos quantos os que se revelarem necessrios.
Em esquema:
CompletaEstreitaGRUPOS ESTRATGICOS(Variveis: mbito de actividade e Extenso da gama de
servios)Extenso gama serviosmbito de actividadeGlobalLocalINDSTRIA DOS SERVIOS DE
RECURSOS HUMANOS EM PORTUGALSelect-VediorRandstadAdeccoGrupo Estratgico IIGrupo Estratgico
IVColtempLusocedeEgorAtlancoGrupo Estratgico IAmropBoydenMichael PageSynergieGalileuMultipessoalMultitempoHospedeiras
de PortugalEurocedeInterpessoalProjecto EmpregoGrupo Estratgico III

Figura 2.7. Representao grfica de Grupos Estratgicos

Atravs da anlise dos grupos estratgicos, possvel retirar algumas concluses importantes relativamente a alguns aspectos essenciais da concorrncia na indstria.

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Se por um lado nos ajuda a identificar e clarificar a estratgia dos principais concorren-tes
nessa indstria (atravs da anlise dos segmentos de mercado em que estes se posi-cionam),
por outro, as prprias variveis em torno das quais estes desenvolvem as suas diferentes
estratgias e, bem assim, o desempenho relativo dos vrios concorrentes nes-ses segmentos
e indstria, podem constituir pistas importantes para a identificao dos factores crticos de
sucesso dos segmentos onde os concorrentes actuam.
Atravs da anlise do posicionamento relativo dos vrios grupos estratgicos nos respectivos eixos cartesianos (para os vrios pares ordenados de variveis crticas da indstria), tambm possvel a identificao de windows of opportunity, se daquela anlise
resultar a identificao de estratgias possveis no adoptadas pelos grupos estratgicos em
presena, e que se podem traduzir numa oportunidade para a organizao apostar nesses
segmentos de mercado negligenciados pela concorrncia.
Finalmente, da anlise da evoluo do posicionamento relativo dos vrios grupos estratgicos, possvel tambm retirar algumas concluses relativamente s principais tendncias da indstria e, bem assim, s alteraes das estratgias dos vrios concorrentes e
grupos estratgicos presentes. tambm possvel retirar duma anlise desse tipo, importantes concluses relativamente s estratgias mais bem sucedidas e mais mal sucedidas.
Reputa-se assim essencial a anlise dos grupos estratgicos, como ferramenta indispensvel ao processo de formulao e acompanhamento da implementao da estratgica das
organizaes.

BIBLIOGRAFIA

Freire, Adriano (1997), Estratgia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1. Edio, pg. 24