Mtodos cuantitativos

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO

ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD,

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
MTODOS CUANTITATIVOS CONTABLES
CICLO VII
TEMA:
TRABAJO DE INVESTIGACIN

DOCENTE:
DR: WILLIAM Z. OJEDA PEREDA

ALUMNOS:
GARCA HUARANGA RAFITO
PRNCIPE SALINAS ABIMAEL

20

SEMESTRE 2015-I

HUARAZ JUNIO 2015

Mtodos cuantitativos

1. DATOS GENERALES
TTULO DEL PROYECTO
MODELO DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO Y SU INCIDENCIA EN LA
CALIDAD DE SERVICIO DE LOS MINIMARKETS DE HUARAZ, 2015
1.1. INVESTIGADORES RESPONSABLES E INSTITUCION A LA QUE
REPRESENTAN:
Investigadores
Garca Huaranga Rafito Julin
Prncipe Salinas Abimael
Institucin
Universidad Nacional Santiago Antnez De Mayolo
Facultad
Economa y contabilidad
Departamento acadmico
Contabilidad
1.2. RESPONSABILIDAD DE CADA UNO DE LOS INVESTIGADORES
La responsabilidad es completa de cada parte del investigador, para
que de esta manera se pueda llevar a cabo el presente trabajo de
investigacin.

2. ASPECTO CONCEPTO
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1.1. Planteamiento o descripcin del problema
20

2.1.2. Formulacin del problema de investigacin

En qu medida el modelo de inventario justo a tiempo incide en la
calidad de servicio de los minimarkets de Huaraz, 2015?
2.1.3. Formulacin de problemas especficos

Mtodos cuantitativos
En qu medida la tolerancia cero errores implica en la
credibilidad, del buen servicio prestado por los minimarkets de
Huaraz, 2025?
De qu forma

la minimizacin del stock influye en el

profesionalismo de atencin de los minimarkets de Huaraz,

2015?
2.2. OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECIFICO)
2.2.1. Objetivo General
Determinar en qu medida el modelo de inventario justo a tiempo
incide en la calidad de servicio de los minimarkets de Huaraz, 2015.
2.2.2. Objetivo Especifico
Establecer la influencia de la tolerancia cero errores a la
credibilidad, del buen servicio prestado por los minimarkets
de Huaraz, 2015
Demostrar de que medida la minimizacin del stock influye
en el profesionalismo de atencin de los minimarkets de
Huaraz, 2015.
2.3. JUSTIFICACION
En nuestra localidad de Huaraz, siendo una de las ciudades con un alto
crecimiento econmico, es por ello que ha llamado la atencin de
muchos inversionistas y grandes empresarios. Ya que han visto
conveniente para poner muchos centros de negocios, y no de los ms
relevantes son los minimarkets;
La cual son centros de compra preferido por una gran parte de la
poblacin huaracina, es imprescindible recalcar que estos centros son
las que ofrecen una buena oferta, con precios menores, a diferencia de
otros centros de compra comn.
La calidad de servicio que prestan estos mismos minimarkets, influye
determinantemente en la preferencia de la poblacin, la cual es
20

relevante, que la atencin sea de buena calidad, con un alto nivel de

profesionalismo.
2.3.1. Viabilidad del proyecto
Recursos humanos:
Estudiante y docente del curso
Materiales:
Los materiales sern las computadoras, el internet, la cual de
obtendrn documentos, y fuentes bibliogrficos

Mtodos cuantitativos

Tiempo:
El tiempo a emplear ser en cuanto dure el ciclo acadmico
2015-I

2.3.2. Delimitacin del proyecto

El presente trabajo de investigacin se llevara a cabo en la ciudad de
Huaraz, exclusivamente a los minimarkets.
2.4. MARCO TERICO
2.4.1.
Antecedentes de la investigacin
Ruiz, M. (2007) En su Tesis titulada El Sistema Justo a
Tiempo en la administracin de inventarios para empresas
comercializadoras de instrumentos musicales en la cabecera
departamental de Huehuetenango los sujetos de estudio
fueron personas que laboran en diferentes puestos en las
empresas comercializadoras de instrumentos musicales que
operan en el mbito de la cabecera departamental de
Huehuetenango.

Cuyo

objetivo

es

Identificar

las

herramientas de planeacin y control que deben utilizarse en

la administracin de inventarios desde el enfoque del justo a
tiempo en empresas comercializadoras de instrumentos
musicales. La investigacin fue de tipo de descriptivo
utilizando como instrumento la cdula de entrevista para el
registro de la informacin, por ofrecer ventajas tales como el
registro de datos por el entrevistador segn las respuestas
dadas por el entrevistado, adems el dilogo ofrece la
posibilidad de obtener mayor informacin sobre preguntas
abiertas

la

aclaracin

cuestionamientos.

Se

de

dudas

concluy

que

respecto
las

los

principales

herramientas que las comercializadoras de instrumentos

musicales deben utilizar en la planificacin y control de
inventario a travs del sistema justo a tiempo son: el
mejoramiento de la rotacin de productos, la minimizacin de
proveedores de la misma marca, y sistemas que ayuden a
una mejor codificacin, valuacin y localizacin fsica del
inventario. 5 Y en la cual indica que el sistema Justo a
Tiempo ha impactado a las diferentes industrias a nivel

20

Mtodos cuantitativos
mundial, debido a la reduccin de inversin en inventarios,
creando posibilidades de incursin en nuevos mercados; es
todo un sistema, que incide en el mejoramiento de la
distribucin y mejoramiento del servicio al cliente y no
nicamente una ayuda para disminuirlos. El sistema Justo a
Tiempo, es una tcnica japonesa que ha demostrado
capacidad de generar mayor ventaja competitiva, partiendo
de la premisa: La eliminacin del desperdicio. Permite ser
aplicada a diferentes reas y procesos de toda empresa,
adems asegura la mejora continua de la calidad de
productos y servicios, al mismo tiempo de adquirir una
solidez financiera, dndole a las empresas una mejor
liquidez para ser explotadas en otra rea.

Junio de 2013, Edvin Ottoniel Mendoza Mendoza, en su tesis

JUSTO

TIEMPO

COMO

HERRAMIENTA

PARA

MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE EN EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS DE EQUIPO DE CMPUTO DE LA
CIUDAD

DE

QUETZALTENANGO,

Concluyo;

Esta

propuesta mejorara el servicio al cliente y se lograra tener un

cliente ms satisfecho y feliz con la empresa.
Al crear una Herramienta Justo a tiempo, se identifican
cules son los factores ms importantes para el cliente,
como la atencin directa que recibe del empleado, dentro de
este se encuentra la cortesa, la eficiencia en su desempeo,
la disposicin, sus conocimientos sobre su trabajo, etc., son
factores que determinan la satisfaccin no slo de las
necesidades del cliente, sino tambin de sus expectativas.
Con esta capacitacin se lograra que el empleado sea ms
gil y pueda resolver los problemas ms rpidos y se sienta
ms seguro al momento de realizar sus labores.
Se lograra que el empleado tenga un mayor conocimiento de
los productos y de lo que concierne a su trabajo.

Surco, enero de 2010; Sr. LUIS HUMBERTO ROLDN

ARBIETO en su tesis CALIDAD DE SERVICIO Y LEALTAD

20

Mtodos cuantitativos
DE COMPRA DEL CONSUMIDOR EN SUPERMERCADOS
LIMEOS Tesis para obtener el grado de magster en
administracin estratgica de empresas otorgado por la
Pontifica Universidad Catlica del Per; concluyo : El estudio
demostr que hay una fuerte asociacin entre la calidad de
servicio percibida por el cliente y su lealtad de compra, lo
cual no se pudo demostrar a nivel de cada supermercado
limeo, debido a que las caractersticas de la muestra no
permitieron realizar algn tipo de anlisis comparativo.
El estudio permiti concluir que la calidad de servicio tiene
mayor asociacin con la lealtad como intencin de
comportamiento, frente a la lealtad como comportamiento
efectivo.
Los consumidores de los supermercados limeos mostraron
una percepcin favorable hacia la calidad de servicio
recibida, as como altos niveles de lealtad, considerando la
amplia oferta existente y manifestando la intencin de volver
a su supermercado.
Los factores de calidad de servicio que se encuentran ms
relacionados con la lealtad, medida como intencin de
comportamiento, son

las dimensiones de

polticas y

evidencias fsicas.
Las mujeres mostraron una mayor lealtad hacia los
supermercados limeos que los varones, desde el enfoque
de lealtad como intencin 61 de comportamiento; en tanto
que, desde el enfoque de lealtad como comportamiento
efectivo, las mujeres mostraron menor lealtad.
2.4.2.

Bases tericas
2.4.2.1. Justo a tiempo
Lefcovich (2007) plantea que el mtodo JIT no es simplemente
otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No
es simplemente otro programa ms para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms
de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo
ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los

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Mtodos cuantitativos
plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de
produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino
un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un
proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo
que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la
capacidad de una empresa para responder econmicamente al
cambio.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que
son:
Disear sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y
control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el
enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores
e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio,
el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal
ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal.
Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y
corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los
procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y
que impidan que los productos se desven demasiado de lo
nominal.
El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo
arrastre, asegura que la produccin no exceda de las
necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y
los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los
plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera
improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros
problemas

mediante

un

programa

de

mantenimiento

preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los
sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.

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Reduccin de los plazos de fabricacin.

Reduccin gradual de la cantidad de productos en

curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.
El sistema JIT para un mejor funcionamiento usa un sistema
de tarjetas llamadas tarjetas de instruccin (conocidas
tambin como Kanban), las cuales tienen como funcin hacer
de dispositivo de direccin automtico que da informacin
acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu
medios y cmo transportarlo.
El hecho de que estos sistemas de arrastre Kanban
identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en
Occidente se consider al principio como una desventaja.
Para qu queremos identificar problemas? Por qu no
olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los
problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se
identifican los problemas.
Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben
pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando
surja un problema, en funcin del resolver el primer objetivo, ya
que si no se conoce el problema no se sabe que sebe atacar .
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que
hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
2.4.2.2. La filosofa de Justo A Tiempo
Como implantar en Occidente los mtodos japoneses de
Gerencia Kazuo Murata y Alan Harrison Legis 1991: En
un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como
cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente.
Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser
despilfarros

el

exceso

de

existencias,

los

plazos

de

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preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las
transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso
que no intervenga activamente en un proceso que aada valor
se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para
eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro
programa ms para motivar al personal o para reducir
defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin
de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para
reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de
preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o
de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso.
No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda
a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La
finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una
empresa para responder econmicamente al cambio. As, a
medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT
sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el
flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al
cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se
hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el
mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos,
estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para
fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se
necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas,
solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las
reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia,
se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para
ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas.
Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las
fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las
ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que
son:

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Mtodos cuantitativos
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de
ver ello es a travs de la analoga del ro de las
existencias. El nivel del ro representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco que navega por el mismo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace poco, cuando estos problemas surgan en las
empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de
problemas sera el de una planta que tuviera una
mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms
fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional
sera mantener un stock de seguridad grande entre las
dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina
no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica
que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos
a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del
lecho del ro). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema tambin se resolvera, y as
sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la
filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el
problema, y a fuera con un programa de mantenimiento
preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si
ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
PROBLEMAS (ROCAS)
SOLUCION JIT
Mquina poco fiable
Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de
preparacin

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Plazos de fabricacin largos Reducir
mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente
Mejorar

los

colas,

etc.,

procesos

y/o

proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los
problemas (escollos) y las respectivas soluciones Justin-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en
reducir el tiempo de preparacin para conseguir una
mayor

capacidad,

buscar

mquinas

procesos

alternativos, comprar capacidad adicional o incluso

subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni
una programacin ms compleja lograr resolver el
problema fundamental; lo nico que hace es tapar
temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa
eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los
procesos

como

componentes

cortar

electrnicos,

metal,

soldar,

etc.

insertar

Ejemplos

de

operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el

transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de
calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener
inspectores estratgicamente situados para examinar
las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que
se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que
los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual
hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos
soluciones sin lugar a dudas muy caras.

20

Mtodos cuantitativos
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la
necesidad de una fase de inspeccin independiente,
poniendo el nfasis en dos imperativos: Hacindolo bien
a la primera. Dado que conseguir productos de alta
calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar
productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de
alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo
concentrado para depurar las tendencias que propician
la aparicin de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de
controlar el proceso y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionndole
unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y
control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que
el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas
caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha
o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es
reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando
ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT
traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los
procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la
primera y que impidan que los productos se desven
demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica
mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere

una

lucha

continua

para

aumentar

gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la

colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia,
el programa debe implicar una participacin total de la
mayor parte de los empleados. Ello significa que hay
que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada

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Mtodos cuantitativos
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la
filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan
funcionar

las

instalaciones.

Slo

de

esta

forma

podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias

de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la
gestin productiva de moda durante la dcada de los
setenta y principio de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT
pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose en el principio de que enfoques simples
conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Flujo de material.
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms
directas, si es posible unidireccionales. La mayora de
las plantas que fabrican a base de lotes estn
organizadas segn lo que podramos denominar una
disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte
de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una
ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de
materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al
rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada
proceso implica una considerable cantidad de tiempo de
espera que se aade al tiempo que se invierte en el
transporte de los artculos (entre la confusin general de
la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad
de productos en curso y plazos de fabricacin largos.

20

Mtodos cuantitativos
Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los
sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan
a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de
un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y
quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen
muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No
importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas
para controlar un sistema de este tipo. Tambin
podemos intentar enfrentarnos con el problema, por
ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador
en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente
compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente
marginales.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la
fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que
se puede conseguir muy poco colocando un control
complejo encima de una fbrica compleja. En vez de
ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple
de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la
fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a
cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas
que hay detrs de la tecnologa de grupos y
reorganizando los procesos de modo que cada familia
de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta
forma, los elementos de cada familia de productos
pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya
que los procesos estn situados de forma adyacente,
logrando as reducirse la cantidad de productos en
curso y el plazo de fabricacin.

20

Mtodos cuantitativos
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse
al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas
lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo
como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en
un control simple. Los sistemas MRP y OPT son
sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo
que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de
la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros
problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos sistemas de control para informar de los
cambios para que puedan tomarse las medidas
correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que
hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual.
Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se
enva

una

seal

la

operacin

anterior

para

comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando

este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la
seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso
sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el
trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la
operacin final no se envan seales a las operaciones
precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal
diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
control de materiales. Si disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artculos. Los
defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas
como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar
si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los
enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos
son menos propensos a dejar que el personal y la
maquinaria permanezcan inactivos, programndose
trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro

20

Mtodos cuantitativos
prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca
porque el producto se ha convertido en obsoleto y los
productos acabados deben desecharse. De hecho, el
enfoque

tradicional

consideraba

que

la

principal

prioridad era mantener a las mquinas y al personal en

activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo
contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e
incrementar el porcentaje de desecho.
Establecer sistemas para identificar problemas. El
sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz,
en tanto que el control estadstico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas

de

arrastre

Kanban identifican los problemas y por tanto son

beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados
con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos
que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para
identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una
reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que
muchos directivos consideren en un principio que el
cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una
desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se
resuelven

los

problemas

se

puede

mejorar

considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la
denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempos al mercado.

20

Mtodos cuantitativos
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papeles de trabajo.
Cero stocks.

2.4.2.3. Calidad de servicio

La American Society for Quality Control propuso lo siguiente:
Calidad es el conjunto de caractersticas y rasgos distintivos
de un producto o servicio que influyen en su capacidad de
satisfacer necesidades manifiestas o latentes (citado en
Direccin de Marketing, Kotler & Keller, 2006, p. 147). 7
Se encontraron varias definiciones sobre servicio, pero, de lo
revisado, no se ha ubicado una definicin universalmente
aceptada. Sin embargo, los conceptos estn bsicamente
orientados a actividades, por lo general, intangibles, que
buscan satisfacer las necesidades de los clientes. Se cita
algunas definiciones: Un servicio es cualquier actividad o
beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad
de nada. Su produccin puede estar, o no, vinculada a un
producto fsico (Kotler & Bloom, 1984, p. 147). Un servicio es
una actividad o una serie de actividades de naturaleza ms o
menos

intangible

que,

por

regla

general,

aunque

no

necesariamente, se genera en la interaccin que se produce

entre el cliente y los empleados de servicios, o los recursos o
bienes fsicos o los sistemas del proveedor de servicios, que
se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente
(Grnroos, 2007). En la Tabla 1 se muestran las diferencias
entre bienes fsicos y servicios.
La calidad de servicio es un concepto difcil de definir y
complejo de medir (Parasuraman et. al, 1985), varios autores
han tratado de definirla. Lehtinen y Lehtinen (1982) indicaron
que la calidad del servicio ocurre durante la entrega del
servicio mismo, mediante la interaccin entre el cliente y la
persona de contacto de la empresa que ofrece el servicio.

20

Mtodos cuantitativos
Estos autores sostuvieron que existen tres dimensiones de
calidad:

(a)

calidad

fsica,

referida

al

aspecto

fsico

(instalaciones por ejemplo); (b) calidad corporativa, que

involucra la imagen de la empresa; y (c) calidad interactiva,
que resulta de la interaccin entre el personal de servicio de la
empresa y el cliente.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola
(2001) define calidad como la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor; y
el servicio, como la accin y efecto de servir; prestacin
humana que satisface alguna necesidad social y que no
consiste en la produccin de bienes materiales. A partir de la
dcada del 60, se realizaron los primeros desarrollos sobre
calidad objetiva relacionada con calidad del producto y, como
consecuencia del desarrollo del sector servicios en la
economa mundial, en la dcada del 80, se desarroll la
calidad subjetiva que consider aspectos tanto culturales y
sociales como personales y psicolgicos del individuo (Merino,
1999).
2.4.3.

Definicin de trminos
2.4.3.1. Inventario
Los inventarios de una compaa estn constituidos por sus
materias primas, sus productos en proceso, los suministros
que utiliza en sus operaciones y los productos terminados. Un
inventario puede ser algo tan elemental como una botella de
limpiador de vidrios empleada como parte del programa de
mantenimiento de un edificio, o algo ms complejo, como una
combinacin de materias primas y suben samblajes que
forman parte de un proceso de manufactura.
Conjunto de bienes corpreos, tangibles y en existencia,
propios y de disponible inmediata para su consumo (materia
prima), transformacin (productos en procesos) y venta
(mercancas y productos terminados).
Se define un inventario como la acumulacin de materiales
(materias primas, productos en proceso, productos terminados

20

Mtodos cuantitativos
o artculos en mantenimiento) que posteriormente sern
usados para satisfacer una demanda futura.
El stock es el conjunto de productos almacenados en espera
de su ulterior empleo, ms o menos prximo, que permite surtir
regularmente a quienes los consumen, sin imponerles las
discontinuidades que lleva consigo la fabricacin o los posibles
retrasos en las entregas por parte de los proveedores. (Ferrn,
p.47)
2.4.3.2. Modelo de inventario
Modelos de inventario. Comnmente los inventarios estn
relacionados con la mantencin de cantidades suficientes de
bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una
operacin fluida en un sistema o actividad comercial. La forma
efectiva de manejar los inventarios es minimizando su impacto
adverso, encontrando un punto medio entre la poca reserva y
el exceso de reserva. Est actitud prevaleci en los pases
industrializados de Occidente, incluso despus de la segunda
guerra mundial, cuando Japn instaur con gran xito el
sistema (famoso ahora) "Just in time", ambiente que requiere
un sistema de produccin (casi) sin inventario.
2.4.3.3. Justo a tiempo
El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de
produccin de la empresa Toyota por el ao 1976 buscando
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta
al descenso del crecimiento econmico de esos aos debido a
la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. En el estudio
de la filosofa japonesa, encontraron 14 puntos principales de
trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7
enfocados a la parte tcnica. En este estudio se determinaron
7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo
que llamamos "justo a tiempo".
"JIT es una concepcin tendiente a eliminar los inventarios,
mediante mejoras en la calidad y reduccin de desperdicios.

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Mtodos cuantitativos
JIT considera los inventarios como resultados de deficiencias
en los componentes de la produccin, tales como: diseo de
productos;

control

administracin

de

del

calidad;

material,

seleccin
etc.

Al

de

equipos;

eliminar

estas

imperfecciones, el proceso productivo puede equilibrarse y la

dependencia del flujo de produccin de los inventarios puede
minimizarse o eliminarse. El sistema JIT es muy adecuado
para la fabricacin de carcter repetitivo, en consecuencia los
requerimientos de las tcnicas tradicionales de control de
inventario para otro tipo de procesos productivos o de
servicios, continuaran por cierto tiempo."
En la mayora de las situaciones del mundo real, el manejo de
inventario involucra un nmero apreciable de productos que
varan en precio, desde aquellos relativamente econmicos
hasta los muy costosos. El inventario representa realmente el
capital ocioso, es natural que se ejerza un control en aquellos
artculos que sean responsables en el incremento en el costo
de capital. Empricamente se ha comprobado que un pequeo
nmero de productos del inventario son los que suelen incurrir
en parte importante del costo del capital, por ende, son los que
deben estar sujetos a control ms estricto. ABC es un
procedimiento simple que puede ser utilizado para separar los
artculos que requieran atencin especial en trminos de
control. Dicho procedimiento sugiere graficar el porcentaje de
artculos del inventario total contra el porcentaje del valor
monetario total de estos artculos en un perodo dado
(generalmente un ao).
2.4.3.4. Tolerancia cero errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin
defectos, pues los defectos tienen un coste importante y
adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto
se pierde el sentido de la filosofa JI
2.4.3.5.

Minimizacin del stock

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Mtodos cuantitativos
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena
relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as
ayuda

disminuir

en

gran

medida

los

costes

de

almacenamiento (inventario).
2.4.3.6. Calidad
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad
inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea
comparada con cualquier otra de su misma especie. La
palabra calidad tiene mltiples significados. De forma bsica,
se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto
que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto
o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es
una fijacin mental del consumidor que asume conformidad
con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el
contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del
servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
2.4.3.7. Servicio
Desde el punto de vista del mercadeo y la economa los
servicios son las actividades que intentan satisfacer las
necesidades de los clientes. Los servicios son lo mismo que un
bien, pero de forma no material. Esto se debe a que el servicio
solo es presentado sin que el consumidor lo posea.
Los servicios pueden ser administrados tanto desde el estado,
como desde los sectores privados, incluso en forma mixta. Los
servicios son definidos como heterogneos ya que los
servicios prestados nunca podrn ser idnticos por diversas
variables, tambin como intangibles ya que el usuario no
puede tocarlos, este es el caso de las lneas telefnicas de
atencin al cliente. Y como ya ha sido mencionado no se
puede poseer.
2.4.3.8.

Calidad de servicio

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Mtodos cuantitativos
Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia
definicin de Calidad, entendida como satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente o, expresado en
palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.
Antes de abordar la definicin de la Calidad de Servicio, es
pertinente hacer algunas precisiones.
Los bienes que produce una organizacin pueden ser, segn
su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los
bienes tangibles suelen conocerse con el nombre de
productos. Son objetos fsicos cuya utilizacin por el cliente
satisfacen una necesidad.
Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios.
Son inmateriales, tratndose de actos que recibe el cliente
mediante los que satisface sus necesidades.
En general, no obstante, se puede entender por producto tanto
un tangible como un intangible, siempre que se refiera a la
prestacin principal de una empresa o institucin.
Independiente de que una empresa produzca bienes tangibles
o servicios, suele acompaar la entrega de unos u otros con un
conjunto de prestaciones agregadas a la principal. Pues bien,
la Calidad de Servicio supone el ajuste de estas prestaciones
accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente. El objetivo es conseguir clientes satisfechos.
2.4.3.9. Credibilidad
Esto va de la mano de la seguridad, hay que demostrar
seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza,
adems hay que ser veraces y honestos, no sobreprometer o
mentir con tal de realizar la venta.

2.4.3.10. Profesionalismo
Posesin de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la
organizacin, recuerda que no slo las personas que se
encuentran como un productor lder hacen el servicio.
2.4.3.11. Minimarkets

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Mtodos cuantitativos
Los MiniMarket, o tiendas de conveniencia son negocios
dedicados a la venta de productos de consumo inmediato
ubicados regularmente en las cercanas a zonas residenciales
o ejecutivas.
Sus principales lneas de productos son las bebidas, botanas,
abarrotes, cigarrillos, productos de limpieza

y algunos

medicamentos que se expenden sin receta.

Su caracterstica principal es que el cliente entra al negocio en
modalidad de autoservicio. Estas tiendas suelen ser negocios
excelentes

muy

rentables

si

estn

planificados,

administrados y ubicados estratgicamente.

Visin
Ser en la zona la mejor opcin para compras rpidas al
mejor precio, variedad y con el mejor servicio.

Misin
Brindar siempre productos frescos, al mejor precio y en
un lugar ordenado y agradable.

2.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES E HIPTESIS

2.5.1. Operacionalizacion de las variables
Variable independiente:

Modelo de inventario justo a tiempo

Variable dependiente:

Calidad de servicio

Indicadores:

Tolerancia cero errores

Minimizacin de stocks
Credibilidad

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Mtodos cuantitativos

Profesionalismo

2.5.2. Hiptesis
2.5.2.1.

Hiptesis general
La aplicacin adecuada del modelo de inventario justo a
tiempo incide en la calidad de servicio de los
minimarkets de Huaraz, 2015.

2.5.2.2.

Hiptesis especifico
La aplicacin adecuada de tolerancia cero errores
aumenta la credibilidad, del buen servicio prestado por
los minimarkets de Huaraz, 2015.
La identificacin de minimizar los stocks influye en el
profesionalismo de atencin de los minimarkets de
Huaraz, 2015

3. ASPECTO METODOLGICO
3.1. TIPO DE ESTUDIO
Tipo: aplicativo
Nivel: explicativa
3.2. POBLACION O UNIVERSO
Poblacin todas las empresas minimarkets de la ciudad de Huaraz
3.3. UNIDAD DE ANLISIS Y MUESTRA
Sern tomadas las tres empresas minimarkets; que son Ortiz, Trujillo y
Goyita.
3.4. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE DATOS
Tcnicas:
Entrevista y observacin.
Instrumentos:
Cuestionario de la entrevista
La ptica para una mejor observacin
Programa office
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4. ASPECTO TCNICO ADMINISTRATIVO

4.1. RECURSOS REQUERIDOS
a. Recursos humanos
b. Recursos financiero
c. Bienes tangibles
d. Bienes intangibles (informacin de internet)

Mtodos cuantitativos

4.2. CRONOGRAMA DE TRABAJO

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Mtodos cuantitativos
4.3. PRESUPUESTO

DEL

PROYECTO

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Mtodos cuantitativos

5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020146960.pdf
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4712
/CORDOVA%20FRANK%20FABRICACION%20SPOOLS
%20EMPRESA%20METALMECANICA%20MANUFACTURA
%20ESBELTA.pdf?sequence=3
file:///C:/Users/Julian
%20Garcia/Downloads/Tesis_Munoz_Balbuena_Roldan_Correcci
%C3%B3n%20final.pdf
https://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_de_servicio
http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/015599/015599.pdf
http://www.1000ideasdenegocios.com/2012/02/plan-de-negociominimarket-minisuper-o.html

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