WEB AULA 1

Unidade 1 Gesto, Controle Interno, Controladoria, Sistema de

Informao Gerencial.

Palavras-chave: Gestores; Sistema de Informao; Planejamento, execuo,

Controle e Custo de Oportunidade, Avaliao de Desempenho
Resumo: Nesta web aula, estaremos abordando as caractersticas atuais do
mercado e a importncia da controladoria. Temos como objetivo apresentar o
papel do gestor, usando como ferramenta de trabalho o controle interno e sistema
de informao gerencial, como responsvel por todas as informaes e decises.
Falaremos do controller, um profissional que precisa estar preparado para atender
s exigncias do mercado.
Convido-os a refletir sobre a gesto no mbito empresarial e sobre sistema de
informao como ferramenta na organizao.
Ao pensarmos em gesto logo visualizamos uma empresa e seus componentes. E
vemos tambm seus administradores. Ser que para obtermos sucesso na gesto
bastaria ter um cargo e algum conhecimento no assunto?
O processo de tomar uma deciso exige do administrador a reunio de todas as
informaes possveis dos contextos, dos fatos e dos elementos envolvidos.
A tomada de deciso a atividade central nas atividades da administrao e,
consequentemente, a competncia mais exigida de um gestor.
Quando deseja obter uma informao, verificam-se quais dados?
Ser que a organizao busca suas informaes extraindo de dados internos e
externos?
Diante tais perguntas iniciamos nossa web ... Vamos descobrir juntos estas
respostas!!

GESTO EMPRESARIAL
A gesto no mbito empresarial est ligada a perspectivas empresariais. Nenhuma
empresa constituda para no dar resultados, e exatamente com este objetivo
que as organizaes utilizam como processo produtivo a gesto empresarial.
Palavra gesto significa, gerenciar, gerir, administrar, como o velho ditado popular
diz o olho do dono o que engorda o boi. Segundo Catelli, (1972) E para que
toda a gesto seja possvel, esta depende da execuo de pessoas; portanto o ato
de gerenciar ou administrar est vinculado questo de fazerem que as coisas

aconteam dentro da empresa, sendo o gestor a pessoa incumbida de tomar as

decises necessrias para que a organizao venha atingir todos os objetivos.
Simplificamos um pouco mais este conceito. Sabemos que cada ser humano tem
suas formas de trabalhar e nenhum igual ao outro. Com isso podemos dizer,
cada empresa obtm seu prprio modelo de gesto. O gestor alinha propsitos,
pessoas e processos atravs de decises, o responsvel pelos resultados obtidos
em uma organizao. Administrar ou gerenciar uma empresa requer muita
cautela, temos um mercado econmico cada vez mais apertado, as entidades
buscam ganhar mais espaos e mais consumidores, e nesta disputa acirrada os
administradores, gestores, buscam estratgias para continuar no mercado e no
serem engolidos pela concorrncia. Uma boa gesto garante organizao uma
diferenciao competitiva. As empresas precisam dispor de profissionais capazes
de sustentar este crescimento. Em um conceito terico, dizemos que a gesto
um conjunto de regras que delimitam toda estrutura relativa execuo dos
trabalhos, atreladas hierarquia e subordinao.
Ai vai uma pergunta que neste momento deve estar em seus pensamentos......
Como ser um gestor?
Por onde comear?
Em grande maioria os gestores so os proprietrios da empresa, mas h tambm
as empresas que procuram por profissionais da rea. Ser um gestor requer uma
viso ampla e o gestor precisa enxergar a entidade como um organismo vivo.
Assim como todos os rgos necessitam um do outro para ter o funcionamento
adequado, a empresa dever seguir a mesma linha de pensamento. O gestor
buscar fazer a juno de todos os departamentos para conseguir atingir os
objetivos j definidos.
O sucesso empresarial ocorrer quando o gestor reconhecer os pontos fracos e
fortes da entidade, desmembrar o funcionamento, e manter constante avaliao
da sade financeira.
O trabalho do gestor est englobado aos aspectos como planejamento, avaliaes
gerenciais e operacionais. Ele dever identificar os pontos crticos da empresa e
indicar as melhores aes para causar impacto direto nos resultados financeiros.
A gesto econmica pode ser subdivida em: operacional, financeira e econmica.
Vamos a elas!!
Gesto operacional: Est focada no fato de colocar em prtica os trabalhos,
evidenciando sempre tanto a otimizao quanto a racionalizao das atividades e
modos de operao da empresa.
Gesto financeira: O administrador financeiro dever tratar de seus recursos de
forma eficiente levando em considerao que sempre dever estar atendendo aos
interesses e objetivos determinados pela empresa.
Gesto econmica: Sempre dever acompanhar como a entidade est
alcanando seus objetivos, contando sempre com o apoio do planejamento e do

controle, lembrando que seu foco est no resultado econmico de todos os setores
e no apenas no de um especfico.
As melhores prticas de uma gesto empresarial so os mtodos e ferramentas
gerenciais aplicados. Dentro do sistema todos eles devem estar alinhados ao
propsito organizacional. Seus pilares de sustentao so:

Clareza e Comunicao de Objetivos

Foco do (e no s no) Cliente

Agenda de Prioridades

Foco no Resultado

Envolvimento de Pessoas

Avaliao baseada em fatos e nmeros

Aprendizado contnuo

Saiba Mais!!
O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies
totalmente diferentes do que antes. Este trecho foi extrado da Bibliografia Gesto
Empresarial dos autores Jos Vicente B. de Mello Cordeiro e Renato Vieira Ribeiro.
Esta frase quando fala nos dias de hoje, afirma que o ser gestor traz com ele uma
carga de responsabilidade e uma deciso tomada errada acarreta em alguns casos
grandes consequncias. Para um entendimento aprofundado busquemos ler o livro
acima citado, v ao link http://www.elivros-gratis.net/livros-gratis-gestaoempresarial.asp e faa o download.

Questo para reflexo: Em nosso estudo trouxemos um pouco dos conceitos de

gesto. Em sua opinio quais so os princpios necessrios para obter sucesso na
gesto empresarial?
Controles Internos
O setor de controladoria o eixo central de uma empresa. Ali ser refletido todo o
processo que aconteceu nos departamentos. Assim como para que um produto
fique pronto ele precisa passar pelo processo de fabricao, a controladoria
necessita dos resultados dos departamentos para avaliar os efeitos obtidos. A
extrao dos nmeros alcanados feita nos controles internos. Conforme
relatamos sobre gesto, a competitividade aumenta a cada dia, e para que o
controller tenha segurana em suas decises precisa contar com um rigoroso
domnio de suas aes.
Reconhecidamente, temos o controle permanente como uma funo gerencial de
relevncia primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. No atender a
este fato, assemelha-se a uma viagem de frias sem rota definida. Sabemos que
ocorrer uma viagem, no temos conhecimento para onde e nem como iremos
chegar.
Sorte e acaso so fatores que a gerncia competente procura, incessantemente, minimizar. Isso
porque no novidade que administrar contnua vigilncia e constante correo de rotas e no
arcar com prejuzos consumados em funo de negligncia no que concerne ao controle das
operaes da empresa (RIBEIRO, 2013, p. 11).

Assim, a funo de controle deve ser preocupao contnua dos responsveis. A

gerncia tem o total conhecimento que mesmo tendo um planejamento, por
melhor que seja, no ir assegurar os objetivos determinados.
O ambiente dos negcios complexo e escorregadio, imprevistos ocorrem a todo
momento, e a entidade precisa estar preparada para nunca deixar de seguir os
objetivos traados nas fases de planejamento.
Para a controladoria, conhecer a qualidade e o grau de confiabilidade
fundamental. Os sistemas contbeis e de controles internos necessitam trabalhar
todas as fases do planejamento, para que a controladoria possa obter o auxlio na
identificao das reas de risco.
funo do controller recomendar melhorias nos procedimentos operacionais e de controle interno,
apesar de no ter poderes para implementar ou aprovar nada, visto que tais atividades so de
responsabilidade dos executivos de staff (RIBEIRO, 2013, p. 11).

O controller obtm uma responsabilidade que envolve todos os departamentos de

uma organizao. importante lembrarmos que esse profissional agrega em suas
funes procedimento de melhorias operacionais, e ele visualizar no somente
resultados, como tambm ferramentas que a equipe de trabalho utiliza para
conseguir chegar ao objetivo planejado.
Visualizem abaixo a figura.

Conceito de sistemas de controles internos

Considerando sua importncia, o conceito de controles internos compreende um
conjunto de anlise das rotinas empresariais, buscando estar em acordo com as
necessidades da empresa. O sistema dever respeitar o tamanho, cultura,
diversidade de negcios, entre outros. H vrias definies de controle interno.
Para o Conselho Federal de Contabilidade,
[...] o sistema contbil e de controles internos compreende o plano de organizao e o conjunto
integrado de mtodos e procedimentos adotados pela entidade na proteo de seu patrimnio,
promoo da confiabilidade e tempestividade de seus registros e demonstraes contbeis e de sua
eficcia operacional. (REZENDE; FAVERO, 2004, p. 34).

O controle interno visa conferir com exatido e confiabilidade os dados contbeis,

financeiros e promover a eficincia operacional atendendo s polticas
administrativas.
Uma segunda definio:
O controle interno composto pelos planos de organizao e pela coordenao dos mtodos e
medidas implantados pela empresa para proteger seu patrimnio, seus recursos lquidos e
operacionais, por meio de atividades de fiscalizao e verificao de fidedignidade dos
administradores e da exatido dos processos de manipulao de dados contbeis, promovendo,
desta forma, a eficincia operacional e a adeso s polticas e estratgias traadas pela alta gesto
(VELOSO, 2013, p. 5).

Todas as empresas independentemente do porte, possuem seus controles

internos. possvel ver os mais variados tipos, mas mais importante saber se o
atual controle interno usado pela entidade vem sendo funcional, preciso

conhecer toda sua composio e atentar-se aos objetivos e necessidades. E

aumenta a eficincia das operaes e das informaes
Temos uma terceira definio:
Segundo Oliveira (2001, p.136)
O controle em uma organizao a ltima etapa do processo sequencial administrativo, consistindo
em: comparar a realidade com o previsto; identificar os desvios se houver; analisar as causas desses
desvios e implantar medidas corretivas visando garantir a continuidade e integridade da empresa.
Estas descries demonstram qualquer processo de controle adotado em uma organizao.

Esta uma definio mais ampla. O controle interno formado pelos dados
contbeis e administrativos, possuem a funo de proteger os ativos e
salvaguardar o patrimnio das empresas, detecta e previne erros ou falhas
comportamentais.
O uso desta ferramenta realiza a interligao dos setores, auxiliando os gestores a
um controle e fiscalizaes efetivas.
Pesquisas nos mostram que as pequenas e mdias empresas vm obtendo um
maior desenvolvimento a partir do uso do controle interno. Esta uma ferramenta
de extrema relevncia para a alavancagem de seus negcios.
Para Figueiredo e Gaggiano (2004; p. 26) as vantagens do uso do controle so:
Sistema de oramento da empresa; Definies de custos-padres e anlise das variaes; Relatrios
operacionais e anlises estatsticas do mercado e no qual a empresa atua; Comportamento e
desempenho dos concorrentes; Programa de treinamento que visa capacitar os colaboradores da
empresa; Planejamento estratgico etc.

Em toda organizao deve haver algum tipo de controle interno. Seu uso amplo
e atravs dele que as empresas conseguem desenvolver estratgias, analisar
custo/benefcio, acompanhar o mercado. fato que o mercado sofre constantes
modificaes causando alteraes nos dados de entradas e sadas a todo o
momento, fazendo com que as empresas busquem cada vez mais agilidades em
seus resultados para planejarem estratgias e obterem melhor estruturao no
intuito de manter-se no mercado atual.

Saiba Mais!!
Voc confere o seu canhoto do talo de cheques com os extratos fornecidos pelo banco? Se voc
faz isso, ento voc est assegurando que existe preciso e confiabilidade nos lanamentos
efetuados pelo banco. Uma vez mais voc est executando seu prprio controle interno. Quando sai
de casa, voc verifica se todas as possveis entradas esto devidamente trancadas? Mais uma vez,
voc est executando uma funo de controle interno e protegendo seus bens. Vamos continuar
esta interessante leitura acesse o link:

Questo para reflexo

- Falar sobre controle interno bem mais fcil no mesmo?
- Participamos efetivamente do controle interno empresarial, e fazemos o nosso, mas
pensando no controle interno empresarial, responda: o que voc pode fazer para ter um
controle interno efetivo dentro de sua empresa ou a empresa em que trabalha?

Controladoria
Constantemente as organizaes adquam-se a suas necessidades, e cada vez
mais pesquisadores encontram formas e meios para auxiliar gestores, controllers
em suas tomadas de decises. Iremos agora ler sobre a funo do controller, mas
antes vamos entender sobre controladoria!
Padoveze (2003, p. 6 apud SAVARIS, 2010, p. 25) afirma:

A controladoria cincia e, na realidade, o atual estgio evolutivo da contabilidade. [...] A

contabilidade saiu, nas ltimas duas ou trs dcadas, da teoria do lucro (mensurao, comunicao
de informao) para a teoria da deciso (modelos de deciso e produtividade). Com isso, unindo
esses conceitos, podemos entend-la como cincia e como a forma de acontecer a verdadeira funo
contbil.

O aumento da complexidade de administrar uma organizao, as interferncias

governamentais atravs de suas constantes declaraes e obrigatoriedades, as
diversas formas de financiamentos, traz a percepo de consideraes nos
padres ticos na conduo dos negcios e, principalmente a demandar por
melhores prticas de gesto. Tudo isso cria a necessidade de um sistema contbil
adequado para um controle gerencial.
Segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 31 apud RIBEIRO, 2010):
A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a-) como um rgo administrativo com uma misso, funo e princpios
norteadores definidos no modelo de gesto do sistema da empresa;
b-) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princpios e mtodos oriundos de outras cincias.
O rgo administrativo maior em uma empresa tem por finalidade garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na
busca da eficcia gerencial.
Controller
O controller o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona, orienta e
controla os arquivos financeiros formais da entidade. Dizer que sua funo se
restringir apenas s funes contbeis um grande equvoco, ele que tem a
responsabilidade de ampliar o desenvolvimento da organizao e responder por
toda a contabilidade em aplicaes gerenciais.
Este novo campo de atuao requer conhecimento em Administrao, Economia,
Estatstica, Informtica, etc.
O controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel
por meio de gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as
atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que
alcanariam se trabalhassem independentemente.
Kanitz (1976, p. 53) afirma que:
[...] os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivduos das reas de contabilidade e
finanas das empresas, por possurem, em funo do cargo que ocupam, uma viso ampla da
empresa que os habilita a enxergar as dificuldades que chegam ao controller so
predominantemente de natureza quantitativa, fsica, monetria, ou ambas.

Segundo Mendes, 1991 (apud FIGUEIREDO, 1995, p. 6):

[...] o controller pode ser visto ao mesmo tempo como protagonista e coadjuvante de uma mudana
comportamental importante sem precedentes na histria da contabilidade e da administrao.

Ramo de conhecimento da Controladoria

No processo de interao da empresa com os diversos agentes, comea a surgir uma srie
de fenmenos econmicos, sociais, polticos, educacionais, tecnolgicos e regulatrios,
fazendo com que as necessidades da empresa na busca de sua eficcia transcendam os
conceitos oferecidos pela administrao, contabilidade e economia (FIGUEIREDO, 1995, p.
5).

Aprofundando o conhecimento

A Cincia Contbil consiste em controlar todos os aspectos temporais, ou seja,

passado, presente e futuro, e como cincia social estabelece um canal de
comunicao entre os entes envolvidos. Sendo que a sua relao com a
controladoria preconizada no momento em que h implantao,
desenvolvimento, aplicao e coordenao de todos os mecanismos inerentes
cincia contbil, no contexto interorganizacional (PADOVEZE, 2003). Aqui venho
convid-los a estudar um pouco mais sobre Controladoria acesse o
link:http://www.bib.unesc.net/biblioteca/sumario/000044/00004430.pdf

Questo para reflexo:

Conforme apresentamos em nossa web ...
Segundo Mendes (apud FIGUEIREDO, 1995), [...] o controller pode ser visto ao mesmo
tempo como protagonista e coadjuvante de uma mudana comportamental importante
sem precedentes na histria da contabilidade e da administrao. Como seria a funo
de protagonista dentro de uma organizao?

Sistema de Informao Gerencial

Hoje as organizaes buscam estar sempre em competitividade e ganhar maiores
nmeros de consumidores. Para conseguir estar no mercado utilizam ferramentas
que possam trazer informaes rpidas e com qualidade e confiabilidade, contam
com a importante ferramenta que chamamos Sistemas de Informao.
Esta ferramenta distribui informaes destinadas tomada de deciso.
O Sistema de Informao entendido como um conjunto de componentes interrelacionados que coleta, processa, armazena e distribui informaes destinadas
tomada de decises, para a coordenao e controle de uma organizao. A
qualidade, quantidade e prazo para obteno das informaes, a partir das quais o
administrador poder construir o conhecimento para a tomada de deciso,
imprescindvel a utilizao do Sistema de Informao Gerencial, que permite
adquirir e armazenar dados para trat-los e fornecer informaes pertinentes
deciso a ser tomada.

Esse ciclo pode ser exemplificado: um gerente de uma loja de artesanato faz um
levantamento de dados sobre a venda do ms dos shampoo de sua loja. O gerente
nota que o referido produto no est vendendo como planejado. Para alcanar sua
meta, toma a seguinte deciso: reduzir o preo da mercadoria e, assim, novas
vendas so efetuadas, gerando novos dados. Estes demonstram que, finalmente,

a meta de sada do produto foi alcanada. O ciclo ento se repete para todos os
demais produtos.
Diante deste contexto Gomes expe:
A palavra deciso formada pelas expresses latinas de (parar, interromper) e caedere (cindir,
cortar), significado parar de cortar ou deixar fluir, e aplicada para a escolha entre diversas
opes para solucionar um problema, possibilitando a continuidade dos eventos (GOMES, 2002, p.
11 apud ODA, 2008, p. 1)

Segundo Gomes (apud ODA, 2008, p. 1) a tomada de deciso a atividade central

nas atividades da administrao e, tomar uma deciso exige do administrador a
reunio de todas as informaes. O gestor precisa direcionar as aes futuras da
organizao atravs de uma sequncia lgica de etapas que expressam a
racionalidade.
Vamos pensar no sistema de informao gerencial como um ciclo produtivo,
genrico, e que a obteno de informaes obedece a uma sequncia lgica de
procedimentos como se v a seguir.
Quando uma organizao deseja uma informao, primeiro, verifica os dados
necessrios para sua formao e, se estes forem externos empresa, estabelecese uma busca sistemtica de fontes, com uma metodologia de obteno,
qualidade e abrangncia estabelecidas de acordo com a informao desejada.
Caso sejam dados internos da empresa, identifica-se a fonte onde tais dados
podem ser encontrados. Em ambos os casos, devem ser analisados a validade,
confiabilidade e a forma de acesso s fontes e aos dados. Refletimos usando uma
analogia com o sistema nervoso do corpo humano. Pense nos sentidos viso,
audio, tato, olfato, paladar. Todos funcionam como sensores de coleta de dados,
que monitoram as variveis do ambiente para as pessoas decidirem sobre as suas
aes, a mesma coisa acontece com o sistema de informao onde capta as
informaes, trata, armazena e fornece informaes que embasam as decises e
aes empresariais. Para que as organizaes utilizem estas informaes elas
possuem o SIGs Sistema de Informao Gerencial.
O que SIG?
Voc sabe o que significa SIG?
Sistemas de Informaes Gerenciais (SIGs) so ferramentas informatizadas de
gesto empresarial, compostas por um conjunto integrado de mdulos e
programas de computador que tem por objetivo a operacionalizao automtica
de atividades das diversas reas de uma organizao, bem como transformar os
dados das operaes em informaes gerenciais a utilizar na sua estrutura
decisria. Propiciam o fluxo eletrnico das informaes entre as diversas funes e
processos da empresa, evitando o retrabalho e otimizando o uso dos recursos com
agilidade, preciso e segurana.
um sistema de gesto, que determina as possibilidades e requisitos de
automao dos processos e atividades de uma empresa, e as necessidades de

informaes para tomar decises no seu gerenciamento. Enfim, quem especifica o

SIG o seu administrador.
Figura. Sistema de Informaes Gerenciais

A Controladoria utiliza os sistemas de informaes gerenciais para assessorar os

diversos gestores (das reas comerciais, industrial, recursos humanos, financeira
etc.) no processo de tomada de decises por meio de informaes extradas dos
Sistemas Operacionais (Contabilidade, Contas a Receber, Contas a pagar,
Tesouraria, Suprimentos, Vendas, Produo etc.)
Percebem que nosso contedo rico em informao!!!
Vamos aprofundar mais, e que tal aprofundarmos o conhecimento e em seguida
responder as questes abaixo??

Aprofundando o conhecimento
Na atual disputa pelo mercado da competitividade, as empresas buscam
constantemente a praticidade em encontrar seus resultados, como todos bons
profissionais sabem que o sistema de informao gerencial faz to bem este
trabalho, preciso obter conhecimento das informaes que vem sendo
alimentada nele e para melhor trabalharmos com ele, trazemos ao nosso contedo
mais
riqueza,
ou
seja,
conhecimentos
acessem
o
linkhttp://www.profsergio.net/artigos/artigoozineidealves.pdf

Nosso contedo ainda no acabou, vamos exercitar !!!

1-) A realidade das micros e pequenas empresas nos apresentada como se

muitos empresrios no se preocupam com sua gesto. Voc concorda com esta
afirmao?
2-) Qual o principal papel do gestor?

3-) A viso de um gestor deve ser enftica? Por qu?

4-) Liste todos os documentos que chegam a uma organizao (boletos, notas
fiscais, cupons fiscais, extratos bancrios entre outros), visualizem o que um
sistema de informao faz para auxiliar o gestor.

WEB AULA 1
Unidade 2 Planejamento, Custo de oportunidade, Avaliao de
Desempenho.
Apresentao
A controladoria muito rica em contedo. Abord-la exige-nos constante leitura,
afinal estamos tratando com o ltimo departamento de uma empresa, acima da
controladoria esto os diretores, scios e acionistas.
Para apresentar resultados este
departamento dever ter estudado
milimetricamente cada ao tomada. Veremos agora mais ferramentas de uso do
departamento de controladoria e que o controller usa para suas tomadas de
decises.
E como no poderia faltar... Vamos refletir?
O que seria ferramenta de uso da controladoria?
Seria possvel usarmos estas ferramentas para qualquer atividade?
Em nossa vida pessoal, se planejssemos nossas aes como um
Encontraremos estas respostas e muito mais informao, conhecendo
ferramentas de uso da controladoria, vamos as elas!!!

as

Iniciamos ento com um assunto de grande importncia: o planejamento.

PLANEJAMENTO
Planejar preciso sempre, seja na vida pessoal seja na profissional.
por falta de planejamento que vemos os dados estatsticos nos informando que
muitas empresas encerram suas atividades por no conseguirem participar do
mercado competitivo. Abrir uma empresa requer muito planejamento, mant-la
far com que seus scios ou proprietrios busquem sempre inovaes. Isto
possvel quando o empresrio adquire o hbito de se planejar em todas suas
aes. Infelizmente vemos novos empreendedores assumindo risco econmico
sem a preocupao do que vai acontecer no futuro. Os cidados brasileiros tem
um alto ndice de consumo, e gosta de novidade. Muitos profissionais que buscam
a liberdade para trabalhar para si mesmo veem oportunidade de negcios e caem
no descuido de constituir uma empresa sem pensar nas consequncias. Uma
constituio empresarial bem planejada dificilmente no d certo e para sabermos
orientar nossos futuros clientes ou atuais clientes em seus planejamentos vejamos
os conceitos.
Planejamento tem como definio um processo de reflexo que reflete uma ao
dirigida para a tomada de deciso tento conformidade com uma estratgia
racional.
Planejamento formado por de cinco estgios:

DEFINIR OS OBJETIVOS. Assim como na vida pessoal sem os objetivos

no h como saber que caminho seguir. O planejamento tem como ponto de
partida a definio de objetivos, o primeiro passo definir quais objetivos a

empresa pretende alcanar, sero um norteador de direo de todos os

principais planos. Os objetivos devem especificar resultados desejados.

VERIFICAR QUAL A SITUAO ATUAL EM RELAO AOS

OBJETIVOS

Aps chegada definio dos objetivos, preciso avaliar a situao atual, buscar
informaes das possibilidades de atender os objetivos desejados, verificar onde a
empresa encontra-se e o que precisa ser feito para alcan-los.

DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO S CONDIES FUTURAS

Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. As

organizaes operam em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiver
atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter
envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o
planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das
aes, analisarem o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos
objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas.
A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do
futuro.

ESCOLHER UM CURSO DE AO ENTRE AS VRIAS ALTERNATIVAS

Selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos.

Resume em uma tomada de deciso, em que se decide por uma alternativa e se
abandona as demais. Esta alternativa escolhida ir transformar-se em um plano
para alcanar os objetivos definidos.

IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS.

A implementao do plano precisa acontecer, a empresa dever seguir o que o

plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados. Com base nos dados
apresentados a organizao tomar as aes corretivas medida que se tornarem
necessrias
A importncia dos fatores conjunturais no processo de planejamento bvia, e
igualmente claro que informaes a esse respeito no devem estar sujeitas a um
tratamento menos rgido do que as informaes analticas internas, produzidas na
empresa.
Pode haver trs espcies de atividade de planejamento:
1. Planejamento Estratgico diz respeito a um perodo de trs a dez
anos; normalmente chamado de planejamento a longo prazo.
2. Planejamento Programa atividade que segure o planejamento de longo
prazo e envolve o desenvolvimento de planos para os dispndios de capital
necessrios para os objetivos de longo prazo.
3. Planejamento Oramentrio aquele que converte o plano de longo
prazo da firma s necessidades do futuro imediato. usualmente descrito
como Oramento e desenvolvido numa base anual.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Uma das funes da controladoria comparar os resultados gerados pela
atividade com os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser

adequadamente executado necessrio o pleno conhecimento, por parte de toda

a organizao, dos objetivos estabelecidos e da forma com que se pretende
alcan-los. A documentao dessas informaes feita por meio do
Planejamento estratgico.
Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma
organizao. So a determinao das polticas e dos programas estratgicos
necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e
o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das
polticas e dos programas estratgicos
De modo geral, encontra-se na literatura especializada que a estratgia
empresarial tem como principais pilares:

A determinao de metas, estratificando-as em: metas qualitativas, metas

quantitativas e metas integradas; e

O conjunto de decises, objetivos e polticas a serem adotadas para que

tais metas sejam atingidas.

Na viso de Mosimann e Fisch (1999, p. 2):

[...] pode-se conceituar, ento, planejamento estratgico como aquele planejamento que, centrado
na interao da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaas e oportunidades
ambientes e seus reflexos na prpria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define a
diretrizes estratgicas.

Conceituamos planejamento estratgico como conjunto de objetivos, finalidades,

metas diretrizes fundamentais e planos, coordenando de forma a definir em que
atividade a empresa se encontra, qual o tipo ela e qual deve ser.
Planejamento Programa- Planejamento de Longo prazo
Planejamento de longo prazo no uma simples tcnica, nem apenas uma rea
de responsabilidade da gesto. uma tentativa sistemtica de planejar o
comportamento total da organizao em um longo prazo e, no caso de
organizaes lucrativas, uma tentativa de aumentar a taxa de crescimento e
lucratividade.
Importncia do Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa da empresa em sntese um dos eventos mais fundamentais nos
quais esto baseadas as mensuraes contbeis.
Os gestores e os investidores em particular esto bastante interessados no fluxo
de caixa gerado pelos ativos da empresa. Este fluxo de caixa no somente o
problema central de sobrevivncia da empresa, mas essencial para que os
objetivos da empresa sejam alcanados. Neste ponto a, preocupao ser o
gerenciamento dos ativos em vista da gerao de caixa. O tamanho, tempo e risco
inerentes s estimativas de fluxo de caixa so aspectos crticos desta anlise.
Objetivos e Metas
Identifiquemos dois tipos bsicos de objetivos organizacionais:
1. Objetivos principais: Polticas e os ideais da organizao;
2. Metas: Padres
departamentos.

de

desempenho

para

gestores

empregados

de

Conclui-se assim, h uma hierarquia de metas aplicveis a todos os nveis da

organizao, todas esto subordinadas s metas principais, so elas que do
sustentao nas demais.
O grande problema da gesto no estabelecer metas, mas manter o controle
para que elas sejam alcanadas.
Objetivos Organizacionais
Estes objetivos servem de guia para definio das metas.
Exemplo: A Cia. SP S.A. tem os seguintes objetivos:
1. Lucro alcanar nvel de lucro suficiente para remunerar os acionistas
2. Financeiros obter recursos financeiros e administrar adequadamente a
sua utilizao
3. De Mercado adquirir confiana do pblico e criar imagem para que os
produtos divulguem o nome da companhia
4. Produo aumentar a eficincia da produo e melhorar a qualidade dos
produtos
5. Recursos Humanos oferecer bons empregos, bons salrios, boas
condies de trabalho e etc.
6. Inovao desenvolver produtos novos e melhores.

Metas organizacionais
Metas organizacionais so objetivos quantificados
determinados os alvos e os esforos sero direcionados.

para

os

quais

foram

Os objetivos podem aparecer, as metas no, conclumos pois as metas so alvos

nos quais sero concentrados todos os esforos do perodo planejamento.
Planejamento Oramentrio
O processo oramentrio realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e
fornece uma direo dos passos que os gestores devem seguir no perodo corrente
para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Natureza do Planejamento Oramentrio
O planejamento de longo prazo envolve a determinao dos objetivos da
corporao e a determinao de um plano apropriado para atingir esses objetivos.
O oramento representa, em termos financeiros e luz das condies correntes, a
expresso destes planos.
Organizao do Oramento
O prprio processo oramentrio requer organizao. Em grandes firmas, o
oramento est sempre nas mos da comisso oramentria, cuja funo
coordenar e controlar o processo oramentrio para toda a organizao.
As estimativas do departamento de oramento so requeridas aos gestores
divisionais, que, por sua vez, divulgam estes pedidos aos seus subordinados

Etapas do Processo Oramentrio

Normalmente, do ponto de vista gerencial, a questo crtica : o que a firma
capaz de vender no perodo oramentrio? Esta questo resume todos os limites
dos planos oramentrios. Por essa razo o oramento de vendas , por sua vez, o
ponto de partida e o suporte do processo oramentrio.

Saiba Mais!!
Partindo do princpio de que o mercado est despertando a competitividade das empresas
na atualidade, percebe-se a importncia da implantao do plano oramentrio e como
este est incorporado ao processo decisrio dentro das organizaes, tornando-o ponto de
partida para que se atinja o to almejado sucesso financeiro. Um assunto to atual no
poderia
deixar
de
aprofundarmos,
vamos
ao
link: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/planejamentoexecucao-e-controle-do-plano-orcamentario/68396/#

Questo para reflexo

1-) O que voc entende por planejamento empresarial?
2-) Planejamento estratgico utilizado quando a empresa encontra-se em
situao negativa? Por qu?
3-) Quais so as etapas de Oramento?
Aps responderem as questes, vamos ao frum que sua participao muito
importante!!
Custo de Oportunidade
Pensando em contabilidade vinculamos a palavra custo com contabilidade
industrial. neste ramo de atividade que o custo mais destacado, ento
pergunto:
O que seria custo de oportunidade?
Controladoria e custo de oportunidade onde iremos aplicar?
O custo de oportunidade ocorre em todo momento dentro de uma organizao?
Vamos descobrir juntos !!

Enfatizamos mais uma vez em dizer sobre os objetivos dos empresrios, correto
afirmar, os empresrios constituem empresas para maximizao de lucro. Para
que isso ocorra o gestor ou controller deve ter o cuidado de no desperdiar
recursos que possuem e atingir e manter-se no princpio mais comum da
contabilidade o princpio da continuidade.
Para que as organizaes consigam estar em constante concorrncia no mercado
ela busca atingir o eixo maior, a economia, ela est voltada tanto para os
empresrios como consumidores. entendida como um estudo da escassez e dos
fenmenos delas resultantes, sendo ento uma alocao de recursos escassos
entre usos alternativos com vistas satisfao das necessidades.
Economia apresenta os preos de bens e servios pela razo de troca e a
expresso mais material do confronto entre o desejo e possibilidade de ter e o
desejo e possibilidade de ofertar
Nascimento (1998, p. 28) assim descreve:
Na empresa, toda vez que existirem problemas de escolha entre vrias alternativas de ao, estar
presente o conceito de custo de oportunidade. Quando analisa vrias alternativas de deciso, o
decisor, intuitiva ou propositadamente, sempre se perguntar se o benefcio a ser obtido, em relao
ao sacrifcio de recursos correspondentes, ser o melhor possvel nas circunstncias em que a
deciso est sendo tomada. Essa a exata essncia do conceito de custo de oportunidade.

Conceito Custo de Oportunidade

Os agentes econmicos que possuem recursos disponveis deparam com vria
possibilidade de investimentos. Elas geralmente apresentam diferentes
caractersticas sendo principais:
1. Remunerao;
2. Prazo;
3. Risco.
medida que selecionamos uma das alternativa de investimento existentes,
possvel que percamos os benefcios da demais. Ento, a melhor escolha
consubstancia-se
na
que
maximiza
a
satisfao
do
agente.
Exemplos:
a) A empresa Venta Muito Ltda. investiu R$ 300 mil do seu capital em aes e
obteve um lucro anual de R$ 5 mil. Se o empresrio tivesse escolhido a alternativa
de fazer uma aplicao bancria poderia ganhar algo em torno de 8% ao ano, ou
seja, R$ 8 mil, esse portanto o custo de oportunidade do capital.
b) Custo de Oportunidade do Imvel
Uma administradora de bens utilizou um dos seus imveis para instalar um
Restaurante. Este era um imvel familiar e o restaurante um negcio em famlia.
Aps anos de trabalho percebeu que os lucros mensais do negcio estavam
estabilizados e rendiam aproximadamente R$ 3 mil por ms, no entanto, caso
optasse por alugar o imvel obteria um aluguel mensal de pelo menos R$ 8 mil,
esse seria portanto o seu custo de oportunidade, ele no aparece na contabilidade
do Restaurante, mas mostra empresria qual a melhor opo de emprego do
imvel.
c) Custo de Oportunidade da Mo-de-Obra
Um representante de vendas de joias, autnomo, aps contabilizar receitas e
custos das suas vendas observa que est tendo um lucro mdio mensal no ano
passado de R$ 7.500,00, este representante foi empregado em uma empresa de

revenda
de
joias
e
l
tinha
um
salrio
mdio
de R$ 8.500,00, esse o custo de oportunidade de sua mo-de-obra, o
custo da melhor alternativa do emprego de sua fora de trabalho.
O custo de oportunidade aparece sempre nos textos de administrao financeira
e nos de contabilidade gerencial, vemos tambm em contabilidade de custos
Vejamos a conceituaes de alguns autores:
LEONE (2001 p. 33) diz que:
custo de oportunidade o valor do benefcio que se deixa de ganhar quando, no processo decisrio
se toma um caminho em detrimento de outro.

Para Gray e Johnston, Kenneth (1977 p. 162):

um custo de oportunidade o lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos
tivesse sido aplicado num certo uso alternativo.

Martins (1995 p. 208)

representa o custo de oportunidade o quanto empresa sacrificou em termos de remunerao por
ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invs de outra.

Detalhamos aqui o setor de controladoria e o controller na seguinte situao:

A empresa recebeu uma proposta de investimento, a mesma convidada a
expandir seus negcios trabalhando com franquias, em pesquisa a este mercado
constatou que as franquias faturam em mdia 3,7 bilhes de reais, cada empresa
franqueada obtm uma renda mdia de 30 mil reais ano e somente 3 marcas
esto no mercado a mais de 20.
O investimento a esta franquia acarretar um desembolso de no mnimo $
86.000,00, aps as instalaes a empresa dever iniciar suas atividades obtendo
um lucro de $ 3.000,00 mantendo este dinheiro em uma aplicao em renda fixa
de 5% de juros a empresa ter um rendimento de $ 4.300,00, o controller, gestor
e os diretores tero que tomar a deciso de manter o dinheiro em segurana ou
expandir os negcios.
Toda vez que existirem problemas de escolha entre vrias alternativas de ao,
estar presente o conceito de custo de oportunidade. A pergunta que deve fazer
antes de tomar deciso :
O benefcio a ser obtido, em relao ao sacrifcio de recursos correspondentes,
ser o melhor?
Nesse momento obtemos a exata essncia do conceito de custo de oportunidade.
Na prtica, quando avalia vrias oportunidades de investimento e faz a opo por
uma, espera ter escolhido certo a melhor opo, a que trar um melhor retorno,
num prazo mais curto possvel e correndo menores riscos. Esse o custo de
oportunidade, a deciso aplicada na melhor oportunidade de investimento.

Saiba mais!!
As empresas costumam defrontar-se com decises de maior ou menor
grau de importncia ao longo de suas vidas. A busca por novos clientes,
por exemplo, enseja prvio dimensionamento da capacidade de a
empresa atender s novas demandas, bem como da anlise da relao
custo-benefcio das novas operaes. O impacto que as novas
operaes tero sobre a estrutura de custos da empresa, bem como a
margem de contribuio que elas proporcionaro, devero ser avaliadas
previamente e, juntamente com outros fatores relevantes, considerados
na tomada da deciso operacional e estratgica de se operar ou no com
novos clientes e em que volumes e com que frequncia. Para continuar
esta importante leitura me acompanhe no link:

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/341.pdf
Questes para reflexo.
Qual a diferena entre o custo de oportunidade e a contabilidade de custo?
No deixe de participar do nosso frum, l agregaremos mais conhecimento!!!

Avaliao de Desempenho
Em anos recentes, os aspectos comportamentais da tomada de deciso tm
assumido uma crescente importncia na literatura gerencial.
Os contadores tendem a encarar a organizao de um ponto de vista tcnico,
considerando o homem na medida de seu ajustamento ou substituio s
mquinas, sendo este admitido e empregado no propsito de maximizao do
lucro e da produtividade. Ressaltamos a importncia da avaliao de desempenho
dentro das entidades.
No sentido genrico, o ato de avaliar, no aceito prpria natureza humana,
refere-se a um exerccio da anlise e do julgamento sobre situao que exigir um
conhecimento dos fatos, obteno de ideias.
A avaliao de desempenho tem como conceito: um processo que incorpora os
elementos prprios de uma avaliao, tais como: objetivos, objetos, padres de
comparao, critrios, conceitos, princpios e um juzo de valor, ela vai muito alm
de um levantamento patrimonial, os investidores esto interessados em comprar
lucros, e se seu investimento retornar e sob qual taxa mensal de retorno
desejado.
Objetivos da avaliao de desempenho
Os objetivos da avaliao de desempenho podem ser estabelecidos como sendo os
seguintes:
1. Calcular a eficincia com que as responsabilidades assumidas pelos
gestores tem sido desempenhada.
2. Identificar as reas onde aes corretivas devem ser implementadas.
3. Assegurar que os gestores esto motivados ao cumprimento dos objetivos
da organizao.
4. Possibilitar uma comparao entre o desempenho dos diferentes setores da
organizao e descobrir as reas onde melhorias devem ser objetivadas.
Na anlise do processo de controle foram discutidos dois importantes prrequisitos para avaliao de desempenho:
Primeiro, a identificao das reas de responsabilidade sobre as quais os gestores
exercem controle (contabilidade por responsabilidade); e o estabelecimento dos
padres usados na avaliao de desempenho.
Alguns problemas comportamentais relacionados ao oramento como medida de
avaliao de desempenho foram tambm abordados.

Saiba mais!!
Nas ltimas dcadas, empresas apresentaram dificuldades em obter vantagens
competitivas sustentveis somente com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos

fsicos, e com a gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. (KAPLAN; NORTON, 1997).
Uma grande ferramenta de avaliao de desempenho o Balanced Scorecard, vamos
estud-lo
acesse
o
link:http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/article/view/661/924