CAPTULO 9: Rentabilidad del cliente y el diagnstico

de un portafolio de clientes
Francis J. Mulhern
Se puede evaluar el grado en que una empresa est orientada al mercado considerando
las mediciones que usa para evaluar su desempeo en el negocio.
Pero qu pasa con el mktg? Aunque, segn Drucker, las organizaciones existen para
obtener y mantener un cliente, las empresas en general han hecho un mal trabajo en
medir a sus clientes en trminos financieros.
Hoy en da, el mktg est en medio de una revolucin de datos que fue posible gracias a los
sistemas automatizados de recoleccin de datos, tales como el sistema de punto
de compra (point-of-purchase); sistemas que dan datos acerca de la operacin de compra
de cada cliente de forma individual, informacin que est revolucionando la manera de
hacer mktg.
Para que la empresa pueda pasar de canales orientados al producto a entidades
orientadas al consumidor, se debe entender la rentabilidad de los clientes de
forma individual. Este enfoque del marketing, cambia su nfasis desde un marketing
donde domina la adquisicin a un mktg hacia la retencin.

ANLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES

Se puede dividir en 3 reas de anlisis:

1. Medicin de rentabilidad
2. Evaluacin de distribucin de ganancias
3. Los factores que determinan o se correlacionan con la rentabilidad
*(no explica reas)
Las mediciones de ganancias puede ser materia complicada que requiere decisiones
acerca de especificaciones de medicin.
Especificaciones de medicin: incluye la cantidad de tiempo sobre el cual se medir, la
decisin de qu clientes se incluirn en el anlisis y el manejo del valor temporal del
tiempo.

ASIGNACIN DE COSTOS

La necesidad de asignar costos de mktg a los consumidores ha aumentado a medida

que el marketing y sus costos relacionados han crecido. Esta asignacin puede ser difcil
ya que los costos no son realizados en base a un seguimiento en funcin de cada cliente.
El customer costing (costeo del cliente ()) es ms factible en el business-to-business
mktg donde es ms posible identificar a los clientes y seguir su comportamiento.
Mientras es ms probable que los sistemas de contabilidad asignen costos a las
unidades de negocio, centros de beneficios, instalaciones de produccin y
categoras de productos; los avances en el manejo de automatizacin de
relaciones con el cliente (automated customer relationship management
systems), estn facilitando el seguimiento del costo del cliente.
Un requerimiento para la asignacin de costos al cliente, es tener informacin
para el costeo basado en actividades. Cooper y Kaplan descubren que esta
informacin no necesariamente se encuentra en sistemas de costos operacionales
que dan informacin detallada sobre la eficiencia de los procesos y del rendimiento
de la unidad de negocio.

Cuando los costos no se asignan a los clientes, stos slo pueden ser evaluados sobre
una base de ingresos.
Si el costo de mktg y los costos por servicios es constante en los clientes, el anlisis
basado en los ingresos es suficiente.
Como la mayora de los casos no es as, la manera apropiada de evaluacin de
consumidores se puede hacer slo despus de que los costos hayan sido
asignados a los consumidores.

Qu costos deberan ser asignados a los consumidores?

Para llevar a cabo un anlisis completo de rentabilidad del cliente, se deberan

asignar al cliente todos los costos de marketing, servicio al cliente y costos
relacionados.
Los sistemas de costos basados en actividades disminuyen la relevancia de la distincin
tradicional entre costo variable y costo fijo. Segn Kaplan y Cooper, casi todos los
costos de hacer negocios son variables, por lo que se le deberan asignar a los
consumidores (costos de venta personal, publicidad, promocin, comunicacin directa,
entrenamiento e instalacin, delivery, call centers y similares).
Costo fijo: costo que permanece sin cambios sin importar el nivel de produccin o de
ventas. Kaplan y Cooper agregan que los nicos costos que realmente son fijos son
aquellos que pertenecen a las entidades de las que slo existe uno en la empresa, como
por ejemplo, el sueldo del CEO.
Para asignar costos, se deben hacer dos cosas:
1. Captar costos al nivel del cliente (capture costs at the customer level). Se
vuelve cada vez ms fcil mientras la coleccin automtica de datos impregna ms
aspectos del negocio. Ejemplos: asignacin de llamadas al cliente a los call centers;
cargos por atrasos en pago de cuentas.
2. Igualar costos a la fuente de ingreso del cliente. Los ingresos se remontan a
los clientes, unidades de negocio y los territorios de venta; mientras que los costos
estn conectados a los aspectos relacionados con la produccin de la empresa. Un
anlisis de rentabilidad de clientes completo requiere una sola base de datos que
contenga datos tanto de los ingresos como de los costos.
Una faceta importante del customer costing, es el seguimiento y asignacin de los costos
de la cadena de suministros (CSS).
El anlisis de rentabilidad mejora cuando los arreglos/las adaptaciones (no estoy segura
de la traduccin, sale accommodations) estn hechos para los gastos de la cadena de
suministros, incluyendo distribucin, financiamiento, procesamiento de pedidos de envo y
cuentas por cobrar.
Los CSS son ms importantes para las empresas en las cuales las diferencias ms
dramticas estn en el costo de adquisicin y mantenimiento de clientes a travs
de distintos canales. (ej, muchas compaas encuentran menos caro tratar con sus
clientes a travs de pginas web u otros canales de comunicacin directos, que a travs
de fuerza de ventas o redes de tiendas retail)

Problemas con el tiempo

EJEMPLO: (no creo que entren ejercicios pero iguols)

Un representante de ventas hace 2 visitas a una compaa en el primer trimestre del ao y
ninguna en el segundo. El costo por visita es $500. El consumidor no compra nada en el

primer trimestre, pero en el segundo hace una compra de $10.000, el cual tiene un
margen bruto de un 30%.
Cuando los dos trimestres se analizan juntos, la rentabilidad del cliente es: (.30 x 10.000)
(2 x 500) = $2.000.
Pero cuando la rentabilidad se calcula en funcin de cada trimestre, el cliente
representa una prdida de $1.000 en el primer trimestre y una ganancia de $3.000 en el
segundo.
Los sistemas de contabilidad estn basados en perodos rgidos de tiempo, mientras
que los anlisis desde una perspectiva de mktg deberan ser ms orientados a los ciclos
de compra del consumidor, los cuales pueden o no coincidir con perodos de tiempo.
Los anlisis de rentabilidad del consumidor a menudo se realizan en forma anual para
servir como insumos en los procesos presupuestarios y de planificacin anual. Adems, es
un perodo de tiempo razonable para poder analizar desde el punto de vista del
comportamiento.
Algunas veces es mejor usar diferentes perodos de tiempo, como por ejemplo
aquellos bienes que no son comprados de manera frecuente, un lapso de tiempo mayor a
un ao podra ser ms apropiado.
El anlisis de marketing debera participar en el diseo del seguimiento de costos y la
asignacin de mtodos a fin de que los ingresos y costos coincidan de tal manera
que se facilite el anlisis de rentabilidad.
Los perodos de tiempo no debieran ser muy cortos, ya que la naturaleza inherentemente
estocstica del comportamiento de compra puede llevar a niveles drsticamente
diferentes de rentabilidad y distribucin de ganancias por periodos de diferentes
duraciones.

DISTRIBUCIN DE RENTABILIDAD DEL CLIENTE

Regla 80/20 o el Principio de Pareto: Slo una pequea porcin de los clientes
representan una gran porcin de ganancias.
Una fuente de altos niveles de concentracin de ganancias es la interaccin de la
frecuencia con la que la gente compra y la cantidad de unidades compradas. Una
concentracin de compra natural existe porque el cliente que compra ms seguido
tiende a comprar mayor volumen. Es por esto que se debera evaluar la distribucin
de frecuencia de compra de los clientes, ya que es una fuente primaria de la sesgada
distribucin de ganancias.

MEDICIONES DE DISPERSIN DE LA RENTA

PURAS FRMULAS AS QUE PICO.

ANLISIS EMPRICOS

EJEMPLO: se utiliza una base de datos de clientes a gran escala de las compras de los
clientes individuales de cereales en cadenas grandes de supermercados. Seis meses,
terminando en marzo del 2001.
La club card se usa para dos tercios de las transacciones = 80% de las ventas en dlares.
Agrupacin de clientes en demideciles: 20 grupos de clientes, donde cada uno representa
5% de la base de clientes.
Se dividen los dlares de ganancia del consumidor en el precio completo de compra,
representado por el rea oscura, y la compra de promociones, representado por el rea
blanca.

EL

Se ve la curva representando una

concentracin de ganancias ms
alta en un set ms pequeo de
clientes. La informacin detallada en
una base de datos de los clientes
permite una descripcin ms detallada
del comportamiento de compra. Aqu
se investiga la rentabilidad de los
compradores de cereales para el
desayuno en el contexto de

DIAGNSTICO DE UN PORTAFOLIO
DE CLIENTES

Una vez que se tiene un anlisis de rentabilidad, se puede diagnosticar un portafolio de

clientes y determinar qu factores causan o bien se relacionan con la
rentabilidad.
La rentabilidad del cliente no est positivamente relacionada con la duracin de la
relacin con el cliente.
El costo de servir a los clientes no disminuye a medida que la duracin de la
relacin aumenta.
Los clientes a largo plazo no pagan necesariamente precios ms altos.
Los resultados demuestran que simples generalizaciones sobre los factores que se
relacionan con la rentabilidad del cliente no se pueden hacer.
Ac se considera la relevancia de compras de promociones y de marcas a la rentabilidad
de los clientes.

Customer profit y compra de promociones

Cmo las compras en promociones se relacionan con la rentabilidad de los
clientes: las promociones son criticadas por servir al segmento menos rentable y que
ms cambia de marca. Pero esta afirmacin cuenta con poco soporte emprico. Ac se
explicar cmo la compra de promociones por clientes individuales se relaciona con su
rentabilidad.

Las figuras 9.5a a la 9.5d muestran las

ganancias totales del cliente y ganancias del cliente (total customer profits and customer
profits) de la compra de promociones para cada una de los cuatro mayores fabricantes en
la categora de cereales para el desayuno. El rea negra representa la compra a precio
completo, y la blanca la compra de promociones hechas durante descuentos temporales.
La distribucin de ganancias entre los consumidores es similar entre las cuatro marcas. Sin
embargo, hay diferencias notables en la porcin de ganancias que viene de las
compras de promociones.
Una de las causas es la diferencia en la frecuencia de promociones en las cuatro
marcas.
EJ: Post crea una mayor porcin de sus ganancias a travs de compras de
promociones que Quaker. Pareciera que para Quaker la respuesta a sus
promociones es ms alta entre los clientes menos rentables. Este resultado es
desfavorable para el fabricante, porque indica que las promociones estn
sirviendo a un set menos atractivo de consumidores, que las promociones de
los dems.
El valor de este tipo de anlisis de customer profits (ganancias del consumidor) es que
revela qu consumidores, en trminos de rentabilidad, son atendidos por las
actividades de promocin. Sabiendo esto, las compaas pueden manejar de mejor
manera las promociones como actividades de generacin de ganancias.

SHARE OF REQUIREMENTS
Share of requirements: es esencialmente la cuota de mercado a nivel de cliente. El
beneficio de conocerlo, es que se puede identificar potencial no identificado y ajustar el
target de la estrategia de mktg de manera ms acorde. Cuando el anlisis de rentabilidad
no se limita a la compra de la marca e incluye las compras hechas a los competidores,
stos anlisis pueden incluir el clculo del SOR.

Lo importante en el mktg de segmentos es cmo el share of requirements difiere para los

clientes en diferentes niveles de rentabilidad.

Se muestra cmo el SoR difiere

para los clientes en diferentes
niveles de rentabilidad. Cada lnea
representa la relacin entre el SoR
y la rentabilidad del cliente en la
categora.
Observaciones:
Las compaas tienen ms alto
SOR entre los clientes ms
rentables, y stos son ms
propensos a concentrar sus compras en una sola marca.
Entre los clientes menos rentables (a la derecha), el SOR es inconstante.
Kellogg y General Mills, las dos marcas lderes en la categora, tienen pendientes
mucho ms altas que Post y Quaker: esto es porque tienen relativamente mayores
porciones de ventas que van a los clientes con SOR ms altos.
La variable dependiente es la cuota de mercado para cada percentil (comparable al nivel
SOR de los clientes) y la variable independiente es el percentil de clientes.
Las marcas con un menor share no son tan dependientes de los grandes
consumidores de la categora como lo son aquellas que tienen un share mas
grande: las marcas con un share ms pequeo hacen las ventas desde toda la
distribucin de clientes en la categora, mientras que aquellas marcas con un share ms
grande las hacen desde los grandes consumidores, por ende, se exponen a un mayor
riesgo, y es por esto deben hacer ms en trminos de hacer que la compra se repita o
ofrecer incentivos promocionales para mantener su posicin en el mercado.
Cmo los SOR de dos marcas estn relacionados
La tabla muestra los coeficientes de correlacin
de Pearson para cada par de SOR en base al
cliente. Cada par de SOR tiene una baja
correlacin negativa, esto indica que los
consumidores no son leales a mltiples
marcas. A pesar de la fuerte presencia de
promociones en la categora, los clientes que
frecuentan en un alto nivel una marca tienden a
excluir a las dems.
La importancia de alcanzar un alto nivel de SOR como un objetivo de mktg: se
percibe como algo bueno porque representa a la marca adquiriendo la mayor cantidad de
dlares de un cliente.

Sin embargo, los objetivos del SOR no se pueden separar del volumen fundamental de
compras de un consumidor: a menudo es ms rentable tener un bajo SOR de high-dollar
customers (clientes con ms plata (supongo)) que un SOR alto de low-dollar customers.
Hay una relacin entre el SOR y la rentabilidad del cliente, tanto como hay una relacin
entre el market share y las ganancias del mercado. Sin embargo, esta relacin no se
debera sobre-simplificar ni se debera aseverar sin tener en cuenta los dlares reales en
ganancias que cada cliente representa.
Cmo la rentabilidad del consumidor y la compra de promocin se relaciona con
el comportamiento de compra de la marca:
Lealtad de marca: el porcentaje de compra que un consumidor gasta en la marca con el
ms alto SOR de ese consumidor. En la 9.7 la lealtad de marca es el eje horizontal.
Sensibilidad a la promocin: el procentaje de compras realizadas on deal. Est
representada en el eje vertical.
Los crculos representan los
segmentos de los consumidores
en varios niveles de lealtad de
marca y sensibilidad a la
promocin.
El dimetro de cada crculo
representa el volumen total en
dlares de la rentabilidad para ese
segmento.
El grfico revela que los
segmentos ms grandes de
consumidores tienen un nivel
de gasto moderado en
Los resultados del anlisis en el nivel
individual del consumidor muestra la importancia de no hacer simples generalizaciones
sobre comportamiento de compra para todos los consumidores. La combinacin de
caractersticas del comportamiento con informacin financiera sobre la
rentabilidad de los consumidores muestra distintos grupos de consumidores. De
esta forma, se puede seleccionar el target de manera ms selectiva.

Rentabilidad y trayectoria del cliente

Modelos de valor de por vida: las ganancias futuras pueden ser representadas en
modelos que incorporan flujos de efectivo futuros.
Un diagnstico til es relacionar las ganancias histricas con las tasas de crecimiento de
los ingresos de los clientes: esto permite determinar si su crecimiento est viniendo de
clientes de alta-intermedia o baja rentabilidad. Si la mayora del crecimiento viene de
clientes poco rentables o la mayor ganancia viene de clientes de bajo crecimiento, debera
ser una causa de preocupacin.

CONCLUSIONES

La rentabilidad del cliente juega un rol central en la planificacin de mktg cuando se

mide e incorpora en operaciones diarias.

El mktg se est convirtiendo en una prctica que gestiona portafolios de

clientes y trata a los segmentos de stos con una gama de oferta de mercado y
comunicacin de mktg en un nivel apropiado (mass mktg, orientado a un target o
directo)
La medicin de rentabilidad, la evaluacin de la distribucin de ganancias y la
relacin entre la rentabilidad del consumidor y la promocin y la compra de marca,
sientan las bases para la planificacin de mktg basado en el consumidor.
Los desarrollos tecnolgicos en forma de bases de datos y sistemas de gestin de
relacin con el cliente continuarn contribuyendo a la inclusin de las
mediciones financieras basadas en el cliente.
Con el incremento de la orientacin financiera, con presiones palpables para
demostrar los resultados financieros del mktg, la rentabilidad del cliente juega
un papel ms importante que nunca.
El marketing debe responder a las demandas de las empresas para entregar
valor a los accionistas. La medicin y el anlisis de la rentabilidad del cliente es
parte de la respuesta a esta demanda y representa un gran paso en la direccin de
hacer el marketing una disciplina ms rigurosamente financiera.