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GRUPO MB.

45 CONSULTORES

BALANCED SCORECARDCUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Balanced Scorecard

1.
Elnuevo
Nuevoentorno
entornocompetitivo
competitivo
1. El
2. Objetivos y Estrategia.
3. Arquitectura del Balanced Scorecard

CONTENIDO

GRUPO MB.45 CONSULTORES

El NUEVO ENTORNO COMPETITIVO


Globalizacin
Competencia muy dinmica
Ciclo de vida de productos y servicios mas corto
Consumidores ms formados y ms exigentes
Mayor desarrollo tecnolgico, disponible y
accesible

...nuevas tendencias empresariales

Nuevas tendencias empresariales


Competitividad
Global
Fusiones,
Adquisiciones

Liberalizacin

URGE LA REFLEXION
Exigencias
Medioambientales

Surgimiento de
grandes bloques
comerciales
Clientes con
Expectativas
cambiantes

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Uno solo
conoce
el rumbo

El entorno
es de cierta
calma

Uno manda los otros


obedecen...

Uno piensa los


dems trabajan
La tecnologa
es primaria

NUEVO
ENTORNO

No existe
Comunicacin slo
ordenes

ASOCIADOS A NUEVAS
TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y
COMUNICACIN, etc.

MEDICIN
Y CONTROL
NUEVO
ENTORNO

Trabajo
en equipo

RELACIONADOS CON EL
CRECIENTE VALOR QUE
APORTAN LAS PERSONAS
Y SU CONOCIMIENTO
PARA LA
COMPETITIVIDAD Y
EVOLUCIN DE LAS
ORGANIZACIONES

FUNCIN DE LA
ESTRUCTURA Y
PROCESOS DE
FUNCIONAMIENTO
INTERNO Y
EXTERNO DE LAS
EMPRESAS

GRUPO MB.45 CONSULTORES

CAPITAL
ERA
INDUSTRIAL
ERA DEL
CONOCIMIENTO

TRABAJO

FUENTES
DE
CREACIN
DE
RIQUEZA

CONOCIMIENTO

ERA
AGRCOLA

TIERRA

Retos y Estrategias

Empresas
Emergente

Retos

Estrategias

Internacionalizacin de
los negocios

Nueva Estructura
Organizativa

Innovacin y Tecnologa

Nuevo estilo Directivo

Nuevos Valores
Culturales

Calidad Total, Excelencia


Gestin de las Personas

Medio Ambiente
Servicio al Cliente
Inestabilidad e
Imprevisibilidad

... nuevas necesidades de la Direccin

Responsabilidad Social
de la Empresa
Sistemas de Informacin
sin fronteras

GRUPO MB.45 CONSULTORES

La funcin Directiva HOY


Falta de Tiempo

Exceso de Informacin

Falta de comunicacin

... Circunstancias que han acentuado algunas caracteristicas de la


Alta Direccin El AISLAMIENTO
Consecuentemente se requiere ...

GRUPO MB.45 CONSULTORES

EMPRESA
Objetivos claros, coherentes y a largo plazo
Profundo conocimiento del entorno competitivo
Valoracin objetiva de los recursos
Puesta en marcha eficaz
PROFESIONALES
Objetivos claros a nivel
individual
Conocimiento del entorno
Conocerse bien a s mismos
Ejercer su profesin con
entrega,constancia y
determinacin

ESTRATEGIA
PARA
EL XITO
EMPRESARI
AL

Los xitos empresariales y profesionales no se consiguen


por casualidad o como fruto de una jugada afortunada,
sino que en la mayora de los casos son en una buena
parte fruto de una estrategia bien concebida y sobre
todo bien implantada

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Balanced Scorecard

1. El nuevo entorno competitivo


2. Gestionando la Estrategia.
3. Arquitectura del Balanced Scorecard

CONTENIDO

GRUPO MB.45 CONSULTORES

USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD

Gestin del

2000

Cambio

Implantacin
Estrategias

1996

Herramienta de
medicin

1992

CONTENIDO

2,63
veces

VALOR DE MERCADO

VALOR CONTABLE

VALOR DE LAS EMPRESAS


Herramienta
de medicin

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Activos Intangibles

Activos Tangibles

Valor Oculto
Valor Contable

100

75

50

25

Donde
reside el
valor de la
empresas?

General
Electric

Coca Cola

Exxon

Microsoft

Intel

Relacin Activos tangibles/intangibles


% s/valor

100
20
38
75

Intangibles

60
80

50
80
62
25

40
20

0
Aos
Donde
reside el
valor de la
empresas?

1970 19 80 19 90 20 0...

Tangibles

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Relacin Activos tangibles/intangibles

100

20

Tangibles 20 % Se gestiona.

75

Intangibles 80 %.
50

80
25

Donde esta el valor?


Dnde se genera?
Cmo se gestionan?

0
Aos 20...

Necesidad de una gestin integral

Sistemas de gestin y control


CONTABILIDAD GESTION TRADICIONAL
Basada en datos econmicos, registro de
operaciones de tangibles.
Informacin sobre resultados fruto de acciones
promovida en tiempo pasado.
Conocimiento sistemtico y habitual del conjunto
de costes.

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Sistemas de gestin y control


GESTIN ACTUAL
Procesos productivos automatizados, varan
criterios de imputacin.
Se aplican nuevos mtodos enfocados hacia una
gestin adecuada y reduccin general de costes (
ABC, EVA,.)
Aparecen indicadores no financieros, ( impacto
medioambiental, satisfaccin clientes, innovacin
tecnolgica, etc.
Importancia del Capital Humano.

Pasar de Gestin del Coste a


Gestin del Valor

Sistemas de gestin y control


PRESUPUESTO
Sistema concebido para el seguimiento de la Gestin
Ha evolucionado hacia el Control de las desviaciones,
se gestiona por excepcin.
El Control se realiza a posteriori
Seguimiento se realiza con indicadores economicos.
Orientado al corto plazo.
Cuando se confecciona no se alinea con los objetivos
a Largo Plazo

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Evolucin de los Sistemas de medicin.

S.XII S.XIIIS.XIVS.XV S.XVIS.XVIIS.XVIIS.XVIIIS.XIXS.XX S.XXI


Contabilidad Partida Doble

Agricultura

Contabilidad Produccin,
Costes

Industrial

Costes ABC
Six Sigma
EFQM
Bechmarking
Conocimiento

Planificacin
Presupuestos
Gestin por
Competencias

USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD

Gestin del
Cambio

Implantacin
Estrategias
Herramienta de
medicin

1992

CONTENIDO

1996

2000

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Sistemas de gestin y control ACTUALES

Diagnstico

Evaluacin

Control a posteriori

Sistemas de gestin y control ACTUALES

Diagnstico

Control a priori

Evaluacin

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Sistemas de gestin y control ACTUALES

Evaluacin

Diagnstico
Control a priori

Control a posteriori

Obtener informacin del


entorno

Elaboracin Presupuesto.
Ejecucin del Presupuesto.

Conocer la estructura
organizativa

Evaluacin ( Anlisis
desviaciones)

Formulacin de Objetivos
Establecimiento Polticas
de la empresa
Gestin

Estratgica

Gestin Operativa

BSC

GESTIN ESTRATGICA
Sirve para pensar en el futuro
Unificar directrices
Optimizar Recursos
Establecer controles mediante estndares
Sistema de Alerta

Conjunto de acciones coordinadas con el


compromiso de obtener ventajas competitivas
sostenibles a L.P.

GRUPO MB.45 CONSULTORES

GESTIN ESTRATGICA
MISION
VISION
VALORES
ESTRATEGIA
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cuales son las prioridades
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Alinear, enfocar, comunicar
PLANES OPERATIVOS

RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS


Accionistas
Satisfechos

Clientes
Satisfechos

Trabajadores
Motivados y
preparados

Procesos eficientes
Y eficaces

GESTIN ESTRATGICA
PROBLEMA
ALINEAR LAS DECISIONES CON LA ESTRATEGIA
Personas
que toman
decisiones a
diario

Misin
Visin
Estrategia

COMPRENDER

COMUNICAR

GRUPO MB.45 CONSULTORES

DEFINIENDO LA
ESTRATEGIA
Solo el 5 % de los
empleados comprende
la estrategia

FEEDBACK Y
APRENDIZAJE

COMUNICANDO Y
VINCULANDO
PROBLEMAS EN

Solo el 25 % de
los directivos
tiene incentivos
unidos a la estrategia

POR QU
APARECE EL
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL ?

LA IMPLANTACIN
DE LAS ESTRATEGIAS

El 85 % de
los directivos
dedican menos
de una hora al mes
debatiendo la
estrategia

60% de las empresas no


enlazan presupuestos a la
estrategia

PLANFICANDO

LA NECESIDAD DE MEDIR Y GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL


COMO MEDIO DE AUMENTAR EL VALOR,
DISPONIENDO DE UN SISTEMA PARA
GESTIONAR LAS EMPRESA PENSANDO EN EL FUTURO,
GESTIONANDO LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Robert Kaplan y David Norton

POR QU
APARECE EL
BALANCED
SCORECARD
?

GRUPO MB.45 CONSULTORES

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Balanced Scorecard

1. El
Elnuevo
Nuevoentorno
entornocompetitivo
competitivo
1.
2. Gestionando la Estrategia.
3. Arquitectura del Balanced Scorecard

CONTENIDO

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Iniciativas

Indicadores

Metas

Para tener xito


financieramente,
cmo deberamos
aparecer ante
nuestros

Objetivos

Financiero

accionistas?

visin, Cmo
mantener
nuestra capacidad de

Iniciativas

Para alcanzar nuestra

cambios y mejoras?

Perspectiva Financiera
Obtenemos resultados econmicos y
financieros previstos.

Perspectiva de los Clientes


Produciendo la satisfaccin y
fidelizacin de nuestros clientes.

Perspectiva Procesos
Gestionando procesos, recursos y
medios.

Desarrollo de Personas
MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Mediante personas con competencias,


capacidades y habilidades precisas.

Iniciativas

Indicadores

Metas

Objetivos

Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, en qu
procesos del
negocio
debemos
sobresalir?

Metas

Personas

Indicadores

Iniciativas

Indicadores

Visin
Visin
yy
Estrategia
Estrategia

Objetivos

MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Objetivos

Para alcanzar
nuestra
visin, Cmo
debemos
aparecer ante
nuestros
clientes?

Metas

Procesos

Clientes

GRUPO MB.45 CONSULTORES

DE LOS

Obtenemos resultados econmicos y


financieros previstos.

TANGIBLES

RESULTADOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

AYER

EXTERNO

INDICADORES

Produciendo la satisfaccin y
fidelizacin de nuestros clientes.

PERSPECTIVA INTERNA

Equilibrio

Gestionando procesos recursos y


medios.

INDICADORES

DESARROLLO DE LAS PERSONAS


Mediante personas con competencias,
capacidades y habilidades precisas.

INTERNO

MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

PALANCAS

DE LOS
INTANGIBLES

HOY

AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS


CONSECUENCIAS/ EFECTOS
Reclamaciones Clientes insatisfechos
Costes de reparacin y atencin reclamaciones
Costes de productos inservibles
Prdida de imagen en el mercado

MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

A
NA

PROBLEMA

RELACIN
CAUSA
EFECTO

MA

Prdida de Rentabilidad
Prdida de Clientes
Insatisfaccin de los trabajadores

GRUPO MB.45 CONSULTORES

PROBLEMA
AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS
CAUSAS
Maquinaria obsoleta
Falta preparacin personal
Mala planificacin produccin
Falta un sistema de calidad
RELACIN
CAUSA
EFECTO

Etc...

MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

OBJETIVO: Aumentar valor mediante crecimiento.

Perspectiva

Financiera

RELACIN
CAUSA EFECTO

Crecimiento
ingresos

Perspectiva
Cliente

Fidelizacin
Cliente

Nuevos
Clientes

Perspectiva
Procesos
Internos

Calidad
servicios

Productos

Perspectiva
Personas

Capacitacin
Empleados

Innovadores

GRUPO MB.45 CONSULTORES

OBJETIVO:
ES UNA PROPUESTA,ES AQUELLO QUE SE QUIERE
CONSEGUIR.
INDICADOR
EL SISTEMA QUE UTILIZAMOS PARA MEDIR EL
CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO

MAPA ESTRATGICO
REPRESENTACIN DE LA ESTRATEGIA, QUE CONTIENE
OBJETIVOS EN TODAS LAS PERSPECTIVAS RELACIONADOS
CAUSA/EFECTO.

PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO

Crear Valor

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
de
Clientes
MAPA
ESTRATGI
CO

MODELO
DEL
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Personas

GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPECTIVA

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Crecer en
Ingresos

Descripcin de la estrategia
Hay estructura para crecer
Creamos Valor a travs del
crecimiento
Existe potencial en otros mercados
Capacidad para innovar productos.

Mediante una mayor reduccin de


Aumentar
Rentabilidad costes

Objetivo Estratgico:

Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos
Mercados y Productos.

Aumentar rentabilidad.

Crear Valor
Perspectiva
Financiera

EL MAPA
ESTRATGICO

Crecer
Ingresos

Mejora
Estructura
costes

GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPEC
TIVA

C
L
I
E
N
T
E

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Descripcin de la estrategia

Fidelizar
Clientes

Mantener el liderazgo en la zona


mediante calidad en el servicio,
siendo competitivos y ofreciendo
nuevos productos

Impulsar
Expansin
Geogrfica

Buscar el crecimiento a mediante


la ampliacin de clientes en
nuevas mercados.

EL MAPA
ESTRATGICO

Objetivo Estratgico:

Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos
Mercados y Productos.

Aumentar rentabilidad.

Crear Valor

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Perspectiva
Financiera

Crecer
Ingresos

Perspectiva
Clientes

Fidelizar Clientes

Mejora
Estructura
costes
Penetracin
Nuevos
mercados

GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPEC
TIVA

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

I
N
T
E
R
N
A

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Descripcin de la estrategia

Impulsar
Procesos de
Innovacin

Introducir e impulsar procesos


internos que permitan innovar y
desarrollar nuevos productos de
valor aadido.

Nueva
Organizacin
Comercial

Adaptada a los Planes de Expansin


geogrfica y diversificacin de
productos

Aumentar
Capacidad
Produccin

Con objeto de poder satisfacer tanto


al crecimiento en nuevos mercados
como para optimizar los costes

Mantener la
Calidad

Alcanzar y mantener la calidad


establecida tanto en los productos
maduros como en los actuales

Objetivo Estratgico:

Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos
Mercados y Productos.

Aumentar rentabilidad.

Crear Valor

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
de
Clientes

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Perspectiva
Interna

Mejora
Estructura
costes

Crecer
Ingresos

Fidelizar
Clientes

Procesos
Innovacin

Incremento
Nuevos
mercados

Mantener
Niveles de
Calidad

Desarrollo
Organizacin
comercial

Aumento
capacidad
Productiva

GRUPO MB.45 CONSULTORES

PERSPEC
TIVA

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

P
E
R
S
O
N
A
S

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

Desarrollo de
Nuevas
Habilidades y
Capacidades

Descripcin de la Estrategia

Para el desarrollo de nuevos


productos e incrementar la
produccin actual.

Personal
Orientado al
Cliente

Para afrontar la expansin


geogrfica se necesita trabajar con
una mentalidad hacia el cliente para
garantizar resultados

Comprometer
Personas con
objetivos

Que el personal comprenda y alinee


su trabajo con los objetivos de la
empresa. Mejora de la comunicacin,
Rentabilidad personal, incentivos

Objetivo Estratgico:

Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos
Mercados y Productos.

Aumentar rentabilidad.

Crear Valor

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
de
Clientes

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Personas

Mejora
Estructura
costes

Crecer
Ingresos

Fidelizar
Clientes

Procesos
Innovacin

Desarrollo de
Nuevas
habilidades

Incremento
Nuevos
mercados

Mantener
Niveles de
Calidad

Personal
Orientado
Al Cliente

Desarrollo
Organizacin
comercial

Aumento
capacidad
Productiva

Comprometer
Personas y
los Objetivos

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Objetivo Estratgico:

Objetivo Estratgico:

Crecimiento Nuevos
Mercados y Productos.

Aumentar rentabilidad.

Crear Valor

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
de
Clientes

EL MAPA
ESTRATGICO

MODELO
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Personas

Mejora
Estructura
costes

Crecer
Ingresos

Incremento
Nuevos
mercados

Fidelizar
Clientes

Mantener
Niveles de
Calidad

Procesos
Innovacin

Desarrollo de
Nuevas
habilidades

Planes
Marketing

Aumento
capacidad
Productiva

Comprometer
Personas y
los Objetivos

Personal
Orientado
Al Cliente

INDICADORES

Factor critico de
xito

Como se mide y
controla el xito

Objetivos
1.- Crecimiento Nuevos Clientes
2.- Mejora Estructura costes

Indicador
Facturacin
Costos Produccin

Expectativas

Meta
% s/ facturacin
% Reduccin Costes

Acciones para
alcanzar los objetivos

Iniciativa
Plan Comercial
Mejora Procesos

Responsable
D. xxxxxx

GRUPO MB.45 CONSULTORES

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Factor critico de
xito

Como se mide y
controla el xito

Objetivos

Expectativas

Indicador

Meta

Acciones para
alcanzar los objetivos

Iniciativa

1.- Crecimiento Nuevos Clientes


2.- Mejora Estructura costes

Facturacin
Costos Produccin

% s/ facturacin
% Reduccin Costes

Plan Comercial
Mejora Procesos

1.- Incremento Ingresos por Cliente

Fact/Cliente

Mejora Procesos de
Servicio

2. Nuevos Clientes

Numero Clientes
Nuevos

% incremento
fac/cliente
Numero de clientes ao

Responsable

F
C

Nuevas Delegaciones

Nuevos Productos Mercado

Nuevos Productos

Xx ao

Mejora Procesos

Capacidad Produccin

Unidades/da

Incremento xx/da

Plan de Inversiones

Nuevas Habilidades

Horas/formacin

Xxx horas

Programa Formacin

Compromisos Personales

Retribucin por
Objetivos

Xxx/ objetivos c

Plan Incentivos

Una empresa es como un rbol.


Parte visible (las frutas)
Parte oculta (las races).
Si solamente te preocupas por las
frutas, el rbol puede morir. Para
que el rbol crezca y contine
dando frutos, ser necesario que
las races estn sanas y nutridas.

Esto es vlido para las empresas:


Si slo nos concentramos en los
frutos - los resultados financieros - e
ignoramos los valores escondidos-el
capital intelectual-, la compaa no
subsistir en el largo plazo.
Leif Edvinsson

RESULTADOS
FINANCIEROS

GRUPO MB.45 CONSULTORES

Lo que se mide no siempre es importante


Y lo que es importante no siempre se puede
medir, Pero si no medimos no sabemos.
Albert Einstin, 1916

Lo mejor y mas seguro es mantener un


equilibrio en la vida, reconociendo las
grandes fuerzas que nos rodean y dentro
de nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de
ese modo, realmente eres un hombre
sabio.
Euripides 2.500 a.c.

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