Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas,

mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los

competidores ms fuertes del mercado

como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor)
o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Objetivos del benchmarking

Origen del trmino

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de

compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y

mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de
la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte
serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta

su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto
consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar
eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los
niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,
comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con
los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo
de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada
informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu
misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin
necesaria al no ser competidor de la empresa.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casadess (2005) el Benchmarking es
una tcnica para buscar las mejores practicas que se pueden encontrar fuera o a veces
dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo,
productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes. El benchmarking implica aprender de lo que esta
haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido,
realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena
practica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y
caractersticas propias.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo
de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la
prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente,

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos,
con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su
utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la
implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad,
etc.1
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking
en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y
organizaciones con entornos ms eficientes.2
El valor del benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario
para llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin
como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta
actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar
actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.
Tipos de Benchmarking
Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y el
externo.
1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las diferentes
empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de informacin en este

caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que
existe competencia entre las diferentes unidades por la captacin de nuevos pedidos
o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se esta
sometiendo a comparacin acuse de espionaje, por lo que hay que tener sumo
cuidado al ejercer esta estrategia.

2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas, en

la que podemos diferenciar dos casos:

Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios

competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos
de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones
una tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como
fuente de informacin.
Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene
informacin sobre empresas que no son competidoras de forma directa,
bien porque el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o
porque intervengan en otro sector de actividad diferente.

Pasos del Benchmarking

Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:
1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un
objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que
hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas
empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar
aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar

a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o
servicio sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
peridicos funcionales.

2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de

nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores
practicas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de

los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin

adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y
mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir,
un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos

los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas
ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin que

nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a
nuestras circunstancias.

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.

4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo

cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos,
responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere

realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta
en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de
la estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin

Prcticas completamente integradas a los procesos.

DIFERENCIA ENTRE
El apalancamiento operativo indica la relacin existente entre las ventas y sus
utilidades antes de intereses e impuestos. El apalancamiento financiero en cambio,
examina la relacin existente entre las utilidades de una compaa antes de impuestos
e intereses y las ganancias netas disponibles para el pago de los dividendos de los
accionistas comunes. Esto puede apreciarse de una mejor forma en el siguiente
formato del estado de resultados, en el que se delimita con claridad las bases de
partida del apalancamiento operativo y financiero.

normalmente se pueden encontrar en un estado de resultados de una empresa son los

intereses sobre la deuda de prstamos y los dividendos sobre las acciones
preferentes. El apalancamiento financiero trata acerca de los efectos que ejercen los
cambios en las utilidades antes de intereses e impuestos sobre las utilidades
disponibles para los accionistas comunes.

Apalancamiento operativo
Es la capacidad de las empresas de emplear costos fijos de operacin para aumentar
al mximo los efectos de cambios en las ventas sobre utilidades antes de intereses e
impuestos." Este tipo de apalancamiento se presenta en compaas con elevados
costos fijos y bajos costos variables, generalmente como consecuencia del
establecimiento de procesos de Produccin altamente automatizados.
MEDICION DEL GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO Debido a que
el apalancamiento operativo mide la utilidad antes de intereses e impuestos, el
mismo se concibe como un cambio porcentual en las utilidades generadas en la
operacin excluyendo los cargos por financiamiento e impuestos. El grado de
apalancamiento operativo que tiene una empresa, se puede medir a travs del uso de
la frmula siguiente:
DONDE:
GAO = Grado de apalancamiento operativo
CM = Contribucin marginal
CF = Costos fijos COSTOS FIJOS Y APALANCAMIENTO OPERATIVO
Los cambios que las empresas registran en los costos fijos de operacin, afectan de
una forma significativa el apalancamiento operativo, ya que ste funciona como un
amplificador tanto de las prdidas como de las utilidades. Por lo tanto debe de
considerarse que cuanto ms alto es el grado de apalancamiento operativo, mayor es
el riesgo para las empresas, debido a que se requiere de una contribucin marginal
mayor que permita cubrir los costos fijos. Debe de tomarse en consideracin que
cuando una empresa presenta un grado alto de apalancamiento operativo, aumenta su
riesgo, ya que se requiere de una contribucin marginal mayor para poder cubrir sus
costos fijos
Apalancamiento financiero
El apalancamiento financiero es el resultado de la existencia de gastos financieros
fijos en el flujo de ingresos de una compaa. Estos cargos fijos por su parte no son
afectados por las utilidades antes de intereses e impuestos delas empresas. Estos
cargos deben de ser pagados independientemente de la cantidad de utilidades antes
de intereses e impuestos disponibles para su pago. Los dos gastos financieros que

"El apalancamiento financiero se define como la capacidad de la empresa para

emplear los cargos financieros fijos con el fin de aumentar al mximo los efectos de
los cambios en las utilidades antes de intereses e impuestos sobre las utilidades o
rendimientos por accin." Los cargos fijos, no se ven afectados por las utilidades
antes de intereses e impuestos, ya que deben de ser pagados independientemente de
la cantidad de utilidades antes de intereses e impuestos con las que se cuenta para
hacerles frente
CLASIFICACION DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
APALANCAMIENTO FINANCIERO POSITIVO "Se dice que el apalancamiento
financiero es positivo cuando la obtencin de fondos provenientes de prstamos es
PRODUCTIVA. Esto quiere decir que la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los
activos de la empresa es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos
obtenidos por prstamos.
APALANCAMIENTO FINANCIERO NEGATIVO "Cuando la obtencin de fondos
provenientes de prstamos es IMPRODUCTIVA, es decir, cuando la tasa de
rendimiento alcanzada sobre los activos de la empresa es MENOR a la tasa de inters
por los fondos obtenidos en calidad de prstamo.
APALANCAMIENTO FINANCIERO NEUTRO "Esta situacin se presenta cuando
la obtencin de fondos provenientes de prstamos llega al punto de
INDIFERENCIA, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los
activos de la empresa, es igual a la tasa de inters pagada por los fondos provenientes
de prstamos."
Apalancamiento total
DEFINICION.- El efecto combinado de los apalancamientos operativo y financiero
sobre el riesgo de la empresa puede determinarse usando un marco de referencia
semejante al empleado para el desarrollo de cada uno de los conceptos de
apalancamiento. "Tal efecto combinado, puede definirse como la capacidad de la
empresa para la utilizacin de costos fijos tanto operativos como financieros
maximizando as el efecto de los cambios en las ventas sobre las utilidades por
accin." (1:285). Este apalancamiento muestra el efecto total de los costos fijos sobre
la estructura financiera y operativa de la empresa. MEDICION DEL GRADO DE
APALANCAMIENTO TOTAL Para poder medir el grado de apalancamiento total,
se hace necesario combinar la palanca operativa y la financiera con la finalidad de
establecer el impacto que un cambio en la contribucin marginal pueda tener sobre
los costos fijos y la estructura financiera en la rentabilidad de la empresa. La
medicin del grado de apalancamiento total es posible por medio del uso de la
siguiente frmula: