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In order to consolidate this proposal, was identified several key factors through interviews
with leaders in the areas of human resources management and organizational change,
always taking into consideration their experiences and achievements. Also was lso
considered tendencies and good practices of this regard published in several technical
journals.
As result of these investigations, this article presents some conclusions and
recommendations that could lead to the establishment of a model for organizational change
that is based upon the motivation of workers as key actors in the process of an
organizations improvement.
Key words: change management, Organizational change, strategy, team work,
empowerment
I.
Introduccin
Existe gran variedad de textos sobre la gestin del cambio organizacional, que aportan
con metodologas, experiencias y anlisis sobre procesos de gestin del cambio
organizacional; sin embargo no todos los modelos o experiencias son aplicables a todas las
instituciones ya que trabajamos inicialmente sobre un diagnstico de clima y cultura
organizacional y cada institucin presenta una problemtica especfica.
Este artculo presenta un breve anlisis de los principios o motores para la accin, ms
poderosos en situaciones de cambios organizacionales y pretende aportar con respuestas a
esas grandes incgnitas que surgen cuando una organizacin est bajo presin o
enfrentando el desafo del cambio.
II.
Metodologa
Revisin terica de modelos propuestos como el de Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos,
C.; Martnez Len, I.; Pelez Ibarrondo, J.J. , el modelo de Kotter y el de Sergio
Pizarro Donoso fin de determinar los aspectos a considerar en la gestin del
cambio, tanto a nivel de las fases del cambio como elementos para la misma.
III.
varios beneficios que van ms all de las mejoras de procesos o del incremento en la
productividad, ya que genera oportunidades de aprendizaje y desarrollo, incentiva al
compromiso de los colaboradores en su trabajo y con ello, su satisfaccin y su autoestima.
En la actualidad se busca lderes no solamente tcnicos, sino tambin quienes tengan
competencias para gestionar las relaciones, con sus equipos de trabajo, con sus pares, con
los clientes y con sus superiores; aquellos que motiven a sus equipos de trabajo a contribuir
con sus ideas, sus conocimientos y su experiencia para la mejora de procesos.
Los lderes tienen muchas dificultades a la hora de perpetuar el crecimiento de sus
organizaciones; es necesario que los directivos cambien de mentalidad y sepan que existen
nuevas opciones de crecimiento alternativas a las tradicionales. En esta poca se requiere
un modelo nuevo de gestin, basado en la administracin de sistemas de redes; transportes,
comunicacin, comerciales. El valor ahora est en la innovacin, en aquel punto
diferenciador entre los servicios o productos de una empresa a otra.
Segn fuentes de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en Europa la tendencia
apunta a dar nfasis a la comunicacin interna y a la gestin del cambio; actualmente la
gestin del cambio ocupa el 50,8% de las actividades estratgicas, en los prximos 2 aos
aumentar un 30% ms.
El reto es Cmo inspirar a personas comunes a hacer cosas fuera de lo comn? Es
importante considerar que tratamos con seres humanos con experiencias y anhelos que
rigen sus emociones, reacciones y la forma de relacionarse, tanto de forma individual como
grupal. Cada individuo tiene motivaciones de vida diferentes basadas en principios y
valores personales, que no son ms que pautas y guas que nos permiten ser productivos y
relacionarnos de una manera adecuada con los dems.
Kane (2012), habla sobre el principio 90/10- la vida es el 10 por ciento lo que sucede y
el 90 por ciento depende de las reacciones personales, tan pronto como nuestra actitud
cambia nuestro alrededor tambin lo hace, una mala actitud contamina a los dems ya
que vivimos en un mundo de causa y efecto.
El ambiente que nos rodea lo hacemos nosotros, por eso la actitud es siempre ms
importante que la aptitud. Grandes aptitudes sin una gran actitud conducen al desastre. Y al
revs: una gran actitud puede suplir muchas carencias en cuanto a aptitudes.
Actualmente vemos que hay muchas enfermedades complejas cuyo motivo es el estrs,
y es que le hemos dado la vuelta a la escala de valores, en la actualidad enfocamos nuestro
esfuerzo e inters en lo material y nicamente buscamos el inters personal dejando a un
lado el bien comn.
Un principio fundamental para gestionar el cambio es la FLEXIBILIDAD, principio
que se encuentra muy comnmente como una de las competencias ms citadas en la
Fiel a sus valores: Todas las organizaciones, cuentan con valores explcitos o
implcitos que guan el actuar de sus miembros. El entendimiento compartido de
estos valores ayudan a sus miembros a conocer las expectativas que se tienen de su
comportamiento profesional y a saber cmo actuar ante exigencias contradictorias.
La principal cuestin relacionada con los valores es determinar si se est de acuerdo
con ellos. La correspondencia entre los valores personales y los valores de la
empresa, cuando se da, hace a la gente ms responsable, aumenta su rendimiento,
inspira mayor seguridad y confianza en s mismo y ayuda a que las decisiones que
se toman sean ms efectivas. La mayora de las personas cree que motivar al equipo
de trabajo es empujarlos a hacer lo que quiere el lder que hagan, pero el secreto
para realmente motivar a otros es ser fiel a valores simples como honestidad,
justicia, respeto. Jams a pretexto del cambio podremos obligar a nadie a traicionar
sus principios o valores; la integridad es un excelente referente para motivar a los
dems.
Incentive el riesgo: el cambio puede ser tomado como un riesgo personal para
algunos miembros del equipo y motivarlos a que generen el cambio necesario es un
gran desafo. Es importante dejar claro que no es posible eliminar todos los riesgos,
pero como lder se puede apoyar al equipo a avanzar por aquel terreno incmodo,
pero que tendr como recompensa el lograr resultados extraordinarios.
Pase rpido la parte dolorosa: se motiva a la gente avanzando rpido hacia una
meta, especialmente si llegar a esa meta implica mucho esfuerzo. Saber que la
organizacin est comprometida con una accin rpida y decisiva libera a las
personas para pensar en forma creativa y trabajar en conjunto.
IV.
Trabajos relacionados
Referencias Bibliogrficas
Acosta, C. (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en Cambio Organizacional. Revista
Colombiana de Psicologa nro. 11, 9-24.
Arias, Sonia. (2012). Una buena actitud hace la diferencia. Universidad de Bakersfield
California.
Brook Manville, (2003). Moviendo Montaas. Harvard Business Review, pp31-37.
Ekos, economa y negocios (2005). Un compromiso con la competitividad, pp14 -18.
Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martnez Len, I.; Pelez Ibarrondo, J.J. 2013.
Shulman Joel M. & Stallkamp. (Financial Times Press),(2011). Crecer desde dentro.
Senge Peter M. (1990, rev. 2006), La Quinta Disciplina: El Arte y Prctica de las
Organizaciones que Aprenden. Deckle Edge.
William S. Kane. (Financial Times Press), (2012). La verdad sobre la gestin del cambio.