Produire Juste-A-temps en Petites Series

Ren COLIN
Produire
juste--temps
en petite srie
Le guide
-1-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
A Richard
Je remercie tous ceux qui mont accord leur confiance en me permettant de dvelopper ces concepts et qui, par leur aide et leurs conseils
prcieux, ont enrichi mon exprience. Trop nombreux pour les citer
tous, je leur ddie cet ouvrage.
Je citerai toutefois les associs du cabinet OGIP Organisation, grce
qui jai eu la chance dintervenir dans des entreprises de lindustrie Aronautique & Dfense, et o jai pu acqurir ces expriences, et plus
particulirement Daniel SAVARY, qui jai emprunt de nombreux
schmas.
Mes penses vont aussi tous les membres des groupes de travail
avec qui jai collabor, lArospatiale, chez Dassault Aviation, chez
GIAT Industries.
Jadresserai enfin un remerciement particulier Michel Gavaud, pour
lintrt quil a manifest cet ouvrage et pour tous ses apports pertinents.
Avertissement
Tant dentre vous vont reconnatre leur entreprise au cur
des situations dcrites dans ce livre que nous ne pouvons
prtendre quil sagit ici dune uvre de fiction.
-2-
SOMMAIRE
Sommaire
1 Introduction ......................................................................... 11
2 La production en petites sries ......................................... 25
1. Domaine .........................................................................................26
1.1 Typologies de fabrication..........................................................26
1.2 La production en petites sries ................................................29
2 Caractristiques ..............................................................................30
2.1 Produits et marchs .................................................................30
2.2 Production ................................................................................32
2.3 Investissements ........................................................................38
2.4 Organisation .............................................................................39
3. Chasse aux manquants .................................................................40
4. Mcanismes gnrateurs de non-performance .............................41
3 Le Juste--temps ................................................................. 44
1. Dfinitions ......................................................................................45
1.1. Juste--temps..........................................................................45
1.2. Zro stock................................................................................45
1.3. Les 5 Zros olympiques. .........................................................48
1.4 La production en flux tendus. ...................................................48
1.5. La suppression des gaspillages. .............................................49
1.6. La production au plus juste. ....................................................49
2. Approches ......................................................................................49
2.1. Par la rduction des cycles......................................................49
2.2. Par la rduction des gaspillages..............................................53
2.3. Par l'limination des ruptures de flux.......................................60
3. Les points d'action d'une dmarche JAT .......................................64
3.1. Commercial .............................................................................64
3.2. Produits ...................................................................................68
3.3. Personnel ................................................................................74
3.4. Moyens de production .............................................................78
3.5. Pilotage de la production .........................................................85
3.6. Qualit .....................................................................................87
4. Changements de comportement ...................................................89
4.1. En production ..........................................................................89
4.2. En logistique ............................................................................91
4.3. Pour les stocks .......................................................................91
-3-
4.4. Prparation et gestion des donnes techniques .....................92

4.5. En gestion de qualit ...............................................................93
4.6. En gestion des Ressources Humaines ...................................93
4.7. Vis--vis des sous-traitants .....................................................95
4.8. Pour la mesure des performances ..........................................96
4 La gestion de production.................................................... 98
1. La place de la gestion de production dans l'entreprise ..................99
2. La logique MRPII ..........................................................................100
2.1. Plan stratgique.....................................................................100
2.2. Plan Industriel et Commercial ...............................................100
2.3. Programme Directeur de Production .....................................101
2.4. Planning des Besoins en Composants ..................................102
2.5. Pilotage d'atelier. ...................................................................102
3. Les modules de la GPAO ............................................................105
3.1. Administration des ventes .....................................................106
3.2. Gestion des Donnes Techniques ........................................107
3.3. Programme Directeur de Production. ....................................112
3.4. Calcul des besoins ................................................................117
3.5. Achats - approvisionnements - rceptions ............................128
3.6. Tenue des stocks ..................................................................131
3.7. Pilotage d'atelier ....................................................................135
5 Lorganisation de production en petites sries .............. 140

1. Rduction des tailles de lots ........................................................141
1.1. Consquences sur l'organisation ..........................................141
1.2. Moyens utiliss ......................................................................144
2. Cration de lignes de produits .....................................................152
2.1. Implications stratgiques .......................................................152
2.2. Types de lignes .....................................................................159
2.3. Approche mthodologique ....................................................161
3. Gestion de ressources humaines ................................................163
3.1. largissement et enrichissement des tches ........................163
3.2. Formation ..............................................................................166
3.3. Information ............................................................................168
4. Industrialisation ............................................................................170
4.1. Normalisation et standardisation ...........................................170
4.2. Diffrenciation retarde .........................................................171
4.3. Organisation ..........................................................................175
5. Intgration des fournisseurs .........................................................176
5.1. Protocoles de partenariat ......................................................177
5.2. Rduction du nombre de fournisseurs ..................................183
5.3. Communication .....................................................................185
5.4. Points cls de la dmarche ...................................................188
-4-
SOMMAIRE
5.5. Changements de comportement ...........................................190

6. Transport et logistique..................................................................193
6.1. Augmentation des frquences...............................................193
6.2. Planification des transports ...................................................195
6.3. Partenariat .............................................................................196
7. Rduction de la non-qualit .........................................................197
7.1. Assurance Qualit .................................................................199
7.2. Contrle la source ..............................................................204
7.3. Matrise des processus .........................................................205
7.4. volution du rle de la qualit ...............................................208
8. Accroissement de la disponibilit machines ................................209
8.1. Performance des moyens .....................................................209
8.2. Accroissement de la disponibilit utile ...................................212
6 La gestion de production en petites sries ..................... 219

1. Une nouvelle approche de la gestion de production ....................220
1.1. L'approche traditionnelle .......................................................220
1.2. L'approche dans une optique Juste--temps ........................220
2. Matrise et rduction des en-cours ...............................................221
2.1. Les facteurs d'influence du cycle...........................................221
2.2. Rduction des cycles thoriques ...........................................225
2.3. Pilotage des entres-sorties ..................................................226
3. Ordonnancement .........................................................................227
3.1. Simplification des systmes ..................................................228
3.2. Planification ...........................................................................230
3.3. Pilotage d'atelier ....................................................................239
3.4. Gestion des priorits .............................................................243
3.5. Gestion des capacits ...........................................................248
3.6. Gestion des calendriers .........................................................250
4. Rgles de lotissements ................................................................251
5. Fiabilisation des informations de gestion .....................................255
5.1. Consquences de donnes non fiables ................................255
5.2. Stocks et en-cours.................................................................257
5.3. Donnes techniques ..............................................................261
5.4. Plan des besoins ...................................................................263
6. Simplification des tches administratives ....................................264
6.1. Organisation administrative ...................................................264
6.2. change des donnes informatiques ....................................266
6.3. Rduction du nombre de phases ..........................................268
6.4. Simplification du suivi d'avancement .....................................269
7. Lancement par l'aval ....................................................................273
7.1. Renouvellement de consommation .......................................274
7.2. Kanban gnrique .................................................................275
7.3. Lancement synchrone ...........................................................276
-5-
8. La mesure des performances ......................................................278

8.1. Indicateurs .............................................................................278
8.2. Le choix des indicateurs ........................................................280
8.3. Dfinition des indicateurs principaux .....................................283
7 Dmarche de mise en uvre dun projet ........................ 291

1. Une dmarche stratgique ...........................................................292
1.1. L'impulsion de la direction .....................................................292
1.2. Une dmarche mthodique ...................................................293
2. Diagnostic gnral .......................................................................293
2.1. lments d'analyse du diagnostic .........................................295
2.2. Rapport de diagnostic............................................................298
3. Plan d'actions ...............................................................................299
3.1. Choix d'un chantier pilote ......................................................300
3.2. Planning gnral du projet.....................................................300
4. Lancement du projet ....................................................................301
4.1. Organisation de projet ...........................................................301
4.2. Communication .....................................................................305
4.3. Mise en uvre des indicateurs de performance ...................306
5. Conduite d'un chantier .................................................................307
5.1. Phase prparatoire ................................................................308
5.2. Phase active ..........................................................................311
5.3. Phase de progrs ..................................................................313
5.4. Bilan et capitalisation .............................................................315
6. Conditions de russite..................................................................316
8 Conclusions ....................................................................... 318

Des gains remarquables ..................................................................319
Gains en trsorerie .......................................................................319
Baisse des cots de production ...................................................321
Amlioration du service ...............................................................323
Les orientations futures ....................................................................325
Le client ........................................................................................326
Les hommes .................................................................................327
La structure ..................................................................................328
Annexes ................................................................................ 331

1. Systme kanban ..........................................................................332
1.1 Principes du systme kanban ................................................332
1.2 La carte kanban ......................................................................333
1.3 Diffrents types de kanbans ...................................................335
1.4 Dtermination de la quantit par conteneur ...........................337
1.5 Dtermination de la taille du lot de fabrication........................337
1.6 Dtermination du nombre de kanbans ...................................338
-6-
SOMMAIRE
1.7 Planification des kanbans .......................................................340

1.8 Conditions de russite ............................................................343
2. Systme SMED ............................................................................344
2.1 Origines et justification ...........................................................344
2.2 Caractristiques de la mthode..............................................345
2.3 Conduite d'une action SMED .................................................351
3. Implantations ................................................................................355
3.1 Prparation de ltude dimplantation .....................................358
3.2 tude de limplantation thorique ...........................................359
3.3 Projet dimplantation ...............................................................369
Bibliographie ........................................................................ 372

Index...................................................................................... 376
-7-
-8-
AVANT-PROPOS
Avant-propos
Tout le monde savait que ctait impossible ;
il est arriv un jour un imbcile
qui ne le savait pas et il la fait
Marcel PAGNOL
Daprs la Bible
Nos industries de fabrication en grande srie, comme l'automobile, l'lectromnager ou l'lectronique, du moins pour ceux qui ont gard leur place sur le
march, ont d leur salut l'adoption de nouvelles mthodes d'organisation
industrielle.
Ces mthodes permettent d'exploiter des gisements de profits insouponns
dans l'entreprise, en cherchant liminer tout ce qui s'oppose la circulation
des flux d'informations et de produits au sein de celle-ci, ce qui entrane :
- gaspillage de temps,
- gaspillage de matire,
- gaspillage d'nergie,
- gaspillage de ressources humaines,
toutes choses qui se traduisent finalement par des rsultats financiers dcevants, voire qui remettent en cause l'existence mme de l'entreprise.
Ceux-l ont ouvert la voie. Cependant, les mthodes mises en uvre ont rencontr peu d'cho, ce jour, dans les entreprises de fabrication en petites sries.
La production en petites sries ne concerne pas une part marginale de l'activit
conomique de notre pays. De nombreuses entreprises sont concernes. Nous
constatons mme que leur nombre ne fait qu'augmenter. En effet, l'industrie de
masse est dans une phase de diminution irrversible. Les clients exigent de plus
en plus de diversit dans les produits qui leur sont offerts. Un rcent dossier de
l'Usine Nouvelle faisait tat de la diminution constante des sries, montrant par
exemple que dans le domaine de l'emballage, les sries avaient t divises par
un coefficient deux entre 1992 et 1994.
-9-
Pour assurer leur russite industrielle et commerciale, toutes ces entreprises

doivent aujourd'hui ragir et voluer. Mais il ne faut pas rinventer la lune.
Balzac a dit : Inventer en toute chose, c'est vouloir mourir petit feu; copier,
c'est vivre . De nombreux responsables d'entreprises de fabrication en petites
sries ne pensent pas que les concepts appliqus dans d'autres industries peuvent leur permettre cette volution. Le syndrome "nous sommes uniques" est
toujours trs puissant. D'autres, ayant observ ce qui se passait ailleurs, ont
senti la puissance de ces mthodes, mais ne savent pas comment les mettre en
uvre dans leur contexte.
C'est tous ceux-l que s'adresse cet ouvrage. Notre propos est de dmonter les
mcanismes gnrateurs de performances dcevantes, de montrer que les solutions d'amlioration existent, et de fournir la mthodologie pour les mettre en
application. Notre objectif est de proposer des mthodes concrtes et pratiques.
Les conseils et moyens dvelopps dans ce livre sont issus d'une exprience
dans des industries du secteur Aronautique & Dfense, et ont fait la preuve de
leur succs. Ce n'est pas la seule route, mais nous savons que celle-l y mne
coup sr.
Beaucoup seront surpris par la simplicit des raisonnements et des solutions
mises en uvre; des vidences que l'on a souvent oublies, ou qui peuvent
paratre trop simples pour mriter une application industrielle. Aprs l'ge d'or
de l'organisation scientifique du travail, rserve une lite d'initis, l'organisation d'aujourd'hui laisse la place au bon sens. Il ne s'agit pas d'une mthode,
mais plutt de l'utilisation harmonieuse et coordonne d'un ensemble de mthodes.
Nous nous attachons dans une premire partie spcifier les caractristiques de
la production en petites sries, exposer les concepts gnraux du Juste-Temps et de la gestion de production de type MRPII. La seconde partie est
consacre l'application de ces mthodes dans le contexte de fabrication en
petites sries, et nous faisons la dmonstration, non pas que ces concepts peuvent cohabiter, combat qui est aujourd'hui largement dpass, mais que leur
association dcuple leur puissance, au service de la performance industrielle.
Enfin nous indiquons une dmarche, elle aussi tire de l'exprience, et qui permet de conduire efficacement une dmarche de progrs.
Nous esprons que la lecture de cet ouvrage vous apportera la conviction que
vous aussi pouvez y arriver, et que la mise en application des conseils que vous
pourrez y puiser engagera votre entreprise sur la voie du progrs.
- 10 -
INTRODUCTION
1 Introduction
- 11 -
LA PRODUCTION INDUSTRIELLE
L'activit de production reprsente la transformation d'un certain nombre de
facteurs de production en produits. Cette activit peut tre reprsente simplement par la figure 1.1.
Facteurs de
production
TRANSFORMATION
Produits
Fig. 1.1. L'activit de production

Cette activit a exist de tous temps. Pendant des millnaires, elle tait principalement ralise par des individus isols. C'tait l'poque de l'artisanat, fabricant manuellement ou l'aide d'outils main des produits unitaires ou en trs
petites sries personnalises. Cependant, deux autres typologies de production
existaient dj. La premire reprsentait un anctre de la production en process
continu, ralise toutefois par des artisans, mais avec des moyens ncessitant
des investissements importants, comme par exemple les moulins. L'autre reprsentait quant elle l'anctre de la production par projet, en menant, depuis
l'antiquit, de grands travaux de construction qui pouvaient s'chelonner sur
plusieurs dcennies. Elle faisait nanmoins appel une multitude d'artisans
spcialiss dans un mtier. Il reste aujourd'hui peu de traces sur la faon dont
ces projets taient grs et coordonns, surtout sur de si longues priodes, impliquant parfois plusieurs gnrations d'artisans.
La premire approche industrielle de la production est rcente l'chelle humaine. En 1776, Adam Smith, dans La richesse des nations, a expos les premiers principes de la division du travail. En se mettant plusieurs pour raliser
un travail, en en partageant le contenu, on pouvait augmenter la productivit.
Les systmes n'taient plus rduits une seule transformation. On peut les reprsenter par des rseaux de transformation sur la figure 1.2.
T
T
Entres
T
Fig. 1.2. L'activit de production industrielle
- 12 -
Sorties
INTRODUCTION
Puis vint l'poque de la rvolution industrielle, au 19me sicle. Grce au machinisme, on est pass rapidement une production de masse. Les entreprises
taient capables de produire pour satisfaire les besoins. Quelques crises ont
bien secou la progression par moments. Enfin, notre socit a connu une
grande priode d'euphorie aprs la dernire guerre mondiale, jusqu'au milieu
des annes 70 : reconstruction, enthousiasme, tout le monde avait besoin de
tout, il suffisait de produire pour vendre. Cette priode reste dans les mmoires
sous l'appellation des "trente glorieuses".
Durant ces deux sicles d'essor de la production industrielle, la production
reprsentait le centre d'intrt majeur pour les industriels. Il fallait produire,
trouver des solutions pour produire toujours plus. La gestion, limite une
simple tenue de la comptabilit et la connaissance des cots, n'existait qu'
l'tat embryonnaire.
LA GESTION INDUSTRIELLE
L'activit de production doit tre vue de faon dynamique et non pas statique,
comme une juxtaposition de moyens. Cet aspect dynamique se traduit par un
ensemble de flux, que l'on peut classer en quatre catgories :
des flux physiques : dplacement des matires depuis les fournisseurs jusque chez les clients, en passant par les transports, les magasins, les postes de
fabrication,
des flux d'informations techniques : spcification des besoins par les
clients, traduction en plans par les bureaux d'tude, en gammes opratoires et
fiches d'instruction par les bureaux des mthodes,
des flux d'informations de gestion : commandes de clients, traduites en
programmes de production, ordres de fabrication, d'achat, de transport, etc..
des flux financiers : compensations montaires tous les flux prcdents :
rglements clients, fournisseurs, salaris, mouvements de capitaux.
Cette vision dynamique de la production est essentielle, car tout vnement
gnre la fois un flux d'information, technique et de gestion, et un flux financier.
L'entreprise est caractrise par son contexte, aussi bien interne qu'externe. Le
contexte interne recouvre tous ses moyens, matriels et humains, mais aussi son
pass, sa culture. Elle doit aussi tre considre comme un systme ouvert,
immerg dans son contexte externe, son environnement, dont elle est sujette
toutes les contraintes. Ces diffrentes contraintes sont schmatises sur la figure
1.3.
- 13 -
FINANCE
DISTRIBUTION
CONCURRENCE
DEMANDE
ENTREPRISE
MAIN DUVRE
SOUS-TRAITANCE
JURIDIQUE
APPROVISIONNEMENTS
ENVIRONNEMENT
ADMINISTRATION
Fig. 1.3. L'entreprise et son environnement

Les enjeux de l'entreprise moderne consistent essentiellement assurer sa prosprit, voire simplement sa survie. Pour cela elle doit assurer un niveau de
productivit et de rentabilit qui s'appuient sur la cohrence et la continuit des
vnements survenant entre les environnements interne et externe.
D'autre part, la gestion industrielle ne se limite pas une vision instantane de
ces contextes. Elle intgre tout autant la dimension du temps, que l'on peut
scinder en court, moyen et long terme.
En fonction de toutes ces contraintes que l'on peut identifier, la gestion industrielle consiste donc essentiellement rechercher un optimum. De nombreux
auteurs reprennent cette notion d'optimum entre trois ples, gnralement
schmatise par un triangle quilatral. Certains parlent de recherche d'optimum entre qualit, cots et dlais. D'autres voient plutt la recherche d'optimum entre les aspects techniques, conomiques et humains. Nous retiendrons
quant nous que cette recherche d'optimum consiste
rsoudre les contraintes externes
en utilisant au mieux les ressources internes
en fonction des objectifs de l'entreprise,
schmatise par le triangle figure 1.4.
- 14 -
INTRODUCTION
OBJECTIFS DE
L ENTREPRISE
RECHERCHE
D OPTIMUM
CONTRAINTES
RESSOURCES
EXTERNES
INTERNES
Fig. 1.4. L'activit de gestion : recherches d'optimum

L'entreprise, vue comme systme, d'une part comme un systme ouvert, est
aussi un systme finalis, c'est--dire conu et gr en fonction d'objectifs
atteindre.
Les objectifs pouvant tre assigns sont multiples :
le cot,
la qualit,
le volume de production,
le dlai,
la diversit,
etc..
Les objectifs que l'on rencontre traditionnellement peuvent tre classs en trois
catgories :
amlioration du service clients : dlai, qualit, diversit,
matrise des cots : directs, indirects,
accroissement de la productivit : globale, individuelle.
Ces objectifs co-existent dans toute entreprise. Leur caractristique principale
est que ces objectifs sont contradictoires. Le chef d'entreprise doit les grer en
fonction des demandes de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs,
de ses actionnaires, mais aussi en fonction d'vnements imprvus qui surviennent tout moment dans les ateliers, chez les clients, chez les fournisseurs. Ce
- 15 -
sont aussi des objectifs contradictoires qu'il se donne lui-mme: financiers, tels
les immobilisations et niveaux de stocks, conomiques, comme la productivit,
ou la satisfaction du client.
Il est facile de montrer la contradiction qui existe entre ces objectifs. Par exemple, une augmentation du service au client se traduira frquemment par une
augmentation des stocks, donc des cots. Une recherche de baisse des cots
sera frquemment traduite en chane par une diminution des dpenses, la limitation des approvisionnements, une augmentation des manquants en production,
une diminution de la productivit, une baisse du niveau de service. Une augmentation de la productivit se traduira par des lots plus importants et entranera une augmentation des stocks, etc..
En conclusion, nous dirons que la gestion industrielle est une recherche d'optimum, qui s'effectue partir d'informations volatiles, d'une importance relative
en fonction de l'utilisation et du moment, d'objectifs contradictoires, et dans un
univers flou.
DES CONDITIONS NOUVELLES

La gestion industrielle, telle que nous l'avons dcrite, doit tenir compte des
grands facteurs d'volution de l'environnement de la production. Le principal
d'entre eux concerne le dclin de la production de masse d'articles indiffrencis, compens par l'augmentation de la demande en diversit. C'est un phnomne que nous pensons irrversible. Il trouve une explication dans deux origines :
les besoins en produits de grande consommation sont aujourd'hui en
grande partie satisfaits. Ils se limitent maintenant aux marchs de renouvellement. L'offre est devenue suprieure la demande sur la plupart des marchs.
le comportement des consommateurs, qui exigent un accroissement de la
varit et sont plus sensibles aux effets de mode.
Ce phnomne conduit donc un retour la production de moyennes sries et
de petites sries.
Les caractristiques nouvelles de l'environnement de l'entreprise peuvent
s'numrer ainsi :
passage d'un march de la demande un march de l'offre,
transparence du march, l'information est dsormais disponible instantanment et partout,
- 16 -
INTRODUCTION
concurrence internationale accrue, les frontires s'ouvrent, les distances se

raccourcissent, de nombreuses entreprises trangres sont devenues comptitives,
mutations technologiques acclres, aussi bien dans les domaines de l'informatique, des matriaux, des procds (collage, usinage chimique, thermoformage), des biotechnologies, des fibres optiques, de la supraconductivit,
pour n'en citer que quelques unes,
attentes nouvelles des collaborateurs,
augmentation constante du cot des facteurs de production,
capital plus coteux, mais mobile,
contraintes accrues en terme de rglementations.
Mais la caractristique principale concerne sans aucun doute l'volution de la
demande : nous venons d'entrer dans l're du client. Il s'agit mme d'un nouveau
client, diffrent de celui qui voulait simplement des produits. Le commercial
doit vendre et plus seulement grer la pnurie. Ce nouveau client prsente toute
une srie d'exigences qu'il ngligeait auparavant :
exigence de qualit, de fiabilit,
exigence de dlai, il veut tout, tout de suite,
exigence de respect des dlais,
exigence de service, il veut plus que le produit,
exigence de varit, il ne veut plus le mme produit que son voisin,
exigence de nouveaut, il ne veut plus le mme produit qu'hier,
exigence de prix, il peut s'adresser un concurrent.
Les consquences pour l'entreprise sont importantes :
l'environnement conomique influence son comportement interne,
la gestion, la logistique et la finance deviennent aussi importants que la
technique,
la flexibilit et la ractivit sont dterminantes dans sa performance,
la stabilit a disparu.
Ces nouvelles contraintes sont plus difficiles grer avec les mthodes classiques de gestion, dveloppes dans un contexte de stabilit. L'entreprise a besoin de nouvelles mthodes. Dans l're du changement permanent, il faut pouvoir traiter la rponse aux volutions de l'environnement, c'est--dire rduire
- 17 -
constamment les cycles de production, augmenter la varit, introduire plus frquemment de nouveaux produits, limiter les investissements.
Toutes ces rponses s'interpntrent troitement. Pour rpondre par exemple
aux exigences de nouveaut, qui rduisent la courbe de vie des produits, l'entreprise doit pouvoir renouveler plus frquemment sa gamme. Elle doit galement repenser sa gestion des stocks, qui doit tre au plus juste afin de limiter
les obsolescences, mais aussi pour tenir compte des exigences de prix, ou
d'augmentation du cot des capitaux.
Toutes ces rponses prsentent cependant un dnominateur commun : la diminution des sries. Ce dnominateur est galement commun toutes les entreprises, quelque soit leur secteur d'activit. Elle permet la fois de rpondre aux
exigences de varit, de dlai, de nouveaut, de qualit, de service, de prix, tout
en prenant en compte les nouvelles caractristiques de l'environnement : march de l'offre, transparence, concurrence, mutations technologiques, attentes
des collaborateurs, augmentation du cot des facteurs de production, du capital.
Nous ne voudrions pas terminer ce chapitre sans un commentaire qu'avait fait
monsieur Claude Henrion, fondateur de Lafarge Nouveaux Matriaux, lors
d'une confrence CPIM de France en septembre 1993, sur ce que beaucoup
appellent "la crise que nous traversons". Il ne s'agit en aucune manire d'une
crise. Tous les sens que donne le Larousse au mot "crise" ont un point commun
: changement subit, violent mais bref d'un tat stable. Le changement a en effet
t subit, violent, mais il dure aujourd'hui depuis vingt ans. La condition temporaire n'est pas remplie. C'est d'un changement profond qu'il s'agit, durable s'il
n'est pas dfinitif. Tous ceux qui pensent qu'il s'agit d'une crise attendent la
reprise, dont nous parlent d'ailleurs tous nos responsables politiques successifs.
Les autres savent qu'ils doivent eux aussi changer et faire face une situation
o les contraintes actuelles vont perdurer voire encore s'amplifier.
L'EVOLUTION DES METHODES DE GESTION

INDUSTRIELLE
Des mthodes venues d'occident

Les mthodes de gestion industrielle ont connu un essor considrable depuis la
seconde guerre mondiale. Les tats occidentaux, en tte desquels se situaient
les tats-Unis, ont poursuivi la production de masse, mise en uvre par la machine de guerre, relance par la reconstruction de l'Europe et l'euphorie de la
victoire. Ils profitaient de leurs abondantes ressources naturelles et des conomies d'chelle.
- 18 -
INTRODUCTION
Un schma, reprsentant l'historique et les domaines couverts par ces mthodes,

est repris figure 1.5.
CAO
F.A.O.
1990
1980
1970
1960
1950
C.I.M.
Aut.Prog
Robots
MOCN
M.R.P. II
M.R.P.
M.R.P.-0
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oprationnelle
Automatismes Planification
Court Moyen Long
terme terme terme
Logistique
Mthodes
Etudes
Ressources
Commandes
Appros
Stocks
Ateliers
Conception
Fig. 1.5. L'volution des mthodes de gestion industrielle en Occident

On y voit tout d'abord l'avnement de la recherche oprationnelle, dveloppe
dans la foule des oprations militaires, et pour les grands projets militaires
amricains, applique pour la gestion court terme des ateliers. Puis, partir du
milieu des annes 60, un certain nombre de mthodes couvrant la gestion des
nomenclatures, la tenue des stocks, les approvisionnements, court puis
moyen terme. Parmi celles-ci on peut citer le BOMP (Bill Of Material Processor), puis le MRP-0 (calcul des besoins bruts jalonns), le MRP (calcul des
besoins nets jalonns).
Il est intressant de remarquer que l'volution de ces mthodes est trs lie
l'volution des moyens et techniques informatiques, dont les tats-Unis, avec
IBM et ses gros calculateurs taient les leaders mondiaux.
Depuis la fin des annes 70, ce mouvement s'est encore poursuivi, en couvrant
des domaines de plus en plus vastes, en allant des ateliers, avec les automates et
robots, la conception, avec la CAO/DAO, intgrant peu peu les diffrentes
fonctions de gestion, avec MRPII. Cette couverture successive des fonctions de
l'entreprise laissait entrevoir le grand rve des annes 70, le CIM (Computer
Integrated Manufacturing ou la production intgre par ordinateur).
- 19 -
Un constat d'chec
Toutes ces mthodes, dans lesquelles de nombreux espoirs avaient t fonds,
ont apport beaucoup de dception. Comme nous l'avons dj soulign, elles
taient toutes lies l'informatique ou l'automatique. Si l'informatique apporte
de la rigueur, elle apporte galement beaucoup de rigidit. Or, aujourd'hui, l're
est la flexibilit, dans la rigueur.
On pensait que ces systmes allaient rsoudre les problmes de gestion : on
s'aperoit aujourd'hui que le nombre de donnes traiter est trop important.
Prenons deux exemples parmi d'autres.
Le premier concerne la recherche oprationnelle. Ces mthodes partent du
principe qu'une situation peut tre modlise par un ensemble d'quations dont
on pourra rechercher la solution optimale. C'est aujourd'hui un chec, d
l'infinit d'quations ncessaires pour modliser correctement une situation
d'entreprise. Nous avons, au dbut des annes 80, travaill sur un projet d'optimisation de la planification de la production d'une cokerie de Charbonnages de
France. Ce projet a mobilis une quipe de deux ingnieurs et deux techniciens
pendant un an, seulement pour poser le systme de contraintes, et o de nombreuses impasses et approximations avaient t faites. Le systme d'quations
ainsi obtenu (4 000 quations et 7 000 variables) tait trait par un gros ordinateur en 52 h. Aujourd'hui, bien que la capacit de traitement des calculateurs
ait fortement volu, c'est une approche qui parat impensable.
L'autre exemple concerne la planification. Celle-ci consiste dterminer ce que
l'on va faire, en intgrant les besoins des clients, ce que cela comporte, ce dont
on dispose, l'occupation relle des machines, les temps opratoires, les temps
de transit, les temps de prparation, les files d'attente devant chaque poste, le
taux de rebuts, la disponibilit relle des moyens : autant de facteurs difficiles
apprcier, intgrer et surtout en prvoir l'volution et la ralit. Aujourd'hui
on renonce. Certains gardent un faible espoir dans les systmes experts, qui
pourraient reproduire le raisonnement humain.
Des mthodes venues d'Extrme Orient

Pendant les deux ou trois dernires dcennies, pendant lesquelles les nouvelles
conditions ont remplac peu peu l'ordre tabli, des entreprises sont apparues
plus performantes que d'autres, notamment des pans entiers de l'industrie japonaise. En fait, l'occident a peu peu dcouvert les performances des industriels
japonais, aprs les avoir amuss (japonais avec son appareil photo), puis jugs
peu dangereux (qui ne se souvient pas de la dplorable qualit des produits
japonais des annes 60). Il a fallu attendre la fin des annes 70 pour que les
occidentaux se penchent sur les mthodes employes par les japonais.
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INTRODUCTION
Pourquoi ont-ils longtemps tenu une position de prcurseurs?

Pendant que l'Occident poursuivait sa production de masse, le Japon, vaincu,
devait rebtir son industrie, mais surtout ne disposait d'aucune ressource naturelle. Cela a amplifi la tendance naturelle du japonais vivre l'conomie. Ils
ont ainsi imagin une toute autre approche de la production : produire beaucoup, mais en conomisant les moyens, en vitant tout gaspillage.
Les rsultats obtenus ont alors attir l'attention de nombreux observateurs, et de
nombreuses tudes ont t menes. Tout d'abord des tudes succinctes, menes
par des missions qui revenaient aprs quelques jours et quelques visites d'entreprises avec chacune d'elle un lment du puzzle : cela a tout d'abord t le kanban, puis les cercles de qualit, puis les botes ides, le SMED, le Juste-Temps, la qualit totale, la maintenance totale, les poka-yoke, le Kaizen, le
management Hoshin des flux et autres mthodes 5S etc.
A chaque fois, on pensait que la mthode rapporte suite ces missions reprsentait LA solution aux problmes. Les promoteurs, qui nous les rapportaient,
les prsentaient comme universelles. Elles faisaient immdiatement l'objet de
livres, d'articles dans les revues spcialises, de confrences, parfois consacres
ces seules mthodes et success stories, de cycles de formation btis par des
organismes spcialiss, parfois crs dans le seul but de promouvoir cette mthode. Les cabinets de consultants n'taient pas en reste, tout de suite la mode,
reconnus comme spcialistes dans la mthode considre.
Le phnomne s'est amplifi ces dernires annes, avec de nouvelles mthodes
venues des tats-Unis : les AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de
leurs Effets et de leur Criticit), l'OPT (Optimized Production Technology ou
Gestion par les Contraintes), le QFD (Quality Function Deployment ou Dploiement de la Fonction Qualit), le Concurrent Engineering (Ingnierie Simultane), le Reengineering et nous en oublions certainement.
Le phnomne de mode est amplifi par le fait qu'elles nous proviennent des
USA et du Japon, deux nations dont la culture a toujours fascin nos esprits
europens.
Nous comprenons que de nombreux responsables d'entreprise, n'ayant pas le
temps, comme nous, de se documenter sur chacune de ces mthodes, se pensent
dpasss et n'y retrouvent plus leur latin.
En fait, la mise en uvre d'un lment du puzzle, malgr les success stories
dont on pouvait entendre parler a et l, donnait gnralement des rsultats
mdiocres.
On s'apercevait rapidement que les mthodes utilises taient connues en occident et simplement copies. Comme Shigeo Shingo le dit lui-mme : les occidentaux connaissent les mthodes, nous, nous les appliquons .
- 21 -
Ce n'est que rcemment que des tudes plus globales ont t menes et que l'on
a enfin compris les raisons de la supriorit du modle japonais, modle d'efficacit de systme industriel. La recette tient en fait dans la priorit que donnent
les industriels japonais l'organisation par rapport la technologie, et surtout
dans l'approche globale de gestion des facteurs de production.
Dj en 1983, Shigeo Shingo, dans la prface l'dition franaise de son livre
Matrise de la production et mthode kanban crivait : Le systme de production Toyota est trop souvent mal compris l'tranger et la formule Production Toyota = systme Kanban est incorrectement employe....L'ingniosit du systme Toyota rside dans son systme de
production , et si ce point n'est pas correctement saisi, le systme Toyota ne
peut pas tre vraiment oprationnel . Et, plus loin, il disait encore : Le cercle de qualit la japonaise attire beaucoup d'intrt l'tranger. A mon avis,
la signification de ce cercle repose sur les activits collectives; le sens de la
participation et de la solidarit sont ainsi renforcs. C'est dans cette direction
qu'il faut voir l'utilit de ces cercles .
En fait, tout ce que nous prenions pour des mthodes de gestion n'taient que
des outils isols, sortis de leur contexte global.
Pour ne pas tre en reste, certains occidentaux ont essay de redfinir cette
approche globale sous d'autres noms : nous pouvons citer le World Class Manufacturing (Production de Classe Mondiale), l'Excellence Industrielle, l'ABM
(Activity Based Management ou Management bas sur les Activits), ou la
Lean Production (Production Allge).
Le dnominateur commun
Toutes ces mthodes prsentent de nombreux points communs, outre le fait
qu'elles recherchent le mme objectif : l'amlioration constante. Parmi ces
points communs, nous pouvons citer :
l'approche par les processus, les activits, les flux : c'est la vision dynamique et globale de la production, et pas seulement celle que l'on peut dcrire
par des organigrammes de structure, des listes de moyens ou de produits, ou
des schmas d'implantation,
l'utilisation de mthodes et d'outils anciens, qui ont fait peau neuve, que
l'on prsente avec un habillage moderne,
l'implication du personnel : il est fini le temps de la division du travail,
avec celui qui rflchit d'un ct et celui qui excute de l'autre. Le niveau de
qualification et intellectuel des oprateurs a chang : ils sont devenus intelligents. Il faut exploiter cette intelligence, d'o l'mergence des groupes de travail. Les aspirations des collaborateurs ont galement volu. Ils souhaitent
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INTRODUCTION
plus de considration, tre impliqus dans la vie de l'entreprise, dans les prises de dcision,
les structures qui s'allgent considrablement,
l'organisation, privilgie une approche purement technique.
On commence se rendre compte, aujourd'hui, que les succs ne viennent pas
de l'application d'une mthode, mais de la conjonction de plusieurs d'entre
elles.
A qui s'adressent-elles?
Face aux nouvelles exigences des clients, la production de masse ne reprsente
plus la rponse approprie. Le phnomne a d'abord touch les industries de
production de produits de grande consommation, qui ont t les premires
voir leur environnement changer : l'automobile, l'lectromnager, l'lectronique, etc..
Relativement pargnes au cours des annes 80, les entreprises fabricant des
produits en petites sries, gnralement de haute technologie et s'adressant
des marchs limits, comme l'industrie aronautique, de la dfense, de la construction de matriel ferroviaire pour n'en citer que quelques unes, sont aujourd'hui elles aussi touches de plein fouet par le phnomne. Leurs clients deviennent tout aussi exigeants, la petite taille du march accrot la comptition.
Nous pouvons dire aujourd'hui que toutes les entreprises industrielles font face
aux mmes problmes. Les approches dveloppes initialement pour les entreprises de production de masse doivent tre adoptes par les autres. Leur application prsente toutefois des spcificits et ncessite une adaptation des solutions employer. Ce sont ces spcificits et ces solutions que nous allons traiter
dans les chapitres suivants.
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- 24 -
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
2 La production
en petites sries
- 25 -
Le monde de la production est un domaine trs vaste. Trs vaste en

terme de produits fabriqus, en terme de procds, en terme de volumes
et de tailles d'entreprises, en terme d'organisation et de mthodes de
gestion. Il est ncessaire, afin de restreindre notre domaine d'tude la
production en petites sries, de dfinir les caractristiques et spcificits
qui la diffrencient des autres types de production.
1. DOMAINE
1.1 Typologies de fabrication
Des tudes menes par Wickham Skinner, Bob Hayes et Steve Wheelwright de
la Harvard Business School ont mis en vidence cinq grands types de production: par projet, la fabrication unitaire, la fabrication par lots, en ligne et en
process continu.
Projet
Ce type de production concerne la fabrication d'un produit unique, souvent
complexe et de grandes dimensions, requrant la coordination de nombreuses ressources en grande chelle. Le produit prsente la particularit
d'tre difficile, voire impossible dplacer une fois termin. Pour cette raison, les ressources, matires, hommes, moyens de productions, sont normalement amenes au point o le produit doit tre ralis. Toutes les activits,
y compris les activits annexes, telles que planification, approvisionnements, gestion des ressources humaines, suivi des cots, assurance qualit,
etc.. sont pilotes comme un systme global, pour la dure du projet. Les
ressources sont alloues au projet et ralloues lorsque leur tche est termine, ou la fin du projet.
La slection de ce type de production est base sur deux critres principaux: il s'agit d'un produit fait en un exemplaire unique, selon des besoins
spcifis par le client, et il est gnralement trs difficile dplacer une
fois termin. Un certain nombre de parties ou sous-ensembles pourront tre
raliss hors site et leur ralisation sera soit incluse dans le projet global,
soit faite selon un process de type diffrent que celui de projet. Nous allons
naturellement retrouver dans cette catgorie toutes les productions lies au
btiment, au gnie civil, ou encore la construction navale, l'installation de
gros moyens industriels.
Fabrication unitaire
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Le produit concern est unique et demande ce que le fabricant, atelier spcialis, interprte les spcifications et la conception du client, tout en appliquant
dans le process un niveau lev de qualification. Une grande part de cette interprtation sera normalement entre les mains d'ouvriers hautement qualifis, dont
l'exprience de ce type de travail sera un aspect essentiel du process. La conception tant effectue, un employ qualifi, ou un petit nombre d'entre eux si
la charge de travail le ncessite, sera affect la tche et choisira personnellement la meilleure faon de la mener bien. Cela peut aussi inclure les responsabilits de la planification, les relations avec les autres fonctions, et une certaine implication dans les relations avec l'extrieur, comme la sous-traitance de
phases, si ncessaire.
Cela suppose galement que le produit ne sera pas redemand, ou alors, selon
une demande trs exceptionnelle. Pour cette raison, les investissements en
quipements spciaux seront vits. L'exemple classique souvent cit est la
ralisation d'outillages spciaux, ou de gabarits de montage.
Fabrication intermittente (par lots)

Ce choix est gnralement dict par la fabrication de produits similaires, sur
une base rptitive, en volume plus importants que ceux associs aux ateliers
spcialiss. Le choix est dict plus par la nature rptitive du produit que par la
taille de l'ordre de fabrication. Le travail est dcoup en oprations lmentaires, ralises par des postes diffrents, afin de profiter au maximum d'un
effet rptitif au niveau des oprations. Chaque opration est ralise sur toute
la quantit avant d'tre transmise au poste suivant. Afin de bnficier au maximum des effets bnfiques des sries, la production est ralise par lots, par
campagnes de produits identiques. Ce type de production est typique de la
majorit des industries, notamment mcaniques, menuiseries, alimentaires,
quipement de la maison, etc..
Ligne de fabrication
tant face de plus grands volumes, l'investissement est ralis pour crer un
process ddi un produit unique, ou une famille de produits. La varit est
relativement faible. Plus la varit est grande, plus l'investissement sera important.
Process continu
En process continu, un produit de base passe travers diffrentes oprations, afin de raliser un ou plusieurs produits. Les deux facteurs de choix
sont : fabrication en trs grand volumes, justifiant des investissements importants, et les produits qui, de par leur nature, sont facilement dplacs
d'une opration l'autre, et ce automatiquement, travers des lignes de
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produits vocation spcifique. Ce type concerne toujours la fabrication de

produit de base, en vrac, soit pour vente immdiate, soit pour traitement ultrieur, soit pour conditionnement.
Parmi les entreprises qui fonctionnent en type continu, nous pouvons citer:
les raffineries (ptrole, sucre), les minoteries, la sidrurgie, les papeteries,
cartonneries, les briqueteries, filatures, etc..
La figure 2.1 schmatise la relation troite qui existe entre les volumes fabriqus et la typologie de production, avec des exemples types d'industries
concernes.
Gnie civil
Outillage
Projet
Unitaire
Mcanique
Lots
Automobiles
Ligne
Ptrochimie
Process
Productions en
petite srie
Faible
Elev
VOLUMES (quantits x travail)
Fig. 2.1. Liens volumes typologie de production
Outre les volumes fabriqus, les diffrentes typologies de production sont galement caractrises par la complexit du produit et par un facteur temps. La
dimension temporelle caractrise tout aussi bien le dlai de production d'un
produit, que le dlai moyen sparant deux productions successives du mme
produit. Ainsi, il existe une troite corrlation entre la complexit, mesure par
le nombre de niveaux de nomenclature que comporte un produit, le facteur
temps, et la typologie de production, comme le montre la figure 2.2. On y constate que la fabrication en process continu, ne comportant pas de sous-ensembles
se situe dans un horizon temporel qui se mesure en secondes, la fabrication en
ligne qui prsente des cycles mesurs en minutes, la fabrication par lots, qui
couvre une tendue trs large, allant de la minute plusieurs semaines, la fabrication unitaire, comportant plus de sous-ensembles diffrents mesure en se-
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maines et enfin la fabrication par projets, souvent complexe et s'inscrivant fortement dans le temps.
Nombre
de
sousensembles
104
Projet
103
Unitaire
102
Lots
Ligne
101
100
Process
secondes
minutes
jours
Production
petite srien
petite srie
mois
Fig. 2.2. Relation Complexit Temps - Typologies
1.2 La production en petites sries

Situe dans le cadre de ces typologies, la production en petites sries est
d'abord une production par lots. Elle se diffrencie par les quantits produites.
Son domaine se situe dans la partie infrieure de la fabrication par lots, la
limite des fabrications de type unitaire, comme le montre galement la figure
2.1. Elle va donc emprunter des caractristiques ces deux types de process.
Nous le voyons sur la figure 2.2, le temps joue aussi un rle essentiel dans le
domaine de la production en petites sries, ainsi que la complexit du produit,
que lon peut mesurer par le nombre de sous-ensembles, ou par le nombre de
niveaux de nomenclature .
Les spcialistes recensent d'autre part un certain nombre de systmes hybrides,
situs dans cet environnement et que l'on peut intgrer au domaine qui nous
concerne. Ces systmes ont pour objet d'assimiler des fabrications de type unitaire des fabrications par lots, afin de leur faire bnficier des avantages des
fabrications en srie. Parmi ces systmes hybrides nous incluons par exemple
l'utilisation de machines commande numrique et de centres d'usinage. En
effet, ces systmes traitent des oprations lmentaires rptitives, mme si
celles-ci sont ralises sur des produits diffrents.
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Nous incluons dans le domaine de la production en petites sries les industries

de construction aronautique, de systmes de dfense, de fabrication de machines outils, de construction de machines agricoles, engins de travaux publics, de
vhicules professionnels personnaliss.
2 CARACTERISTIQUES
La caractristique principale est bien sr la quantit produite. Cependant, de
nombreuses diffrences peuvent tre mises en vidence. Nous allons tudier ces
diffrences, sous quatre angles : les produits et marchs, la production, les
investissements et l'organisation.
2.1 Produits et marchs
En terme de produits
Il s'agit gnralement de produits complexes raliser, chers, faisant appel
une technologie dveloppe. Ces produits complexes se traduisent souvent par des nomenclatures complexes, prsentant de nombreux niveaux
d'ensembles et de sous-ensembles, chacun faisant lui-mme appel des
technologies volues et diffrentes : mcanique, lectronique, plasturgie.
Les produits concerns ont la particularit d'tre trs peu standards, avec
une grande diversit. Le catalogue commercial offre une gamme de produits tendue, que l'on peut cependant regrouper l'intrieur de quelques
familles. Cette forte diversit rsulte d'un niveau de personnalisation lev,
d l'adaptation de produits de base aux besoins spcifiques des clients.
Bien que chaque famille de produit ait une dure de vie leve, l'volution
de la dfinition est trs rapide, ce qui entrane une dure de vie relativement courte au niveau de chacun des produits de la famille. L'volution
d'une gamme de produits est parfois occasionne par l'volution technique
frquente d'un ou plusieurs composants, notamment pour les ensembles
lectroniques.
Cependant, une certaine forme de standardisation existe, au niveau des ensembles et sous-ensembles, qui peuvent se retrouver dans des produits finis
diffrents.
En terme de cots
La constitution des cots se caractrise par une part de main-d'uvre trs
leve, par rapport la part matire, comparativement d'autres domaines
de production. De mme, l'obligation de maintenir un fort potentiel de sa-
- 30 -
voir-faire entrane des cots levs en frais gnraux, tels que formation,
tudes, recherche, marketing.
Il s'agit donc gnralement d'une activit gnratrice de forte valeur ajoute. Cette particularit explique l'importance des systmes de collecte des
cots, travers des ordres de fabrication.
Elle explique galement la forte tendance matriser les cots travers les
temps passs, et le suivi permanent de la productivit, du rendement individuel, collects au niveau de l'opration, travers des bons de travaux.
En terme de marchs
Les commandes sont passes en trs petite quantit, de une ou quelques
units, par peu de clients, avec une faible rptitivit, et avec des espacements importants dans le temps. Les marchs sont donc restreints.
Ces marchs restreints et comptitifs ncessitent de se dmarquer des concurrents sur les facteurs cls de succs, qui sont : la qualit, la capacit de
conception, le respect des dlais :
qualit : les exigences en matire de qualit sont chaque jour accrues,
tant par la rglementation que par le march. On ne tolre plus les dfauts, non-conformits aux cahiers des charges, dfaillances en fonctionnement, etc..
capacit de conception : le march exige une remise en cause permanente des produits, et une introduction frquente de nouveaux produits,
ou tout du moins de nouvelles versions de produits existants. Cette capacit permet souvent de se dmarquer des concurrents dans l'adaptation
de la gamme existante aux besoins spcifiques du client, ce qui est une
particularit des marchs actuels et futurs.
respect des dlais : le respect des dlais annoncs et ngocis est peuttre plus important que l'obtention de dlais courts. Cette exigence s'explique par le cot lev des produits, inclus parfois dans un projet plus
vaste. Le client veut de moins en moins attendre et prsente des exigences toujours accrues, mais surtout ne peut plus accepter de dcalages
sur ses programmes, qui ont des consquences financires de plus en
plus leves.
En fait, plus que de simples produits, la socit vend essentiellement une comptence, un savoir-faire, une technicit.
- 31 -
2.2 Production
En terme de technologie
L'entreprise a dvelopp une technologie centre sur un mtier spcifique,
par exemple l'usinage, le travail d'un matriau, l'lectronique. Cependant
cette technologie est universelle, dans la mesure o elle n'est pas ddie
un produit.
La technologie dveloppe permet de matriser la conception des produits,
leur intgration finale, ainsi que la ralisation des sous-ensembles et composants lis la technologie dominante de l'entreprise. Tous les autres besoins, composants et sous-ensembles, sont sous-traits ou achets en standard sur catalogues.
Le travail raliser fait toujours l'objet d'une prparation pousse. Cette
prparation se traduit par des gammes de fabrication, souvent trs dtailles. Chaque article possde sa propre gamme. Les gammes se dcomposent en phases, ou oprations, dfinies comme tant chacune une tape spcifique du processus, tape laquelle un oprateur ralise un travail.
L'agent des mthodes, qui tablit la gamme, regroupe l'intrieur d'une
mme opration tous les travaux qui sont raliss conscutivement, par une
mme oprateur, sur un mme poste de travail.
La haute technicit impose une attention particulire la qualit. Cette attention doit se traduire par la mise en place de systmes d'assurance qualit. Traditionnellement, ces exigences se sont plutt traduites par des oprations de contrle, inclues dans les gammes. Ces oprations de contrle dtectent les non-conformits, qui gnrent soit des rebuts, soit des oprations
de retouches, qui sont trop souvent considrs comme normaux. Nous
avons mme rencontr des entreprises o les oprations de retouches
taient prvues et faisaient partie de la gamme tablie par le prparateur.
La haute technologie, la rglementation et les caractristiques des produits
impliquent frquemment une ncessit de gestion de la configuration, c'est-dire la capacit fournir une documentation dcrivant l'tat rel du produit fourni, jusqu'aux numros de srie des diffrents ensembles ou sousensembles spcifiques.
En terme d'installations
Pour supporter la technologie dcrite prcdemment, les installations recouvrent trois catgories de postes de travail : des postes de fabrication, des
postes d'assemblage et des postes de montage.
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postes de fabrication - ils sont constitus soit par des petites machines
trs universelles, tours, presses, fraiseuses, soit par des machines
commande numriques ou centres d'usinage. Ces postes sont caractriss par leur aptitude raliser une opration. Ils sont capables de fabriquer une gamme tendue de pices et composants, plus qu'une
pice particulire. C'est pourquoi ils ncessitent gnralement une
main d'uvre qualifie;
postes d'assemblage - ces postes ne demandent pas d'installations techniquement dveloppes. Ils sont constitus de tables, de gabarits,
d'quipements permettant l'assemblage de sous-ensembles;
postes de montage - il s'agit des postes o l'on intgre le produit fini.
Souvent implants en chane, ils peuvent aussi tre organiss en postes
fixes. Ils sont constitus de btis d'assemblage plus ou moins spcifiques un produit ou une famille de produits.
Comme nous l'avons dit prcdemment, la part de main-d'uvre dans le
prix de revient est importante. Ceci explique la tendance ne pas arrter
les machines. On privilgie ainsi la production la maintenance, qui n'intervient qu'en cas de panne, pour dpannage ou rparation.
Les caractristiques des postes de fabrication dcrites prcdemment imposent des contraintes en terme d'adaptation. En effet, outre les temps de prparation du poste chaque changement de fabrication, les installations utilises ncessitent la ralisation d'un certain nombre de pices afin de stabiliser la production, en temps, mais surtout en qualit :
en temps : pour la ralisation d'une srie, l'oprateur consacre plus de
temps aux premires pices. Ce phnomne est rgi par des rgles d'accoutumance. Les agents de mthodes appliquent ainsi des coefficients de
dcroissance sur les temps opratoires unitaires.
en qualit : pour les mmes raisons, les risques de non-qualit sont accrus sur les premires pices d'un lot. Certaines machines ncessitent la
ralisation de plusieurs pices pour obtenir un rglage optimal.
Les petites quantits excutes crent une contrainte de production importante.
Enfin, les installations sont caractrises par des implantations fonctionnelles.
Ces mthodes d'implantations regroupent, par sections homognes, les postes
de travail relevant du mme mtier, ou des machines de capacits similaires.
En terme de flux
La caractristique principale de la fabrication en petites sries est que celle-ci
est d'abord ralise par lots, par campagnes. Ainsi les articles, les pices et les
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sous-ensembles, sont lancs par petites quantits, de faon rptitive. D'autre

part, bien que rptitives, les sries se retrouvent en production de manire
intermittente, c'est--dire relativement espace et irrgulire dans le temps.
Toutes les informations concernant le travail raliser sont rattaches la notion d'ordre de fabrication, communment appel OF, ou dossier, qui reprsente
l'unit de base du systme de gestion. La mise en fabrication est faite travers
l'dition et le lancement d'un dossier de fabrication, li un ordre de fabrication, et qui comporte toutes les informations utiles aux oprateurs. Le cheminement travers les ateliers est planifi, d'opration en opration, soit sur des
plannings muraux tenus manuellement, soit par l'assistance de l'outil informatique. En fonction de la squence des phases dans le dossier et du planning, les
produits suivent le chemin dtermin, de poste de travail en poste de travail. Un
systme d'information, l encore manuel ou informatique, permet de suivre
l'avancement des dossiers dans les ateliers.
A chaque tape du cheminement, on complte une opration sur l'ensemble du
lot, avant d'enclencher la suivante (fig. 2.3). Ainsi, sauf cas exceptionnels, les
techniques de chevauchement ne sont pas utilises.
Opration 10
Opration 20
Opration 30
Opration 40
Fig. 2.3. Planification sans chevauchement
Le chevauchement, reprsent sur la figure 2 .4., consiste transfrer les pices

au poste suivant ds qu'elles sont termines, sans attendre la ralisation de
toutes les pices du lot.
Cette technique offre l'avantage de rduire de faon sensible le dlai de fabrication. Cependant, elle apporte un niveau de complexit supplmentaire
dans la planification et le suivi, en dplaant l'unit de gestion de l'ordre de
fabrication la pice. Les lots tant faibles, les en-cours se caractriseraient par
un nombre d'ordres de fabrication important. Dans cette situation, l'avancement
des fabrications ne serait plus matrisable.
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Opration 10
Opration 20
Opration 30
Opration 40
Fig. 2.4. Planification avec chevauchement

On a pu appeler la mthode de cheminement dans les ateliers celle de la visite guide. En effet, comme pour tout visiteur important de la socit, ou
pour tout nouvel embauch, on lui fait faire une visite guide de l'entreprise. On le fait passer dans tous les secteurs de production, tous les bureaux. C'est gnralement le cas avec les fabrications. Pour le visiteur, on
essaie cependant de respecter une logique dans le circuit, afin d'conomiser
les pas. A l'inverse, ce souci n'est mme pas pris en compte pour les productions, o aucune logique ne semble guider le circuit emprunt. En effet,
il n'est pas rare, dans un atelier de 100 m x 100 m de voir des pices qui
parcourent 3 000 ou 4 000 m, sans compter les allers-retours ventuels
avec la sous-traitance, pour tre bavure, ou redresse entre deux usinages, ou protge avant mise en magasin.
Le flux est donc entrecoup par de nombreux transports ou manutentions.
En consquence, les cots indirects de manutention sont levs. L'organisation de la manutention cherche optimiser ces cots en chargeant au
maximum les moyens de manutention et de transport. Chaque poste est caractris par une file d'attente importante, qui permet d'absorber les -coups
de la manutention.
D'autre part, l'approvisionnement des postes de travail en matires et composants est traditionnellement ralis pour chaque dossier de faon individuelle. Une liste servir est prpare avec le dossier de fabrication, transmise au magasin, qui prpare tous les composants pour raliser l'ordre.
Cette mthode est parfois pousse jusqu' mettre tous les composants dans
des petites pochettes, tiquetes et fermes par une agrafe.
Enfin, consquence directe de la non-optimisation des flux, les temps de cycle
sont longs, compars aux temps opratoires. Ils reprsentent de vingt cent fois
ces temps opratoires, et parfois plus.
En terme de capacit
Le process prsente une forte flexibilit, en terme de changement de produit
fabriqu, aussi bien qu'en terme de capacit. La capacit peut tre dfinie
- 35 -
comme tant la quantit de travail ralisable pendant une priode. Elle peut
s'adapter aux changements de volumes raliser de faon relativement aise.
L'entreprise peut faire appel toute une panoplie de solutions : avoir recours
aux heures supplmentaires, l'volution des effectifs, au travail en deux, trois
quipes, voire en continu.
L'utilisation dominante est la main d'uvre . Celle-ci est trs qualifie. Elle est
utilise en fabrication, mais aussi dans les activits de support la production,
comme les mthodes, la planification, la manutention, les magasins, la maintenance, le contrle qualit, etc.. Nous avons donc affaire une activit essentiellement humaine, qui, dans notre socit occidentale, est chre.
Le souci principal est d'optimiser l'occupation des hommes et des machines, ce qui se fait au dtriment du flux. On cherche quilibrer la charge
avec les capacits. La dmonstration en a t faite par Eliyahu Goldratt,
dans son livre Le But , de manire trs pdagogique et facilement reproductible.
Pour illustrer les problmes gnrs par la volont d'quilibrer la charge,
plaons cinq pions en parallle sur une grille et faisons les avancer par des
jets de ds.
Aprs un nombre de coups jous N, l'avancement moyen de la troupe, reprsent sur le figure 2.5., sera gal sa capacit moyenne, c'est--dire (6 + 1)/ 2 x N.
- 36 -
petite sri
Avancement moyen
Fig. 2.5. Avancement de la troupe en parallle
Plaons prsent cette troupe, non plus en parallle, mais en srie, chacun
ne pouvant dpasser celui qui le prcde. Aprs avoir jou le mme nombre de coups, on s'aperoit que l'avancement moyen est infrieur, comme
l'exemple de la figure 2.6.
petite sri
Avancement moyen
Fig. 2.6. Avancement de la troupe en file
Ainsi, on dmontre que si l'on cherche quilibrer la capacit, les alas sur
chacun des postes vont se cumuler, et la production totale du systme sera nettement infrieure sa capacit moyenne.
Enfin, la capacit n'est pas visible. En effet, ce mode de pilotage par l'quilibrage des charges a pour effet de gnrer des files d'attentes importantes
chaque poste de travail. Ces files d'attente ne permettent pas de dterminer
visuellement la capacit des postes.
La mthode de la visite guide a une forte tendance cacher les problmes, se
focaliser sur des oprations. Les amliorations sont ralises au niveau d'une
opration, avec pour objectif la rduction du temps opratoire. Pour rpondre
cette tendance, de nombreuses mthodes d'tude du travail ont t dveloppes,
et qui ont fait les beaux jours de ltude Scientifique du Travail. Des gnrations de prparateurs ou d'agents de mthodes ont ainsi analys des modes
opratoires, pour les rduire au minimum, mais sans jamais tenir compte de
l'ensemble du flux.
- 37 -
2.3 Investissements
En terme d'installations
Nous nous trouvons souvent en face de petites units de production. Dans
les grandes entreprises, la production est galement dcoupes en de petites
units.
Les moyens de production sont caractriss par de nombreuses petites machines universelles, mais aussi des moyens reprsentant des investissements
plus importants, en centres d'usinage, de dcoupe laser, de presses, units
de traitement thermique, de traitement de surface.
Il s'agit donc d'une activit relativement capitalistique .
La stratgie en terme de moyens de production est d'lever ces moyens, dvelopper un savoir-faire et une expertise dans le mtier, pour prendre et
maintenir une avance technologique sur les concurrents.
En terme de stocks
Les sommes investies dans les stocks sont leves. Elles s'expliquent par la
forte valeur ajoute, ainsi que par les faibles consommations de nombreux
articles, qui se traduisent par des couvertures de stocks leves en dure.
Toutes les matires, composants, articles, sous-ensembles et produits finis transitent par des magasins. Voyons comment se comportent les diffrents stocks.
Stock matires premires :
Il est constitu de matire brut, standard, compose gnralement par peu
de rfrences. Sauf dans quelques cas particuliers, la valeur unitaire est
faible. En revanche, la rupture entrane des consquences importantes.
Comme la part matire est faible dans le prix de revient, la tendance est de
se protger par des stocks matire relativement levs en quantit. Nous
constatons galement un effet des lots l'achat. Des quantits minimales
d'achat sont imposes par les fournisseurs pour des consommations faibles
et alatoires, ce qui se traduit par des couvertures de stock atteignant plusieurs mois, si ce n'est plusieurs annes.
Stocks en cours de fabrication :
Toutes les caractristiques de la production que nous avons vues prcdemment gnrent des files d'attente importantes chaque poste. Les
cycles sont longs, parfois de plusieurs mois. De nombreuses fabrications,
lances dans l'incertitude, selon certaines hypothses, se trouvent ensuite
arrtes ou ralenties en cours de process, suite des changements de pro-
- 38 -
gramme. Ainsi, les immobilisations en en-cours de fabrication reprsentent-elles des sommes parfois considrables.
Stocks produits finis :
L'effet de lots, qui se veut limiter les temps de prparation, alli des
commandes de faible quantit, et des cycles longs, obligeant mettre en
fabrication selon un programme bti sur des prvisions trs incertaines, entrane inexorablement des stocks de produits finis importants. Ces stocks de
produits finis sont caractriss par une forte dispersion dans la couverture.
Ainsi, alors que certains produits couvrent plusieurs mois de consommation, ou sont mme obsoltes, certaines commandes ne peuvent tre honores par manque de stock sur d'autres rfrences.
2.4 Organisation
En terme de structures
La fonction pilotage de la fabrication est gnralement centralise. Ce service
central assure la planification globale et dtaille de tous les ateliers de la socit. Cette tche est complexe. D'autre part, les petits lots, les cycles longs et
les gammes dtailles entranent un volume d'informations gigantesque. C'est
pourquoi la quasi-totalit des socits de fabrication en petite srie ont recours
l'outil informatique pour assister la gestion de production. Nous disons volontairement assister, bien que de nombreuses entreprises disent utiliser l'informatique pour grer la production. C'est d'ailleurs pour ce type d'entreprises que les
systmes GPAO ont t le plus dvelopps et comportent les fonctionnalits les
plus riches et les plus sophistiques.
L'organisation est trs structure, avec de nombreux niveaux hirarchiques
et de multiples services fonctionnels. Il s'agit ici d'un paradoxe. En effet, la
spcificit des produits et la haute qualification du personnel laisseraient
penser que l'on se trouverait plutt en face d'un style de management entrepreneurial. De nombreuses fonctions sont totalement centralises, comme
la gestion des commandes clients, ou la comptabilit gnrale, la planification, ou les achats, de matires ou d'investissements.
Les perspectives du management sont axes sur la technologie et l'occupation des postes. Les cadres sont recruts sur leur comptences techniques
dans le mtier principal de l'entreprise et sont jugs essentiellement sur la
productivit, traduite par les taux d'occupation et les rendements, c'est-dire le rapport entre les temps allous et les temps passs. De mme, les
personnels, de production et de support, sont reconnus pour leur haute qualification, mais sont aussi jugs sur les rendements individuels.
- 39 -
En terme de contraintes
Les exigences qualit, notamment celles des normes ISO 9000, imposent
de plus en plus une gestion attentive de la documentation, de l'apport de
preuve, de la traabilit des lots, des essais. La haute technicit des entreprises de fabrication de petites sries les rend encore plus sensibles ce
phnomne. Elles ont donc dvelopp des systmes de gestion de la documentation, allant du manuel qualit l'enregistrement des lots, oprations
effectues, essais et tests, en passant par les procdures, consignes et instructions de travail.
Dans certains cas, selon les produits, les fabricants peuvent tre soumis
une lgislation trs stricte, aussi bien au niveau national qu'international. La
lgislation peut concerner la formation et la qualification du personnel, qui
est soumis des certifications, limites dans le temps donc renouvelables,
pour effectuer certaines oprations. Elle peut concerner la traabilit de la
fabrication, devant remonter jusqu'aux conditions de production de la matire premire.
Ces exigences contribuent galement au maintien de fonctions centralises,
permettant, croit-on, de garder la matrise des oprations.
3. CHASSE AUX MANQUANTS

Dans toutes les entreprises de fabrication en petite srie o nous sommes intervenus, ou que nous avons pu visiter, la chasse aux manquants est une organisation traditionnelle, leve au rang d'institution. Elle mrite elle seule un chapitre particulier.
Tout le monde y participe, du directeur gnral l'oprateur. A titre de boutade, nous pourrions formaliser la structure de ces socits par un organigramme, figure 2.7., indiquant la fonction de chacun dans cette chasse au manquant.
Cette image n'est pas du tout irraliste. Certaines entreprises ont, ou ont eu dans
un pass rcent, des postes de chasseurs de pices ou suiveurs de pices inscrits
l'organigramme. Ils se cachent parfois encore sous des appellations moins
voyantes, telles que animateurs produits, coordinateurs, gestionnaires d'atelier.
L'organisation toute entire est btie autour de la chasse aux manquants. Ainsi
Gnral
des runions rgulires sont planifies,Directeur
au moins
de faon hebdomadaire. Dans
des manquants
les grosses entreprises, traitant Centralisation
plusieurs familles
de produits, plusieurs runions ont lieu dans la semaine, chacune traitant une famille de produits. La
runion est prpare par un responsable
suivi des
ou par le responIngnieur
en manquants,
Chef
Coordination des manquants
- 40 -
Ingnieur
Suivi des dossiers manquants
Agent d ordo
Suivi des manquants
Contrematre
Chasseur de pices
Suiveur de pices
Oprateur
petite sri
Fig. 2.7. Structure type "chasse aux manquants"
sable ordonnancement en charge de la famille. Au cours de la runion, on passe

en revue les manquants de la semaine prcdente, plus les pices qui sont venues s'ajouter la liste, et chacun y va de son explication, analyse la cause du
retard, indique les mesures prises et donne un nouveau dlai. Cette nouvelle
liste est alors diffuse dans tous les services et sert d'outil de pilotage de la
production.
Bien entendu, entre chaque runion, de nouveaux manquants apparaissent ou
des dates promises se retrouvent nouveau dpasses. C'est alors le tlphone
qui entre en jeu : le client appelle le Directeur, qui appelle son chef de production, qui ne sachant pas rpondre appelle le responsable de la gestion de production, qui transmet l'agent charg de la pice, qui fait son enqute. La rponse peut alors prendre le chemin inverse. Si la rponse n'est pas satisfaisante,
le problme peut faire plusieurs allers-retours dans le circuit. Toutes ces interventions alatoires viennent modifier la liste de priorits diffuse lors de la
dernire runion de manquants.
Dans d'autres entreprises, parfois dans les mmes, nous avons rencontr des
systmes informatiques spcialement dvelopps pour recenser les manquants.
Ces systmes poussent la performance la dtection des manquants prvisionnels, c'est--dire ce qui ne manque pas, mais ce qui va peut-tre manquer. Cette
liste s'ajoute la liste des manquants et donne plus d'importance et de travail
la runion o ces manquants sont traits. Nous avons mme vu fonctionner un
systme informatique recensant les manquants prvisionnels un mois avant leur
besoin, permettant leur suivi, au travers d'un systme de communication reliant
tous les acteurs, permettant chacun d'y indiquer les informations en sa possession et d'y porter des dlais prvisionnels de ralisation.
En conclusion, nous ne pouvons que constater que cette organisation ne permet
pas d'amliorer le respect des dlais. Comme le constatait lui-mme un responsable de production : depuis le temps que nous chassons les manquants de
cette faon, si c'tait efficace, cela se serait vu!
4. MECANISMES GENERATEURS DE NON-PERFORMANCE

Toutes ces caractristiques de la production en petites sries, ainsi que l'organisation traditionnelle gnrent des performances mdiocres, notamment en terme
de cycle de production et de ractivit.
Lots
Les lots, mme faibles (quelques units), couvrent gnralement plusieurs
mois de production. La date de besoin d'un lot correspond au besoin du
premier lment; les autres pices du lot sont donc mises en fabrication en
avance, souvent de plusieurs semaines. La fabrication moyenne est de ce
- 41 -
fait en avance sur les besoins de plusieurs semaines. On mobilise ainsi des
ressources pour fabriquer des produits dont le besoin n'est pas immdiat.
De plus, ces lots encombrent les en-cours, les files d'attente et ont pour effet d'augmenter les cycles de fabrication.
Dans ces conditions, si la capacit est calcule de manire thorique pour
raliser la fabrication au besoin, le planning est souvent en retard de plusieurs semaines, sauf dans les priodes de sous-charge sensible.
Surstocks
Tous les produits fabriqus en avance, pour des raisons de lotissements, de
sous-charge ou tout simplement pour des scurits, viennent gonfler les stocks
de composants ou sous-ensembles.
Ces stocks gnrent un dlai d'coulement, qui vient lui-mme gonfler le
cycle global de production, en avanant les dates de mise en fabrication
dans les ateliers amonts.
Nous avons vu que la production en petites sries se caractrise galement
par des volutions techniques frquentes. Les surstocks ont pour effet de
ralentir l'volution technique (coulement des anciens composants) ou, plus
grave, gnrent des produits obsoltes devant tre rebuts.
Implantations
Les implantations, par mtier, sont un important facteur anti-flux. Elles obligent
des manutentions, des regroupements pour optimiser ces manutentions, donc
un allongement des cycles : un changement de secteur ncessite en moyenne
une journe (mise en zone de dpart, attente passage manutention, manutention,
dpt en zone arrive, prise en charge).
En tenant les personnels dans des ateliers spars, sous des responsabilits
distinctes, elles sont un frein la communication, la polyvalence, et la flexibilit de la capacit.
Chaque poste tant prcd d'une file d'attente, provenant de postes ou secteurs diffrents, il y a ncessit d'ordonner cette file d'attente par un systme de planification permanent chaque poste, reposant sur des rgles de
priorits.
Elles ncessitent un suivi de production labor, de manire toujours
conserver, au point central, la trace des produits en cours de fabrication.
Organisation taylorienne
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L'organisation des ateliers est souvent fonde sur les principes tayloriens de
division du travail et spcialisation des oprateurs. Tout comme pour les
implantations, cela gnre des ruptures de flux frquentes, un frein la
flexibilit. La difficult d'quilibrer les charges se traduit dans cette organisation par l'affectation, des compagnons en sous-activit, de travaux non
lis un besoin, alors que l'ensemble de l'atelier prsente des retards chroniques dans les fabrications.
Cette organisation a galement pour principe de reporter les activits de
contrle sur un personnel spcialis, en fin de processus, ce qui a aussi
pour effet d'augmenter les cycles. Cela est encore plus vrai dans une section o l'objectif principal est de s'assurer que l'on n'expdie que des produits bons et non la productivit ou le respect des dlais.
Suivi des performances

Le suivi des performances est effectu selon le rapport temps allou/temps
pass, appel selon les lieux rendement, productivit, performance, etc..
Cette faon de mesurer la performance agit sur le comportement des cadres, agents de matrise et oprateurs. Chacun vise l'occupation optimum,
modifie les choix dans les priorits de ralisation. Certains mme perturbent le reporting, en conservant des bons de travaux pour lesquels la performance est importante et en les dclarant ultrieurement, dans des priodes o la performance aurait tendance se dgrader.
Tous ces comportements vont l'encontre de la performance relle, qui est
de gnrer un chiffre d'affaires, en produisant, temps, les produits dont
les clients directs ont besoin.
En un mot, on voudrait grer un flux, assurer un coulement optimum des
produits, mais l'organisation et la mesure de ses performances sont totalement orients vers les activits des postes de travail pris de manire individuelle, sans optimisation globale.
En conclusion ce deuxime chapitre, nous dirons que la production en petites
sries reprsente un domaine de la production industrielle relativement bien
identifi. Elle prsente galement des caractristiques qui la rendent sensible
aux facteurs gnrateurs de non-performance. L'objet de cet ouvrage sera, plus
particulirement au cours des chapitres 5, 6 et 7, d'tudier les actions mener
pour limiter l'impact des facteurs de non-performance et pour tirer avantage des
caractristiques de la production en petites sries.
- 43 -
3 Le Juste-temps
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LE JUSTE-A-TEMPS
Qu'est-ce-que le Juste--temps? En quoi cela consiste-t-il vraiment?

Quelles en sont les caractristiques? Quelles en sont les diffrentes
approches possibles? Que recouvre une dmarche Juste--temps?
Qu'implique le Juste--temps dans le comportement industriel?
Voila autant de questions que l'on se pose, et auxquelles nous allons
tenter d'apporter une rponse.
1. DEFINITIONS
De nombreuses dfinitions ou de pseudo-synonymes du Juste--temps existent.
Chacun et chacune prsentent le sujet sous un angle particulier et portent en soi
des avantages et des inconvnients.
1.1. Juste--temps.
Les mthodes de production en Juste--temps nous ont t rvles dans les
annes 70, par l'observation des performances qu'affichaient certaines entreprises japonaises, notamment automobiles, avec le clbre "Toyota Production
System". Les principes dvelopps dans ces entreprises, connus sous le terme
Just-In-Time ont t repris par les constructeurs franais, sous le nom Juste-temps.
Le terme lui-mme est une mauvaise traduction. Les concepteurs inventrent le
terme Just-In-Time. tymologiquement cela signifie "juste, temps". On y
retrouve deux concepts : une ide de quantit - juste celle dont on a besoin,
juste le ncessaire, ni plus, ni moins - et une ide de dlai - au moment o l'on
en a besoin, c'est--dire ni avant, ni aprs.
En franais, le terme Juste--temps existait dans le langage populaire, et ne
contient tout d'abord qu'une notion de dlai. Il sous-entend ensuite une ide de
" la dernire minute", de "presque en retard". Qui n'a jamais entendu des rflexions sur un non respect de dlais, qui se traduisaient par "chez nous, ce n'est
pas du Juste--temps, c'est du juste-en-retard!"? Le vocabulaire lui-mme ne
convient donc pas notre culture et cre une barrire psychologique auprs des
dirigeants et cadres. Cela explique en partie la difficult d'introduction de ces
concepts en France, ou tout du moins le constat que leur mise en uvre a souvent donn des rsultats en de des espoirs qui y taient ports.
1.2. Zro stock.

Vers la fin des annes 70, les amricains, notamment partir dun livre crit
par Robert Hall, et par l'intermdiaire de l'APICS, lanaient une vaste com-
- 45 -
pagne "Zero inventories", qui reprenait, en les "amricanisant", les principes

dvelopps chez Toyota.
Pour ses concepteurs, "Zro stock" sous-entend toute une dmarche visant
rduire les stocks, de faon continue. Ils partent du constat, nous le verrons
dans les chapitres suivants, que les stocks existent pour pallier les inefficacits
de l'organisation. Bien sr l'organisation parfaite, sans alas n'existe pas. Cependant notre culture a l'habitude de prendre les concepts au premier degr et,
l encore, nous nous heurtons un refus catgorique des responsables. En effet,
ceux-ci imaginent que lon prconise de supprimer tous les stocks ds le lendemain, au mpris des rgles de la plus lmentaire prudence.
Niveau de stocks et niveau de service.

Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toujours associ le niveau de stocks avec le taux de service. En effet, la consommation pendant une
priode tant gnralement assimilable une distribution normale, le stock de
scurit se dtermine en fonction du taux de service souhait (probabilit que le
stock restant permette le service) et de l'cart-type des consommation, selon le
tableau 3.1 .
Taux de service souhait
Stock de scurit
85 %
97,7%
99,9 %
: cart-type de la consommation mensuelle

d : dlai de rapprovisionnement
Tableau 3.1. Calcul du stock de scurit
Cela est vrai pour une rfrence particulire. On s'aperoit toutefois que le
raisonnement n'est plus valable si l'on considre le stock dans son ensemble
: qui ne s'est jamais trouv dans la situation d'avoir un niveau de stock lev, tout en stock, SAUF la pice dont on a besoin l'instant? Ceci est une
preuve, s'il en tait encore besoin, que les optimaux locaux ne s'additionnent pas pour constituer l'optimum global.
Cette association du niveau de stock avec le niveau de service est donc trop
ancre dans les esprits pour obtenir une oreille attentive des responsables.
- 46 -
LE JUSTE-A-TEMPS
Stocks et rsultat comptable.

Il existe un paradoxe dans notre systme de comptabilit et de calcul du rsultat
comptable. En effet, dans le bilan, les stocks sont comptabiliss du ct de
l'actif, donc du ct positif de la situation de l'entreprise! Il existe encore des
entreprises, qui, pour rassurer leur banquier, les invitent annuellement dans leur
entreprise et leur font visiter leurs magasins.
De nombreux responsables, en situation difficile, hsitent vider les magasins
des produits obsoltes et conservent des stocks inutiles car, dans ce cas, toute
baisse des stocks a un effet direct sur le rsultat, selon le mcanisme de la figure 3.1.
Nous avons eu l'occasion, il y a quelques annes, d'accompagner une entreprise
dans sa campagne d'amlioration des performances. Le rsultat s'tait sold par
une baisse importante du stock, un accroissement de la trsorerie et une chute
vertigineuse des frais financiers. Cette excellente situation, la meilleure depuis
des annes selon son Directeur Gnral, avait cependant eu un effet pervers : le
Directeur Financier, craignant une dtrioration du rsultat comptable selon le
mme mcanisme, avait, tort, souhait voir remonter les stocks, pour ne pas
inquiter le banquier.
ACTIF
PASSIF
Rsultat
Stock
Fig. 3.1. Stock et rsultat

Nous voyons donc ici une raison supplmentaire qui explique la rticence des
responsables devant la rduction des stocks. Nous admettons nous-mmes
qu'aucune entreprise ne pourrait exister sans aucun stock. Il existe un minimum
incompressible qui comprend les pices en-cours de fabrication sur chacun des
postes de l'atelier.
- 47 -
1.3. Les 5 Zros olympiques.

Zro stock, zro dfaut, zro dlai, zro panne, zro papier. La dmarche et les
objections sont les mmes, mais ici amplifies d'un facteur cinq. La gestion de
production actuelle faisant de plus en plus appel aux moyens informatiques, il a
largement t dmontr que le zro papier tait une utopie. Il suffit pour s'en
convaincre de mesurer les piles de listings qui s'entassent dans les bureaux. Il y
a quelques annes, j'avais entendu un mineur, titre de boutade pour dnigrer
les "administratifs, dire "ici, ch'est pas difficile, pour faire un' tonne de carbon,
il faut un' tonne de papier". Depuis, je me suis parfois "amus", dans certaines
entreprises, calculer le tonnage de papier consomm (il suffit d'additionner les
achats de blocs-note, listings, papier pour machine, photocopieuse, tirage de
plans, imprims, etc..) et le diviser par la production : les ratios sont parfois
surprenants.
1.4 La production en flux tendus.

Synonyme de Juste--temps, mais ne prsentant pas les inconvnients prcdents, le terme a beaucoup t employ dans l'industrie automobile, puis dans
les industries de l'lectronique, de l'lectromnager (productions de masse), et a
connu ses heures de gloire. Il s'est cependant dvelopp une image ngative
autour de ce concept, notamment par les campagnes menes par de nombreux
mdias. En effet, lors de grves de douaniers, de routiers ou encore de certains
ateliers, ayant entran des arrts de production et des mises en chmage technique, toute la presse, crite, radiophonique et mme tlvisuelle, s'accorde
pour mettre en cause "la politique des flux tendus". Comme nous l'avons dit
prcdemment, un niveau de stock globalement lev n'offre JAMAIS une
couverture identique pour tous les articles et donc ne garantit absolument pas
qu'un arrt complet des approvisionnements permette d'assurer la continuit de
la fabrication. D'autre part, des flux tendus prsentent plus d'avantages, dont on
ne parle pas : nous citerons par exemple la ractivit qui permet de redmarrer
trs rapidement et ne pas subir pendant de longs mois les contre-coups de l'arrt.
Enfin, le flux tendu est fortement associ la production en grande srie et ne
trouve pas d'cho favorable auprs des industriels fabriquant en petites sries.
Nous entendons frquemment des responsables dire "oui les flux tendus, c'est
trs bien, mais pour les grandes cadences. Chez nous, ce n'est pas pareil, on ne
produit que des petites sries, on ne fait jamais deux fois le mme produit,
etc.."
- 48 -
LE JUSTE-A-TEMPS
1.5. La suppression des gaspillages.

L'limination des gaspillages sous toutes ses formes est une ide qui reprend
trs bien les concepts initiaux. Elle ne rencontre que peu de rticence dans
aucune industrie : tout le monde a conscience, quel que soit son domaine d'activit, de gnrer des gaspillages. Les gaspillages concernent tous les aspects de
l'activit de production : gaspillages de temps, gaspillages de ressources humaines, gaspillages d'nergie, gaspillages de matire.
C'est donc la dfinition que nous retiendrons et que nous prconisons dans les
cas qui nous intressent ici.
1.6. La production au plus juste.

L'expression est une traduction de l'expression amricaine "lean production",
qui signifie littralement "production maigre" ou encore "production allge".
Elle est employe aux tats-Unis, par analogie la vogue des plats allgs,
pour lutter contre les surplus de gras, et sur lesquels s'abattent les Amricains et
Amricaines soucieux de leur ligne. La dmarche a t dfinie suite une tude
du MIT (Massachusetts Institute of Technology), portant sur la comparaison et
l'explication des diffrences de performances entre les industries automobiles
amricaines, europennes et japonaises.
Elle offre l'avantage de prsenter une vision globale de l'entreprise, de couvrir
l'ensemble de ses fonctions, sans se limiter la seule production.
C'est sans aucun doute le terme qui traduit le mieux la dfinition que nous
avons retenue au paragraphe prcdent. Cependant, l'expression Juste--temps
tant fortement ancre dans le langage courant et ne voulant pas cder la
mode de crer un nologisme, c'est celle que nous garderons dans la suite de cet
ouvrage.
2. APPROCHES
Pour appliquer concrtement l'ide gnrale, il est possible d'envisager une
approche sous trois angles diffrents : par la rduction des cycles, par la suppression des tches sans valeur ajoute pour le produit, par l'limination des
causes de ruptures de flux.
2.1. Par la rduction des cycles

Le temps est une dimension essentielle de la production. A ce titre, le cycle
reprsente l'ennemi n 1 de toute entreprise performante. Plus l'on prend du
temps, plus on introduit de complications, et plus cela cote.
- 49 -
Sous les cycles, les en-cours.

D'un point de vue purement financier, le cycle reprsente la dure pendant
laquelle l'entreprise doit avancer des fonds, pour les achats, les salaires, les
charges, les frais de fonctionnement, et pendant laquelle aucune recette n'est
perue (voir figure 3.2). Nous rencontrons encore de nombreuses entreprises,
qui prsentent des cycles de plusieurs mois, entre la rception des matires et
l'expdition des produits finis, ce qui peut parfois reprsenter 50 % voire plus
du chiffre d'affaires annuel. Nous le voyons, ces cycles peuvent parfois se traduire en sommes considrables. Toutes ces immobilisations se traduisent par
des frais financiers et de stockage, qui, de toute faon, se rpercutent sur le prix
de revient ou grvent le rsultat de l'entreprise.
Fig. 3.2. Sous les cycles, les en-cours
Les consquences.
Elles sont lourdes et couvrent des domaines que certains souponnent peu (voir
figure 3.3).
ATTENTES
CYCLES
Immobilisations
Risques
Dlai de raction
- 50 -
Satisfaction clients
Fig. 3.3. Les consquences de cycles allongs
LE JUSTE-A-TEMPS
Les risques de ne pas livrer temps

Aussi paradoxal que cela puisse paratre, plus on dmarre une fabrication
tt, moins on a de chances de la terminer dans les dlais. En effet, une entreprise ayant un cycle de fabrication de deux mois doit enclencher sa fabrication deux mois avant la livraison. Dans de nombreux cas, elle doit
prvoir, le jour du lancement, les besoins pour les deux mois venir. Et
deux mois, de nos jours, c'est long; il s'en passe des choses : des changements dus au march, aux clients, des incidents en fabrication, etc.. Alors
que les besoins pour un horizon de quelques jours sont beaucoup mieux
cerns. Nous pourrions prendre l'image du tir l'arc: plus on s'loigne de la
cible, moins on a de chances de l'atteindre.
Le dlai de raction
Certains disent :"j'ai effectivement un cycle de deux mois, mais il correspond parfaitement au dlai demand par mes clients, je cours donc peu de
risques". A ceux-l nous rpondons deux choses : tout d'abord par la notion
de dlai du march : votre cycle correspond aux dlais de vos clients parce
que c'est celui que vous leur imposez. Il leur conviendra jusqu' ce qu'un de
vos concurrents fasse mieux. En la matire, le meilleur devient immdiatement la norme. D'autre part vos clients doivent se dcider longtemps avant
leur besoin et, soit vous ne leur permettez pas de modifier leur commande,
soit vous subissez de plein fouet toutes les modifications apportes.
Le dlai de raction recouvre galement l'introduction de nouveaux produits. Aujourd'hui les courbes de vie des produits deviennent de plus en
plus courtes, la mise sur le march de nouveaux produits s'acclre constamment. Il faut d'une part tre parmi les premiers introduire de nouveaux
produits, avec tous les avantages que cela comporte : parts de march, prix,
image. Il faut d'autre part amortir les cots de dveloppement sur des sries
beaucoup plus courtes. Les mthodes de gestion de projet, d'ingnierie
concourante, qui ne seront pas dveloppes ici, fournissent les moyens
pour rduire ces dlais au maximum.
En consquence des cycles longs, la satisfaction globale du client dcrot. Son
insatisfaction recouvre les prix, les dlais longs, le non-respect des dlais annoncs, etc.. Le client tant considr comme la seule source de revenus de
l'entreprise, son insatisfaction peut, terme, mettre en pril l'existence mme de
l'entreprise.
Les composantes du cycle.

Sur la figure 3.4., nous classons les composantes du cycle en deux grandes
catgories : les cycles gnrateurs d'en-cours, d'immobilisation (cycles de fabrication), et ceux gnrateurs de dlai, de non ractivit (cycles administratifs).
CONCEPTION
- 51 -
INDUSTRIALISATION
PREPARATION
ACHATS
LANCEMENTS
FABRICATION
Cycle administratif
CONTROLE
Cycle de fabrication
Cycle de production
Fig. 3.4. Les composantes du cycle
Les cycles de fabrication sont gnralement mesurs depuis la sortie matire

premire des magasins, jusqu' l'expdition des produits termins, en incluant
les phases de contrle, ainsi que le stockage en magasin de produits finis. Pour
notre part, nous prconisons d'y inclure le stockage de la matire premire, et
donc de considrer le point de dpart du cycle de fabrication la rception de
la matire premire. Tous ces cycles ont gnr des dpenses.
Les cycles administratifs comprennent toutes les tches qui ne crent pas d'encours au sens comptable du terme. Elles ont cependant pour effet de gnrer
des dpenses indirectes, et d'engager la socit sur des dpenses futures. Nous
classons dans ces cycles les cycles de conception de nouveau produit, d'industrialisation, d'achats et d'approvisionnements, ainsi que les cycles de lancement
en production.
Le cycle : indicateur de performance de l'entreprise.

Nous avons eu, en notre qualit de consultant, l'occasion de visiter de nombreuses entreprises. Il s'agit d'une des premires questions que nous posons lors
de la dcouverte d'un nouveau site de production. Lorsqu'on nous annonce,
pour fabriquer un produit de consommation courante, un cycle de un, deux, ou
trois mois, nous savons imaginer ce que nous allons dcouvrir lors de notre
visite : une implantation trs traditionnelle par catgorie de machines, des
postes de travail et des alles encombres d'en-cours, un service planning qui
essaie tant bien que mal de piloter tout cela, en consacrant beaucoup de temps
aux modifications de planning, aux recherches dans les ateliers, des magasins
surchargs. Des discussions avec les oprateurs rvlent trs rapidement des
griefs l'encontre des cadences, ainsi qu'un maintien sous pression constant.
A l'oppos, lorsqu'on nous annonce, pour le mme type de produit, un
cycle limit quelques jours, nous savons que nous allons dcouvrir une
toute autre organisation : une implantation par lignes de produits, des ateliers clairs, avec trs peu d'en-cours, impeccablement rangs au pied des
postes, un service ordonnancement allg et des oprateurs marqus par
l'absence de stress.
Voil pourquoi nous pensons, qu' lui tout seul, le cycle est un excellent
indicateur des performances globales de l'entreprise.
Le ratio de fluidit :
Pour tre plus prcis que le cycle, il convient de ramener celui-ci au temps
opratoire rel.
Le ratio de fluidit, figure 3.5., encore appel indice de tension des flux,
Cycle
peut tre dfini comme :
- 52 -
Temps opratoires
Fig. 3.5. Le ratio de fluidit
LE JUSTE-A-TEMPS
cycle
to
L'objectif est d'obtenir un indice le plus proche possible de 1.

De nombreux auteurs et des habitudes dfinissent le ratio de fluidit de faon
inverse :
to
x100
cycle
On rencontre souvent, dans les industries des ratios de l'ordre de 5 %, ou 1 %,

voire infrieurs. Ce qui signifie que plus de 95% ou 99 % du temps pass en
fabrication par un produit se traduit par des attentes.
2.2. Par la rduction des gaspillages

La recherche des gaspillages et leur limination constituent galement une
source de progrs efficace.
Gaspillage.
Le gaspillage peut tre dfini comme tant toute opration sans valeur
ajoute pour le produit. La comptabilit dfinit la valeur ajoute comme
"l'addition de cot de main-duvre directe et des frais gnraux, lis une
opration de fabrication". Il serait dans ce sens plus judicieux de parler de
"cot ajout". Le dictionnaire de l'APICS (American Production and Inventory Control Society, devenue The Educational Society for Resource
Management) dfinit la valeur ajoute comme "l'accroissement rel d'utilit, du point de vue du client, dans la transformation d'un produit de l'tat
matire l'tat produit fini. C'est la contribution, faite par une opration ou
une usine, l'utilit et valeur finale qu'a le produit, vu par le consommateur". Dans ce sens, le gaspillage peut tre assimil l'utilisation de tout
facteur de production, comprenant matires, composants, moyens de production, homme ou argent, qui n'ajoute pas de valeur au produit.
Les consquences.
Les gaspillages ont pour principales consquences d'augmenter les cots
(voir figure 3.6), sans augmenter la valeur, donc le prix que le consommateur est prt payer. Des ventes peuvent cependant tre ralises, mais associes d'autres facteurs : l'innovation technologique, la qualit, la flexibilit, la disponibilit, etc.. Lorsque les concurrents sont comptitifs sur ces
- 53 -
facteurs, le prix devient le facteur cl de succs car, l encore, le meilleur

devient immdiatement la norme.
ACTES INDUSTRIELS ET MATERIELS

NON PRODUCTIFS
% VALEUR AJOUTEE
RENTABILITE
Fig. 3.6. Consquences des oprations sans valeur ajoute
L'entreprise non performante, devant aligner ses prix sur ceux du march,
voit alors la part relative de valeur ajoute baisser jusqu' compromettre sa
rentabilit.
F.B. Gilbreth, en 1912 dclarait : "Un cycle est compos de quatre parties:
des oprations, de l'inspection, des manutentions et des attentes". L'inspection, les manutentions et les attentes cotent sans apporter de valeur au
produit.
Les 7 formes de gaspillages

Shigeo Shingo, initiateur du "Toyota Production System", recense les 7 formes
de gaspillages vus par Toyota, que nous avons reprises figure 3.7. Par rapprochement avec la notion de valeur ajoute, nous considrons toutes ces formes
de gaspillage comme de la valeur ajoute inutile, par opposition la valeur
ajoute utile, celle pour laquelle le client est prt payer.
MATIRE
VALEUR AJOUTE UTILE
VALEUR AJOUTE INUTILE
1 Surproduction
- 54 -
Fig. 3.7. Valeur ajoute gaspille
LE JUSTE-A-TEMPS
2 Attentes
3 Transports
4 Processus
5 Stocks
6 Mouvements
7 Non-qualit
La surproduction.
La surproduction recouvre toute production qui ne correspond pas une
commande ferme ou un besoin rel. Elle est souvent considre comme le
pire des gaspillages.
On raconte au Japon l'histoire d'une usine en surproduction. Cette usine est
encombre de pices absolument partout dans les ateliers. La Direction dit
"a ne va pas". Alors on dcide de construire un magasin de pices dtaches. Mais quelque temps aprs, on constate que l'on ne trouve pas toujours les pices dont on a besoin. La Direction dit "a ne va toujours pas"
et dcide alors d'embaucher des magasiniers. Mais il y a encore des erreurs.
La Direction dcide alors de mettre en place un systme d'inventaire avec
des fichiers, mais il y a encore des manquants. Elle se dit alors que c'est
parce que les magasiniers manquent de rigueur et l'on dcide d'acheter un
ordinateur. Cela ne va pas mieux parce qu'il y a encore des ruptures de
stocks. C'est inacceptable. On dcide alors de remplir davantage les magasins, mais, comme la production est sature, il faut acheter de nouvelles
machines pour pouvoir produire plus pour remplir les magasins tout en assurant la vente.
Les attentes.
Nous l'avons vu prcdemment, toute attente est gnratrice de cycle avec
les consquences associes. Il faut ici considrer comme attente toute priode de temps o le produit n'avance pas, mais aussi toute priode de
temps o la main-duvre est inutilise, ce qui est aussi source de dpense
sans valeur ajoute relle.
Les transports.
Les transports et manutentions gnrent un cot qui n'augmente pas la valeur qu'accorde le client au produit. Que lui importe que vous ayez dplac
des pices d'un poste l'autre ou d'un atelier l'autre. Parfois mme ils diminuent cette valeur par les chocs, rayures, causs lors des oprations de
manutention.
- 55 -
Les processus eux-mmes.

Un moyen de production, mme lorsqu'il fonctionne et sans pour autant gnrer de non-qualit, peut tre source de gaspillage : lorsqu'il ralise des
oprations qui ne sont pas absolument ncessaires, lorsqu'il est mal adapt
au travail effectuer ou encore lorsqu'il ne fonctionne pas sa capacit optimale.
Les stocks.
Ils reprsentent les gaspillages dont on parle le plus frquemment lorsqu'on
parle de JAT. Bien entendu, il ne s'agit pas d'tre convaincu que les stocks
sont nuisibles et de les supprimer. Nous entendons par gaspillage tout
d'abord d'avoir plus que ce qui est absolument ncessaire. Ces stocks parasites ont une raison d'tre.
Il constituent en fait la rponse qu'apporte l'organisation pour se garantir
des dysfonctionnements et assurer la continuit de la production. Tous les
dysfonctionnements que nous recensons sur la figure 3.8. ont pour effet de
gnrer un arrt de production :
- les rebuts, qui ne permettent pas l'utilisation des produits fabriqus,
- les arrts intempestifs d'un poste de travail amont,
- les pannes ou arrts pour maintenance, corrective ou prventive,
- la demande fluctuante qui par moment ne permet pas de fournir une
charge suffisante,
- les cycles longs, plus longs que les dlais demands par les clients,
- l'incapacit de lisser la charge dans le temps,
NECESSAIRE
Pallier les rebuts
viter les ruptures
P
Pallier les arrts
Pallier les incertitudes

de prvision
Pallier les pannes
Pallier les alas de

production
Amortir les
fluctuations de la
demande
Equilibrer la production
I
T
Pallier les cycles
trop longs
Limiter limpact des goulets

dtranglement
E
S
Limiter les manutentions
- 56 -
Lisser la charge
Limiter les effets

des rglages
Tailles de lots conomiques
Fig. 3.8. Les raisons d'tre du stock
LE JUSTE-A-TEMPS
- les changements d'outils, qui demandent tre amortis sur des sries importantes
- les cots fixes d'achats, qui engendrent les quantits conomiques
d'achats,
- les manutentions, que l'on dsire optimiser
- la peur des arrts sur les postes goulots, qui ne se rattrapent pas,
- le dsquilibre de la charge sur les postes de travail, dans le flux de production,
- tous les alas de production,
- les ruptures d'approvisionnements,
et bien d'autres. Les incertitudes de prvisions, amplifies par des cycles
longs jouent galement un rle important pour expliquer les surstocks, tout
comme les ruptures. En effet (voir figure 3.9), les prvisions commerciales
sont le fondement de l'activit productive et commerciale.
PREVISIONS
COMMERCIALES
STRATEGIE
DE
VENTE
PLAN
INDUSTRIEL
PROGRAMMES
DE
PRODUCTION
PRODUCTION
REELLE
DIVERGENCES
Contraintes
techniques
+ organisation
Contraintes
de march
CONSTAT D ECART
VENTES
REELLES
Fig. 3.9. Les origines des surstocks
D'un ct, la prvision sert de base l'tablissement du Plan Industriel et

Commercial, qui prend en compte les niveaux de stocks, actuels et souhaits, les capacits moyen terme, dont on dduit les programmes de production, qui prennent en compte le carnet de commandes, les rgles de lotissement. Ce programme, qui s'carte sensiblement de la prvision initiale,
subit toutes les contraintes de la production. La production effective est
- 57 -
donc elle-mme assez loigne de la prvision. De l'autre ct, s'appuyant

sur les prvisions, les services commerciaux dterminent une stratgie
commerciale (moyens, publicit, promotions, campagne de dmarchage,
etc..). La mise en uvre sur le terrain gnre des ventes relles qui, en
fonction des contraintes du march, s'cartent elles aussi des prvisions initiales. Il est bien vident que dans ces conditions le constat ne peut dboucher que sur des surstocks ou des ruptures.
Ces stocks de protection remplissent leur rle, c'est--dire permettent la
production malgr les dysfonctionnements. Nous pouvons donc dire que
les stocks pallient et CACHENT les dficiences de l'organisation. Leur
suppression inconsidre, sans le traitement pralable de toutes les causes,
entranerait donc des arrts frquents de production et compromettrait la
productivit. Les responsables, qui bien entendu connaissent ces inefficacits, ne sont pas forcs de les rsoudre. Quant bien mme le voudraient-ils,
il leur serait trs difficile d'en dterminer le plus important, et le traitement
d'un dysfonctionnement pris au hasard risquerait fort de n'avoir aucun effet
quant au rsultat. Enfin, l'activit quotidienne et ses petits problmes remettent toujours le traitement des problmes de fond plus tard et rien ne
se fait, les mmes causes entranant toujours les mmes effets.
La solution rside donc dans la rduction progressive, volontaire et prudente des stocks. La figure 3.10a assimile le niveau d'eau au niveau de
stocks, les asprits du fond reprsentant les dysfonctionnements de l'organisation (pannes, non-qualit, absentisme, changements d'outils,...). Le niveau important d'eau permet au bateau d'effectuer la traverse sans encombres.
ABSENTEISME
PANNES
MACHINES
NON
QUALITE
CHGTS
OUTILS
Fig. 3.10a. Le niveau d'eau masque les problmes
- 58 -
LE JUSTE-A-TEMPS
Une baisse lente du niveau, image sur la figure 3.10b, permet toujours la
traverse, jusqu' ce qu'un des dysfonctionnements merge, et empche
alors toute progression : la production s'en trouve perturbe, mais pour une
cause unique.
Les responsables, se trouvant devant une situation bloquant la production,
n'ont alors pas d'autre alternative que de rsoudre le problme. Ce qui diffre des situations traditionnelles de blocage c'est l'identification de la
cause, ce qui facilite son traitement.
Lorsque le problme principal est rsolu, on peut alors reprendre la route et
continuer le processus, jusqu' l'apparition d'une autre cause.
ABSENTEISME
NON
QUALITE
CHGTS OUTILS
PANNES
MACHINES
Fig. 3.10b. La baisse de niveau fait apparatre les problmes
ABSENTEISME
PANNES
MACHINES
NON
QUALITE
CHGTS
OUTILS
Fig. 3.10c. La traverse s'effectue avec un niveau faible

Lorsque les principaux dysfonctionnements de l'organisation sont traits, la
production peut s'effectuer sans encombres, tout en ayant un faible niveau
de stock (figure 3.10c).
- 59 -
Les mouvements.
Les gaspillages dus aux mouvements recouvrent tout dplacement inutile
de personnel. Ces mouvements inutiles sont consommateurs d'activit, engendrent des cots et ont un effet ngatif sur la productivit. Outre les dplacements, nous incluons dans cette catgorie tous les gestes de travail superflus, inappropris.
La non-qualit.
C'est le gaspillage par excellence : on fabrique et on met directement au rebut.
Il existe des entreprises pour lesquelles une analyse de Pareto de toutes les
fabrications par client montre que la benne ordure est parmi les clients les
plus importants en quantit livre; et a ne choque personne! Au mieux on
retouche, c'est--dire que l'on recommence une partie du travail qui avait dj
t faite. Ce mieux est parfois tellement entr dans les murs que l'opration de
retouche est institutionnalise et comprise dans la gamme tablie par le prparateur.
Tous les principes et techniques noncs par la philosophie Juste--temps visent donc l'limination, directe ou indirecte de tous ces gaspillages.
2.3. Par l'limination des ruptures de flux
Primaut du flux
Un des hritages de Taylor : c'est l'homme qui cre les richesses, donc son
activit est synonyme de production, donc richesse. Or, les richesses de
l'entreprise ne sont gnres QUE par les produits VENDUS, donc fabriqus en accord avec un besoin. Les produits ne rapportent l'entreprise que
lorsqu'ils sont expdis. Un cadre traverse l'atelier et voit deux oprateurs
occups discuter la machine caf. Bien entendu, la pause n'est pas un
dlit. Non loin de l des pices sont en attente sur une tagre, proprement
ranges, avec leur dossier de fabrication. Le mme cadre repasse au mme
endroit quinze minutes plus tard et les deux mmes oprateurs sont toujours la machine caf : il est vident qu'il fera une remarque, soit directement aux oprateurs, soit leur chef d'quipe. Bien sr les pices sur
l'tagre n'ont pas boug. Il n'accepterait pas qu'une heure plus tard, les
deux oprateurs n'aient toujours pas boug. Par contre, le lendemain, en
passant au mme endroit, il ne s'apercevra mme pas que les pices sont
toujours sur leur tagre.
Ce qui est important, c'est que les pices avancent et soient termines rapidement pour tre expdies et gnrer des recettes, c'est ce quoi les cadres devraient s'attacher. Bien entendu, si tout le monde passe sa journe
- 60 -
LE JUSTE-A-TEMPS
la machine caf, les pices ne risquent pas d'avancer, mais nous voulons
montrer qu'il est important de ne pas se tromper de cible.
Toute cette approche consiste donc voir la production en terme de flux,
c'est--dire d'avancement des fabrications et non pas en terme d'activit
humaine ou de machines.
Recherchons donc quels sont les vnements qui peuvent rompre ce flux.
Nous les classerons en deux familles : les vnements alatoires et les vnements formaliss.
vnements alatoires
File d'attente au poste.
Une phase d'un ordre de fabrication (OF) est termine un poste et arrive au
poste suivant pour continuer sa ralisation. Malheureusement il n'est pas le
premier et doit prendre son tour dans la file d'attente : le flux est rompu. Il n'y a
pas de distributeur de tickets comme la Scurit Sociale, il n'est donc pas sr
de passer son tour et d'autres, privilgis, le devanceront.
Manquants en ligne.
Ici, c'est un ordre de montage qui arrive un poste. Il manque des quipements; a arrive! Heureusement, l'oprateur peut choisir dans sa file d'attente un ordre pour lequel les composants sont au complet.
Pannes machines.
Pas de chance! Au moment o il allait passer sur la machine, celle-ci tombe
en panne. Bien sr, le chef d'quipe a le souci de la productivit et il dplace immdiatement l'oprateur sur un autre poste, le temps de la rparation. Ses indicateurs de performance n'en souffriront pas. Pendant ce
temps-l, notre OF attend.
Indisponibilit des outillages.
Au moment de sortir l'outillage du magasin, on s'aperoit qu'il est absent :
il n'a pas encore t livr par le sous-traitant, ou il est en rparation ou encore il est sorti par le service contrle, pour contrler l'OF prcdent, qui
est encore dans le circuit. Parfois, il est prsent au magasin, mais on s'aperoit qu'il est dtrior et on avait oubli de la signaler la fois prcdente.
Ce n'est pas grave, on met l'OF de ct sur une tagre et on fait autre
chose en attendant que l'outillage soit disponible.
Informations insuffisantes.
Cette fois on peut travailler, mais il manque des informations : la gamme
n'est pas suffisamment explicite, la fiche d'instruction est incomplte ou n'a
- 61 -
pas t jointe au dossier, le plan n'est pas celui qui correspond la dernire
version,... L'OF attendra que le chef d'quipe passe au service mthodes et
revienne avec le complment d'information.
Absentisme du personnel.
Un oprateur absent au moment de la prise de poste est toujours une vnement imprvisible. Quoique! De nombreuses absences pourraient tre
anticipes, par une meilleure communication entre les personnes et les services. Nanmoins, si l'absence dure, on prendra des mesures de remplacement pour assurer le travail. Notre OF a toutefois encore attendu quelques
jours.
Rebuts et retouches.
C'est le pire qui puisse arriver. Non seulement notre OF n'avance plus, mais
il revient en arrire ou, plus grave encore, il retourne la case dpart.
Attentes de dcisions.
C'est surtout vrai en cas de non-acceptation par le contrle. L'OF est mis de
ct et attend la runion suivante de la commission qualit. Encore heureux
si elle se runit toutes les semaines : nous avons dj rencontr des commissions qui se runissaient une fois par mois. On peut dcider d'essayer de
"sauver" les pices, alors on tablit une demande de drogation qui suit le
circuit normal, pour analyse au Bureau d'tudes. Aprs quelques relances,
le BE rpond toujours.
Changements de programme de fabrication.
Ici notre OF suit son cours normalement, arrive au poste de travail le vendredi
soir, en accord avec le planning. Or, des modifications ont t apportes dans le
programme de fabrication (commandes dcales, prvisions modifies, pices
retrouves). Et le lundi matin, notre OF n'est plus sur la liste de priorits. On le
laissera alors attendre sur son tagre jusqu' ce que le besoin rapparaisse.
vnements formaliss
Tout n'est heureusement pas aussi noir. Il arrive que certains OF surmontent
toutes ces pripties et puissent passer d'un poste l'autre sans rupture de flux.
C'est alors que l'organisation s'en mle.
Contrle.
L'organisation est toujours perturbe lorsqu'un oprateur reoit d'un poste
prcdent des pices non conformes. L'organisation taylorienne nous a enseign la division des responsabilits, et qu'on ne pouvait tre juge et par-
- 62 -
LE JUSTE-A-TEMPS
tie. On a donc cr un service contrle par lequel notre OF va faire un petit

dtour systmatique.
Procdures de suivi de fabrication.
Maintenant c'est l'ordonnancement. Comment voulez-vous piloter la fabrication si on ne sait pas ce qui se passe? En cas de pilotage manuel, les OF
repassent obligatoirement par le bureau de planification, pour mise jour
du planning et tre dispatchs sur les postes suivants. En cas de pilotage informatique, il faut mettre jour le suivi de fabrication. Une phase termine,
l'OF est remis au chef d'quipe ou au gestionnaire d'atelier, qui saisit l'tat.
Aprs traitement, l'ordinateur affecte une priorit et pilote la mise en main
de la phase suivante. Essayez de passer un OF directement d'une phase
l'autre, sans rupture de flux : le retour sera immdiat par la voie hirarchique, qui rappellera l'atelier que les procdures doivent imprativement
tre respectes : c'est une question d'efficacit de l'organisation et, pourquoi
pas, de vie ou de mort.
Immobilisations en stock.
Un composant termin pourrait aller directement au poste de montage qui
le consomme. Mais non, on perd des pices, les oprateurs ne sont pas srieux : ils ne font pas les dclarations de rebuts. Le meilleur moyen que l'on
ait trouv pour matriser le stock, c'est de ranger les composants dans un
local amnag, tenu par un spcialiste, qui, tel un caissier de la Banque de
France, enregistre les entres, les sorties, ne remet des pices qu'en change
d'un bon dment sign et ralise les contrles d'inventaires permanents.
Transports et manutentions.
Enfin, les ateliers ont t amnags par secteurs spcialiss. Et voil notre OF
parti pour la visite guide. Il est trs frquent de rencontrer des pices qui parcourent plusieurs km l'intrieur de l'tablissement, depuis l'entre de la matire, jusqu' l'expdition du produit termin. A titre d'anecdote, lors d'un projet
de rduction de cycles de fabrication, nous avons rencontr une pice lmentaire qui, avant d'tre remise l'oprateur charg de son montage sur le produit
fini, parcourait plus de 3000 km, sans mme quitter le territoire national.
Cette approche consiste donc reprer toutes les ruptures de flux et en rechercher les causes pour les liminer.
Nous avons remarqu au cours de cette prsentation que ces trois approches
nous ont fait dcouvrir les mmes causes de dysfonctionnements, vues sous des
angles diffrents. Elles permettent d'atteindre bien entendu les mmes rsultats.
Selon la culture de l'entreprise, on pourra choisir l'une ou l'autre.
- 63 -
3. LES POINTS D'ACTION D'UNE DEMARCHE JAT

Comme nous avons pu le pressentir travers les dfinitions et les diffrentes
approches, une dmarche JAT est une dmarche globale, sur l'ensemble des
facteurs de non performance, et qui peut donc toucher l'ensemble des domaines
de l'entreprise. Les points d'action peuvent tre reprsents sur la roue du JAT,
figure 3.11. La roue symbolise l'action. En effet, il s'agit avant tout d'agir. Agir
dans toutes les directions : dans tous les domaines, sur tous les processus, envers chaque service et pas seulement la production, cherchant rduire les
stocks et les cots directs. Les actions que nous allons dcrire ont t mises en
uvre avec succs dans les domaines de fabrication de masse, comme l'industrie automobile. Nous en tirerons les leons appliquer dans la fabrication en
petites sries au cours des chapitres suivants.
SYSTEME
COMMERCIAL
PILOTAGE
Assurer la
Dvelopper partenariats stabilit de la
clients fournisseurs
demande
Appeler par aval
Matriser les en-cours

Piloter en FIFO
Accrotre la flexibilit
Accrotre la capabilit
JUSTE
A
TEMPS
Accrotre la disponibilit
Standardiser
PRODUITS
Introduire la fabricabilit la
conception
Crer des groupes de produits
Adapter la structure
Dvelopper la polyvalence
Implanter en ligne
de produits
MOYENS
PHYSIQUES
Fluidifier
lcoulement
Amliorer le
cadre de travail
Motiver
responsabiliser
PERSONNES
Fig. 3.11. La roue du juste--temps
3.1. Commercial
Toute dmarche doit tre oriente vers le client. C'est pour assurer SES besoins
que le systme de production se justifie. L'poque est rvolue o la production
ralisait ce qui lui semblait bon pour le client, dans des quantits correspondant
- 64 -
LE JUSTE-A-TEMPS
aux capacits de production, et o les commerciaux rpartissaient la pnurie

entre les diffrents clients. Il ne s'agit plus de porter la pression sur les services
commerciaux, comme le montre le dessin 3.12. L'ordre des choses se doit d'tre
invers.
- 65 -
Fig. 3.12. Juste--temps et systme commercial

Ici le terme client s'adresse aux clients directs, ceux qui nous livrons ce que
nous ralisons. Ils peuvent tre externes l'entreprise, mais aussi internes. Ils
peuvent tre l'atelier situ en aval de notre production.
A une poque o la demande tait suprieure l'offre, o l'industrie fonctionnait selon une conomie de production, l'entreprise avait pris l'habitude de se
considrer comme un tout, dont les seules relations avec les clients consistaient
en l'change d'un bon de commande, de produits et d'argent.
Il est intressant de remarquer que lorsqu'une entreprise prsente son organisation, elle utilise sa structure comme support de prsentation. Cet organigramme
ne fait en aucun cas mention des clients. L'entreprise y est reprsente comme
un systme ferm, pouvant vivre en autarcie.
Dvelopper des partenariats avec les clients

Les relations avec les clients sont parfois faibles; elles se limitent des
changes de courriers, de documents techniques ou de notes. La mise en uvre
d'une dmarche Juste--Temps encourage commencer par connatre les besoins des clients, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Comment utilisent-ils
nos produits? De quelles quantits ont-ils rellement besoin? Quels sont leurs
besoins rels et ceux lis au confort ou un manque de confiance?
Pour cela, il faut prendre l'initiative. Il faut les rencontrer, observer leur processus de production. Un climat de confiance doit s'installer, principalement en
montrant notre bonne foi et notre volont de les servir correctement. Toutes ces
- 66 -
LE JUSTE-A-TEMPS
actions sont formalises travers des contrats de partenariat. Ils doivent avoir
pour principal objectif le dveloppement et la russite conjoints des deux partenaires.
Ces partenariats doivent s'inscrire dans la dure et se traduire par des transferts
d'informations, concernant l'volution future des produits, de la technologie et
des prvisions de programme.
Assurer la stabilit de la demande

Ces partenariats ont pour objectif d'assurer la stabilit de la demande sur le
long terme, en vitant la remise en cause perptuelle de la fourniture. Cette
assurance de commandes sur le long terme permet l'entreprise de ne plus se
limiter une vision court terme de le production. Elle permet de s'engager dans
des programmes d'investissements, d'amlioration des performances, que l'on
sait pouvoir amortir. Le client en sera le premier bnficiaire car les gains gnrs pourront tre rpercuts sur le prix de vente.
Fluidifier
Rien ne perturbe plus la production que les vagues causes par des variations
incessantes des volumes demands. Bien entendu, on rpond souvent que le
client est roi et qu'il faut satisfaire ses besoins. Il y a plusieurs annes, nous
avions rencontr une socit qui un client commandait une quantit importante de 1000 pices une fois tous les deux mois environ. Nous avons rencontr
ce client, pour discuter un talement ventuel de ses commandes. Le dialogue
ft peu prs le suivant :
- avez-vous vraiment besoin de 1000 pices tous les deux mois?
- en fait non, pas du tout. Ma production est relativement stable et mes besoins sont de 100 pices environ par semaine.
- mais alors, pourquoi passez-vous une commande si importante, qui perturbe notre production et nous donne des difficult vous satisfaire?
- mais c'est vous! Ou plutt votre reprsentant, il m'accorde 5 % de remise
pour toute commande de 100 pices ou plus!
Nous mettons en vidence ici un comportement perturbateur de la part des
commerciaux. En effet, ceux-ci, jugs et rmunrs sur les quantits livrer, auront tendance raliser des "coups". Il conviendrait de rflchir
un systme de rmunration les incitant lisser les livraisons, vitant ainsi
les effets de vagues en production.
Revoir la logistique de livraison
- 67 -
La logistique de livraison peut reprsenter jusqu' 40 % du prix pay par le

client. L'image de la livraison frquente de petits lots est souvent associe
avec la mise en place du Juste--Temps. A premire vue, les actions de
fluidification des livraisons auraient pour effet d'augmenter les cots de
transport. Or, l'exprience montre que la ngociation de contrats de transport sur le long terme, avec des frquences fixes, permet gnralement un
maintien, voire une baisse des cots.
De mme les cots d'entreposages intermdiaires peuvent tre rduits,
voire supprims, par la mise en uvre d'une logistique dlivrant les produits au plus prs de l'utilisateur.
Ainsi de la mme manire que pour les clients, des contrats de partenariat
peuvent tre passs avec les transporteurs qui doivent tre associs au processus industriel en tant qu'acteurs part entire.
3.2. Produits
La conception des produits conditionne les performances de la production. Il
est admis que la qualit d'un produit est dtermine 90 % au niveau de la
conception. Pour les mmes raisons, les possibilits d'action au niveau des
services de production, pour amliorer la productivit, sont trs limites.
Nous avons dit que l'entreprise, et notamment la production, taient au service
du client et devaient rpondre ses besoins. Cependant, la rentabilit de l'entreprise se mesure au niveau global. Outre les capacits techniques de la production, la stratgie de dveloppement de produits doit donc tenir compte des
performances de la production, et viter de lui faire faire tout et n'importe quoi,
comme nous l'illustrons sur le dessin 3.13.
- 68 -
LE JUSTE-A-TEMPS
Fig. 3.13. Juste--temps et stratgie de conception
Standardiser
La standardisation des composants offre des avantages trop souvent sousestims. C'est une action de fond peu visible mais qui a t entreprise par
l'ensemble des entreprises qui ont engag une dmarche Juste--temps.
L'objectif est de rduire le nombre de composants diffrents ncessaires
la fabrication. Parmi les avantages, nous pouvons citer :
favorise l'effet de lots et amliore la productivit; en effet, au lieu de
lancer deux ou plusieurs lots de rfrences diffrentes, dans des petites
quantits, nous pouvons lancer une seule rfrence, dans un lot quivalent la somme des besoins;
diminue les stocks; l'effet prcdent pourra attnuer la surproduction,
due au lancement de quantits suprieures aux besoins;
diminue les stocks de scurit; on dmontre que le stock de scurit
d'une seule rfrence, regroupant plusieurs autres, diminue approximativement en raison de la racine carre du nombre de rfrences concernes. Ainsi, si nous regroupons quatre rfrences en une seule, le
stock de scurit, pour assurer le mme niveau de service, sera divis
par un facteur deux;
diminue les risques de pnurie; sur plusieurs rfrences en stock, le
risque est toujours lev qu'une d'entre elles soit en rupture. Le fait de
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tenir un stock de scurit global pour une seule rfrence diminuera ce

risque;
diminue le nombre d'articles grer; cela va se ressentir au niveau de
la place occupe par les bases de donnes, des temps de traitement, du
temps consacr la maintenance des donnes, du nombre de dossiers
lancer et grer, etc..
Simplifier les nomenclatures

Les bureaux d'tude prsentent la fcheuse tendance dcomposer les nomenclatures sur de nombreux niveaux, en harmonie avec la cration des
plans. Or en gestion de production chaque changement de niveau de nomenclature fera l'objet d'une nouvelle gamme, d'une entre en stock, mme
sans passer physiquement par le magasin, et d'une sortie au niveau suivant.
Les praticiens du Juste--temps prconisent donc de limiter au maximum le
nombre de niveaux quitte, dans un premier temps, reporter la complexit
sur les gammes. Ensuite, dans un deuxime temps, un travail de simplification des gammes pourra tre entrepris, par exemple en regroupant certaines
phases au niveau de la gestion. Les avantages sont loin d'tre ngligeables :
rduction du nombre de liens de nomenclature grer et maintenir,
rduction de la taille des fichiers correspondants,
diminution des risques de donnes incorrectes,
rduction du temps de traitement du calcul des besoins,
rduction du nombre de gammes grer et maintenir,
simplification du suivi de production,
diminution du nombre d'ordres planifier, lancer et grer,
rduction des oprations d'entre et sortie de magasin,
rduction des cycles de production.
Lorsque le travail de simplification des gammes aura t men, d'autres
avantages apparatront :
rduction des risques de donnes incorrectes,
simplification de la planification,
simplification du suivi de production,
rduction des temps administratifs lis au pointage des temps et au
traitement de la performance.
- 70 -
LE JUSTE-A-TEMPS
Crer des groupes produits

Il s'agit de donner la production l'opportunit de sparer les flux en fonction des caractristiques de process. Ainsi, la technologie de groupe, assiste ou non par ordinateur (TGAO), pourra prsenter une aide prcieuse.
Les produits sont classs en fonction de leurs caractristiques morphodimensionnelles et de leur gamme de fabrication. Les avantages sont importants :
recherche de pices similaires afin de ne pas reconcevoir des produits
dj raliss dans le pass,
recherche d'analogies pour faciliter la standardisation et rduire ainsi
la diversit,
industrialisation rapide par utilisation de gammes types pour crer automatiquement les gammes spcifiques,
aide prcieuse la cration physique de lignes assurant la fabrication
de tous les produits prsentant un process similaire.
Matriser les modifications

Les modifications de dfinition des produits sont une source de perturbations importantes pour la production, principalement si elles ne sont pas
matrises. Elles vont gnrer des retards, des rebuts, des stocks obsoltes,
de la complexit et de la lourdeur en matire de traabilit, des difficults
supplmentaires pour le service aprs-vente. La matrise des modifications
se situe deux niveaux : avant la mise en exploitation, cest--dire pendant
la phase d'industrialisation et pendant la dure de vie du produit.
En phase d'industrialisation :
les efforts doivent tre ports sur la conception avant la phase de mise en
production. Nous rencontrons frquemment des situations o un nombre
important de modifications intervient ds l'introduction du nouveau produit, avant mme que la production ne soit stabilise, comme l'indique la
courbe A de la figure 3.14.
Ces modifications interviennent aprs la dcouverte de problmes lors des
premires productions ou ds la mise en exploitation. La cration de groupes oprationnels, dans lesquels participent des reprsentants des mthodes
et de la production, se rvle une solution efficace. L'objectif est d'apporter
toutes les modifications avant le lancement, et de figer la dfinition lors de
celui-ci, comme l'illustre la courbe B. Une vague de modifications pourra
intervenir aprs une priode de stabilisation de la production.
En phase d'exploitation :
Nombre de
Mise en
modifications
production
- 71 A
Temps
Fig. 3.14. volution des modifications en phase d'industrialisation
une organisation est mise en place pour piloter la mise en application des
modifications et synchroniser tous les diffrents acteurs : achats, approvisionnements, magasin, mthodes, outillages, ordonnancement, fabrication.
Une attention particulire doit tre apporte quant l'volution des rfrences. En effet la gestion des indices de modification est une source de
casse-tte perptuel pour les services de gestion de production. Nous rencontrons souvent des pices qui restent rfrences sous le mme identifiant bien que non interchangeables. Les systmes de gestion de production
considrant qu'il s'agit de la mme pice, les grent comme une rfrence
unique. On voit alors apparatre des systmes parallles afin de distinguer
les diffrents indices, notamment en couverture de stock et en-cours de fabrication.
Une rgle simple doit absolument tre respecte, en fonction de l'interchangeabilit du nouveau composant :
soit il est compltement interchangeable : dans ce cas, il sera identifi
sous la mme rfrence, avec une volution de son indice. Cependant,
l'indice ne sera pas gr; il sera tenu dans les historiques titre informatif et de traabilit;
soit il n'est pas interchangeable : il s'agit alors d'une nouvelle rfrence, qui doit tre identifie comme telle, sous un nouveau numro.
Introduire la fabricabilit la conception

On a souvent compar le temps ncessaire pour fabriquer une voiture entre
les constructeurs japonais et les constructeurs occidentaux. Les performances des constructeurs japonais ont longtemps t mises sur le compte
de la conception du travail des ouvriers japonais. Nous avons comme vous
entendu des remarques telles que : "videmment, les japonais travaillent
huit heures par jour, sans aucune pause, ils ne font jamais grve, ils s'agitent comme des fourmis, comme l'a dit un de nos premiers ministres. Si la
production n'est pas ralise en fin de poste, ils restent bnvolement pour
remplir les quotas, etc..". Or, on s'est aperu rcemment que s'ils passaient
moins de temps excuter le travail, c'est tout simplement parce que le travail tait plus facile raliser.
Les bureaux d'tude apportent une grande attention concevoir des produits simples raliser. Ils ont introduit la notion de fabricabilit. Ils faut
donc, au moment de la conception, intgrer le processus complet de production, de manire rduire au minimum le temps de cycle, et pas seulement les temps unitaires de chaque opration, comme y conduit l'analyse de
la valeur.
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LE JUSTE-A-TEMPS
Rduire les dlais d'industrialisation

Aujourd'hui tout va de plus en plus vite. Les produits sur le march se renouvellent une vitesse toujours croissante. Leur dure de vie est de plus
en plus courte. Les produits peuvent se retrouver obsoltes et prims
l'heure o ils arrivent sur le march. Il devient indispensable de rduire de
faon significative les dlais d'industrialisation de nouveaux produits.
Les entreprises de nombreux secteurs ont compris depuis quelques annes
les avantages importants qu'elles pouvaient en retirer :
baisse sensible des cots d'industrialisation - les cots sont en partie
proportionnels la dure d'un projet,
amortissement plus rapide de ces cots - il faut attendre moins longtemps pour enregistrer les premires recettes,
amortissement sur une priode plus courte des frais d'industrialisation le point mort est atteint plus rapidement,
possibilit d'introduire plus frquemment de nouveaux produits qui
dcoule des points prcdents, ce qui permet de stimuler la demande,
dveloppement d'une image d'entreprise innovante, toujours la pointe
du progrs,
prise de parts de march pendant la priode o l'entreprise est seule sur
le march. Pendant cette priode, sa capacit de production ne suffit
parfois pas satisfaire le march,
possibilit de dgager des marges confortables, pendant la mme priode, mais aussi lorsque les concurrents ont envahi le march, car
l'image de pionnier du produit persiste quelques temps.
Les techniques d'ingnierie simultane, ou ingnierie concourante ont t
dveloppes pour rpondre ce besoin et appliques de faon intensive
dans les socits de construction automobile.
Il ne faut plus attendre d'avoir ralis tous les plans pour en transmettre le
lot complet aux mthodes, qui vont alors raliser les gammes et lancer
l'excution des outillages, avant de transmettre leur tour l'ensemble aux
services de production. Ces tches sont dsormais excutes en parallle,
en utilisant, comme nous l'avons vu prcdemment, une organisation en
groupes oprationnels.
Une autre approche consiste appliquer les concepts de flux tirs aux flux
d'informations techniques traites par l'industrialisation. Ainsi, la production, en fonction de ses besoins, tire les informations dont elle a besoin des
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mthodes qui, leur tour, tirent du bureau dtudes celles qui leur sont ncessaires pour remplir leur mission.
3.3. Personnel
C'est d'abord sur les hommes que repose le succs ou l'chec de toute dmarche
d'amlioration. Un chef d'entreprise chez qui nous intervenions il y a quelques
annes avait coutume de dire "Une organisation ne vaut que par les hommes
qui la composent!". L'organisation doit tre pense et conue de manire leur
permettre de s'exprimer totalement :
dans la mise en uvre de la dmarche, en en faisant des acteurs fortement
impliqus,
dans toutes les actions d'amlioration, en les faisant participer activement,
dans la ralisation quotidienne d'un travail performant et de qualit.
Impliquer les hommes et les femmes de l'entreprise, ce n'est pas seulement
rpartir dans l'usine un certain nombre de belles urnes, pompeusement baptises "botes ides", comme certains ont pu le faire de retour d'une visite clair
dans une entreprise japonaise, ou mettre en place des cercles de qualit, dont on
mesure la performance par le nombre de cercles en fonctionnement, sans
n'avoir par ailleurs rien chang au style de management, comme l'illustre le
dessin 3.15.
C'est une politique globale o on situe l'homme au centre de la production. Les
botes ides et autres cercles de progrs ne sont que des outils utiliss dans le
cadre de cette politique.
Fig. 3.15. Juste--temps et personnel
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LE JUSTE-A-TEMPS
Amliorer le cadre de travail

C'est srement l'aspect le plus important d'une dmarche de progrs, pour
plusieurs raisons.
Les conditions de travail, qui ont fait l'objet de grandes campagnes il y a
quelques annes, amliorent le bien-tre des oprateurs, mais ceux-ci, travaillant dans de meilleures conditions, amliorent la productivit. De plus,
de bonnes conditions de travail limitent les ressentiments et les conflits.
C'est un facteur essentiel pour l'amlioration de la qualit : les poussires,
en s'infiltrant dans les produits, peuvent provoquer des dfauts ou anomalies de fonctionnement. Le bruit peut couvrir des dysfonctionnements d'une
machine. La salet des machines dgoulinantes d'huile et de graisse peuvent cacher une fuite relle, qui engendrera une panne terme. Le manque
de luminosit diminue les capacits de contrle. Enfin le manque de confort et de bien-tre limite l'attention et la motivation , ce qui est de toute
vidence prjudiciable la ralisation d'un travail de qualit.
Tout nouveau programme d'amlioration lanc par la direction suscite toujours le scepticisme des employs. Les commentaires vont bon train,
comme : "ne vous inquitez pas : il y a quelques annes c'taient les conomies d'nergie, puis ce fut la qualit, puis la participation, puis la mise
en uvre de la nouvelle GPAO et on n'a pas vu de grand changement. Attendons tranquillement, l'anne prochaine on n'en parlera plus, ils auront
trouv autre chose".
Le fait de commencer une dmarche Juste--temps par des actions d'amlioration du cadre de travail marque une volont relle de changement de la
part de l'entreprise. Il s'agit d'une action qui s'inscrit dans la dure, qui demandera du temps, des tudes, des investissements. Cependant, il est indispensable de faire quelque chose rapidement, afin de changer les choses, ce
qui peut prendre aussi valeur de symbole. Cela peut consister inaugurer
une campagne de rangement et de dbarras (voir la dmarche 5S au chapitre 5.8), repeindre les ateliers dans des couleurs agrables, refaire les
marquages au sol, amliorer l'clairement en remplaant les ampoules dfectueuses ou trop faibles.
Motiver - responsabiliser
Le salaire est peru en change d'un travail fourni. De nombreux responsables d'entreprises pensent encore que le salaire est la seule motivation de
l'homme au travail. Or, dans les annes 50, Abraham Maslow, psychosociologue du travail, avait formalis une hirarchie des besoins individuels,
en trois niveaux : les besoins d'existence, fondamentaux, savoir nourriture, sant, logement, lis la rmunration, les besoins de relations et les
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besoins d'autonomie. Ces trois niveaux sont hirarchiss, c'est--dire que

l'individu n'aspire satisfaire un niveau que lorsque le niveau infrieur est
atteint. Maslow pense galement que ce n'est que la satisfaction d'un niveau
qui permet au suivant d'apparatre. C'est ce dernier niveau de besoins qu'il
faut rpondre et non continuer vouloir satisfaire plus largement le niveau
prcdent. L'erreur frquemment commise est de compenser certaines conditions de travail difficiles par des primes (d'insalubrit ou de risque).
Pour Frederick Herzberg, le niveau de rmunration n'est pas un facteur de
motivation, mais seulement un facteur de dmotivation s'il est insuffisant.
Par contre, les facteurs de motivation des personnels se retrouvent dans
l'intrt au travail, le niveau de responsabilisation, la considration et les
relations dans l'entreprise. Selon lui, elle passe par l'enrichissement des
tches.
Le dveloppement de la motivation aura pour objet de crer de nouvelles
relations entre l'individu et l'entreprise. Elle ne pourra s'acqurir que dans
un climat de confiance. Il ne suffit pas d'un discours ou de quelques slogans o l'homme est mis en avant. Les dirigeants doivent mettre leurs actes
en accord avec leurs paroles. Ces nouvelles relations doivent rechercher la
satisfaction de l'individu, au sein de l'organisation.
Dvelopper la polyvalence
Nous avons vu prcdemment que les ruptures de flux taient une cause
fondamentale de non-performance et d'allongement des cycles. Un oprateur polyvalent, sachant excuter deux oprations conscutives ou plus,
n'est-il pas la rponse la plus sre et la plus efficace pour lutter contre la
rupture de flux?
La polyvalence permet gnralement d'viter de faire raliser des produits
dont on n'a pas besoin, pour la SEULE et UNIQUE raison que l'oprateur
au poste ne sait rien faire d'autre et qu'il faut l'occuper.
Grce elle, les problmes d'quilibrage de charge et de capacit sont facilits et le gestionnaire peut affecter les ressources sur les travaux correspondant un rel besoin.
Adapter les structures

L'efficacit de l'organisation repose fortement sur la communication, horizontale et verticale. Des structures lourdes crent des distorsions dans la
circulation de l'information ascendante et descendante.
En vertical
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LE JUSTE-A-TEMPS
La multiplication des chefs, sous-chefs et autres adjoints, est un hritage du

fonctionnement militaire de nos entreprises. En effet pendant trs longtemps les plus grandes coles formant les dirigeants de l'industrie taient
avant tout des coles militaires cres par Napolon Bonaparte. Ces dirigeants ont appliqu l'industrie les principes de fonctionnement militaire.
Nous pourrions voquer galement tout le vocabulaire militaire et guerrier
employ dans le monde industriel.
Une tude intressante consiste, dans une entreprise quelconque, recenser
le nombre de subordonns par membre de la hirarchie. On tablit ensuite
pour chaque niveau hirarchique la moyenne des valeurs observes, que
l'on reporte sur un graphique, qui aura quasiment toujours l'allure de la
courbe de la figure 3.16. Nous sommes surpris de constater une disparit
importante.
Niveaux
Directeur Gnral
hirarchiques
Directeur
Chef de service
Chef de groupe
Chef d quipe
Nombre de
subordonns
Fig. 3.16. Sphre d'influence par niveau hirarchique

Le Directeur Gnral et le chef d'quipe ont gnralement de dix vingt
subordonns chacun. Par contre, dans les niveaux intermdiaires, il existe
des responsables qui n'ont que deux, trois, voire un seul subordonn, appel adjoint, qui dirige lui-mme deux ou trois personnes. Comment ce
responsable peut-il occuper sa journe, en se limitant la sphre de ses subordonns directs? Il passera en fait son temps traiter directement les affaires courantes avec les subordonns infrieurs, court-circuitant ainsi les
responsables en charge. La leon en tirer est soit qu'il est inutile et perturbateur dans l'organisation, soit que les intermdiaires le sont!
- 77 -
L'approche Juste--temps prconise donc de rduire le nombre de niveaux

hirarchiques, crer des lignes plus directes entre le directeur gnral et
l'oprateur, en donnant chaque responsable une sphre de responsabilit
rellement oprationnelle. Ainsi, si l'on considre les hypothses suivantes :
- le directeur gnral dirige directement 8 10 directeurs,
- chaque directeur, 8 10 chefs d'ateliers ou chefs de services,
- chaque chef d'atelier ou chef de service commande 15 oprateurs,
une entreprise de 500 1000 personnes peut tre structure en trois niveaux hirarchiques seulement, ce qui nous loigne considrablement des
six huit niveaux que l'on rencontre gnralement dans ces entreprises.
En horizontal
Que de temps peut tre perdu dans les communications horizontales! En effet, dans de nombreuses entreprises, il n'est pas tolr qu'un agent adresse
directement une question son homologue d'un autre service et en reoive
directement la rponse. Les diffrents suprieurs veulent tre informs, de
la question comme de la rponse, mme si elles les concernent peu. Ainsi,
tout doit passer par la sacro-sainte "voie hirarchique". Un document met
en moyenne une journe pour avancer chaque tape, en comprenant les
dlais de traitement, en considrant que l'intress n'est pas en confrence
ou en dplacement, mais aussi les temps d'attente dans la corbeille courrier,
distribution, etc. Dans ces conditions, une simple question-rponse peut
prendre plusieurs jours.
Le Juste--temps incite donc faciliter toutes les communications horizontales, crer des passerelles entre services ou entre interlocuteurs.
3.4. Moyens de production

C'est le domaine auquel on pense en premier dans une dmarche d'amlioration
des performances. Les installations, machines, leur productivit, leur implantation, l'organisation des manutentions, les conditionnements sont autant d'aspects
tudier.
La production a, de tout temps, t dirige par des techniciens qui ont toujours
pens que l'amlioration passait par des solutions techniques sophistiques.
Cette tendance rsoudre les problmes par la technique trouve son origine
dans la formation des ingnieurs, oriente vers les sciences, dans le plaisir de
trouver et mettre en uvre une solution technique lgante et sophistique,
dans l'image qu'un ingnieur veut donner de lui ses suprieurs et subordonns
pour sa carrire ou pour enrichir un CV.
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LE JUSTE-A-TEMPS
Trois rgles essentielles devraient tre respectes en matire d'tude d'amlioration des processus et moyens de production :
Simplifier,
Simplifier,
Simplifier.
Implanter en lignes de produits

La mise en lignes de produits est souvent directement associe avec une
dmarche Juste--temps. Elle consiste regrouper dans un mme lieu gographique toutes les oprations ralises sur un mme produit, ou une
mme famille de produits, ou des produits subissant une gamme similaire.
Contrairement l'organisation traditionnelle, o les postes de travail sont
regroups par mtier et par capacit, l'implantation en ligne de produits
prsente de nombreux avantages :
tout d'abord elle favorise la communication - les postes de travail
amont ou aval sont immdiatement et naturellement informs des difficults rencontres par un oprateur. Ils peuvent alors adapter leur
comportement en fonction de ces difficults,
elle permet de mettre en uvre une gestion visuelle de l'atelier - tout
retard, tout blocage, tout goulet, toute sous-charge sont immdiatement reprables d'un simple coup dil par le responsable de ligne,
elle allge le suivi de fabrication - rappelons-nous que les systmes
complexes de suivi de fabrication ont t dvelopps pour garder la
trace des ordres en cours de process, pour savoir rpondre de l'tat
d'avancement ou pour les retrouver physiquement. Ils sont incontournables dans une implantation traditionnelle, dans laquelle tout
dossier de fabrication peut tre n'importe o dans l'entreprise, selon
son tat d'avancement. Ici, les ordres en cours recherchs sont ncessairement dans la ligne c'est--dire dans un espace limit,
elle diminue les besoins de manutention - la passation des produits
d'un poste l'autre est effectue sans difficult, au plus proche du besoin, directement par l'un ou l'autre des oprateurs,
elle limite les ruptures de flux dues aux manutentions vues prcdemment, qui gnrent en rgle gnrale plusieurs ruptures de charge mise dans une zone d'attente, puis transfert dans une zone de dpart,
puis transport interne, puis dchargement dans une zone intermdiaire
et enfin dpt au poste de travail suivant,
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elle rduit les files d'attente - naturellement, en face d'une file d'attente
importante, le poste amont va adapter immdiatement sa cadence et,
soit ralentir, soit porter assistance au poste en retard,
elle favorise la polyvalence - la polyvalence, dans une structure o les
postes sont regroups par mtier, impose la mise en uvre d'un programme de formation spcifique. Elle se heurte toujours la rticence
des oprateurs changer d'atelier, surtout pour une courte priode,
ainsi qu' la difficult que cela cre en matire de gestion des affectations et de suivi des ressources humaines, ce qui entrane une perte
terme de la formation acquise, par manque de pratique. Tout le monde
s'accorde pour dire que la meilleure formation est celle acquise par
l'exemple, sur le terrain. La ligne de produit cre ces conditions, de
manire permanente, puisqu'elle ne ncessite pas de changement d'affectation,
elle facilite le FIFO et vite la ncessit, chaque poste, de se poser la
question quant savoir quelles sont les priorits et devoir rordonnancer aprs chaque opration,
enfin, elle permet une gestion globale du flux et permet la rduction
des cycles de fabrication.
Accrotre la disponibilit
Les machines doivent tre disponibles au moment o l'on en a besoin. Une
action au niveau de la maintenance est donc ncessaire. Cette action se traduira par la mise en uvre de la maintenance prventive, par l'excution de
la petite maintenance par les oprateurs, par l'amlioration constante des
moyens de production.
Les pannes ne constituent pas la seule source de non-disponibilit, ni d'ailleurs la plus importante. Une part de disponibilit doit aussi tre gagne en
permettant la machine de tourner utilement, c'est--dire en lui vitant de
fonctionner vide, en rgime ralenti ou de perdre du temps lors des rglages et changements de fabrication, ou encore de produire de la nonqualit.
Accrotre la capabilit
Il est facile de donner une dfinition simple de la capabilit : la machine
est-elle capable de produire ce que l'on attend d'elle?
Une machine peut produire intrinsquement de la non-qualit, notamment
en produisant systmatiquement un certain pourcentage de pices en dehors
des limites de tolrance. Dans ce cas, un contrle renforc permettra d'en
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LE JUSTE-A-TEMPS
attnuer les effets, mais n'agira en rien sur la cause. La mesure de la capabilit sera aborde au chapitre 5.
L'objet de cette action est de mettre en uvre un programme d'amliorations, ayant pour objectif de rendre les machines capables de produire A
COUP SR dans les limites spcifies.
Accrotre la flexibilit
La flexibilit peut tre dfinie comme tant la capacit d'un moyen de production changer rapidement de fabrication. On distingue trois formes de
la flexibilit : la capacit changer rapidement de fabrication, en abandonnant un ordre en cours pour la ralisation d'un autre produit correspondant
un besoin plus urgent, celle industrialiser rapidement un nouveau produit et celle adapter rapidement le volume de production en fonction des
variations de la demande.
Capacit changer de fabrication.
Dans ce sens, le manque de flexibilit reprsente la cause principale des situations o l'on constate des manquants, tout en possdant des stocks plthoriques, comme l'illustre le dessin 3.17.
Fig. 3.17. Juste--temps et moyens de production

Tout le monde s'est retrouv confront ce phnomne : on a du stock et,
malgr tout, il manque toujours quelque chose. Je me souviens d'un dessin
humoristique montrant un employ l'expdition, assis sur un tas de caisses prtes partir et ne pouvant tre expdies cause d'un manquant, avec
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ce commentaire : "et pourtant, 19/20 ce n'est pas mal!". Il faut donc rendre
les moyens de production capables de produire les quantits dont on a besoin et pas autre chose, pour raisons diverses et varies, comme l'amortissement des temps de prparation.
L'accroissement de la flexibilit est conditionn par la diminution des tailles de lots, qui passe elle-mme par la rduction des temps de changement
de srie.
Des mthodes ont t dveloppes pour rpondre ce besoin, notamment
le SMED, par Shigeo Shingo, que nous tudierons au chapitre 5.
Capacit industrialiser de nouveaux produits.
Outre les efforts ports sur l'organisation, les moyens de production seront
conus pour s'adapter rapidement de nouvelles fabrications. On utilisera
au maximum des moyens polyvalents :
postes de fabrication : nous aurons recours des machines commande numrique, des outils standards, des presses universelles. Des
moyens seront mis en uvre pour dvelopper rapidement tout nouvel
outillage,
postes d'assemblage ou de montage : les gabarits et supports de montage seront conus pour tre universels, dans la famille de produits
considrs, et adaptable tout nouveau produit par interchangeabilit
de quelques lments.
Capacit adapter les volumes de fabrication.
Il n'y a pas ici de miracle : la capacit de production est directement proportionnelle aux moyens mis en uvre , matriels et humains :
matriels : on aura avantageusement recours des petites machines,
multiples, grce auxquelles des investissements modestes permettront
de faire voluer la capacit de production. De mme, avec des moyens
peu coteux, une baisse d'activit pourra ne pas se traduire par une occupation force des machines.
D'autre part, aucune flexibilit n'existe avec des moyens saturs. Les
moyens de production seront donc dimensionns de manire conserver une surcapacit pour faire face aux variations de charge court
terme.
humains : la flexibilit pourra tre intgre dans les horaires de travail.
Le respect de la personne humaine incite ne pas faire faire n'importe
quoi n'importe qui n'importe quand, et imposer des horaires alatoires, sous couvert de flexibilit.
- 82 -
LE JUSTE-A-TEMPS
On peut aussi faire appel aux heures supplmentaires, ou au travail intrimaire, ou encore la sous-traitance.
Nous ne pouvons pas terminer ce chapitre sans voquer la notion d'atelier
flexible. L'atelier flexible est une extension de la flexibilit du poste de travail au niveau d'un atelier complet. On est ainsi capable de changer de fabrication, l'intrieur d'une mme famille de produits, avec des temps
d'adaptation extrmement courts. Nous regrettons cependant que, dans l'esprit de beaucoup, l'atelier flexible soit obligatoirement li une certaine
forme d'automatisation des oprations et de robotisation des moyens de
production.
Adapter les conditionnements et les moyens de manutention

Les conditionnements
Les conditionnements sont le support dans lequel sont manutentionns et
stocks les produits. Les temps opratoires ne reprsentent que 5 10 % du
temps qu'ils passent en production, ce qui signifie qu'ils passent plus de 90
% de ce temps dans leurs conditionnements.
Leur conception doit viser la simplification, la standardisation. Elle doit
permettre la rduction des ruptures de flux. Ils doivent tre cohrents sur
l'ensemble du flux. A titre d'anecdote, nous avions rencontr chez Renault,
en 1980, une pice qui tait reue dans un emballage par six, sur un carton
recouvert d'un film plastique. La chane tait alors approvisionne en petites caissettes de 50 pices. Le magasinier passait un certain temps dtruire ces emballages pour transfrer les pices dans les caissettes. Une enqute rapide avait montr que chez le fabricant, les manutentions internes
taient elles aussi faites en petites caissettes, mais lors de l'expdition, on
vidait les caissettes pour constituer ces petits emballages. Une telle situation aurait peu de chances de se rencontrer aujourd'hui dans cet tablissement.
Les conditionnements doivent tre adapts aux tailles de lots, en fonction
du besoin de l'utilisateur direct. Ils doivent galement tre tudis pour faciliter la manutention directe, par les oprateurs.
L'tude des conditionnements ne doit pas tre considre comme un lment secondaire de la dmarche Juste--temps. Dans certaines entreprises
de construction automobile, elle a t le point de dpart de toute leur dmarche, ds le dbut des annes 80. De quoi a besoin l'oprateur en bord
de chane pour raliser efficacement sa tche? Dans quelles quantits et
dans quels conditionnements? Aprs avoir conu des conditionnements optimums l'ensemble de la chane logistique a t remonte pour satisfaire ces
besoins :
- 83 -
rorganisation des flux internes l'entreprise,

rorganisation des magasins,
ramnagement des lieux et des moyens de rception,
optimisation des procdures de rception,
planification des transports,
et ainsi de suite jusqu'aux mthodes de production des fournisseurs.
Les manutentions
De la mme manire, les manutentions qui reprsentent un cot, sans gnrer de valeur, doivent tre rduites au maximum. Elles doivent tre adaptes aux conditionnements et viter les regroupements qui peuvent annuler
les efforts raliss en atelier pour rduire la taille des lots de production.
Leur organisation doit tre conue avec le seul objectif du service rendu
aux utilisateurs, en vitant toute rupture de flux. Nous avons eu la chance
de participer la mise en service d'une nouvelle usine automobile au Canada. Le responsable du projet avait donn comme seule directive l'quipe
charge de la conception du systme de manutention : "une pice ne doit
tre touche qu'une fois par les manutentionnaires. La seconde fois que la
pice est touche, c'est par l'oprateur pour effectuer son montage sur le
vhicule". Toute l'organisation des manutentions de l'entreprise a t ralise dans ce sens.
Lorsque l'on recherche la rduction des cots de manutention, le rflexe du
technicien est de rechercher l'automatisation : magasins automatiss, systmes de manutentions sophistiqus par filoguids, etc..
C'est d'abord une erreur fondamentale car les ressources de l'entreprise sont
investies dans des oprations sans valeur ajoute. Tout investissement se
doit d'tre productif. Ici on peut dire: "On investit pour produire quoi?"
"Rien!".
Ensuite, ces systmes s'avrent souvent peu efficaces et n'apportent pas les
rsultats la hauteur de ce que l'on en attendait. Je citerai deux exemples :
magasins automatiss : ces quipements prsentent souvent des temps
de cycles longs. Ils sont donc peu souples et peu flexibles aux variations instantanes de service. Leur capacit est dtermine sur des volumes moyens de service, or, le flux peut tre trs variable en cours de
journe. Nous constatons donc souvent une file d'attente importante et
un cycle de service lev. En consquence, nous avons pu constater
que de nombreux magasins taient sous-employs ou utiliss de manire dtourne pour y stocker des produits trs faible rotation (on ne
- 84 -
LE JUSTE-A-TEMPS
veut pas abandonner un investissement qui a fait l'objet de nombreuses

visites et d'articles dans le journal d'entreprise).
filoguids : ces systmes, assez efficaces pour manutentionner des volumes importants de manire rptitive, prsentent peu d'intrt pour
des productions en petites sries. Ils imposent une rigidit dans le
fonctionnement de l'atelier. En cas de panne toute la production est
dsorganise. Pour un cot gal ou peine suprieur, un cariste muni
d'un chariot lvateur sera infiniment plus souple et performant. Enfin,
ces systmes sont supposs remplacer un manutentionnaire. Or, nous
menons depuis quelques annes une enqute, non rigoureuse car non
base sur les mthodes scientifiques d'observations instantanes, sur
l'utilisation des chariots filoguids. A chaque fois que nous croisons un
de ces chariots, nous observons son mode de fonctionnement. Il
s'avre que dans la moiti des cas un oprateur est attach au chariot:
pour programmation, essais, mise au point ou rparation.
La dmarche efficace consiste d'abord recenser toutes les tches de manutention, puis rechercher les supprimer, les simplifier si l'on ne peut les
supprimer et enfin, aprs avoir pouss la simplification au maximum, les
mcaniser mais au moindre cot.
3.5. Pilotage de la production

La fonction production vue comme un systme pilot peut tre scinde en deux
processus : un processus d'excution et un processus de pilotage, illustrs sur la
figure 3.18.
Pilotage
des entres
Mesure
des sorties
Processus
de
pilotage
Informations
Actions
Processus dexcution
Fig. 3.18. Le systme de production
- 85 -
Comme son nom l'indique, le pilote doit piloter et pas seulement suivre tant
bien que mal, et encore moins subir, comme le suggre le dessin humoristique
3.19. On constate en effet que les agents de planning passent plus de temps
essayer de savoir ce qui se passe dans l'atelier qu' piloter effectivement.
Fig. 3.19. Juste--temps et systme de pilotage

Le pilotage de production est du domaine de la gestion de production, qui sera
tudie de faon dtaille au chapitre 4. Quelques grands principes associs aux
concepts Juste--temps peuvent cependant tre noncs ici.
Grer deux tages

C'est une grave erreur de vouloir tout rgenter partir d'un service central
de production, qui pilote l'ensemble de la production de la socit. Cette situation se rencontre dans de nombreuses entreprises. Le service central dtermine le programme de production, les propositions d'achats, les propositions de fabrication, tablit les plannings gnraux, mais aussi phase par
phase, allant jusqu' la distribution du travail aux oprateurs.
Cet tat des choses ne fonctionne pas principalement car il existe un dphasage entre la ralit de l'atelier, ses contraintes instantanes et la connaissance au niveau central. Rsultat : le service Gestion de Production tablit
et transmet le planning, l'atelier excute en fonction de ses contraintes du
moment, le service central court aprs les informations pour connatre la situation relle, refaire un planning et ainsi de suite.
- 86 -
LE JUSTE-A-TEMPS
Le Juste--temps prconise de piloter au plus proche de l'action. Ainsi, le

pilotage au niveau de l'entreprise, comme le programme de production ou
la planification globale des ordres, doit tre excut en central, et la planification trs court terme, sur un horizon infrieur la semaine, doit tre
laisse l'initiative des gestionnaires d'atelier ou des chefs d'quipe, voire
des oprateurs eux-mmes.
Piloter les entres-sorties

Vu du pilote, qui assure la fonction de pilotage, l'atelier peut tre considr
comme une bote dans laquelle il introduit du travail raliser et qui ragit
en fonction des paramtres qu'il a introduits, mais aussi en fonction de ses
propres paramtres, dont beaucoup ne sont pas connus par le pilote. En ce
sens, on compare souvent le processus d'excution une bote noire. Cette
bote possde un volume en cours et en ressort des produits finis. La mesure de la production ralise, ainsi qu'un certain nombre d'informations,
permettent au pilote d'avoir une connaissance plus ou moins exacte de l'tat
du systme.
Les concepts Juste--temps prconisent de ne pas trop s'attarder rechercher une connaissance exacte du systme, mais plutt d'agir, c'est--dire
engager du travail, en fonction des rsultats observs en sortie. Cette approche est connue sous le nom de pilotage par les entres - sorties (Input Output Control).
Appeler par l'aval

A l'intrieur de la bote noire, le JAT prconise de tirer les flux plutt que
de les pousser, c'est--dire de n'enclencher un travail que sur demande du
poste aval. L'appel par l'aval est trs souvent matrialis par la mise en
place de cartes kanban, charges de dclencher l'appel. Pour beaucoup, le
kanban est identifi et assimil, tort, au Juste--temps. En effet, le kanban
n'est qu'un moyen parmi d'autres de mettre en uvre un systme d'appel par
l'aval, qui n'est lui-mme qu'une des actions d'une dmarche Juste--temps.
Ces derniers points seront traits de faon approfondie dans le chapitre 6 consacr au pilotage de la production dans le cas des fabrications en petites sries.
3.6. Qualit
Nous n'avons pas reprsent la fonction qualit sur la roue du Juste--temps
(figure 3.11.), et cela volontairement. En effet, la qualit ne reprsente pas un
domaine isol de la production comme le commercial, la conception, les personnels, les moyens de production ou le pilotage. Elle est comprise et associe
chacun d'eux.
- 87 -
Un des axiomes de la philosophie Juste--temps est que "pour fabriquer un

produit de qualit, il faut avoir un processus de qualit". Tout le monde est
responsable de la qualit et pas seulement la production, encore moins le service qualit. Des entreprises aujourd'hui vont jusqu' supprimer de l'organigramme le service ou responsable Qualit. Il n'y a pas dans l'entreprise UN
responsable Qualit : tout le monde fait la qualit, tout le monde doit participer
aux actions d'amlioration de la qualit, tout le monde est impliqu et pas seulement concern. Pour marquer simplement la distinction entre tre concern et
tre impliqu, nous prendrons l'image de l uf au bacon : dans luf au bacon,
la poule est concerne, alors que le cochon, lui, est impliqu.
Taylor distinguait la fonction "excuter" de la fonction "contrler". Le contrle
devait tre pris au sens de "inspection". Ainsi un inspecteur contrlait le travail
excut et attestait sa qualit. Lorsque la qualit du travail excut ne correspond pas aux spcifications dans les mains du contrleur, celui-ci refuse le
travail, qui doit tre repris ou rebut. Combien de fois ne voyons-nous pas dans
nos entreprises des produits raliss avec conscience par des oprateurs, tout au
long du processus, et qui terminent leur courte vie dans la benne ordures,
pour une petite erreur commise un poste et non dtecte, comme l'illustre le
dessin 3.20.
Fig. 3.20. Juste--temps - Qualit

En conclusion, nous dirons que toutes les actions que nous avons voques sont
dpendantes les unes des autres. Pour atteindre ses objectifs, une dmarche
Juste--temps doit les mener toutes, de faon plus ou moins intense et priori-
- 88 -
LE JUSTE-A-TEMPS
taire selon le contexte et les niveaux de performances auxquels l'entreprise se

situe.
4. CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT
Comme nous venons de le voir, la mise en uvre des concepts Juste--temps ne
se rduit pas l'application de quelques techniques, comme le kanban, ni des
modifications mineures de l'organisation. Elle implique un bouleversement
complet et profond de toute l'organisation. Rappelons que toute organisation ne
vaut que par les hommes qui la composent. Le bouleversement va donc devoir
s'adresser principalement tous les comportements, qui seront fondamentalement remis en cause. Nous allons au cours de ce chapitre en faire un inventaire
exhaustif, en fonction des diffrents domaines auxquels ils s'adressent. Ces
changements sont gnraux et sont ceux que l'on rencontre dans les entreprises
de production de masse ayant mis en uvre ces concepts.
4.1. En production
Utilisation des moyens

L'organisation taylorienne est base sur la saturation des moyens. Cette
tendance est fortement accentue par la faon dont les cots sont calculs.
En effet, plus une machine est utilise, plus la part d'amortissements dans le
taux horaire est faible, plus les cots de revient sont donc faibles. Dans une
optique Juste--temps, la production n'est faite qu'en fonction du besoin.
Nous allons admettre qu'une machine n'ayant pas de besoin soit l'arrt.
Cet aspect changera le comportement en ce qui concerne la mesure des performances.
Implantation des ateliers

Les implantations ne sont plus vues en terme d'implantation par ateliers
fonctionnels, c'est--dire regroupant les machines par mtier et par capacit, mais en fonction du flux. Les machines sont regroupes en lignes de
produits ou de famille de produits, ou par lots. Elles sont frquemment ddies une famille de produits. Les flux doivent tre visibles.
Politiques d'investissement
Nous passons d'une politique d'investissements en grosses machines polyvalentes une politique d'investissements en machines multiples spcialises. Le Directeur Gnral d'une entreprise de menuiseries industrielles
avec qui nous entretenons des relations depuis de nombreuses annes a, de
- 89 -
ce point de vue, fondamentalement modifi son comportement. Au dbut

des annes 80, afin d'amliorer les performances de ses installations, il rvait de la machine miracle, capable en une seule opration de raliser le
cadrage des composants, le calibrage, le ponage, la pose des gonds, en un
mot de la machine dans laquelle on introduit des billes de bois, et qui ressort des fentres prtes poser. Aujourd'hui, il multiplie les achats de petites machines traditionnelles d'occasion, souvent suite des cessations
d'activit. Elles sont pr-rgles pour une opration. Compte-tenu du faible
montant d'amortissement, peu importe si ces machines ont un faible taux
d'activit.
Permanence de l'implantation
Au cours de notre formation en Organisation Scientifique du Travail, nous
avons appris qu'une tude d'implantation tait srieuse, longue, coteuse et
qu'elle ne devait pas tre remise en cause. En effet, la plupart des usines ne
voient leur implantation voluer que lors des dmnagements dans de nouveaux locaux, ou lors de gros investissements. Les moyens sont figs. Aujourd'hui les besoins voluant constamment en terme de produits, de quantits, la tendance est de faire voluer l'implantation en consquence. Certaines entreprises textiles vont jusqu' installer les machines sur roulettes,
et sont capables de changer l'implantation chaque changement de fabrication, une ou plusieurs fois chaque mois.
Contrle de la qualit
Le contrle ou inspection, vu comme une activit externe la production,
s'intgre dans le processus de production. Les oprations de contrle se
fondent dans les oprations d'excution. La qualit s'assure au niveau du
processus et non plus au niveau des produits.
Lancements en fabrication
Le sens du pilotage des flux est invers. D'un pilotage en flux pousss nous
basculons vers un pilotage en flux tirs o l'utilisateur appelle les produits
et enclenche les fabrications selon ses besoins.
D'autre part, les lancements taient raliss par lots et en fonction des prvisions de besoin. La vision nouvelle du lancement amne lancer de plus
petites sries, correspondant des besoins fermes, et synchroniser troitement le lancement avec la consommation.
Pilotage d'atelier
- 90 -
LE JUSTE-A-TEMPS
La mise en main tait faite suivant un systme de rgles, fixant les priorits
selon lesquelles les ordres taient extraits des files d'attente pour tre excuts. Ces rgles sont aujourd'hui abandonnes au profit de l'coulement
dans les ateliers d'un flux rgulier, voulant qu'un ordre engag suive son
cours sans rupture. La gestion de l'en-cours est vue de faon globale, par
pilotage des entres-sorties, et par un avancement des ordres selon la rgle
du premier arriv-premier servi (FIFO).
4.2. En logistique
Conteneurs
Les conteneurs les plus grands possibles laissent la place des conteneurs
adapts aux tailles de lots et au strict besoin de l'utilisateur.
Moyens de manutention
Les investissements en moyens toujours plus lourds, dans une optique
d'conomie d'chelle, laissent la place l'achat de moyens lgers, adapts
aux petits conditionnements, flexibles, utilisables directement par les oprateurs.
Dans le mme ordre d'ides, l'organisation centralise, sous un gros service
manutention, rglant les manutentions de toute l'entreprise, est remplace
par une organisation trs dcentralise, o les moyens sont ddis aux
lignes de produits.
Organisation
L'optique de la logistique tait de rechercher, partout o cela tait possible,
le regroupement des lots, pour diminuer les cots. Dans une philosophie
Juste--temps, le transfert est fait pice pice chaque fois que cela est
possible.
L'approvisionnement des postes de travail en matires et composants est
traditionnellement fait soit au dossier, soit par la mise disposition du fabricant de quantits correspondant un lot de consommation, gnralement
lev. Le changement consiste n'approvisionner qu'au besoin, sur carte
d'appel, en flux tir.
4.3. Pour les stocks
Position des stocks
- 91 -
Les stocks de composants, correspondant des fabrications en avance, dcides pour des raisons conomiques ou de planification, taient positionns au plus proche du consommateur et sous sa responsabilit. Ces stocks,
dans la mesure o ils sont maintenant considrs comme de la surproduction, sont conservs chez et sous la responsabilit de celui qui les cre: le
fabricant.
Niveau
Le niveau des stocks tait dfini par les gestionnaires, en fonction d'un
stock de scurit, des lots d'approvisionnement et de conditions conomiques de stockage. Il tait dtermin une fois pour toutes et pratiquement
jamais remis en cause. Ce niveau devenait une donne dans les systmes de
gestion. Nous avons vu que dans une approche Juste--temps, on ne se contentait jamais d'un niveau de stock donn, si faible soit-il. Ainsi, le comportement s'orientera vers une rduction volontaire et permanente de l'en-cours
au fur et mesure des amliorations.
4.4. Prparation et gestion des donnes techniques
Nomenclatures
Les nomenclatures complexes, multi-niveaux, voulant reprsenter une description fidle du produit et de ses assemblages, sont dfinies par le bureau
d'tude et rpondent ses propres besoins. Elles prsentent des inconvnients trop importants en gestion, notamment par les ruptures qu'elles imposent chaque changement de niveau. Elles sont progressivement abandonnes, au profit de nomenclatures simples, comportant peu de niveaux,
voire horizontales. Elles favorisent galement les descriptions par kits.
Gammes
De mme, la dcomposition pousse des gammes, offrant un intrt sur le
plan technique, apporte une complexit en gestion et suivi. Les prparateurs rechercheront un nombre rduit de phases, intgrant la polyvalence
des oprateurs et la continuit du flux.
Documentation
Les agents techniques fondaient la gestion de la documentation sur une gestion centralise, en ne diffusant aux oprateurs que l'information qu'ils jugeaient ncessaire. Aujourd'hui, la documentation est disposition de celui
qui l'utilise, c'est--dire l'oprateur. Dans cette nouvelle approche les agents
- 92 -
LE JUSTE-A-TEMPS
techniques doivent apporter une attention particulire aux volutions et au

maintien d'une documentation jour.
Temps
De la mme faon que pour les niveaux de stock, les temps de prparation
ne sont plus subis, considrs comme une donne et figs. Au contraire, les
techniciens orienteront leur comportement vers la recherche permanente de
leur rduction.
La recherche de la productivit par pression systmatique sur les temps
productifs de transformation ne doit plus tre leur priorit. Ils porteront
plutt leurs efforts sur la rduction ou la suppression des activits sans valeur ajoute.
Qualit du processus
Le comportement des agents techniques a toujours t de reporter la responsabilit des dfauts sur l'oprateur ou le contrle. En effet, puisqu'ils
crent une gamme qui permet de faire le travail, si un dfaut est constat,
ce ne peut tre que parce que l'oprateur a mal excut les consignes ou
que le contrleur a laiss passer le dfaut. Leur nouveau comportement sera d'tudier le processus et d'tablir une gamme, qui ne puisse pas laisser la
place l'erreur. Ils prennent ainsi en charge l'tude de systmes antierreurs.
4.5. En gestion de qualit

Le service qualit changera lui aussi profondment son comportement. Il n'agira plus en inspecteur, charg de contrler, dtecter et sanctionner les dfauts
constats par des mises au rebuts ou en retouche. Il agira en temps que formateur, conseil, mnera des actions de prvention, facilitera la mise en uvre
d'outils tels que l'autocontrle, l'auto-vrification, les cartes de contrle, les
AMDEC.
4.6. En gestion des Ressources Humaines
Ouvriers
La spcialisation n'est plus l'apanage des organisations efficaces. L'accent
est mis sur la multi-comptence, aujourd'hui prfre au terme polyvalence.
Cette multi-comptence sera acquise par la formation, mais aussi par les
changements de comportement, notamment lorsque l'largissement de la
tche se fera vers des oprations moins qualifies. Il s'agit d'un changement
- 93 -
difficile faire passer dans les ateliers, mais aussi et peut-tre surtout chez
les responsables.
L'oprateur attach la conduite d'une machine, s'oriente vers la conduite
de plusieurs machines.
On ne demandait pas l'ouvrier de porter un jugement objectif sur le niveau de qualit : on lui demandait seulement de bien faire. Dsormais, la
mesure de la qualit de son travail fera partie intgrante de sa mission.
Le comportement des responsables volue envers le suivi d'activit. Le
pointage individuel, ne favorisant que des optimums locaux, est remplac
par le suivi des performances au niveau de l'quipe ou mme de l'atelier, si
ce n'est de l'entreprise toute entire.
De mme, sa rmunration ne peut plus tre fonction uniquement de ses
propres performances. La rmunration au bonus-malus laisse la place
l'intressement, bas sur les performances globales.
Enfin, on le fera participer toutes les dcisions le concernant ou concernant son travail. Le monde du travail n'est plus simplement divis entre
ceux qui rflchissent et ceux qui travaillent.
Matrise
Le comportement de la matrise volue d'une fonction de commandement
vers une fonction d'animation d'quipe, d'un rle de gardien de la discipline
vers le management des hommes. L'instruction et la formation du personnel
fait maintenant partie de sa mission.
La mise en ligne de produits apporte certainement le changement le plus
important et le plus difficile pour les agents de matrise. En effet, leur promotion tait due dans le pass, outre leur capacit de commandement,
leur grande qualification dans le mtier. Une ligne de produit comporte aujourd'hui tous les mtiers. Si on n'y prend pas garde, l'agent de matrise
peut perdre une partie de son pouvoir fond sur cette comptence technique. Sa fonction se limitera maintenant au management des hommes. Il
devra tre assist par des techniciens conseil, spcialistes des diffrents mtiers et situs dans la ligne.
Structure
Les dirigeants revoient la structure de leur entreprise et la font voluer vers
une rduction importante du nombre de niveaux hirarchiques.
Tous les services de soutien la production, tels que agents de prparation,
mthodes, ordonnancement ou contrleurs centraux sont rorganiss dans
- 94 -
LE JUSTE-A-TEMPS
une optique de dcentralisation vers les lignes de produits, l o se situe

l'activit. C'est un changement profond pour les responsables qui aiment
avoir une vue et la mainmise sur leurs troupes et qui on retire tout pouvoir. Ils se retrouvent dans un bureau vitr, au milieu d'un vaste bureau
vide.
Information
Le comportement traditionnel, bas sur la rtention de l'information et la
diffusion du juste ncessaire, volue vers celui d'ouverture et de transparence. Ainsi, les rsultats, tableaux de bord et indicateurs de performance
font l'objet d'un affichage dans les lignes.
Les dirigeants faisaient souvent cette remarque : mais ces informations
n'intressent pas les ouvriers . Les ouvriers eux-mmes voient leur comportement voluer vis--vis de l'information. Nous pouvons assurer que le
premier moment de surprise pass certains viennent s'inquiter lorsque les
dernires informations n'ont pas t publies en temps et en heure.
4.7. Vis--vis des sous-traitants

Les sous-traitants, comme les donneurs d'ordres, voient leur comportement
changer. Ils se voient de plus en plus comme de vrais partenaires. Cela se traduit dans tous les actes commerciaux :
les commandes passes au fur et mesure, pour chaque dossier de fabrication lanc, sont remplaces par des commandes ouvertes, engageant les
deux parties sur une longue priode de collaboration,
le partenariat remplace la remise en cause permanente des relations,
des programmes glissants sur un horizon trs large sont communiqus
systmatiquement au lieu de garder cette information secrte,
les appels sont faits en flux tir, dpassant le simple cadre de l'atelier,
la politique de fourniture des matires, dclenche chaque dossier soustrait, laisse la place une politique de qualification du sous-traitant, pour
l'achat par lui-mme, pour son propre compte,
le contrle rception des produits livrs est remplac par un programme
d'assurance de la qualit du processus du sous-traitant,
l'appel un large panel de sous-traitants volue vers un resserrement du
nombre de sous-traitants,
- 95 -
au lieu d'une livraison unique par commande, les livraisons sont effectues
en fonction des besoins de l'atelier, ce qui se traduit par une augmentation
de la frquence,
les livraisons ne sont plus effectues en magasin, mais directement au poste
de travail de l'utilisateur,
de mme les transports ne sont plus vus sous l'angle d'attente d'un volume
d'expdition mais en fonction des besoins, et les transports ponctuels sont
remplacs par des politiques d'enlvements, de groupage.
4.8. Pour la mesure des performances

Le comportement de toute l'entreprise est dict par les moyens de mesure et de
jugement des performances. C'est peut-tre sur ce point que les responsables
doivent modifier leur comportement le plus en profondeur.
Le suivi du temps pass atelier est remplac par une mesure de l'activit et de
l'efficacit relle de l'atelier, c'est--dire des volumes produits et expdis, ou
des cycles de fabrication.
Nous l'avons vu prcdemment, la performance d'quipe remplace la performance individuelle.
La mesure des taux de marche machines laisse la place la mesure des volumes
d'en-cours, des couvertures de stocks et du niveau de satisfaction client.
Dans ce troisime chapitre, nous avons vu que le Juste--temps reprsentait une

dmarche globale et concernait tous les services de l'entreprise. D'autre part,
elle s'appuie sur beaucoup de bon sens et demande un bouleversement complet
des comportements envers la gestion industrielle.
- 96 -
LE JUSTE-A-TEMPS
- 97 -
4 La gestion de
production
- 98 -
LA GESTION DE PRODUCTION
Les systmes de gestion de production assists par ordinateur, bass

sur une logique de type MRP, sont une caractristique de l'univers de la
fabrication en petites sries, pour laquelle ils ont connu des dveloppements importants. Avant de voir comment en amliorer et optimiser le
fonctionnement, il est important d'en tudier d'abord le fonctionnement
de manire dtaille. Nous pensons que le sujet est suffisamment vaste
pour mriter qu'un chapitre complet y soit consacr .
1. LA PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS

L'ENTREPRISE
Toute activit de production peut tre considre comme la transformation de
facteurs de production (entres) en produits (sorties) dlivrs un client. Cette
transformation est caractrise par des flux physiques, financiers et d'information. L'ensemble des flux physiques et des domaines couverts par la gestion de
production et la gestion de la distribution est reprsent sur la figure 4.1.
Le rle de la gestion de production est de piloter les flux de l'entre la sortie
Achats
Stock fabrication
matires
Fournisseurs
Stock
composants
Montage
Stock
produits
finis
Gestion de Production
Stock
entrepts
Stock
plates-formes
Clients
Logistique
distribution
Fig. 4.1. Le domaine de la gestion de production
de la production. Traditionnellement, la gestion de production se limite au

pilotage des flux internes, alors que la gestion de la distribution se charge des
flux externes l'entreprise. Une vision plus moderne tend intgrer l'ensemble
dans une fonction dite Logistique. Le rle de la gestion de production a t
dfini par Fayol, selon les 5 principes de l'administration :
Prvoir - "qui donne un ordre sans en prvoir les consquences est indigne
de commander" (Napolon) : tablir le programme de fabrication, qui comprend les approvisionnements, les besoins en machines et en personnel, la
suite des oprations effectuer et les dates critiques de chaque opration,
Organiser - "organiser une entreprise, c'est la munir de tout ce qui est utile
son fonctionnement : capitaux, outillage, personnel, matires" (Fayol) :
rpartir le travail entre les diffrents postes, c'est--dire distribuer le travail,
- 99 -
dans l'espace (quoi, qui, o et comment) et dans le temps (quand et combien),

Commander - "le corps social tant constitu, il s'agit de le faire fonctionner, c'est la mission du commandement" (Fayol) : dclencher l'action au
moment fix par le programme,
Coordonner - "coordonner c'est mettre de l'harmonie entre tous les actes
d'une entreprise, de manire en faciliter le fonctionnement et le succs"
(Fayol) : harmoniser les diffrents facteurs de production,
Contrler - "le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment
au programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis" (Fayol):
contrler l'avancement des travaux, conformment au programme et prendre
des mesures correctives ou prventives en cas de retard constat ou prvisionnel.
Comme dfinition, nous pouvons dire qu'il s'agit "d'une activit qui rassemble
les techniques et "l'art" de traiter les informations temporelles et quantitatives
qui conduisent la prise de dcision : quoi fabriquer, quand et comment, quoi
acheter, quand, pour finalement excuter les ordres de production au moindre
cot."
2. LA LOGIQUE MRPII
Les principes MRPII ont t dvelopps dans les annes 70 et ont fait leur
chemin dans les socits depuis plus de 20 ans. Bien que ces principes soient
connus, il n'est pas superflu d'en rappeler les principes gnraux. MRPII peut
tre considr comme un systme de planification intgr plusieurs niveaux,
ayant chacun sa raison d'tre. L'articulation entre les diffrents niveaux est
reprise dans la figure 4.2.
2.1. Plan stratgique

Il s'agit d'un plan long terme (5 10 ans), qui dfinit la vision de l'entreprise
qu'en a le Directeur Gnral. Ce plan traite de thmes globaux, tels que les
types ou familles de produits qui seront vendus, les axes de dveloppement
technologique, les parts de march. Il est exprim par annes et toujours traduit
en chiffre d'affaires.
Il est utilis pour dterminer les grands besoins en quipements (units de production, machines), en personnel (effectifs, qualification), en financement.
2.2. Plan Industriel et Commercial

Plan
Stratgique
- 100 Gestion de
la demande
Programme
dassemblage
final
Appros
Plan Industriel
et Commercial
Programme
Directeur de
Production
Planification
besoins en
composants
Planification
des Charges
Globales
Planification
des Charges
Dtailles
Pilotage
Atelier
Fig. 4.2. Schma gnral des niveaux de planification MRPII
Il s'agit d'un plan moyen terme (12-24 mois), dcoup par mois. Il est dtermin par familles de produits, ou modles (environ 15 20 maximum). Il fixe
les objectifs de vente, de production et de stock.
Les prvisions de ventes sont tablies par le service commercial. Elles comprennent ce qui est raisonnablement prvu de vendre aux clients. Lorsque la
distribution des produits est ralise par un rseau de distribution, les besoins
du rseau sont planifis par DRP (Distribution Resources Planning), qui est
une extension de MRP la distribution, que nous ne traiterons pas ici. Les
prvisions de vente du Plan Industriel et Commercial seront alors les quantits
prvues pour ralimenter les stocks du rseau. Les niveaux de stock sont dtermins en fonction du degr de service souhait et des objectifs financiers de
l'entreprise. Enfin le plan de production dtermine pour chaque famille les
quantits produites par priode. Les quantits, exprimes en units, sont traduites en heures de travail afin de dfinir les volumes de charge globale en
main-d'uvre correspondante.
Ce plan est rvis mensuellement, au cours d'une runion spcifique du Comit
de Direction. Le plan a pralablement t prpar sur le systme, ou sur microordinateur et remis chaque participant. Les points importants traits lors de
cette runion sont :
livraisons relles aux clients le mois dernier par rapport aux prvisions,
carnet de commandes et prvisions des mois futurs,
production du mois dernier compar aux prvisions,
capacit des mois futurs,
objectifs de stock,
capacits ncessaires,
dcisions, arbitres par le Directeur Gnral.
Chacun s'engage sur sa ralisation.
Le Plan Industriel et Commercial est conforme au Plan Stratgique de l'entreprise. Il permet de piloter et de coordonner les diffrentes fonctions de l'entreprise, et sert de base l'tablissement des budgets. Il fixe les limites du Programme Directeur de Production. Le respect du Plan Industriel et Commercial
est un indicateur de performance et un critre d'efficacit de la planification.
2.3. Programme Directeur de Production

C'est un programme court et moyen terme (12-18 mois), sur des priodes
hebdomadaires, ou parfois journalires. Il se traduit concrtement par un do-
- 101 -
cument prcisant, pour chacun des articles PRODUITS FINIS, ce que l'entreprise doit raliser par priode. Comme son nom l'indique, il a pour rle de
diriger toute la production. Ses raisons d'tre recouvrent la rgularisation de la
rponse de l'usine aux besoins des commerciaux, l'affectation correcte des ressources ncessaires, l'identification des problmes avant qu'ils n'apparaissent, la
formalisation de sa version oprationnelle en tant que CONTRAT entre les
diffrents services.
Il intgre la prvision commerciale et le carnet de commande en liaison avec la
Gestion de la Demande. Dans certaines situations de montage avec un fort
niveau de personnalisation, il est prfrable de spcifier le Programme Directeur de Production au niveau des sous-ensembles ou options. Dans ce cas, le
montage est effectu conformment un Programme d'Assemblage Final, tabli
directement partir du carnet de commandes.
Les quantits, exprimes en units, sont traduites en heures de travail, au travers de macro-gammes, afin d'tablir les plannings de charges globales. La
dtermination des charges globales est limite aux ressources critiques, qui
peuvent concerner le montage, la fabrication, ou les capacits des fournisseurs
principaux.
Enfin et de toute vidence il doit tre raliste en terme de capacit, c'est--dire
ralisable par les ateliers et cohrent avec le Plan Industriel et Commercial.
2.4. Planning des Besoins en Composants

C'est un programme court terme (moins de 12 mois), avec une priode journalire. Il dcoule directement du Programme Directeur de Production. Il est
tabli pour toutes les rfrences de composants, fabriqus ou achets, ensembles, sous-ensembles, pices et matires, ncessaires sa ralisation. Il est
souvent appel Calcul des Besoins Nets (CBN); nous y prfrons l'appellation
Planification des Besoins en Composants, qui est une meilleure traduction de
l'expression amricaine Material Requirements Planning (MRP), et qui est plus
large qu'un simple calcul de besoins, puisqu'il intgre la fonction de planification.
Il sert de base la ralisation du Planning de Charges Dtailles, qui indique,
pour chaque poste de travail et chaque priode, le nombre de machines ou le
nombre d'heures de travail ncessaires la production.
2.5. Pilotage d'atelier.

Ce dernier niveau dtermine un programme trs court terme (quelques semaines au maximum), qui pilote l'excution dans les ateliers. L'horizon d'action
- 102 -
tant trs court, le dcoupage temporel est gnralement fait la journe, voire
l'heure.
Unit de gestion
Le Planning des Besoins en Composants dtermine les besoins au niveau
de chaque composant de la nomenclature, avec une notion de quantit et de
date de besoin. Le lancement transforme ces propositions de fabrication en
ordres de fabrication (OF).
La gestion s'articule autour des OF, qui sont eux-mmes leur tout dcomposs en phases, ou oprations, comme le schmatise la figure 4.3.
petite sri
Rfrence composant
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
Fig. 4.3 Units de gestion du pilotage d'atelier
Notion de pilotage
En se rfrant aux principes de Fayol, nous pouvons dire que les quatre niveaux prcdents rpondent au premier d'entre eux : Prvoir, alors que le
pilotage rpond aux quatre autres :
Organiser : distribution du travail dans l'espace (dtermination du
poste de travail) et dans le temps ( quel moment prcis) et mise la
disposition du poste de tous les moyens ncessaires (outillages, matires, moyens de manutention, personnel)
Commander : lancement des fabrications, au moment opportun, par
l'intermdiaire du dossier de fabrication et des bons de travaux
Coordonner : synchronisation des activits des diffrents ateliers, notamment lors de la fabrication de produits complexes. En ce sens, le
pilotage d'atelier joue un rle de chef d'orchestre.
- 103 -
Contrler : suivi permanent de l'avancement et de l'excution et prise

de mesures correctives en cas de retard prvu ou constat.
Ainsi, le pilotage prsente la particularit d'tre trs proche de l'excution,
alors que les autres niveaux relvent de la planification.
Par analogie, la fonction pilotage d'atelier peut tre assimile au pilotage
d'un avion : en fonction de sa destination, de son cap, lil sur ses indicateurs, le pilote connat sa situation et agit sur les commandes pour maintenir sa trajectoire.
Regardons nouveau la production travers une approche systmique.
L'Analyse Modulaire des Systmes (AMS), schmatise sur la figure 4.4.,
permet de symboliser l'atelier avec ses moyens et les flux physiques qui le
traversent. Le pilote, en fonction des objectifs qui lui sont assigns par le
niveau suprieur, des flux d'information qui le traversent et des indicateurs
du systme, agit sur le systme physique. Pour assurer sa mission, il a sa
disposition deux types de variables sur lesquelles il peut agir :
des variables de rglage, comme l'adaptation des ressources, hommes
ou moyens, les horaires, etc..
des variables d'action, comme le lancement d'un travail l'aide d'un
OF ou la remise l'atelier de plannings de distribution.
FLUX
DINFORMATION
PILOTE
FLUX
PHYSIQUES
OF
ATELIER
Poste A
Adaptation
des
capacits
OBJECTIFS
MODULE DE PILOTAGE
Poste B
Poste C
MODULE TECHNOLOGIQUE
SYSTEME
Fig. 4.4. Le rle du pilotage d'atelier

La responsabilit de cette fonction peut tre:
soit centralise (au niveau de l'tablissement en gnral)
- 104 -
soit dcentralise (au niveau de l'unit, de l'atelier ou de la ligne de

produit).
Nous conclurons ce chapitre avec la figure 4.5. page suivante, qui reprsente de faon synthtique les relations entre les diffrents niveaux de planification MRPII, les horizons, responsabilits et niveaux de gestion.
Enfin, nous reproduirons une citation d'Auguste Detuf, qui traduit parfaitement les niveaux de responsabilit de la logique MRPII :
Que l'ouvrier pense son travail,
Le contrematre, au travail du lendemain,
Le chef d'atelier, au travail du mois suivant,
Le chef de service, l'anne qui vient,
Le directeur, ce qu'on fera dans cinq ans.
Directeur
Annes
Plan Stratgique
Plan Industriel
et Commercial
Comit Directeur
Programme Directeur
de Production
Chef Planning
Programme
dAssemblage Final
Agent planning
Planification
Besoins en Composants
Chef atelier
Pilotage
datelier
Jours/heures
Oprateur
Familles
Composants
Produits
OF-phases
Fig. 4.5. chelles de temps, de responsabilit et de niveau de gestion
3. LES MODULES DE LA GPAO

La complexit des problmes de production et la concurrence qui caractrisent
le monde industriel d'aujourd'hui crent des conditions qu'il est difficile de
dominer sans ordinateur. Un systme de GPAO (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) est un ensemble de programmes qui assistent le gestionnaire
- 105 -
de production dans sa tche. Tous ces programmes sont articuls en modules

qui assurent chacun une fonction spcifique. Le schma gnral prsentant les
relations de ces modules entre eux est visualis figure 4.6. Dans la suite de ce
chapitre, nous allons passer ces modules en revue et tudier les fonctionnalits
principales offertes par chacun d'eux.
3.1. Administration des ventes

Ce module permet d'assurer la gestion des commandes clients, soit :
gestion des offres,
enregistrement des commandes,
dition d'accuss de rception de commande,
prise en compte des modifications,
dition des bordereaux d'expdition,
calcul et dition des factures, traites,
gestion des clients.
Ce module est parfois enrichi d'une gestion commerciale des clients :
tenue d'un fichier de prospects,
clients dmarcher,
publicits personnalises.
- 106 -
La gestion des offres permet le calcul et l'dition des devis, en tant parfois
couple un systme de TGAO (Technologie de Groupe Assiste par ordinateur), pour le calcul des prix par analogies. Il assure le suivi des offres et des
dates contractuelles. Il les convertit en commande lors de l'accord du client.
Sinon, il enregistre les motifs du refus..
Il permet de grer plusieurs types d'ordres, comme les contrats, encore appels
commandes ouvertes. Les commandes ou appels de livraison sont alors associs
un contrat.
La gestion des expditions comprend l'dition de listes de prparation, du bordereau d'expdition. Les informations concernant les lots peuvent apparatre sur
toutes ces listes. Elle doit permettre le regroupement de plusieurs commandes,
compltes ou partielles, sur la mme expdition.
3.2. Gestion des Donnes Techniques

Ce module permet de maintenir jour l'ensemble des donnes de production,
ainsi que leur interrogation. Lui sont galement associs la gestion des modifications techniques et celle des cots prvisionnels.
Les donnes de production recouvrent quatre familles :
Fig. 4.6. L'articulation des modules d'un systme de GPAO
les informations relatives aux articles,
celles concernant les nomenclatures,
celles dcrivant les gammes de fabrication,
celles relatives aux postes de charge.
Fonctionnalits concernant les donnes articles :

Le fichier des articles a pour objectif de stocker l'ensemble des informations
utiles leur traitement. Nous y trouvons diffrents types de donnes :
des donnes descriptives - elles ne subissent pas de traitement informatique, elles ne sont l qu' titre documentaire,
des donnes de gestion - ce sont tous les paramtres qui sont pris en
compte par le systme lors des traitements,
des donnes conomiques - elles permettent le calcul du prix de revient
et la gnration des cots actualiss et standards de chaque article.
Outre les articles de production diffrents articles sont grs :
- 107 -
articles de substitution - ils indiquent, pour une rfrence donne, les

articles analogues qui peuvent tre utiliss, en cas de rupture de stock;
rfrences fictives - ce sont des articles, qui n'ont pas d'existence relle,
mais qui permettent de regrouper sous un mme code des rfrences diffrentes, mais que l'on peut monter indiffremment sur le produit fini,
comme par exemple deux types de montre de bord de deux fournisseurs
diffrents, mais qui ne font pas l'objet d'une demande particulire du
client. Les ordres sont passs sur cet article, mais c'est la rfrence qui
est effectivement monte qui fait l'objet des mouvements de stock;
articles de planification - Ils sont utiliss pour regrouper un certain nombre
d'options au niveau des besoins prvisionnels. Un article de ce type n'a
pas non plus d'existence physique. Il n'est donc pas gr en stock. De
mme, aucun ordre ne peut tre pass sur un tel article;
articles fantmes - utiliss dans la description des nomenclatures, pour regrouper arbitrairement un ensemble de rfrences qui interviennent systmatiquement dans plusieurs produits. Ils ne sont pas non plus grs en
stock, ni en planification;
kits - un kit est un regroupement d'articles utilis dans la gestion commerciale. Il permet de regrouper diffrents articles livrs en mme temps. La
commande portera sur le kit, mais les bordereaux de livraison seront
tablis sur les diffrents articles qui le composent;
consommables - ils comprennent les articles consomms par l'entreprise.
Bien qu'ils n'entrent pas directement dans la composition du produit il
est souhaitable de faire figurer certains d'entre eux dans la nomenclature.
Lorsque leur consommation est proportionnelle au volume de fabrication (outils coupants, huile de coupe, eau, lectricit, emballages, etc..),
on peut en prvoir les consommations et les approvisionnements et les
intgrer dans le calcul des cots prvisionnels.
Fonctionnalits concernant les nomenclatures :

Les nomenclatures sont dcrites travers les liaisons entre composs et
composants. Chaque relation liant un compos et un de ses composants reprsente un lien de nomenclature. Chaque enregistrement du fichier reprend un lien de la nomenclature.
Les systmes de GPAO offrent tous la possibilit de grer plusieurs niveaux de nomenclature, parfois sans limite. Rappelons qu'un article cr
un niveau de nomenclature impose une planification particulire et une gestion de son stock, mme s'il n'entre pas physiquement en magasin. L'intrt
est donc de rduire au maximum le nombre de niveaux. Cependant, la cra-
- 108 -
tion d'un lien est rendue ncessaire lorsque l'on souhaite grer de faon isole un sous-ensemble. Par exemple :
il peut faire l'objet de besoins ou de commandes en tant que rechange,
on constate des cas de retours clients frquents,
il facilite le regroupement de pices communes,
l'assemblage ralis fait l'objet d'un changement gographique de responsabilit.
Les nomenclatures permettent de dcrire les assemblages standards et les
diffrentes variantes, options, ou accessoires. Des niveaux intermdiaires,
sans existence physique, appels fantmes, facilitent la description et la
gestion des groupes de rfrences intervenants dans plusieurs ensembles.
Bien qu'il existe plusieurs types de nomenclatures : d'tude, de fabrication,
d'approvisionnement, de planification, il est prfrable, pour des raisons de
cohrence de l'information, de n'en grer qu'une seule : celle ncessaire la
fabrication. Dans ce cas, si le bureau d'tudes cre des nomenclatures avec
un dcoupage fonctionnel, il est ncessaire d'avoir un module permettant la
transcription automatique en nomenclature de fabrication. Dans certains
cas (voir PDP), une nomenclature de planification peut prsenter des avantages; elle sera alors gre par le responsable planification.
Les interrogations (en temps rel) ou les ditions (batch) peuvent tre ralises selon trois optiques :
explosion de nomenclature : le systme liste tous les composants d'un
ensemble ou sous-ensemble, un niveau (niveau immdiatement suprieur) ou multi-niveaux, c'est--dire jusqu'au niveau des composants
lmentaires, ou matire,
implosion de nomenclature, encore appele "cas d'emploi" : le systme
liste tous les ensembles ou sous-ensembles dans lesquels entre ce produit, un niveau ou multi-niveaux, c'est--dire jusqu'au niveau des
produits finis,
interrogation " plat" : tous les composants d'un produit, ensemble ou
sous-ensemble sont lists quel que soit leur niveau dans la nomenclature.
Dans certains logiciels, les interrogations peuvent tre faites "toutes versions"; dans ce cas, toutes les volutions et leurs dates de validit sont dites. Les interrogations peuvent galement tre faites en slectionnant une
version ou en portant le choix d'une date de validit.
- 109 -
Fonctionnalits concernant les gammes :

Cette fonction permet de maintenir toutes les donnes dcrivant le processus de fabrication :
la description des gammes et la documentation technique seront utilises pour donner les directives de production, notamment dans les
dossiers de fabrication,
les temps et dlais de fabrication seront utiliss par la planification de
la fabrication et des approvisionnements,
Les fichiers sont gnralement structurs avec un enregistrement par opration, tape lmentaire de la gamme de fabrication.
Les systmes offrent des aides la gnration de gammes, comme par
exemple la recopie des informations d'une gamme existante. Certains vont
jusqu' permettre la gnration automatique de gammes en tant coupls
un systme de TGAO.
Outre les gammes, dcrivant le processus dtaill, des macrogammes peuvent tre gnres, pour les articles qui feront l'objet d'une planification au
PDP. Ces macrogammes ne comprennent que des oprations globales, portant sur les ressources critiques, comme l'effectif global, une catgorie spcifique de main-d'uvre, certaines machines ou groupes de machines. En
cas de cycle long, la rpartition du temps d'une macro-phase peut tre clate en pourcentage sur plusieurs priodes.
Fonctionnalits concernant les postes de charge

Le fichier des postes de charge contient la modlisation de l'entreprise en
terme de moyens de production :
outils et machines,
centres de charge : un centre de charge est un ensemble homogne de
moyens de production, internes ou externes,
donnes capacits.
La sous-traitance, assimile une extension des moyens de l'entreprise,
doit tre traite comme des postes de charge, avec leurs caractristiques.
Gestion des modifications

Les volutions techniques sont gres dans le fichier nomenclatures partir
de dates de dbut et de fin de leur validit ou de leur rang d'application.
Les modifications peuvent tre appliques selon diffrents modes :
- 110 -
application immdiate, gnralement pour des raisons de scurit ou

de qualit,
application par date; dans ce cas, elle doit s'appliquer au plus tt c'est-dire puisement des stocks,
application partir d'un numro de srie ou d'un rang; ce cas concerne
les volutions techniques ou de style de produits et correspond souvent une mise sur le march annonce, comme le lancement lors d'un
salon.
Du point de vue de leur gestion les modifications peuvent tre :
isoles - elles ne concernent qu'un seul composant,
combines - une mme modification concerne plusieurs pices, comme
par exemple une pice et son support, montes parfois des endroits
diffrents du processus. Elle doit alors tre synchronise pour tre
mise en application partir du mme produit,
multiples, groupes - plusieurs modifications sont appliques en mme
temps, comme par exemple lors d'un changement de millsime.
Certains logiciels offrent un module spcifique de gestion des volutions
techniques. Un numro de modification technique est alors gnr dans le
systme, avec une description de la modification et une date d'application.
L'utilisateur peut ensuite mettre jour et contrler les informations concernant la modification, article par article. Cette option offre un intrt lors de
modifications combines, ce d'autant plus que la date d'application peut
voluer dans le temps en fonction des caractristiques du march ou des
contraintes propres de production. Elle permet le suivi des applications, par
dition de diffrents tats.
L'option "remplacement en masse" d'un composant par un autre dans toutes
les nomenclatures o celui-ci est utilis peut parfois prsenter un intrt.
Gestion des cots prvisionnels

Ce module permet de simuler et de calculer le prix de revient des diffrents
articles fabriqus par la socit. Il donne la possibilit de calculer les cots
d'un article en utilisant la nomenclature pour dterminer l'apport en composants et en ayant recours aux gammes et postes de charge pour tablir les
cots de fabrication. Il est possible de recalculer ces cots la suite de modifications ou en simulant des modifications futures afin d'en connatre la
rpercussion sur les prix de revient.
Elle est donc d'un grand secours pour le calcul des cots standards et permet :
- 111 -
de valoriser les stocks,

de suivre la performance de la production et du service achats.
3.3. Programme Directeur de Production.

Il est souvent confondu avec le Plan Directeur de Production. Le Plan Directeur
de Production est pour certains la traduction (incorrecte) du MPS amricain
(Master Production Schedule). La notion de Plan Directeur recouvre la fois le
Plan Industriel et le Programme Directeur de production. Nous avons vu au
paragraphe 4.2.3 que le Programme Directeur de Production reprsentait un
engagement de production au niveau des produits finis.
Le Plan Industriel est rarement intgr dans les systmes de GPAO. Il est plutt
trait manuellement ou sur micro-ordinateur. Dans ce cas il doit tre pris en
compte pour le traitement du PDP, afin de crer une cohrence entre eux.
Types d'articles planifis dans le PDP

Produits finis
Dans la pratique, le PDP ne concerne que les produits finis, c'est--dire les
articles de plus haut niveau dans la nomenclature, qu'ils soient achets ou
fabriqus, (cas 1 - figure 4.7a).
C'est le cas que l'on rencontre gnralement: de nombreuses matires ou
composants sont assembls diffrents niveaux de nomenclature pour
Cas 2 : Configuration de produits finis avec une varit importante d options
petite sri
Produits finis
Cration du programme de production
au niveau de modules,
correspondant dessous-ensembles,
ou des options
Matire ou
composants
Fig. 4.7a. PDP et structure de nomenclature
- 112 -
crer un nombre restreint de produits finis.

D'autres entreprises possdent une structure de nomenclature diffrente. De
nombreuses matires ou composants sont assembls pour crer un nombre
restreint de sous-ensembles, eux-mmes configurables en un nombre important, voire illimit, de produits finis diffrents, (cas 2 - figure 4.7b).
C'est le cas par exemple de toutes les entreprises qui ralisent un assemCas 1 : Type de structure de produits avec un nombre restreint de produits finis
petite sri
Produits finis

au niveau des produits finis
Matire ou
composants
Fig. 4.7b. PDP et structure de nomenclature

blage la commande partir d'lments standards. Ici il devient difficile,
voire impossible, de dterminer des prvisions et un PDP au niveau du
produit fini. Le PDP sera alors tabli au niveau de sous-ensembles ou d'options.
D'autres entreprises possdent une structure de nomenclature inverse. Peu
de matires premires sont utilises pour crer de nombreux lments, qui
se diversifient au fur et mesure de leur avance dans le processus, (cas 3 figure 4.7c).
Cas 3 : Nombre important de produits finis et peu de composants lmentaires
petite sri
Produits finis
Matire ou
composants

au niveau de modules,
correspondant
des familles de produits ou des options
Fig. 4.7c. PDP et structure de nomenclature
- 113 -
Ce cas, frquent dans l'industrie agro-alimentaire, se rencontre galement

dans des entreprises de chaudronnerie ou de travail faon. Ici, le PDP sera alors tabli au niveau des familles de produits, d'options ou mme au niveau de la matire premire.
Produits finis
Ce sont des pices lmentaires ou des sous-ensembles qui font l'objet de
ventes directes en tant que pices de rechange.
Gestion des prvisions

Le but des prvisions n'est pas de prdire l'avenir mais d'en rduire les incertitudes. Les prvisions peuvent tre dtermines de plusieurs manires :
des estimations faites par le responsable commercial,
un plan de vente concert,
l'utilisation de techniques quantitatives et qualitatives.
Les techniques qualitatives recourent beaucoup l'intuition, la connaissance du march. Les techniques quantitatives sont bases sur la reproductibilit future de relations passes entre variables conomiques. La majeur
partie des modles de prvision est base sur des mthodes endognes, qui
retiennent le temps comme variable explicative de l'volution des phnomnes. Les modles exognes intgrent d'autres variables que le temps,
telles que : publicit, prix, revenu des mnages, etc..
Les modles quantitatifs endognes sont gnralement bass sur l'tude de
sries chronologiques, comme par exemple la statistique des ventes mensuelles d'un produit.
Modles quantitatifs endognes

Une srie chronologique est gnralement caractrise par quatre composantes lmentaires :
la tendance T, qui donne l'volution moyen terme,
la conjoncture C, qui fait alterner, sur plusieurs annes, des phases
d'expansion et de rcession,
la saisonnalit S,
des lments rsiduels R, qui reprsentent les perturbations imprvisibles.
- 114 -
Diffrentes mthodes permettent de traiter une srie chronologique et d'en

dduire une extrapolation pour le futur :
la moyenne arithmtique : c'est la plus simple,
la moyenne mobile : la moyenne est limite aux n dernires valeurs de
la srie,
la moyenne pondre : elle consiste attribuer chacune des n dernires valeurs des poids diffrents, selon que l'on veut donner plus ou
moins d'importance aux valeurs les plus rcentes,
le lissage exponentiel : le principe du lissage exponentiel est de n'intgrer dans la prvision Pt+1 qu'une fraction a de l'cart constat entre la
moyenne prvue pour la priode actuelle Pt et ce qui a t rellement
observ Rt :
Pt
Rt
(1
) Pt , avec 0
l'estimation de la tendance : elle est caractrise par l'quation de la

droite du plan la plus proche de l'ensemble des donnes, c'est--dire
celle pour laquelle la somme des carrs des carts des valeurs observes la droite est minimale. L'quation de cette droite est de forme
ax b
o a = covariance (X,Y) / variance (X)

et b = moy(Y) - a moy(X)
l'estimation des variations saisonnires: les valeurs de chaque priode
correspondant une saison sont rapportes la moyenne ou la
courbe de tendance. Ces coefficients saisonniers peuvent ensuite tre
extrapols pour dfinir des prvisions.
Niveau des prvisions commerciales

Les prvisions commerciales peuvent tre faites soit au niveau des diffrents produits finis, soit au niveau de familles de produits ou sousensembles (rels ou fictifs, comme par exemple une couleur, un type de
motorisation, des options). Cette faon de procder permet de mieux cerner
les prvisions: en effet, il est plus ais pour les commerciaux de dfinir des
prvisions en terme d'options (par exemple 5 % de ventes de voitures avec
toit ouvrant, 8 % avec moteur 16 soupapes) qu'en terme de produit fini (aucun commercial ne peut dire combien il vendra de voitures rouges, avec
moteur 16 soupapes et toit ouvrant). Dans ce cas, le PDP est exprim au
mme niveau de famille, sous-ensembles ou options.
- 115 -
Les offres de prix peuvent tre inclues dans le PDP en tant affectes d'un
coefficient de russite.
Gnration du PDP
Lorsque les prvisions commerciales sont tablies au niveau des produits
finis, celles-ci sont reprises telles quelles par le PDP
Lorsqu'elles sont tablies au niveau de sous-ensembles et options, il y a lieu
de passer par une nomenclature de planification, qui clatera les prvisions
sur les diffrents produits fabriqus.
L'ensemble du portefeuille des commandes clients est pris en compte. On
distingue deux types de commandes : les commandes standards qui sont
compares aux prvisions et les commandes exceptionnelles qui ne sont
pas compares et viennent s'ajouter aux prvisions.
Certaines entreprises ralisent leur distribution travers un rseau qui peut
comporter des entrepts, plateformes, dpts, grossistes et points de vente.
Les besoins du rseau sont dtermins l'aide d'un systme spcifique appel DRP (Distribution Resources Planning). A partir des prvisions et besoins des points de vente, et en fonction de paramtres de gestion des diffrents centres, DRP va dfinir tous les besoins de transferts et de distribution. Tous ces besoins sont regroups au niveau de l'entreprise et viennent
s'ajouter au PDP.
Les commandes fermes et les prvisions commerciales sont fusionnes,
pour obtenir les besoins bruts, selon les rgles suivantes :
l'intrieur d'un horizon H1, o l'on considre que toutes les commandes fermes ont t reues : la valeur retenue est la commande
ferme,
au-del de cet horizon, de nouvelles commandes pourront tre reues
ultrieurement; la valeur retenue est le maximum entre la prvision et
les commandes standards, plus ventuellement les commandes exceptionnelles.
Une comparaison avec les stocks, l'en-cours de fabrication, la prise en
compte du niveau de service, des niveaux de stocks de scurit et de la rotation des stocks souhaits permet de dterminer les besoins nets. Ces besoins tiennent compte des rgles de gestion de l'article, par exemple une
quantit minimum de lancement, des lancements par multiples de.., des regroupements par priodes, ou encore un lissage de la production.
Il est possible l'utilisateur de geler une partie du programme afin de ne
pas remettre en cause des dcisions pralablement tablies.
- 116 -
L'utilisateur peut effectuer des simulations successives du programme en

vigueur en modifiant certains paramtres.
Calcul des charges globales

Cette fonction permet de vrifier la faisabilit du programme tabli. La
prvision de charge n'est pas calcule sur l'ensemble des ressources mais
seulement sur celles qui sont considres comme critiques, qui reprsentent
les goulots d'tranglement de l'entreprise. Elles peuvent tre l'effectif global, une certaine catgorie de main d'uvre , des machines ou groupes de
machines.
Le calcul de ces charges s'appuie sur les macrogammes dfinies au niveau
des donnes techniques. Le systme permet l'dition d'un profil de charge
pour chaque capacit cl. A ce niveau, les charges sont brutes, c'est--dire
non lisses par le systme. Il appartiendra au responsable de la planification, aprs vrification de la faisabilit, d'optimiser le plan en effectuant diverses simulations fondes sur des hypothses diffrentes.
Programme d'assemblage final

Lorsque le PDP est tabli au niveau de sous-ensembles ou d'options, il est
ncessaire de donner la production un programme lui permettant de raliser les produits finis : c'est le rle du programme d'assemblage final (Final
Assembly Schedule).
MRP ne gnrera des ordres que depuis les pices lmentaires jusqu'au
niveau planifi dans le PDP. Le Programme d'Assemblage Final est donc le
programme qui permettra d'achever les produits partir du niveau auquel il
tait dfini par le PDP.
Il est toujours tabli partir des commandes clients fermes.
3.4. Calcul des besoins

Ce module est encore appel Calcul de Besoins Nets (CBN), Planification des
Besoins en Composants (PBC), ou MRP (Material Requirements Planning).
Il permet de proposer la planification des articles de production, partir du
programme directeur labor prcdemment.
Modes de calcul
On distingue trois modes de calcul fondamentaux : le calcul rgnratif,
par diffrences ou individuel.
- 117 -
CBN rgnratif (regenerative MRP)

Le calcul est initialis partir des besoins indpendants du PDP, des stocks
et en-cours, et des nomenclatures. Le systme rgnre l'ensemble des besoins qui taient l'tat de proposition, c'est--dire non valids par le planificateur, et propose un nouveau plan.
Ce mode de calcul est celui le plus couramment utilis. Son principal inconvnient rside dans le temps de traitement, qui atteint gnralement plusieurs heures. On constate que de nombreux articles du PDP n'ont pas de
besoins ou prsentent des besoins qui n'voluent pas d'un traitement
l'autre. Ainsi une grande part du temps de traitement est consacre des
calculs qui gnrent un plan identique celui qui avait t propos lors du
traitement prcdent.
Temps de
traitement
CBN
rgnratif
CBNpar
carts
Nombre d articles replanifier
Fig. 4.8. Optimisation des temps de traitement

CBN par diffrence, ou par cart (net change MRP)
Ici, le systme a mmoris les besoins dpendants et les ordres du dernier
traitement. Entre deux traitements conscutifs, selon les transactions effectues, le systme dsigne les articles pour tre replanifis ou non, ceux touchs par de nouveaux besoins externes ou induits, ou par une transaction
qui pourrait toucher leur couverture .
Le traitement suivant ne prend alors en compte que les articles concerns.
Le temps de traitement est considrablement rduit, surtout dans les situations o peu d'vnements affectent le systme entre deux traitements. En
- 118 -
revanche, le temps de traitement d'un article individuel est plus long. Ainsi,
lorsque la majorit des articles subit un vnement qui entrane leur replanification, il est prfrable de s'orienter vers un mode de calcul rgnratif
(voir figure 4.8).
calcul sur un article individuel
Par mesure de scurit, les fichiers ne sont pas accessibles d'autres transactions pendant le traitement. Les longs temps de traitement obligent donc
les entreprises rserver le week-end pour les raliser. Si le plan est correct le lundi matin, il s'avre qu'il se dgrade rapidement en cours de semaine. Des articles ayant subi de fortes modifications (nouvelle commande,
mise jour des prvisions, rebuts ou carts de stocks constats, etc..) ont
ainsi des plans qui ne correspondent plus aux besoins rels. Afin de pallier
ce problme et d'apporter plus de souplesse au travail du planificateur, certains systmes permettent de ne lancer le calcul des besoins que sur un article ou une famille d'articles.
Dfinitions
Besoins indpendants (ou externes)
Ce sont les besoins issus du PDP, dtermins partir des prvisions ou des
commandes clients. Ils ne concernent que des produits finis ou des rechanges.
Besoins dpendants (ou internes ou induits)
Ce sont les besoins issus du calcul qui permettent de satisfaire les besoins
indpendants. Ils concernent tous les composants, matires, entrant dans la
fabrication des produits finis.
Principe d'Orlicky : Joseph Orlicky, qui a formalis les bases de la logique
MRP, a dfini un principe qui doit rgir la dtermination des besoins indpendants et dpendants :
- les besoins INDPENDANTS ne peuvent tre qu'estims ou prvus
- les besoins DPENDANTS peuvent et doivent tre calculs
Ainsi, les besoins de tous les composants ou matire entrant dans la fabrication ne devraient tre dtermins que par la calcul des besoins, s'appuyant sur un PDP, des stocks et la nomenclature. Cela implique qu'il faut
bannir les systmes de rapprovisionnement sur stock pour ces articles.
Logique de calcul
- 119 -
La figure 4.9 reprsente les diffrentes tapes de traitement pour tablir le

Planning des Besoins en Composants.
PDP
Dcomposition
via les nomenclatures
niveau n+1
Besoins bruts
jalonns
Affectation des
stocks et en-cours
Besoins nets
jalonns
Ordres
proposs
Ajustement aux
paramtres de gestion
Messages
Fig. 4.9. Logique de traitement du calcul des besoins

Le traitement se droule niveau par niveau en commenant par le niveau le
plus lev de la nomenclature, c'est--dire les articles planifis au PDP.
Pour chaque niveau de nomenclature, le systme :
dcompose les besoins en fonction de la nomenclature en retenant tous
les composants directs. Il tient compte des volutions techniques et
des dates de validit des liens,
en fonction des coefficients attachs chaque lien de nomenclature, il
dtermine les besoins bruts ncessaires la ralisation du besoin suprieur. A ce niveau du calcul, les ventuels coefficients de freinte ou de
rebuts sont appliqus pour augmenter les besoins en consquence. Ces
besoins sont jalonns dans le temps, en appliquant un dcalage qui
correspond au cycle ncessaire pour raliser ce niveau de nomenclature en production. Selon les systmes, ce dcalage prendre en
compte est extrait soit de la gamme, soit de la nomenclature, soit encore des donnes article,
- 120 -
il soustrait les stocks disponibles ou en cours de fabrication des besoins bruts pour dterminer les besoins nets, qui reprsentent les quantits rellement ncessaires. Les stocks de scurit sont pris en compte
ce stade du traitement. La logique suppose qu' la fin de sa fabrication, tout article ou sous-ensemble sera entr en magasin. Il en ressortira ultrieurement comme composant sur un OF cr sous la rfrence
du niveau suprieur de la nomenclature,
les besoins nets obtenus sont ajusts en fonction d'un certain nombre
de paramtres de gestion, comme par exemple des quantits minimales
approvisionner,
il dite alors, pour chaque article et pour chaque date une proposition
d'ordre (de fabrication ou d'achat),
tant que le traitement n'a pas atteint le niveau ultime de la nomenclature, ces propositions servent de besoin pour le calcul de la boucle
suivante,
les articles fantmes sont traits comme des sous-ensembles, une exception prs : le systme ne les considre pas comme devant entrer en
stock. Les besoins bruts sont transmis au niveau suivant sans aucun
ajustement,
au cours du traitement, toute anomalie constate dans les donnes ne
suspend pas les oprations, mais fait l'objet d'un message; le traitement
est poursuivi avec une valeur prise par dfaut.
Rgles de gestion
Pour ajuster les besoins le systme utilise des rgles de gestion. Les plus
couramment proposes par les systmes sont :
lot pour lot - le besoin net est approvisionn tel quel, sans aucun ajustement,
quantit fixe - une quantit a t dfinie, soit par convention, soit par
calcul conomique; chaque besoin, c'est cette quantit qui est approvisionne. Le complment viendra en dduction des besoins nets ultrieurs,
quantit minimale - si le besoin net est infrieur cette quantit, celleci sera approvisionne; si le besoin lui est suprieur, c'est le besoin qui
sera propos, sans ajustement,
quantit multiple de ... - la quantit propose sera toujours arrondie au
multiple suprieur,
- 121 -
priode fixe - ici, ce sont les priodes qui sont prdtermines. Le systme cumule alors tous les besoins entrant dans la priode,
cumul par priode - comme prcdemment, les besoins sur une priode
sont cumuls. Cependant, les priodes ne sont pas prdtermines :
elles couvrent une dure initialise ds l'apparition d'un besoin,
cadence lisse - tous les besoins recenss sur un certain horizon sont
cumuls et rpartie de faon moyenne sur l'ensemble de l'horizon,
contrle manuel - ici, le systme laisse l'initiative l'agent de planification. Ce cas est utilis lorsque les conditions conomiques sont complexes et varient fortement dans le temps, comme par exemple certain
approvisionnements de matires rares sujettes des variations importantes de cours.
A ces rgles principales nous pourrions ajouter toutes les combinaisons
imaginables, comme un cumul par priode, avec application d'une quantit
minimale, ou une priode fixe, avec une quantit multiple de...
Exemple chiffr
Un exemple de traitement un niveau est trait figure 4.10. Les articles X
et Y sont planifi au PDP. Le composant "a", entrant dans la composition
de chacun d'eux, est galement planifi au PDP, sous forme de besoins indpendants, lis des besoins de rechange.
La ralisation du planning de "a" est faite dans un tableau, en cinq tapes:
les besoins bruts sont cumuls priode par priode, en appliquant le
coefficient de montage (ici 1) et les dcalages correspondant au cycle,
en tenant compte des rceptions planifies (fabrication ou approvisionnements dj engags) et du stock disponible initial (quantits rserves dduites) le stock disponible prvisionnel est calcul, lui aussi
priode par priode,
ds que le stock prvisionnel descend sous le stock de scurit, un besoin net est gnr, pour le ramener au niveau du stock de scurit,
les rgles de gestion sont appliques : ici on approvisionne par lot fixe
de 100,
enfin, le dcalage correspondant au cycle est appliqu, pour dterminer la date de lancement de la commande ou de la fabrication.
- 122 -
Besoins planifis de X
Cycle : 4
P5
riodes
Besoins
6
2
5
Besoins planifis de Y
Cycle : 6
8 9
30
1
0
11
15
Priodes
Besoins
9
40
10
11
15
12
13
30
Besoins de a en
pices de rechange
P1 2
riodes
Besoins 1 1
5 5
Pice a
En stock
Rserv
Stock scurit
Cycle
Taille de lot
95
20
10
3
100
Besoins bruts
Rceptions planifies
Stock disponible projet
Besoins nets
Ordres planifis fin
Ordres planifis - lancement
1
15
2
40
60
20
3
40
100
80
4
30
5
15
7
45
50
35
35
-10
20
100
90
100
Fig. 4.10. Planification des besoins un niveau

Horizons :
Les besoins indpendants sont chelonns sur tout l'horizon charg dans le
PDP. Au niveau du calcul des besoins cet horizon peut tre divis en 4 parties :
- 123 -
H1 - il s'agit de l'horizon correspondant au cycle de fabrication. A l'intrieur de cet horizon, les ordres sont dj lancs. En consquence, il
s'agira d'une priode gele, l'intrieur de laquelle on ne tolrera aucune modification. Dans la pratique, il s'tend rarement au-del de la
semaine en cours,
H2 - c'est une priode ferme l'intrieur de laquelle le programme
n'effectue aucune modification de sa propre initiative, mais peut proposer des modifications la discrtion du responsable planification. A
l'intrieur de cet horizon, les ressources, matire et main-d'uvre sont
dj affectes,
H3 - le systme intgre toutes les donnes depuis le traitement prcdent et gnre un nouveau programme,
H4 - c'est la partie la plus loigne de l'horizon, souvent au-del de
dix-huit mois ou deux ans. Les besoins dtaills en composants ne
prsentent pas grand intrt et sont par ailleurs souvent errons. Cet
horizon n'est donc pas trait par le calcul des besoins, sauf priodiquement, lorsque l'on dsire ouvrir l'horizon au-del de la limite habituelle.
Certains systmes proposent un horizon variable. L'utilisateur peut alors affecter des rgles de gestion diffrentes selon l'horizon. Ainsi on peut obtenir des besoins dtaills sur le cours terme et des besoins regroups sur le
long terme. Cette option permet de ne pas alourdir les fichiers et les traitements avec des donnes dtailles inutiles sur le long terme.
Planification des charges dtailles

La planification des charges dtailles consiste jalonner les charges induites par le calcul des besoins par opration, en charger les postes de
travail ou les sections de fabrication, confronter ces charges aux capacits
des sections et enfin lisser les excdents ou les manques de charge.
Elle prend en compte les ordres lancs non termins et tous les ordres proposs, issus du calcul des besoins. Le traitement est excut en deux phases
: le jalonnement et le chargement.
Le jalonnement
Il consiste dterminer les dates de dbut et de fin de chaque opration de
chaque ordre. Ces dates sont dtermines en fonction des dates de fin des
ordres, des temps de transit, d'attente, de prparation et d'excution. Des
chevauchements peuvent ventuellement tre pris en compte.
Le jalonnement peut tre amont ou aval :
- 124 -
jalonnement amont - voir figure 4.11a : le traitement est effectu partir de la date de fin de l'ordre et en remontant la gamme opration par
opration, jusqu' la premire.
Besoin
Fin
Dbut
transit
attente
prparation
opration
Fig. 4.11a. Jalonnement amont

Tous les jalons sont dduits en soustrayant les dlais d'attente moyen
chaque poste, les temps de transit, les temps opratoires et les temps
de prparation.
jalonnement aval - voir figure 4.11b : ici le traitement est effectu
partir de la date de dbut de l'ordre et en descendant la gamme opration par opration jusqu' la dernire.
Besoin
Fin
Dbut
transit
attente
prparation
opration
Fig. 4.11b. Jalonnement aval

Tous les jalons sont calculs au plus tt, en ajoutant les temps de prparation, les temps opratoires, les temps de transit et les dlais d'attente.
Le jalonnement amont est souvent recommand car il planifie au plus prs
des besoins; en cela il minimise les en-cours.
Le chargement
Toutes les oprations planifies lors du jalonnement viennent charger un
planning par poste de charge. Le traitement fournit un profil de charge par
- 125 -
section ou par poste de charge. Ce profil est tabli sous forme de tableau de
chiffres ou, dans les systmes plus rcents, sous forme graphique, avec visualisation de la charge par diagrammes de Gantt, comme par exemple sur
la figure 4.12. Ainsi, jour par jour, l'agent de planification est en mesure
d'analyser la charge des postes.
Le chargement peut tre fait selon 2 mthodes : capacit infinie ou finie.
Chargement capacit infinie
Le chargement est effectu sans tenir compte de la capacit relle du
poste, ou encore en l'affectant d'une capacit infinie (ou illimite). Le
rsultat du traitement fournit une courbe de besoins en capacit. Malheureusement le planning ainsi obtenu est trs souvent irralisable, car
il prsente des variations de charge importantes avec des priodes en
forte surcharge et d'autres en sous-activit.
Cette mthode est la plus souvent utilise pour le calcul des charges,
dans la mesure o elle fournit les besoins en capacit.
Poste MA1
1
Capacit : 8 heures
Heures
8
9
10 11
2/5
3/5
4/5
5/5
6/5
7/5
8/5
9/5
10/5
11/5
12/5
Fig. 4.12. Profil de charge
Chargement capacit finie
Cette mthode a t dveloppe dans de nombreux logiciels pour pallier
l'inconvnient prcdent. Ici, le systme considre que les postes ont
une capacit finie (limite) et les charge concurrence de cette capaci-
- 126 -
t. Lorsqu'une surcharge apparat, le systme dcale certain ordres, en

s'appuyant sur des rgles de priorits pr-dfinies.
Cette technique est plus difficile car complexe. Il faut simuler de faon
prcise le fonctionnement de l'atelier. Le programme lui-mme est trs
complexe. D'autre part on est rarement capable de prendre en compte
toutes les donnes et contraintes de l'atelier.
Elle est toutefois utilise dans les contextes o la capacit reprsente la
contrainte, comme par exemple dans la plupart des industries de process.
Traabilit des besoins

La traabilit des besoins est ralise dans deux direction : ascendante et
descendante.
Traabilit ascendante
Cette mthode consiste conserver en mmoire les liens qui existent entre
les besoins et les ressources correspondantes.
Cette option s'avre souvent intressante pour le planificateur, notamment
pour ragir face des manquants. Elle permet de retrouver, pour tout besoin, quelle est son origine. Certains systmes offrent 2 possibilits :
traabilit un niveau (pegging) - elle indique, pour tout besoin, quel
est l'ordre ou les ordres (OF) qui l'a (ont) gnr au niveau immdiatement suprieur de la nomenclature,
traabilit tous niveaux (full pegging) - elle permet de remonter tous
les OF, jusqu'aux commandes clients, prvisions ou reconstitution de
stock de scurit, et donc de retracer le raisonnement complet qui a
conduit au calcul des besoins.
Traabilit descendante
Il s'agit ici de retrouver l'origine des matires ou composants ncessaire la
ralisation d'un besoin. Cette fonction est d'ailleurs plus utilise dans un
contexte de suivi de l'excution et de son enregistrement qu'au niveau de la
planification. Elle est de plus en plus frquemment exige par les systmes
d'assurance de la qualit.
ditions et consultation des rsultats

Aprs traitement, le systme propose un certain nombre d'informations qui
peuvent tre consultes sur listing ou sur cran :
- 127 -
propositions de lancement - liste des articles et sous-ensembles lancer en fabrication,

propositions d'achats - liste des composants et matires approvisionner ,
messages d'anomalie - anomalies rencontres lors du traitement,
lancements dans le pass - propositions dont la date de dbut est antrieure la date du jour,
retards - livraisons ou fabrication dont la date de rception est passe,
donnes errones - par exemples stock ngatif ou donnes manquantes,
replanification d'ordres fermes - en fonction de nouveaux besoins, le
systme propose d'avancer, de reporter ou d'annuler des ordres encours de fabrication ou tout du moins valids par le planificateur.
Aprs le calcul des charges dtailles, il dite la liste de distribution. Cette
liste est gnralement tablie sur un horizon trs court (la semaine) et indique l'atelier le dtail des ordres qui seront faire sur chaque machine.
3.5. Achats - approvisionnements - rceptions

Ce module comprend toutes les fonctions depuis l'identification d'un besoin
jusqu' la rception de la marchandise. Il permet :
la gestion des fournisseurs,
la gestion des appels d'offres (demandes de prix),
la gestion des commandes (ditions, relances),
le suivi des rceptions et contrles,
la gestion des litiges.
Types d'approvisionnements grs

Tous les achats effectus par l'entreprise sont grs :
les matires premires destines la fabrication,
les pices achetes,
la sous-traitance de fabrication,
les fournitures et consommables,
les pices de rechange destines la maintenance des quipements.
- 128 -
Outre les commandes lies la production, il assure galement la gestion

des commandes d'investissements, de rechanges, de prestations de services.
Gestion des fournisseurs

Tous les fournisseurs sont rpertoris dans un fichier avec toutes les informations les concernant.
Certains systmes permettent la gestion des barmes. Des liens sont alors
crs entre les fournisseurs et des articles afin de recenser les fournisseurs
potentiels d'un article, d'en connatre les conditions d'achat et de suivre une
certaine rpartition des chiffres d'affaires.
Ce module intgre parfois un suivi de performance des fournisseurs, que
l'on peut mesurer par le respect des dlais ou des quantits, les prix, la qualit, quantits, etc..
Gestion des demandes et des appels d'offres

Les commandes sont dclenches par tout besoin. Dans un premier temps
elles sont prcdes par une demande d'achat. Elles sont gnres :
soit partir du calcul des besoins pour les articles et matires premires,
soit partir d'autres systmes (GMAO pour les articles destins la
maintenance),
soit saisies manuellement pour tout autre besoin.
Elles sont alors dites et traites par les acheteurs, qui compltent les informations attaches la commande.
Si l'acheteur dcide de lancer un appel d'offres ou une simple demande de
prix pour cette demande, elle est dite sur un imprim spcial transmis
aux fournisseurs. Certains modules permettent de saisir les rponses et de
prparer des tats comparatifs d'aide la slection.
Gestion des commandes

Un code type de commande permet de grer des commandes de nature diffrente :
marchs,
commandes fermes,
commandes ouvertes,
- 129 -
sous-traitance - commande de ralisation d'un travail sur les produits

appartenant l'entreprise. Dans ce cas, la commande sera gnralement accompagne de matires ou pices,
commande de prestation de service.
L'acheteur peut crer un avenant sur une commande existante. La gestion
sera articule autour du numro de commande affect d'un indice d'volution.
Il peut enregistrer dans certains cas le numro d'accus de rception de
commande envoy par le fournisseur. Cette procdure permet de s'assurer
que la commande a bien t enregistre chez le fournisseur.
Un tat des dpenses prvisionnelles peut permettre la comptabilit d'effectuer une prvision de dcaissements, par priode, en fonction des achats,
des dates de livraison, des conditions de paiement.
Un tat des relances peut tre sorti priode fixe. IL reprend toutes les
commandes pour lesquelles aucune arrive n'a t enregistre la date prvue de rception ou dans un certain dlai prcdant cette date. Certains systmes offrent une gestion des relances assez sophistique avec dition automatique de courriers dont le contenu est modul en fonction de la relance
:
relance avant la date de livraison,
relance la date,
2me relance,
relance pour commande non solde.
Suivi des rceptions et contrles

La procdure de rception se droule en quatre tapes principales : la rception administrative, la rception quantitative, la rception qualitative et
l'entre en stock.
Rception administrative
Les informations du bordereau de livraison sont saisies ds l'arrive. Cette
opration permet de rapprocher la rception et la commande et donc de
renvoyer ventuellement le transport. Elle sert galement de "couperelance" et, dans certaines grandes entreprises, diriger le camion vers un
lieu de dchargement. De rcentes formes d'organisation entre clients et
fournisseurs permettent l'enregistrement des informations du bordereau de
livraison ds le dpart du camion de chez le fournisseur, par transmission
- 130 -
lectronique (EDI : change de Donnes Informatises, ou Electronic Data

Interchange).
Rception quantitative
Elle consiste vrifier les rfrences et les quantits associes, dans chaque
colis. Elle peut tre faite partir des documents fournisseurs uniquement,
ou avec un bordereau de rception dit par le systme. Des tiquettes
d'identification sont parfois utilises.
Le contrle est double : rapprochement du bordereau de livraison aux
termes de la commande et contrle du bordereau de livraison par rapport
aux produits effectivement reus.
Rception qualitative
Le contrle qualit peut tre systmatique ou impos en fonction de certaines rgles : valeur de l'arrivage, premier arrivage d'un produit ou en provenance d'un nouveau fournisseur, priodique alatoire, total pendant une
priode qui suit un litige, etc.. Lorsqu'un contrle doit tre effectu, il est
signal au rceptionnaire par cran ou sur le bordereau de rception. La
quantit reue est alors bloque en attendant la validation par le rceptionnaire technique.
Entre en stock
C'est l'tape qui rend l'arrivage disponible la consommation. Nous en traiterons les modalits dans le prochain chapitre.
Gestion des litiges

Les litiges tant gnralement complexes et en principe rares, les systmes
se contentent gnralement d'enregistrer les diffrences, de bloquer des arrivages, et laissent aux oprateurs la gestion manuelle des litiges. Trois familles de litiges existent :
litige transporteur le litige concerne le nombre ou ltat des colis,
litige quantit - le systme peut diter un avis de diffrence entre la
quantit annonce et la quantit reue,
litige qualit - un procs-verbal de contrle peut tre dit et envoy
au fournisseur.
3.6. Tenue des stocks

Ce module permet :
- 131 -
le suivi des stocks par nature et vrification priodique de leur niveau,

la vrification de la disponibilit des composants pour la fabrication,
la prparation des listes servir,
les analyses de niveaux de stocks.
Suivi des stocks

Plusieurs quantits sont gres pour un article :
le stock disponible - utilisable pour la production,
le stock potentiel - en cours de commande ou de fabrication,
le stock rserv - affect une fabrication ou une livraison donne,
le stock gel, ou bloqu - en cours de contrle ou litige fournisseur.
Tous les stocks sont suivis en fonction des mouvements qui y sont raliss :
entres - arrivages en provenance des fournisseurs ou produits termins en fabrication,
sorties - pour la production ou expdition clients,
retours - de fabrication, de clients ou vers les fournisseurs,
carts d'inventaires,
rebuts,
transferts - d'un magasin l'autre ou entre deux zones du mme magasin,
blocages, dblocages,
mises en rservation.
Gestion des emplacements

Les stocks sont suivis par emplacement. Ainsi, certains systmes ne permettent qu'un seul emplacement pour un article. D'autres permettent de tenir la mme pice en plusieurs emplacements.
Les emplacements peuvent tre grs soit en mode affect, soit en mode
banalis.
En mode affect
- 132 -
Un mme casier est toujours affect au mme article. L'emplacement de

stockage est seulement enregistr comme simple paramtre et est ressorti
sur les tats ou crans comme information.
En mode banalis
Les produits entrs sont stocks l o une place est disponible. D'un point
de vue du systme, deux options existent :
affectation des emplacements par l'utilisateur, qui renseigne le lieu de
stockage dans le systme lors d'une entre. Ce lieu est ensuite ressorti
comme information ;
affectation des emplacements par le systme, qui recherche alors le
lieu le plus adquat pour y ranger l'article, en fonction de certains paramtres : emplacements vides, tailles des emballages, poids, taux de
rotation de l'article.
Sorties de stocks
Pour effectuer la sortie de stock le systme assiste le magasinier en lui indiquant l'emplacement o l'article est stock. En cas de gestion multiemplacements, il peut soit lister tous les casiers o l'article est stock, soit
lui en proposer un, slectionn selon diffrents critres, comme la date
d'entre, la date de premption, le n de lot, ...
De mme en cas de sorties sur listes servir, le systme peut prparer la
tourne des magasiniers, en rangeant les articles sortir dans l'ordre du circuit de collecte dans le magasin.
Lorsque les produits sont servis, les mouvements de sortie peuvent tre enregistrs de plusieurs faons :
Individuelle
Chaque article devant tre servi fait l'objet d'un bon individuel. Les mouvements sont alors saisis un par un.
Sur liste servir
Ici, le systme a regroup sur un mme document tous les articles devant
tre servis pour l'excution d'un OF. Dans ce cas, l'oprateur valide la sortie sur le numro de la liste, ce qui met jour les stocks pour tous les articles. Il a bien entendu la possibilit de saisir manuellement les exceptions.
Automatique
On utilise ici les techniques de pr-dduction ou de post-dduction (backflushing). La mise jour des stocks est ralise automatiquement par le
- 133 -
systme, au moment o les OF sont lancs dans l'atelier (pr-dduction) ou

sont dclars termins (post-dduction).
Vrification de la disponibilit en composants

Cette fonctionnalit permet d'viter de lancer un ordre en fabrication, qui
sera immdiatement bloqu pour manquant. Avant de prparer et de lancer
l'ordre de fabrication, le systme consulte les stocks disponibles et ne permet la mise en fabrication que des OF pour lesquels les composants sont au
complet.
Par drivation, cette fonction peut tre utilise pour analyser les stocks critiques ou manquants prvisionnels.
Inventaire tournant
L'inventaire tournant est une technique d'organisation qui permet de vrifier les stocks par rotation, de telle manire que chaque article soit vrifi
une ou plusieurs fois dans l'anne. Lobjectif principal de cette vrification
est de maintenir une information juste, en corrigeant les valeurs errones et
en recherchant les causes derreur pour les liminer.
Les systmes possdant cette fonctionnalit grent les paramtres lis
l'inventaire tournant : priodicit en fonction des classes d'articles, charges
de travail, nombre de magasiniers inventoristes.
Tous les jours, le systme dite des listes d'inventaires effectuer, reprenant tous les articles dont la date est atteinte. Ces listes peuvent tre tries
en fonction des emplacements et limites en ce qui concerne la charge de
travail pour les magasiniers.
Une demande spcifique d'inventaire peut galement tre faite par tout utilisateur qui souhaite faire compter physiquement le stock d'un article, en
cas de problme ou de doute sur la validit du stock informatique.
Les systmes devraient aussi (ce qui est parfois le cas) diter une demande
d'inventaire systmatique lorsque des articles sont en stock ngatif ou en
rupture : les risques pour la production sont accrus et il est d'autre part
beaucoup plus facile de compter des articles lorsque leur stock est nul.
Aprs inventaire, il s'agit de rapprocher le comptage effectu des donnes
informatiques et, le cas chant, de mettre ces donnes jour, ce qui peut
tre fait de deux faons :
consultation du stock par un oprateur et saisie d'un mouvement en cas
d'cart,
- 134 -
saisie de l'inventaire, puis rapprochement par le systme et proposition

d'une action en cas d'cart : recompter ou cration d'un mouvement
d'cart.
Des tats d'anomalies sont dits en cas d'carts. Ils peuvent dans certains
cas ne reprendre que les carts sortant d'une certaine fourchette, fonction
de la valeur de l'cart et de la valeur de consommation annuelle. D'autres
tats peuvent permettre de suivre la performance de la validit des stocks,
globalement ou par type d'article.
Ce module peut aussi tre utilis pour effectuer l'inventaire annuel complet,
lorsque celui-ci est pratiqu dans l'entreprise, ce qui est encore gnralement le cas.
Analyses de stocks
Tous les systmes offrent toutes sortes de possibilits d'analyses des stocks,
notamment pour identifier et analyser les pices faible rotation :
analyses par volume de stock ou par couverture,
analyses par valeur (unitaire ou totale),
analyses par nombres de mouvements,
analyses par date de dernire sortie,
etc..
Tenue des historiques

Les systmes permettent de consulter l'volution du stock sur une priode.
La technique gnralement employe consiste conserver tous les mouvements sur fichier. La consultation des mouvements pour un article donn ne
pose alors aucune difficult, le systme recrant l'volution du stock lors de
l'affichage. Lorsque les volumes de donnes sont importants, celles relatives aux annes antrieures sont archives et ne sont plus accessibles en
temps rel, mais aprs une opration de rechargement.
Les consultations d'historiques peuvent parfois tre faites sur diffrents critres, comme un casier, une priode, un utilisateur, etc..
3.7. Pilotage d'atelier

Les principales fonctionnalits traites par le module "pilotage d'atelier" sont :
la prparation et l'dition des dossiers de fabrication, encore appele
lancement,
- 135 -
la dtermination des priorits de mise en main des oprations associes

aux ordres de fabrications; cette fonction est encore appele "ordonnancement court terme",
le suivi de l'avancement des ordres dans l'atelier,
le suivi de l'efficacit machines et main d'uvre, et l'analyse des performances.
Lancement
Cette opration consiste transformer un ordre propos en ordre excutable par la fabrication. Elle passe par trois tapes :
Validation
Le planificateur confirme l'ordre propos. L'ordre valid, ou confirm, ne
sera plus remis en cause par le systme lors du prochain traitement de calcul des besoins.
Lancement
Cette opration consiste transformer un ordre valid en ordre lanc.
dition du dossier
Ds que les ordres sont lancs, le systme se charge de l'dition du dossier
de fabrication. Parmi tous les documents susceptibles de se trouver dans un
dossier, on peut citer :
liste de retrait - appele aussi liste servir, destine au magasin,
fiche suiveuse - dcrit la suite des oprations et sera utilise pour
suivre la ralisation du lot,
fiches techniques ou fiches d'instruction,
bons de travaux (machine ou main d'uvre ) - ils permettront la saisie
des temps par opration,
bons de prparation - permettront la saisie du temps pass pour le
changement d'outil et le rglage, lorsque cette opration est faite par
un ouvrier spcialement affect cette tche,
gammes ou cartes de contrle,
bons de manutention, destins au transfert des pices vers un autre atelier,
bons d'entre en magasin.
- 136 -
Mise en main
Cette opration consiste dterminer la squence dans laquelle les ordres
disponibles dans la file d'attente de chaque poste doivent tre raliss
compte tenu de leurs dates de besoins.
L'ordonnancement court terme utilise toujours un systme de priorit
pour indiquer l'urgence relative. Les rgles de priorit les plus couramment
utilises sont :
FIFO - les dossiers sont proposs dans l'ordre dans lequel ils sont arrivs au poste,
opration la plus courte - le systme propose en priorit les dossiers
pour lesquels le temps opratoire est le moins lev. Cette rgle prsente l'avantage de vider rapidement une file d'attente, avec le risque
de voir certains dossiers stagner devant le poste,
date de fin : on fera passer en priorit les ordres dont la date de livraison est la plus proche,
marge totale - les temps opratoires sont ici dduits du dlai restant,
pour obtenir la marge restant sur l'ordre,
marge par opration - afin de ne pas dsavantager un ordre sur lequel
de nombreuses oprations restent effectuer, la marge est ici ramene
l'opration, par simple division de la marge totale par le nombre
d'oprations restantes,
ratio critique - il est gal au rapport du dlai restant par le temps opratoire restant. Les ordres sont classs en fonction de la valeur de ce
rapport. S'il est infrieur 1, cela signifie qu'il ne reste pas suffisamment de temps pour excuter le travail restant sans procdure de mise
en urgence et le dlai pourrait ne pas tre tenu. S'il est ngatif, cela signifie que la date de besoin est d'ores et dj dpasse.
Nous avons vu que parfois des modules de tenue des stocks permettaient de
vrifier la disponibilit des composants et de retarder le lancement en cas
d'indisponibilit. Ce blocage ne doit pas tre automatique. L'utilisateur doit
avoir tout loisir de forcer un ordre, raffecter les composants rservs un
autre ordre, modifier la quantit d'un ordre ou le replanifier. Il peut galement remplacer l'article manquant par un article de substitution. Pour toutes
ces actions, il utilise les tats indiquant l'origine des besoins.
Par ailleurs, certaines entreprises considrent aujourd'hui que cette option
est un frein au progrs car elle peut crer une certaine scurit en approvisionnement et ne pas forcer les intervenants rgler et mme anticiper les
problmes d'approvisionnement.
- 137 -
Suivi d'atelier
Cette fonction permet de suivre l'avancement des ordres dans l'atelier. Pour
cela, chaque tape d'avancement, une dclaration est faite au systme,
afin de connatre tout moment :
les quantits reues traiter,
les quantits ralises bonnes,
les quantits rebuter ou retoucher,
ainsi que la situation du dossier dans l'atelier.
Les ordres sont affects de statuts selon leur tat d'avancement un poste
de travail. Parmi les statuts gnralement rencontrs, nous citerons :
disponible au poste - le travail peut tre excut,
bloqu - la mise en main de l'ordre a t retarde, pour des raisons
telles que qualit, manque d'outillage ou insuffisance d'information
technique,
mis en main - l'ordre est commenc, l'oprateur y travaille,
suspendu - l'ordre commenc a t arrt pour des raisons techniques
ou pour laisser la priorit un autre OF,
termin,
en transit - l'OF est en cours de manutention. Il est parti du poste prcdent, mais n'a pas encore t dclar disponible au poste suivant.
La multiplication des statuts amne bien entendu un surplus de charge de
travail, notamment en saisie. Le concept "d'oprations-matres", parfois utilis, permet de regrouper toutes les oprations conscutives se droulant
dans un mme centre de charge. En ne faisant qu'une seule dclaration sur
l'opration-matre, on peut viter de faire une dclaration sur chacune des
oprations.
Afin d'allger la charge et les erreurs de saisie, les transactions sont parfois
enregistres par le biais d'tiquettes code barres. Ainsi, les diffrents bons
utiliss sont imprims en format code barres, afin de permettre une saisie
rapide et prcise de l'information.
Des dates prvisionnelles ont t calcules lorsque les ordres ont t lancs. Ces jalons assurent la terminaison des ordres lancs en temps voulu. Si
le statut d'un ordre ne change pas la date prvue, le systme le signale sur
un tat d'alerte.
- 138 -
Suivi d'efficacit
Le suivi d'efficacit se droule en deux temps : suivi des temps passs et
analyse des performances.
Suivi des temps passs
il concerne l'enregistrement des temps passs individuellement par chaque
employ sur les tches de production (main d'uvre directe) et sur des
tches de rglage. Pour les centres de charge cadencs par le rythme d'une
machine, ce seront de prfrence les temps machine qui seront saisis.
Analyse des performances
pour chaque opration cette fonction compare les temps effectivement passs aux temps allous (standards). Des rcapitulatifs par centre de fabrication fournissent les taux de productivit, d'utilisation, par priode, globaux
ou individuels, ou pour chaque ordre.
Dans ce quatrime chapitre, nous avons vu que le systme MRPII reprsentait

un systme complet de planification, du plus long au plus court terme, et que
tous les niveaux avaient une gale importance. D'autre part, la GPAO est un
outil puissant au service des personnes charges de piloter la production. Aujourd'hui de nombreux progiciels intgrent l'ensemble des fonctionnalits que
nous venons de dvelopper..
- 139 -
5 Lorganisation
de production en
petites sries
- 140 -
LORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
L'approche systmique nous a montr que la production pouvait tre

symbolise par un module de pilotage et un module technologique. C'est
dans le module technologique que se cre la richesse : c'est la raison
d'tre mme de la production. Dans ce chapitre, nous allons donc traiter
les actions concrtes qui peuvent tre menes au niveau de l'organisation du travail.
Nous avons vu que la production en petites sries se caractrise par une
activit forte valeur ajoute. Nous avons d'autre part vu que le Juste-temps portait l'accent sur la suppression des activits sans ajout de valeur relle. Cette dmarche prend ici tout son sens et constitue la base de
tout ce que nous allons traiter.
Ces actions vont concerner l'organisation mme des postes de travail, les
implantations des moyens de production dans les ateliers, la gestion des
ressources humaines, les relations avec les fournisseurs, les activits
logistiques, la gestion de la qualit, la maintenance. Nous allons traiter du
pourquoi et du comment ces techniques peuvent tre appliques. L'organisation qui sera dfinie et mise en uvre doit rpondre trois impratifs: simplicit, flexibilit et visibilit.
1. REDUCTION DES TAILLES DE LOTS

1.1. Consquences sur l'organisation
Les effets de la rduction de la taille des lots sont considrables. Non seulement
elle rduit les en-cours, mais elle amliore la flexibilit, la ractivit, elle permet une rduction du cycle, elle vite de prendre des avances inutiles. Elle
permet de lutter contre les gaspillages dus la surproduction et aux stocks.
Nous avons abord cet aspect en tout premier lieu, car notre exprience a montr qu'il s'agissait l d'une action fondamentale, mener en priorit.
Pour illustrer notre propos, imaginons un poste d'usinage produisant 10 rfrences diffrentes, entrant dans l'assemblage d'un produit important, fabriqu
une cadence de 12 par mois. Ce poste a une capacit de 30 pices par semaine.
Prenons une premire hypothse o, pour des raisons d'amortissement de temps
de prparation, les lancements s'oprent traditionnellement par lots de 24 units. La planification thorique de ce poste de travail est relativement simple,
comme le montre le tableau 5.1.
La premire rfrence a t planifie dans la premire semaine, la seconde
commenant la premire semaine et se terminant la deuxime semaine, et ainsi
de suite jusqu' la semaine 8, o toutes les rfrences ont t planifies. Selon
ce planning, la charge est remarquablement bien quilibre. Malheureusement
ce planning est irralisable dans ces conditions. Par exemple, selon le planning
du montage, les besoins de la premire pice de chaque rfrence ne sont pas
- 141 -
tals sur 8 semaines mais sont concentrs sur une ou deux seulement. Cela
entranera des priodes de surcharge, avec une file d'attente importante et de
nombreux retards, suivies de priodes de sous-charge, pendant lesquelles on
essaiera d'utiliser la machine en anticipant des besoins futurs.
S1
Rfrence A
24
Rfrence B
S2
S4
S5
S6
S7
18
S9
6
12
18
Rfrence D
S10
S11
S12
18
12
12
18
24
Rfrence E
6
24
Rfrence F
24
Rfrence G
18
12
Rfrence H
12
18
Rfrence I
6
24
Rfrence J
TOTAL
S8
24
12
Rfrence C
S3
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Tableau 5.1. Planification par lots de 24 units

Cette situation crera au poste de travail des immobilisations importantes en
matire. Le magasin de pices termines devra grer un niveau de stocks important. Ainsi, on mettra en stock 240 pices avant de pouvoir servir un jeu
complet de 10 rfrences, et qui sera maintenu un niveau moyen suprieur
200, comme le montre la figure 5.1. Nous faisons abstraction des stocks de
scurit ventuels, bien que, comme nous le dmontrerons ultrieurement, la
probabilit de ne pas disposer de tous les composants au moment du besoin est
toujours leve dans une activit de montage.
Ces perturbations dans l'activit du poste seront encore accentues par des alas
qui surviendront. Par exemple, suite une non-conformit, il faudra relancer un
lot de remplacement, qui sera trs difficile insrer dans la charge, puisqu'il va
occuper le poste pendant plusieurs jours. D'autre part, une modification de
programme tant un phnomne frquent sur un horizon des deux mois correspondant l'avance prise sur le besoin, des pices, hier urgentes, pourront demain dormir dans le magasin. De mme, une modification technique pouvant
- 142 -
survenir dans les deux mois, les risques de voir les pices fabriques d'avance
inutilisables sont fortement augments. Ceci est la raison principale du niveau
parfois considrable de stocks dormants ou morts que l'on rencontre dans les
entreprises.
250
200
entres
1 lot
rf.. A J
stock
150
100
entres 1 lot
sorties 1 jeu
50
0
semaine
Fig. 5.1. volution du stock de pices termines

A l'inverse, des lancements par lots de 6 units fourniront une situation toute
autre. Tout d'abord la charge est aussi quilibre que prcdemment (voir tableau 5.2).
Cependant, on s'aperoit que tous les composants sont planifis sur une priode
de 2 semaines, ce qui supprime immdiatement les effets de surcharge et souscharge temporaire, puisque la fabrication des pices est quasiment synchronise
avec le montage. Les en-cours sont considrablement rduits. Les stocks de
pices termines, calculs selon la mme logique que prcdemment, sont rduits de 75 %, 60 pices seulement. Les lots reprsentant les besoins sur deux
semaines voient rduire les risques de consquences de modification technique
ou de modification de programme. La flexibilit est fortement accrue, les alas
seront moins perturbateurs et le poste pourra facilement faire face un lancement exceptionnel de 6 pices qui, demandant une journe de travail seulement,
pourra tre insr dans la charge, sans crer de grosse perturbation.
S1
Rfrence A
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
- 143 -
Rfrence B
Rfrence C
Rfrence D
Rfrence E
Rfrence F
Rfrence G
Rfrence H
Rfrence I
Rfrence J
TOTAL
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Tableau 5.2. Planification par lots de 6 units
1.2. Moyens utiliss

Bien entendu, si les lots sont levs, il y a des raisons historiques cela, non
dnues de bon sens. La principale est conomique : elle tient en l'amortissement des cots fixes lis la mise en production d'une srie. La quantit de
lancement dite conomique est celle qui tablit un juste quilibre entre les cots
de lancement d'une part et les cots engendrs par le surstock d'autre part.
Cette quantit se dtermine par la formule de la srie conomique, que l'on peut
rappeler pour mmoire :
q0
2.V .Cl
pu.i
o
V reprsente les besoins sur une priode (gnralement l'anne),
Cl le cot fixe de lancement d'une srie, indpendant de la quantit mise en
fabrication,
pu le cot de revient unitaire du produit fabriqu,
i le taux de possession des stocks, sur la mme priode,
les cots et taux tant fournis par la comptabilit analytique.
- 144 -
Les opposants l'utilisation de cette formule sont nombreux. Ils opposent principalement 2 arguments. Tout d'abord, sous un aspect scientifique et prcis, elle
est trs approximative, car elle ne prend pas en compte tous les facteurs de
cots lis la fabrication d'un lot, comme le manque de flexibilit, le cycle, la
pnurie, etc.. Le deuxime argument est li au fait que ce calcul tient le cot de
lancement pour une donne fixe, comme un acquis, et reprsente donc un frein
toute action volontariste de progrs. On peut galement reprocher cette
formule un autre caractre approximatif : V n'est qu'une prvision, alors que Cl
est une approximation sur un ensemble de pices, pu est une estimation, car le
cot rel ne sera connu qu'une fois les pices termines, et enfin i est une donne arbitraire, dfinie pour l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, on multiplie 2 par
une prvision, puis par une approximation, on divise par une estimation et une
donne arbitraire, et on en tire la racine carre. En fait, seul le 2 est sr dans
cette histoire. Et encore, si lon considre que le 2 trouve son origine dans le
calcul du stock moyen, pris gal q/2, ce qui ne serait vrai quavec une consommation continue et rgulire.
Nanmoins, malgr le fait que nous nous rangions plutt dans le camp des
dtracteurs, nous ne pouvons balayer aussi simplement les critres conomiques. Aussi nous prconisons une dmarche qui, tout en respectant dans une
certaine mesure les intrts conomiques, permet une action volontaire de rduction des lots de fabrication. Comme l'a annonc Michel Gavaud au Congrs
Mondial de la Gestion de Production Montral en 1992 : La srie conomique est morte, vive la srie conomique .
Dans les entreprises fabriquant en petites sries, j'ai pour ma part observ deux
attitudes : ceux qui appliquent la mthode et ont effectivement des lots dits
conomiques, mais qui prsentent la particularit de fabriquer pour plusieurs
mois, voire plusieurs annes. Les autres ont dtermin des lots empiriques, que
l'on peut admettre comme importants en terme de couverture. J'ai souvent constat pour ceux-l qu'une application pure et dure de la formule aurait pour effet
d'encore augmenter les tailles de lots.
Diminution volontaire de la quantit conomique

Cette diminution volontaire peut tre mene de deux faons. Tout d'abord,
observons la courbe du cot de gestion en fonction de la quantit lance,
figure 5.2. Cette courbe est la somme de deux cots : le cot de passation
de commande, qui diminue en fonction de la taille du lot, et le cot de possession du stock, qui lui, croit en fonction du lot. La courbe du cot de gestion montre la particularit d'tre trs plate dans la rgion de l'optimum. Un
cart autour de l'optimum de 10 20 % ne reprsente une augmentation de
cot que de 1 ou 2 %. Compte-tenu des approximations lies la mthode
de calcul, nous prconisons de prendre systmatiquement une valeur de la
Cot
quantit conomique infrieure de 30 % celle issue brute du calcul.
cot de
gestion
- 145 -
optimum
Quantit lance
La seconde mthode consiste augmenter arbitrairement le taux de possession i, au dnominateur de la formule et le fixer dans une fourchette de 40
50 %. Les valeurs gnralement prises dans les entreprises se situent aux
alentours de 20 ou 24 %. Comme nous l'avons dit, c'est une valeur arbitraire, qui correspond parfois la somme de certains cots, comme le loyer
de l'argent, le cot du m2, les frais de gestion du magasin, etc.. Comme
nous l'avons vu aussi prcdemment, de nombreux facteurs, parce que difficilement chiffrables, ne sont pas pris en compte. Le loyer de l'argent, qui
est souvent estim entre 8 et 10 %, est justifi par le fait que l'on doive emFig. 5.2. Variation du cot autour du cot minimum
prunter pour financer les immobilisations en stocks. Or, de nombreuses entreprises n'autorisent des investissements productifs que si l'investissement
est rentabilis en 3, voire 2 ans. Ce qui signifie que l'argent est investi pour
une rentabilit de 30 %. C'est donc cette valeur-l qu'il faut retenir comme
loyer de l'argent. Ainsi, le taux de possession qui pouvait sembler irraliste
40 ou 50 % peut tre tout fait justifi conomiquement.
L'effet de ce taux sur le calcul de la quantit conomique sera similaire
celui prconis par la premire mthode. Ces mthodes, qui restent relativement conomiques, peuvent tre mises en uvre immdiatement, sans
pralable. La baisse des lots, bien qu'immdiate et significative, est cependant limite. C'est pourquoi il faudra ensuite s'attacher mettre d'autres
mthodes en uvre .
Diminution du cot de lancement

Un autre facteur de la formule de la quantit conomique, au numrateur
celui-l, est le cot de lancement. Nous allons donc nous employer baisser ce cot de faon importante. Le cot de lancement comprend un cot
administratif, mais, dans le cas d'un lancement en production, il comprend
aussi le temps de changement de srie, et lui est fortement proportionnel.
Le temps de changement de srie se dfinit comme le temps qui spare la
fabrication de la dernire pice d'une srie et la fabrication de la premire
pice bonne de la srie suivante. La solution consiste analyser le contenu
du travail et le rduire au maximum. La Simplification du Travail, mise
sur pied par Allan H. Mogensen, nous fournit une mthode d'tude analytique du travail. Malheureusement, dans un contexte o les temps de prparation taient amortis sur de trs longues sries, elle n'a t utilise par les
organisateurs que pour la rduction des temps opratoires.
Cette mthode a t reprise, adapte et enrichie par le japonais Shigeo
Shingo, qui en a fait le SMED (Single Minute Exchange of Die). SMED si-
- 146 -
gnifie en franais non pas changement d'outils en une minute, mais plutt
en minutes comptes sur un chiffre, c'est--dire changement d'outils en
moins de dix minutes. Cette mthode est expose de faon dtaille en annexe. Elle se distingue fondamentalement de la Simplification du Travail
par deux caractristiques :
tout d'abord, l'action est mene avec une implication et une participation totale du personnel de production, oprateurs, techniciens de
maintenance, toutes personnes connaissant parfaitement la machine,
son fonctionnement et son environnement, et non pas par le seul agent
de mthodes, recherchant et dfinissant la solution optimale dans son
bureau,
ensuite, elle est fonde sur l'utilisation de moyens vido pour le diagnostic, qui permet des analyses de gestes et de mouvements beaucoup
plus riches que le simple enregistrement chronomtr sur une feuille
d'analyse.
Cette mthode, souvent illustre par l'arrt dans les stands d'une formule 1,
vise non pas l'utilisation minimale de la main-d'uvre, mais le temps minimal de non production, c'est--dire le temps sparant la ralisation de la
dernire pice d'une srie et celle de la premire pice bonne de la srie
suivante. Pour cela elle prconise de distinguer les oprations en externes
et internes :
oprations externes - ce sont celles qui peuvent tre ralises en dehors
de l'arrt de la machine. Elles correspondent aux oprations que l'on
appelle traditionnellement "faites en temps masqu", comme des prparations d'outillage, des pr-rglages, pr-chauffage, etc..
oprations internes - elles sont ralises machine arrte : pour ces
oprations la mthode prconise de rechercher tous les moyens pour
les transformer en oprations externes. Puis, pour les irrductibles, on
tudie leur diminution, en temps de cycle.
La rduction du temps de ralisation des oprations internes sera obtenue
par des moyens techniques, simples comme des serrages quart de tour, ou
plus complexes comme la mise en uvre de moyens automatiss.
L'objectif est la rduction du temps d'arrt et non pas la rduction de l'occupation main-d'uvre. En effet, bien que les systmes de calcul des cots
employs assimilent ces deux cots, ils sont fondamentalement diffrents.
Le taux horaire de la main-d'uvre ne comprend que les salaires et charges,
alors que celui de la machine comprend les amortissements, l'nergie, la
maintenance mais aussi et surtout la perte de chiffre d'affaire pendant la
non-production, la non-flexibilit, le cycle long, etc.. C'est pourquoi la mthode SMED suggre d'excuter les oprations internes en utilisant plu-
- 147 -
sieurs personnes. Ainsi, deux oprateurs, situs de part et d'autre d'une machine, mettront trois ou quatre fois moins de temps pour raliser la mme
opration qu'un oprateur seul, ne serait-ce que par la suppression des alles et venues.
Si le poste est un poste goulet, l'apport d'une rduction des temps de prparation est considrable, car on ajoute de la capacit ce poste, ce qui se
traduit par une augmentation de capacit de l'atelier tout entier.
Tous les temps ainsi gagns devraient tre rpercuts sur les gammes. Un
pige nous guette cependant. En effet, l'objectif de tout ce travail n'est que
de pouvoir multiplier le nombre de changements de sries. Ainsi, si un oprateur passe deux heures par poste pour faire un changement de srie et si
nous rduisons ce temps 30 minutes, il pourra alors effectuer quatre
changements et maintenir un niveau de performance quivalent, en terme
de quantit produite. Malheureusement la performance est quasiment toujours comptabilise selon le rapport temps allou sur temps pass, et les
temps de changement de srie sont inclus dans le temps allou. Il faut donc
prendre garde diminuer les lots en mme temps que l'on diminue les
temps de prparation sur la gamme. S'il n'en tait pas ainsi, notre oprateur,
en produisant le mme nombre de pices, mais en plus petites sries et en
augmentant ainsi la performance globale de l'atelier, verrait sa performance
individuelle considrablement rduite.
Nous avons pu appliquer cette mthode de nombreuses fois et elle nous a
toujours fourni des rsultats spectaculaires, souvent au-del de nos esprances. Il en est ainsi l'atelier de formage de panneaux de revtements
d'Airbus. La phase principale de la gamme consiste en une opration de
formage, sur presse tirer. La tle plate, comprise entre 2 et 6 m, est prise
entre deux mchoires et tire sur une forme comme le montre la figure
5.3.
Le changement de srie de fabrication durait de 5 7 heures, selon les rfrences. L'atelier fabriquait en consquence des sries de 24 pices, pour un
besoin mensuel de 6 pices. L'atelier tait encombr de pices et la fabrication prsentait un cycle moyen de 70 jours.
Fig. 5.3. tirage dun panneau de revtement
- 148 -
L'analyse du contenu du changement de srie mis en vidence les phases

principales pour lesquelles beaucoup de temps tait consomm :
dmontage de la forme et manutention au magasin,
amene de la forme suivante du magasin,
positionnement prcis et balanage de la forme sur le plateau de la
presse.
L'tude SMED fut ralise en 3 tapes :
une phase d'organisation, o la forme suivante fut amene du magasin
en temps masqu. La forme en cours fut seulement dmonte et place
proximit du poste, pour retour ultrieur au magasin ;
une phase technique, o des plots d'indexation coniques furent monts
sur le plateau de la presse, les formes tant quant elles quipes de
pieds permettant leur balanage permanent, percs de trous. La mise
en place de la forme par un pont roulant ne prenait plus ainsi que
quelques minutes ;
Grce ces deux grandes modifications, le temps de changement de srie
fut ramen 1 h et les lots purent tre ramens de 24 6 pices. Le cycle
diminua, en quelques semaines, de 70 moins de 30 jours.
la troisime phase consista automatiser le systme de changement de
forme. Ainsi, la presse est quipe de deux plateaux : un en service,
tandis qu'un systme automatis prend la forme suivante dans le magasin, rapproch de la presse pour l'occasion, et quipe le second plateau. Lorsque la srie prcdente est termine, le systme intervertit
les deux plateaux et la presse est prte pour la srie suivante. Le changement de srie prend maintenant environ 15 20 minutes, les pices
sont fabriques par srie de 2 et, grce galement d'autres amliorations dans l'atelier, le cycle a t ramen 24 heures.
Autre approche
Parfois, les lots d'un certain nombre de pices peuvent tre rduits avant
d'avoir engag toute action de rduction des temps de changement de srie.
Un atelier fabriquant des petites sries est caractris par un nombre de
dossiers en-cours important. Le flux, donc le cycle, est conditionn par
l'avancement rgulier des dossiers dans l'atelier. Or, bien que l'atelier fabrique des pices similaires, tous les dossiers ne comportent pas le mme
temps opratoire. Il existe une certaine dispersion autour de la moyenne. Il
suffit alors qu'un dossier se prsente avec un temps opratoire trs lev
pour crer un bouchon lui tout seul. Durant toute sa prsence dans l'ate-
- 149 -
lier, il monopolisera les postes de travail et les autres dossiers s'accumuleront derrire lui.
C'tait le cas il y a quelques annes dans l'atelier de fabrication de petites
pices de tlerie de l'Arospatiale. Le temps opratoire moyen par dossier
tait infrieur 1 heure. Une analyse par diagramme de Pareto (courbe
ABC) mit en vidence que 2 % des dossiers avaient un temps opratoire
suprieur 40 heures. Nous dcidmes alors de couper arbitrairement les
lots par un coefficient 2 5 pour ces rfrences. L'atelier gagna immdiatement en fluidit. Le rendement (temps allou sur temps pass) perdit
quelques points, mais seulement sur 2 % des rfrences. Les consquences
sur le taux de rendement global de l'atelier furent ngligeables et rapidement compenses par le gain de fluidit.
Industrialisation et fins de sries

La srie conomique, mme justifie, ne doit pas tre applique aveuglment quelles que soient les circonstances. Elle s'appuie sur le principe que
les pices seront utilises. Son auteur, que l'on prend trop souvent tmoin,
n'a jamais dit de fabriquer des pices dont on n'avait pas besoin. Ainsi, de
trs petits besoins, parfois unitaires, lis une prsrie en phase d'industrialisation, une pice spciale faisant suite une drogation, un rechange
command par un client sur une ancienne fabrication, une pice urgente
suite rebut, dont la matire est prise sur le stock de scurit, ou encore le
dernier lot permettant d'assurer la dernire fabrication d'un produit en fin
de vie, devront tre lancs strictement selon le besoin rel.
Diminution du lot technique

De nombreuses machines, notamment des fraiseuses de 4 ou 6 ttes ou des
centres d'usinages imposent techniquement des lots de 4 ou 6 pices. Ainsi,
sur une machine 4 ttes, le temps opratoire pour excuter 4 pices est
identique celui pour excuter 1 seule pice. Ce n'est pas tout fait exact.
Si le temps "copeaux" est identique, la ralisation de 4 pices comporte un
temps supplmentaire de prparation.
Bien entendu, nous prconisons de lancer en ralisation des lots gaux au
nombre de ttes, ou multiples. Cependant, dans des circonstances comme
celles que nous avons vues prcdemment, prsries, rechanges, pice spciale, urgence ou fin de vie de produit, il faut savoir ne raliser que le besoin, c'est--dire excuter un OF sur une seul tte de la machine. La perte
de rendement instantan sera largement compense par le gain en fluidit et
en vitant la mise en stock de pices qui ne seront parfois jamais consommes.
- 150 -
Harmonisation des lots

Parfois le processus de ralisation voit le produit passer sur deux machines,
imposant des lots techniques, mais diffrents. Nous avons rencontr ce cas
dans plusieurs ateliers, notamment de grosses pices mcaniques, l'Arospatiale et chez Dassault Aviation. Une premire opration tait excute
sur une machine 4 ttes, alors qu'une opration ultrieure tait ralise sur
une machine 6 ttes. Plusieurs solutions taient employes pour rsoudre ce
problme.
Dans l'un, on lanait un dossier comportant un lot gal au PPCM du
nombre de ttes des deux machines, soit 12 pices. Les besoins tant trs
faibles, cela entrane bien entendu des en-cours importants, des cycles
longs, des surstocks et va l'encontre de ce que l'on recherche. Un autre
lanait des lots de 8 pices. Sur la deuxime machine, 6 pices taient ralises alors que 2 restaient en attente. Lors du lancement suivant, toujours
de 8 pices, 6 taient ralises et 2 autres venaient s'ajouter l'en-cours en
attente. Ce n'est qu'au troisime lancement que la seconde machine pouvait
vider son en-cours, en passant deux fois 6 pices. Dans une autre situation,
o les deux machines taient reparties sur deux ateliers diffrents, on lanait des lots de 4 pices, alors que le second ne mettait en fabrication que
des lots de 6 pices. On arrivait alors parfois la situation paradoxale o le
second atelier ne pouvait satisfaire un besoin d'une pice un client et dclarait des manquants, alors que le premier atelier venait de lui livrer 4
pices. Un dernier atelier avait rsolu ces problmes, en lanant alternativement 8 pices et 4 pices, ce qui limitait l'en-cours en attente au second
poste, mais augmentait la complexit de la planification.
Dans ce cas de figure, nous prconisons de lancer les lots les plus petits
possibles, c'est--dire ici 4 pices, dans la mesure o ce lot couvre dj un
dlai de consommation important. La seconde machine ne sera alors pas
utilise pleine capacit. Les gains en fluidit ont montr, l o ce principe
a t appliqu, qu'on ne constatait pas de perte de productivit, contrairement ce que beaucoup attendaient. Bien entendu, si un des postes, notamment le second, est un poste goulot, il sera satur en priorit.
Choix des moyens

Toutes les solutions rvles par une tude SMED ne peuvent tre mises en
application, parfois pour des raisons techniques ou de cots. Elles seront
alors mises en sommeil et ressortiront lors du choix d'un nouvel investissement. Les cahiers des charges devront mettre en vidence la ncessit
d'un temps de changement de srie trs court, et plus seulement le seul
temps opratoire comme c'tait le cas par le pass. Les services mthodes
- 151 -
pourront galement travailler avec le constructeur pour apporter les innovations voulues.
On pourra aussi profiter du renouvellement d'un moyen pour changer fondamentalement le procd, en vue de rduire les lots de fabrication. Ainsi,
dans l'atelier de fabrication de petites pices de tlerie que nous avons dj
voqu, le besoin existait de renouveler la machine qui ralisait les pices
brutes, par dtourage. Pour des raisons d'optimisation des temps opratoires, la machine avait t conue pour dtourer des panneaux de 2,5 m x
1,25 m, raison de 10 12 panneaux superposs, dtours en mme temps,
fixs ensemble sur le support par rivetage.
Les pices taient trs petites, s'inscrivant souvent dans un carr de 10 cm x
10 cm. Les faibles cadences n'offraient alors que deux alternatives : soit
excuter des lots pouvant couvrir plusieurs annes, soit imbriquer de nombreux dossiers sur la mme panoplie, parfois jusqu' 40 rfrences diffrentes. C'est la solution qui tait utilise. Outre que le lot minimum tait
toujours de 10 12 pices, il y avait ncessit de trier les pices en fin de
dtourage. On engageait galement une vague de 40 dossiers dans la suite
du processus, ce qui posait de nombreux problmes.
L'objectif fut de trouver une machine permettant de pouvoir dtourer une
seule rfrence la fois, en quelques units, voire l'unit, sans pnaliser
le temps total de fraisage. Aprs un travail de recherche important, les services mthodes portrent leur choix sur une machine conue l'origine
pour dtourer des supports de carte lectronique. Elle prsentait l'avantage
de dtourer, sur deux ttes, deux tles unitaires d'un format 60 cm x 60 cm,
maintenues par gel. La fluidit de l'atelier se trouvait ainsi accrue dans des
proportions considrables.
2. CREATION DE LIGNES DE PRODUITS

2.1. Implications stratgiques
L'implantation de l'atelier joue un rle important dans l'amlioration des performances. Une implantation en lignes de produits permet de lutter contre les
gaspillages dus aux transports et manutentions, aux mouvements, et aussi, dans
une moindre mesure, aux attentes et aux surstocks. Nous avons vu dans le chapitre 3.3.4 tous les avantages que pouvait prsenter une telle implantation.
L'tude de l'implantation sera donc une action fondamentale mener dans le
cadre d'une dmarche d'amlioration des performances. Elle peut tre dfinie
comme tant
- 152 -
"L'ensemble des dispositions physiques de l'usine et de tous les quipements

concourant assurer la production".
L'implantation recouvre tout aussi bien la localisation d'une usine, la disposition relatives des diffrents btiments, la rpartition des diffrents services et
ateliers l'intrieur du site, que la disposition des machines et quipements
l'intrieur d'un dpartement ou atelier. C'est ce dernier aspect qui fera l'objet de
notre propos.
Implantations traditionnelles
Toute la logique qui guide les implantations sera bouleverse. Le schma
traditionnel, o les ateliers sont implants par sections homognes, en
terme de machines ou de mtiers, n'a plus de raison d'tre. Pour nous en
convaincre, nous allons raliser une cartographie des flux de l'entreprise.
Pour cela, nous allons reporter, sur un plan de l'entreprise, l'ensemble des
circuits emprunts par les produits. La cartographie devient trs vite illisible, comme le montre l'exemple de la figure 5.4, volontairement simplifie.
Ateliers Spcialiss
RECEPTION
Production
EXPEDITION
Produit A
Produit B
Produit C
Fig. 5.4. Implantation par ateliers spcialiss
Implantations par units

La premire volution de l'organisation qu'ont mise en uvre certaines entreprises consiste crer des units traitant des produits similaires. Ici, une
mme unit regroupe tous les moyens pour raliser intgralement un mme
produit ou une famille de produits : dbit, usinage, ajustage, chaudronnerie,
peinture, montage. Des machines ou des mtiers identiques se retrouvent
alors implants dans diffrents ateliers. Cela peut conduire investir dans
des moyens multiples, souvent plus lgers que des moyens uniques.
Dans ce type d'organisation, le regroupement en units produits ne concerne pas seulement les moyens de production. Il inclut galement les
- 153 -
zones de rception, de stockage et d'expditions. On constate sur la figure

5.5 une simplification sensible des flux.
Cependant, cela ne suffit pas pour tre implant en ligne. Il faut qu' l'intrieur de l'unit, les flux soient rectilignes, sans croisement, ni retour.
- 154 -
EXPEDITION
Unit B
Unit A
RECEPTION
Unit C
EXPEDITION
RECEPTION
Fig. 5.5. Implantation par units
Implantations linaires
La mise en ligne n'est pas non plus une succession d'activits fonctionnelles, o des machines et postes identiques y seraient regroups, implantes dans le sens du flux, comme le montre la figure 5.6.
ACTIVITE 1
files dattentes
ACTIVITE 2
Flux
ACTIVITE X
ACTIVITE 3
ACTIVITE Y
ACTIVITE
(N)
Fig. 5.6. Implantation linaire
- 155 -
Cette implantation cre nouveau des croisements du flux. Chaque poste

l'intrieur d'une activit voit ses flux provenir de sources multiples, qui
peuvent prsenter des capacits diffrentes de celles des autres postes d'o
proviennent les pices. Des ordres provenant d'origine diffrentes, des
cadences diffrentes, vont donc s'accumuler dans sa file d'attente. Il y aura
ainsi ncessit de rordonnancer frquemment l'intrieur de la ligne.
Or nous recherchons des lignes claires, dans lesquelles le suivi de production pourra tre rduit sa plus simple expression.
Implantations en lignes
Le stade ultime d'volution consistera en fait sparer les flux de faon
ce qu'il n'y ait aucun croisement, qu'ils soient absolument rectilignes. On
pousse alors le principe de sparation des flux un stade ultime. Une
mme ligne ne ralisera que des produits similaires, comportant la mme
gamme, comme l'indique la figure 5.7.
Les seules entorses que l'on apportera ce principe seront lies la nonpossibilit de multiplier des moyens chers, comme des units de traitement
thermique, de grosses presses ou des installations de peinture. Dans ce cas,
entre les moyens uniques, des mini-lignes seront cres, comme on peut le
voir galement sur la figure 5.7.
POSTE 1
POSTE 1
SOUS-LIGNE 1
MOYEN
UNIQUE A
POSTE 2
POSTE 2
SOUS-LIGNE 2
POSTE 3
POSTE 3
MOYEN
UNIQUE B
POSTE 4
SOUSLIGNE 3
Fig. 5.7. Principe de sparation des flux
- 156 -
Contenu des oprations mises en ligne

Le dcoupage du travail mis en ligne est d'une grande importance.
Quelques rgles de base doivent tre suivies.
Unicit du flux
Pour les mmes raisons que nous vitons les croisements dans la ligne, les
pices qui en sortent, pour subir une opration dans un autre atelier ou en
sous-traitance, et qui y reviennent ensuite crent des perturbations importantes. La planification et le suivi de production sont plus complexes, des
files d'attente se crent et le cycle s'allonge. Une ligne comportera donc un
flux unique, c'est--dire que nous appliquerons systmatiquement le principe suivant :
"une pice qui sort de la ligne ne doit plus y revenir".
Ce cas est frquent pour des pices qui quittent le flux pour une opration
de traitement de surface et peinture, pour revenir subir un contrle ou un
ajout d'quipement : dans ce cas les oprations de fin de gamme seront
transfres dans la ligne de traitement de surface ou sa sortie. Ces principes ont t appliqus avec succs dans des units de fabrication de petites
pices mcanique ou de tlerie de l'Arospatiale.
Parfois la sous-traitance a t choisie pour une opration soit parce qu'elle
met en uvre un mtier prsentant peu d'intrt technique, comme de
l'bavurage ou un redressage aprs usinage, soit parce que le cot horaire
du sous-traitant est infrieur au cot horaire de l'entreprise. Nous aurons ici
tout intrt rintgrer cette opration dans la ligne. Les gains gnrs
compensent largement la diffrence de cot au niveau strictement horaire.
Concentration des oprations
Le nombre de postes de travail impliqus dans une gamme intervient pour
une part essentielle dans le cycle d'un produit. Le dlai moyen sparant
deux oprations ne se limite pas au simple temps de transit comprenant la
manutention. Il existe un dlai moyen incompressible li la rupture du
flux : la phase termine est mise en attente sur une zone de dpart. Le suivi
informatique doit tre renseign, ce qui peut tre fait en fin de poste, par
l'oprateur ou par son chef d'quipe. Le service manutention assure le
transfert physique, parfois avec une frquence de plusieurs heures. L'OF en
attente doit alors tre dclar disponible dans le systme de suivi. Lors de
la planification suivante, il prend son tour dans la file d'attente. Ce dlai total est frquemment de plusieurs jours, en tombant rarement sous la barre
de la journe.
- 157 -
Ainsi, afin de rduire le nombre de ruptures de flux, le concepteur de la

ligne devra avoir pour souci de diminuer le nombre de postes impliqus, et
appliquera le principe suivant :
"raliser le plus possible de travail sur la pice, pendant qu'elle est devant
un poste".
Cette rgle a t applique en fabrication, dans des ateliers d'usinage de
pices mcaniques. Les oprations d'bavurage et d'ajustage sont excutes
par l'oprateur qui excute l'usinage, de manire rendre une pice termine gomtriquement.
Cette rgle a galement t utilise sur une chane de montage, o de nombreux petits sous-ensembles taient prpars en dehors de la chane principale. Cette mthode permettait d'quilibrer les charges et d'affecter le personnel ces travaux de prparation mais prsentait le grave inconvnient
d'augmenter les en-cours et les cycles. la solution retenue a donc consist
rintgrer progressivement ces travaux sur la chane principale, tout en faisant un effort important d'quilibrage des tches le long de la chane.
Mise en ligne de tous les acteurs
L'implantation en ligne comprend non seulement les machines, zones de
rception, stockage et expdition, mais tout le processus, c'est--dire tous
ceux qui contribuent de prs la ralisation du produit. Cela concerne notamment les services administratifs, tels que ordonnancement, mthodes,
prparation du travail, approvisionnements ou de soutien technique comme
la qualit ou la maintenance. Il est aujourd'hui inimaginable de rencontrer
une entreprise dans laquelle un service ordonnancement centralis s'occuperait de l'ordonnancement pour tous les ateliers, par des agents, regroups
dans une grande salle, sous l'autorit d'un responsable install dans un bureau vitr. Nous avons rencontr par le pass de telles organisations, o les
agent de planification ne connaissaient les pices que par leur numro de
rfrence, en ne les ayant mme jamais vues. Nous avions mme le sentiment parfois que, dans cette organisation, la production travaillait au service des bureaux centraux.
Des petits bureaux seront donc installs proximit immdiate de la ligne,
pour y regrouper tous ces acteurs. Les personnes impliques ne travailleront qu'au soutien de la ligne. Sur place, au cur de l'action, elles participeront rellement la vie de la production et seront vraiment son service.
- 158 -
2.2. Types de lignes

Lorsque l'on parle de lignes de produits, cette appellation comprend en fait
plusieurs approches.
Lignes par produits

Dans cette approche un produit unique est ralis sur la ligne : la ligne est
conue pour excuter toujours la mme pice. Il s'avre que cette configuration est extrmement rare en fabrication petites sries. Les quantits produites ne justifient pas l'affectation d'une ligne ddie une seule rfrence.
Cette implantation se rencontre toutefois dans de nombreuses chanes de
montage. Des ateliers de montage de produits complexes, comme des
avions, des engins militaires, des machines outils complexes, sont conues
spcialement pour un produit. L'industrialisation d'un nouveau produit s'accompagnera souvent d'une nouvelle implantation spcifique.
Lignes par famille de produit

Ici, une ligne est affecte la production de produits similaires ou de toutes
les pices entrant dans le mme produit fini. Si elle offre l'avantage de limiter les dplacements de pices, elle prsente toutefois l'inconvnient de
multiplier les mtiers. La multiplicit des pices diffrentes rend difficile
l'quilibrage du flux.
Cette organisation, proche d'une activit artisanale, tend disparatre dans
la production de petites sries. Elle se rencontre encore dans des ateliers
spcialiss dans la fabrication de prototypes ou dans des entreprises de
production unitaire, la commande.
Lignes par processus

C'est le processus, ou la gamme opratoire, qui guide l'affectation des produits. Ce type de ligne regroupe tous les produits subissant les mmes oprations sur les mmes postes.
C'est l'approche que nous prconisons et celle la plus couramment mise en
uvre aujourd'hui. Elle a t le fil conducteur qui a guid la grande restructuration de la production de pices lmentaires de l'Arospatiale, il y a
quelques annes. Il en est ainsi pour l'usine de Saint-Nazaire, qui s'est spcialise dans la fabrication de pices de tlerie en alliage d'aluminium et
tuyauteries. L'ancien lot tlerie s'est organis en lignes en fonction des
gammes et processus :
- 159 -
une ligne de petites pices tlerie, s'inscrivant dans un carr de 600 x

600 avec deux sous-lignes en fonction du procd de formage : formage sur presse ou pliage,
une ligne pour les pices allant au-del de ce format,
une ligne spcialise dans l'tirage de panneaux de revtements,
une ligne spcialise dans l'tirage de profils, pour la ralisation de
cadres,
une ligne excutant l'usinage de profils,
une unit de traitement de surface et de peinture,
un atelier spcialis dans la pose de petits quipements, sur toute pice
issue des lignes prcdentes.
Tous les services de soutien ont, par la mme occasion, t rattachs chacune de ces lignes.
Cellules
Une cellule reprsente le principe de concentration des oprations pouss
l'extrme. On ralise toutes les oprations sur un seul poste de travail tendu. Ici le temps de cycle devient gal au temps opratoire. C'est le seul cas
o l'on puisse obtenir un indice de tension des flux gal 1. Cette organisation demande une grande polyvalence. On s'aperoit qu'elle convient trs
bien pour des oprations d'assemblage, avec un mtier principal qualifi,
par exemple de l'ajustage, et d'autres oprations moins qualifies, comme la
pose de supports ou des retouches de peinture, auparavant confies des
oprateurs moins qualifis, ou des contrles excuts par des oprateurs relevant d'un autre dpartement.
Cette technique a t mise en uvre avec succs dans l'atelier assemblage
de petits sous-ensembles de l'Arospatiale de Saint-Eloi. L'atelier a t dcoup en box, pour deux compagnons, qui ont leur disposition tous les
moyens, composants et outillages, pour raliser un sous-ensemble prt
monter. Les n rfrences affectes chaque box le sont en fonction de leur
charge mensuelle et de la capacit du box, selon la formule :
n
i 1
Tg i .ci
Cb
avec Tgi = temps opratoire de la gamme de la rfrence i

ci = cadence mensuelle de la rfrence i
Cb = capacit mensuelle de deux personnes affectes au box.
- 160 -
2.3. Approche mthodologique

La mthodologie pratique que nous proposons s'appuie sur quatre grands principes : la sparation des flux, la diminution des distances, l'quilibrage des
charges de travail et la flexibilit de l'implantation.
Sparation des flux

Cela consiste rechercher les similitudes de process, parmi tous les produits fabriqus. Concrtement, les gammes de chacune des rfrences sont
reportes dans un tableau comme celui prsent dans l'annexe 3 pour rechercher la gamme enveloppe. Par rapprochements successifs, quelques
gammes types apparaissent. Elles constitueront la base des lignes de produits.
Tous les produits ne rentrent pas dans la gamme type. En fonction de la loi
de Pareto, quelques gammes-type permettent d'y inclure 80 % des produits.
En ce qui concerne les produits "hors norme", nous pouvons :
soit tudier une modification de processus, pour les faire "coller" tant
que faire se peut une des gammes-type,
soit accepter les "canards boiteux" comme des exceptions,
soit encore crer une "ligne" spciale, ou plutt un atelier spcifique
pour les prototypes, pices spciales,
soit sous-traiter,
soit enfin abandonner la fabrication de ces pices qui perturbent le flux
et ne permettent pas de dgager un rsultat.
Le dcoupage en gammes-type obtenu pourra ventuellement tre amnag
par regroupement de certaines d'entre elles, pour des raisons d'quilibrage
de charge ou de limitation de moyens de production.
Cette phase de sparation des flux peut tre grandement facilite par la
technologie de groupe (TG ou TGAO). La technologie de groupe affecte
un code chaque rfrence, en fonction de critres gnralement morphodimensionnels. Des spcialistes, comme L. Barbridge, prconisent d'orienter la codification vers des critres de similitude de process. En effet, si des
pices similaires en forme et dimensions subissent gnralement la mme
gamme, ce n'est pas toujours le cas. Prenons par exemple une pice en U
comme celle schmatise sur la figure 5.8. Elle peut tre ralise soit partir d'une tle plate, soit partir d'un profil en U. Dans le premier cas sa
gamme sera : dtourage, perage, bavurage et pliage. Dans le second elle
sera : usinage, bavurage. Selon le cas, elle sera ralise sur des moyens
diffrents, dans des lignes diffrentes.
- 161 -
Diminution des distances

On va rechercher rapprocher les postes entre eux, principalement ceux
qui prsentent de fortes liaisons. Il s'agit donc tout d'abord de mesurer les
liaisons entre postes. Nous utilisons la mthode des chanons, classique en
organisation, dont la mthodologie dtaille est fournie dans l'annexe 3.
Les liaisons entre chaque poste sont gnralement mesures en nombre de
pices mouvementes. Lorsque les pices prsentent des disparits importantes en terme de masse ou de dimensions, ce seront alors ces units qui
Fig. 5.8. Pice en U
pourront servir de base la quantification des liaisons.
Les postes, affects des plus forts coefficients de liaison, seront implants
en priorit proximit les uns des autres.
Cette mthode peut tre employe pour dfinir la position relative des
postes de travail les uns par rapport aux autres, mais aussi pour dfinir
l'implantation gnrale de l'usine, avec la position relative des units ou des
lignes de produits les unes par rapport aux autres.
quilibrage de charge
Afin d'assurer un flux optimal, d'viter des bouchons dans le processus et
par l de minimiser le cycle, il est ncessaire d'quilibrer la charge de travail sur tous les postes d'une mme ligne.
Pour arriver un quilibrage fin, il peut tre judicieux de dplacer des oprations d'un poste vers l'autre.
Ce dernier principe est trs utilis pour l'implantation des chanes de montage. La mthodologie dtaille est expose dans l'annexe 3.
Flexibilit de l'implantation
Enfin, une implantation n'est jamais dfinitive : elle est tudie et optimise
un moment donn, dans un contexte donn. Or les conditions changent
frquemment. L'implantation doit pouvoir s'adapter rapidement ces nouvelles conditions, en vitant de lourds investissements. Nous avons vu ainsi
dans la presse un reportage relatant l'exprience d'entreprises de l'habillement ayant adapt des roulettes sous certaines petites machines. Elle peuvent ainsi les dplacer rapidement et recrer d'autres lignes de produits, en
fonction de l'volution des productions.
- 162 -
3. GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines sont partie intgrante des ressources de production.
Elles en sont mme pour certains la plus importante.
Les actions menes dans ce domaine permettent de lutter contre les gaspillages
dus aux attentes, aux transports, aux stocks, aux mouvements et la nonqualit.
3.1. largissement et enrichissement des tches

Le regroupement d'oprations sur un mme oprateur reprsente ce que l'on
peut faire de mieux en terme de suppression de ruptures de flux. Ici la rupture
disparat immdiatement.
Origines de la division du travail

Adams Smith rsumait les avantages de la division du travail :
la plus grande dextrit laquelle parvient chaque individu,
l'pargne du temps que l'on perd ordinairement en passant d'un travail
l'autre,
l'invention d'un grand nombre d'outils ou d'instruments propres faciliter et abrger le travail et l'aide desquels un seul homme peut
faire la besogne de plusieurs.
Ds le milieu du XIXe sicle, des conomistes dnoncrent les dangers de
la division du travail. Ainsi, Tocqueville crit : " mesure que le principe
de la division du travail reoit une application plus complte, l'ouvrier devient plus faible, plus born et plus dpendant - l'art fait des progrs, l'artisan rtrograde".
La spcialisation des tches a t la consquence directe des principes de
division du travail. Chaque tche lmentaire est ainsi confie un oprateur spcifique, slectionn et form pour ce travail.
largissement, enrichissement et rotation

Il convient d'apporter une distinction entre largissement, enrichissement et
rotation des tches.
largissement
L'largissement consiste regrouper, sur un mme poste, des oprations
qui taient, auparavant, rparties sur plusieurs postes successifs.
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Enrichissement
L'enrichissement va au-del du simple largissement. Il a pour objectif,
pour l'oprateur, d'augmenter l'intrt du travail, en ajoutant des tches
d'excution des tches plus nobles. Ces tches, d'un autre niveau, demandent une certaine rflexion et sont susceptibles de prsenter plus d'intrt
pour l'oprateur.
Ces conceptions constituent donc une remise en cause de la division du
travail. D'une part, par l'largissement, de nombreuses tches lmentaires
sont confies au mme oprateur. D'autre part, par l'enrichissement, elles
s'attaquent au cloisonnement entre les diffrentes fonctions car l'oprateur
peut ainsi se voir confier des tches de prparation, de planification, de
gestion d'un stock, de contrle, de maintenance.
Ces nouvelles conceptions ont fait une apparition timide ds les annes 50.
Malgr des expriences couronnes de succs, il aura fallu attendre le dbut des annes 90 pour les voir mettre en application dans les entreprises
de fabrication en petites sries, o les principes de division du travail sont
encore fortement appliqus.
Rotation
La rotation des postes est parfois utilise pour rompre la monotonie du travail et amliorer l'intrt des oprateurs. La rotation est une notion diffrente de celles que nous venons de voir. Il s'agit d'interchanger les oprateurs de diffrents postes. Il s'agit ici d'une approche qui ne remet pas en
cause l'organisation tayloriste.
Mise en uvre pratique

L'largissement et l'enrichissement des tches consistent toutes deux ajouter des oprations au travail excut auparavant par chaque oprateur. Ces
ajouts peuvent tre faits de deux manires : soit sur un mme poste de travail, soit en dplaant les oprateurs sur les diffrents postes de travail
concerns.
A un mme poste de travail
On essaiera d'intgrer le maximum d'oprations de la gamme au mme
poste. Par exemple un fraiseur excutant l'usinage d'une pice pourra raliser les oprations de finition. Toutes les oprations d'assemblage d'un sousensemble pourront galement tre confies au mme oprateur et non rparties sur plusieurs d'entre eux.
On pourra galement intgrer des oprations de contrle (voir chapitre
5.7), de maintenance de premier niveau (voir chapitre 5.8) ou encore de te-
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nue du stock de matire, pouvant aller jusqu'au dclenchement des appels

de livraison chez les fournisseurs de matire, comme nous l'avons vu pratiquer dans l'usine Arospatiale de Saint-Eloi.
La mise en uvre de cette organisation est trs lie la rvision de l'implantation des ateliers, comme nous l'avons vu dans le chapitre 5.2 prcdent. Elle peut mener jusqu' une organisation en box.
Outre les postes de production, l'largissement et l'enrichissement des
tches concernent aussi les oprations administratives. En effet, la division
du travail, souvent applique aux postes administratifs, est une cause importante de cycles longs, qui se justifient peu pour des tches ne ncessitant
parfois que quelques minutes. On pourra ainsi demander au mme oprateur d'excuter les tches de planification, de lancement, d'approvisionnement, de mise en sous-traitance ou de suivi en fabrication.
En dplaant les oprateurs dans le flux
Il s'agit ici d'une organisation o les oprateurs suivent le produit sur plusieurs phases, sur plusieurs machines ou sur l'ensemble de la gamme.
Cette organisation a t mise en place dans l'atelier de fabrication de panneaux de revtement de l'Arospatiale Saint-Nazaire. La gamme consiste
en une opration de trempe, suivie par une mise en forme par tirage sur
presse tirer, puis perage, prdtourage, ponage et contrle. Ici, deux
oprateurs prennent le dossier en charge ds la fin de l'opration de trempe.
Ils ralisent l'tirage, puis emmnent les pices au poste suivant pour excuter les autres oprations de la gamme. Ils librent ainsi la presse tirer,
qui devient disponible pour les oprateurs suivants. Cette organisation, lie
des actions spectaculaires en rduction des temps de prparation (voir paragraphe 5.1), a permis de rduire le cycle moyen de 70 jours une seule
journe. Cette organisation prsente aussi l'avantage dtre accompagne
par une amlioration de la qualit. Bien que l'objectif principal tait de rduire les cycles, nous avons constat des gains dans les temps opratoires.
Les temps de ponage ont chut : les manutentions sont rduites, les
risques de rayures diminuent, mais surtout, le ponage est ralis par les
mmes oprateurs qui tirent et qui se chargent de la manutention, ceux-ci
apportant inconsciemment plus d'attention ne pas provoquer de rayures.
Elle prsente cependant un inconvnient : l'exception du cas d'une chane
conue pour un travail rptitif, il devient difficile dans ces conditions
d'quilibrer les charges entre les diffrents moyens. En effet, il est impossible de synchroniser parfaitement les oprations : ainsi, une quipe ayant
termin un dossier peut se prsenter la presse, alors que l'quipe prcdente n'a pas termin l'tirage de son dossier. De mme, une quipe peut librer la presse alors que l'quipe suivante n'a pas termin ses oprations de
- 165 -
fin de gamme. Il faut donc admettre qu'un compagnon ne soit pas occup
pendant un instant, de mme qu'une machine reste un moment inutilise.
Un autre inconvnient au dplacement des compagnons rside dans l'opposition au changement. Un oprateur a tendance prendre des habitudes
dans sa zone de travail. Il considre toujours son dplacement d'autres
postes comme une contrainte.
Pour pallier cet inconvnient, tout en alliant les avantages des prcdentes,
une autre organisation consiste dfinir des postes en libre service, pour y
raliser quelques petites oprations annexes. Afin de ne pas perturber le
flux et crer des files d'attentes prjudiciables au cycle et la productivit,
ces postes en libre-service doivent tre largement surcapacitaires.
Les oprations ajoutes au travail d'un oprateur ne requirent pas toujours
une qualification plus leve. Elles taient parfois excutes auparavant par
un oprateur de moindre qualification. C'est le cas pour l'opration de ponage, excute maintenant par des oprateurs qualifis. Ici, nous rencontrons la rticence des oprateurs qui peuvent y voir une dvalorisation de
leur qualification. A celle-ci s'ajoute aussi, et surtout, celle des cadres, qui
voient priori une augmentation des cots, puisque pour un temps opratoire identique, l'opration est ralise par un oprateur ayant un cot horaire suprieur. Nous avons dj dit que le taux horaire, calcul avec les
mthodes traditionnelles de comptabilit, devait tre pris avec prudence.
D'autre part, le gain dgag par la rduction du cycle et des en-cours est
sans commune mesure avec le surcot ventuel.
3.2. Formation
Toute action de progrs ne peut s'appuyer que sur la comptence au plus haut
niveau des personnes qui sont les rels acteurs du progrs. Ce sont elles qui
vont mettre en uvre les nouvelles mthodes de travail et en assurer la russite.
La formation permanente, depuis l'adoption de la loi de juillet 1971, est un
droit pour tous les salaris. Elle a pour objectifs le dveloppement de la culture
gnrale, l'accroissement des connaissances dans le mtier, l'augmentation de la
qualification professionnelle et la possibilit pour les salaris d'accder un
nouveau mtier. Elle sera le vecteur du progrs et de la prennit de l'entreprise, dveloppant la comptence de tous ses membres.
Contenu des formations

L'organisation industrielle, plus que toute autre discipline, est affaire de
mthode et s'appuie sur des mthodologies et outils qui lui sont propres.
- 166 -
Les programmes de formation seront donc labors pour permettre aux

personnels de participer activement la mise en uvre des concepts.
Juste--temps
L'objectif de ce programme, d'une journe environ sera d'initier les participants aux concepts du Juste--temps, de leur apporter une nouvelle culture,
une nouvelle vision de la production. Elle pourra efficacement s'appuyer
sur une simulation de production, recrant en modle rduit les conditions
de production et permettant, par l'acclration du temps, de mesurer les effets des mesures appliques.
Tout le personnel peut tre concern par ce type de formation : aussi bien
hirarchiquement, de la direction aux oprateurs, en passant par l'encadrement et la matrise, que fonctionnellement, en y faisant participer, outre les
services de production, les services commerciaux, les achats, la qualit, la
maintenance, le bureau d'tudes.
SMED
Cette formation aura pour objectif de faire acqurir par les participants la
mthodologie leur permettant de mener bien, en groupe, une action de rduction des temps de changement de srie. La formation s'appuiera sur une
tude de cas, comme par exemple celle commercialise par le CIPE
(Centre International de Pdagogie d'Entreprise). Elle pourra aussi tre btie autour d'un cas rel, choisi dans l'entreprise.
Les personnes impliques dans cette formation seront toutes celles qui seront susceptibles de participer un groupe de travail sur le sujet : matrise
de production, personnel d'excution, agents des mthodes, agents d'tude
et du travail (AET), personnel de maintenance.
Sensibilisation la qualit
Il ne s'agit ici que d'une action de sensibilisation. Elle sera donc limite
dans le temps : quelques heures tout au plus. Il s'agira de mettre en vidence l'importance de la qualit, les sommes parfois colossales perdues en
non-qualit. L'objectif sera de convaincre les participants que la qualit est
l'affaire de tous, que chacun peut, son niveau, apporter sa contribution
l'difice. On peut galement citer ici la cassette vido sur ce sujet, commercialise par le MFQ (Mouvement Franais pour la Qualit).
Si ce programme est court, il concernera en revanche tout le personnel de
l'entreprise, mme ceux dont on pourrait penser a priori qu'ils n'ont pas de
rapport direct avec la production.
Procdures d'auto-vrification, MSP
- 167 -
A l'inverse de la formation prcdente, celle-ci aura pour objectif de fournir aux participants tous les outils leur permettant de mettre en uvre une
politique qualit. Elle s'appuiera sur des bases de thorie statistique, couvrira tous les outils de la qualit et pourra galement aborder les problmes
de certification, avec l'tude des normes associes.
Le personnel participant ce type de formation comprendra tous ceux qui
seront en charge de mettre en uvre et d'appliquer ces outils. On peut citer
principalement la matrise de production, le personnel d'excution, le personnel de contrle.
Maintenance de premier niveau
Les nouveaux concepts d'organisation industrielle vont dans le sens o les
oprateurs prennent en charge l'entretien courant de leur machine. Le programme devra donc les sensibiliser l'importance de la maintenance et leur
apporter la connaissance ncessaire l'excution des gammes de vrification et de petits dpannages et rparations.
Tout le personnel de production sera progressivement couvert par cette
formation.
Dveloppement de la polyvalence
Ce programme de formation devra permettre l'acquisition de nouveaux mtiers par les oprateurs. Il sera men essentiellement par compagnonnage,
en alternance avec une formation thorique. Il convient de remarquer que
cette formation par compagnonnage sera grandement facilite par des implantations en ligne de produits.
Elle touchera essentiellement le personnel de production. Il conviendra cependant de ne pas oublier le personnel administratif, qui sera lui aussi touch par l'largissement des tches.
3.3. Information
Parmi les aspirations des salaris figure celle du droit l'information. De nombreuses entreprises dveloppent l'information sur la vie de l'entreprise, par des
journaux internes, des notes d'information gnrale, par exemple lors de la
signature d'un contrat important. Il est important que les salaris soient informs rapidement des vnement les touchant, directement par l'entreprise, plutt
que par la presse, ou pire, par des conversations entendues au caf du coin.
Au-del de l'information gnrale, l'information touche aussi les informations
techniques et de gestion.
Information technique
- 168 -
Elle concerne toutes les instructions techniques, modes opratoires, paramtres de rglage. Elle sera de prfrence disponible au poste de travail,
range dans des classeurs spcialement prvus cet effet. L'organisation
traditionnelle, qui a pour principe de stocker ces informations en un point
central et y faire transiter les dossiers de fabrication pour les y inclure, est
gnratrice de cycle supplmentaire. Parfois elle se perd lors des manutentions ou n'est pas consulte par les oprateurs, qui lui prfrent leur "petit
carnet", souvent plus complet, mais quelquefois non jour des dernires
volutions.
Elle prsente toutefois le risque de ne pas tre en accord avec l'information
centrale. Une procdure de diffusion des mises jour de documentation sera applique, selon laquelle les feuillets remplacs seront retourns
l'metteur, avec une feuille d'accompagnement signe.
Certaines entreprises la pointe de la technique informatique ont dvelopp des systmes de consultation sur station graphique. Elles offrent les
avantages d'une documentation centralise, gage de validit de l'information, et d'une consultation dcentralise. Bien que techniquement sduisante, l'utilisation de ces systmes est cependant dcevante. Les oprateurs
ne font pas toujours l'effort de se rendre la station la plus proche et maintiennent l'utilisation de leur carnet. D'autre part, trop habitus la consultation sur un document papier, ils font une dition du document concern,
puis le rangent dans un classeur personnel. On revient alors la situation
prcdente, mais sans certitude d'utilisation d'une information jour.
Information de gestion
L'information de gestion concerne principalement les performances de
l'unit de production : les niveaux de production, les cycles, les en-cours,
les stocks, le niveau de qualit atteint. Elle doit tre affiche dans l'atelier,
sur des panneaux rservs cet effet.
L'information doit tre tenue jour, au moins une frquence mensuelle, si
possible hebdomadaire. La mise jour sera effectue dans un dlai trs
court aprs la fin de priode concerne : elle sera limite quelques jours.
Ces panneaux reprsentent un outil de gestion et de motivation du personnel : ce n'est pas un gadget de dcoration de l'atelier. Il est prfrable d'opter pour des panneaux simples, mais clairs et jour, que pour des panneaux
sophistiqus, contenant une information datant de l'anne prcdente.
Nous verrons dans le chapitre 7, traitant de la dmarche de mise en uvre
d'une dmarche Juste--temps, que l'tablissement et l'affichage des indicateurs de performance en sont un pralable incontournable.
- 169 -
4. INDUSTRIALISATION
L'industrialisation de nouveaux produits est une tape du processus de production qu'il convient de prendre avec beaucoup d'attention. Dans le domaine de la
fabrication en petites sries, le nombre de produits fabriqus ne permet pas
d'amortir facilement les cots d'industrialisation. Plus que dans les autres entreprises, un effort particulier la rduction des cycles et des cots devra tre
port. Une bonne organisation de l'industrialisation permettra de combattre les
gaspillages dus aux attentes, la surproduction, la non-qualit.
4.1. Normalisation et standardisation
Dfinitions
On peut distinguer la normalisation de la standardisation. Elles visent
toutes deux rduire la varit de produits. La standardisation est gnralement considre comme une unification au niveau de l'entreprise et la
normalisation comme une unification sur le plan national ou international.
La standardisation des produits va consister rapprocher des produits remplissant des fonctions analogues, pour les rendre similaires, ou pour rendre
le plus grand nombre possible de composants similaires. Nous avons vu
dans le chapitre 3.3.2 les avantages qu'offrait la standardisation des produits.
Dmarche
Les matre-mots de la standardisation sont au nombre de trois :
Simplifier, c'est--dire rechercher et liminer les articles analogues ou
prsentant des fonctions similaires, pour limiter le nombre d'articles
fabriqus,
Unifier, cest--dire concevoir des produits interchangeables. L'interchangeabilit sera assure par la fixation de limites de tolrance,
Spcifier, cest--dire fixer et de dcrire les caractristiques des produits.
La standardisation pourra s'appliquer aux gammes, aux outillages, aux matires et aux composants.
Standardisation des gammes
La diminution du nombre de gammes et leur homognisation vont faciliter
la mise en ligne de produits. La technologie de groupe est d'un apport int-
- 170 -
ressant dans ce processus de standardisation. On va donc rechercher tous

les produits similaires et essayer de les faire raliser par la mme gamme.
Standardisation des outillages
Nous avons vu les efforts que l'on pouvait dployer pour rduire les temps
de changements d'outils. Or, le temps de changement le plus court est bien
entendu celui qui ne ncessite pas de changement. La dmarche va ici consister examiner tous les outillages, gabarits, supports utiliss, et les reconcevoir de faon en rduire le nombre. On pourra par exemple mener
une campagne systmatique de standardisation des trous de perage, en relation avec le bureau d'tudes.
Standardisation des matires et composants
Une analyse systmatique sera mene pour identifier les composants, achets ou fabriqus, remplissant les mmes fonctions, ainsi que les matires
analogues. Pour ne citer que deux exemples :
la visserie-boulonnerie, dans une activit d'assemblage, trs facile
standardiser. Le surcot d'achat d l'utilisation d'une qualit suprieure pour certains montages est compense par tous les gains que
nous avons numr au chapitre 3.3.2,
les dimensions (paisseur, largeur et longueur) de tles approvisionnes, dans une activit mcanique ou de chaudronnerie. Dans ce cas,
l'augmentation de la part des chutes ou de copeaux est largement compense par les mmes gains.
4.2. Diffrenciation retarde
Notion de point de synchronisation externe

Le dlai du march est souvent infrieur au dlai cumul de ralisation,
comprenant la fabrication, mais aussi les approvisionnements. Le point de
synchronisation externe reprsente l'instant prcis, l'intrieur du cycle de
ralisation, o le besoin du client est exprim de faon sre, comme le
montre la figure 5.9. En amont de ce point, les besoins n'tant pas connus,
la production ne peut tre ralise que sur programme prvisionnel, avec
constitution de stock par anticipation. Au-del, la production peut tre excute en accord avec la commande. Il suffira d'avoir prvu les ressources
ncessaires.
SUR PROGRAMME
PREVISIONNEL
point de
synchronisation
externe
Constitution de stocks
pour anticipation
SUR DEMANDE
FERME
(APPEL)
Prparation de capacit
pour raction
- 171 DELAI DU MARCHE

PRESSION DU
MARCHE
DELAI DE REALISATION
1-COMPRESSION DU
DELAI DE REALISATION
2-REMONTEE DU
POINT DE
SYNCHRONISATION
Fig. 5.9. Point de synchronisation externe
Ratio d'incertitude
Le ratio d'incertitude a t dfini par Raymond Biteau (ISERPA) comme
tant le rapport entre le cycle de production (HP : Horizon de Production)
et le dlai de livraison (HCCp : Horizon Commercial Connu par la production). La diffrence entre ces deux horizons constitue la zone d'incertitude.
Plus ce ratio est lev, plus il faut anticiper la production et plus les risques
de produire des articles qui ne seront pas consomms sont levs.
Selon la position relative du point de synchronisation externe l'intrieur
du cycle de production, quatre modes de gestion sont possibles. Imaginons
un cas gnral de cycle de production comprenant un dlai d'approvisionnement, un cycle de fabrication de composants lmentaires, un cycle de
montage et un dlai d'expdition.
Cas n 1
C'est le cas le plus dfavorable : le ratio d'incertitude est trs lev. La
commande n'est connue que peu de temps avant l'expdition, comme schmatis sur la figure 5.10a. Tout le cycle de production sera planifi en
fonction de prvisions, des stocks seront constitus tous les stades, jusqu'au produit fini. La livraison est ralise sur stock.
Fig. 5.10a. Point de synchronisation externe et modes de gestion

Cas n 2
Ici la production est ralise sur prvision jusqu'au niveau des composants,
si possible standards, qui seront mis en stock, comme l'indique la figure
5.10b. L'tape finale de la production, le montage, est ralise sur commande ferme.
- 172 -
Fig. 5.10b. Point de synchronisation externe et modes de gestion

Cas n 3
Les besoins exacts du clients sont exprims dans un dlai qui permet de fabriquer sur commande, comme le montre la figure 5.10c. Ce mode de gestion de production permet de ne constituer aucun stock de composant ou de
produit fini. Seuls des stocks de matire premire sont constitus d'aprs
des prvisions pour assurer les besoins de production.
Fig. 5.10c. Point de synchronisation externe et modes de gestion

Cas n 4
C'est le cas le plus favorable : le ratio d'incertitude est infrieur 1. Ici les
approvisionnements, dtermins lors de ltude et la mise en fabrication
peuvent tre dclenchs sur des besoins fermes exprims, comme schmatis sur la figure 5.10d. Aucun stock n'est ncessaire pour couvrir les incertitudes.
Fig. 5.10d. Point de synchronisation externe et modes de gestion
- 173 -
Rduction du ratio d'incertitude

Toute l'organisation devra tendre diminuer le ratio d'incertitude et remonter le point de synchronisation externe dans une position relative le plus
possible en amont du cycle de production Trois possibilits sont offertes :
Allongement du dlai de livraison
On pourrait effectivement allonger le dlai de livraison. Or, malheureusement, nous avons peu de moyens d'action sur ce dlai. En fait, il aurait plutt tendance se rduire comme une peau de chagrin. En effet, les clients
souhaitent des dlais de plus en plus courts. D'autre part, ds qu'un fournisseur offre un dlai plus court que ses concurrents, celui-ci devient immdiatement la norme.
Cependant, si nous ne pouvons rduire le dlai demand par le client, il est
souvent possible dallonger le dlai connu par la production, en amliorant
les circuits internes dans la chane de prise de commande et
dadministration des ventes.
Compression du dlai de ralisation
C'est la rduction du cycle, qui fait l'objet de toutes les actions traites dans
cet ouvrage.
Diffrenciation retarde
La diffrenciation retarde consiste crer des lments standards pour
tout ce qui peut l'tre et repousser la diffrenciation des composants ou
produits le plus en aval possible du processus. Elle permet ainsi de rduire
les risques et est une faon de diminuer le ratio d'incertitude.
L'usine Dassault de Seclin a mis ce principe en application. Elle fabrique
des pices mcaniques de structure d'avions, militaires et civils. Elle ralise
les oprations le plus en amont du cycle de production. Elle doit donc souvent enclencher des fabrications alors que le client final de l'avion n'est pas
connu et donc que les spcifications et options ne sont pas exprimes. Certaines pices, par exemple des longerons, sont fabriques dans un modle
standard, en quantit fonction des cadences de montage de la chane. Peu
de temps avant la livraison en chane, un moment o les options retenues
sont dfinies, quelques oprations complmentaires permettent d'adapter la
pice aux spcifications du client.
Cette organisation permet de rduire considrablement les risques de surstocks dus un mauvais choix au lancement et ceux de manquants, gnrant
des fabrications en urgence. Les gains dgags compensent largement le
surcot engendr par l'excution d'oprations en dehors des moyens originaux.
- 174 -
4.3. Organisation
Les principes de division du travail ont fortement t appliqus l'industrialisation de nouveaux produits. Les diffrentes phases sont excutes en srie, par
des services indpendants.
Travail en parallle
Nous reprenons ici les principes dvelopps par les promoteurs de l'ingnierie simultane. Prenons l'exemple de l'industrialisation d'une nouvelle
pice de tlerie forme. La phase d'industrialisation comprend la ralisation d'un outillage, souvent excut en sous-traitance sur les spcifications
du service des mthodes.
Dans une organisation traditionnelle, squentielle, on attend que le plan de
la pice soit compltement finalis par le bureau d'tudes pour dfinir l'outillage au service des mthodes, puis passer une commande par les achats
(voir figure 5.11a). Le sous-traitant lance alors l'approvisionnement de la
matire, puis excute la fabrication de l'outillage. A rception, le service
ordonnancement peut alors lancer la premire pice en fabrication.
Dans une organisation o les tches sont ralises en parallle, comme sur
Plan pices
B.E.
Appro
Plan
outillage Commandematire
METHODES
ACHATS
Ralisation Lancement
S/T
Fig. 5.11a. Organisation squentielle de lindustrialisation

la figure 5.11b, les services mthodes ralisent une spcification grossire
de l'outillage ds que le bureau d'tude a excut une premire approche de
la pice. Le service achats peut alors lancer une consultation et slectionner
un fournisseur. A ce stade, les acheteurs de nombreuses socits ne conoivent pas de passer une commande alors que les spcifications de l'outillage
ne sont pas finalises. Il faut objectivement admettre que le prix d'un outillage est fonction du volume de matire et du temps d'usinage et que la
forme prcise intervient peu dans le cot. Le sous-traitant peut approvisionner la matire. Il peut mme commencer les premire oprations de
dbit avant de recevoir les spcifications finales de l'outillage.
Responsabilit
Plan pices
Grossier
Dtaill
B.
Plan outillage
Grossier
E.
Commande
METHODES
ACHATS
Dtaill
Appro
matire
S/T
Lancement
Ralisation
- 175 -
ORDO
Fig. 5.11b. Organisation parallle de lindustrialisation
Nous avons souvent remarqu que les services ordonnancement rencontraient des problmes pour assurer le respect du dlai de livraison d'une
premire pice. Le lancement est effectu sur les moyens de srie, en fonction de la date de besoin et du cycle moyen de production. Les retards sur
la premire pice, qui consomme beaucoup d'nergie chez les agents de
planification, sont gnralement dus des retards en prparation, gamme
ou programmes de machines-outil, ou de ralisation d'outillage. On constate ainsi que l'ordonnancement est responsable du dlai, sans avoir de
moyen d'action autre que la relance auprs des services mthodes, qui ne
servent souvent que d'intermdiaire auprs du sous-traitant. De mme, les
services mthodes sont responsables de la prparation technique, sans l'tre
du dlai.
Nous prconisons ainsi de donner la responsabilit complte de l'industrialisation, prparation et dlai de fourniture de la premire pice une seule
entit, qui est une cellule industrialisation. Il ne s'agit parfois que d'officialiser un tat de fait, o les prparateurs ont depuis longtemps pris l'habitude
de suivre l'industrialisation d'une premire pice jusqu' son acceptation
par le contrle.
Dans une telle organisation, le service ordonnancement n'a en charge que
les produits considrs en srie. En cas d'volution technique de la pice, la
responsabilit revient immdiatement la cellule industrialisation, jusqu'
la mise en application de la modification.
5. INTEGRATION DES FOURNISSEURS

La gestion des approvisionnements est une source de gaspillages importante.
On gnre des demandes d'achats, des commandes, des relances, des bordereaux de rception, des contrles de rception, des vrifications et rglements
de factures. On se retrouve avec parfois plusieurs mois de stock dans les magasins. Toutes ces activits n'ajoutent pas de valeur au produit, seulement des
cots. Les actions menes dans ce domaine auront pour effet de rduire les
gaspillages dus aux attentes, aux stocks, la non-qualit.
Si l'on considre la chane de distribution dans son ensemble, voir figure 5.12,
on constate un manque de fiabilit des relations chaque niveau de rupture.
FOURNISSEURS
- 176 -
FABRICANT
CLIENT
Des stocks sont placs tous les niveaux, pour pallier les inefficacits de l'organisation et amortir tous les effets d'-coups dans les flux. En consquence on
constate sur toute la chane un allongement des cycles et un manque de ractiviFig. 5.12. La chane de distribution
t.
L'objectif de l'organisation en flux tendus est donc de diminuer les gaspillages
et de rechercher la diminution des cots, sur l'ENSEMBLE de la chane, et non
le simple transfert de stocks d'un point un autre.
Lorsque l'on parle du cot d'un produit achet, il s'agit du cot total d'approvisionnement, et non du simple prix d'achat. Il comprend tous les cots associs
l'achat et l'approvisionnement, jusqu'au moment o la pice est rendue disponible entre les mains de l'oprateur : les cots engendrs par le calcul des besoins, par la passation et le suivi de la commande, par sa prparation chez le
fournisseur, l'expdition, le transport, la rception, la prparation et la distribution au point de consommation. Il comprend galement tous les cots associs
la correction d'erreurs, au rglement des litiges, etc.. En fait le cot total est
largement suprieur au prix d'achat. La seule donne effectivement suivie est le
prix d'achat. Sa rduction est le principal souci des acheteurs, qui sont prts
tout pour le diminuer, parfois au dtriment du cot global : achats en plus
grandes quantits, livraisons groupes, qualit rduite, augmentation des procdures de contrle, reports de dlais, etc..
Enfin rappelons que, contrairement aux agissements de certains, tout cot dplac n'est pas un gain : il est TOUJOURS inclus dans le prix pay par le client
final.
5.1. Protocoles de partenariat
volution des types de relations clients-fournisseurs

Les relations clients-fournisseurs peuvent tre classes en trois catgories :
l'individualisme, la concertation et le partenariat, schmatiss sur la figure
5.13.
Types de relations clients-fournisseurs

(1) Individualisme
(2) Concertation
Client
Fournisseur
Client
Fournisseur
(3) Partenariat
Client
Fournisseur
Fig. 5.13. Lvolution des relations clients - fournisseurs
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Individualisme
Le modle de Porter met en vidence cinq forces qui commandent l'intensit avec laquelle s'exercent les forces de la concurrence et la capacit d'une
entreprise gnrer un profit sur le long terme : la menace de nouveaux entrants, la pression exerce par les produits de substitution, la capacit de
ngociation des fournisseurs, celle des acheteurs et l'intensit de la rivalit
entre les concurrents existants. Chacune de ces forces, si elle est puissante,
va tendre gnrer des profits. Deux de ces cinq forces impliquent les relations clients-fournisseurs. Dans ce modle, chacune des entreprises en relation est considre comme ne devant gnrer du profit qu'au dtriment de
l'autre.
C'est la vision traditionnelle des relations clients-fournisseurs qui prvaut
dans la majorit des entreprises. C'est un jeu somme nulle, o ce qui est
gagn par l'un est forcment perdu par l'autre. Dans cette optique, les acheteurs mnent tous leurs efforts pour rduire la puissance de leurs fournisseurs en maintenant des sources multiples, en ne passant des commandes
qu'au coup par coup, de manire laisser planer un doute permanent quant
la poursuite du business.
Le contrat de commande est au centre de ce type de relation. On veut tout y
prvoir : sa complexit a fait la fortune d'experts juridiques en tous genres.
Je laisserai la parole Auguste Detuf, qui a beaucoup analys la rdaction des contrats : On appelle cahier des charges un volume destin dfinir une commande, qui est tabli par l'acheteur et dans lequel tout est
prvu, sauf la bonne foi du vendeur , ou encore Ne croyez pas qu'un
homme qui fabrique mal fabriquera bien parce qu'il aura un contrat serr;
ne croyez pas qu'un homme habituellement malhonnte tiendra son engagement parce que vous l'aurez rdig avec soin. Quand on est honnte et
qu'on fabrique bien, la tradition est trop forte; quand c'est le contraire, la
difficult est trop grande pour qu'on change sa faon de faire cause d'un
contrat .
Concertation
Le premier stade d'volution dans les relations consiste introduire un niveau de concertation, o les deux parties considrent qu'elles ont un but
commun : satisfaire un client final. Elles admettent que seule la satisfaction
de ce client leur permettra de gagner de l'argent. Cependant peu d'changes
autres que des documents commerciaux existent encore.
Partenariat
Le stade ultime consiste crer de vraies relations de partenaire. Elles se
traduisent par le dveloppement d'une relation plus troite avec un nombre
restreint de fournisseurs, judicieusement slectionns, fonde sur le long
- 178 -
terme. Le fournisseur est intgr la stratgie du fabricant, il est considr

comme une extension de sa propre unit de production. Le partenariat a t
dfini par l'association des acheteurs amricains ISM (Institue of Supply
Management) comme tant :"une voie de collaboration et de coopration
dans laquelle une socit acheteur et quelques socits fournisseurs interagissent troitement pour gnrer, ensemble, des bnfices long terme".
Ce n'est plus un jeu somme nulle : les deux partenaires peuvent crer une
association fructueuse et peuvent tre tous deux gagnants.
Le dveloppement des deux partenaires est li d'une part au dveloppement
du fabricant et sa position sur le march, d'autre part la capacit du partenariat exploiter les conomies de coopration de faon renforcer la
comptitivit du fabricant.
Contenu du partenariat
Initialisation
Le choix du partenaire est une tape trs dlicate. Il faut que les deux partenaires aient un besoin rciproque l'un de l'autre, mais qu' aucun moment
l'un soit dpendant de l'autre. Le partenariat reposera sur un niveau lev
de confiance et de coopration mutuelle entre les partenaires. La confiance
est un facteur difficile mesurer et quantifier. On ne s'engagera pas sur la
voie du partenariat avec un fournisseur inconnu, ou avec un fournisseur
avec qui les relations sont actuellement mauvaises. Il faudra choisir un
fournisseur ancien de la socit, avec qui des relations cordiales existent
dj, une confiance s'est instaure au cours du temps, et o l'on sent une
bonne foi rciproque rgler les problmes qui existent.
Le partenaire sera un fournisseur d'un service plus qu'un simple vendeur. Il
doit savoir prendre en considration les besoins rels de son client, tre capable de le conseiller. Il sera impliqu dans le dveloppement de nouveaux
produits et pourra mme prendre en charge la conception des lments dont
il assurera la fourniture.
Comme pour tout accord, le partenariat est formalis par la rdaction d'un
protocole. Ce protocole n'est pas un contrat, au sens juridique du terme,
mais il permet de jeter les bases de l'accord, de formaliser la relation . Il
dfinit l'organisation des relations, les rles respectifs de chacun, ses responsabilits, etc..
Un partenariat n'est surtout pas un dictat du fabricant qui convoque son
fournisseur en lui tenant peu prs le langage suivant : messieurs, afin
d'amliorer notre productivit, nous avons dcid de crer des partenariats avec nos fournisseurs. A partir de dsormais, nous sommes partenaires. Nous avons prpar un contrat que nous vous engageons si-
- 179 -
gner . Le contrat en question est une liste d'obligations du fournisseur, qui

s'engage respecter la qualit, tre flexible, livrer des petites quantits,
engager des actions d'amlioration de la productivit pour rduire ses
cots, etc.. Cette situation peut sembler irrelle. Malheureusement, cela
s'est dj vu! Le partenariat ne se dcide pas non plus au cours d'un repas.
Le choix du partenaire ne peut pas tre men indpendamment du choix
des articles qui feront l'objet du partenariat. Compte-tenu des efforts que
demande la mise en place d'un partenariat, il est plus judicieux de lancer
cette dmarche pour des articles stratgiques pour l'organisation. Il ne
semble pas raisonnable d'initialiser la dmarche pour l'approvisionnement
d'articles communs, de faible importance pour la production.
Plans d'actions
La dmarche de partenariat vise la rduction du cot total d'approvisionnement. Dans cette optique, il ne faut pas exclure un prix d'achat suprieur
d'autres fournisseurs potentiels. Il faut noter ici qu'avec les mthodes de
comptabilisation des cots gnralement en uvre dans les entreprises, ce
calcul reste une opration difficile raliser objectivement. Nous verrons
dans le chapitre 6.8 certaines mthodes qui peuvent nous aider dans cette
approche.
La premire phase concrte de mise en uvre du partenariat sera la recherche des opportunits d'amlioration. Les partenaires tablissent ensemble un plan de progrs, sur plusieurs annes. Pour tre efficace, ce plan
comportera des objectifs ambitieux : rduction des stocks globaux de 80 %,
suppression des procdures de contrle de rception, rduction des cycles
de 50 %, etc.. Il sera accompagn par la mise en place d'indicateurs de mesure des amliorations. Il doit prvoir les affectations de ressources ncessaires sa ralisation.
Paralllement cette premire phase, un plan de formation sera mis en
uvre. C'est une formation commune pour tous les intervenants du plan
d'actions. Cette formation commune permet tous les acteurs d'utiliser la
mme terminologie, de comprendre les mmes concepts, de pratiquer les
mmes mthodes. On a ainsi la certitude que les partenaires ont la mme
vision des buts recherchs et des moyens pour y arriver. L'organisation de
cette formation est souvent supporte intgralement par le fabricant, qui
pourra ainsi en faire bnficier tous les partenaires de son rseau.
Parmi les actions inscrites au plan, on peut citer la refonte des procdures
de passation de commande, d'expdition et de transport, du contrle de rception, de facturation, la rvision des paramtres de gestion des stocks
pour en assurer la rduction.
- 180 -
Le plan prvoira des runions frquentes entre les diffrents acteurs. Ces
runions seront facilites si le fournisseur est implant proximit. Cependant, dans le cas contraire, des runions, au moins mensuelles, sont indispensables.
Relations commerciales
Les commandes ne sont plus passes au coup par coup, chaque besoin,
mais font l'objet d'une commande ouverte, avec simples appels de livraison
et rceptions sans formalits, pour mise en magasin dans le conditionnement d'origine. La distribution aux postes utilisateurs est assure selon le
besoin, dans le mme conditionnement.
Les diffrents services des deux partenaires assurent une coordination
troite des plannings de production, cooprent dans la dmarche d'amlioration des produits, mnent des actions communes de rduction des cots,
des stocks globaux, tout en recherchant l'augmentation du niveau global de
la qualit et du respect des dates de livraison au client final.
Ils en viennent partager des informations confidentielles, comme les niveaux de production prvisionnels, les prvisions de dveloppement de
nouveaux produits.
Beaucoup craignent que dans un partenariat, ils doivent communiquer les
cots des produits fabriqus. Ce n'est pas le cas. Ce qui doit intresser le
fabricant, c'est de savoir comment ensemble on peut rduire le cot global
et en partager le bnfice.
Plus tard, le fournisseur sera impliqu dans le dveloppement de nouveaux
produits. Il pourra prendre intgralement en charge la conception des lments dont il assurera la fourniture, sur des spcifications gnrales du fabricant.
Dans ses relations avec Tubesales, son fournisseur de tubes pour ses ateliers de tuyauteries, l'Arospatiale est alle assez loin. Elle a d'abord regroup sur un mme distributeur l'approvisionnement de tous les tubes.
L'organisation mise en place consiste transmettre au distributeur le dossier de fabrication j-1. Le distributeur prpare la sortie, ralise l'opration
de dbit. La livraison se fait directement dans l'atelier, sans contrle, le jour
j, au poste de travail devant raliser la premire phase. La facturation intervient en fin de mois, sur une facture globale tablie par le fournisseur en
fonction des expditions du mois.
Cela reprsente une grande rvolution que de faire payer une facture sans
contrle de rception. En fait, si on exclut la malhonntet du fournisseur,
ce dont convient parfaitement l'acheteur, envers un fournisseur connu depuis de longues annes, les erreurs de facturation ne pourraient provenir
- 181 -
que de dysfonctionnements de l'organisation : expditions faites et non enregistres ou vice versa. Dans ce cas il est prfrable de mettre en place des
procdures d'audit de l'organisation du fournisseur et de raliser des contrles priodiques par sondage.
Par cette organisation, le stock de tubes, qui couvrait plusieurs mois, a
compltement t limin. J'entends le refrain classique : "Bien sr, on a
transfr le stock chez le fournisseur; c'est maintenant lui qui le supporte!"
En fait, le distributeur avait auparavant son propre stock de plusieurs mois.
Aprs une premire phase d'augmentation, due effectivement au transfert
physique, le stock du distributeur est revenu son niveau initial.
Nous avons eu l'occasion de rencontrer, au cours d'un projet de dmarrage
d'une usine automobile au Canada, un exemple de partenariat pouss l'extrme. Le Directeur des Oprations avait tenu le langage suivant ses fournisseurs : Notre mission commune est de fabriquer un vhicule. Plutt
que nos relations s'arrtent au dchargement de vos produits sur mon
quai, o je les prends en charge et vous rgle la facture, je propose que
nous soyons partenaires jusqu' la livraison du vhicule au client. Les
pices sont livres directement en chane. Lorsque le vhicule est accept
bon et est livr au client, c'est ce moment-l que nous nous partageons le
montant de la vente, chacun en fonction de sa contribution . Le cycle de
montage, de trois jours est dduit du dlai de rglement, afin de ne pas
augmenter celui-ci, ce qui n'est pas ce que nous recherchons. C'est une voie
rvolutionnaire, dans laquelle seuls quelques rares fournisseurs se sont engags. Nous pensons nanmoins que c'est une approche qui devrait se dvelopper dans les annes qui viennent.
Limites du partenariat
Il ne faut pas surestimer les vertus du partenariat. Tant que le march du
fabricant est en dveloppement, les deux partenaires prosprent. Les difficults commencent lorsque le march du fabricant est en rcession, pour
des raisons qui sont souvent externes au partenariat. Les deux partenaires
se retrouvent immdiatement dans une situation de jeu somme nulle, qui
mettra invitablement un frein la relation.
Si l'on a bti la relation sur le partage des gains, il est beaucoup plus difficile de partager les difficults. Le fabricant aura tendance remettre la
pression sur son fournisseur, lui reprendre de l'activit s'il s'agit d'un
sous-traitant.
Pour se mettre l'abri d'une telle situation de dpendance, pas plus de 30%
de l'activit du fournisseur ne devrait tre ralise avec un mme client fabricant. Des socits comme l'Arospatiale veillent elles-mmes ce que
leurs fournisseurs ne dpassent pas ce seuil.
- 182 -
D'autre part, la rduction des stocks conduit obligatoirement une baisse

d'activit temporaire pour le fournisseur. En effet, pendant que l'on consomme le stock accumul au cours des annes prcdentes, les besoins
nouveaux sont rduits. Il ne faut pas hsiter dans certains cas ralentir volontairement les rductions de cycle que l'on pourrait obtenir. Nous avons
vu dans des entreprises de fabrication en petites sries des actions permettant une rduction des cycles de 6 mois au cours de la mme anne. Cela se
traduit par une division par deux du volume livr par les fournisseurs au
cours de cette anne-l. C'est une situation qui est difficile et peut compromettre le maintien mme de l'activit du fournisseur .
5.2. Rduction du nombre de fournisseurs

Le multi-sourcing a de longue date t une constante de la politique mene par
les acheteurs. Il permet de garantir les approvisionnements de la dfaillance
d'un fournisseur, en basculant immdiatement vers un autre.
Pourquoi abandonner le multi-sourcing?

Comme premier gain, le mono-sourcing permet une rduction notoire des
tches administratives lies la gestion de plusieurs fournisseurs pour un
mme article. Il simplifie l'expression des besoins, favorise l'tablissement
de commandes ouvertes, avec appel de livraison directement par l'utilisateur.
Pour le fournisseur lui-mme, il assure un certain niveau de fourniture, lui
donne une vision long terme sur sa production et permet l'engagement
d'investissements en recherche, en production, ou en logistique, en tant assur de leur rentabilit.
Enfin, seul le mono-sourcing peut permettre l'engagement dans une dmarche de rduction commune du cot global d'approvisionnement.
La rduction du nombre de fournisseurs est parfois mal comprise et est
confondue avec le monopole. Cela explique les rticences chez certains
acheteurs. Une situation de monopole existe lorsqu'un fournisseur est seul
sur son march. Dans ce cas, l'engagement dans une dmarche de partenariat est effectivement toujours difficile.
Notre dmarche consiste ici en la rduction du nombre de fournisseurs livrant le mme produit, avec des quotas de rpartition. Elle concerne galement une certaine rduction du nombre de fournisseurs livrant des produits appartenant aux mmes familles. C'est la dmarche qui est prconise
dans les systmes japonais. Ceux-ci conservent cependant deux ou trois
fournisseurs de produits quivalents, en leur attribuant chacun la fourniture
- 183 -
intgrale d'une gamme. Ainsi, les produits sont mono-sourcing, mais un

fournisseur sait que, si besoin tait, la fourniture pourrait tre assure par
un autre partenaire.
Cette approche a t dtourne de ses concepts d'origine et parfois pousse
au-del de l'extrme dans des organisations occidentales. Il existe ainsi des
entreprises o le nombre total de fournisseurs devient un indicateur de performance des services Achats et il devient impossible aux acheteurs d'intgrer un nouveau fournisseur pour une fourniture ou un service, sans devoir
au pralable supprimer un autre fournisseur rfrenc. Cette politique a
pour effet de fermer compltement le march.
Slection des fournisseurs

Le processus de slection d'un fournisseur en vue d'un partenariat ne procde pas par appel d'offre comme on procderait pour slectionner un nouveau fournisseur. Nous avons dj dit que pour un partenariat, le choix se
porterait sur des fournisseurs connus, avec lesquels de bonnes relations
existent de longue date.
Le maintien de fournisseurs rfrencs porte de plus sur plus sur des critres plus larges que le prix d'achat. Parmi ceux-ci on peut citer :
la qualit - elle sera bien entendu bonne, mais surtout constante, et fera
rfrence une dmarche volontaire d'amlioration permanente,
la comptence technique, qui se traduira terme par l'intgration du
fournisseur dans le processus de dveloppement de nouveaux produits,
le dlai de livraison - la rapidit de livraison, mais surtout le respect
des dlais annoncs,
le cot global d'approvisionnement et pas seulement le prix d'achat,
la flexibilit, sous tous les aspects que nous avons dfinis au paragraphe 3.3.4,
l'existence effective d'une dmarche de progrs continu en place dans
l'entreprise,
la stabilit financire,
la localisation gographique.
La slection des fournisseurs sera accompagne d'une politique de qualification selon les critres prcdemment dcrits. Ceux-ci sont formaliss
dans une grille dvaluation, utilise lors d'audits pratiqus par des personnes formes en ce sens. On pourra parfois se satisfaire dans un premier
temps de la certification qualit ISO 9001 ou 9002.
- 184 -
Toutefois, aprs une premire slection, les fournisseurs seront accompagns dans leur dmarche de progrs par la dfinition d'objectifs, par l'instauration d'un programme d'aide, de formation, de conseil.
Le maintien des fournisseurs sera conditionn par le respect des objectifs,
ce qui ncessite la mise en place d'un systme de mesure des performances
et de cotation.
Enfin, parmi les questions qui peuvent tre poses, nous soulverons celle
qui consiste savoir s'il faut traiter directement avec le fournisseur ou passer par un intermdiaire distributeur. C'est tudier au cas par cas. Nous
posons simplement la question, sans y apporter de rponse.
5.3. Communication
La communication joue un rle essentiel dans les relations de partenariat. De
mauvaises communications sont la cause d'chec la plus frquente. Il s'agit d'un
dialogue et non pas d'un monologue. Nous allons en traiter deux aspects : l'instauration de communications directes et l'utilisation de moyens techniques.
Communication directes
Elles vont tout d'abord s'appuyer sur des runions frquentes, en incluant
des personnes autres que les responsables. Les effets en sont bnfiques :
les oprateurs, qui voient chez le client ce que l'on fait de leurs pices, qui
discutent amicalement avec leurs homologues. Se connaissant, ils pourront
ensuite s'appeler directement en cas de problme. La dmarche est la mme
pour les agents d'ordonnancement ou des mthodes. A l'inverse les personnels du client viennent voir chez le fournisseur comment leurs pices sont
fabriques, quelles sont les contraintes et difficults rencontres par leurs
homologues.
Nous avons instaur ce type de rencontres entre deux tablissements du
mme groupe, savoir des ateliers clients et fournisseurs des usines de
Saint-Nazaire et Nantes de l'Arospatiale. Lors de runions formelles, les
responsables d'units emmnent quelques personnes, prises en charge dans
l'autre tablissement par leurs homologues.
On va galement favoriser la communication directe en supprimant le sacro-saint passage obligatoire par un point unique centralisateur, acheteur ou
coordinateur quelconque. Nous utilisons volontiers comme support de dmonstration une petite scne que nous improvisons en sminaire avec les
participants. Chacun prend un des rles dcrits sur le schma 5.14a. La situation est initialise par un problme rencontr par le responsable de production du fournisseur qui ne pourra respecter le dlai d'une commande de
- 185 -
50 pices. Un scnario possible peut tre le suivant : il appelle son agent

d'ordonnancement, qui appelle lui-mme le coordinateur, qui prvient son
correspondant, qui transmet son propre agent d'ordonnancement, qui appelle son responsable de production :
- c'est embtant! Mais pourquoi ne peuvent-ils pas livrer?
- Ah! je ne sais pas. Je me renseigne et je te rappelle.
Et on repart en circuit inverse, pour revenir avec la rponse :
- ils ont cass la forme d'usinage en cours de fabrication.
- et ils avaient dj fait combien de pices?
- je vais leur demander. Ne bouge pas.
Fournisseur
- AET
- Production
- Prparation
- Ordonnancement
Coordin. - Mthodes
- Approvisionnement
- Qualit
Client
AET Production Prparation Ordonnancement - Coordin.
Mthodes Approvisionnement Qualit -
Fig. 5.14a. Communications indirectes

On repart pour un tour, travers tous les intermdiaires, en passant par les
agents de mthodes, la maintenance, etc.. :
- vingt pices.
- en fait je n'ai besoin que de dix pices dans l'immdiat. Quand peuventils les terminer et les livrer pour dpanner?
- je ne sais pas!
Une heure ou deux plus tard :
- vendredi
- merci
- merci
-merci
- 186 -
...
- de rien
- de rien
- ...
Des heures pourraient tre gagnes en permettant aux personnes qui traitent
rellement le problme de communiquer directement, comme le montre le
schma de la figure 5.14b.
Fournisseur
AET
Production
Prparation
Ordonnancement
Mthodes
Approvisionnement
Qualit
Client
AET
Production
Prparation
Ordonnancement
Mthodes
Approvisionnement
Qualit
Fig. 5.14b. Communications directes
Communication lectroniques
La technique offre aujourd'hui des moyens de transmettre rapidement des
informations. L'EDI, change de Donnes Informatiques, a t dvelopp
pour changer les informations concernant l'expression de besoins, appel
de livraison, et les donnes d'expdition, bordereau de livraison et facture.
Il ne faut cependant pas tomber dans le pige de la technique pour la technique. La communication est avant tout une affaire d'organisation. Nous
avons vu des sommes considrables dpenses pour instaurer un tel systme, mais qui ne transmettait pas des informations fiables. Dans d'autres
cas, la saisie d'une expdition tait faite au bureau, par un agent administratif, plusieurs heures aprs le dpart du camion; les pices taient alors reues bien avant l'arrive du bordereau, qui devait alors faire l'objet d'une
rception manuelle. Les fichiers taient ensuite encombrs de bordereaux
annonant des livraisons qui n'arriveraient plus.
Nous travaillons ici dans le domaine des petites sries. Nous prconisons
donc de traiter les problmes d'organisation en s'appuyant sur des moyens
simples. Utiliser par exemple le fax pour transmettre les appels ou les bor-
- 187 -
dereaux de livraison. C'est une organisation qui prsente l'avantage de pouvoir tre mise en place rapidement et qui ne demande pas d'investissement.
Il faut ensuite utiliser le systme de gestion de production, MRPII, pour
communiquer des plannings prvisionnels aux fournisseurs, sur un horizon
glissant, le plus tendu possible.
On pourra mme, sur la base de ces plannings, rserver de la capacit chez
le fournisseur ou sous-traitant, ce qui aura aussi pour effet de limiter ses
risques et de fiabiliser et diminuer ses propres cycles de fabrication.
Le dclenchement effectif des expditions, voire des fabrications, sera fait
partir d'un systme trs ractif, par exemple kanban ou fax, voire plus
tard signal lectronique, avec simplification extrme des procdures administratives. Nous avons vu des fax ou des imprimantes imprimer directement l'ordre du client dans l'atelier ou le magasin du fournisseur.
5.4. Points cls de la dmarche

La russite d'une telle dmarche de partenariat repose sur plusieurs points cls.
Commencer en interne
Avant d'exiger quoi que ce soit des autres, il faut dj balayer devant sa
porte, assainir sa propre gestion, apporter une certaine crdibilit dans les
relations. Il y a un discours que nous rencontrons frquemment chez les
responsables d'ateliers de montage : Nous on sait faire du Juste--temps
(sous-entendu livrer l'heure). Si les fournisseurs respectaient leurs dlais
de livraisons et si on n'avait pas de manquant, on n'aurait aucun problme!". Or, y regarder de plus prs, les manquants trouvent souvent leur
origine en interne : on a perdu des pices, on croyait les avoir en stock et
au moment de les utiliser le stock est vide, le programme fourni tait erron, suite des donnes mauvaises, ou encore on a chang le programme de
fabrication, on a pris de l'avance, on a rebut des pices au montage, etc..
Il faut donc commencer par rsoudre les problmes internes :
fiabilit des informations techniques (voir paragraphe 6.5),
fiabilit des donnes de gestion,
avoir un systme fiable de calcul des besoins,
savoir communiquer des besoins prvisionnels.
Ensuite seulement, on pourra impliquer le fournisseur dans la dmarche et
lui demander de travailler sur sa propre organisation, comme le montre la
figure 5.15. :
- 188 -
revoir le mode de livraison,

assurer la qualit de son processus.
Fig. 5.15. Extension de la dmarche aux fournisseurs
Produire la quantit exacte demande
Trs vite, le fournisseur devra se donner les moyens de produire des petites
quantits, correspondant au besoin exprim. Pour cela il devra lui-mme
travailler sur ses moyens de production pour rduire ses propres temps de
prparation, en utilisant les techniques de la mthode SMED.
Pas de concessions
Le succs de l'opration demande beaucoup de rigueur, notamment de ne
pas concder d'carts par rapport aux objectifs.
Ainsi, on supprimera les habitudes de planification avec des marges de scurit, inscrivant au programme 30 ou 40 % de quantits supplmentaires,
si ce n'est plus, "juste en cas".
De mme, on n'admettra plus de livraison deux ou trois semaines en retard
pour certaines commandes et on renverra celles livres deux ou trois semaines en avance, pour compenser ou tout simplement parce que c'est fait.
Qualit avant tout

On se donnera pour obligation de faire bon du premier coup. Le partenariat
sera donc accompagn par un programme d'assurance qualit. Ceci im-
- 189 -
plique de rendre le fournisseur totalement responsable de sa propre qualit

et permettra de supprimer les contrles de rception, gaspillages parmi
d'autres.
Report du stock chez celui qui le cre

Il est inutile de tenir deux stocks. Le stock, gaspillage que l'on n'a pas encore su liminer, doit tre support par celui qui le cre et qui a donc les
moyens de le rduire. En effet, l'utilisateur ne peut que constater un surstock, il n'a pas de moyen direct d'action. Le premier chef d'unit qui cette
dmarche a t propose n'y a pas vu d'opposition : bien sr, il me faudra
investir en surface et recruter du personnel pour le grer . Le strict minimum lui a t accord. Ainsi nous savons que le stock vous embtera et
nous sommes srs que vous ferez ce qu'il faut pour le rduire .
Rappelons que le transfert du stock chez le fournisseur ne signifie pas "on
rgle nos propres problmes en reportant le stock chez lui". La dmarche a
souvent t comprise comme cela, et mme parfois prsente et mene de
cette faon. En fait on recherche la tenue d'un seul stock, avec l'objectif futur de le rduire, voire de le supprimer, afin que le gain en soit rpercut
sur l'ensemble de la chane de production.
D'autres arguments plaident en faveur du stockage chez le fabricant :
lorsque la pice est consomme par plusieurs utilisateurs,
lorsqu'un systme de livraison en kit a pu tre mis en place. Dans ce
cas, le fournisseur livre dans le mme emballage tous les composants,
de sa responsabilit, ncessaires la fabrication d'un mme produit.
La valeur de la pice doit galement tre prise en compte. On ne stockera
ainsi chez le consommateur que des pices de faible valeur, de prfrence
en libre-service.
Nous proposons un arbre de dcision, repris sur la figure 5.16, permettant
de choisir le mode de stockage en fonction de ces diffrents facteurs.
Cette dmarche est maintenant adopte comme politique gnrale par de
nombreuses entreprises, comme par exemple l'Arospatiale, aprs avoir
pendant de longues annes men et dfendu une politique contraire.
5.5. Changements de comportement

La cration de nouvelles relations entre clients et fournisseurs ou sous-traitants
ncessite des changements profonds de comportement, la fois de la part du
donneur d'ordres et du fournisseur.
- 190 -
De la part du donneur d'ordres

d'abord commencer en interne : admettre que beaucoup de nonperformances du fournisseur ont des causes internes. Cela n'a aucun
sens de demander des fournisseurs ce que l'on n'est pas capable de
faire soi-mme, ni mme parfois de comprendre,
demander des petits lots, plus frquents, n'a pas grand sens si le fournisseur ne se cre pas les conditions industrielles permettant ce changement. Toutefois, le fait d'engager ce processus de demande de petits
lots aura pourra avoir pour effet de faire prendre conscience au fournisseur que les conditions sont en train de changer,
admettre que le fournisseur puisse gagner de l'argent : faire repartir le
fournisseur "sans sa chemise" est une attitude irresponsable de la part
des acheteurs. Malheureusement, ce sont des attitudes que l'on rencontre encore aujourd'hui,
>1
CONSOMMATEURS
oui
KITTING?
non
oui
Stockage chez le fabricant
VALEUR?
non
Stockage chez le
consommateur
Fig. 5.16. Arbre de dcision : responsabilit de stockage

accepter, dans un premier temps, de financer le stock report chez le
fournisseur, pendant une priode convenir, pour lui laisser le temps
de mettre en uvre une nouvelle organisation, donc relever ventuellement le prix d'achat,
communiquer : les programmes moyen et long terme, mme s'ils ne
sont qu' l'tat de prvision, et communiquer rapidement les programmes court terme,
lisser les volumes et respecter les engagements, l'intrieur d'une fourchette pr-dfinie.
- 191 -
Ces dernires mesures auront pour effet de rassurer le fournisseur, de lui

montrer qu'il n'y a pas de pige et de lui faire prendre got cette nouvelle
approche industrielle.
De la part du fournisseur
prendre la responsabilit physique du stock, en tant que scurit, tant
que le systme de production ne s'est pas mis niveau,
livrer la quantit voulue, au moment voulu, partir du stock dans un
premier temps,
accepter une baisse de production, gnre par la consommation des
stocks en excdent,
s'engager rsolument dans une dmarche d'assurance de la qualit : ce
point conditionne la russite ou l'chec,
repenser la logistique de transport,
tre en mesure de traiter rapidement les commandes ou les ordres de
livraison,
tre transparent : communiquer tout problme de production ds qu'il
survient.
Limites
Ces changements de comportements, trs dvelopps dans les industries de
production de grande srie, ne sont pas sans crer de problmes dans le
monde de la production de petites sries, qui implique de petits volumes.
Nous avons vu que les bnfices de la dmarche taient maximum si elle
tait applique sur toute la chane de distribution. Or, il arrive frquemment
que le fournisseur soit petit et approvisionne ses matires premires auprs
de gros fournisseurs, chez qui il reprsente une trs faible part d'activit. Si
ce fournisseur n'est pas lui-mme familiaris avec cette approche, il sera
trs difficile d'imposer une autre faon de travailler. Nous pensons cependant que la plupart des grandes entreprises engagent aujourd'hui des dmarches de rduction des cycles et en-cours, et sont sensibles au fait de
traiter avec un client, mme petit, qui s'engage lui aussi dans cette voie.
D'autre part, il peut tre difficile galement d'amener le fournisseur travailler en petits lots si tous ses clients n'ont pas encore la mme exigence.
Nous courons alors le risque de passer pour un client perturbateur. L encore, grce beaucoup de communication, nous pouvons lui permettre
d'amliorer son processus industriel et d'en faire bnficier tous ses clients.
- 192 -
Enfin, la production en petites sries implique peu de mouvements. La diminution des lots, dans ce cas, peut conduire des livraisons en quantits
ridiculement basses. Nous en faisons un argument supplmentaire pour diminuer le nombre de fournisseurs, de manire maintenir des volumes
d'affaires importants et crer des partenariats significatifs avec ceux qui
sont conservs.
6. TRANSPORT ET LOGISTIQUE
Bien que les dfinitions rcentes de la fonction logistique tendent tendre son
champ d'activit au pilotage de l'ensemble des flux de production, depuis le
fournisseur jusque chez le client final, nous limiterons dans notre propos la
logistique son sens traditionnel recouvrant les activits de stockage et de
transport. Une organisation efficace de cette activit permet de lutter contre les
gaspillages dus aux attentes et aux stocks.
La faon dont nous allons transporter le matriel sera bien diffrente de ce
qu'elle tait par le pass. La flexibilit et la ractivit du transport constitueront
les objectifs principaux des actions que nous allons mener dans ce domaine.
Elles passeront par l'augmentation des frquences de livraison, la planification
des transports, le choix stratgique des lieux de stockage.
6.1. Augmentation des frquences

Pour illustrer et justifier cette action, nous citerons l'exemple d'une pice fabrique dans un atelier de mcanique Tarbes et monte sur une chane dans le
mme tablissement. La gamme opratoire de cette pice comprenait une phase
d'excution d'un chanfrein. Or, pour des raisons conomiques, cette opration
tait confie un sous-traitant situ dans la rgion lyonnaise. Toujours pour des
raisons conomiques et compte-tenu des faibles quantits concernes, le transport tait frquence mensuelle. Ainsi, chaque mois, on transmettait un lot au
sous-traitant qui rendait le lot prcdent par retour du camion.
Voyons d'un peu plus prs l'effet de cette organisation sur le cycle sur le schma 5.17, pour une opration qui devait durer tout au plus quelques minutes.
On constate que les pices sur lesquelles on excute la phase avant soustraitance pendant laretour
priode
1 doiventretour
attendre
le prochain dpart pour tre
du lot
du lot
retour du lot
DpartCertaines,
du
enleves.
pardpart
manque
sontdu
prtes le lendemain
du dpart
n-1
du de chance
n dpart
n+1
n-1et devront donc
du lotlotn-1
attendre
un
mois
complet.
D'autres,
pour
lesquelles
lot n
lot n+1
cette opration se termine le jour du dpart du camion, en considrant le dlai
de mise en expdition
nul, ce qui
d'tre le3 cas, pourront partir
Priode 1 comme Priode
2 est loinPriode
sans attendre. Ainsi, le dlai moyen d'attente est de deux semaines.
Fig. 5.17. Relation entre le cycle et la frquence de transport
- 193 -
Le mme raisonnement peut tre conduit sur le poste qui ralise l'opration
suivant l'opration sous-traite. Le lot n, son retour constituera une charge
d'un mois pour ce poste. En admettant qu'il n'y ait aucune file d'attente au retour
du lot n, ce qui impliquerait une parfaite synchronisation, une pice sera prise
immdiatement, d'autres devront attendre un mois complet. En moyenne les
pices attendront donc deux semaines galement dans la file d'attente. Le cycle
complet de ralisation est ainsi de deux fois deux semaines, plus un mois, soit
deux mois au total.
Si l'on mne le mme raisonnement avec un transport hebdomadaire, le cycle
est rduit deux semaines : deux fois une demi-semaine, plus une chez le soustraitant.
Ainsi, une simple rduction de la priodicit de transport permet de rduire le
cycle de fabrication d'un mois et demi.
La premire objection qui vient l'esprit concerne le cot du transport : on va
multiplier par quatre le cot de ce transport! Cet argument est vrai si l'on conserve la mme politique de passation de commande de transport.
Le nombre de pices transporter est trs faible. A qui fera-t-on croire que le
camion qui excute actuellement le transport est le seul qui circule dans le mois
entre Tarbes et Lyon?
Les solutions, pour augmenter les frquences, sans augmenter les cots, existent. De nombreux auteurs proposent d'utiliser des camions plus petits. Nous
pensons que cette solution n'est pas la plus judicieuse. En effet, la majorit des
facteurs constituant le cot de transport ne sont pas proportionnels au tonnage
transport, comme le cot du matriel, les rmunrations et charges, le carburant, les frais gnraux, etc.. L'conomie rside encore dans l'utilisation de gros
camions. De mme, le mouvement de camions non remplis n'est pas la solution
optimale.
Il existe des moyens de transporter de petites quantits, par gros camions complets. On peut tout fait remplir des camions de produits diffrents, provenant
de plusieurs fournisseurs, destins mme plusieurs clients. Nous prconisons
tout d'abord de se rapprocher des transporteurs, leur poser le problme rsoudre. Ce sont eux les vrais professionnels de la question, ce que l'on a trop
souvent tendance oublier. On pourra trouver des transporteurs, qui transportent actuellement d'autres produits sur cette destination et qui disposent d'une
capacit ou effectuent certains retours vide. Les cots seront ngocis comme
complments de chargements. Les professionnels pourront proposer l'organisation de tournes, en groupant les transports avec certains autres de vos fournisseurs, ou avec d'autres clients de vos fournisseurs.
- 194 -
L'exprience nous a montr que chaque fois que l'on faisait l'effort de poser les
problmes, de runir les professionnels pour en parler, on trouvait des solutions
satisfaisantes.
Nous ajouterons que l'organisation de tournes est elle aussi un argument pour
rduire le nombre de fournisseurs et que leur localisation, proche d'autres fournisseurs, peut tre un critre de slection des fournisseurs avec lesquelles nous
engagerons des relations de partenariat.
6.2. Planification des transports

Rien n'est plus perturbant pour un service rception que de recevoir des arrivages avec des effets de vagues. Les capacits sont calibres gnralement sur
une moyenne de la charge de rception. Les vagues crent donc un en-cours,
une file d'attente, qui met un certain temps se rsorber, donc un cycle de rception, que l'on prend en compte pour dterminer une date de besoins, qui est
alors avance de quelques jours, etc.. Or, on constate une concentration frquente des livraisons en fin de semaine et surtout en fin de mois. Elle peut tre
due aux fournisseurs, qui peuvent gagner un mois en tablissant leur facture le
dernier jour du mois plutt que deux jours plus tard car des habitudes commerciales sans aucun fondement logique reportent les paiements fin de mois. Elle
peut tre aussi le fait du client. Nous avons rencontr un grand donneur d'ordre
dont le systme d'expression des besoins dterminait la date de besoin comme
tant le dernier jour ouvr du mois prcdent le besoin (en y ajoutant d'ailleurs
un mois de dlai de scurit !).
Si le service rception recevait tous les jours un volume quivalent sa capacit de rception, tous les arrivages du jour pourraient tre traits le jour mme.
Le cycle moyen de rception serait donc infrieur la journe.
C'est ce quoi les actions menes dans ce domaine vont s'efforcer d'arriver.
Planification
Un planning sera tabli au minimum la journe, notamment dans les entreprises pour lesquelles la notion de planning de transport n'est pas entre
dans les murs. Les dates de livraison exprimes sur les commandes ou
appels de livraison seront dtermines en fonction des besoins de fabrication, bien sr, mais tiendront compte de la capacit de rception des services concerns. Ces plannings sont entrs dans les murs de nombreuses
entreprises, dont certaines, en production de grande srie certes, l'tablissent maintenant l'heure.
On va galement prfrer les transports rguliers aux transports alatoires,
en privilgiant la mise en place de systmes de navettes. Ces systmes de
- 195 -
navette rgulire assurent un transport rgulier, planifi. Il peut ainsi tre

facilement ngoci et coter globalement moins cher que des transports au
coup par coup, mme si les quantits transportes chaque navette ne remplissent pas obligatoirement le camion.
Respect des plannings

On se donnera les moyens de faire respecter les plannings annoncs.
Les rgles employes seront les suivantes :
un transport reu en avance du planning ou pour une quantit suprieure la commande, sans accord pralable entre toutes les parties,
attendra ou sera renvoy. En aucun cas il ne sera dcharg avant la
date prvue ;
un transport arriv en retard sera dcharg en priorit seulement si les
produits concerns sont attendus pour pouvoir travailler. Dans le cas
contraire, la priorit des rceptionnaires sera donne aux transports
dans le cadre du planning et le chauffeur en retard sera pris pendant un
moment "creux".
La dmarche, dans un cadre de partenariat, consiste dterminer les rgles
prcises et leur date de mise en application, en troite collaboration avec
les partenaires, fournisseurs et transporteurs.
Pendant une priode d'adaptation aux nouvelles rgles, on se contente d'un
rappel au contrevenant, sans toutefois renvoyer une marchandise reue en
avance. Puis, des responsables devront prendre l'initiative et la responsabilit de renvoyer des camions sans les dcharger. L'exprience montre que
c'est une extrmit laquelle on est rarement oblig d'arriver.
6.3. Partenariat
Le transporteur doit tre considr comme un partenaire comme un autre, au
mme titre qu'un fournisseur de matriel.
De mme que pour tout autre fournisseur, on oprera une rduction du
nombre de transporteurs : on traite mieux avec moins de transporteurs. Les
critres de slection seront identiques ceux de tout autre partenaire.
Le partenariat aura aussi pour objectif d'liminer, ensemble, le gaspillage partout o c'est possible.
Des runions seront organises avec le transporteur. On lui montrera les pices
qu'il aura transporter, quelles sont les contraintes du client et du fournisseur.
Nous connaissons tant de transporteurs qui ne font que dplacer des caisses
- 196 -
sans savoir ce qu'elles contiennent. Rappelons que le transporteur est un professionnel et qu'il peut tre de bon conseil, sur les problmes de conditionnement,
d'expdition, de manutention et de transport.
Parfois, le transporteur peut rendre un service plus large que le simple transport. Il peut prendre en charge la collecte de pices de diffrents fournisseurs,
leur groupage, la responsabilit du stockage, le conditionnement en units de
consommation pour les utilisateurs et la distribution aux postes consommateurs.
Il effectue la prparation et la distribution sur la base de besoins journaliers, par
lieu de consommation. Cette approche peut tre justifie pour des pices peu
chres mais multi-consommateurs, ou pour raliser des oprations de kitting de
pices provenant de fournisseurs diffrents.
7. REDUCTION DE LA NON-QUALITE
De nombreuses raisons plaident pour des actions visant amliorer la qualit.
Les actions menes dans ce domaine permettront bien entendu de lutter contre
les gaspillages dus la non-qualit.
Dans de nombreuses organisations, en particulier en fabrication de petites sries, on a eu tendance par le pass essayer de supprimer la non-qualit en
multipliant les contrles. Or les contrles n'ajoutent pas de valeur proprement
dite au produit. Ils ne sont gnrateurs que de cots.
Enfin, la qualit est indispensable dans une organisation en Juste--temps, sans
en-cours superflus. Tout rebut, dtect trop tard, peut compromettre de faon
irrmdiable la tenue des dlais. Les actions menes auront donc pour objectif
de rduire les rebuts, retouches ou tout du moins de les dtecter au plus tt. La
suppression totale des contrles ne doit pas tre l'objectif principal.
En fait, pour tre plus prcis, nous viserons la rduction du COQ (Cot d'Obtention de la Qualit) qui est une notion plus large que le simple cot de nonqualit. Le COQ comprend :
les cots de dfaillances internes - dfaillances cres dans l'tablissement,
constates l'intrieur,
les cots de dfaillances externes - dfaillances cres dans l'tablissement,
constates l'extrieur,
les cots d'valuation de la qualit - vrification, a posteriori, de la conformit,
les cots de prvention : dispositions prises pour viter l'apparition des
dfaillances.
Le tableau 5.3. recense les diffrents cots que lon peut attribuer au COQ.
- 197 -
Nous allons dans ce chapitre tudier la mise en uvre d'une dmarche d'assurance de la qualit, puis deux aspects particuliers qui concernent le contrle la
source et la matrise des processus, et enfin l'volution du rle du service qualit.
- 198 -
Cots de prvention
Composantes
valuation
-communication et formation la qualit

- audits
- maintenance prventive des moyens de contrle
- tudes dimplantation des postes de travail
- surveillance des processus (cartes de contrle)
- temps pass par le personnel, valoriss
- cots des tests
- cots de formation
Cots dvaluation
Composantes
- activits de contrle
- cots des auto-contrles
- cot des contrles destructifs
- tablissement des indicateurs
valuation
- temps passs par le personnel, valoriss
- cots des contrles , moyens, produits dtruits
Cots des dfaillances internes
Composantes
- rebuts, retouches, remises en conformits

- rparations et remplacements
- cots des retards (pnalits, transport exceptionnel)
- actions correctives
valuation
- temps passs par le personnel, valoriss
- cots des rebuts, des rparations, retouches, etc.
- cots de gestion des anomalies
- cots des manutentions
Cots des dfaillances externes
Composantes
valuation
- rebuts, retouches, remises en conformits

- rparations et remplacements
- cots des retards (pnalits, transport exceptionnel)
- actions correctives
- cots gnrs lintrieur de ltablissement, plus
- cots gnrs chez le client
Tableau 5.3. Composantes du COQ et valorisation
7.1. Assurance Qualit

L'AFNOR dfinit l'assurance qualit comme tant "l'ensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce
qu'un produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit".
Les mots cls que nous relevons dans cette dfinition sont :
actions prtablies - elles ne s'improvisent pas en fonction des circonstances,
- 199 -
actions systmatiques - la mise en uvre des actions n'est pas laisse

l'initiative des oprateurs,
confiance - ce n'est que lorsque le systme de production donne la confiance
qu'il ralise des produits conformes aux exigences que les procdures de
contrle en fin de gamme ou rception chez le client peuvent tre supprimes.
L'assurance de la qualit se traduit par l'assurance de la capacit du processus
produire au niveau de qualit requis. Trois facteurs principaux interviennent
dans la satisfaction des exigences : l'oprateur, le moyen, le produit.
L'oprateur
Il faut ici s'assurer que l'oprateur est capable d'excuter le travail selon les
exigences et qu'il ne gnrera pas de non-conformit.
On devra mettre en adquation les comptences ncessaires pour l'excution du travail et celles de l'oprateur. Ces comptences recouvrent des
connaissances gnrales sur le mtier, une exprience et une pratique professionnelle, ainsi que des connaissances spcifiques au moyen utilis ou
au produit ralis.
On va donc s'assurer que la concordance existe et dclencher, si ncessaire,
des actions de mise niveau, par la formation continue ou le compagnonnage.
L'assurance de l'aptitude de l'oprateur peut dans certains cas aller jusqu'
la mise en uvre de procdures de qualification ou de certification des
oprateurs raliser un travail.
Les moyens
Qualification des moyens
L'assurance de la capacit d'un moyen excuter un travail conformment
aux exigences commence ds la phase d'acquisition du moyen. Une attention particulire sera apporte la ralisation du cahier des charges, dfinissant les performances attendues.
Les modalits de rception seront dcrites de faon prcise, en passant par
diffrentes phases : la rception provisoire, chez le fournisseur, la rception
sur site, avant de mettre le moyen en service, et la rception dfinitive, qui
constituera le seul acte valeur juridique et entranera le paiement du solde
de la commande. Jusqu' cet instant, le moyen n'est considr qu'en situation de test et en aucun cas en production.
- 200 -
En ce qui concerne les moyens anciens, une procdure de qualification sera

mise en uvre , en listant de la mme manire les performances requises,
en les comparant aux performances relles, et en menant ventuellement
des actions de remise niveau du matriel.
Capabilit
Dans tous les cas, on devra s'assurer du maintien de la qualification du
moyen, en mettant en place un systme de surveillance et de suivi de la capabilit.
La capabilit est une mesure objective de la performance relle d'une machine par rapport la performance demande. Elle s'exprime par un ratio,
not Cp (Capabilit Procd), dfini comme suit :
Cp
Intervalle_ de _ tolrance
Dispersion_ du _ procd
o la dispersion est gale 6 fois l'cart type. Le procd sera dclar capable si ce ratio est suprieur 1,33, comme le montre la figure 5.18.
Intervalle de tolrance
Intervalle de tolrance
Dispersion
Dispersion
Procd capable : Cp>1,33
Procd non capable : Cp<1,33
Fig. 5.18. Dtermination de la capabilit dun moyen

Une autre mesure, note Cpk, tient compte du rglage de la machine, c'est-dire du dcalage pouvant exister entre la moyenne des mesures et le centrage de l'intervalle de tolrance. Elle se calcule selon la formule suivante :
Cpk
Mini (Tolrance _ sup uprieure moyenne), (moyenne tolrance_ inf rieure)

1 / 2(dispersion_ du _ procd)
Le procd sera l aussi dclar capable si Cpk > 1,33.

Suppression des risques de dfaillance
- 201 -
La mesure de la capabilit convient pour des procds permettant une mesure objective. De nombreuses non-conformits sont gnres par d'autres
causes. D'autres dfaillances peuvent survenir dans le processus. On pourra
utiliser des mthodes de type AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leur Criticit).
Un travail en groupe permet de recenser toutes les dfaillances possibles et
de leur attribuer trois notes, allant de 1 10, sur une chelle prdtermine:
une note d'occurrence, note O, qui mesure la frquence d'apparition
de cette dfaillance,
une note de dtectabilit, note D, qui mesure la probabilit de dtecter la dfaillance avant qu'elle ait produit ses effets
une note de gravit, note G, qui mesure l'intensit des consquences
de la dfaillance.
Ces trois notes permettent la calcul de l'indice de criticit selon la formule:
C=OxDxG
Si la criticit est infrieure 100, le risque est dclar acceptable. Dans le
cas contraire, le risque est inacceptable. Dans tous les cas, l'indice de gravit doit tre strictement infrieur 7 pour que le risque soit acceptable. Si le
risque n'est pas acceptable, le groupe de travail devra trouver et mettre en
uvre des solutions permettant soit de rduire la frquence d'apparition de
la dfaillance, soit d'amliorer sa dtectabilit, soit d'en limiter les consquences, pour ramener l'indice de criticit dans des valeurs acceptables.
Cette mthode coteuse en temps, prsente l'avantage de balayer toutes les
dfaillances possibles de manire exhaustive et d'tre trs fiable. Elle est
frquemment utilise chez les constructeurs aronautiques, o la recherche
de la qualit est un souci constant.
Dans de nombreux cas, les dfaillances peuvent tre compltement supprimes par l'utilisation de dtrompeurs (Poka-Yoke).
Le produit
Des non-conformits peuvent tre gnres par une non-qualit intrinsque
au produit. Cette non-qualit intrinsque devra tre recherche et limine
pendant les phases de conception et d'industrialisation du produit.
Phase de conception
Le produit sera tout d'abord conu par les techniciens du bureau d'tude, en
ayant en permanence l'esprit sa fabricabilit. La fabricabilit peut tre dfinie comme l'aptitude d'un produit tre fabriqu facilement. On utilisera
- 202 -
pour cela les groupes oprationnels, runissant, outre les concepteurs, des
agents de mthode, prparation et de production.
Des mthodes comme l'AMDEC, spcifique la conception (AMDEC
produits) seront utilises avec bonheur. Bien que lourdes galement, elles
prsentent elles aussi l'avantage d'une grande efficacit.
Phase d'industrialisation
La fiabilit de la gamme est aussi un lment dterminant de la qualit du
produit. Ici, l'accent sera port sur l'assurance qualit du processus administratif. On pourra mettre en uvre des procdures d'auto-contrle, des
check-lists, permettant d'assurer que la gamme cre n'est pas source de
non-conformit. Il faut viter ce niveau de tomber dans le pige qui consiste faire contrler les documents mis par une tierce personne aprs leur
cration.
Nous avons suggr dans un chapitre prcdent que l'industrialisation soit
ralise sous une seule responsabilit, jusqu' la mise en production de srie. La validation de la premire pice pourra alors servir de validation du
processus d'industrialisation.
Limites de l'assurance qualit

La mise en uvre d'une politique d'assurance qualit demande beaucoup de
rigueur et le respect de procdures bien tablies. De nombreuses expriences se sont traduites par des checs relatifs causs par la lourdeur des
systmes mis en place. L'aspect procdurier a souvent t exagr, a entran des cots levs et une certaine rigidit, ce qui va l'oppos des buts recherchs.
Pour viter cet cueil, nous proposons une rsolution progressive des nonconformits rencontres, avec une priorit donne celles qui perturbent le
plus le flux de production. L'extension doit tre ralise aprs avoir acquis
une certaine exprience, aprs avoir dmontr les bienfaits par des rsultats, qui permettent en outre un auto-financement des actions.
Cas particuliers
Problmes de traabilit
L'exigence de traabilit est une contrainte que nous rencontrons frquemment dans la production en petites sries. La traabilit sera assure par
l'enregistrement de tous les vnements majeurs survenant pendant le cycle
de production.
- 203 -
Chaque rception est affecte d'un numro de lot. Chaque pice fabrique
est affecte d'un numro d'OF. Lors de la sortie de la matire ou des composants du magasin, le numro de lot est report sur la fiche suiveuse de
l'OF. En fin de production, la fiche suiveuse est archive. Cette mthode
simple maintient un systme complet de traabilit et permet de reconstituer, lorsque le besoin s'en fait sentir, l'historique de la fabrication du produit.
De nombreux systmes informatiques permettent d'enregistrer les vnements. La recherche s'en trouve grandement facilite.
Gestion de la configuration
Dans les cas de montage de produits selon des spcifications propres au
client, il y a souvent ncessit de remettre un dossier indiquant la configuration exacte du produit livr. Le systme doit permettre d'assurer que le
produit fini a t assembl au niveau de rvision demand.
Dans ce cas, la nomenclature sera complte par les indices de rvision des
composants, ainsi parfois que les numros de srie individuels, qui auront
auparavant t ports sur la fiche suiveuse par l'oprateur qui excute le
travail.
7.2. Contrle la source

Le contrle la source consiste remonter les oprations de contrle au point
de fabrication, ou encore plus en amont. Il permet un allgement des tches de
dtection en fin de cycle. En effet, le contrle final intervient toujours trop tard
par rapport la gnration d'une non-conformit. Il ne fait que constater le
dfaut : ce n'est que de la dtection.
Les mthodes de contrle la source reposent sur la dtection des erreurs gnrant les dfauts. Outre l'assurance de la qualit du processus de conception et
d'industrialisation, nous pouvons les classer en deux familles :
L'auto-contrle
L'AFNOR dfinit l'auto-contrle comme tant un "mode de contrle selon
lequel une personne physique exerce son propre contrle sur le rsultat de
son travail et dont les rgles sont formellement dfinies dans les dispositions d'assurance qualit ou de gestion de la qualit".
Ainsi l'oprateur aura sa disposition une gamme de contrle, sorte de
check-list des points contrler, des mesures relever et des dispositions
prendre en cas de non-conformit.
- 204 -
Le contrle automatique
Ne confondons pas le contrle automatique avec l'automatisation du contrle. Nous ne prconisons pas la mise en uvre de moyens sophistiqus
ralisant un contrle a posteriori. Le contrle automatique est celui qui se
fait tout seul, sans contrle.
Le meilleur contrle automatique est celui ralis par les systmes antierreurs, encore appels dtrompeurs ou poka-yoke. Ces systmes peuvent
avoir pour objectif :
d'assurer un contrle 100 %, un moindre cot ou viter l'apparition
d'erreurs,
de raliser un contrle plus objectif que le jugement de l'oprateur qui
a ralis la travail.
On distingue deux types de poka-yoke :
ceux qui alertent l'oprateur en cas de dysfonctionnement,
ceux qui remplissent un fonction d'asservissement : ils stoppent le processus lors de l'apparition d'une dfaillance et n'autorisent la remise en
route que lorsque le problme est rsolu.
La majorit des poka-yoke ont un principe de fonctionnement par contact:
ils dtectent l'anomalie en terme de forme, de dimension ou du poids. Ils
permettent d'viter le montage d'un lment incorrect ou mal positionn. Ils
agissent souvent comme des butes.
Il appartient au service mthodes, lors de l'laboration de la gamme, de dterminer les risques de non-qualit, d'imaginer des systmes anti-erreur, de
prvoir les moyens de contrle et d'tablir les gammes de contrle associes.
7.3. Matrise des processus

Dans le cas de petites sries, le contrle des produits par prlvement statistique ne prsente a priori aucun sens. Rappelons que nous avons souvent affaire des sries de dix ou vingt pices ou moins, que l'on retrouve en fabrication avec des priodicits pouvant atteindre plusieurs mois. Plutt que de contrler les pices, nous allons de prfrence contrler le processus de fabrication
et nous assurer qu'il est en mesure de fabriquer les pices en conformit avec
les exigences fixes.
Le processus peut tre dfini comme tant un enchanement de tches concourant la production d'un rsultat dfini appel "produit". Ce produit est destin
- 205 -
un client/utilisateur pour rpondre un besoin. Le procd dsigne quant lui

le moyen utilis pour oprer la transformation.
La matrise du processus consiste mettre en place un systme de surveillance,
permettant de ragir rapidement toute drive, si possible avant qu'elle ne
gnre des non-conformits. Diffrents outils permettent la mise en uvre de
tels systmes.
Ralisation d'une pice tmoin

Cette premire mthode parfois employe consiste mettre en place un
systme fond sur la ralisation d'une pice tmoin. Cette mthode a t
employe dans les ateliers de fabrication de pices de tlerie de l'Arospatiale. Une pice a t imagine par les services mthode, prparation, qualit et production, pour tre reprsentative du type de production ralise.
Elle est lance comme une fabrication ordinaire, selon une certaine frquence, puis est contrle par l'oprateur. Cette procdure permet de s'assurer qu'il n'y a pas de drives dans la machine depuis le dernier contrle.
Bien qu'elle permette des progrs en matire de matrise du processus, elle
prsente cependant l'inconvnient de gnrer un cot de production, sans
valeur ajoute, puisque la pice ainsi ralise est ensuite dtruite. Elle prsente galement l'inconvnient d'un manque de ractivit, fonction de la
frquence des contrles.
Suivi par cartes de contrle

Plus appropries sont les mthodes relevant de la MSP (Matrise Statistique des Procds). Ces mthodes reposent sur l'tude de la capabilit et le
pilotage des procds par cartes de contrle. Elles ont connu un dveloppement important dans les productions de grande srie.
Sur une carte de contrle, on suit deux paramtres : la moyenne et la dispersion d'une caractristique, comme la montre la figure 5.19.
A chaque srie de mesure, les moyennes et tendues sont reportes sur le
graphe. En fonction de la situation du point par rapport aux limites de surveillance et de contrle (LC et LS), une dcision peut tre prise : effectuer
une nouvelle mesure ou rgler la machine.
Malheureusement il faut disposer d'un nombre suffisant de donnes pour
effectuer des calculs statistiques, ce qui n'est pas le cas en fabrication de
petites sries. Les travaux et tudes consacrs la MSP dans le cas des petites sries sont trs rcents. Maurice Pillet, dans son livre Appliquer la
matrise des procds MSP/SPC, publi aux ditions dOrganisation, y a
consacr tout un chapitre.
- 206 -
Atelier
Mesures
33,6
33,8
33,7
33,9
33,8
0,3
Moyenne
Etendue
35
34,5
34
33,5
33
32,5
32
31,5
31
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Machine
32,8
31,9
32,3
32,6
32,4
0,9
32,8
33,3
33,9
34,1
33,5
1,3
Oprateur
33
32,6
32,9
32,5
32,8
0,5
33,3
32,7
32,9
33,2
33
0,6
33,5
32,7
33,5
33,1
33,2
0,8
Date
32,9
33,3
32,2
32,5
32,7
0,9
32,6
32,1
32,5
32,4
32,4
0,5
32,1
32,6
31,7
32,4
32,2
0,9
32,3
33,2
33,1
32,6
32,8
0,8
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Fig. 5.19. Principe dune carte de contrle par mesures moyen

De nombreux oprateurs ralisent un contrle 100 %. La grande majorit
des responsables de services qualit pensent gnralement que si l'on contrle 100 %, il n'y a pas besoin de faire appel aux mthodes statistiques.
Or Maurice Pillet prtend que c'est une grave erreur. En effet, en basant
son comportement uniquement sur la dernire mesure, l'oprateur court le
risque de ne pas avoir toujours un comportement opportun. Il peut ainsi
tre amen :
ne pas rgler une machine au moment opportun et gnrer ensuite une
non-conformit,
drgler une machine bien rgle,
ne pas effectuer les rglages les plus souhaitables.
Les problmes poss par les cartes de contrle en vue d'une application aux
petites sries sont au moins de trois ordres :
la dcision n'est prise qu' l'issue de la mesure de l'chantillon,
elles ncessitent de crer une carte par caractristique surveiller,
- 207 -
la distribution de la population doit tre connue pour dterminer les

limites de contrle.
Il propose donc d'utiliser un raisonnement statistique, mme dans le cas de
sries quasiment unitaires, avec plusieurs approches.
Suivi des carts
On constate qu'une machine, sans raliser toujours la mme pice, ralise
toujours le mme type de travail. Seuls les paramtres changent. On peut
ainsi mettre en place une carte de contrle, qui va surveiller le processus,
non pas en suivant une cte, mais l'cart de la cte ralise par rapport
une cte nominale. On retrouve ainsi un effet de srie permettant l'application des raisonnements statistiques. Dans ce cas, la carte des moyennes
permet de suivre les drives, la carte des tendues permettant de suivre la
capabilit de la machine.
Carte spcifique petites sries
Il a d'autre part dvelopp un nouveau concept de carte de contrle, qui
s'utilise comme une carte classique. A chaque mesure ralise, l'oprateur
effectue la moyenne de toutes les valeurs prcdentes qu'il reporte sur la
carte. Ainsi, ds la seconde pice, des principes statistiques sont appliqus.
Cette mthode a t mise en application avec succs dans plusieurs entreprises fabriquant en trs petites sries, ou pour la phase de dmarrage de
sries plus importantes. Elle prsente galement l'avantage d'indiquer de
faon plus sre l'oprateur le bon rglage effectuer, sans trop de ttonnements se traduisant par des rebuts.
Nous ne pouvons traiter ici les dveloppements thoriques et pratiques de
mise en uvre d'une telle carte de contrle, notamment les calculs de limites de contrle. Le lecteur dsireux de mettre ce concept en application
pourra avec intrt se reporter l'ouvrage cit.
7.4. volution du rle de la qualit

Selon ces nouveaux concepts, la qualit abandonne son rle traditionnel de
contrle et d'inspection, pour se tourner vers une fonction de management et
d'assurance de la qualit.
Les nouvelles tches du service qualit recouvrent ainsi :
enquter en cas de dysfonctionnement ou d'anomalie rptitive,
enregistrer, analyser, surveiller,
mesurer la qualit, par la tenue d'indicateurs et de tableaux de bord,
rgulirement publis,
- 208 -
auditer les procds et les procdures, pour s'assurer que les moyens
sont mis en uvre conformment aux exigences,
contrler la fabrication d'une premire pice, pour valider le processus
d'industrialisation, opration qui peut parfois tre dlgue la cellule
d'industrialisation,
assurer la formation des oprateurs, la qualit, l'utilisation des
gammes d'auto-contrle, aux outils permettant la rsolution des problmes rencontrs,
qualifier les oprateurs, en s'assurant qu'ils possdent l'aptitude exige
pour le ralisation du travail,
qualifier les moyens et les processus,
qualifier les fournisseurs, par des audits de leur systme d'assurance de
la qualit, effectus dans leurs tablissements.
8. ACCROISSEMENT DE LA DISPONIBILITE MACHINES

Pour terminer ce chapitre consacr aux actions mener dans le domaine de
l'organisation industrielle, nous allons tudier celles qui permettent d'accrotre
la disponibilit des moyens de production. Elles permettent de lutter contre les
gaspillages dus aux attentes, la non-qualit, au processus, de rduire les cots
lis la non-disponibilit, comme les dpannages, redmarrages, changements
de srie, perte de performance, etc..
D'autre part, lorsque les cycles, lots et en-cours diminuent, les consquences de
tout arrt intempestif de machine augmentent. Les postes en aval n'ont plus le
luxe d'une longue file d'attente, qui les autorise travailler alors que le poste
amont est en arrt. Ils dpendent fortement de la livraison de produits Juste-temps. Il faut trouver d'autres moyens que la constitution d'un stock de scurit
pour assurer la protection des machines contre les arrts des postes amonts.
8.1. Performance des moyens

Il convient tout d'abord de dfinir quelques notions dont dpend la disponibilit.
La fiabilit
La fiabilit d'un moyen est une extension de la qualit dans le temps. Selon
l' AFNOR il s'agit de la "probabilit qu'un bien accomplisse une fonction
requise, dans des conditions donnes, pendant un temps donn".
- 209 -
L'indicateur utilis pour mesurer la fiabilit est la MTBF (Mean Time Between Failure), traduite en franais par Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement. Elle se calcule de la faon suivante :
MTBF
Dure _ totale_ de _ fonctionnement _ sur _ une _ priode

Nombre _ de _ pannes
La maintenabilit
Toujours selon l'AFNOR : "dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un bien tre maintenu ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des
conditions donnes, avec des moyens et des procdures prescrits."
Cette dfinition appelle quelques commentaires :
cette aptitude peut tre mesure par la probabilit qu'un moyen arrt
soit en service au bout d'un temps t, ce qui peut se traduire par :
M(t) = prob (TTR<t)
TTR tant le temps technique de rparation,
tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise : cela ncessite la
dfinition pralable d'un niveau de performances et d'un seuil d'admissibilit.
L'indicateur le plus usuel pour mesurer la maintenabilit d'un moyen est la
MTTR (Mean Time To Repair ), traduite en franais par Moyenne des
Temps Techniques de Rparation. Elle se calcule selon la formule :
MTTR
Dure _ totale _ des _ rparations _ sur _ une _ priode

Nombre _ de _ pannes
La disponibilit
L'AFNOR dfinit la disponibilit comme tant "l'aptitude d'un bien, sous
les aspects combins de sa fiabilit, maintenabilit et de l'organisation de
maintenance, tre en tat d'accomplir une fonction requise dans des conditions de temps dtermins".
Elle dpend donc :
du nombre de dfaillance (fiabilit),
de la rapidit des rparations (maintenabilit),
des procdures dfinies (organisation maintenance),
de la qualit des moyens (logistique).
- 210 -
Elle est mesure par le rapport

Disponibilit _ int rinsque
MTBF
MTBF MTTR
Performance
La mesure prcdente de la disponibilit est insuffisante pour dterminer la
performance d'un moyen. En effet, une machine peut ne pas tre en panne
et cependant ne pas tre en tat de bon fonctionnement, par exemple en
tant en tat de marche dgrade ou produisant des pices non-conformes,
ou tout simplement non utilise. Il faut signaler cet gard que le traduction franaise de MTBF (Mean Time Between Failure - Temps moyen
entre pannes) en Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement est abusive,
dicte seulement par la volont de conserver le sigle original.
Dcomposons le temps pendant lequel le moyen serait susceptible de produire, comme sur la figure 5.20.
Temps douverture
Temps de charge
Temps de marche brute
Temps de marche nette
Temps de marche utile
Charge non planifie

Arrts maintenance, warm-up,
changements de fabrication
Micro-arrts, carts de performance
Fabrication de non qualit
Fig. 5.20. Dcomposition de la marche des moyens

Au temps d'ouverture de la machine, que l'on peut dfinir comme correspondant la dure journalire de travail des oprateurs, il faut dduire tous
les temps pendant lesquels la machine ne produit pas efficacement :
la charge non-planifie - aucun travail n'est planifi ou disponible pour
la machine. Celle-ci est arrte faute de charge. Nous obtenons ainsi
un temps de charge,
Aprs avoir dduit tous les temps pendant lesquels la machine est en
arrt pour des raisons diverses - maintenance prventive, pannes, mise
en route, rglage pour changement de fabrication, nous obtenons un
temps de marche brute,
encore faut-il soustraire les micro-arrts, les temps perdus en fonctionnement en rgime non optimal, pour connatre le temps de marche
nette,
- 211 -
enfin, il faut retirer du temps de marche nette les temps consacrs

produire de la non-qualit, pour aboutir au temps de marche utile du
moyen. C'est le temps qui a t consacr sur ce moyen produire des
pices bonnes, et seulement cela.
La performance relle du moyen est mesure par le TRG (Taux de Rendement Global) ou TRS (Taux de Rendement Synthtique) donn par la formule :
TRG
Temps _ de _ marche _ utile

Temps _ d ' ouverture
Certaines entreprises, comme Renault, utilisent la notion de rendement

oprationnel (RO), qui mesure la performance relle des moyens de production, selon la formule :
RO
Nombre _ de _ pices _ bonnes_ ralises

Nombre _ de _ pices _ thoriquement _ ralisables
Le RO est mal adapt aux fabrications en petites sries. En effet, la diversit des pices ralises ne permet pas d'en prendre la quantit produite
comme unit d'uvre. Le TRG, fond sur les temps, est un indicateur plus
appropri.
On constate, aprs mesure, que le TRG, comme le RO, se situent gnralement dans des fourchettes de 40 60 %, parfois moins comme nous
avons pu le constater. C'est souvent une surprise pour des moyens que nous
croyons saturs, fonctionnant plein rgime.
8.2. Accroissement de la disponibilit utile

On vise accrotre la performance, mais aussi la capacit, notamment lorsque
le moyen est satur. Certains prconisent d'engager des actions ayant pour objectif d'augmenter le temps de marche utile. Nous y voyons un risque : celui de
rechercher produire pendant les priodes de non-charge, afin d'augmenter le
taux de rendement global, c'est--dire produire des pices dont on n'a pas besoin, ce qui va l'encontre de nos objectifs initiaux.
En fait, ce que nous recherchons rellement, c'est d'avoir des moyens qui soient
disponibles au moment o nous en avons besoin. Nous introduirons donc la
notion de disponibilit utile, qui peut tre dfinie comme la somme des temps
de marche utile et des temps non-planifis par l'ordonnancement.
La dmarche que nous proposons pour atteindre cet objectif est trs proche de
la dmarche TPM (Total Productive Maintenance), Maintenance Productive
Totale, dveloppe par Nakagima. Elle est articule autour de quatre thmes :
- 212 -
lorganisation des lieux de travail, l'appropriation du matriel par les oprateurs, l'amlioration de la disponibilit, le maintien des conditions optimales de
fonctionnement.
Organisation des lieux de travail

Cette approche organisationnelle reprsente un pralable toute action
daccroissement de la disponibilit. Lefficacit de la production ne peut
tre atteinte que par lefficacit de lorganisation des lieux de travail. Cette
efficacit peut tre atteinte par une mthode connue sous le nom de la mthode 5S, des termes japonais SERI (Dbarras), SHUKAN (Rigueur),
SEIKETSU (Ordre), SEITON (Rangement) et SEISO (Nettoyage).
Le dbarras : liminer tout ce qui embarrasse le poste de travail. Tout en
faisant la diffrence entre l'utile et l'inutile, il est ncessaire de traiter les
causes de l'encombrement, pour viter de se retrouver rapidement dans la
situation initiale.
Le rangement participe aussi l'limination des gaspillages, dus aux mouvements inutiles pour rechercher les objets dont on a besoin. Il permet galement d'conomiser les surfaces. Il est trs souvent illustr par l'expression
: une place pour chaque chose et chaque chose sa place .
Le maintien du poste de travail en ordre permet de garantir dans le temps
les actions initiales de nettoyage, dbarras et rangement.
Ces actions de dbarras, rangement, ordre et nettoyage apportent une contribution la gestion visuelle. Elles permettent de mettre certains problmes en vidence, avant qu'ils n'aient gnr des perturbations en fabrication. On pourra par exemple installer des tableaux pour ranger les outils
main, les outils y tant schmatiss. Les outils eux-mmes peuvent tre
peints, dans des couleurs correspondant celle de chaque tableau. Les
manquants en fin de poste sont immdiatement reprs et retrouvs plus facilement.
La rigueur consiste prendre de bonnes habitudes et dvelopper la responsabilit individuelle, en faisant systmatiquement ce qu'il faut, au moment
o il le faut.
Appropriation du matriel par les oprateurs

Cette appropriation reprsente un des points cls de la dmarche. Les oprateurs ralisent eux-mmes les oprations de maintenance de niveau 1
(nettoyage, graissage, visites et petites rparations). Ils sont forms cela
par le personnel de maintenance. La maintenance peut alors consacrer plus
- 213 -
de temps le maintenance prventive, des tudes d'amlioration du matriel, etc..

Elle est ralise travers une dmarche structure, tape par tape :
tape 1 : nettoyage des quipements
L'quipement est nettoy soigneusement, avec les protections enleves.
Toutes les anomalies dcouvertes sont notes et feront ultrieurement l'objet de deux listes : l'une destine la maintenance, l'autre contenant les
anomalies relevant du personnel de production.
Cette tape est compltement intgre dans la dmarche 5S, pralable ces
actions.
tape 2 : rduction des sources de contamination
En lanant cette action immdiatement aprs l'tape 1, les oprateurs auront cur de ne pas perdre le rsultat des efforts effectus pour nettoyer
le matriel. Elle consiste, en travail de groupe, imaginer des solutions
permettant de rduire ou de supprimer ces sources. Le maintien d'quipements propres amliore la qualit de fonctionnement. Il permet de mettre
en vidence toute anomalie, comme des fuites d'huile.
tape 3 : mise en place de modes opratoires pour nettoyage et lubrification
Il peut parfois sembler ridicule de raliser des modes opratoires pour effectuer le nettoyage. Ces modes opratoires devront dfinir les niveaux de
propret attendus, les moyens utiliser, les dmontages qui doivent tre effectus pendant le nettoyage. Ils permettront d'effectuer un nettoyage efficace, rapide, sans oubli.
tape 4 : visite des quipements par les oprateurs
L aussi, des gammes opratoires de visite seront tablies. Aprs formation
des oprateurs, ceux-ci prendront les visites en charge.
Cette tape pourra tre tendue jusqu' l'auto-maintenance. Les gammes de
maintenance du ressort des oprateurs sont rpertories sur des petits tableaux, insrs dans des pochettes plastique, accroches la machine. Chacun peut ainsi, d'un simple coup dil, voir l'tat de la machine en terme de
maintenance. Il s'agit l encore d'une forme de gestion visuelle.
Amlioration de la disponibilit
La seconde caractristique de la dmarche concerne l'amlioration des performances par un travail de groupe. C'est galement une dmarche structure, en quatre phases :
- 214 -
Identification
On cherchera identifier les non-disponibilits, par la dcomposition et
l'analyse du temps de fonctionnement, par l'tude des indicateurs tels que la
MTBF, la MTTR ou les taux de rebuts.
Analyse
Par analyse des causes, le groupe de travail cherchera mettre en vidence
les domaines sur lesquels des actions doivent tre entreprises. Pour effectuer ces analyses, nous pourrons employer des outils comme les diagrammes de Pareto, les arbres causes-effets d'Ishikawa ou la mthode des 5
Pourquoi.
Dfinition d'objectifs et mise en place d'indicateurs
Avant d'aller plus loin dans la recherche de solutions, il est ncessaire de se
fixer des objectifs, dfinis en fonction des gains potentiels pressentis.
Paralllement, un systme d'indicateurs sera mis en place, pour mesurer objectivement les progrs raliss.
Recherche et mise en uvre de solutions
Enfin, le groupe pourra rechercher et mettre en uvre les solutions appropries. Les axes de solutions peuvent concerner les changements d'outils
(SMED), les pannes (maintenance prventive ou moyens de dpannage), la
non-qualit, la performance non-optimale (mise niveau des moyens), les
micro-arrts (organisation du poste, implantation).
Toute cette dmarche doit ventuellement tre accompagne d'une formation des groupes aux diffrents outils et mthodes utiliss.
Maintien des conditions optimales de fonctionnement

Lorsque les actions prcdentes ont permis de faire voluer le TRG, il
s'agit de prenniser les progrs obtenus. Ce troisime thme va viser optimiser le fonctionnement des moyens, en liminant tous les carts par rapport au fonctionnement optimal, travers une dmarche globale, allant de
la conception au remplacement, en passant par l'installation, l'environnement, les conditions d'utilisation.
Ce point est pilot par la maintenance, mais fait appel, selon les besoins,
toutes les comptences de l'entreprise : la Production, la Qualit, la Scurit, les Mthodes, la Prparation, la Gestion de Production, la Gestion du
Personnel, la Manutention, les Achats, etc.. Il couvre trois domaines.
Utilisation optimale des moyens
- 215 -
Elle est obtenue par l'amlioration de la technicit des personnels, par la

formation continue. Elle est galement supporte par la rdaction et la diffusion de modes opratoires de fonctionnement.
Amlioration permanente des moyens
C'est une phase de progrs continu. Les diffrents acteurs, oprateurs,
techniciens maintenance, agents des mthodes recherchent en permanence
des amliorations techniques permettant d'amliorer le fonctionnement des
machines. Ce processus d'amlioration permanente peut tre dvelopp
travers un systme de suggestions, ou par un fonctionnement de type cercle
de qualit.
Participation la conception
Il s'agit ici de bnficier de tout l'acquis de la dmarche d'amlioration, en
mettant en uvre un bouclage actif avec la conception de nouveaux
moyens. Les services achats ou mthodes devront donc acqurir le rflexe,
s'il ne le possdent pas dj, de faire participer les personnes qui ont men
ces dmarches, et de consulter tous les documents s'y rapportant : on y
trouve de nombreuses ides d'amlioration, qui n'ont pu tre mises en
uvre faute de moyens ou en raison de la vtust des machines.
Toute cette dmarche a t entreprise dans l'usine Dassault de Seclin, qui fabrique des grandes pices mcaniques de structure. La production se caractrise
par de gros moyens d'usinage, reprsentant de lourds investissements, dont on
cherche optimiser la charge et la capacit. Elle s'intgre dans une dmarche
globale de rduction des cycles, dont elle ne reprsente qu'un des facteurs.
L'analyse des temps de fonctionnement a mis en vidence la difficult de mesurer le TRG de faon classique. En effet, il est impossible d'isoler dans les historiques de fonctionnement des moyens les temps perdus en micro-arrts, en
marches vide ou encore les temps perdus en marche dgrade. De mme, les
temps passs en changement de srie sont, comme dans de nombreuses entreprises, inclus dans les temps allous.
Dans ce cas, nous devons reconstituer le temps de marche utile, en multipliant
les temps thoriques d'usinage (temps copeaux) par le nombre de pices ralises dans la priode. Comme c'est gnralement le cas, le TRG mesur s'est
rvl extrmement faible.
La premire phase, d'appropriation du matriel par les oprateurs, a t immdiatement engage, d'abord sur une zone pilote de l'atelier, avant d'tre ultrieurement tendue l'ensemble de l'atelier. L'animation de la dmarche est assure
par le responsable d'atelier et les chefs d'quipe.
- 216 -
La seconde phase, enclenche rcemment, consiste en une analyse qui met en

vidence les principales sources de non-disponibilit : parmi ceux-ci, on peut
citer :
les alas de planification non-matriss,
les temps, passs en changement de srie de fabrication,
la non-performance lie la fabrication de lots diffrents du multiple du
nombre de ttes des machines de fraisage,
les productions non-conformes,
les dgradations de performances dues aux machines elles-mmes.
Cette phase se traduit sur le terrain par un travail de groupes, en charge d'identifier les causes profondes et de proposer des solutions.
Malgr quelques petits rsultats, notamment en temps de changement de srie
ou en qualit, les acteurs prennent vite conscience qu'il s'agit d'une dmarche de
longue haleine, o les rsultats sensibles mettront plusieurs mois se faire
sentir.
Dans ce cinquime chapitre, nous avons donc tudi les actions principales qui
peuvent tre menes au niveau de l'organisation, pour appliquer les principes
Juste--temps de faon efficace dans les entreprises de production en petites
sries. Nous avons vu qu'au-del des outils et mthodes, c'est sur les hommes
que reposent le succs ou l'chec. En effet, ce sont les hommes qui mettront en
uvre ces outils et mthodes, qui imagineront les solutions techniques les
mieux adaptes et feront vivre la nouvelle organisation.
- 217 -
- 218 -
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
6 La gestion de
production en petites sries
- 219 -
Dans le chapitre 5 prcdent, nous avons tudi les actions mener au

niveau du module technologique du systme de production. Nous allons
consacrer ce chapitre 6 aux actions qui doivent tre menes au niveau de
son module de pilotage.
Par nature, les systmes de pilotage n'apportent pas de valeur ajoute
directe au produit. Leur ncessit est cependant incontestable, ils sont le
soutien des tches productives. Toutefois, ils doivent tre optimiss et
leurs cots minimiss. C'est ce sur quoi nous allons porter nos efforts.
1. UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DE

PRODUCTION
L'organisation dfinie doit permettre de faire face aux fluctuations constantes
de la demande et permettre l'adquation constante entre la capacit et des
charges voluant avec les besoins du march.
1.1. L'approche traditionnelle

L'approche de la gestion de la production, dans un environnement traditionnel,
peut tre rsume par :
" Planifier le travail, raliser le plan"
C'est la logique en flux pousss. Dans cette logique, les systmes qui tablissent
le Programme Directeur de production (PDP) et le Planning des Besoins en
Composants (PBC ou CBN), analysent la demande pice par pice, puis planifient les besoins dans le temps.
Le reste de l'activit consiste simplement faire excuter ce plan. L'excution
se dcompose en :
confirmation et lancement des ordres planifis,
affectation des composants chaque ordre,
suivi de la production opration par opration,
dclaration des produits fabriqus et stockage en magasin.
1.2. L'approche dans une optique Juste--temps

L'approche dans un environnement en flux tendus est fondamentalement diffrente. Elle se rsume par :
- 220 -
" Planifier le travail, produire ce qui est consomm"

C'est la logique en flux tirs. La production est dans ce systme techniquement
dcouple du systme de planification de la production. C'est ce que nous
avons appel la gestion de production deux tages.
Nous verrons dans ce chapitre que les paramtres de la GPAO peuvent tre mis
au service de la rduction des cycles, de leur matrise. Nous verrons comment
concrtement exploiter tous ces paramtres.
2. MAITRISE ET REDUCTION DES EN-COURS

Nous avons choisi de traiter ce thme en premier lieu, car il gnre les gains les
plus faciles, les plus rapides et les plus spectaculaires. Les actions menes pour
rduire les en-cours contribuent la lutte contre les gaspillages attribus aux
attentes, aux stocks.
2.1. Les facteurs d'influence du cycle
Le cycle : une fonction de l'en-cours

Nous avons vu prcdemment que, quelque soit le type de fabrication (srie, la commande, job shop, process), le volume des en-cours est une
fonction directe du cycle de fabrication : plus le cycle est long, plus les encours, donc les immobilisations, seront importants.
On peut traduire cela par la relation
Ec = Cy x D
o :
- Ec reprsente le volume d'en-cours, en nombre de pices, en valeur, en
heures, ou en nombre de dossiers de fabrication,
- Cy le cycle de fabrication,
- D le dbit, ou volume ralis par unit de temps.
Cette vision est trs limitative, car elle sous-entend que l'on puisse rduire
le cycle pour obtenir une rduction de l'en-cours. Or, le cycle de fabrication
est une valeur constate, mesure lorsque la fabrication est acheve. Il
n'existe donc pas de moyen d'agir rtro-activement sur des vnements passs.
La figure 6.1 reprsente les relations existant entre l'en-cours, le dbit et le
cycle, par analogie avec les problmes de robinet qui goutte et de baignoire
- 221 -
qui fuit, qui ont hant des gnrations d'lves de cours lmentaire. Et il y
a des jours o a s'vapore! (ne rions pas, il arrive que des OF disparaissent, s'vaporent dans l'atelier).
En-cours
Lots importants
Implantations
Refus qualit
Pannes machines
etc..
Dbit
Fig. 6.1. La relation entre en-cours, dbit et cycle
Reprenons la formule prcdente formule et crivons la diffremment :
Cy = Ec / D
Les matheux nous diront : "C'est exactement la mme chose!". D'un point
de vue mathmatique, oui, mais pas du tout d'un point de vue philosophique. La vision que l'on a des vnements est ici totalement diffrente : le
cycle devient une consquence de l'en-cours; nous pouvons donc le rduire
si l'on rduit l'en-cours.
Le cycle : fonction des paramtres thoriques

Pour illustrer notre propos, prenons un exemple chiffr : un atelier de mcanique fabrique des pices la commande, par petites sries de 10 30
units. L'en-cours est constitu de 1000 dossiers, la capacit de production
est de 100 dossiers en moyenne par semaine.
Pour des raisons de simplification, nous considrerons dans notre raisonnement que tous les produits suivent des gammes analogues, c'est--dire
passent sur des postes dont la plupart leurs sont communs et ont un nombre
de phases peu prs identique. Si ce n'est pas le cas, le nombre important
d'ordres situs au mme instant dans l'atelier nous permet de tenir un rai-
- 222 -
sonnement statistique. D'autre part, une rimplantation en ligne, telle que

vue au chapitre 5, nous replacera dans cette configuration.
Le responsable de production est sans cesse tiraill entre son directeur gnral, qui estime que les immobilisations en en-cours sont trop importantes,
et son directeur commercial, qui lui reproche rgulirement de ne pas tenir
certains dlais.
Pour rduire l'en-cours, il faudrait rduire les dlais.
Le cycle rel est de 10 semaines et les responsables portent bien leur attention ce que les paramtres du systme de gestion de production "collent"
au plus prs la ralit, soit 10 semaines.
Voyons comment se comporte un systme de GPAO : en fonction du dlai
demand et des paramtres du systme (cycles, temps de transit, capacit),
il "s'arrangera" toujours pour charger l'atelier en fonction de ses capacits,
proposera des lancements en consquence; ainsi Ec sera effectivement gal
Cy thorique x D thorique. Si l'on paramtre donc le systme avec un
cycle thorique de 10 semaines, il proposera les lancements 10 semaines
avant le besoin et chargera l'en-cours avec
10 x 100 = 1000 dossiers.
Dans ces conditions, le cycle rel d'une production que l'on lance aujourd'hui sera de
1000/100 = 10 semaines.
Or, la capacit relle de l'atelier est gnralement gale (dans le meilleur
des cas) ou infrieure la capacit thorique, en fonction des alas qui
peuvent survenir : pannes, non-qualit, etc.. Cela signifie que l'on aura du
mal "tenir" les 10 semaines.
tudions une premire hypothse de raction, qui est le rflexe gnral des
responsables de production :
- "si l'on a du mal tenir les 10 semaines, il faut ajuster les cycles thoriques".
Cela revient augmenter les scurits, ou les temps de transit, en fin de
compte lancer plus tt, pour tre sr de mieux respecter le dlai.
Que se passe-t-il lors du traitement suivant? Le lundi matin, le systme
propose la charge de la semaine, plus celle de la semaine suivante. L'encours augmente de 100 dossiers et quelques semaines plus tard, on peut
constater que les fabrications que l'on livre ont t lances 11 semaines auparavant. On peut d'ailleurs tre assez fier d'avoir su anticiper de plusieurs
- 223 -
semaines, surtout que l'on constate rapidement que l'on a du mal tenir les
11 semaines.
Ce processus a aussi frquemment t repris dans le cercle vicieux de la
gestion de production, reprsent sur la figure 6.2.
MANQUANTS
STOCK DE
SECURITE
INCERTITUDE
CYCLES
THEORIQUES
CYCLE REEL
EN-COURS
Fig. 6.2. Le cercle vicieux de la gestion de production

Ainsi, un constat d'augmentation de dlais non-respects, traduits par une
augmentation de manquants incite se prmunir par un surplus de stock de
scurit, ou de marge, ce qui revient au mme. Cette mise en stock supplmentaire oblige anticiper les lancements en fabrication, ce qui augmente
l'en-cours dans l'atelier, et par consquent le cycle rel constat. Mettant
plus de temps fabriquer, l'incertitude est accrue, ainsi que les alas et
leurs consquences, ce qui se traduit par une nouvelle augmentation de
manquants. Rappelons-nous : plus on s'loigne de la cible, moins on garde
de chances de l'atteindre.
Nous arrivons enfin o nous voulions en venir : l'nonc du syndrome du
cycle :
Le cycle de production dun produit est toujours suprieur ou
gal celui dfini comme paramtre dans le systme de gestion de
production
Pour rduire l'en-cours, nous allons agir sparment 2 niveaux :
- 224 -
celui de la programmation (Programme Directeur de Production,

planification des besoins), domaine de MRPII, par la rduction des
cycles thoriques,
celui du lancement (Pilotage d'atelier), domaine du JAT, par le pilotage des entres/sorties.
2.2. Rduction des cycles thoriques

Pour rduire l'en-cours, reprenons notre exemple, mais en inversant le processus : faisons passer le paramtre de 10 9 semaines. Lors du traitement informatique suivant, l'quivalent d'une semaine de charge est "repousse"; le systme ne propose aucun lancement. L'atelier travaille normalement, du moins sur
les postes de fin de gamme, sort 100 dossiers, et l'en-cours est rduit 900 en
fin de semaine. Quelques temps plus tard, nous constatons que les nouveaux
dossiers lancs ont "travers" l'atelier en 9 semaines.
Si l'on veut rduire le cycle rel, il convient donc de rduire a priori le cycle
thorique. Formul diffremment :
"Si l'on n'arrive pas tenir les dlais, il faut diminuer les gardes et scurits."
S'il est trs facile de convaincre un responsable de production ce raisonnement, avouons toutefois qu'il lui faut un certain courage pour rduire ses paramtres thoriques, surtout s'il vit dans une situation de panique permanente.
Cette rduction doit cependant tre faite dans des proportions raisonnables,
pour viter un effet de sous-charge trop important, principalement sur les premires oprations. Notons qu'un talement de la rduction, par exemple un
rythme de 1 journe par mois, permet de gnrer une augmentation provisoire
de la capacit de l'atelier de 5 % (1/20), ce qui peut se rvler apprciable,
particulirement dans une priode de monte de charge.
La question se pose de savoir jusqu'o l'on peut aller dans la rduction. Une
approche peut consister estimer l'en-cours minimum ncessaire chaque
poste de travail, qui permette en mme temps de le maintenir la limite de la
rupture de charge. Nous estimerons l'en-cours ncessaire chaque opration
(poste de travail), en dure, et le multiplierons par le nombre de postes. Notre
exprience montre que ce minimum est fonction de l'organisation de l'atelier
(ligne de produits) et de l'quilibrage de charge entre poste, et peut varier de
quelques minutes une journe.
Tous ces principes ont t appliqus intgralement dans l'atelier de production
de tuyauteries de l'Arospatiale Saint-Nazaire. Cet atelier comportait, comme
notre cas d'cole, 1000 dossiers en en-cours pour un dbit lgrement suprieur
100 par semaine. Le cycle, paramtre thorique, aussi bien que constat, se
- 225 -
situait aux alentours de 45 jours ouvrs. La gamme comprenait une dizaine de

phases.
tant convenu, avec les responsables de production, que chaque poste devait,
dans un premier temps pouvoir disposer d'une journe de charge en moyenne,
le cycle objectif fut plac 10 jours, soit une rduction du cycle thorique de
35 jours,. Cette rduction fut tale sur 18 mois, raison de 2 jours par mois.
L'application stricte de la mthode permit ainsi de rduire le cycle rel de fabrication de prs de 80 %, tout en dgageant une capacit supplmentaire de 10 %
pendant 18 mois.
Une autre approche peut tre mene, par analogie au bateau sur le niveau d'eau
illustr au chapitre 3.2.2. Elle consiste comme prcdemment rduire progressivement le cycle thorique, ce qui a pour effet de rduire l'en-cours, mais
sans avoir au pralable fix d'objectif. L'observation du comportement du flux
dans l'atelier conditionne les dcisions prendre : si le flux ne prsente pas de
perturbation, on poursuit le processus. Si un problme apparat, les efforts sont
alors ports sur sa rsolution, avant de reprendre la progression.
Cette deuxime approche a t prfre par les responsables de l'usine Dassault
de Seclin et a donn, dans des conditions diffrentes, des rsultats tout aussi
satisfaisants.
Dans les deux approches, l'tape suivante du processus consiste dplacer la
limite de rupture du flux. Cette tape est fortement dpendante des actions
physiques que nous avons traites au chapitre 5.
2.3. Pilotage des entres-sorties

Lorsque nous avons dfini un en-cours minimum, la rduction est progressive,
mais programme, ce qui veut dire qu'il faut effectuer les lancements dans l'atelier en fonction du travail termin :
"C'est le travail termin qui appelle l'engagement de charge nouvelle".
Supposons que l'en-cours, dans notre exemple doive passer de 1000 200
dossiers en 18 mois. Cela reprsente une rduction de 800 dossiers, soit 45 par
mois ou environ 2 par jour. C'est une lapalissade de dire que si l'on veut que
l'en-cours diminue, il ne faut pas qu'il augmente. Il faut donc injecter dans l'atelier, chaque jour, 2 dossiers de moins que ce qui en sort.
Cette approche du lancement est toujours maintenue, mme lorsque l'objectif
est atteint, afin de maintenir un en-cours constant, donc un cycle constant et
minimum. Nous reconnaissons bien entendu l'approche de pilotage de la production en flux tirs.
- 226 -
Supposons que l'on ait termin 25 dossiers hier, nous en relancerons 25 aujourd'hui.
On pourra nous rtorquer : Il faut une sacre chance pour respecter le programme de production. Et si n'avons pas la charge suffisante pour 25 dossiers? Il faut alors anticiper et engager une partie de la charge prvue pour le
lendemain.
Cette approche peut sembler contradictoire avec la philosophie Juste--temps :
"il ne faut lancer aujourd'hui que ce dont nous avons besoin aujourd'hui!"
Cette rgle est vraie et fausse en mme temps : il s'agit d'une question d'chelle.
En effet, si le cycle de fabrication est court (infrieur la semaine), il est impratif de ne lancer chaque jour que ce qui doit l'tre. Par contre, si le cycle est
long (plusieurs semaines ou plusieurs mois), le respect du programme de lancement plus ou moins quelques jours ne compromet pas le dlai final, dans le
mesure o le maintien de l'en-cours est un critre plus important.
Adoptons donc plutt la rgle suivante :
"En application de la philosophie JAT, nous respecterons strictement le programme de production sur un horizon h", o
h = Cy / 20
Ainsi, si le cycle est de l'ordre du mois, il faudra respecter le programme 1
jour. S'il est de l'ordre de 6 mois, le programme sera respect 1 semaine.
En appliquant cette rgle, restant ainsi "Juste--temps", sans sortir des limites
imposes par l'horizon h, nous pourrons nous carter du programme thorique. Statistiquement, les avances ou retards que nous serons amens prendre
s'quilibreront et permettront de maintenir une charge instantane suffisante.
S'il s'avre que les avances / retards ne s'quilibrent pas, nous sommes alors en
prsence d'un manque d'adquation entre la charge et la capacit, donc d'un
dysfonctionnement au niveau du Programme Directeur de Production, qu'il faut
rgler.
Ces dernires mthodes et rgles ont galement t appliques scrupuleusement
dans l'atelier de tuyauterie cit en exemple et ont permis d'atteindre les objectifs
fixs, dans les dlais fixs.
3. ORDONNANCEMENT
Le principe de l'ordonnancement est de simuler l'excution afin de permettre au
gestionnaire d'anticiper les vnements. C'est donc une reprsentation de l'atelier, et sa complexit est en troite relation avec l'organisation de l'atelier.
- 227 -
3.1. Simplification des systmes
Le cercle vicieux de la complexit

La tendance de nombreux concepteurs de systmes d'ordonnancement par
informatique est de s'engager dans le cercle vicieux de la complexit, reprsent sur la figure 6.3, en voulant faire "coller" un systme l'organisation.
Systme
informatique
complexe
Organisation
complexe
Ordonnancement
complexe
Fig. 6.3. Le cercle vicieux de la complexit
L'organisation de la production, en fabrication de petites sries, est souvent
complexe. Cette complexit trouve ses racines dans l'organisation: une implantation par sections homognes, des flux complexes, une dsynchronisation de la production, la spcialisation des postes, des en-cours importants,
l'obligation de dfinir des rgles pour grer les conflits de priorit, des
cycles longs, la recherche de la saturation des moyens, etc..
Devant simuler une telle situation, l'ordonnancement est complexe. Il doit
prendre en compte de nombreux paramtres, de nombreuses donnes, pour
simuler au plus prs de la ralit.
Pour planifier la production, le recours des systmes informatiques est
ncessaire. Seul un systme informatique peut grer un nombre aussi important de donnes. Il est forcment complexe galement : il fait appel
- 228 -
des algorithmes labors et lourds, comme ceux voulant ordonnancer en effectuant un lissage des charges (ordonnancement capacit limite).
Le cercle vertueux de la simplicit

A l'inverse, lorsqu'on s'engage sur le chemin de la simplicit, comme le
montre la figure 6.4, les difficults s'effondrent les unes aprs les autres.
Systme
informatique simple
Organisation
simple
Ordonnancement
simple
Fig. 6.4. Le cercle vertueux de la simplicit
Dans une organisation de production simple, les postes de travail sont implants en lignes de produits, les flux sont simplifis, la production synchronise, limite au stricte besoin, le personnel polyvalent, les en-cours
sont rduits, il n'existe pas de conflits de priorit aux postes, les cycles sont
courts, les moyens en surcapacit, etc..
Dans ces conditions, l'ordonnancement est simplifi. L'ordonnancement
peut tre ralis grandes mailles, laissant des petits systmes manuels le
soin de rgler les derniers dtails.
Pour grer un systme simple, l'informatique n'est parfois pas ncessaire. Si
nanmoins on y a recours, les algorithmes seront simples, on se contentera
d'un ordonnancement capacit illimite, ou capacit limite sur un seul
poste de charge par gamme.
La simplification de l'organisation sera obtenue par l'application de toutes
les mthodes que nous avons dcrites au chapitre 5. Nous pensons que ces
- 229 -
actions doivent tre entreprises, sinon menes bien, avant mme de commencer la rflexion sur le systme informatique que l'on va mettre en
uvre . L'exprience a montr que si l'on mettait la charrue avant les
bufs , on aboutissait systmatiquement de mdiocres performances du
systme informatique.
3.2. Planification
Le schma de la figure 6.5 reprsente la distinction que nous faisons, dans une
approche systmique, entre le processus de planification et le processus d'excution.
Que produire
Ce que cela comporte
Ce dont on dispose
Ressources
Propositions de
lancement
Processus de planification
Processus dexcution
Replanification
Produits finis
Fig. 6.5. Processus de planification et dexcution

A partir des informations en sa possession, le systme de planification simule la
production, plusieurs niveaux, du long terme au cours terme, et propose les
actions engager : besoins de capacit, mises en fabrication, approvisionnements, modifications de programme.
Le processus d'excution, pour sa part, est dconnect du temps : tout se droule au prsent. En combinant les ressources, les produits sont excuts.
Nous voyons ainsi que les deux processus ne se situent pas dans la mme dimension temporelle. Le schma traditionnel de MRPII, que nous avons prsent et dcrit au paragraphe 4.2, intgre tous les niveaux de planification, jusqu'au
pilotage de l'excution.
Dans ces conditions, de nombreux auteurs, qui assimilaient par ailleurs le Juste-temps avec le kanban, ont oppos les deux systmes. Le kanban, que l'on peut
dfinir comme tant un signal qui dclenche la fabrication, pouvait effectivement entrer en conflit avec l'ordonnancement dtaill tabli par le systme
MRPII.
Aujourd'hui, une nouvelle approche, baptise systme de gestion MRPII/JAT,
est propose. Elle combine les deux approches, comme le dcrit le schma
figure 6.6.
- 230 -
Plan Industriel
et Commercial
Programme
Directeur de
Production
Demandes
clients
Nomenclatures
Commande
ouverte
Calcul des
Besoins Bruts
Signal
JAT
Fournisseurs
Magasins
Prvisions
Base articles
Programme
de production
Ateliers
Fig. 6.6. Systme de gestion MRPII/JAT

Elle reprend MRPII l'aspect planification de la production, simulation du
futur. La planification se dcompose en quatre niveaux, comprenant le Plan
Stratgique, le Plan Industriel et Commercial, le programme Directeur de production et le Calcul des Besoins Nets (Planning des besoins en composants).
Elle laisse au JAT le pilotage de l'excution, action du prsent. Ici le terme JAT
ne doit pas tre compris dans la dfinition que nous en avons donn, comme
tant un ensemble d'action visant la suppression de tous les gaspillages. Il doit
tre compris dans un sens plus restreint, limit aux actions de pilotage de l'excution, simplifies par l'action de suppression des gaspillages. Bien que nous
regrettions cette ambigut du vocabulaire, nous utiliserons la terminologie
habituelle.
Au niveau suprieur, le Plan Stratgique et le Plan Industriel et Commercial
sont gnrs de la mme faon que prcdemment.
Nous attirons encore une fois l'attention du lecteur sur l'importance que revt la
ralisation de ces deux plans. Bien qu'tant des plans gnraux, ils conditionnent tous les autres plans qui en dcoulent. En effet, les performances de l'excution dpendent compltement des ressources qui lui sont attribues et qui
auront donc t prvues en s'appuyant sur ces diffrents plans.
Programme Directeur de Production

- 231 -
Le PDP pilote les ateliers de montage et sert de rfrence au montage,

comme le ferait un planning d'assemblage final.
Choix des horizons
L'horizon de traitement doit dpasser largement le cycle total cumul, approvisionnement, fabrication, mais aussi le cycle des fournisseurs. En effet,
il est souhaitable de donner aux fournisseurs un programme prvisionnel
sur un horizon leur permettant de prvoir leur fabrication. En fait, il y a
toujours un intrt ouvrir l'horizon au maximum, mme sur des donnes
peu sres, condition de prendre les prcautions ncessaires.
Stabilit du PDP
Nous avons dit que l'horizon devait tre dcoup en trois priodes, comme
le montre la figure 6.7 :
Changements
en urgence
Ferme
Zone de
ngociation
Additions
suppressions
Capacit ferme
Planification
Matires commandes ultrieure
Fig. 6.7. Zones dinterventions sur le PDP

une premire zone, ferme, pour laquelle on ne tolre que des changements en urgence. Elle correspond au cycle de fabrication - les produits concerns sont donc dj en cours de fabrication,
une seconde zone o les changements doivent tre ngocis. Elle englobe le cycle d'approvisionnement - les besoins ont t spcifis aux
fournisseurs. Tout changement pourrait perturber la fabrication, ou
tout simplement tre irralisable,
enfin une zone libre, pour laquelle tout changement est possible, puisqu'aucun engagement n'a t pris.
Dans les cas de cycles longs, il arrive frquemment que des besoins soient
exprims l'intrieur du cycle de fabrication. Cette pratique est proscrire
absolument, car les besoins gnrs en fabrication apparatront dans le pass. La planification n'a alors plus aucun sens et perd toute crdibilit dans
les ateliers. Dans ce cas, il est ncessaire de rengocier les dlais et de planifier le besoin la limite de l'horizon ralisable.
Nous viterons aussi de faire voluer les stocks de scurit de faon intempestive. L'augmentation du stock de scurit a pour effet immdiat de gn-
- 232 -
rer une charge de travail supplmentaire, correspondant au volume fabriquer pour le stock, en supplment de la charge normale. De mme, une rduction trop forte du stock de scurit va crer une sous-charge dans les
ateliers, pendant la priode o le surplus de stock est consomm. La rduction brutale prsentera cependant un intrt en cas de retard absorber ou
de commande exceptionnelle raliser, car elle libre de la capacit.
Ralisme du PDP
Les besoins planifis dans le PDP doivent correspondre de vrais besoins.
Il faut donc proscrire galement les besoins planifis en avance pour diverses raisons. L'information parvient toujours dans les ateliers, qui savent
que l'on peut diffrer les fabrications correspondantes en cas de ncessit.
La ncessit se prsente toujours, car les besoins planifis en avance augmentent la charge de l'atelier, qui doit tablir des priorits. Ces fabrications
se retrouvent systmatiquement en retard dans les plannings. Aprs
quelques temps, on devient incapable de discerner les vrais retards des faux
retards et d'tablir des priorits cohrentes.
Cette faon de procder enclenche un nouveau cercle vicieux : pour diminuer le volume des retards, on ne travaille plus sur les vrais besoins, qui se
retrouvent bientt eux-mmes en retard.
Nous avions rencontr une telle situation entre deux ateliers de l'Arospatiale. Les plannings de l'atelier fournisseur accusaient un retard constant de
plusieurs semaines. Le retard tant constant, il tait vident qu'il ne s'agissait pas d'un problme de sur-charge. En effet, si cela avait t le cas, le retard se serait constamment accru.
Une analyse de la situation de l'en-cours fut ralise. Chaque OF dans l'atelier fut positionn sur une courbe, comme celle de la figure 6.8, en fonction
de son avance ou retard.
L'analyse de cette courbe montre clairement que la majorit des OF est en
retard, mais que peu d'entre eux sont en avance. Ainsi, il semble que les
ateliers tentent de respecter le planning. En effet, les oprateurs prenaient
dans la file d'attente un OF trs en retard (correspondant souvent un manquant) et, afin d'optimiser la production, ralisaient en mme temps tous les
OF de la mme rfrence se trouvant dans la file d'attente, sans toutefois
prendre d'OF en avance. Cette dmarche semble tout fait louable.
Une tude du PDP nous fit dcouvrir que l'atelier client, par manque de
confiance dans son fournisseur, ajoutait systmatiquement une garde de
quatre semaines dans l'expression de ses besoins. Ainsi, notre atelier travaillait sur des vrais retards, mais aussi sur beaucoup de faux retards.
- 233 -
Nombre d OF
-10
-5
Avance / retard
Fig. 6.8. Classement des OF en fonction de leur avance/retard

Nous avons pris la dcision de ramener cette garde de quatre une seule
semaine. L'effet fut immdiat : le planning se dcala de trois semaines. Ds
la premire semaine une minorit d'OF taient en retard alors que la majorit se retrouvait en avance. L'atelier eut immdiatement la capacit suffisante pour travailler sur les vrais retards, qui disparurent en deux ou trois
semaines. Les dlais furent alors respects. La situation ne se dgrada pas,
car nous avons vu que la capacit de cet atelier tait suffisante pour absorber la charge.
Nous avons plusieurs fois eu l'occasion de montrer que cette analyse de
l'en-cours, dans un contexte similaire, donnait un rsultat spectaculaire en
peu de temps et peu de frais. Il faut seulement, et ce n'est pas le plus
simple, convaincre le client qu'il doit, malgr les retards chroniques,
prendre le risque de diminuer ses dlais de scurit.
Cette rduction des dlais de scurit doit toutefois tre mene avec beaucoup de parcimonie. En effet, des variations inconsidres des gardes peuvent avoir des rpercussions anarchiques sur les en-cours, avances et retards des ateliers fournisseurs.
Lissage des besoins
Afin d'obtenir un planning de fabrication liss, il est important que le PDP
soit lui-mme liss. Nous avons eu traiter le cas d'un atelier ralisant des
travaux de rparation et de reconditionnement d'quipements. la particularit de ce type d'activit, c'est que les besoins rels ne sont connus que lors
du dmontage. On peut cependant affecter la nomenclature d'un coefficient
moyen de remplacement. Il s'avre que la plupart des systmes informa-
- 234 -
tiques arrondissent le besoin l'unit suprieure. Cela devient trs gnant

pour des rparations ralises en petites sries et o certains composants
ont un coefficient trs faible, car les besoins prvisionnels issus du calcul
sont inutilement levs. Pour pallier cet inconvnient, notre atelier ralisait
le PDP en regroupant les besoins d'une anne sur une seule date, disons le
1er juillet. Les cycles de fabrication tant de plusieurs mois, il s'ensuivait
une "bosse" de charge pendant une priode. Cette surcharge, non relle
galement, ne pouvait tre absorbe et crait un retard chronique dans l'atelier.
Dans cette situation, il est prfrable de gnrer un PDP raliste, lissant les
besoins. Les pices trs faible coefficient, remplaces quelques exemplaires par an, seront de prfrence gres sur stock et limines de la nomenclature (ou maintenues avec un coefficient de montage gal zro).
Une autre situation peut concerner des articles d'une mme famille monts
sur une mme chane. Ici encore il faudra viter les regroupements de modles et tablir une planification limite aux stricts besoins.
Dans le cas d'activit de petite srie trs saisonnire, l'utilisation judicieuse
du PDP peut tre d'un grand apport. Pour illustrer notre propos, nous citerons l'exemple d'une entreprise fabricant des machines agricoles, raison
d'une centaine d'units par an. Toutes les machines doivent tre livres sur
la priode juillet-aot.
La production est ralise en deux phases :
une phase de fabrication de composants, principalement des pices de
structure mtalliques, et de sous-ensembles souds. Cette activit est
consommatrice de main-d'uvre, mais reprsente une faible part du
prix de revient du produit fini,
une seconde phase de montage, o l'on vient monter tous les quipements sur le chssis - le moteur, la transmission, les pneus, l'quipement de cabine, etc.. Tous ces quipements, achets, reprsentent une
part importante du prix de revient.
Il est donc souhaitable de raliser les composants pendant l'anne et de les
mettre en stock, et de concentrer le montage sur quelques mois seulement,
avec le mme personnel.
Nous suggrons dans ce cas de raliser un double PDP, en fonction des
deux phases de production :
un premier PDP, dans lequel les machines sont planifies de faon rgulire de septembre avril. Les articles planifis ne comprennent
dans leur nomenclature que les composants fabriqus,
- 235 -
un second PDP, planifiant des articles dont la nomenclature comporte

les articles approvisionns, est ralis en fonction des stricts besoins
exprims par les clients. Les composants fabriqus ayant t mis en
production et tant couverts, le systme ne gnrera plus d'ordres pour
ces articles lors du second calcul.
Cette faon de procder va lisser la fabrication des composants, tout en approvisionnant les quipements juste au besoin du montage.
Planning des besoins en composants

Le module MRP (planification des besoins en composants) dcompose le
PDP selon les besoins en composants ncessaires sa ralisation.
Tous les utilisateurs de systmes MRP rencontrent des problmes quant
la frquence avec laquelle ils veulent excuter le traitement. Dans un fonctionnement classique, on voudrait planifier, puis faire excuter le travail en
fonction du planning. Dans ce cas le traitement devrait pouvoir tre excut
quotidiennement pour maintenir des donnes fraches. Il devrait donc pouvoir tourner dans la nuit, c'est--dire durer de l'ordre de quatre six heures.
Il s'avre que le temps de traitement est directement proportionnel au
nombre d'articles planifier, l'horizon trait et son dcoupage, ainsi
qu' la complexit des algorithmes mis en jeu. La frquence dpend galement de la capacit du service planification analyser les rsultats.
Dans le cas de production de petites sries, nous avons vu que le nombre
d'articles planifier est lev et les nomenclatures complexes. Nous avons
dit prcdemment qu'il tait souhaitable d'ouvrir l'horizon au maximum. Il
est d'autre part difficile de justifier une augmentation des effectifs des services ordonnancement, surtout pour des tches qui n'apportent pas de valeur directe au produit.
Quelques moyens sont cependant notre disposition pour rsoudre ce problme.
Approche MRPII/JAT
En mettant en uvre un schma d'organisation de la planification de type
MRPII/JAT, l'excution est dconnecte de la planification. Les rsultats
de MRP ne sont pas utiliss pour lancer l'excution du travail, mais seulement pour tablir des prvisions de charge et transmettre des prvisions
aux fournisseurs, qui leur serviront de donnes d'entre dans leur propre
PDP. Les lancements effectifs en fabrication ou les appels de livraison sont
dclenchs par des processus JAT.
Selon cette approche, il n'y a plus ncessit d'avoir des donnes fraches
quotidiennes, et un traitement hebdomadaire convient parfaitement.
- 236 -
Dcoupage de l'horizon
Avec une approche MRPII/JAT et lorsque tous les fournisseurs sont dans
une logique JAT, on peut passer d'un dcoupage de l'horizon en jours un
dcoupage la semaine. Tout d'abord, les calculs en sont simplifis et acclrs. D'autre part, nous avons dit que les plannings taient transmis aux
fournisseurs titre prvisionnel et ne serviraient plus pour dclencher les
livraisons la semaine.
Ici galement on se dcharge de la ncessit d'un traitement quotidien.
Calcul des besoins bruts
Aussi paradoxal que cela puisse paratre, nous prconisons l'emploi d'un
systme de calculs en besoins bruts. Nous ne revenons pas une poque o
les systmes ne savaient raliser que cela, alors que les annes 70 ont vu
larrive d'un grand progrs avec les systmes de calculs en besoins nets.
Le calcul en besoins nets reprsentait un plus dans une organisation o les
stocks et en-cours sont importants, fluctuants. Ces stocks et en-cours devaient alors tre dduits des besoins. Lorsque l'on se trouve dans une situation o les stocks sont faibles et constants, les en-cours rduits, on peut tout
fait s'affranchir de leur prise en compte dans le calcul. En effet, si le stock
est matris et correspond constamment un niveau de scurit, pourquoi
dduire des besoins bruts une quantit au titre du niveau de stock, pour rajouter ensuite la mme quantit au titre d'un stock de scurit.
Ici, le traitement se contente d'exploser les besoins travers la nomenclature. Le processus de calcul ne prend pas en compte la couverture, c'est-dire ni les stocks, ni les en-cours de fabrication, en transit, en commande,
etc.. Il peut galement, comme nous le verrons dans un chapitre ultrieur,
s'affranchir des contraintes de lotissements. Ce traitement pourrait tre optionnel et couvrir les articles pour lesquels le stock est matris.
Nous ne connaissons pas encore d'entreprise qui ait franchi ce cap, mais
nous pensons que c'est une voie vers laquelle les systmes d'organisation
volueront dans les annes qui viennent.
Gestion sur point de commande
En nous appuyant sur les principes d'Orliky, dfinis au paragraphe 4.3.4,
nous prconisons d'utiliser MRP au maximum et de bannir, chaque fois que
cela est possible, les systmes de type gestion sur point de commande. Ces
mthodes prsentent l'inconvnient de regarder dans le pass (dtermination des paramtres par analyse des historiques) et de ne vivre qu'au prsent
(comparaison d'un stock un seuil). Par opposition, la mthode MRP prsente l'avantage d'examiner le futur, en calculant des niveaux de stock pr-
- 237 -
visionnels et en dduisant des besoins prvisionnels. Les besoins peuvent

concerner des demandes indpendantes ou dpendantes :
demandes indpendantes : les prvisions, dduites des historiques,
mais prenant aussi en compte des volutions futures, telles que la tendance, des effets conjoncturels, etc., sont planifies dans le PDP. Nous
obtenons ainsi une vision des besoins sur tout l'horizon, de mme
qu'une planification des composants ventuels. Cette mthode est connue par les spcialistes anglo-saxon sous le nom de Time Phased Order Point, traduit par chancement de demande indpendante
dans le Dictionnaire de Gestion Industrielle, de Raymond Biteau et
Michel Gavaud (ditions MGCM).
demandes dpendantes : tous les articles dont la consommation est directement lie au volume fabriqu doivent tre intgrs dans la nomenclature. Si cela s'avre vident pour la plupart des composants, cela l'est moins pour certains d'entre eux. Nous pouvons par exemple citer des produits d'emballage ou de conditionnement, qui pourraient
tre inclus dans les nomenclatures. Ou encore, des composants qui ne
sont pas monts systmatiquement, comme des cales de rattrapage de
jeu. Dans ce cas, elles peuvent tre affectes d'un coefficient moyen,
fond sur les historiques. Cette mthode permet de planifier les approvisionnements en fonction des besoins rels et non de courir le risque
de manquant ou de surstock, voire de gnrer des stocks obsoltes.
Ordonnancement
Un grand dbat existe actuellement pour savoir s'il faut excuter l'ordonnancement capacit finie ou capacit infinie.
Ordonnancement capacit finie
La technique d'ordonnancement capacit finie est plus difficile, car complexe : il faut simuler de faon prcise le fonctionnement de l'atelier. Les
algorithmes mis en jeu sont complexes. D'autre part on est rarement capable de prendre toutes les donnes en compte. Enfin le nombre de paramtres renseigner est important et gnre une charge pour le planificateur, tche qui est gnralement imparfaitement remplie. On constate donc
que ces systmes ne donnent pas satisfaction. Les utilisateurs en rejettent la
faute sur la lourdeur du systmes, ses imperfections. Les dveloppeurs accusent les utilisateurs de ne pas renseigner les paramtres et de ne pas respecter les programmes dtermins.
Ordonnancement capacit infinie
- 238 -
Nous avons beaucoup insist dans notre dmarche sur notre souci de simplification. C'est la premire raison pour laquelle nous prconisons l'emploi
de techniques d'ordonnancement capacit infinie.
On constate dans les entreprises que les efforts sont ports principalement
sur l'ordonnancement court terme : les agents d'ordonnancement y consacrent beaucoup de leur temps : planification des oprations, listes de distribution, listes de dossiers prioritaires, etc.. De mme, les dveloppeurs des
services informatiques travaillent avec acharnement sur le dveloppement
de systmes optimisant l'ordonnancement court terme. De nombreux chercheurs, dans des laboratoires spcialiss, mnent des recherches sur la
thorie de l'ordonnancement. Peu de temps est finalement consacr la
planification moyen et long terme.
L'approche MRPII/JAT hirarchise les niveaux de planification du long au
court terme. Si un calcul de charge a t fait au niveau du Plan Industriel et
Commercial, tabli de faon ralisable, puis affin au niveau du Programme Directeur de Production, lui aussi tabli de faon raliste et cohrente, il n'y a pas de raison majeure que des impossibilits soient constates
lors du calcul des charges dtailles.
Un calcul d'ordonnancement capacit infinie ditera un simple profil de
charge. Les dcisions permettant d'ajuster la charge et la capacit pourront
tre prises par un agent d'ordonnancement, voire laisses sous la responsabilit des agents de matrise.
Ordonnancement mixte
Le management par les contraintes met en vidence l'impossibilit d'quilibrer un flux en recherchant l'quilibre de la capacit sur tous les postes.
Dans une ligne de produits, seul un poste en limite la capacit et conditionne le dlai d'obtention.
En s'appuyant sur ces concepts, certains tablissements de l'Arospatiale ou
de Dassault Aviation se contentent d'tablir un ordonnancement capacit
finie sur un seul poste par ligne. Tous les autres postes sont planifis capacit infinie. Cette approche donne gnralement des rsultats intressants.
3.3. Pilotage d'atelier

Le domaine d'action couvert par le pilotage d'atelier comprend le lancement et
le suivi de ralisation. L'horizon s'tend de quelques jours 2 semaines tout au
plus.
Avec l'ordonnancement, le pilotage d'atelier reprsente le problme sur lequel
se concentre la majeure partie des ressources de l'entreprise. Ainsi, 90 % du
- 239 -
temps des agents d'ordonnancement, des planificateurs, des gestionnaires d'atelier, des chefs d'quipes sont consacrs la gestion quotidienne de l'atelier:
suivi des OF,
mise en main,
recherche des OF dans l'atelier,
gestion des priorits,
runions de manquants, etc..
De la mme manire, chez les concepteurs de systmes de production, la
grande mode en gestion de production est au dveloppement de systmes de
pilotage d'atelier.
On constate par ailleurs que les cots de systmes de pilotage augmentent, la
complexit augmente, et les rsultats ne sont pas la hauteur des esprances.
Responsabilit
Deux schmas sont rencontrs pour attribuer la responsabilit de la fonction pilotage d'atelier :
fonction centralise, au niveau de l'tablissement en gnral,
fonction dcentralise, au niveau de l'unit, de l'atelier ou de la ligne
de produit.
L'organisation de la fonction sera dfinie par analogie avec le schma dfinissant l'approche MRPII/JAT. La responsabilit sera elle-aussi dfinie
deux niveaux :
un niveau planification, responsable de la partie haute de la gestion de
production, du Plan Stratgique la Planification des Besoins. Cette
partie correspond pleinement une fonction de planification. Il convient alors de la centraliser au niveau de la socit. Elle s'appuiera sur
un systme, une base de donnes unique, un Programme Directeur de
Production. Dans ce schma, les donnes techniques sont de la responsabilit de l'utilisateur, avec un contrle centralis,
un niveau pilotage d'atelier, responsable de la partie basse. Cette partie
concerne essentiellement l'excution. Elle sera alors dcentralise le
plus possible, ramene au niveau de l'atelier, de l'agent de matrise,
d'un gestionnaire d'atelier, voire des oprateurs eux-mmes.
Tous les efforts tant ports sur la partie haute de la planification, nous ne
devrions plus rencontrer de problme de charge majeur, qui ne puisse tre
rsolu au niveau de l'atelier.
- 240 -
Dcoupage temporel
L'horizon d'action tant trs court, le dcoupage temporel sera le plus fin
possible, cohrent avec la dure moyenne des oprations. Il pourra tre fait
la journe, voire l'heure.
Typologies
En ce qui concerne le dveloppement de systmes de pilotage, nous
sommes aujourd'hui face un phnomne que nous avons connu dans les
dbuts de la GPAO : le dveloppement de systmes spcifiques. En effet,
en terme de pilotage d'atelier, chacun pense tre unique.
Au cours de toutes nos tudes dans des ateliers de production en petites sries, nous avons pu analyser leur typologie. Cinq types d'ateliers se dgagent :
fabrication de pices lmentaires grands flux,
fabrication de pices lmentaires petits flux,
montage de sous-ensembles,
montage d'ensembles,
ateliers prestataires.
La sous-traitance peut tre classe comme unit de fabrications extrieures,
en tant que fabricant de pices lmentaires (mme s'il s'agit de sousensembles) ou comme prestataire de service dans le cas de sous-traitance
de dlestage. Ces units ncessitent une gestion de type gestion des achats,
plus que du type gestion d'atelier.
De mme, les units de fabrication d'outillages prsentent la particularit
de s'intgrer dans le cycle de pilotage d'industrialisation et demandent une
tude, une organisation, des procdures et des moyens spcifiques.
Fabrication de pices lmentaires grands flux
La particularit de ces ateliers est de gnrer des flux importants, en
nombre de rfrences. Les temps opratoires unitaires sont faibles par rapport aux temps de prparation.
Les efforts d'organisation seront donc ports sur les actions de rduction
des temps de changement de fabrication, pour pouvoir diminuer les lots et
maintenir un flux rgulier.
Le systme MRP sera utilis pour tablir les plannings, mais les lancements
seront effectus selon le besoin, avec des systmes d'appel par l'aval, que
nous verrons en dtail au paragraphe 6.7, avec le souci constant de matri-
- 241 -
ser l'en-cours de fabrication et de le maintenir un niveau minimum et

constant.
Enfin, les modules de gestion doivent tre plutt dvelopps dans les fonctions de gestion des stocks, des outillages, la logistique, sans oublier les
approvisionnements matire.
Fabrication de pices lmentaires petits flux
A l'inverse du cas prcdent, ces ateliers grent peu de pices, mais prsentent des temps opratoires importants. C'est le cas par exemple des ateliers
de grandes pices mcaniques. Les temps de prparation d'outil, de manipulation de pices, de chargement et dchargement des machines sont galement importants. La plupart des efforts seront donc ports sur la rduction des temps de changements de srie et l'amlioration des manutentions.
Montage de sous-ensembles
A l'inverse des units de fabrication, les temps de prparation sont gnralement faibles par rapport aux temps opratoires unitaires, ce qui permet de
lancer de petits lots, correspondant aux besoins des consommateurs, et
donc de maintenir un flux rgulier.
Les flux tant plus faibles, en nombre de rfrences, et le cot des pices
termines plus lev, nous prconisons de prvoir les lancements avec un
systme de type MRP, afin de dterminer les charges, approvisionnements,
mais de ne lancer et mettre en main les dossiers qu'en fonction d'un programme synchronis avec les besoins des consommateurs, surtout si ceuxci sont organiss en chane de montage.
Les modules de gestion doivent porter l'accent particulirement sur les approvisionnements en composants, pices lmentaires ou standards, car
ceux-ci reprsentent le point sensible de ce type d'unit.
Enfin, les fabrications tant synchronises avec les besoins clients, le module de gestion des stocks peut tre relativement simplifi.
Montage d'ensembles
La fabrication est ralise en suivant un programme. Dans ce cas l'en-cours
est maintenu constant par dfinition.
Les modules de lancement, de distribution et de suivi peuvent tre rduits
la plus simple expression. D'autre part, le dossier a ici un rle plus de support d'informations techniques qu'un rle de support de gestion.
Les points particulirement sensibles concernent la gestion des approvisionnements en composants, quipements et standards, la gestion des don-
- 242 -
nes techniques, sans oublier les moyens de manutention, souvent galement ressources critiques.
Ateliers prestataires
Il s'agit d'ateliers qui ralisent une opration spcifique en sous-traitance
d'un autre atelier fabricant et qui demandent des moyens particuliers et
souvent chers. Des exemples peuvent tre trouvs dans des ateliers de traitement de surface, peinture, traitement thermique. La particularit de ces
ateliers est de s'intgrer l'intrieur du flux de leurs clients et de subir le
flux plus que de le piloter.
Le systme de pilotage devra donc porter l'accent sur :
la prvision des flux moyen terme, afin d'tre en mesure d'assurer un
service de qualit en terme de cycle et de respect de dlais,
l'ordonnancement court terme, qui consistera en fait une gestion de la
file d'attente, pour assurer les priorits, tout en utilisant au mieux les
installations.
Si ces ateliers s'organisent en ligne de produit, l'ensemble de la ligne pourra
tre planifie comme une macro-phase, en faisant abstraction de la position
des ordres l'intrieur de la ligne.
Les flux tant rgulariss, l'ordonnancement moyen terme n'a plus pour
fonction principale de dtecter les priodes de sur-charge ou de souscharge. L'adquation entre les charges et la capacit peut tre tablie lors
du calibrage de la ligne en fonction de flux moyens, et affine lors de l'tablissement des plannings long terme.
3.4. Gestion des priorits

La gestion des priorits est un souci constant des responsables de gestion de
production. Quelle est la meilleure rgle adopter? Une gestion des priorits
bien organise permet de lutter contre tous les gaspillages dus aux attentes.
Dispersion du cycle
En parlant de cycle, nous avons toujours jusqu' prsent parl de cycle
moyen. Or, la dispersion du cycle est un lment peut-tre plus important
que la moyenne, surtout pour des produits raliss dans une mme ligne de
produits, suivant une gamme similaire.
La figure 6.9 montre un cas idal de cycle avec une faible dispersion. Ce
schma est idal car le cycle est matris, toutes les pices ont le mme
- 243 -
Fig. 6.9. Rpartition des cycles avec faible dispersion
cycle et on est capable de lancer x jours avant le besoin, en tant assur de

respecter le dlai annonc.
Pourquoi cette situation n'est-elle pas celle que nous rencontrons normalement dans les ateliers, mais plutt celle reprsente sur la figure 6.10?
Nous en trouvons l'explication dans l'organisation mme des rgles de priorit de mise en main.
Fig. 6.10. Rpartition des cycles avec forte dispersion

Ainsi, un agent d'ordonnancement, dans son bureau, dcide d'engager un
certain nombre d'OF dans l'atelier une date correspondant la date de besoin, de laquelle il a dduit le cycle moyen de fabrication. Le lot d'OF arrive au premier poste et se retrouve engag dans une file d'attente. La file
d'attente est traite par un systme informatique qui indique l'ordre dans lequel les OF doivent tre raliss. La squence transmise par l'agent d'ordonnancement est immdiatement dtruite. Mais une runion de manquants
a eu lieu, comme chaque semaine, et l'oprateur possde sur sa table une
liste des OF passer en priorit, qui ne correspond bien entendu pas la
liste informatique. Avant qu'il excute le travail, il arrive gnralement
quelqu'un qui vient en trombe dans l'atelier pour lui indiquer quel est l'OF
le plus urgent. Il peut vous sembler que nous exagrons et vous avez raison, car finalement l'oprateur en fera son ide, par exemple en regroupant des OF minimisant les temps de prparation.
Enfin nos OF sont passs et ils se retrouvent dans la file d'attente de la
deuxime opration, et on recommence. Le systme dfinit une nouvelle
liste, diffrente de la prcdente car le programme a t modifi, une nouvelle runion de manquants a eu lieu, l'oprateur a d'autres rgles de regroupement, etc..
- 244 -
Il est bien vident que si l'on observe ce que sont devenus nos OF, certains
auront travers l'atelier une vitesse grand V, alors que d'autres se seront
lamentablement trans d'tagre en tagre.
Piloter en FIFO
Pour viter cette situation, il aurait fallu que les OF lancs par l'agent d'ordonnancement restent ensemble, progressent ensemble dans l'atelier et en
sortent ensemble. Pour cela il faut bannir le recours aux systmes de rordonnancement, les listes de dossiers prioritaires et interdire l'accs aux ateliers pour les chasseurs de pices. C'est la SEULE mthode pour supprimer
la dispersion du cycle. A chaque poste, les oprateurs doivent prendre les
ordres dans la file d'attente, dans l'ordre dans lequel ils y sont arrivs. Nous
reconnaissons la rgle du FIFO : premier arriv, premier servi.
Pour illustrer le FIFO, nous prenons souvent l'image du train, o chaque
OF reste attach sa locomotive, chaque train ne devant en aucun cas dpasser le train prcdent, comme le montre la figure 6.11.
Fig. 6.11. Avancement en FIFO, ou par trains de charge

Cette notion de train de charge a t adopte dans le vocabulaire par le personnel de l'atelier de petites pices mcaniques de l'Arospatiale Maulte.
Par rapprochement avec les mthodes de gestion visuelle, un oprateur a
par ailleurs baptis cette mthode : le "pilotage Juste--vue".
Organisation pratique du pilotage en FIFO

La rgle donne ne suffit souvent pas. Elle demande beaucoup de discipline et une attention de tous les jours. On va donc prfrer une organisation o le FIFO devient naturel. Nous allons citer quelques exemples que
nous avons rencontr ou mis en uvre .
Casiers journaliers
Cette mthode avait t mise en uvre dans l'atelier de petites pices de tlerie de l'Arospatiale, lors de la premire exprience de FIFO dans l'entreprise. Une petite armoire, comme celle de la figure 6.12, comportant une
tagre par jour a t implante entre chaque poste de travail. L'oprateur
du poste amont dispose les OF termins dans le casier correspondant au
jour. L'oprateur aval vide toujours le casier le plus ancien avant de
prendre un dossier dans le casier suivant.
- 245 -
LUNDI
JEUDI
MARDI
VENDR.
MERC.
Fig. 6.12. Armoire FIFO

Cette mthode prsente l'avantage de mesurer le cycle de l'atelier d'un
simple coup dil en traversant l'atelier : on additionne simplement le
nombre de jours se trouvant dans chaque armoire.
Pour l'anecdote, nous remarquerons que l'armoire comporte six casiers.
Quelques jours aprs sa mise en service, le sixime casier tait orn d'une
tiquette "Urgent". Cela dmontre que les vieux rflexes reviennent rapidement et que ces actions sont faites essentiellement de communication.
Gestion par couleurs
Nous avons rencontr dans un atelier d'usinage chimique de panneaux un
systme original. Dans cet atelier, la dispersion des cycles s'talait de 3
plus de 15 semaines, avec une moyenne de 6 semaines, car toutes les pices
ne suivaient pas la mme gamme. Les dossiers de fabrication taient insrs dans des pochettes plastiques. Le responsable de l'unit prit l'initiative
d'attribuer une couleur de pochette par semaine. Paralllement, il installa
une grande horloge dans l'atelier, dcoupe en six cadrans, peints dans les
mmes couleurs, avec une grande aiguille.
Dans ce systme, tous les OF lancs dans une semaine se voient attribuer
une pochette de mme couleur. L'oprateur, un poste quelconque, a pour
consigne de prendre les dossiers dans l'ordre indiqu par l'horloge. Il s'agit
l encore d'une forme de gestion visuelle.
Cette mthode a eu pour effet de stabiliser le cycle autour de 6 semaines,
pour l'ensemble des dossiers. Elle a tendance acclrer les OF ayant de
nombreuses oprations, alors qu'elle ralentit ceux ayant peu de phases dans
la gamme.
Incitateurs physiques
- 246 -
Si l'on admet le principe que l'homme recherche toujours la facilit dans

ses actions, on peut mettre en uvre des moyens physiques o le FIFO reprsente la solution de facilit.
Ainsi l'atelier prcdent a plus tard install des convoyeurs rouleaux carns entre chaque poste. Les OF, manutentionns dans des petits bacs,
sont engags en file indienne sur le convoyeur. Seul le premier bac est facilement accessible par l'oprateur du poste aval. C'est donc celui qu'il va naturellement choisir.
Dans un atelier de fabrication de panneaux, manutentionns par un rseau
de convoyeurs ariens, nous avons supprim la quasi-totalit des aiguillages. Ainsi, les panneaux avancent dans l'ordre dans lequel ils ont t lancs en fabrication. Toute inversion reste possible, mais gnre des difficults qu'vitent les oprateurs.
Dossiers non mouvements
Lorsque les dlais ne sont pas tenus, la tendance naturelle est d'essayer
d'acclrer les ordres en retard. Si elle rsout un problme ponctuel, cette
mthode a pour effet de ralentir d'autres ordres, donc d'augmenter la dispersion.
Pour cela nous recommandons une mthode que nous avons souvent employe et qui consiste non pas acclrer les ordres en retard, mais ceux
qui n'avancent pas, sans tenir compte de leur degr d'urgence rel. Aprs
avoir fix un cycle moyen par opration, les gestionnaires listent chaque
jour tous les ordres qui stationnent un poste depuis une dure suprieure
ce cycle fix et demandent l'atelier de passer ces ordres en priorit. Elle a
pour effet de resserrer la dispersion du cycle en rapprochant les dlais
longs de la moyenne. Les ordres ayant pris une certaine avance ne sont plus
prioritaires et on constate sur la courbe de dispersion que les ordres avec
dlais courts se rapprochent eux aussi de la moyenne.
Cette mthode, si elle donne d'excellents rsultats, demande cependant
beaucoup de communication, car elle va l'encontre des rgles qui ont t
appliques pendant des dcennies. On peut ainsi laisser dans la file d'attente un ordre urgent qui vient d'arriver, pour lui en prfrer un autre non
urgent, mais qui est dans la file d'attente depuis plusieurs jours. Cela demande un changement profond des habitudes et des rflexes.
Enfin nous rappellerons que toutes les actions de rduction des cycles facilitent la gestion en FIFO. En effet, lorsque les cycles sont rduits, les encours le sont galement et les possibilits de choix dans la file d'attente diminuent d'autant. A l'extrme limite, l'oprateur n'aurait plus qu'un seul
ordre en attente devant son poste.
- 247 -
3.5. Gestion des capacits

La gestion des capacits est une activit essentielle de l'ordonnancement. Bien
gre, elle assure la lutte contre les gaspillages dus aux attentes, du flux et de
personnel.
Dtermination de la capacit ncessaire

La capacit se gre chaque niveau de planification du systme
MRPII/JAT, paralllement la planification des besoins. A chaque niveau
de planification, la capacit ncessaire la ralisation du plan est calcule
et compare la capacit disponible. En cas d'impossibilit, soit le plan est
revu en consquence, soit la capacit est ajuste. Ainsi tous les plans tablis sont ralistes e ralisables.
Nous avons montr pourquoi l'ordonnancement court terme pouvait tre
tabli par une mthode capacit infinie. L'atelier doit alors ajuster les petits problmes de charge qui peuvent survenir. Pour cela il a sa disposition le recours aux heures supplmentaires ou au dplacement de personnel, facilit par la polyvalence.
Capacit flexible
On parle frquemment de capacit flexible. Nous ne sommes pas favorables aux organisations o les horaires de travail sont compltement
flexibles en fonction des charges de travail : on ne peut raisonnablement
demander n'importe quoi n'importe qui, comme par exemple de dcider
des heures supplmentaires pour le jour mme. L'homme a besoin d'une
part d'une certaine stabilit et d'autre part de pouvoir prvoir ce qu'il va
faire plus tard. L'incertitude de l'avenir est une cause importante de dpression chez l'tre humain. Cela est vrai pour des raisons graves comme la
perte d'emploi, mais aussi dans des situation d'apparence bnignes, comme
ne pas connatre le travail que l'on va faire dans la journe, ou quelle
heure on terminera sa journe, et ne pas pouvoir organiser son temps en
consquence.
Utilise de faon raisonnable, la flexibilit journalire des horaires prsente
toutefois un avantage important pour la stabilit du cycle. Cette organisation peut par exemple tre instaure dans un service rception, o les rceptionnaires ne terminent la journe qu'en ayant trait toutes les rceptions
du jour. Cette organisation du travail permet d'avoir toujours un cycle matris d'une journe maximum.
Surcapacit
- 248 -
Nous avons dit que pour assurer la flexibilit, l'atelier devait disposer d'une
certaine capacit excdentaire. La question souvent pose est de dterminer
la surcapacit ncessaire et optimale.
En production de petites sries, il est extrmement difficile de coordonner
parfaitement les flux. Ainsi, les ordres se prsentent chaque poste de faon alatoire. On peut admettre intuitivement que si le poste est charg
pleine capacit, la file d'attente ne sera jamais compltement vide et, en
fonction de la dispersion des arrives, elle pourra parfois tre importante.
Dans ce cas le cycle moyen sera important. A l'inverse, plus le poste sera
surcapacitaire, plus un ordre arrivant aura de chances de trouver une file
d'attente vide; le cycle moyen sera alors trs proche du temps opratoire.
Cette relation liant le cycle moyen au taux d'utilisation se dmontre. On
pourra galement dfinir la surcapacit optimale.
Relation entre cycle et taux d'utilisation d'un moyen
J.C. Tarondeau dmontre dans son livre Stratgie de production que
si
est le taux moyen d'arrive des OF au poste,
et t le temps moyen pour raliser un OF,

alors le taux d'utilisation
est gal t
et, en appliquant les rgles de la thorie des files d'attente, C, le cycle

moyen de production au poste, est gal :
tx
1
1
On peut tracer la courbe liant le cycle et le taux d'utilisation, reprsent sur

la figure 6.13.
On peut constater que pour un taux d'utilisation proche de zro, le cycle est
bien gal au temps opratoire moyen. Il est gal 5 fois le temps moyen
opratoire pour un taux d'utilisation de 80 % et double encore pour un taux
d'utilisation de 90 %. En premire approche, on constate que les moyens ne
devraient pas tre utiliss plus de 80 %, pour maintenir un cycle court.
Capacit optimale
On admet toutefois que toute capacit inemploye engendre un cot, qu'il
faut comparer avec le cot des en-cours. On dmontre ainsi que si
- S reprsente le cot engendr par le stockage d'un lot pendant une
unit de temps,
- N est le cot de non-utilisation du poste pendant une unit de temps,
- 249 -
alors il existe un taux optimal, compromis entre trop de stockage et trop de

non-utilisation, donn par la formule. Nous avons vu que la production en
petites sries tait caractrise par des produits coteux, soumis des
risques de dtrioration ou d'obsolescence. La surcapacit sera donc importante et justifie conomiquement.
cycle moyen
10t
5t
t
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Taux dutilisation
Fig. 6.13. Relation entre cycle et taux dutilisation
3.6. Gestion des calendriers

Nous clturerons ce chapitre consacr l'ordonnancement par un petit apart
sur le calendrier industriel. Le calendrier industriel introduit dans le systme
informatique de gestion reprsente la base sur laquelle sont tablis tous les
plannings. Cela montre l'importance que revt sa gnration.
Systmes plusieurs calendriers

Nous disons bien la gestion des calendriers, car nous prconisons l'utilisation de systmes permettant la gestion de plusieurs calendriers. Il est bien
rare en effet que tous les ateliers de la mme entreprise disposent du mme
calendrier de travail. Cela est encore plus marqu dans des socits disposant de plusieurs units de production gographiquement rparties. Certains congs, jours fris ou ponts peuvent tre attribus des dates diffrentes. Bien que l'on ait la possibilit de modifier individuellement la capacit de chaque poste, il est toujours plus ais de modifier seulement un calendrier.
Rgles de dcoupage des calendriers
- 250 -
En ayant examin et tudi le respect du dlai dans de nombreuses entreprises, nous avons pu dgager une rgle, qui se rvle toujours exacte.
"La priode cible est respecte une priode"
En effet, lorsque l'on porte ses efforts pour respecter une priode de livraison, celle-ci est respecte dans la majorit des cas, disons 70 %. Cependant, une partie des ordres est toujours servi dans la priode suivante, de
l'ordre de 20 %, alors qu'une petite partie est servie avec une priode
d'avance. Ce qui revient dire que
Si l'on vise le mois, on respectera le trimestre
Si l'on vise la semaine, on respectera le mois
Si on vise la journe, on respectera la semaine
Pour respecter la journe, il faudrait travailler l'heure.
Un des premiers lments dterminer dans une tude de d'amlioration
des performances, c'est le pouls de l'entreprise. On trouve toujours une frquence sur laquelle sont rgls la plupart des systmes de l'entreprise. Ici
ce peut tre la semaine : le calcul des besoins est trait hebdomadairement,
les approvisionnements sont lancs chaque semaine, les calendriers sont
tablis par numro de semaine, une runion de production est tenue chaque
lundi, les expditions sont faites en rservant une journe de la semaine
chaque rgion, etc.. L ce sera la journe : les calendriers, les manutentions, la planification. Ailleurs ce sera le mois. Le mois reste encore le cadencement qui rythme les oprations dans les industries du secteur de la
dfense. Ainsi nous avons rencontr des situations o des livraisons prvues le 1er du mois et effectues le 31 taient considres comme tant
dans les temps, alors qu'une autre, souhaite le 31 et livre le lendemain
tait considre comme ayant un mois de retard.
Nous avons dit que les plannings pouvaient tre tablis la semaine. Il
convient cependant d'augmenter le pouls de l'entreprise, et amener l'entreprise vivre au rythme de la journe, voire de l'heure.
4. REGLES DE LOTISSEMENTS
La rduction des temps de changement de srie permet de revoir les rgles
adoptes en matire de lotissements. Les rgles choisies permettront de lutter
efficacement contre les gaspillages dus la surproduction et aux stocks. Elles
devront tre simples, cohrentes en fonction des diffrents niveaux de la nomenclature, harmonises entre les postes du processus et ambitieuses.
- 251 -
Simplicit des rgles

La formule de la srie conomique prsentant des lacunes, de nombreux
spcialistes ont cherch par le pass mettre au point des rgles plus compltes, mais aussi plus complexes. Nous considrons pour notre part que la
premire caractristique d'une rgle doit tre sa simplicit. Le systme informatique n'est pas utilis pour remplacer l'agent d'ordonnancement, mais
pour l'assister dans son travail. D'ailleurs GPAO signifie bien Gestion de
Production Assiste par Ordinateur.
Le calcul tabli par l'ordinateur peut toujours prsenter des anomalies. Il
est donc indispensable qu'un agent d'ordonnancement passe les propositions en revue avant d'effectuer le lancement. En fonction des circonstances, il peut tre amen modifier des propositions faites par le systme.
Il doit donc pouvoir comprendre les chiffres qui lui sont prsents et retrouver un calcul manuellement. Dans le cas contraire, il suivra aveuglment les propositions faites. A la limite, devant une incohrence qu'il ne
peut expliquer de par la complexit du calcul, il pourra se contenter de lancer une valeur qu'il sent incohrente, en se garantissant par une photocopie
garde en archive.
Au cours d'une tude nous avions t amens analyser le processus de
lancement. L'interview de l'agent d'ordonnancement donna peu prs le
dialogue suivant :
- Comment sont calcules les quantits dites sur la proposition?
- C'est fait par l'ordinateur.
- Oui, mais quelle rgle emploie-t-il?
- Eh bien, il applique la rgle des 3 %.
Notre intrt s'veilla face une rgle qui ne faisait pas partie de notre arsenal.
- a je ne sais pas!
Il consulta son chef de bureau.
- Dis-donc, Grard, monsieur Colin voudra savoir comment l'ordinateur
calcule les lots.
- Eh bien oui, il applique la rgle des 3 %.
Personne ne fut capable, dans le service ordonnancement, d'expliquer en
quoi consistait cette rgle et comment elle tait applique. Le soir, nous
fmes part au responsable de production de nos inquitudes quant au fait
que personne ne connaissait la mthode de calcul des lotissements. Il rpondit aussitt :
- 252 -
- mais si, ils le savent, c'est la rgle des 3 %!

- Mais encore!
- !!!
Nous apprmes par le suite que cette rgle avait t dfinie et programme
15 ans auparavant par un ingnieur responsable du service informatique,
qui avait depuis quitt l'entreprise et plus personne n'osait remettre en question le programme. Pour satisfaire la curiosit que nous avons veille en
vous, nous dirons simplement que c'est une rgle qui utilise la forme de la
courbe de la quantit conomique, notamment sa caractristique de faible
pente autour de l'optimum. Le systme calcule le cot total d'un lancement
de n pices, en cumulant les cots de lancement, de prparation, de ralisation et d'immobilisation. Il prend ensuite l'hypothse d'un lot n/2 et en calcule le cot. Si le cot du n/2 ne s'carte pas du premier de plus de 3 %,
c'est le lot n/2 qui fait l'objet de la proposition.
En conclusion, les rgles choisies devraient faire l'objet du moins de calculs possibles.
Cohrence des rgles en fonction des niveaux de nomenclature

De frquentes situations de production en petites sries comprennent des
oprations de fabrications de composants, assembls en sous-ensembles,
monts ensuite en produits finis, cela sur plusieurs niveaux de nomenclature. Il faut assurer une cohrence entre les lots tablis chaque niveau de
nomenclature. Nous allons illustrer notre propos par un exemple vcu.
Un atelier d'assemblage ralisait des sous-ensemble comprenant une douzaine de composants, par lots de dix units. Les composants, fabriqus eux
aussi par lots de dix units par l'atelier voisin, taient stocks dans un magasin provisoire. L'atelier d'assemblage se trouvait dans une situation o la
grande majorit des ordres d'assemblage taient bloqus suite des manquants de composants, malgr la bonne volont de l'atelier fournisseur.
Nous dmontrons que, dans cette situation, le manquant est invitable. En
effet, l'analyse du stock montre que, selon les composants, les quantits
disponibles s'chelonnent de quelques units quelques dizaines. Mais seulement 80 % des composants ont un stock suprieur 10 pices. Dans ce
cas, la probabilit qu'un composant ait un stock suprieur 10 pices est de
0,8. Pour qu'un sous-ensemble de 12 composants puisse tre assembl, il
faut donc que chacun d'eux ait un stock suprieur ou gal 10. La probabilit d'une telle situation est de
0,812, soit environ 0,07
- 253 -
En revanche, la probabilit qu'un composant ait un stock suprieur ou gal

2 pices est suprieur 0,95. Dans ce cas, la probabilit d'avoir tous les
composants suffisants pour un assemblage de 2 sous-ensemble monte
0,9512, soit prs de 0,8.
La rgle que nous noncerons est donc la suivante :
"Le lot d'un sous-ensemble doit toujours tre au plus gal la moiti du lot
des composants".
Harmonisation des lots

Nous avons trait l'harmonisation des lots entre les phases du processus
dans le paragraphe 5.1.2. Dans le cas o plusieurs machines du processus
imposent des lots diffrents, nous prconisons de prendre pour lot la plus
petite valeur, ou un multiple de cette plus petite valeur, cohrent avec l'ensemble des principes appliquer en matire de lotissements.
Ambitions traduites dans les rgles

La politique de lotissements doit traduire l'ambition de l'entreprise et sa volont de progrs. En mme temps, elles doivent tre simples, comprhensibles par tous. Dans des situations o l'on consomme de trs petites quantits, et fabrique de petites sries, qui peuvent couvrir nanmoins plusieurs
mois de besoins, on constate gnralement des variations importantes dans
la charge des ateliers, malgr la constance des cadences de livraisons. Ces
variations de charge sont dues l'effet selon lequel tous les besoins se regroupent sur la date du premier besoin.
Dans ce type de situation, nous prconisons l'emploi de rgles plus ambitieuses que celles qui ont cours, modules en fonction du type de pices.
Petites pices ou de faible valeur
Cela concerne les pices dont la valeur n'excde pas quelques centaines de
francs. Nous conseillons dans ce cas de limiter le lot au besoin mensuel, ou
si possible au besoin hebdomadaire. L'avantage de cette rgle est de lisser
la charge entre les mois. Nous vitons ainsi de gnrer des surcharges certains mois, alors qu'au cours d'autres mois, il faut rechercher de la charge.
Pices chres et sous-ensembles
Pour ce type de pices, si le besoin n'excde pas quelques units par mois,
nous prconisons le lancement unitaire, avec un ordre par pice.
- 254 -
5. FIABILISATION DES INFORMATIONS DE GESTION

5.1. Consquences de donnes non fiables
On peut dire que des donnes non fiables gnrent tous les gaspillages que l'on
peut imaginer : surproduction parce que l'on a produit des pices dont on
n'avait en ralit pas besoin, attentes pour erreurs de planning, stocks, mouvements pour aller sur place recueillir des informations correctes, transports exceptionnels pour solder une commande livre partiellement, etc..
Nous avons vu dans l'introduction que pour dfinir les besoins en lancement ou
en rapprovisionnement, les agents d'ordonnancement avaient besoin de trois
types d'information :
ce dont le client a besoin,
de quoi le produit est compos ,
quelle est la couverture.
Pour que le besoin propos soit correct, il faut que les trois informations soient
correctes : besoins des clients corrects ET donnes techniques correctes ET
stocks et en-cours corrects.
Voyons sur la figure 6.14 quels sont les effets de la non-fiabilit des donnes.
La figure indique, dans un cas d'cole, le pourcentage de donnes fiables pour
chacune des trois composantes du besoin propos :
besoins clients : 70 %. Le besoin est celui qui est pris en compte et connu
au moment du calcul. Il correspond au besoin du client pour dans x semaines. En fait, un besoin est considr comme bon si, entre son lancement
et sa ralisation, il n'a subit aucun recalage, ni pour changement de programme, ni pour problme qualitatif. Dans ces conditions la valeur de 70 %
prise pour la dmonstration est dj leve ;
donnes techniques : 90 %. Pour qu'une nomenclature soit correcte, il faut
qu' tous les niveaux les articles enregistrs soient corrects, les indices de
rvision jour, les dates de validits et les coefficients bons. De mme, il
est ncessaire que les temps enregistrs dans la gamme correspondent aux
temps effectivement ncessaires. 90 % est une valeur reprsentative de ce
que l'on rencontre dans de nombreuses entreprises ;
stocks et en-cours : 80 %. Pour qu'un stock soit correct, il est ncessaire que
les quantits physiquement dans le magasin ou en en-cours correspondent
exactement la valeur enregistre dans le systme d'information, ou soient
- 255 -
l'intrieur d'une fourchette de tolrance pr-dfinie. Les valeurs de cet indicateur varient de 50 plus de 95 % selon les entreprises.
Une seule donne incorrecte suffit pour dterminer une proposition de lancement invalide. A partir de ces donnes, la probabilit qu'une proposition de
lancement soit valide est limite
0,7 x 0,9 x 0,8 = 0, 5
Ce qui signifie que la moiti seulement des propositions sont correctes. Bien
sr il y a toute la gradation dans le rsultat faux :
des lancements retards - ceux d'aujourd'hui sont proposs demain, dans une
semaine ou dans un mois. Ils peuvent concerner de nombreuses pices ou
Fig. 6.14. Effets de la non-fiabilit des donnes
peu de pices, avec des consquences variables ;
des lancements avancs - le systme propose aujourd'hui des lancements qui
auraient pu attendre demain, une semaine ou un mois.
Ici le calcul est fait un niveau seulement. Si l'on poursuit le raisonnement sur
les autres niveaux de la nomenclature, les rsultats se dgradent trs vite
puisque les lancements au niveau 1 deviennent les besoins au niveau 2 et ainsi
de suite. Aprs deux ou trois niveaux, il ne reste que quelques pourcents corrects.
Le vieux dicton anglo-saxon "Garbage in - Garbage out" est plus vrai que
jamais. Mme les systmes les plus sophistiqus ne corrigeront jamais des
donnes incorrectes. Non seulement le systme fournit des rsultats faux, mais
il va conduire les responsables prendre des dcisions qui peuvent s'avrer
dsastreuses. Aprs plusieurs vnements rencontrs, cela va rapidement susciter et renforcer un manque de confiance envers toute information fournie par le
systme et favoriser la prolifration de systmes parallles. Il est vraiment
dommage de dpenser des fortunes en systmes automatiques d'information et
de constater que de nombreuses procdures manuelles existent toujours en
parallle.
Les effets sont encore plus importants dans la fabrication en petite srie :
quelques pices d'cart peuvent dcaler les programmes de plusieurs jours,
voire plusieurs semaines.
La dfinition gnrale de la qualit s'applique galement la qualit des donnes : "confiance en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences expri-
- 256 -
mes ou implicites". La fiabilit des donnes devra apporter la confiance dans

le systme d'information.
Niveaux de fiabilit acceptables

Le problme commence souvent par l : les exigences ne sont pas exprimes. On se plaint de donnes mauvaises, mais personne n'a dfini ce
qu'taient des donnes bonnes. Qu'appelle-t-on des donnes fiables ? Ici
comme dans beaucoup de situations le 100 % n'existe pas. Nous prenons
comme rfrence les exigences dfinies par Oliver Wight, pour l'attribution
de la classe A, prises galement comme rfrences par l'APICS (American
Production and Inventory Control Society). Signalons que la classe A est
la reconnaissance d'un niveau de performance en MRPII.
Stocks et en-cours
Les stocks et les en-cours sont considrs comme des donnes vivantes,
susceptibles d'tre modifies tout instant. L'exigence pour ces informations est d'tre au moins gales 95 %.
Donnes techniques
Les donnes techniques, comme les nomenclatures et les gammes sont des
informations stables. Leur niveau de fiabilit devrait tre au moins gal
98 %.
Besoins clients
Quant aux besoins clients, il est vident que le cycle joue un rle important.
Avec des pices ayant un cycle d'une anne, comme nous l'avons dj rencontr pour un type de pice lmentaire, comment pouvons-nous aujourd'hui tre absolument sr de la connaissance du besoin exact du client pour
dans un an, au jour prs? Ainsi, plus le cycle sera court, mieux les besoins
seront connus avec exactitude. Nous estimons que 90 % est une valeur ambitieuse : cela signifie que moins de 10 % des OF seulement subiraient un
recalage au cours de leur vie dans le systme de production.
Voyons maintenant, pour chacun des types de donnes, quelles sont les informations concernes et la mthodologie employer pour obtenir des donnes
fiables.
5.2. Stocks et en-cours
Informations concernes
Les types d'informations o la fiabilit est une ncessit regroupent :
- 257 -
les quantits disponibles en stock,

l'identification correcte des rfrences en magasin,
la localisation des pices en magasin,
les donnes concernant les rebuts,
les ordres en cours : n de dossier, rfrence, quantit, n de lot matire,
la position et l'tat d'avancement des ordres en cours : poste de charge
en-cours,
les quantits ralises pour chaque ordre,
la ralit physique des ordres en cours (pas d'en-cours "morts"),
les ordres d'achat : rfrence, quantit, date de besoin, code fournisseur, etc..
Mthodologie employer
Remarquons tout d'abord que ce sont les hommes qui sont responsables de
la validit des informations qui sont fournies aux systmes. Cependant, la
conception des systmes elle-mme pourra faciliter le travail humain et favoriser le maintien de donnes fiables.
La part des hommes
Le comportement des hommes reprsente 90 % de la bataille pour de
bonnes informations. Pour modifier le comportement des hommes vis vis
des donnes, les actions menes vont recouvrir leur information, la recherche de la qualit la source et la reconnaissance des efforts raliss et
des rsultats obtenus.
Information - la plupart des personnes n'imaginent pas l'impact produit
par les mauvaises informations qu'ils fournissent. Par exemple un oprateur dont le souci est de fournir une pice de qualit remplit correctement sa tche en ne montant pas une pice non-conforme et en la
remplaant par une autre prise dans le magasin, mais il ne voit pas
obligatoirement la ncessit de remplir un document signalant quil a
mis une pice au rebut. Chacun doit connatre le cot d'une mdiocre
qualit de donnes. Comme le dit Don Nading, les personnes passent
beaucoup de temps sur les "re" : refaire, recompter, revrifier, recontrler .
Qualit la source - l'information correcte sera donne comme objectifs de gestion et de performance. Instaur l'initiative de la direction,
- 258 -
chacun aura un objectif personnel son niveau : le magasinier, l'agent

d'ordonnancement, le gestionnaire d'atelier, etc.. Les objectifs sont
fixs en fonction de la situation initiale, ambitieux et ralisables. Les
objectifs pourraient mme tre inscrits dans la description de poste des
personnels, puisque l'on part du principe que la fourniture d'informations correctes fait partie de leur mission.
La mise jour des informations en temps rel, c'est--dire au plus
proche de l'vnement, sera galement un impratif.
Reconnaissance - la direction doit reconnatre les efforts raliss et les
objectifs atteints, par exemple par des affichages de rsultats sur panneaux, des articles dans le journal d'information de l'entreprise. La reconnaissance peut mme inclure l'atteinte des objectifs comme critre
de promotion ou d'attribution de prime annuelle, soit individuelle, soit
globale en tant un des facteurs entrant dans la formule de calcul d'une
prime d'intressement.
Un objectif de validit des informations de stock avait t personnellement
attribu un responsable de magasin de l'Arospatiale, alors que son seul
souci jusqu'alors tait de servir les besoins exprims. En quelques mois, le
niveau de fiabilit du stock est pass de moins de 50 % plus de 95 %.
La part des systmes et de l'organisation
Les 10 % restant de la bataille contre les mauvaises donnes concernent
l'organisation et les moyens mis en uvre : des actions de nettoyage, la
mise en place d'un systme de mesure des progrs, l'tablissement de procdures, la limitation des accs au magasin, la dotation au magasin d'un
matriel appropri, l'utilisation de la postdduction, la ralisation d'inventaires tournants.
Nettoyage : une grande opration de nettoyage pourra constituer l'action initiale. Elle aura pour objet la rorganisation physique du magasin, la recherche et l'limination de tous les articles obsoltes, l'identification des casiers et des articles stocks. En fait, on pourra appliquer
au magasin une dmarche 5S : dbarras, nettoyage, rangement, ordre,
rigueur. Ces facteurs agissent de faon essentielle sur la qualit du
stock et des informations qui y sont attaches.
L'limination des stocks obsoltes rencontre souvent la rticence des
responsables financiers qui constatent une rduction des immobilisations, qui se traduit par une diminution du rsultat. Si le responsable
financier souhaite maintenir en stock des articles prims, pour embellir artificiellement le bilan, on peut lui rappeler qu'en quatre cinq
ans, ce stock aura doubl son cot. Lorsque les arguments seront pui-
- 259 -
ss, on pourra lui proposer au moins un talement sur deux exercices

comptables.
Il en va de mme pour les en-cours : les mmes actions devront tre
entreprises. Les oprations de nettoyage devront concerner les encours physiques et les informations enregistres dans les fichiers, par
exemple des ordres termins qui encombrent nanmoins les bases de
donnes.
Systme de mesure. A tout objectif doit tre associ un systme de mesure. Le systme devra dcrire :
- qui ralise la mesure - il est prfrable que ce soit fait par une personne indpendante,
- la frquence,
- le nombre de pices contrler,
- les critres et fourchettes de validit - des classes d'articles avec des
intervalles d'acceptation devront tre dfinis.
Procdures qualit : les procdures doivent dcrire les rgles respecter pour assurer un travail de qualit. Elles comprendront celles concernant les procdures de rception, de sortie, de transfert, d'inventaire.
Les outils de la qualit seront galement utiliss pour procder aux
analyses d'carts constats : histogrammes, diagrammes de Pareto,
arbres causes-effets, cartographies, brainstorming, etc., dans le but d'y
apporter les remdes ncessaires.
Enfin, comme pour tout systme d'assurance de la qualit, les procdures prvoiront un systme d'audit du bon respect des procdures.
Limites et contrle d'accs au magasin. Contrairement ce que l'on
pourrait penser, le coulage, ou le vol, ne sont pas la raison majeure des
disparitions de pices. La plupart des produits sortis du magasin sans
enregistrement sont effectivement utiliss en production. La responsabilit du magasin est limite quelques personnes. Afin d'assurer toute
la rigueur ncessaire dans l'excution des procdures, il est impratif
de limiter et de contrler les accs. Dans un magasin de tuyauteries de
l'Arospatiale, proche d'une chane de montage, nous avions recens
sept accs ouverts. La limitation des accs a t un facteur de l'volution rapide de l'indicateur de fiabilit des donnes de stock.
Bien entendu, le contrle daccs au magasin nest quune premire
tape, temporaire, et ne saurait remplacer, terme, les actions de dplacement du stock vers lutilisateur ou le fabricant.
- 260 -
Matriel appropri pour le stockage : pour mener bien sa tche, le

personnel responsable doit tre dot du matriel appropri : barrires
et portes pour limiter les accs, tagres et conteneurs pour assurer le
stockage et identifier les casiers et produits, matriel de mesure pour
garantir les quantits reues ou servies et raliser les inventaires tournants, de manutention, etc..
Les outils informatiques doivent eux aussi tre conus de manire
conviviale, faciles d'accs, rapides. Sans pouvoir corriger les erreurs,
ils doivent assurer un certain nombre de contrles de validit. L'accs
la mise jour des donnes sera contrl par l'utilisation de codes
d'accs, avec mmorisation des codes ayant effectu les diffrents
mouvements.
Utilisation de la postdduction ou de la prdduction. Ces techniques
mettent les stocks jour automatiquement en fonction des nomenclatures, au moment o les ordres sont dclars termins, ou lorsqu'ils
sont lancs dans le cas de la prdduction. Elles permettent de minimiser les transactions de sortie, donc les risques d'erreur. S'appuyant sur
les nomenclatures, il est cependant indispensable que celles-ci soient
parfaitement valides. Notons que la prdduction sera prfre la
postdduction dans le cas de production cycle long.
Inventaire tournant. Il consiste contrler chaque jour un certain
nombre de rfrences et de mettre les stocks jour. L'objectif principal ne concerne pas la mise jour, qui annule les effets, mais la recherche des causes et la mise en uvre de solutions pour les annuler.
L'inventaire tournant procde en quatre tapes (voir chapitre 4.3.6) :
- comptage d'un chantillon, pris au hasard ou en fonction de rgles,
- diagnostic, mise jour des quantits et recherche des causes d'erreurs,
- mise en uvre des solutions,
- vrification de l'amlioration des performances.
5.3. Donnes techniques
Les types d'informations concernes recouvrent :
les nomenclatures - rfrences, indices de rvision, coefficients d'utilisation, dates de validit,
- 261 -
les cycles de production,

les gammes - phases, postes de charge, temps,
les postes de charge - capacits, temps, taux horaires.
Tout comme pour les donnes de stocks et d'en-cours, la validit des donnes techniques repose essentiellement sur les hommes.
La part des hommes
Nous pourrons appliquer ici les mmes principes que prcdemment : leur
information, la recherche de la qualit la source et la reconnaissance des
efforts raliss et des rsultats obtenus.
Les informations concernes tant plus stables que les prcdentes, leur
maintien peut sembler plus facile. Cette stabilit relative prsente toutefois
un risque majeur : celui de ne pas enregistrer les volutions au moment o
elles interviennent. L'incitation devra donc porter sur la mise jour des informations en temps rel.
La part des systmes et de l'organisation
Nous allons mettre en uvre les mmes actions que pour la fiabilisation
des donnes de stock et d'en-cours : des actions de nettoyage des bases de
donnes, la mise en place d'un systme de mesure des progrs, l'tablissement de procdures. On pourra y ajouter la simplification des donnes et
l'utilisation des principes de l'inventaire tournant.
Simplification des donnes. Des donnes simplifies sont beaucoup
plus faciles maintenir que des donnes complexes. D'autre part elles
facilitent l'utilisation d'un systme MRPII conjointement avec l'application des principes JAT. La simplification va concerner tous les types
de donnes techniques :
- articles - on vitera la prolifration des articles crs l'occasion et
pour la ralisation d'une seule commande,
- nomenclatures - rduction du nombre de niveaux, utilisation des articles fantmes (qui n'ont par ailleurs pas d'effet intermdiaire sur le
stock) ou de la postdduction,
- gammes - rduction du nombre de phases,
- postes de charge - agglomration de postes.
Inventaire tournant. Tout le monde s'accorde pour reconnatre que les
techniques de l'inventaire tournant donnent de bons rsultats pour
- 262 -
maintenir un bon niveau de fiabilit des fichiers stocks. Pourquoi alors

ne pas employer les mmes mthodes pour les donnes techniques?
Les procdures d'inventaire tournant pourront concerner principalement les nomenclatures et les gammes : on prlvera certaines priodicits des gammes ou des nomenclatures, on contrlera la validit des
informations contenues par enqute, qui pourra tre mene au bureau
d'tudes, au bureau des mthodes, mais aussi dans l'atelier, auprs des
oprateurs. Tout comme pour les stocks, on procdera la correction
immdiate des carts constats, mais on mnera surtout une rflexion
sur les moyens mettre en uvre pour viter que l'erreur ne se reproduise. On procdera galement en quatre tapes :
- comptage d'un chantillon, pris au hasard ou en fonction de rgles,
- diagnostic, mise jour et recherche des causes d'erreurs,
- mise en uvre des solutions,
- vrification de l'amlioration des performances.
5.4. Plan des besoins
Le plan des besoins est gnr par la combinaison des informations issues
des prvisions et du carnet de commande. C'est donc sur ces informations
que la fiabilit sera exige :
carnet de commandes, n de commande, code fournisseur,
validit et ralisme des dates de besoin, des quantits
prvisions de vente valides, jour et sur un horizon suffisant
programme directeur de production, stabilit,
lancements effectus dans les dlais.
L encore, la validit des informations enregistres repose principalement
sur les hommes.
La part des hommes
Nous pourrons toujours appliquer les mmes principes : leur information,
la recherche de la qualit la source et la reconnaissance des efforts raliss et des rsultats obtenus.
- 263 -
La part des systmes

Nous allons galement mettre en uvre les mmes actions que prcdemment : des actions de nettoyage des bases de donnes, la mise en place d'un
systme de mesure des progrs, l'tablissement de procdures et l'utilisation
des principes de l'inventaire tournant.
6. SIMPLIFICATION DES TACHES ADMINISTRATIVES

On constate souvent que les oprations ne peuvent tre excutes par manque
de document. Les tches administratives sont connues pour ne pas gnrer de
valeur ajoute. Leur simplification permet de lutter contre les gaspillages dus
aux attentes.
Dans un tablissement de l'Arospatiale, lorsque nous avions abord le problme des dlais administratifs, le responsable d'tablissement avait simplement
donn comme objectif initial que le cycle administratif ne soit pas suprieur au
cycle de fabrication. On constatait en effet qu'il fallait souvent plus de temps
pour rassembler les documents, mettre un dossier et le clturer que pour raliser les pices.
Les actions que nous allons mener pour atteindre cet objectif vont concerner
l'organisation administrative elle-mme, l'utilisation des moyens informatiques
pour l'change des donnes, la rduction du nombre de phases et la simplification du suivi d'avancement.
6.1. Organisation administrative

Les principes de la division du travail, dvelopps dans le monde de la production, ont t tout autant appliqus dans le domaine administratif. Au fil du
temps, plus les travaux administratifs ont pris de l'importance dans la gestion
des entreprises, plus chacun s'est spcialis sur une tche particulire.
Organisation traditionnelle
Comme pour les cycles de production, le cycle administratif est directement proportionnel au nombre d'tapes et d'intervenants.
Prenons l'exemple d'une grande entreprise bien organise et d'un document
devant passer dans cinq bureaux diffrents pour y subir cinq oprations distinctes. A chaque tape il existe une certaine file d'attente (le matelas), ncessaire pour assurer une occupation constante du personnel. Lorsque le
document arrive au poste, il prend sa place dans la file d'attente et y reste
au moins une journe en moyenne. Lorsque l'opration est ralise (elle n'a
parfois pris que quelques minutes), le document est dpos dans la cor-
- 264 -
beille dpart. Le prpos au courrier passe deux fois par jour, emmne les
documents ramasss dans le service courrier pour y tre tri. Au prochain
circuit, le document est dpos dans la corbeille arrive du poste suivant.
Ainsi, pour des documents traits dans la journe et distribus dans la journe galement, il aura fallu deux jours en moyenne chaque tape. Notre
document sera donc trait en dix jours en moyenne.
Nous avons ainsi constat dans une entreprise un cycle de plusieurs semaines pour lancer un dossier en fabrication. Lorsqu'un agent d'ordonnancement dsirait lancer un ordre, voici quelles taient les tapes :
jour j - validation de l'ordre l'cran,
jour j+1 ou j+2 - dition sur l'imprimante du service informatique (traitement batch deux fois par semaine) et envoi par courrier intrieur
pour dliassage au magasin (les magasiniers disposaient de moment de
sous-charge),
jour j+3 - dliassage et mise en pochettes; dure moyenne cinq jours,
en fonction de la charge lie l'activit du magasin,
jour j+8 - retour l'agent d'ordonnancement, qui transmet le dossier
l'acheteur,
jour j+9 - apposition par l'acheteur d'un tampon sur le dossier, indiquant ainsi qu'il a bien pris en compte cet ordre dans les approvisionnements antrieurs; dure moyenne 5 jours,
jour j+14 - retour du dossier l'agent d'ordonnancement, qui envoie le
dossier au magasin,
jour j+15 - prparation des composants par la magasinier; dure
moyenne 5 jours.
Nous vous pargnerons le circuit complmentaire lorsque le magasin ne
pouvait servir les composants pour manque de matire.
Actions mener
La rduction des cycles dans le domaine administratif est un vaste domaine, qui pourrait elle-seule justifier un ouvrage. En effet, l'ensemble
des actions menes dans le cadre de la production pourrait tre appliqu directement ou adapt en fonction du contexte. Nous nous limiterons ici
seulement deux aspects : l'implantation et la polyvalence.
Implantation
Tout comme pour les flux physiques, il est extrmement intressant de procder l'tablissement d'une cartographie des flux d'information. Nous
- 265 -
mettons ainsi rapidement en vidence les distances parcourues par les documents et toutes les ruptures de flux.
Afin de rduire les distances et les manutentions, nous conseillons d'appliquer les principes d'implantation en ligne de produit. Ainsi nous allons regrouper dans le mme local toutes les comptences travaillant sur le mme
flux administratif : un agent d'ordonnancement, un agent d'approvisionnement, un agent des mthodes. Ce local sera de plus implant proximit
immdiate de la ligne de produit ralisant les fabrications concernes, ainsi
que le magasinier. Toutes les tapes du processus pourront tre traites
sans rupture de flux importante. La communication sera facilite, chacun
tant rapidement inform des problmes rencontrs aux tapes amont ou
aval.
Polyvalence
La polyvalence administrative permet d'aller plus loin que le simple concept de ligne de produit administrative, en permettant la suppression totale
des ruptures de flux. Le traitement d'un document complet sera rduit au
seul temps opratoire, c'est--dire quelques minutes.
Cette approche implique un changement complet de l'organisation, des
structures. Elle impose un vaste programme de formation.
6.2. change des donnes informatiques

L'objectif principal de l'utilisation des moyens informatiques pour transmettre
les donnes est de fiabiliser et d'acclrer les flux d'informations. Ces techniques ont t fortement dveloppes dans l'industrie automobile. Elles prsentent cependant un intrt moindre dans le domaine de la production en petites
sries, o les flux de produits sont beaucoup moins importants. Elles pourront
toutefois tre mises en uvre avec intrt dans les situations de production de
nombreuses rfrences en petites quantits.
Comme il s'agit d'un change, les donnes vont transiter aussi bien du client
vers le fournisseur que du fournisseur vers le client.
Du client vers le fournisseur

Les donnes transmises concernent essentiellement les expressions de besoins. Il peut s'agir soit de programmes prvisionnels, tablis sur un horizon glissant, le plus large possible, soit d'appels de livraison court terme.
Ces techniques permettent de rduire considrablement les dlais de transmission, de traitement et de saisie. Elles diminuent galement les risques
d'erreur de recopie.
- 266 -
Du fournisseur vers le client

La transmission des informations contenues dans le bordereau de livraison,
par le fournisseur, ds la mise en expdition, permet au client de connatre
l'en-cours en transit par simple interrogation. Lorsque le camion se prsente
en rception, l'enregistrement est grandement facilit : il suffit pour le rceptionnaire de consulter le bordereau de livraison dj prsent l'cran et
de valider la rception.
Ces techniques permettent d'enrichir la connaissance sur les produits en
transit, de rduire le nombre d'oprations de rception, le temps de traitement, le cycle et les risques d'erreurs de saisie.
Conditions respecter
Pour assurer le succs et permettre que ces moyens apportent un rel progrs, il est indispensable de respecter quelques conditions lors de la mise
en uvre d'un tel projet.
Simplifier
Bien que ces techniques soient la mode et que l'on pourrait penser que
seule la technique rsoudra les problmes, il est prfrable de simplifier et
de stabiliser l'organisation et le flux d'informations avant d'engager des investissements dans ce domaine.
Traiter en temps rel
Les traitements batch, de nuit, peuvent se justifier pour l'envoi des expressions de besoins. Par contre, dans nos rgions o les fournisseurs sont souvent moins de quelques heures de chez leurs clients, ils sont tout fait
inadapts en ce qui concerne les lments de livraison. Les systmes mis en
uvre devront donc assurer la transmission instantane des donnes, ds
l'expdition. Un cran devra tre mis disposition du personnel charg de
l'expdition.
Apporter de la rigueur
Tous les checs que nous avons pu constater taient de plus dus des problmes d'organisation et de manque de rigueur dans l'application des procdures que de technique informatique. Comme nous l'avons vu au chapitre
prcdent, l'effort devra tre mis sur la qualit des donnes transmises. La
rigueur devra aussi porter sur la transmission immdiate lors de l'expdition et non en fin de poste ou le lendemain matin pour les expditions faites
en fin de journe.
- 267 -
6.3. Rduction du nombre de phases

Nous avons dmontr dans les chapitres prcdents que le cycle tait trs li au
nombre de phases :
C=cxn
o c est le cycle moyen par phase et n le nombre de phases de la gamme. La
rduction du cycle moyen c rencontre vite une limite car elle engendre des
moments de sous-activit, due au dsamorage des files d'attente. La seconde
faon de rduire C consiste rduire le nombre de phases n.
Rle de la gamme
Les phases sont dcrites dans la gamme. La gamme possde en fait deux
fonctions : une fonction descriptive, destine aux oprateurs, et une fonction de gestion, permettant d'assurer la planification et le suivi de la ralisation. Malheureusement, la mme gamme remplit les deux fonctions. Dans
le domaine de la fabrication en petites sries, o le processus joue un rle
important, les prparateurs ont pour habitude de dtailler fortement les
phases de la gamme. Les gestionnaires doivent donc adapter leur fonctionnement cette contrainte.
Consquences pour la planification et le suivi

On constate une multiplication des points de suivi. A chaque changement
de phase, comme le montre la figure 6.15, le systme planifie la phase, puis
l'oprateur doit retourner au systme toutes les oprations d'avancement :
terminaison, mais aussi blocage, suspension, mise en transit, etc., ce qui
alourdit le systme de gestion, gnre des cots inutiles et augmente les
cycles.
GPAO
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Poste 4
Poste 5
Fig. 6.15. Pilotage par des gammes dtailles
- 268 -
Pilotage par macro-gammes

Puisque la gamme a deux fonctions, nous prconisons d'utiliser deux
gammes : l'une trs dtaille, pour la production, l'autre simplifie, pour la
gestion.
Certains systmes de GPAO permettent de regrouper plusieurs oprations

sous la mme phase de gestion. Ainsi, comme on peut le constater sur la figure 6.16, le systme planifie seulement des macro-phases. La coordination
entre les oprations de la macro-phase 1 est assure localement par un gestionnaire d'atelier, le chef d'quipe ou les oprateurs eux-mmes.
Nous avons employ cette mthode dans de nombreuses situations, par
GPAO
Poste 1
Poste 2
Macro-phase 1
Poste 3
Poste 4
Poste 5
Macro-phase 2
Fig. 6.16. Pilotage par macro-gammes

exemple pour planifier des oprations lies, comme peuvent l'tre deux
oprations conscutives de trempe et de formage. Ces deux oprations sont
gnralement excutes dans deux ateliers diffrents et il existe un dlai
maximum respecter entre elles. Un systme de pilotage classique a toujours des difficults pour synchroniser les deux oprations. On pallie cette
difficult en installant des glacires pour retarder la maturation des pices
trempes. En ne crant qu'une seule tche de gestion, la planification et le
suivi sont simplifis et c'est l'oprateur de la phase aval qui enclenche
l'opration amont.
6.4. Simplification du suivi d'avancement

Le fondement du suivi d'avancement est de connatre l'tat d'avancement d'un
OF : combien de pices sont ralises, quand, o se trouve prsentement l'OF?
Il permet galement d'enregistrer les temps passs, pour mesurer la productivit
en fonction des temps allous. Pour rpondre parfaitement ces questions, dans
- 269 -
des ateliers o parfois plusieurs milliers d'ordres sont en cours, on a dvelopp

des systmes sophistiqus de suivi.
Encore une fois, nous pensons que la cause des maux se situe dans l'organisation.
Le cercle vicieux de la complexit

Comme pour l'ordonnancement, il existe un cercle vicieux de la complexit, reprsent figure 6.17.
Dans une organisation traditionnelle, les flux sont complexes : les en-cours
sont importants, les pices circulent entre diffrents ateliers, les cycles sont
longs.
Organisation
complexe
Systme de suivi
complexe
Suivi
complexe
Fig. 6.17. Le cercle vicieux de la complexit
Dans ces conditions, le suivi des flux est complexe : on ne sait pas o se situent les ordres, ni dans quel tat ils se trouvent. On a donc besoin de
mettre en uvre une organisation permettant de "pister" les ordres dans les
ateliers.
Le nombre important de donnes traiter ncessite obligatoirement le recours un systme informatique et des procdures rigoureuses de ges-
- 270 -
tion : pointage des oprations ralises, saisie des tats d'avancement (au
poste, disponible, en transit, termin, en-cours, suspendu, bloqu, etc..).
Ces systmes ont pour effet de rendre l'organisation encore plus complexe,
par exemple en crant des ruptures de flux supplmentaires pour assurer la
saisie des tats d'avancement.
Le cercle vertueux de la simplicit

A l'oppos, comme le montre la figure 6.18, la simplicit engendre la simplicit.
Organisation
simple
Systme
de suivi simple
Suivi
simple
Fig. 6.18. Le cercle vertueux de la simplicit
Ainsi, une organisation simple, o les flux sont clairs, transitant travers
une ligne de produit gographiquement limite, avec des en-cours rduits et
des cycles courts, ne ncessite qu'un systme de suivi embryonnaire. Le
suivi peut tre visuel : un simple coup dil permet de situer l'ordre et son
tat d'avancement. Le cycle tant court et les ordres progressant de faon
rgulire, il n'est souvent mme pas ncessaire de voir l'ordre physiquement : la simple connaissance de la date de dbut et du cycle permet
l'agent d'ordonnancement d'imaginer, sans trop d'erreur, o se situe l'ordre
dans l'atelier.
Dans une telle organisation, il est mme possible de se passer compltement de systme informatique de suivi.
- 271 -
Positionnement des points de suivi

Lorsque toutes les actions auront t menes pour permettre les regroupements de phases, les points de suivi peuvent tre supprims. Un certain
nombre de points sont cependant indispensables, comme le montre la figure 6.19 : le lancement et la mise en main de la premire opration,
chaque changement de responsabilit et l'entre en magasin, qui valide la
bonne fin de l'ordre.
Lancement
Atelier A
Atelier B
OP1
OP2
OP3
OP6
OP5
OP4
Entre magasin
Fig. 6.19. Suivi aux changements de responsabilit
C'est lors de la saisie d'avancement au passage sur ces points que les temps
passs et dates de passage pourront tre enregistrs, afin d'alimenter le systme de mesure des performances (s'il s'avre encore ncessaire) et d'affiner les cycles de production.
A l'intrieur de chaque atelier, le pilotage est ralis " vue".
Nous avons men cette opration dans l'atelier de fabrication de pices de
tlerie de l'Arospatiale. Au dmarrage de l'action, les gammes comportaient une dizaine de phases, chacune tant pointe cinq fois. L'atelier excutant un millier d'ordres par mois, un rapide calcul montre que l'on effectuait environ 50 000 pointages par mois. Dans une premire tape, aprs
avoir men quelques actions de rduction des en-cours et de rimplantations, le suivi d'avancement a t limit un seul pointage d'tat par phase :
"ordre termin". Puis, au fur et mesure de la rduction du cycle, de l'encours, des implantations en ligne de produits, les points de suivi ont t
supprims, pour ne conserver que ceux qui taient indispensables : dmarrage, changements de responsabilit et fin d'ordre.
- 272 -
Enfin, dans certaines circonstances, lorsque l'organisation a t optimise

et que le cycle obtenu est trs court, il est possible rduire la gamme de
gestion sa plus simple expression, c'est--dire une seule opration.
7. LANCEMENT PAR L'AVAL

Le lancement par l'aval va permettre de faire coller les fabrications au plus prs
des besoins des utilisateurs. Il va limiter les fabrications faites en avance et
celles devant attendre, devant un poste de travail, que celui-ci, occup par une
fabrication en retard, soit libr. Il va donc nous aider lutter directement
contre les gaspillages dus aux attentes et la surproduction.
Dans le cadre d'un systme de gestion de la production associant MRPII et
JAT, il constitue le signal, qui dclenche effectivement la mise en fabrication.
C'est la mthode que nous emploierons pour piloter les flux de faon concrte,
dans leur phase d'excution.
L'appel par l'aval est une organisation qui permet de tirer les flux plutt que de
les pousser, schmatise sur la figure 6.20. Une organisation classique s'appuie
sur les rsultats fournis par la planification pour guider les oprations dans
l'atelier. Chacun excute, ou tente d'excuter, le travail tel qu'il est planifi et
pousse les ordres vers le poste aval, sans tenir compte de ses besoins rels instantans, qui ont pu varier en fonction des nombreuses perturbations locales,
non prvues par les plannings tablis quelques heures ou quelques jours plus
tt. On parle alors d'organisation en flux pouss. Dans une organisation en flux
tirs, un signal, mis par le poste aval, informe le poste amont de ses besoins
rels.
Pour beaucoup d'auteurs et dans l'esprit de nombreuses personnes, le lancement
FLUX li au Juste--temps. C'est le cas
FLUX
par l'aval est troitement
en effet. De nomPOUSSE
TIRE
breux lecteurs seront
donc surpris de nous voir aborder ce
thme si tard. C'est
uneLanc.
erreur que de vouloir mettre en uvreLanc.
un systme d'appel par l'aval dans
une situation o les en-coursCons.
sont importants, les flux complexes, Cons.
les cycles
levs. Les systmes classiques de pilotage sont justifis dans une telle situation
et un systme d'appel par l'aval aura pour effet d'accrotre la complexit et de
rduire la matrise
Fourn.des flux, dj faible.
Fourn.
Fig. 6.20. Appel par laval
- 273 -
Nous considrons que l'inversion des flux ne doit tre opre que lorsque des
premiers gains ont t obtenus, par la mise en ouvre des diffrentes techniques
que nous avons traites. L'inversion du flux va alors acclrer les progrs et
servir de levier pour de nouveaux progrs.
L'appel par l'aval peut tre instaur entre deux postes d'un mme atelier, entre
deux ateliers, mais aussi entre un atelier de la socit et un client extrieur.
Dans ce dernier cas, le changement d'organisation passera d'abord par l'instauration de relations de partenariat avec le client, tout comme nous avons mis en
uvre des relations de partenariat avec les fournisseurs. Il ne faut pas hsiter
en tre l'initiateur : nous avons tout y gagner. De toute manire, un jour ou
l'autre ce sera une demande du client, tout comme nous l'avons demand nousmmes nos fournisseurs.
Il existe plusieurs mthodes pour grer en flux tirs : le renouvellement de
consommation, le kanban gnrique ou le lancement synchrone.
7.1. Renouvellement de consommation

Cette mthode consiste ne remettre en production que des produits qui viennent d'tre consomms : on consomme, alors on remplace. Elle est plus connue
sous le nom de mthode kanban.
La mthode kanban repose sur deux principes essentiels : un conteneur standard pour une quantit dfinie de pices et une autorisation de fournir ou de
produire, provenant du poste aval. L'autorisation est matrialise par une tiquette ou carte, transmise par le poste aval ds que le conteneur a t consomm. On peut remarquer que la mthode kanban, telle que dfinie par ses concepteurs, va au-del de la simple technique de lancement par renouvellement de
consommation, puisqu'elle englobe tous les changements d'organisation ncessaires son bon fonctionnement. Pour notre part, nous nous rallierons l'interprtation qu'en font la plupart des industriels occidentaux et n'engagerons pas
de polmique strile, qui ne porterait que sur des problmes de smantique.
Elle demande une grande flexibilit du poste fabricant. C'est pourquoi sa mise
en uvre ne devra tre envisage que lorsque des gains sensibles auront t
obtenus sur la rduction des temps de changement de srie.
Elle permet, en fonction du nombre d'tiquettes mises en service, de matriser
de faon parfaite le niveau des en-cours. En effet, si le poste aval, pour une
raison ou pour une autre, arrte de consommer une rfrence, l'absence de retour d'tiquettes arrtera la production du poste amont et empchera la fabrication de pices inutiles. On ne pourra cependant retirer les bnfices gnrs par
le faible en-cours que si les alas de production, justifiant les en-cours, ont t
rduits.
- 274 -
La mthode kanban est dtaille en annexe 1, notamment le contenu et la ralisation des cartes kanban, la dtermination de leur nombre, le calcul de la quantit standard par conteneur, ainsi que la planification des cartes.
7.2. Kanban gnrique

Nous avons vu que le kanban consistait remettre en fabrication un produit qui
venait d'tre consomm. Elle offre l'avantage de matriser le niveau d'en-cours
pour une rfrence donne. Les mmes principes fondamentaux peuvent tre
utiliss pour concrtiser le principe de la matrise du flux, que nous avons appel pilotage par entres-sorties au paragraphe 6.2.3.
La carte, retourne par le poste aval, indique au poste amont que l'en-cours
vient d'tre diminu. Le poste amont a alors l'autorisation de produire, mais pas
ncessairement la rfrence qui vient d'tre consomme. Il choisit, parmi les
travaux excuter situs dans la file d'attente, celui qui rpond au critre de
priorit. La carte ne comporte pas de marque de rfrence particulire. La mthode porte le nom de kanban gnrique, par opposition celle dcrite prcdemment, qui est encore appele kanban spcifique. Dans ses principes, elle
garantit le maintien de l'en-cours minimum et constant. Elle est illustre sur la
figure 6.21.
En-cours
Lanc.
Phase a
Phase b
Phase c
Phase d
Fig. 6.21. Appel par laval par pilotage des entres - sorties
Les ateliers ne se prsentent malheureusement pas toujours sous forme d'une
ligne de produits parfaite. Mme si le flux gnral est linaire, de nombreuses
dviations peuvent se produire : un poste peut envoyer ses pices dans plusieurs
directions, ou recevoir les travaux excuter de plusieurs origines. Dans ce cas,
afin de matriser les en-cours sur chacun des sous-circuits, nous y appliquerons
la technique du pilotage des entres-sorties. Ainsi, avant chaque lancement
dans l'atelier, l'agent d'ordonnancement pourra consulter la file d'attente des
postes stratgiques de chacune des routes secondaires, et engager le travail en
fonction de l'tat de ces files d'attente.
- 275 -
7.3. Lancement synchrone

Cette approche consiste synchroniser parfaitement la production avec celle
des clients, internes ou externes. Elle est gnralement utilise dans des contextes de ligne de montage, pour synchroniser plusieurs lignes entre elles. Le
fonctionnement mme d'une chane est bas sur les principes de l'appel par
l'aval et en reprsente la matrialisation physique: ce n'est que lorsque le poste
amont a effectu son travail que la chane peut avancer.
Nous prconisons d'tendre ce concept la fabrication de sous-ensembles ou de
composants chers. Il prsente bien entendu un intrt plus lev lorsque la
fabrication comporte de nombreuses options ou variantes.
Deux mthodes principales peuvent tre employes : le lancement sur un programme et le lancement en fonction d'un signal d'avancement.
Lancement au programme
Cette mthode est trs ancienne et connue de nombreux spcialistes de
l'ordonnancement. Elle tait employe il y a plusieurs annes pour planifier
l'avancement des trains, une poque o l'informatique n'avait pas encore
remplac les plannings manuels. Elle consiste utiliser un planning deux
dimensions : une chelle du temps en abscisse et les diffrents produits
fabriquer en ordonne. Un exemple est reprsent sur la figure 6.22.
Lecture horizontale
N de
srie
P1 P2 P3 P4 P5 Fin
j
Fig. 6.22. Lancement au programme
- 276 -
Temps
Ce type de planning permet trois types de lecture : horizontale, verticale ou

oblique. Chaque ligne horizontale indique le planning de chaque produit,
depuis les premires phases jusqu' la livraison au client.
Lecture verticale
Le trac d'une ligne verticale, un jour j donn, fournit deux types d'indications :
- les lancements effectuer - chaque poste peut lire les fabrications qui
doivent tre engages cet instant,
- le suivi - d'une part l'en-cours situ dans l'atelier peut tre estim instantanment, par simple cumul des ordres chaque phase. D'autre part,
on value immdiatement les avances ou retards pris sur le programme, pour chacune des phases.
Lecture oblique
Les dates de dbut de chaque produit, aux phases principales, sont relies
entre elles. La pente des courbes ainsi obtenues indique directement la cadence de production. A cycle constant, les courbes sont parallles entre
elles.
Nous avons eu l'occasion de mettre en uvre ce type de planning dans plusieurs socits, notamment dans une entreprise de production de matriel
destin la dfense, ou encore pour la fabrication des pices composites
destines l'habillage intrieur d'avions civils. Nous avons dans tous les
cas pu constater une simplification du pilotage de la production et une amlioration du suivi, par une meilleure vision des vnements.
Pour tre efficace et rester constamment au plus proche des besoins des
postes aval, cette mthode ncessite une mise jour permanente du planning en fonction des ralisations de chaque poste.
On pourra objecter que cette mthode est, dans ses principes, exactement
celle utilise par MRP. Nous dirons simplement que la diffrence rside
dans le fait qu'un systme MRP planifie des besoins nets, en fonction de
stocks et d'en-cours, en considrant que tous les produits sont identiques.
La moindre erreur vient fausser les plannings, malgr les efforts qui peuvent tre dploys pour maintenir des donnes fiables. Ici, chaque pice,
composant ou sous-ensemble est mis en fabrication en tant attribu un
produit fini donn. Le planning est alors labor en besoins bruts, ce qui affranchi de toutes les erreurs de donnes que l'on peut rencontrer.
Lancement sur signal

- 277 -
Nous venons de voir que le planning prcdent, pour donner toute son efficacit devait tre mis jour de faon permanente. Il est possible de s'affranchir de cette contrainte en faisant mettre un signal du poste aval vers
le poste amont, en temps rel. Le signal peut tre manuel, par exemple l'envoi d'une carte, ou lectronique, en utilisant le rseau informatique de l'entreprise. Pour illustrer cette technique, on utilise souvent l'exemple utilis
dans l'industrie automobile, o le passage d'une voiture un point donn de
la chane de montage dclenche un signal chez le fabricant de siges, qui
peut alors engager la fabrication des siges correspondants.
8. LA MESURE DES PERFORMANCES

8.1. Indicateurs
La mesure et le suivi des performances est un facteur fondamental de russite.
Toute dmarche de progrs ne peut se concevoir qu'accompagne d'un systme
de mesure. Cependant on ne mesure pas n'importe quoi : il faut connatre la
performance que l'on vise et mettre en place un systme de mesure cohrent
avec les objectifs viss.
Ncessit de la mesure
Au cours d'un congrs sur la gestion industrielle, un confrencier avait eu
cette formule :
"Il n'y a que ce qui se mesure qui est amliorable".
Nous pourrions galement reprendre la formule suivante :
Pour amliorer il faut connatre
Pour connatre il faut mesurer.
La mesure est matrialise par un ensemble d'indicateurs. L'AFNOR dfinit
un indicateur comme tant :
"une information choisie pour rendre compte, avec une certaine priodicit, de l'excution d'une mission".
Elle dfinit d'autre part un indicateur de performance comme :
"une donne quantifie qui mesure l'efficacit de tout ou partie d'un processus ou d'un systme par rapport une norme, un plan ou un objectif
dtermin et accept dans le cadre d'une stratgie d'entreprise".
Un indicateur peut tre considr comme tant le support actif pour atteindre un objectif. Il permet :
- 278 -
de savoir de o l'on part,

d'avoir un objectif,
d'laborer une stratgie pour atteindre cet objectif,
de mesurer tout instant le chemin parcouru,
de connatre l'endroit o on se trouve sur le chemin,
de mesurer l'volution vers l'objectif.
D'autre part les objectifs doivent tre oprationnels et chiffrs. Des formules telles que : nous devons rduire les cycles , l'objectif est d'amliorer la ractivit , l'objectif est d'augmenter la productivit , Il est
ncessaire d'amliorer la qualit , Il faut accrotre le Chiffre d'Affaires ou encore Il faut mieux respecter les dlais annoncs nos
clients ne sont pas des objectifs, mais des vux pieux.
Le systme d'indicateurs, regroups au sein d'un tableau de bord, va permettre d'assurer le pilotage de la dmarche de progrs. Il orientera les actions correctives lorsque des drives seront observes.
Performance
Dans notre approche systmique de la production, celle-ci est un systme
finalis, c'est--dire conu et gr en fonction d'objectifs de performance
atteindre. Il faut s'entendre sur ce qu'on appelle la performance. Elle peut
prsenter des facettes multiples :
le cot,
la qualit,
les volumes produits,
les dlais et leur respect,
la diversit de la gamme propose.
Les objectifs sont souvent multiples, ils peuvent galement voluer dans le
temps, en fonction des circonstances et tre parfois contradictoires. On ne
peut courir derrire plusieurs livres la fois. Les responsables d'entreprise
doivent donc veiller assigner au systme de production un objectif
unique, qui peut tre dfini par une pondration entre les diffrentes facettes possibles, une sorte de compromis raliste.
Cohrence des indicateurs et des objectifs
- 279 -
Si nous voulons changer la faon dont nous produisons, il est ncessaire de

changer la faon dont nous mesurons les performances. Comme le disait un
de mes collaborateurs : Dis-moi comment tu me juges, je te dirai comment je me comporterai! . En effet, on va toujours s'arranger pour privilgier l'indicateur qui sert de mesure, mme si celui-ci est incompatible avec
la performance souhaite.
Ainsi, des oprateurs jugs sur leur rendement individuel, mesur par le
rapport entre les temps allous et les temps raliss, auront une tendance
naturelle privilgier les actions permettant d'amliorer cet indicateur. Ils
regrouperont certaines fabrications permettant de rduire les temps de prparation, ils donneront la priorit aux ordres pour lesquels ils savent que
les temps allous sont plus facilement ralisables. Certains iront mme,
dans une priode o leur indicateur est trs lev, jusqu' ne pas dclarer
des ordres termins, en conservant par-devers eux les bons de travaux pour
des priodes moins favorables.
Les indicateurs devront donc tre choisis de faon pertinente et cohrente
avec les objectifs affichs au plus haut niveau. Si, par exemple, l'objectif
recherch par la direction est le respect au plus prs des dlais annoncs,
chacun devra tre jug sur un indicateur qui exprime et qui mesure sa contribution personnelle cet objectif global.
Affichage des indicateurs

Nous pensons que les indicateurs doivent tre affichs dans les ateliers et
ne font pas partie des informations secrtes, rserves au seul usage des
responsables. L'exprience montre que le simple fait d'afficher un indicateur permet dj son amlioration, car les personnes concernes, inconsciemment, s'y focalisent et modifient leur comportement en consquence.
8.2. Le choix des indicateurs
La faillite des indicateurs traditionnels

Certains indicateurs traditionnels conduisent amliorer une performance,
qui ne produit aucun profit, et peut conduire des comportements allant
l'encontre des objectifs de l'entreprise. Citons par exemple :
produire des pices dont on n'a pas besoin pour amliorer l'indicateur
de performance atelier,
acheter pour deux ans de besoins, voire plus, pour amliorer l'indicateur prix d'achat unitaire moyen,
- 280 -
livrer n'importe quoi en fin de mois, en avance ou des livraisons partielles, pour respecter l'indicateur volume livr dans le mois.
Le choix d'indicateurs pertinents

Les systmes informatiques sont capables de fournir une grande quantit de
donnes. Cependant, ces donnes doivent tre organises pour tre converties en information, utilisable pour aider la prise de dcision.
La performance que recherchent les entreprises aujourd'hui est celle qui
permet de rpondre aux attentes et aux exigences des clients, et fournir un
avantage comptitif par rapport aux concurrents. Ces attentes peuvent tre
rsumes par la formule suivante :
"Plus vite, mieux, moins cher"
Chacun des trois facteurs qui composent l'objectif engendrent des comportements en matire de gestion industrielle, comme l'indique le tableau 6.1.
COMPORTEMENTS
Plus vite
Satisfaction
client et
avantage
comptitif
MESURE
Moins dattentes
Cycle
Bien du premier coup
Qualit
Fourni au besoin
Dlai
Ne fabriquer que le besoin
Stocks
Supprimer les tches sans VA
Cot total
et
mieux
et
moins
cher
Tableau 6.1. Choix des indicateurs

Les cinq comportements ainsi dfinis sont associs cinq indicateurs particuliers. L'ensemble de ce systme d'indicateur est caractris par l'troite
interdpendance qui existe entre chacun d'eux. Il est impossible de favoriser l'un au dtriment de l'autre. Cette interdpendance est schmatise sur
la figure 6.23.
Ainsi, le respect des dlais sera favoris si l'on rduit les cycles. La rduction des cycles sera elle-mme possible si les stocks sont rduits. On ne
pourra rduire les cycles et les stocks que si la qualit est assure tous les
niveaux. Le cot global sera une consquence des quatre autres, mais la recherche de la rduction du cot aura aussi pour consquence de rduire les
cycles ou d'amliorer la qualit.
- 281 -
Cycle
Dlai
Qualit
Stocks
Cot total
Fig. 6.23. Interdpendance des indicateurs

Afin d'offrir une vision globale, nous prconisons de prsenter tous les indicateurs en mme temps, synthtiss sur la mme feuille.
Les qualits d'un bon indicateur

Outre ce que nous avons dfini prcdemment, un indicateur bien dfini
doit prsenter les qualits suivantes :
reprsentation graphique
il doit tre visuel et facilement interprtable et compris par tous. On choisira de prfrence une formule pour laquelle toute amlioration de l'indicateur fait monter la courbe. On prfrera ainsi un pourcentage d'ordres servis l'heure un pourcentage d'ordres en retard ou un taux de manquants
pour mesurer le respect des dlais. On vitera les reprsentations fallacieuses et malhonntes qui consistent prsenter une courbe qui suggre
un effet contraire la ralit, comme par exemple la courbe 6.24, reprsentant l'volution d'un dficit.
A premire vue, cette courbe pourrait donner l'impression que les dficits
sont rsorbs. En fait, ils n'ont diminu que de moiti et, d'autre part, leur
valeur cumule est beaucoup plus importante que ce que laisse penser la
courbe.
chelles pertinentes
200
180
Dficit (kF)
- 282 -
160
140
120
100
80
88
89
90
91
92
93
94
Fig. 6.24. Reprsentation tendancieuse dun phnomne
la valeur actuelle doit tre suffisamment importante pour tre positive et en

mme temps ne pas tre dcourageante : l'objectif ne doit pas tre graphiquement trop loin de la situation initiale. Par exemple si l'on vise le respect
des dlais dans 90 % des cas, la journe prs, et si la situation initiale
montre un indicateur voisin de 3 ou 4 %, il sera prfrable dans un premier
temps de mesurer le respect des dlais l'intrieur de la semaine, ce qui
pourra donner un indicateur aux alentours de 50 %. Lorsque des progrs
auront t raliss et que l'on se rapprochera de l'objectif, un changement
d'chelle ou de formule de calcul pourra tre opr.
Il n'est pas malhonnte de choisir sur les chelles des origines qui vont dans
le sens du phnomne que l'on cherche mettre en valeur. Ainsi, lorsque
l'indicateur prcdent de respect des dlais dpasse effectivement 85 %, il
est prfrable de reprsenter l'volution sur un graphique dont l'axe des ordonnes varie de 80 100 %, ce qui met plus en vidence les carts que sur
un graphique dont l'axe des ordonnes couvre la plage de 0 100 %.
affich
un document frapp du sceau "confidentiel" ne prsente aucun intrt pour
une dmarche de progrs; il ne servira que de moyen de rpression et ne sera en aucun cas un levier de progrs.
enfin, un bon indicateur est aussi caractris par les informations utilises pour l'tablir. Celles-ci doivent tre :
- quantifiables,
- obtenues un cot raisonnable,
- de qualit et fiables,
- prennes.
8.3. Dfinition des indicateurs principaux

Chaque indicateur retenu doit tre dfini de faon rigoureuse : qui est responsable du calcul, quelle frquence de mise jour, quelle est l'unit employe,
quel est le dcoupage temporel, c'est--dire la priode de rfrence laquelle se
rapporte l'indicateur, o et comment sont captes les informations que l'on
utilisera pour son calcul, quel est le processus de calcul qui doit tre appliqu.
Nous indiquons ci-aprs les indicateurs que nous prconisons et que nous avons
mis en uvre pour accompagner les actions que nous avons menes dans les
entreprises de fabrication en petites sries.
Indicateur de cycle
- 283 -
Cet indicateur mesure le cycle de production et son volution dans le

temps. Ses principales caractristiques sont :
unit - jours ouvrs,
dcoupage temporel - le mois ou la semaine
frquence - la semaine (ou le mois)
bornes - plusieurs cycles peuvent tre calculs - un cycle administratif,
un cycle de fabrication, d'assemblage, de montage, d'expdition. Pour
chacun d'eux, les bornes doivent tre dfinies de faon prcise, correspondre des vnements marquants du cycle global de production et
de manire assurer la continuit du flux, sans recouvrement ni zone
oublie.
manire de l'obtenir - nous prconisons deux manires de dterminer le
cycle :
- soit le cycle rel constat - on recense tous les ordres termins dans la
priode, on dtermine le cycle rel pour chacun d'eux et on en tablit
une moyenne. Cette faon de procder est trs prcise, mais prsente
l'inconvnient d'une grande inertie, surtout lorsque les cycles sont
longs. Ainsi, pour un cycle de plusieurs mois, toute action mene aujourd'hui ne fera sentir ses effets dans les indicateurs que dans plusieurs
mois, lorsque les ordres lancs aujourd'hui auront t termins et seront
pris en compte dans le calcul,
- soit le cycle prvisionnel - on essaie d'estimer, dans les conditions
existant au moment du calcul, combien de temps mettront les ordres
pour traverser l'atelier. Pour cela nous faisons le rapport entre l'encours, exprim en nombre de pices, nombre d'ordres ou charge en
heures, et le dbit actuel, exprim dans la mme unit. Le dbit actuel
peut tre le dbit moyen journalier constat sur la priode coule.
Indicateur de stocks
Cet indicateur nous mesure le niveau instantan des stocks en magasins.
Ses caractristiques principales sont :
unit - il exprime une couverture, en dure, c'est--dire en nombre de
mois ou de jours,
dcoupage temporel - le niveau des stocks est celui l'instant t du calcul. Il fait cependant rfrence une priode pour tre traduit en couverture,
frquence - la semaine ou le mois,
- 284 -
bornes - on peut distinguer les stocks de matire premire, les stocks

de composants, achets, fabriqus ou sous-traits, et les stocks de produits finis.
manire de l'obtenir - on effectue le rapport entre la valeur instantane
du stock et la consommation moyenne valorise de la priode de rfrence, par exemple le dernier mois.
Indicateur de dlai
Cet indicateur mesure le respect du dlai contractuel. Ses caractristiques
principales sont :
unit - pourcentage d'ordres servis temps, c'est--dire termins ou
expdis la date de besoin,
dcoupage temporel - le mois ou la semaine,
frquence - le mois ou la semaine galement,
dfinition d'un ordre servi temps - c'est un ordre qui n'est servi ni en
retard, ni en avance. Plusieurs options sont possibles pour dfinir ce
qu'est un ordre servi temps :
- soit il est servi dans la semaine demande,
- soit il est servi l'intrieur d'une fourchette comprise entre j + x jours
et j - y jours, x pouvant tre gal 2 et y 3 par exemple,
- soit il est servi le jour j.
Dans la pratique, nous conseillons de choisir par exprimentation une
rgle donnant des rsultats non infrieurs 50 % et non suprieurs
95%, sauf si l'on mesure dj le respect la journe. Lorsque l'indicateur voluera, il conviendra de modifier l'chelle, afin de resserrer la
performance.
Il y a lieu de dfinir quelle est la date de besoin que l'on retient comme
rfrence pour la mesure. Cela peut tre :
- soit la date initiale,
- soit la date ngocie et accepte par la production,
- soit le dlai demand par le client.
Nous avons une prfrence pour ce dernier cas. Mais, objectera-t-on,
nos clients ont parfois des demandes irralistes. Ils peuvent nous demander des livraisons pour dans trois jours, sachant parfaitement qu'il
nous faut un mois minimum pour fabriquer. Nous ne pouvons tre te-
- 285 -
nus pour responsables d'un dlai non tenu, alors que la faute en incombe au client qui n'a pas pass sa commande dans les temps! . Et
aprs! Nous ne mettons pas des indicateurs en place pour rechercher
des coupables, mais pour mesurer une performance. Dans ce cas, la
date du client peut tre la rfrence et notre indicateur mesurera la performance globale. On dmarre la mesure sur ces bases et on lance les
actions pour l'amliorer.
manire de l'obtenir - analyse de tous les ordres servis ou termins sur
la priode de rfrence et calcul du rapport du nombre de ceux satisfaisant au critre par le nombre total.
Indicateur de qualit
Il mesure le niveau de qualit auquel est arriv l'entreprise. Ses caractristiques principales sont :
unit - nous prfrons de loin une valeur en francs, mesurant des cots
rels, comme le cot d'obtention de la qualit (COQ) ou le cot de la
non-qualit, des pourcentages de rebuts. Ces cots peuvent tre ramens la valeur ajoute produite par l'unit de production. Nous
avons vu dans une grande entreprise la non-qualit mesure par le
rapport des heures rebutes par l'atelier par le total des heures produites, sans tenir compte ni du cot de la matire, ni de la valeur ajoute par les ateliers prcdents. Les taux mesurs, de l'ordre de 2 ou 3
%, accepts par la direction, n'incitent pas mettre en uvre les
moyens ncessaires, alors que le cot rel des rebuts est trs largement
suprieur cette valeur annonce.
dcoupage temporel - le mois,
frquence - le mois,
manire de l'obtenir - dans le cas du COQ, nous allons estimer et cumuler :
- les cots de dfaillance internes,
- les cots de dfaillance externes,
- les cots d'valuation de la qualit,
- les cots de prvention.
Dans le cas de la mesure du cot de la non-qualit, seuls les cots de
dfaillance, internes et externes seront pris en compte.
Suivi des cots

- 286 -
L'objet de cet indicateur est de mesurer un cot rel et de le comparer un

cot prvisionnel. Ses principales caractristiques sont :
unit - une valeur en francs,
dcoupage temporel - le mois,
frquence - le mois,
mthode d'obtention - les informations ncessaires au calcul sont fournies par la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique.
Il s'agit principalement du suivi du cot de la main-d'uvre. Traditionnellement, les mthodes de comptabilit analytiques permettent le suivi des
cots rapports la main-d'uvre directe : les autres cots ne sont pas mis
en vidence. Elles ont galement l'inconvnient, en consquence, de focaliser les tentatives de rduction des cots sur la rduction du temps opratoire direct. Ces principes remontent Taylor. Cette vision rductrice tait
alors justifie, puisque la part main-d'uvre directe, la plus importante,
tait reprsentative du cot, comme le reprsente la figure 6.25.
Ce suivi tait galement en relation troite avec une organisation en sections homognes, par mtiers : la mthode de comptabilit analytique la
plus rpandue
porte
d'ailleurs le nom de mthode des sections homognes.
Frais
gnraux
Frais gnraux
Achats matriel
Achats matriel
Main-duvre
directe
Main-duvre
directe
1920
1990
Fig. 6.25. volution de la structure des cots
- 287 -
Aujourd'hui, alors que la part main-d'uvre peut descendre sous les 20 %,

voire 10 %, cette approche ne convient plus.
Pour ces raisons, nous prconisons deux autres approches :
la premire repose sur les principes de la comptabilit gnrale: on
considre l'atelier comme une PME. A chaque priode on cumule les
dpenses de l'atelier : achats, salaires et charges, frais de fonctionnement, amortissements, on y ajoute une redevance de frais gnraux socit. On dtermine le chiffre d'affaires de l'atelier, c'est--dire la production termine dans la priode et non les seules heures produites sur
des ordres en cours. Elle ne demande qu'une petite comptabilit parallle aux systmes de l'entreprise. Elle prsente l'avantage d'inciter les
responsables de l'atelier terminer des ordres et non se contenter de
produire des heures qui permettent d'afficher une bonne performance,
mme si aucun ordre n'a t livr au cours de la priode.
l'autre : le suivi des cots par activit, connu sous le nom de ABC (Activity Based Costing). La mthode ABC se veut une mthode permettant de cerner de faon plus prcise le cot rel d'un produit. Elle permet aussi de mettre en vidence les "facteurs gnrateurs de cot", l
o ils sont, avec un poids plus significatif de leur impact rel sur le
cot du produit, et donc de suggrer les opportunits d'amlioration
des performances.
La principale caractristique de la mthode consiste, aprs avoir identifi les ressources de l'entreprise, les attribuer des activits. Les cots
des activits sont ensuite attribus aux produits. Cette mthode est plus
juste que les mthodes traditionnelles, car elle affecte les cots aux
produits qui consomment rellement les activits et les ressources. Elle
propose d'autre part une seconde vision, toute aussi importante, pour
rechercher la relation de cause effet qui existe entre les facteurs gnrateurs de cots et les activits. Ces deux visions ont t prsentes en
1991 par le CAM-I (Computer Aided Manufacturing - International,
Inc.) dans le schma prsent figure 6.26., sous le nom de ABM Model
(Activity Based Management Model).
Cette mthode prsente cependant un inconvnient majeur : elle ncesProcessus
site une refonte complte
de la comptabilit analytique,
laquelle la
Affectation
damlioration
des cots ne sont pas prtes.
plupart des grandes entreprises
continue
Analyse
des activits
Ressources
Gnrateurs
de cots
Activits
Cots des
produits
Mesure des
performances
Analyse des
gnrateurs
de cots
Analyse des
performances
- 288 Fig. 6.26. Modlisation du management par les activits
Nous prconisons galement d'abandonner les laborieux pointages de

temps par personne et par OF, au profit d'un pointage des temps l'quipe
ou par section d'atelier.
Indicateurs secondaires
Les indicateurs secondaires ne sont pas des indicateurs mesurant la progression vers l'objectif, mais des indicateurs utiliss des fins d'analyse ou
pour mesurer l'impact de certaines actions mises en uvre . Ils peuvent
comporter :
le niveau d'en-cours - sa mesure permet d'anticiper l'impact des actions
sur les cycles. Il sera exprim en nombre d'ordres, nombre de pices
ou charge en heures,
les lancements effectus l'heure, qui viennent en complment des
ordres termins l'heure - cet indicateur permet de mesurer l'impact
des conditions de l'environnement et la dgradation ou le rattrapage
effectu par l'atelier,
l'indice de fluidit - outil d'analyse, permet de mettre en vidence le
potentiel de gain,
le TRG - constitue un excellent outil d'analyse, en mettant en vidence
les points de progrs possibles,
la flexibilit - nous avons vu que la flexibilit tait un levier important
pour l'amlioration des performances. Elle pourra tre mesure et suivie par :
- la valeur moyenne des lots fabriqus,
- le nombre moyen de niveaux de nomenclature,
- le nombre ou pourcentage de pices standards,
- le cycle d'industrialisation d'un nouveau produit.
la qualit : outre la qualit des produits, on peut trouver un intrt
mesurer la qualit des donnes ou du service rendu, comme par
exemple :
- le taux de fiabilit des donnes de gestion,
- le taux de fiabilit des donnes techniques,
- le nombre de modifications aprs lancement, ou en srie,
- le nombre de rclamations reues des clients, retours.
- 289 -
Dans ce sixime chapitre, nous avons donc tudi les principales actions qui
doivent tre menes au niveau de la gestion de production, en complment et en
parallle des actions menes au niveau de l'organisation physique. Nous avons
vu que, l aussi, c'est sur le comportement des hommes et leur faon d'apprhender la gestion de production, que repose le succs ou l'chec d'une dmarche de progrs.
- 290 -
DEMARCHE DE MISE EN UVRE DUN PROJET
7 Dmarche de
mise en uvre
dun projet
- 291 -
Il a pu sembler au travers des chapitres prcdents que les mthodes

prconises taient relativement simples. Cependant, il ne faut pas s'y
mprendre, leur mise en uvre pose de nombreux problmes. Les raisons de se dcourager sont nombreuses, la route est seme d'embches.
Au cours de la dmarche, toute erreur peut provoquer le scepticisme des
acteurs et remettre en cause le projet lui-mme. L'improvisation est dangereuse et surtout inutile. Il faut avoir une mthode et faire preuve de
beaucoup d'enthousiasme et de persvrance. La mthodologie que nous
proposons a t applique avec succs dans plusieurs entreprises produisant en petites sries et a permis d'obtenir des rsultats satisfaisants.
1. UNE DEMARCHE STRATEGIQUE

Ce n'est pas une nouveaut, de tous temps des actions ont t menes pour
amliorer les performances. Il en est de mme dans le domaine de la rduction
des cycles. Dans toute entreprise, chacun s'est pos la question, un jour ou
l'autre, sur la longueur des cycles, le volume des en-cours ou le manque de
ractivit, et s'est essay lancer des actions de progrs. De telles initiatives ont
pu donner des rsultats partiels, mais limits, et peuvent tre considres
comme des checs par rapport aux espoirs qu'on avait pu y mettre.
1.1. L'impulsion de la direction

Ces rsultats mdiocres s'expliquent d'abord par un manque de dfinition stratgique. La traduction d'une vision long terme, en politique court et moyen
terme, et de politique en plans d'actions sont critiques pour la russite d'un tel
projet.
Une vision long terme

Un tel projet doit tre engag l'initiative de la direction, qui a pris conscience, non seulement des lacunes de son organisation et de la ncessit
d'adopter de nouvelles faons de grer, mais aussi de toutes les implications et consquences sur l'organisation.
C'est un changement profond et permanent des comportements de l'ensemble de l'entreprise qu'il faut instaurer.
Une dmarche globale

C'est une approche globale, dans l'espace et dans le temps.
Dans l'espace car on ne mne pas une action isole : toutes les actions engages doivent assurer une cohrence et une complmentarit. Elles sont
- 292 -
troitement relies entre elles. Ensemble, elles produisent un effet de synergie : chacune permet et en facilite une autre. Elles seront toutes prsentes dans tout plan d'actions; les diffrences ne proviendront que du
poids et des moyens que l'on accordera chacune en fonction du contexte.
Dans le temps galement car les systmes industriels possdent une forte
inertie. Il faut frquemment attendre de longs mois pour que les actions engages produisent des effets. Les changements de comportement surtout se
ralisent sur de longues priodes. Pour reprendre une formule clbre, nous
dirons qu'il faut "laisser du temps au temps". Il faudra toutefois concilier la
volont d'aller vite, car le temps c'est de l'argent, et la ncessit d'avancer
prudemment, pour assurer les rsultats sans mettre en pril la cohrence du
systme de production.
1.2. Une dmarche mthodique

La dmarche que nous proposons se droule en quatre grandes phases :
la ralisation d'un diagnostic gnral, pour mesurer la situation initiale,
dgager l'essentiel, mettre les points de progrs en vidence,
la conduite d'un chantier pilote, pour apprendre, rder sa dmarche,
crer sa propre exprience, servir de vitrine de dmonstration aux
autres chantiers,
le lancement du projet,
la ralisation de chacun des chantiers, pour gnraliser les rsultats obtenus, dmultiplier l'action.
2. DIAGNOSTIC GENERAL
On retrouve l'tymologie de diagnostic dans le grec diagnsis, connaissance. Le
Larousse en donne deux dfinitions : 1. identification d'une maladie par ses
symptmes, 2. jugement port sur une situation, sur un tat.
Ncessit du diagnostic
Toute dmarche de progrs constitue un voyage et consiste partir de
quelque part pour aller ailleurs. Cela permet de mettre en vidence le
double rle du diagnostic :
valuer la situation de dpart, qui servira galement de rfrence,
- 293 -
mesurer et dfinir le chemin parcourir, en ayant analys les carts

avec la situation idale. Ce chemin indiquera par o commencer,
quelles sont les actions prsentant le meilleur rapport rsultats / cot.
Mme si la dmarche que nous proposons a fait ses preuves et peut tre
copie, il n'en va pas de mme pour les actions. Chaque situation est spcifique : selon les entreprises, le point de dpart diffre, les objectifs ne sont
pas les mmes et la route sera trace en fonction des particularits et du
contexte. La dmarche de diagnostic doit donc tre adapte chaque situation.
La dmarche diagnostic
La dmarche de diagnostic consiste analyser la situation de l'entreprise,
la comparer une situation idale recherche, puis proposer un plan d'actions ayant pour but de rapprocher la situation analyse de la situation
idale. La dmarche gnrale est schmatise sur la figure 7.1.
Situation
relle
Situation
perue
Situation
objectif
Constat
d carts
PLAN
D ACTIONS
Fig. 7.1. La dmarche de diagnostic

Il convient de distinguer le diagnostic de l'audit : le diagnostic effectuant
l'analyse des carts par rapport une situation idale. L'audit, pour sa part,
consiste analyser les carts par rapport une situation formalise, dans
des textes, des rgles, des procdures. L'audit ne prend pas en compte
- 294 -
l'amlioration possible des performances par rapport au march, aux concurrents.

valuation
Le diagnostic doit permettre d'valuer la situation relle de l'entreprise. Cependant cette situation est par nature inconnue. Le diagnostic s'appuie sur
l'analyse, mais en y ajoutant l'apprciation. C'est pourquoi le diagnostic ne
refltera jamais qu'une situation perue, celle perue par la personne qui
aura effectu le diagnostic, en fonction de l'analyse qu'elle aura faite, de
son exprience, de sa sensibilit.
L'analyse permet donc de procder certaines constatations sur les performances actuelles de l'entreprise, le fonctionnement de ses rouages. Elle en
dcle les points faibles. Cependant, le diagnostic doit aussi lui rvler ses
points forts, ceux sur lesquels pourra s'appuyer le plan d'actions, pour atteindre plus vite l'objectif.
Plan d'actions
Le diagnostic ne doit pas seulement constater des carts, il doit aussi proposer des solutions (remdes) et indiquer comment les mettre en uvre.
Les solutions proposes sont traduites en actions et hirarchises pour en
faire un planning.
Ralisation du diagnostic
Il existe toujours une certaine difficult raliser le diagnostic en interne,
par un membre de l'entreprise. Nous conseillons de favoriser l'appel un
consultant : il apporte un il neuf sur l'organisation, il est plus objectif
parce qu'indpendant de la hirarchie, il est dgag des contraintes quotidiennes de l'entreprise, de ses conflits de personnes.
2.1. lments d'analyse du diagnostic

L'analyse doit couvrir l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Toutefois, une
attention particulire est porte sur le flux et ses ruptures. Nous analyserons
successivement le contexte gnral de l'entreprise, ses diffrentes fonctions,
puis le flux de production proprement dit.
Contexte gnral
Activit gnrale
Cette premire partie de l'analyse permet de situer l'activit de l'entreprise,
sa typologie de production. On recensera les familles de produits, les mar-
- 295 -
chs auxquels ils s'adressent, le positionnement de l'entreprise par rapport

ses principaux concurrents.
Structure
L'analyse porte sur la structure de l'entreprise, ses diffrents niveaux hirarchiques, ses effectifs, par catgories, le mode de management, la situation sociale de l'entreprise.
Enfin une tude financire compltera l'analyse.
Fonctions de l'entreprise
Chaque fonction est tudie, principalement celles ayant un rle direct dans
le flux. Pour chaque fonction, l'analyse comporte la fois un aspect qualitatif et un aspect quantitatif.
Commercial
L'analyse couvre tous les aspects ayant une influence sur les performances:
les types de relations que l'entreprise entretient avec ses clients, les modes
d'expressions de besoins, horizons et dlais, l'organisation de la logistique
et de la distribution, les stocks de scurit imposs.
Conception
L'tude de la conception porte essentiellement sur trois aspects :
la gamme de produits - dures de vie des produits, frquence de renouvellement, cycle d'industrialisation d'un nouveau produit,
le produit - structure gnrale, nombre de niveaux de nomenclature,
les lments constitutifs - niveau de standardisation des sousensembles et des composants.
Achats
Comme pour les clients, nous analysons les types de relations que l'entreprise entretient avec ses principaux fournisseurs : articles et volumes concerns, niveau de partenariat, mthode de slection, modes d'expressions
des besoins et horizons, contraintes de volumes de fabrication, de conditionnement ou de transport, performances qualit et procdures de mesure
de la qualit.
Magasins et stockage
L'analyse permet d'valuer l'organisation du stockage et son impact conomique :
- 296 -
organisation - effectifs et moyens, positionnement des magasins, procdures d'entre, de prparation et de sortie, inventaires,
impact conomique - mesure de l'importance des stocks, valeur immobilise et couverture, fiabilit des donnes de stock.
Gestion de production
L'analyse porte sur l'organisation de la gestion de production, ses mthodes, ses performances :
organisation - effectifs, moyens en matriel et logiciels,
mthodes - tablissement des diffrents niveaux de planification, long
terme, moyen terme et court terme, rgles de lotissements, mthodes
d'ordonnancement, gestion des charges et des capacits, gestion des
priorits, procdures de lancement et de suivi en atelier,
performances - analyse quantitative des cycles de lancement, des
avances et retards, des degrs d'urgence, du respect des dlais.
Production
L aussi, l'tude porte sur l'organisation des ateliers, les moyens et les performances :
organisation gnrale des ateliers - type d'organisation, implantations,
surfaces, possibilits de rimplantation. Un jugement sera port sur le
rangement et la propret des ateliers,
moyens - effectifs, taux de polyvalence, moyens de production et de
manutention,
performances - analyse quantitative des cycles, des en-cours, du respect des temps allous, de la fiabilit des donnes techniques.
Qualit
La qualit en soi n'est pas une fonction de l'entreprise. Cependant, une analyse est mene pour mesurer le niveau de qualit de l'entreprise et valuer
les moyens mis en uvre pour satisfaire les exigences des clients :
exigences de qualit - de la part des clients, de la part de services officiels, des services internes,
organisation de la qualit - effectifs, procdures de contrle et d'assurance qualit, moyens de mesure, documentation qualit, traabilit,
auto-contrle,
- 297 -
performances - on mesurera le Cot d'Obtention de la Qualit (COQ),

les taux de rebuts, les nombres et frquences de retours clients, ainsi
que les dlais de retouches, de traitement des drogations.
Maintenance
Nous tudierons encore une fois son organisation et ses performances :
organisation - politique de maintenance, moyens et effectifs, part consacre la maintenance prventive, oprations effectues par les oprateurs eux-mmes,
performances - taux de pannes, taux de disponibilits, cot de la maintenance.
Flux
Les analyses prcdentes ont permis d'valuer l'entreprise sous un angle
statique. Cette dernire partie de l'analyse a pour objet d'en valuer l'aspect
dynamique, par le flux lui-mme. Elle permet de mettre en vidence les
anomalies de droulement, les ruptures de flux et toutes les oprations qui
n'apportent pas de valeur ajoute.
L'analyse est effectue partir des produits reprsentatifs du flux. On ralise tout d'abord une cartographie des flux. Puis on tudie le droulement
gnral des oprations.
2.2. Rapport de diagnostic

L'objectif du rapport de diagnostic est de formaliser l'analyse, de mmoriser
formellement la situation initiale, de fournir un support de prsentation et de
servir de document de rfrence pendant tout le droulement du projet.
Il va comprendre cinq grands domaines : le compte-rendu de l'analyse ellemme, les critiques et remarques sur l'organisation actuelle, les axes d'amlioration possibles, les enjeux et gains envisageables et enfin un plan d'actions prioris avec une proposition de calendrier.
Compte-rendu d'analyse
Cette partie dcrit la situation perue par la personne qui a ralis l'analyse.
La prsentation fera largement appel aux schmas, tableaux, graphiques.
Une slection des lments d'analyse sera cependant faite, pour ne reprendre que ceux qui justifient une remarque, une critique ou une action.
Critiques et remarques
- 298 -
Pour chacune des fonctions analyses, le rapport mettra en vidence les

points forts et faibles de l'organisation. Les points forts sont ceux sur lesquels on va s'appuyer pour faire progresser l'entreprise. Quant aux points
faibles, qui sont ceux qui empchent aujourd'hui l'entreprise d'afficher de
bonnes performances, on s'emploiera les transformer en points forts.
Axes d'amliorations possibles

L'objet du diagnostic gnral n'est pas de proposer des solutions pour tous
les points faibles relevs, mais dans un premier temps d'orienter la dmarche vers les principaux axes d'amlioration. Ces axes sont dtermins
en regroupant les sujets qui comportent le plus de points faibles et le plus
de potentialits d'amlioration.
Enjeux et gains possibles

Les enjeux doivent tre mesurs. Ils le sont principalement de faon qualitative, en recensant les domaines o les performances de l'entreprise sont
mdiocres. Ils seront galement mesurs quantitativement, de faon raliste. Les enjeux concerneront entre autres :
les immobilisations en stocks et en en-cours,
le respect des dlais clients,
la ractivit,
la qualit.
Certains d'entre eux pourront tre valoriss en termes financiers, comme les
immobilisations. Les gains de productivit, bien que souvent chiffrables, ne
seront pas mis en vidence. Ils ne constituent pas l'objectif principal de la
dmarche de rduction des cycles. Nous avons vu prcdemment que le fait
de fixer des objectifs de productivit pouvait avoir des effets pervers sur le
comportement du systme et aller l'encontre du but recherch. En ce sens,
nous les considrerons comme un sous-produit de la dmarche.
3. PLAN D'ACTIONS
Aprs avoir ralis le diagnostic et mesur les enjeux, il y a lieu d'tablir un
plan gnral de conduite des actions d'amlioration. Ces actions seront menes
dans diffrents chantiers, regroupant les diffrentes actions dans une mme
unit de production, atelier ou service. Un premier chantier de dmonstration,
que nous allons appeler chantier pilote, sera slectionn. Les autres chantiers
seront recenss, classs par priorit, puis un planning d'enclenchement est tabli.
- 299 -
3.1. Choix d'un chantier pilote

Le diagnostic gnral dbouche sur la prconisation d'un chantier pilote, qui
servira de lieu de rodage de la dmarche, d'apprentissage, de mise au point des
mthodes. Il servira ensuite de dmonstration et de vitrine pour les autres chantiers.
Le choix peut tre dirig soit sur une famille de produit et l'ensemble des postes
intervenant sur les lments de cette famille, soit vers un ensemble de postes et
tous les produits passant sur ces postes. Pour orienter le choix, on tiendra
compte des critres suivants :
reprsentativit de l'activit et du mtier principal de l'entreprise,
prennit de la dmarche - on vitera ainsi de porter le choix sur des produits en fin de vie,
stabilit - de la mme manire, on ne choisira pas de produit en phase de
dmarrage, mais plutt des produits en phase de maturit,
unit du pilote - le pilote devra pouvoir tre isol de l'ensemble de l'activit
et en reprsenter une part significative sans toutefois tre trop importante.
Nous conseillons un pilote reprsentant de 5 10 % de l'activit totale de
l'entreprise.
Si le choix est possible entre plusieurs familles ou lignes, une analyse multicritres peut tre ralise.
3.2. Planning gnral du projet

Ce planning gnral, dont un exemple est reprsent sur la figure 7.2, a pour
objet de proposer une squence d'enclenchement des diffrents chantiers successifs. Il est tabli au moins sur deux ans et sera rvis rgulirement. Chaque
chantier comporte trois phases, une phase prparatoire, une phase active et une
phase de progrs, que nous traiterons de faon dtaille dans le chapitre 7.5.
Le chantier pilote doit pouvoir jouer son rle. Ainsi, il faudra attendre qu'il ait
prsent des rsultats significatifs pour enclencher d'autres chantiers, c'est-dire aprs la phase active. Dans l'tape de gnralisation, chaque chantier pourra tre enclench avec un dcalage de un trois mois, selon les ressources disponibles et la volont d'aboutir plus ou moins rapidement.
Chantiers proposs
ANNEE 1
J
Chantier pilote
- 300 -
ANNEE 2
S
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier 1
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier 2
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier 3
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Fig. 7.2. Planning gnral dun projet

La priorit sur les diffrents chantiers sera donne en fonction des mtiers, des
potentiels de gain. On essayera galement de toucher rapidement l'ensemble des
secteurs de l'tablissement, en alternant les chantiers dans des units de fabrication, d'assemblage et chanes de montage.
4. LANCEMENT DU PROJET
A l'engagement d'un projet de rduction des cycles, un certain nombre de pralables est indispensable.
Tout d'abord la mise en place d'une structure spcifique au projet, des actions
de communication et la mise en place des indicateurs de performance.
4.1. Organisation de projet

Pour mener bien le projet, il convient de mettre en place une structure, cohrente, connu et reconnue par l'ensemble de l'tablissement. Les missions des
personnes affectes au projet seront renforces par une note d'organisation,
diffuse par la direction.
- 301 -
La structure de projet que nous prconisons comporte trois niveaux de responsabilit, comme le reprsente le schma de la figure 7.3 : un comit de pilotage,
un chef de projet et des groupes de travail.
COMITE DE PILOTAGE
CHEF
DE
PROJET
GROUPE
DE TRAVAIL
GROUPE
DE TRAVAIL
CONSULTANT
GROUPE
DE TRAVAIL
GROUPE
DE TRAVAIL
Fig. 7.3. Lorganisation de projet
Comit de pilotage
C'est un comit qui comprend les responsables des diffrents services de
l'tablissement : production, mthodes, achats et approvisionnements, qualit, maintenance. Il est prsid par le directeur de l'entreprise ou de l'tablissement. Dans la plupart des entreprises, il est constitu par le comit de
direction.
Il a pour rle de dfinir les orientations de la dmarche, de suivre et garantir l'avancement du projet, de prendre les dcisions qui dpassent les attributions du chef de projet.
Il se runit de faon rgulire toutes les six huit semaines, ou exceptionnellement selon un besoin particulier.
Chef de projet
Il est le vritable animateur et moteur de la dmarche. Il a pour principale
mission d'assurer l'avancement du projet et de faire excuter le plan d'actions arrt lors du diagnostic.
Il est choisi parmi les utilisateurs, responsable organisation ou de gestion
des flux. Il est si possible affect temps plein au projet, ou tout du moins
- 302 -
le projet devient sa mission principale dans l'entreprise. Mme dans les petites entreprises, il faut viter de confier un tel projet une personne assurant d'autres responsabilits. Le risque est toujours prsent de voir le chef
de projet donner la priorit aux problmes quotidiens, au dtriment des actions moyen et long terme. Il a un appui formel de la direction. Son choix
est une affaire dlicate, car il doit prsenter un certain nombre de qualits :
la formation - il doit avoir parfaitement assimil la dmarche,
la crdibilit - par son pass dans l'entreprise,
la persuasion - n'tant pas hirarchiquement responsable des membres
des groupes de travail, il doit faire adhrer aux ides du projet,
la diplomatie - il doit savoir rsoudre les conflits,
l'anticipation - il doit prvenir les problmes,
l'enthousiasme - toute preuve,
l'conomie - donner la priorit aux actions qui prsentent le retour sur
investissement le plus rapide.
Il participe tous les groupes de travail, anime les runions, assure la coordination et rend compte au comit de pilotage, dont il fait partie intgrante.
Il assure le suivi des rsultats :
analyse des carts,
communication des rsultats,
lancement d'actions d'amlioration.
Des groupes de travail

Un groupe sera cr par thme ou sujet trait. Un mme chantier, pour lequel plusieurs thmes sont abords, comprendra ainsi plusieurs groupes de
travail. Chacun comprend un rapporteur, porteur du sous-projet. Le rapporteur est choisi parmi les personnes les mieux places dans le secteur pour
faire avancer le thme, comme par exemple :
thme qualit - le responsable qualit du secteur,
thme approvisionnements-achats - le responsable achats du secteur.
Il comprend galement toutes les personnes susceptibles d'enrichir le
groupe.
Il est important de ne pas oublier les oprateurs : ils devraient constituer au
moins 1/3 des groupes de travail. Tout le monde est en effet d'accord pour
- 303 -
dire l'importance de faire participer les oprateurs. Cependant cela se traduit trs peu dans les faits. C'est un problme que nous avons souvent rencontr dans l'industrie aronautique et dfense : les oprateurs sont points
comme main-d'uvre directe; il faut donc un compte d'imputation pour enregistrer les temps passs sur le projet, alors que les fonctionnels ne sont
pas concerns par cette ncessit. Nous avons mme dj t confront ce
que nous pourrions classer dans le domaine des inepties : les oprateurs en runion, a cote de l'argent, on n'a plus assez de budget, alors
que les fonctionnels sont gratuits!
Le groupe se runit une frquence assez leve, pour maintenir une certaine pression, mais de courte dure, pour viter de tomber dans la runionite strile: le bon rythme est une runion de deux heures par semaine.
Chaque runion sera anime soit par le chef de projet, soit par le consultant, cela en fonction des comptences de chacun et des dpendances hirarchiques : le consultant prsente en effet l'avantage d'tre totalement hors
hirarchie.
Il faudra apporter une attention particulire ce qu'un groupe ne s'ternise
pas : il faut donc savoir arrter les groupes lorsque le travail est termin. Si
le sujet n'a pas avanc suffisamment vite, il est toujours possible de recrer
un nouveau groupe, en lui assignant de nouveaux objectifs.
L'assistance d'un consultant

Le rle du consultant est d'apporter une culture et une vision extrieures. Il
est indpendant des structures, incite fixer des objectifs ambitieux, fait
sauter les limites que chacun se fixe inconsciemment en fonction de son
implication dans le systme. Il prsente l'avantage de ne pas tre impliqu
dans le quotidien. Par son recul sur les vnements, il veille ce que les acteurs ne retombent pas dans les anciennes habitudes ds la rencontre d'un
problme.
Le consultant doit cependant intervenir doses homopathiques : il ne doit
pas se substituer au chef de projet, ni faire le travail sa place. Du fait que
son intervention dans l'entreprise est par nature limite dans le temps, les
responsables doivent avoir le souci d'assurer la prennit du projet et des
actions engages, mme et surtout aprs le retrait du consultant.
En phase initiale, il tablit le diagnostic gnral, en troite collaboration
avec le chef de projet. Il apporte la mthodologie et c'est une bonne faon
de prendre connaissance avec l'organisation initiale, les problmes, la culture de l'entreprise; une dizaine de journes pendant le premier mois. Lors
du lancement des chantiers, il peut assurer la formation des membres des
groupes aux concepts du Juste--temps ou aux mthodes particulires qui
seront employes : SMED, analyse de la valeur, gestion de projet, tech-
- 304 -
niques et outils de la qualit. Lorsqu'il participe aux runions des groupes

de travail, il reprsente une force de propositions, de par son exprience
vcue dans des situations similaires. Enfin, un contact rgulier avec le chef
de projet permet de conseiller certaines orientations du projet. Nous conseillons un accompagnement de l'ordre de deux jours par mois pendant un
an.
4.2. Communication
Elle est principalement interne et vise la motivation du personnel qui sera impliqu dans la dmarche. Nous avons vu que la dmarche entranera des changements profonds des comportements et de la culture. La raction de rsistance
au changement est une situation normale. Il ne faut pas essayer de la combattre,
mais la comprendre et l'utiliser. Il s'agit plus de faire adhrer le personnel que
de le convaincre. En effet, convaincre sous-entend vaincre l'opposition, alors
que l'adhsion se traduira par une participation active.
La communication commence ds l'engagement du diagnostic. En faisant du
diagnostic un acte participatif, la ncessit de changement gagnera peu peu sa
place. Ensuite, la direction devra officialiser le discours, communiquer son
engagement afin qu'il soit clair, dans l'esprit de chacun, que la dmarche engage est un lment essentiel de la stratgie de l'entreprise. Cet engagement peut
prendre diffrentes formes : runion de prsentation, article dans le journal
interne d'entreprise, rappel des objectifs lors de la prsentation des vux au
personnel, etc..
Chacun doit comprendre le pourquoi de la dmarche, les enjeux pour la socit,
les objectifs rels. Chacun connat le vieux proverbe qu'il est inutile de commenter : Un homme averti en vaut deux .
La transparence est un lment primordial de la communication : l'information
est vraie et vrifiable. Elle permet de gagner la crdibilit. La langue de bois
introduit toujours un climat de suspiscion, difficile retourner par la suite.
Nous citerons galement un thorme nonc par Octave Glinier :
la pleine motivation peut tre obtenue par les dirigeants qui communiquent
une vision claire des buts gnraux, des enjeux et des contributions attendues
de chacun .
Pendant le droulement du projet, la direction veillera participer toutes les
runions importantes, rappeler les objectifs et clarifier en permanence le rle
des acteurs. Elle devra maintenir et stimuler la dynamique de changement : elle
a toujours tendance s'essouffler, le premier moment d'enthousiasme pass.
Le maintien de la motivation passe galement par l'information sur les rsultats
et leur reconnaissance. Ceux-ci seront donc affichs, diffuss, pourront faire
- 305 -
l'objet d'une rubrique dans le journal d'entreprise. On pourra ventuellement les

inclure dans la formule de calcul des primes d'intressement, si cela fait partie
de la politique salariale de l'entreprise.
4.3. Mise en uvre des indicateurs de performance

Nous avons vu au chapitre 6.8 que les indicateurs avaient essentiellement pour
rle de servir de rfrence et de mesurer le chemin parcouru. Ils doivent donc
tre mesurs ds le lancement d'un chantier. Leur affichage sera galement un
outil de motivation.
Dfinition des indicateurs

Servant mesurer le progrs vers les objectifs, les indicateurs doivent tre
cohrents avec ceux-ci. La premire opration consiste donc dfinir les
objectifs. Ils doivent tre quantifis et dats. On vitera les objectifs qui
sont seulement qualitatifs, comme nous l'avons voqu au paragraphe
6.8.1.
On s'assurera de la participation et l'implication des acteurs et responsables
dans cette opration, ce qui favorisera leur appropriation des objectifs.
Chaque indicateur fera ensuite l'objet d'une dfinition minutieuse et dtaille, formalise dans un document ou une procdure. On dfinira ainsi :
le type de courbe - graphique, histogramme, courbe cumule, etc..
les chelles - leur choix judicieux permettra de mettre en vidence les
progrs raliss,
les moyens d'obtention - informations facilement obtenables , un
cot raisonnable,
le dcoupage temporel,
la frquence de mise jour et de publication,
le ou les responsables de la collecte des donnes, de l'tablissement de
l'indicateur et de sa diffusion.
tablissement des premiers indicateurs

L'tablissement des indicateurs ncessite de traiter de nombreuses donnes.
On fera gnralement appel l'outil informatique. C'est l que le bt blesse.
Notre exprience nous a montr que dans la pratique on parle effectivement des indicateurs ds le lancement d'un chantier, on les dfinit, on confie leur ralisation aux services informatiques, puis on attend plusieurs se-
- 306 -
maines, et concrtement les actions sont largement engages avant d'avoir

pu obtenir les premiers indicateurs.
Nous conseillons donc d'avoir recours des mesures initiales manuelles,
puis de les automatiser. Cette approche prsente en outre certains avantages : celui d'offrir une priode d'essai et d'valuation de la pertinence des
choix effectus, ou encore d'en faire assimiler la pertinence par celui qui
les tablit. Nous conseillons ce sujet de faire tablir les indicateurs par
une personne sceptique sur la dmarche, au moment du dmarrage du projet.
volution
Bien que mesurant le progrs vers un objectif qui, lui, reste constant, les
indicateurs peuvent voluer. On peut par exemple revoir le choix des
chelles lorsqu'un indicateur a atteint un niveau de performance tel qu'il
n'volue plus, du moins visuellement sur les graphiques.
En conclusion ce chapitre, nous dirons que tous les pralables que nous venons d'tudier s'applique, dans le fond, tous les types d'entreprises, lors de
l'engagement d'une dmarche de progrs. Cependant la forme peut tre module
en fonction de la taille de l'entreprise, de son type d'activit, de sa culture.
5. CONDUITE D'UN CHANTIER

Cette dmarche de conduite de chantier s'applique pour tout chantier, aussi bien
pour le chantier pilote que pour chaque chantier ouvert. Elle comprend trois
grandes phases : une phase prparatoire, une phase active et une phase de progrs.
Un chantier s'tale sur une dure de 12 18 mois, dure ncessaire pour obtenir
des rsultats significatifs et durables. Le planning figure 7.4 indique un enclenchement possible des actions menes pendant le chantier.
Actions menes
ANNEE 1
J
ANNEE 2
Phase prparatoire
Diagnostic dtaill
Constitution des groupes
Formation
Affinage du plan
Fixation des objectifs
Actions sur le systme
PPhase active
Flux physiques
ANNEE 1
J
ANNEE 2
S
Chantier pilote
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier 1
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier 2
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier 3
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
Chantier
Phase prparatoire
Phase active
Phase de progrs
- 307 -
Implantations
Rduction tailles de lots
Conditionnements
Manutentions
Magasinage
Polyvalence
5S
Simplification pilotage
Frquences de livraison
MRP long terme
Phase de progrs
Qualit
Disponibilit moyens
Partenariats
Structures
Flux tirs
Fig. 7.4. Planning denclenchement des actions dun chantier
5.1. Phase prparatoire

Cette premire phase ncessite environ trois mois. Les responsables de la dmarche devront au pralable veiller obtenir l'accord des acteurs de l'unit
concerne pour engager la dmarche, et leur adhsion au projet.
La phase prparatoire va principalement consister tablir un diagnostic dtaill, constituer les groupes de travail et assurer leur formation, dcliner les
objectifs et mener les premires actions, qui concerneront principalement le
systme de pilotage de la production.
Diagnostic dtaill
Le rle du diagnostic dtaill est d'affiner le plan d'actions spcifique au
chantier, de dfinir les thmes qui devront tre traits, leurs priorits.
L'analyse porte principalement sur les flux et les oprations ralises l'intrieur du chantier. Elle est base sur une cartographie dtaille du flux. On
peut analyser le droulement hors poste de travail et le droulement aux
postes.
Droulement hors poste de travail
Les principaux lments d'analyse sont :
les distances parcourues,
- 308 -
les en-cours dans le flux,

les temps de manutention, cycles, frquences,
les conditionnements de transfert,
les stockages intermdiaires et dures de stockage,
les dures d'attente, dlais de transit.
Droulement au poste de travail
Lors du diagnostic gnral de l'entreprise, seuls les postes principaux du
processus sont analyss, ceux qui sont reprsentatifs du mtier de l'entreprise. Pour chacun de ces postes, nous tudierons :
les produits, composants ou sous-ensembles raliss,
la technologie et moyens techniques employs,
la qualification des oprateurs,
les changements d'outils, frquences et temps,
les files d'attente au poste, dure,
les amnagement des postes,
les squences opratoires,
les dplacements des oprateurs,
les vnements perturbateurs,
les ambiances physiques de travail.
Outre les lments ayant une influence sur le flux, l'analyse mettra en vidence ceux ayant une influence sur la qualit et sur la stabilit de l'excution.
Constitution des groupes

Les groupes de travail sont constitus en fonction des thmes devant tre
tudis. Ils comportent toujours des personnes ayant le pouvoir pour mettre
en uvre la plupart des dcisions prises par le groupe.
Formation des acteurs

La formation des membres des groupes est indispensable, pour que chacun
ait le mme langage, connaisse la dmarche que l'on va employer, en voie
- 309 -
les tenants et les aboutissants. Elle a aussi pour objectif d'amorcer le changement de culture.
Des sessions de formations de deux jours sont organises pour assurer la
formation aux concepts du Juste--temps, aux actions pouvant tre menes.
D'autres formations peuvent tre mises en uvre , pour apporter la connaissance des outils particuliers qui seront employs pour mener les actions.
D'autre part, les oprateurs de l'atelier ne faisant pas partie des groupes de
travail ne devront pas tre carts de ces formations. Une petite session de
sensibilisation au Juste--temps pourra tre envisage, sur une demijourne.
Il faut toutefois viter de lancer des actions de formation vers des personnels d'autres ateliers, pour lesquels on n'envisage pas de lancer de projet
dans l'immdiat. Au lieu de motiver, cette action produit un effet contraire:
les participants prennent conscience des problmes de leur secteur, entrevoient des potentialits d'amlioration et se sentent frustrs de ne pas les
mettre en uvre dans leur atelier.
Affinage du plan d'actions

Chaque groupe analyse les diagnostics gnral et dtaill, le plan d'actions
propos et affine celui-ci en se l'appropriant. Le groupe tablit son propre
calendrier de travail dtaill, engage des analyses complmentaires.
Enfin, il peut tre amen mettre en uvre des indicateurs spcifiques au
chantier, soit en complment d'une analyse, soit pour mesurer les effets
d'une action particulire, et qui ne vivront que temporairement.
Objectifs
Chaque groupe, sur proposition du chef de projet et du responsable de
l'unit de production, se fixe ses propres objectifs, par dclinaison des objectifs gnraux de la dmarche.
Cette opration engage le groupe sur des objectifs qui sont les siens et renforce sa motivation et son implication dans la dmarche.
Actions sur le systme de pilotage actuel

Ds la phase prparatoire, un premier groupe de travail, constitu essentiellement de techniciens des services gestion de production et de prparation
engage les premires actions, qui vont permettre d'obtenir trs rapidement
- 310 -
les premiers rsultats encourageants, et vont crer une base de travail indispensable la mise en uvre de toutes les autres actions. Ces premires
actions concernent :
la rduction des en-cours par rduction des cycles paramtres,
la modification des rgles de priorit, par l'instauration du FIFO, dans
l'ordre d'arrive aux postes de travail,
la fiabilisation des donnes techniques - articles, nomenclatures,
gammes,
la fiabilisation des donnes de gestion - stocks et en-cours.
Une tude sur la diffrenciation des flux pourra tre commence, afin de
formaliser la connaissance et prparer les actions futures de rimplantation.
Cette tude sera d'abord mene sur papier. Les flux peuvent tre diffrencis en fonction :
de la nature du produit - tuyauteries, pices de tlerie, ...
du process -: pices plates, tournes, usines, forges, formes, assemblage, ...
de la morphologie des pices - pices plates, de rvolution, issues de
tubes, ...
du niveau de qualit requis - tolrances usuelles, pices prcises, ...
du client.
On distinguera galement les flux normaux et les flux exceptionnels,
comme ceux relatifs des dmarrages, de nouvelles fabrications, des arrts
ou fins de srie, des commandes exceptionnelles, des rechanges sur des
productions arrtes.
5.2. Phase active

Cette deuxime phase ncessite environ six mois. Elle verra la poursuite des
actions engages en phase prparatoire.
La phase active est celle qui fournit les progrs significatifs et permet d'engranger les premiers rsultats sensibles. Les actions portent sur l'organisation de la
production, comme dcrites au chapitre 5, et sur le pilotage de la production,
comme dcrites au chapitre 6.
Actions sur les flux physiques ou sur l'organisation
- 311 -
Ces actions ont pour objectif de crer et d'assurer la continuit du flux.

Elles concernent la rduction des tailles de lots, la cration de lignes de
produits, la gestion des ressources humaines, l'industrialisation et l'accroissement de la disponibilit machines.
Rduction des tailles de lots
- rduction des temps de changement de fabrication (SMED).
Cration de lignes de produits
- diffrenciation des flux,
- implantations - mise en ligne de produits sur la base de la continuit
des flux,
- synchronisation des flux,
- regroupement de phases,
- moyens ddis,
- suppression des manutentions,
- limination des goulets.
Gestion des ressources humaines
- mise en uvre de la polyvalence, recensement des comptences, tablissement et engagement des plans de formation,
- entretenir le progrs permanent.
Industrialisation
- rduction des cycles d'industrialisation,
- standardisation des composants,
- rduction du nombre de niveaux de nomenclature,
- simplification des gammes.
Transport et logistique
- dfinition des moyens de conditionnement et de transit,
- suppression des magasinages intermdiaires,
- adaptation des frquences de livraison au besoin.
Accroissement de la disponibilit machines
- 5S : dbarras, rangement, nettoyage.
- 312 -
Actions sur le systme de pilotage

Les actions menes dans le domaine de la gestion de production ont pour
objectif d'accompagner et de supporter celles menes sur l'organisation.
Elles concernent l'ordonnancement, les rgles de lotissements, la simplification des tches administratives.
Ordonnancement
- dveloppement de MRP sur le long et le moyen terme,
- quilibrage des flux,
- redimensionnement des stocks de scurit,
- simplification du pilotage d'atelier,
- synchronisation des phases sur le besoin client.
Rgles de lotissement
- actualisation des rgles en fonction des actions menes sur la rduction des temps de changement de srie, ou par anticipation.
Simplification des tches administratives
- actualisation des gammes pour prendre en compte les regroupements
de phases et les moyens ddis.
5.3. Phase de progrs

Cette troisime phase ncessite elle aussi environ six mois. Elle assurera tout
d'abord la continuit la des actions engages en phase active.
La phase de progrs est celle qui va prenniser la dmarche, assurer le changement profond de culture. Elle concerne gnralement des actions dont les rsultats se font sentir long terme, mais qui vont permettre de poursuivre les progrs enregistrs en phase active. Les actions portent galement sur l'organisation de la production, comme dcrites au chapitre 5, et sur le pilotage de la
production, comme dcrites au chapitre 6.
Actions sur le flux physique et l'organisation

Ces actions ont pour objectif de consolider l'organisation dfinie en phase
active. Elles concernent la gestion des ressources humaines, l'intgration
des fournisseurs, la rduction de la non-qualit, l'accroissement de la disponibilit machines.
Gestion des ressources humaines
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- structure : autonomie fonctionnelle, ordonnancement, prparation, approvisionnements,

- dcloisonner l'organisation, formaliser les rgles de travail.
Intgration des fournisseurs
- fiabilisation des approvisionnements,
- nouvelles relations, partenariats.
Rduction de la non-qualit
- limination des risques de non-qualit, limination des dfauts, autocontrle, assurance qualit, intgration du contrle dans la ligne,
- matrise des procds - mise en place de moyens de mesure des drives, suppression des risques de dfaillance,
- rduction des dlais de traitement des non-qualit, de retouche et drogations.
Accroissement de la disponibilit machines
- disponibilit des moyens,
- limination des dfaillances : pannes, incidents, maintenance prventive, TPM, maintenance de premier niveau transfr aux oprateurs.
Actions sur le systme de pilotage

Les premiers gains importants ayant t obtenus et l'organisation ayant
compltement revue, on pourra procder l'inversion des flux et, enfin,
refondre le systme de suivi des cots et des performances.
Appel par l'aval
- lancements en lots minimum,
- inversion du sens du flux,
- pilotage de la production en flux tirs, renouvellement, reconstitution
de consommation relle.
Suivi des cots et des performances
- refonte du tableau de bord gnral de l'entreprise,
- modification des mthodes de suivi et d'analyse des cots.
- 314 -
5.4. Bilan et capitalisation

Arrivs la fin de la troisime phase, tout n'est pas fini. De nombreux progrs
peuvent encore tre raliss. Il faut cependant faire un bilan des actions menes. Je citerai monsieur Jean-Pierre Pronost, directeur du projet TGV Nord
la SNCF : Un bon projet est comme une pice de thtre : il a un dbut et
une fin .
Ce bilan devra tre ralis au cours d'une runion officielle, avec le plus haut
responsable de l'entreprise, le comit de pilotage, le chef de projet et tous les
participants. Elle sera l'occasion de tirer les leons de l'exprience, tant du point
de vue technique qu'conomique et humain.
Bilan technique
Le bilan porte sur les actions menes, en mettant en vidence celles qui ont
donn des rsultats et celles qui n'ont pas apport les rsultats escompts.
Pour ces dernires, une franche et rapide analyse des causes est expose.
Paralllement, les rsultats sont analyss d'un point de vue technique:
cycles, fluidit, qualit, respect des dlais, etc..
Le chef de projets recense ensuite ce qui reste faire et met en vidence les
points acquis encore fragiles qui sont consolider.
Bilan conomique
La seconde partie du bilan porte sur l'aspect conomique et financier de la
dmarche. Un bilan des dpenses propres au projet est ralis, ainsi qu'une
valuation des rsultats valoriss, en gain financiers ou de trsorerie. Si la
dmarche a permis un accroissement du chiffre d'affaires, soit parce que
l'entreprise tait en situation de surcharge, soit parce que la rduction et la
fiabilisation des cycles a permis d'enregistrer des commandes supplmentaires, sa contribution sera note.
De mme que pour le bilan technique, le chef de projet valorisera les potentiels de gains encore possibles.
Bilan humain
Il est essentiel de reconnatre l'effort de chacun. Aprs que le chef de projet
ait prsent un bilan quantitatif, indiquant par exemple le nombre de runions tenues, la nombre de personnes ayant particip directement au projet
ou encore le nombre de journes de formation dispenses, le chef d'tablissement pourra prsenter un bilan qualitatif, en attribuant les rsultats la
participation des membres du personnel.
- 315 -
Dossier de capitalisation
Cette phase conclut le projet, mais elle permet aussi d'enrichir l'exprience
de l'entreprise et son capital technique. Le chef de projet constitue un dossier formalisant la dmarche, la mthodologie employe, les rsultats obtenus, ainsi que les principaux documents : diagnostic, dossiers d'analyse,
compte-rendus de runions, indicateurs.
Enfin, cette runion de bilan pourra tre l'occasion de lancer un nouveau projet,
sous une autre forme, pour poursuivre la dmarche de progrs.
6. CONDITIONS DE REUSSITE
Si, avec un peu de recul, nous faisons notre propre bilan des projets auxquels
nous avons particip, les rsultats obtenus sont variables, allant de bons excellents. En recherchant les facteurs communs aux chantiers ayant dbouch sur
des rsultats excellents, nous en trouvons trois principaux, que nous pouvons
rsumer par trois infinitifs : dmontrer, communiquer et persvrer.
Dmontrer
Le meilleur moyen de vaincre les oppositions est de dmontrer la justesse
et la pertinence des concepts dvelopps. Seul le rsultat obtenu constitue
la preuve et emporte l'adhsion. Les principaux efforts doivent donc tre
ports sur :
la mise en place rapide des indicateurs - eux seuls apportent la preuve
objective des rsultats obtenus,
faire dcoller les ralisations en moins de 6 mois - le succs appelle le
succs. Les premires actions devront donc tre choisies et les moyens
ncessaires mis en uvre pour apporter rapidement des rsultats, sinon
spectaculaires, tout du moins significatifs.
Communiquer
Nous insisterons encore une fois sur l'importance du facteur humain. L'information et la communication reprsentent le deuxime facteur de succs.
Elles seront diriges vers le personnel de l'entreprise, mais aussi vers l'extrieur.
En interne
De nombreux moyens peuvent tre utiliss pour faire passer les messages et
valoriser les personnes qui s'impliquent dans le projet : ralisation d'une
- 316 -
plaquette, voire d'un film vido, organisation de journes d'change et de

rencontres avec d'autres tablissements dans le cas des grandes socits.
Vers l'extrieur
La communication vers l'extrieur renforce l'image performante de l'entreprise et valorise les acteurs internes du projet : articles dans des revues
spcialises, participation des confrences, des colloques, visites, ralisation de journes techniques avec d'autres socits.
Persvrer
Enfin, ces projets prsentent toujours des priodes o les rsultats se font
attendre, o l'on a parfois l'impression de pitiner et o le doute pourrait
rapidement s'installer. C'est ici la personnalit du chef de projet ou d'unit,
celui qui porte le projet en interne, qui fait la diffrence. Il doit savoir garder son enthousiasme quoi qu'il arrive, retourner toutes les situations de faon positive. tant le moteur du projet, lui seul peut entraner les membres
de son quipe.
Dans ce septime chapitre, nous avons vu que la dmarche de mise en uvre
d'un projet comptait tout autant que les actions menes. Le rle des hommes est
essentiel, que ce soit le rle de la direction, du chef de projet, des responsables
d'units de production ou de tout membre du personnel. Enfin, une dmarche
structure, ayant fait ses preuves par ailleurs, est un gage de succs rapide.
- 317 -
8 Conclusions
- 318 -
CONCLUSIONS
En conclusion de nos analyses sur les actions qui peuvent tre menes
dans le cadre d'une dmarche de progrs dans les industries de production en petites sries, il s'avre ncessaire de faire une synthse des
gains que l'on peut en attendre. Enfin nous allons tenter d'engager une
rflexion sur les volutions des mthodes de gestion industrielle que l'on
peut entrevoir dans les annes venir, l'aube du XXIme sicle.
DES GAINS REMARQUABLES

Le but de toute entreprise est de gagner de l'argent, de faon durable. Toutes les
actions engages doivent donc aller dans ce sens. Les actions dans le domaine
de l'organisation n'chappent pas cette rgle. Ainsi, lorsqu'une entreprise
engage une dmarche de progrs, les responsables sont en droit d'en attendre un
retour du point de vue conomique. Nous avons beaucoup insist dans cet ouvrage sur l'aspect organisationnel des actions menes et mis en vidence les
investissements rduits qu'elles ncessitaient.
D'autre part, cette dmarche doit pouvoir s'auto-financer : chaque action doit
dgager rapidement un rsultat qui permettra d'engager d'autres actions. C'est
un aspect essentiel de la dmarche que nous proposons : il n'est pas ncessaire
de disposer de budgets considrables pour engager un plan d'actions. Il suffit
d'un solide capital de volont et de persvrance.
Nous pouvons classer les rsultats que l'on peut esprer en trois catgories : des
gains rapides en trsorerie, que l'on peut immdiatement rinvestir dans le projet, la baisse des cots de production, notamment des gains en temps qui vont
permettre de se dgager de tches sans valeur ajoute pour se consacrer au
progrs et enfin l'amlioration du service rendu qui permettra d'accrotre, tout
du moins de maintenir, le volume d'activit.
Gains en trsorerie
Les gains en trsorerie sont gnrs essentiellement par la rduction des immobilisations, notamment la rduction des stocks, aussi bien des stocks de matire
premire, de composants intermdiaires, de produits finis ou d'en-cours.
Matire premire :
Nombre des actions que nous avons vues ont un impact direct sur les magasins de matire premire : une meilleure organisation physique des magasins, la fiabilisation des donnes de gestion, la rvision des relations avec
les fournisseurs, la rduction des stocks de scurit, la standardisation des
matires premires employes. Toutes ces actions se traduisent par une rduction gnrale du niveau de stock. Nous dirons, par exprience, que des
- 319 -
gains significatifs sont au minimum de 30 %, mais gnralement vont de 40

70 % aprs 18 mois. Ces gains ont eux-mmes un impact considrable sur
la trsorerie, qui peut se monter parfois plusieurs millions de francs.
Dans certains cas, des relations ambitieuses avec un fournisseur, comme
celles que nous avons relates au paragraphe 5.5.1 entre l'Arospatiale et
son fournisseur de tubes, peuvent amener la suppression quasi-totale des
stocks de matires, remplacs par une bonne organisation d'un service quotidien j+1.
Stocks de composants :
La rduction des tailles de lots, permise par des actions SMED, mais aussi
la synchronisation des lots entre les diffrents niveaux de nomenclature,
nous ont frquemment permis de constater l aussi des gains de l'ordre de
20 50 % aprs 18 mois. Cette rduction de stock dgage galement de la
trsorerie un niveau apprciable.
Les gains n'atteignent cependant pas les niveaux que l'on a pu observer
dans l'industrie de grande srie, o l'on annonce parfois des gains suprieurs 80 %. Ici, nous assistons un r-quilibrage du stock, avec une
forte baisse concernant des articles pour lesquels on avait pu observer des
couvertures de plusieurs mois, voire plusieurs annes, compense en partie
par une augmentation pour les articles qui taient traditionnellement
manquants .
Stocks produits finis

Les relations plus prcises avec les clients et surtout une meilleure connaissance des besoins entranent une baisse du stock de produits finis. La rduction de la taille des lots a ici peu d'impact, du fait que les entreprises de
petite srie ralisent dj, dans leur grande majorit, l'assemblage des produits finis l'unit et lancent les programmes de montage en fonction de
commandes fermes. Toutefois, pour les entreprises qui ralisent le montage
des produits finis sur prvisions, la rduction des cycles permet parfois de
rentrer dans le cycle commercial, et entraner alors la fonte des stocks de
produits finis.
En-cours
C'est sur les en-cours que les gains sont les plus remarquables. La rduction
des en-cours est proportionnelle la rduction des cycles. Que ce soit grce
la rduction des lots, l'amlioration de l'ordonnancement, aux implantations, la polyvalence, enfin toutes les actions, les rductions d'en-cours
sont toujours spectaculaires. Nous situons le minimum significatif 50 %.
Nombre de dossiers
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3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Oct. Nov. Dc. Jan. Fv. Mar. Avr. Mai. Juin. J/a sep. Oct. Nov. Dc
CONCLUSIONS
Les gains frquemment rencontrs se situent gnralement entre 60 et 80

%, parfois mme 90 %, comme le montre le graphique 8.1, extrait du tableau de bord d'un atelier de fabrication de pices composites. Des cycles
initiaux de 40, 60 ou 100 jours tombent une ou deux semaines.
Les produits fabriqus en petite srie prsentent souvent la caractristique
de comporter une phase de montage, o des quipements chers, pouvant
reprsenter jusqu' 30 % ou 40 % du cot du produit, y sont intgrs. Dans
ces conditions, toute rduction du cycle de montage, si faible soit elle, a
immdiatement un impact financier important.
Enfin, tous ces gains sur immobilisations, gnrant un afflux de trsorerie
lors de leur constatation, aprs avoir permis un rinvestissement dans
d'autres actions, entranent une rduction durable des frais financiers, que
l'on retrouvera chaque anne.
Baisse des cots de production

Les cots de production sont constitus d'achats, de main-d'uvre, indirecte et
Fig. 8.1. Courbe de rduction des en-cours
directe, et de frais de gestion. La dmarche que nous avons tudie permet des
gains dans leurs quatre composantes : achats, main-duvre indirecte et directe,
charges de gestion.
Achats
Dans un premier temps, pendant la priode de rduction des stocks de matires premires, les achats sont diminus d'autant. Puis, les actions menes
dans le domaine de la qualit, en rduisant la consommation inutile de matires, ou surtout celles rduisant les cycles, en diminuant les rebuts dus
la corrosion, ou des modifications techniques inattendues, se rpercuteront sur le volume des achats.
Main-d'uvre indirecte
Toutes les actions tudies dans cet ouvrage ont des rpercussions importantes sur la main-d'uvre indirecte. Dans certains cas, les plus douloureux,
nous sommes intervenus dans des industries dont la production stagnait,
voire tait en rcession. La dmarche a permis d'allger de faon sensible
la main-d'uvre indirecte et les cots de structure. Toutefois, bien que la
planification, le lancement et le suivi de production aient t fortement
amliors, les gains en personnel de gestion de production se sont avrs
- 321 -
tre les moins sensibles. En effet, ces gains de temps ont surtout permis aux
agents d'ordonnancement de se consacrer des tches qu'ils avaient dlaisses au fil du temps, savoir la planification moyen terme, les prvisions
de charge et de capacit, les relations avec les fournisseurs et les soustraitants.
En revanche, nous avons eu la chance, dans la plupart des industries o
nous avons appliqu cette dmarche, d'tre dans une situation d'augmentation de la charge. Dans tous ces cas, alors que la situation tait souvent critique auparavant, la monte en cadence a pu tre opre sans accroissement
de main-d'uvre indirecte.
Main-d'uvre directe
La baisse de main-d'uvre directe, par la baisse des temps gamme, n'est
jamais l'objectif initial. Mais nous avons souvent constat, comme un sousproduit de nos actions, des gains sensibles dans ce domaine.
Il en a t ainsi dans l'atelier de fabrication de panneaux, comme nous
l'avons relat dans le paragraphe 5.3.1, traitant de l'largissement des
tches. Aprs la mise en ligne, la refonte du systme de manutention et surtout la mise en place de la polyvalence, o la mme quipe de compagnons
ralise les diffrentes phases successives, on s'est aperu que l'opration de
ponage avait t considrablement rduite. Tout d'abord les lots plus petits et le cycle rduit diminuaient les manutentions, et les mmes oprateurs
ralisant les phases prcdentes, ceux-ci s'arrangeaient pour rduire naturellement les rayures.
Dans le mme atelier, pour viter la corrosion, la gamme comportait galement un certain nombre d'oprations de graissage pour protection et dgraissage avant l'opration suivante. Grce la rduction des cycles, ces
oprations ont pu tre purement et simplement supprimes.
Dans cet atelier, nous avons constat une rduction du temps gamme suprieure 25 %.
D'autre part, l'amlioration de la qualit et la mise en place de l'autocontrle entranent une diminution des besoins en personnel affect au contrle qualit.
De mme, les cots de manutention sont gnralement rduits : la mise en
ligne, l'attribution chaque ligne de ses propres moyens de manutention a
permis de supprimer dans de nombreux cas les services centraux de manutention. La mise en proximit des machines et la rduction des lots permet
chaque oprateur de transfrer lui-mme sa production au poste voisin,
avec des moyens allgs, comme par exemple des petits convoyeurs rouleaux.
- 322 -
CONCLUSIONS
Enfin, c'est dans le domaine de la gestion des manquants que nous pouvons constater les gains les plus importants. Les gains ne sont pas chiffrables, puisque les cots sont dissmins dans l'ensemble de la structure.
Ils sont cependant normes : il suffirait de comptabiliser le temps pass
pointer des listes, rpondre au tlphone, rechercher des dossiers ou encore en "runions de manquants" pour se rendre compte qu'ils constituent
le vritable flau des industries produisant en petites sries. Nous avons
trs souvent constat des gains de 90 % ou plus en quelques mois, comme
le montre la courbe 8.2 du nombre de rfrences manquantes, dans le
mme atelier de fabrication de pices composites que celui pris en rfrence figure 8.1.
Gains sur les charges de gestion

Nous n'en citerons que deux :
les gains en surface - ils ne doivent gnralement pas tre comptabiliss comme des vritables gains, dans la mesure o les surfaces gagnes sont conserves et ne gnrent pas de baisse des cots. Cependant, dans de nombreux cas, notamment en accroissement de charge,
les gains en surface ont permis d'augmenter la capacit de production
et de diffrer des construction nouvelles de btiments destins la
production ou au stockage supplmentaire. Ces gains sont souvent de
l'ordre de 20 40 %,
les gains en systmes - la tendance dvelopper des systmes de gestion, notamment de pilotage d'atelier, de plus en plus sophistiqus, o
les investissements commenaient se compter en millions de francs a
t inverse. La simplification des systmes de production ne ncessite
plus que des systmes d'information simples.
Nombre de manquants
Amlioration du service
400
300
200
100
0
Oct. Nov. Dc. Jan. Fv. Mar. Avr. Mai. Juin. J/a sep. Oct. Nov. Dc
Fig. 8.2. Courbe de rduction des manquants

- 323 -
L'amlioration du service rendu au client doit rester un souci permanent. N'oublions pas que c'est pour lui que nous travaillons : il est notre raison d'tre. Le
service est amlior par l'accroissement de la flexibilit, parfois par une capacit supplmentaire, toujours par l'amlioration de la qualit.
Accroissement de la flexibilit
Grce la rduction des lots, la flexibilit est amliore. On peut alors
mieux rpondre la demande du client, aux variations de cette demande.
De mme, nous observons rapidement une amlioration du respect des dlais annoncs : en ne considrant comme critre de respect du dlai que la
livraison effective dans la semaine, on part souvent de valeurs de l'ordre de
30 %, voire moins.
Toutefois, aprs une rapide remonte au-dessus de 50 %, en quelques semaines seulement, nous assistons rgulirement une stagnation de cet indicateur, pendant de longs mois. Ceci peut s'expliquer par le fait que le
client n'a pas encore men une dmarche similaire dans ses propres ateliers.
Ainsi les plannings sont souvent bouleverss, les dlais de commande sont
souvent trs courts, infrieurs au dlai de raction, mme si celui-ci a t
considrablement rduit. Par le fait que le client n'ait pas de politique
stable en matire de stock de scurit et ne sait pas encore lisser ses besoins, il commande par -coups, de faon parfois totalement imprvisible.
Il ne fournit pas de planning sur le long terme et, quand il le fait, se montre
incapable de le respecter tant soit peu.
Il faut que toutes les actions aient port leurs fruits, y compris les actions
de long terme, et surtout que le client ait men une dmarche identique
chez lui. Ce n'est que la coordination de tous ces facteurs qui permet de
constater que le niveau de service au client s'amliore de faon notoire, dcolle des 50 % pour s'envoler vers 80 % et au-del.
Enfin, laccroissement de flexibilit au niveau de lindustrialisation permet
de lancer plus frquemment de nouveaux produits, et dtre plus rapidement sur le march, avec tous les avantages que cela comporte
Dgagement de capacit
Par exemple une rduction du cycle de 5 semaines sur une anne dgage
une capacit supplmentaire, "gratuite", de 10 %, pendant laquelle on n'a
pas produire ce qui l'a dj t, et pendant laquelle on peut se consacrer
produire soit de nouveaux produits, soit rattraper des retards, etc..
Amlioration de la qualit
- 324 -
CONCLUSIONS
Directe, sur les produits livrs au client, sur les cots de non-qualit, rebuts, retouches, sur le service rendu au client
Nous pouvons donc voir que cette dmarche, lorsqu'elle est mene dans de
bonnes conditions, permet de dgager des gains remarquables, que l'on ne saurait imaginer par des moyens classiques de campagnes de baisse des cots de
production.
LES ORIENTATIONS FUTURES

Nous avons dfini le Juste--temps comme tant une dmarche de progrs continue. Ainsi, on peut affirmer : le JAT, c'est jamais fini! . Michel Gavaud, au
cours de la formation prparatoire au diplme CPIM, a l'habitude de dire :
Bannissez l'expression "tre en Juste--temps". Lorsque quelqu'un affirme
"tre en JAT", ds cet instant il n'y est plus . En effet, le JAT est une dmarche de rduction des gaspillages et, comme pour toute dmarche quelle
qu'elle soit, on n'est jamais dans une situation immobile : soit on continue
progresser, soit on rgresse. Celui qui estime qu'il n'a plus progresser commence immdiatement sa rgression.
L'volution des mthodes de gestion industrielle va continuer sa progression,
entame il y a plusieurs sicles, et que l'on a vu s'acclrer au cours des trois
dernires dcennies. Le sicle dans lequel nous venons dentrer apportera son
lot de nouveauts.
Nous continuons penser que peu de bouleversements profonds sont attendre
au cours de la prochaine dcennie. Ainsi leffet de mode sur les nouvelle mthodes va se poursuivre. Ces nouvelles mthodes ne sont rien de plus que des
habillages diffrents des mthodes actuelles. Les principes gnraux qui guident ces mthodes actuelles seront maintenus.
Il en est de mme en ce qui concerne les systmes de gestion industrielle. Nous
voyons rgulirement de nouvelles appellations surgir sur le march. Nous
avons vu ces dernires annes apparatre les ERP (Enterprise Resources Planning ou Planification des Ressources de l'Entreprise) ou encore les COMMS
(Customer Oriented Manufacturing Management Systems ou Systmes de
Gestion de Production Orients Client). Nous parlons actuellement de SCM
(Supply Chain Management ou gestion logistique intgre), dAPS (Advanced
Planning Systems ou systmes de planification avancs), de CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ou planification, prvision et
rapprovisionnement collaboratifs) ou encore de CRM (Customer Relationship
Management ou Gestion de la relation client). Le mouvement va se poursuivre.
Ces systmes tendent le domaine couvert, permettent des traitements plus
rapides. Ils napportent pas de nouveaut en gestion, dans la mesure o ils sont
toujours fonds sur une ossature MRPII. Ils ne sont dailleurs souvent des ap-
- 325 -
pellations cres par des socits de dveloppement pour donner un avantage

leur produit. Nous pensons que, l non plus, nous n'avons pas de grand bouleversement attendre au cours de la prochaine dcennie.
Cependant, l'approche pourra voluer. Le prtexte pourra changer. Le Juste-temps n'est qu'un moteur pour faire voluer l'entreprise. Aprs la qualit, les
dlais, les stocks, les gaspillages, ou la prservation de lenvironnement,
d'autres prtextes pourront tre employs pour "tirer" l'organisation.
Nous pensons que tous les moyens se valent. Il suffit de trouver le thme qui
fdre, dans lequel tout le monde va se reconnatre et auquel tout le monde va
adhrer. On nous a rapport en exemple celui d'une entreprise qui a choisi la
scurit comme moteur de progrs : faire baisser le taux d'accidents du travail.
Cette approche a permis de mettre en vidence tous les dysfonctionnements de
l'entreprise et a dbouch bien entendu sur une baisse des accidents du travail,
mais aussi sur une amlioration de la qualit, une baisse des stocks, l'amlioration de l'environnement de travail, la maintenance des matriels, etc..
Nous pensons que dans les prochaines annes le client sera le moteur de
lvolution industrielle et que lentreprise sappuiera sur ses ressources principales que sont les hommes et la relation qui les lie.
Le client
Lassociation des CPIM de France a retenu comme thme de ses 12mes journes (septembre 2002) Au service du client . Comme le mentionne la plaquette dappel confrences : il parat aujourdhui opportun de consacre ces
journes la finalit des supply chains : servir le client .
Dans une interview accorde Stratgie Logistiques en dcembre 1999,
Jacques Attali caractrisait le client de lan 2000 par ces quelques mots :
moi , tout , et tout de suite :
- Moi - le client veut tre considr en tant quindividu et non en tant que
partie dun groupe. Il ne veut plus le mme produit que son voisin,
- Tout - le client veut accder toujours plus de biens et de services. Les
technologies et la socit mettent de plus en plus de produits sa porte,
- Tout de suite - on ne doit plus attendre pour possder la moindre chose.
Lentreprise doit donc se mettre en position de satisfaire ces besoins : besoins
de grande srie ( Tout ), mais personnaliss ( Moi ) et dlai court ( Tout
de suite ). Lindustrie voit ainsi se dvelopper le concept de Mass customization. Les tendances de ces dernires annes vont donc se poursuivre et mme
sintensifier : rduction des dlais, augmentation de la varit, baisse des cots.
- 326 -
CONCLUSIONS
Pour rpondre cette tendance, la gestion industrielle devra poursuivre son

volution : rduction des cycles, fabrication en petites sries, voire de plus en
plus production ou assemblage la commande. Elle devra intgrer les nouveaux moyens de communication, comme internet, auquel tous les clients auront bientt accs et qui sera de plus en plus le moyen de passer des ordres
personnaliss, de chez soi.
Les hommes
Les hommes sont souvent mis en pralable toute dmarche de progrs. L'exprience a montr qu'il tait indispensable de construire des fondations solides.
Il est illusoire de tenir de grands discours sur le changement tant que le changement n'a pas t install dans les faits. Pour s'impliquer totalement et fournir
un effet dmultiplicateur aux actions sur l'organisation, les hommes doivent
d'abord en retirer un bnfice. Lorsque les bases sont l, les hommes rcoltent
les fruits de ce qui a t sem.
Nous pensons que les entreprises qui ont apport de profondes mutations dans
leur organisation, qui ont pos ces bases, pourront dsormais s'intresser aux
hommes : ceux-ci constitueront le cur des nouveaux progrs qui seront accomplis.
Il faut demander aux oprateurs de travailler vite, de travailler bien, mais aussi
d'utiliser leur intelligence: ce ne sont plus les mmes oprateurs que ceux que
rencontrait Taylor dans les ateliers o il intervenait. Leur niveau gnral d'instruction a considrablement progress, leurs aspirations, leur comprhension du
monde conomique galement, et tout simplement les relations qu'ils entretiennent avec l'entreprise.
Il faudra s'efforcer dcouter les hommes et les femmes de l'entreprise : ils ont
tellement dire quand on se donne la peine de les couter. Mais il ne suffit pas
d'couter, il faut se donner les moyens de prendre en compte, de suivre et d'appliquer les ides. C'est l la grande difficult. Il existe tant d'ides l'tat latent
que l'on peut vite en tre submerg. Certaines entreprises, comme l'Arospatiale, ont pouss un peu plus loin le concept d'ide, en allant jusqu' son application. L'oprateur qui met une ide se voit personnellement charg de sa mise
en uvre. Cela a pour effet de motiver les personnes et d'allger le suivi. Seules
les ides ayant abouti sont alors rcompenses.
Cette volution passe par la responsabilisation. Cependant, responsabiliser ne
veut pas dire abandonner : il faut faire les pas avec les gens, les accompagner,
les soutenir. Il faut surtout avancer leur rythme. Pour reprendre une expression connue : il faut se presser lentement. Il ne faut pas aller trop vite, ou alors
on court toujours le risque de ne pas tre compris et rencontrer un manque
- 327 -
d'adhsion, si ce n'est une hostilit, mais toujours avancer, ne pas s'arrter. C'est
ce que beaucoup appellent la politique des petits pas.
Enfin, il faudra se rsoudre revoir les classifications. Nous avons vu au cours
des chapitres 5 et 6 que les mtiers voluent : par exemple les mtiers d'agent
d'ordonnancement, d'agent logistique, d'agent d'ordonnancement, de prparateur mthodes, d'agent de matrise. Ces nouvelles grilles devront permettre aux
personnes comptentes une promotion dans leur propre mtier. Il faudra en finir
avec ce systme qui, pour assurer une promotion aux oprateurs, appauvrit les
ateliers pour faire de mauvais administratifs.
La structure
Outre l'intrt qui sera port aux hommes, c'est sur la structure que nous envisageons des changements profonds dans les annes venir. Deux tendances se
dveloppent actuellement : l'organisation transversale en projets et l'organisation en units lmentaires de travail.
Le management par projets

Le management par projet, l'organisation en structures transversales, ont
connu ces dernires annes un vritable engouement. Ces techniques
dorganisation et de gestion ont permis de rduire les cycles, les cots et
mieux respecter les objectifs de projets importants. Elles sappliquent essentiellement sur des projets de dveloppement de produit, de mise en
uvre de nouvelles installations industrielles, ou la fabrication de produits uniques et lourds.
Nous verrons ainsi se dvelopper ce concept o tout est considr comme
projet, pas seulement les commandes uniques. Il sagit d'appliquer au travail de petites sries les principes labors pour la production de type projet. Nous n'en sommes toutefois aujourd'hui qu'aux balbutiements, et beaucoup n'en sont encore qu'au stade de l'exprimentation. Nous avons appliqu ce principe dans une entreprise de fabrication de joints. Chaque jour,
les commandes reues sont examines lors dune runion de revue de contrat, au cours de laquelle un membre de lentreprise est nomm chef de
projet , mme pour une petite commande. Il devient alors linterlocuteur
unique vis vis du client. Il suit les phases de la commande sur un simple
diagramme de Gantt (dessins, conception et fabrication des outillages,
commande matires, production, etc..). Il est le garant de la commande vis
vis du client.
L'organisation en units lmentaires de travail (UET)
- 328 -
CONCLUSIONS
Elle reprsente la seconde voie, celle en laquelle nous croyons beaucoup

galement. L'entreprise est dcoupe en centres de profits, autonomes, considrs comme des PME au sein de l'entreprise. Des socits ont dj entam ce processus, comme ABB, qui a restructur le groupe en 4500
centres de profits, d'une cinquantaine de personnes environ.
A chaque unit sont rattachs tous les moyens et comptences lui permettant de remplir sa mission : mthodes, gestion de production, approvisionnements, magasins, manutention, contrle et gestion de la qualit.
Le responsable de l'unit n'est pas un simple excutant jug sur un nombre
de pices ralises ou un taux de rendement, mais un vritable chef d'entreprise. Il est jug sur les profits raliss par son unit. L'Arospatiale, notamment son tablissement de Saint-Nazaire, qui a engag cette restructuration il y a quelques annes, a instaur un Contrat d'Unit, qui est pass
entre le responsable d'unit et la direction de l'tablissement. Pour le chef
d'unit, le contrat indique : "ce que je peux faire, ce qu'il me faut", tandis
que pour la direction c'est : "ce que je veux, ce que je donne". Et, comme
tout contrat vritable, le document est sign par les deux parties.
Dans cette organisation, il convient de diffrencier experts et managers.
Dans une organisation plus traditionnelle, le chef est gnralement un expert dans le mtier principal de l'unit dont il assure la gestion. Dans une
structure en UET, le chef doit d'abord tre un manager. Il doit pouvoir
s'appuyer sur des experts, dans les domaines qu'il ne matrise pas, qui seront soit attachs son unit, soit dans des services centraux.
Si la notion d'unit lmentaire de production est facile cerner pour les
units de production, elle est plus difficile dfinir pour les services centraux. Ils doivent aussi s'organiser autour du processus. Nous passerons rapidement d'une situation o la production est au service des centraux l'inverse : les centraux se mettront au service des UET, en tant considrs
eux-mmes comme des UET.
Les services centraux, ceux pour lesquelles une charge de travail ne justifie
pas l'clatement dans les units de production, ou lorsque leur mtier de
base doit garantir une certaine homognit dans les procdures et les actions, seront vus comme des socits de service. C'est une force de raction
en cas de problme rencontr par les autres UET.
Nous le voyons, beaucoup de travail reste faire; les grandes entreprises fabricant en petites sries ont commenc leur rvolution, toutes les autres devront
suivre. De mme, la rduction des sries et l'augmentation de la varit obligeront les entreprises aujourd'hui de masse revoir leur process et leur organisation pour se mettre dans des conditions de production de petites sries de ma-
- 329 -
nire performante. Ce constat me permet d'tre optimiste pour nos tudiants et

lves ingnieurs : ils auront, tout comme nous, l'occasion de "s'clater" pendant de nombreuses annes.
- 330 -
ANNEXES
Annexes
- 331 -
1. SYSTEME KANBAN
Nous avons vu qu'il fallait passer d'un concept de gestion des stocks et des
oprations un concept de gestion des flux. Le principe est d'acclrer le flux.
Nous avons vu galement que le stock tait une reprsentation des inefficacits
de l'organisation.
1.1 Principes du systme kanban

Le Kanban est une mthode de rgulation du flux et consiste ne produire que
des quantits qui prsenteront le moins de chance de rester en stock. La meilleure faon de produire Juste--temps consiste ne produire par l'tape amont
que ce qui est command par l'tape aval.
Le kanban a t invent pour rpondre concrtement et pratiquement ces
principes.
Rappelons tout d'abord que le kanban n'est qu'une application pratique du concept d'appel par l'aval, qui n'est lui-mme qu'une des actions menes dans le
cadre d'une dmarche Juste--temps.
Un Kanban n'est simplement qu'une information indiquant au poste amont que
le poste aval a un besoin de produits. Il reprsente une autorisation de produire.
La rgle suivre pour un oprateur est en soi trs simple :
il dispose de kanbans : il fabrique,
il ne dispose pas de kanban : il arrte de produire, puisqu'il n'y a aucun
besoin. Dans le cas contraire, toute production irait augmenter inutilement
les stocks.
En appliquant ces principes la lettre, l'en-cours ne peut dpasser le nombre de
kanbans mis en circulation. Le systme kanban permet donc la matrise et la
limitation des en-cours.
Le circuit constitu par le retour de l'information et le renvoi des pices au
poste utilisateur est appel boucle kanban.
Une chane kanban reprsente un ensemble de boucles mises bout bout : la
figure A1.1 schmatise une telle chane.
La circulation de l'information est assure de l'aval vers l'amont. Ainsi les mises
en fabrication d'amont se trouvent pilotes par les fabrications relles de l'aval.
- 332 -
ANNEXES
Kanban
Kanban
Pices
Pices
Fig. A1.1. Chane kanban
1.2 La carte kanban

Elle peut tre prendre plusieurs formes : une tiquette, un conteneur, un signal
informatique.
Contenu des cartes

L'tiquette est le support le plus communment utilis; elle comporte plusieurs types d'informations :
des informations d'identification
- rfrence de la pice et de l'opration,
- nombre de pices associes au kanban. C'est une quantit fixe, respecter scrupuleusement. Elle correspond galement un conteneur. Elle
porte souvent le nom de lot de transfert.
des informations de manutention
- nom de l'opration prcdente et de l'opration suivante
- emplacement o porter le conteneur de pices fabriques
- emplacement o dposer les tickets librs
des informations de gestion
- numro de la carte,
- nombre de tickets kanban en circulation pour la rfrence.
La figure A1.2 fournit un exemple d'tiquette kanban.
- 333 -
KANBAN
142 733 121
Dsignation
ELEMENT DE FERMETURE D KX63
Poste fournisseur
Zone stockage
Tlerie : atelier T
Poste P6
Carte n 2/6
Poste client
Montage : atelier A
Bat D B26
Zone C4
Date ddition
Quantit par
12/1/95
conteneur
25
Fig. A1.2. Exemple de carte kanban

Le kanban est attach au conteneur. Lorsque celui-ci est vide, le kanban est
retourn au poste fournisseur, plac sur un planning et relanc en production. Certains retournent le kanban ds que l'emballage est entam. Nous
prfrons la premire solution, car elle permet de maintenir une identification sur les emballages au poste. D'autre part, cela influe peu sur l'en-cours
total, condition de respecter deux rgles :
tenir compte de la rgle choisie lors du calcul du nombre de kanbans
(voir paragraphe 1.6.)
se tenir la rgle choisie, sans y droger.
Ralisation des cartes

Elles peuvent tre imprimes sur de simples feuilles de papier et places
dans une pochette plastique, pour viter leur dtrioration trop rapide lors
des manipulations.
Elles peuvent tre cartonnes, ou ralises sur des plaquettes de mtal. Lors
de leur conception, nous prconisons de tenir compte de critres ergonomiques et conomiques.
Critres ergonomiques
- utiliser les couleurs, de gros caractres pour les informations qui doivent tre lisibles sur le conteneur depuis la cabine d'un chariot lvateur, sans que le conducteur ait en descendre,
- introduire une certaine richesse : il faut que les oprateurs ressentent
la valeur du document qu'ils ont entre les mains. Ils seront d'autant plus
incits apporter tout le soin ncessaire leur manutention. On vitera
ainsi la dtrioration rapide et surtout la perte trop frquente due aux
- 334 -
ANNEXES
conteneurs ou palettes vacus en dchets avec des kanbans l'intrieur.

Critres conomiques
- assurer la gestion des cartes et les diter sur un systme informatique,
pour assurer une nouvelle dition rapide des tickets usagers, perdus, ou
pour tout ajout dcoulant d'une modification des cadences de consommation.
Afin de maintenir dans le circuit des cartes en bon tat, on remplace
celles qui ne sont plus bonnes par des nouvelles, au planning.
1.3 Diffrents types de kanbans
Systme un kanban
Dans ce systme, le producteur produit sur l'ordre que constitue le kanban,
puis transmet la production au consommateur, ds la ralisation. Le kanban
sert alors aussi d'ordre de transfert. Le systme un kanban est schmatis
figure A1.3.
PLANNING
Kanban
Pices
Fig. A1.3. Systme un kanban
Systme double kanban
Dans un systme double kanban, le poste fabricant conserve le stock

proximit. Une boucle d'appel est utilise pour transfrer les conteneurs vers le
poste utilisateur. Lors du transfert, le kanban de transfert est plac sur le conteneur et le kanban de fabrication est retir et plac sur le planning de fabrication,
pour autoriser nouveau la production. Ce systme est schmatis figure A1.4
- 335 -
PLANNING
Kanban
de transfert
Kanban
de fabrication
Pices
Pices
Fig. A1.4. Systme double kanban

Ce systme est utilis lorsque plusieurs consommateurs utilisent le mme
produit. Cela permet de minimiser les stocks globaux, tout en conservant
un stock principal unique.
Kanban pour un groupe de machines identiques

Dans le cas o plusieurs machines identiques sont regroupes et peuvent
indiffremment assurer le travail, on utilise un planning kanban commun o
s'accumulent les kanbans en retour du poste aval. Lorsqu'un poste est disponible, l'oprateur se prsente au planning commun, dcide quelle rfrence il met en fabrication (voir paragraphe 1.7.). Il positionne alors tous
les kanbans concerns par cette rfrence sur un tableau proximit de son
poste, appel "en cours de fabrication". Cette organisation est schmatise
sur la figure A1.5.
Kanban
PLANNING
PLANNING
Pices
Fig. A1.5. Kanban pour un groupe de machines
- 336 -
ANNEXES
Ce cas devrait tre rare, car cette implantation fonctionnelle devrait tre
supprime au profit d'une implantation par ligne de produit, toujours associe une dmarche Juste--temps.
Systme kanban gnrique

Le kanban gnrique permet de matriser le flux en pilotant les entressorties : un carte n'est pas attitre une rfrence spcifique. La carte, retourne par le poste aval, indique au poste amont que l'en-cours vient d'tre
diminu. Le poste amont a alors l'autorisation de produire, mais pas ncessairement la rfrence qui vient d'tre consomme. Il choisit, parmi les travaux excuter situs dans sa file d'attente, celui qui rpond au critre de
priorit.
1.4 Dtermination de la quantit par conteneur

Dans le cas dune chane de kanbans, le lot cheminera sur plusieurs postes de
travail. La taille du lot joue donc un rle important dans la fluidit de la production.
Le premier objectif sera de faire tendre le lot de transfert vers un conteneur.
Dautre part, tout comme pour le calcul de la quantit conomique, une quantit
par conteneur trop faible augmentera les manutentions, et une quantit trop
importante sera un frein la fluidit, ne permettra pas le lissage de la production et crera des effets de vagues dans le flux, ce que nous voulons combattre.
L'exprience de nombreuses entreprises montre que l'on peut fixer trois niveaux
de lots :
une journe de production dans les cas les plus courants de fabrications
rptitives,
quelques heures, ou moins, si les fabrications sont trs rptitives ou dans le
cas de fabrication rptitives, mais de pices volumineuses, et se limitera
dans ce cas la taille d'un conteneur manutentionnable,
quelques jours, mais sans dpasser un mois, dans le cas de fabrication de
petites sries.
1.5 Dtermination de la taille du lot de fabrication

Bien que le systme kanban ait pour objet et principe la suppression de la notion de lots, il reste parfois ncessaire, avant que les oprations de rduction de
temps de changement de srie aient ports tous leurs fruits, de lancer en fabrication une quantit minimum.
- 337 -
La quantit minimum peut tre dtermine par le calcul ou de faon empirique.
Dtermination par le calcul

Elle est calcule en appliquant la formule de la quantit conomique, vue
au paragraphe 5.1.2. Nous avons justifi que le taux de possession du stock
appliqu dans la formule pouvait se situer aux alentours de 40 ou 50%.
Une autre mthode, justifie elle aussi consiste appliquer une rduction
de 30 % la valeur issue du calcul brut.
Dtermination empirique
De manire empirique, dans une fabrication de faible srie, on peut fixer le
lot de fabrication au besoin mensuel ou hebdomadaire pour les pices de
trs faible consommation (quelques units ou dizaines d'units par mois) et
de faible valeur. Dans le cas des pices chres ou sous-ensembles, le besoin
journalier peut tre retenu.
1.6 Dtermination du nombre de kanbans

Le flux est plus ou moins tendu suivant le nombre de kanbans prsents dans le
circuit. Le volume du flux est donc rgl par le nombre de kanbans. Pour dterminer le nombre de kanbans mettre en service, on peut l aussi utiliser soit
une mthode analytique, soit une mthode empirique.
Mthode analytique
La littrature sur le sujet fournit de nombreuses mthodes pour dterminer
le nombre de kanbans. Nous en proposons une qui intgre la majorit des
paramtres conditionnant ce nombre. Il doit couvrir trois lments : l'encours mini au poste aval, l'en-cours au poste amont et les kanbans en cours
de transfert.
En-cours au poste aval
L'en-cours au poste aval comprend deux lments : un en-cours mini qui
doit permettre d'viter la rupture, fonction du dlai de rponse du poste
amont, et un stock de scurit.
Le dlai de rponse comprend :
le temps de prparation pour changer de srie, soit tp
le temps de fabrication d'un conteneur, soit ta x qc , avec
- ta = temps allou pour raliser une pice,
- 338 -
ANNEXES
- qc = lot de transfert,
le temps de transit d'un conteneur, soit tt.
En supposant que la consommation est continue, le nombre de pices minimum au poste est gal ce dlai multipli par la cadence de consommation C. D'o un nombre de kanbans minimum au poste gal
(tp taxqc tt ) xC
qc
Il faut d'autre part ajouter un tampon de scurit, qui tiendra compte :
des alas de consommation - les mthodes de gestion des stocks nous
enseignent que le stock de scurit sc pour couvrir les alas de consommations est gal trois fois l'cart-type 1 de consommation, multipli par la racine du dlai sparant deux approvisionnements successifs pour un taux de service de 97,7%. On peut traduire cela par la
formule :
sc
2 1
qf
C
des alas de production : on peut prendre l aussi trois fois l'cart-type

2 du dlai sparant deux approvisionnements successifs. dans ce cas,
le stock de scurit sp est gal :
sp = 3 2 C
Ramens en nombre de kanbans, le tampon de scurit est gal
qf
qc
En-cours au poste amont

Le nombre minimal de kanbans prsents sur le planning d'un poste qui autorise la production est le lot de fabrication. Ce nombre est simplement
gal
(tt tc).C
qc
En-cours de transfert
Le nombre total de kanbans doit tenir compte des kanbans en cours de manutention. Si tt reprsente le temps de transit d'un conteneur et tc le temps
de transit d'une carte, le nombre de kanbans ncessaires pour couvrir ce dlai est de
- 339 -
D'o nombre total Tk de kanbans mettre dans le circuit gal

(tp taxqc tt ).C
sc sp qf
qc
(tt tc).C
Mthode empirique
La mthode analytique est toujours approximative, malgr toute la rigueur
et la justesse que l'on essaie de donner aux formules. Certains paramtres
sont difficilement valuables, d'autres ne sont pas pris en compte, comme,
pour ne citer qu'un seul exemple, les kanbans qui arrivent au planning pendant que le lot est en cours de fabrication.
La mthode consiste dterminer un nombre de kanbans fond sur le bon
sens. Paralllement, on constitue un stock de scurit, sans tiquettes, isol
du stock de fonctionnement. Il s'agit ensuite de faire un essai et d'observer
le comportement du systme :
si le stock au poste aval est toujours important, on peut retirer des kanbans, c'est--dire les dtruire lorsqu'ils arrivent au tableau planning,
si le stock de scurit est constamment entam, on rajoute alors des
kanbans.
Ensuite, trs rapidement, aprs la priode d'ajustement, on supprime le
stock de scurit, en y apposant les tiquettes qui reviennent au planning et
en les injectant dans le circuit.
Ajustement des cadences

Les cadences ne sont pas dfinitives : elles peuvent voluer dans le temps.
On prendra soin d'ajuster le nombre de kanbans en accord avec les volutions de cadence :
en cas d'augmentation, on dtermine un nouveau nombre de kanbans,
qu'on imprime et injecte dans le circuit en les plaant sur le planning,
en cas de baisse, on dtermine le nouveau nombre et l'on retire les
kanbans lorsqu'ils reviennent au planning.
1.7 Planification des kanbans

Les plannings situs au poste fournisseur comportent plusieurs rfrences, ainsi
que plusieurs kanbans par rfrence. Ds qu'il a termin une fabrication, l'oprateur doit dterminer quelle est la rfrence suivante qu'il met en fabrication.
- 340 -
ANNEXES
Ralisation du planning
La mthode la plus souvent employe consiste doter le planning, figure
A1.6, de trois niveaux : un vert, un orange et un rouge.
10
9
Index rouge
8
7
Index orange
6
5
4
Index vert
3
2
1
Rfrence
A
Rfrence
B
Rfrence
C
Fig. A1.6. Planning kanban trois niveaux

Chaque niveau dtermine le comportement de l'oprateur.
Niveau vert
Il correspond la possibilit de mise en fabrication. L'oprateur est autoris produire ds que le nombre de cartes sur le planning atteint ce niveau.
Il est gal au lot de fabrication.
Niveau orange
Lorsque le niveau orange est atteint, cela signifie que le poste utilisateur a
consomm ses stocks de scurit et entame ses dernires rserves. L'oprateur doit alors absolument mettre cette rfrence en fabrication. Il correspond au nombre total de kanbans dans le circuit, diminu des quantits que
nous avons appeles en-cours mini au poste aval.
- 341 -
Niveau rouge
Toutes les cartes sont arrives sur le planning. L'utilisateur vient de consommer ses dernires pices.
Dans certains systmes, pour apporter une scurit supplmentaire, le niveau rouge correspond au nombre total de kanbans moins un. Il constitue
alors une alerte indiquant que le poste utilisateur vient d'entamer son dernier conteneur.
Dautres systmes nutilisent que lindex vert. Ces scurits ne sont donc
pas affiches dans latelier. Ces fabrications sont lances dans lordre o
les seuils sont atteints.
Utilisation du planning
Le comportement des cartes sur le planning est utilis pour dcider les
mises en fabrication, mais aussi pour ajuster le nombre de cartes en circulation.
Mise en fabrication
La mise en fabrication doit faite imprativement pour les rfrences ayant
dpass le niveau orange, voire atteint le niveau rouge. Ensuite, pour les rfrences situes entre les niveaux vert et orange, la priorit est accorde
celles dont la colonne s'approche le plus de la zone orange. Cette rgle de
priorit n'est pas imprative : la diffrence entre les niveaux vert et orange
peut tre utilise pour quilibrer les charges du poste fabricant. La dcision
de mise en fabrication entre ces niveaux est laisse l'apprciation du fabricant. On peut par exemple lancer dans un ordre qui minimise les temps
de changements de srie.
Le niveau vert reprsente une autorisation de mise en fabrication. En principe, on ne met pas en fabrication des produits pour lesquels ce niveau n'est
pas atteint. Cependant si aucune rfrence n'atteint le niveau vert, le fabricant peut dcider une mise en fabrication, pour assurer la charge du poste.
Bien entendu, cela aura pour effet de raliser une quantit qui sera infrieure au lot normal "conomique".
Suppression de cartes
Si le nombre de cartes en service est trop important, deux phnomnes attireront l'attention de l'utilisateur :
pour une rfrence particulire, si les lancements sont faits systmatiquement sans atteindre la ligne orange, cela signifie que le stock se
trouvant au poste est excdentaire. On peut alors retirer du circuit un
certain nombre de kanbans de cette rfrence.
- 342 -
ANNEXES
pour l'ensemble des rfrences, si les lancements sont faits de faon

plus frquente, avec de petits lots, souvent sans atteindre le niveau
vert, cela signifie que le nombre de kanbans sur l'ensemble des rfrences peut tre revu la baisse.
Ajout de cartes
Lorsque, pour une rfrence particulire, on constate un retour plus frquent des cartes, traduit par des lancements de plus en plus frquent la
limite du niveau orange, voire du niveau rouge, cela signifie que la cadence
de consommation est plus forte. On peut alors ajouter une ou plusieurs
cartes dans le circuit.
Si ce phnomne se produit sur l'ensemble des rfrences, on peut se trouver face une augmentation globale des charges, et ventuellement un situation de sur-charge. Dans ce cas, on pourra revoir la capacit du poste
concern.
1.8 Conditions de russite

Pour que le kanban donne les rsultats escompts, savoir matriser et rduire
les en-cours, un certain nombre de conditions doit tre respect.
Domaine d'application
Le kanban peut tre appliqu dans le cas de fabrication en trs petites sries. Il faut cependant remplir certaines conditions de rptitivit et de stabilit. D'autre part, la taille du lot d'un conteneur ne doit raisonnablement
pas dpasser le mois.
Ainsi, les produits prsentant une consommation trs faible, de quelques
units par mois, ou trs alatoire, comme des rfrences utilises sur
quelques rares options, ou en rechange, ne se prtent pas une gestion par
systme kanban.
Dans le domaine de la production en petites sries, o les cadences sont
trs faibles, si on n'y prend pas garde, nous courons le risque de gnrer un
stock minimum qui pourrait tre suprieur ce qu'il tait en gestion plus
classique, et par l le kanban pourrait parfois engendrer une augmentation
des stocks, ce qui n'est pas le but vis.
Conditions d'application
Lorsqu'il est appropri, le kanban doit nanmoins tre associ toute la palette d'actions, notamment la rduction des temps de prparation.
- 343 -
Ce systme, bien que trs simple dans son utilisation, demande beaucoup
de rigueur. La perte de kanbans ne produit ses effets que beaucoup plus
tard, lorsque le poste aval se retrouve frquemment en rupture, alors que le
niveau orange du planning du fabricant n'est pas atteint. Nous avons suggr de crer des cartes pour lesquelles la valeur transparaisse.
Tout retard dans l'acheminement des kanbans peut galement dsorganiser
le systme, notamment en dtriorant la fluidit de la production, et augmente les risques de ruptures. Ainsi l'organisation fera l'objet de procdures
bien dfinies, surtout si la distance sparant les deux postes est importante.
Ces procdures dfiniront les lieux de dpose des tickets, les mthodes de
classement dans les botes et les procdures de circulation des cartes et des
conteneurs. Des audits rguliers permettront de s'assurer que les procdures
sont respectes et que le systme conserve sa cohrence.
2. SYSTEME SMED
2.1 Origines et justification
La plupart des responsables d'entreprises conviennent que la diversit de la
production, notamment les petites sries reprsentent la principale difficult
rencontre dans leurs entreprises. En recherchant la cause de ces difficults, on
rencontre gnralement le nombre lev de changements de fabrication et les
temps non productifs passs ces changements.
Origine
Les cots fixes lis la mise en fabrication ont depuis longtemps mobilis
les nergies des spcialistes mthodes. Ces cots sont rpartis uniformment sur chacune des pices composant la srie. Pour abaisser le prix de
revient d'une pice, les responsables de production ont donc tendance
lancer des lots assez importants.
Si la formule de la quantit conomique constituait un progrs indniable,
elle a cependant eu le dfaut de considrer le temps de changement comme
une donne fixe et d'orienter les recherches vers la dtermination de la
taille du lot.
On s'est toutefois inquit de la rduction de ces temps. Diffrentes approches ont t dveloppes : des mthodes comme les analyses de droulement ont permis de formaliser, simplifier et stabiliser les temps de prparation. Leur inconvnient majeur rside dans les objectifs modestes de gain
et des moyens peu ambitieux. Pour ma part, j'ai eu rcemment l'occasion de
consulter les rsultats d'une tude ralise au dbut des annes 70 par un
- 344 -
ANNEXES
technicien d'un service mthodes de l'Arospatiale, qui arrivait la conclusion que pour rduire le temps de prparation, ramen la pice, il convenait d'augmenter la taille des sries.
Shigeo Shingo a t le premier formaliser la mthode SMED, vers 1969,
pour rduire le temps de rglage d'une presse de 1000 t de 1 h 1/2 3 mn.
SMED constitue les initiales de Single Minute Exchange of Die, ou changement de fabrication en moins de 10 mn. Le fondement repose sur le fait
que lorsqu'on ne se fixe plus de limites, on trouve toujours des solutions.
Comme le dit Shigeo Shingo lui-mme : en dpit d'une tendance affirmer que quelque chose ne peut pas tre fait, nous trouvons un nombre
inattendu de possibilits quand nous nous donnons la peine de penser la
faon dont cela pourrait tre fait .
Enjeux
Le systme SMED permet, grce la rduction des temps de prparation,
de ne produire que les quantits dont on a besoin, sans crer de surproduction pour des raisons d'amortissement de temps de prparation. Par sa puissance, on peut dire que le systme SMED est la mthode la plus efficace
pour produire Juste--temps. Elle permet galement un accroissement de la
productivit, en augmentant la capacit disponible des machines, par suppression de temps non-productifs.
Le SMED permet galement de formuler un ensemble de recommandations
qui seront inclues dans les cahiers des charges lors de l'achat ou la conception des moyens nouveaux : machines, outillages, outils.
Enfin, grce sa capacit d'amlioration des conditions d'excution de
changement, elle prsente toujours des retombes ergonomiques.
2.2 Caractristiques de la mthode
Dmarche conomique
Bien que la formule de la quantit conomique soit souvent dcrie, nous
considrons qu'elle apporte une dimension conomique ncessaire. Cependant, on ne considre plus le cot de lancement comme une donne fixe,
mais comme un paramtre que l'on peut faire varier.
La courbe de la figure A2.1 reprsente l'volution du cot de gestion d'un
article en fonction de la taille du lot. La quantit conomique est dfinie
comme celle pour laquelle le cot de gestion est minimal, et par la relation
suivante :
- 345 -
q0
2.V .Cl
pu.i
o
- V reprsente les besoins sur une priode (gnralement l'anne)
- Cl le cot fixe de lancement d'une srie, indpendant de la quantit mise
en fabrication,
- pu la cot de revient unitaire du produit fabriqu,
- i le taux de possession des stocks, sur la mme priode.
q0
q0
Fig. A2.1. Rduction de la quantit conomique de lancement

Toute rduction du cot de lancement Cl entrane une rduction de la quantit conomique. La rduction de qo n'est pas directement proportionnelle
la rduction de Cl, mais sa racine carre. Dans la pratique, nous considrerons que toute division par 2 de Cl permettra de rduire par 2 le lot de
lancement. La seconde courbe de la figure A2.1 montre l'objectif recherch
: baisser le lot conomique de lancement grce la rduction du cot de
lancement.
Constitution d'un temps de changement de fabrication

L'observation d'un changement de srie fait apparatre un certain nombre
d'oprations que l'on retrouve presque systmatiquement :
prises d'informations,
manutention d'outillages,
dplacements de personnel,
maintenance de moyens ou
d'outillages,
attentes,
- 346 -
ANNEXES
prparation du matriel,
positionnement de pices,
remise en tat,
contrles,
actions de dmontage,
rglages,
nettoyage,
essais de premire pice,
actions de montage
rglages de finition.
Shigeo Shingo, dans son livre Le Systme SMED (ditions

dOrganisation), dcrit que, dans les changements de fabrication traditionnels, la rpartition du temps est souvent celle indique dans le tableau
A2.1.
Oprations
Part du temps
Prparation dmontage vrification de la matires,

des outillages, jauges de contrle, etc.
Montage et dmontage des outils
Centrage, rglage des dimensions et autres paramtres
Pices dessais et ajustements
30 %
5%
15 %
50 %
Tableau A2.1. Rpartition des temps de rglage
Moyens et objectifs
Outre l'explosion des objectifs et des limites, la mthode SMED se distingue galement des analyses classiques de droulement par deux particularits :
action conjointe avec le personnel de production - le technicien ne travaille pas seul, mais un groupe d'tude runit tous les techniciens connaissant la machine : agent des mthodes, prparateur, technicien
maintenance, contrleur qualit, et surtout l'oprateur qui conduit la
machine,
utilisation de moyens vido pour le diagnostic - en effet, la vido prsente l'avantage sur le relev papier de mettre les dysfonctionnement
en vidence; elle permet galement de revoir une squence particulire
au cours de l'analyse.
- 347 -
Ensuite, nous pourrions caractriser la mthode par le fait que l'on vise le
temps de changement de fabrication, c'est--dire le temps d'arrt de la machine, et non l'occupation des hommes, comme dans une approche traditionnelle. Dans une organisation traditionnelle, le taux horaire est essentiellement constitu du taux main-d'uvre , ce qui explique ces comportements. Or, la mthode SMED entend sparer le taux horaire d'une machine,
le cot d'un arrt et le taux de la main-d'uvre. Les calculs que l'on peut
faire montrent que ce dernier taux est faible par rapport au cot d'un arrt,
ce qui justifie son approche.
La comparaison est souvent faite avec l'arrt au stand d'une formule 1. Une
organisation exceptionnelle et une quipe entrane permettent d'atteindre
des performances que l'on ne saurait imaginer.
Enfin, nous pouvons classer les actions entreprises en trois niveaux techniques et d'investissements :
premier niveau - des actions d'organisation, qui vont permettre des
gains de l'ordre de 40 60 % sur une priode de trois mois, pour un
poste qui n'a jamais t tudi par cette mthode. Les actions comprennent principalement l'organisation du poste de travail, la synchronisation des oprations, le travail en temps masqu, l'intervention en
quipe,
deuxime niveau - l'volution technique des moyens, qui permettent un
autre gain de 15 25 %,sur une priode de six mois. L'volution repose sur des amnagement techniques, avec des investissements limits, comme par exemple : systmes de blocages rapides, rglages rapides, pr-positionnement, pr-rglage et pr-montage en dehors de la
machine,
troisime niveau - l'automatisation, qui permettra de gagner 5 10 %
complmentaires, mais pourra demander une anne et des investissements parfois importants.
La dmarche SMED
La dmarche est essentiellement base sur la distinction qui est faite entre
oprations internes et oprations externes. Nous pouvons dfinir ces oprations de la faon suivante :
opration interne - opration devant tre faite obligatoirement avec la
machine arrte,
opration externe - opration pouvant tre faite lorsque la machine est
en marche.
- 348 -
ANNEXES
La dmarche d'tude et de recherche de solutions se droule en quatre

tapes, schmatises sur la figure A2.2.
REDUIRE
IDENTIFIER
CONVERTIR
SEPARER
Fig. A2.2. Les quatre phases de la mthode SMED

tape 0 : identifier
Cette tape consiste lister les oprations qui sont ralises, les dcrire, en
utilisant l'enregistrement vido qui a t effectu.
Lors de cette tape, un technicien relve la dure de chacune des oprations, par chrono-analyse. Un classement selon un histogramme de type Pareto pourra par la suite orienter les recherches lors de l'tude des solutions.
tape 1 : sparer
Pendant cette tape, les membres du groupe parcourent et analysent les
oprations, et en extraient celles qui sont ou devraient normalement tre
ralises en externe. Durant cette tape, on ne recherche pas de solutions
d'amlioration : il s'agit d'une analyse stricte de l'existant, sous l'angle des
oprations internes et externes. On pourra utiliser avec intrt des mthodes d'analyses telles que le QQOQC.
tape 2 : convertir
Dans cette seconde tape, les membres du groupe analysent nouveau chacune des oprations interne et recherchent des solutions pour convertir ces
oprations en oprations externes, l'aide de solutions techniques et d'investissements. On ne fixe pas de limite a priori; cependant, nous conseillerons aux groupes de proposer plusieurs solutions techniques, lorsque les
investissements dpassent les limites du raisonnable.
- 349 -
De nombreuses mthodes d'analyse ou de crativit peuvent tre utilises :

le QQOQC, les 5 pourquoi, le brainstorming, etc..
Parmi les solutions frquemment avances, nous pouvons citer l'essai d'outils avant usage, la ralisation l'avance des conditions de fonctionnement.
tape 3 : rduire
Le groupe recherche alors les solutions permettant de rduire le temps des
oprations internes qui ne peuvent tre converties. Les orientations des
groupes portent gnralement sur le travail en quipe et la ralisation de
tches simultanes, la standardisation des fonctions des outillages, les systmes de blocages rapides, la mcanisation et l'automatisation de certaines
oprations. Une tude approfondie doit tre faite pour rduire, voire liminer les essais et rglages, qui sont souvent consommateurs de temps. Shigeo Shingo lui-mme a dit La meilleure faon de rduire, c'est d'liminer.
La mme tude est alors ralise sur les tches externes. La priorit de rduire les tches externes est beaucoup moins importante que celle concernant les tches internes. Ici, seul un souci de gain de temps main-d'uvre
guide la dmarche.
PHASE
Dure initiale
0
IDENTIFICATION
OPERATIONS EXTERNES
OPERATIONS INTERNES
1
SEPARATION
2
CONVERSION
3
REDUCTION
Fig. 3.20. Juste--temps - Qualit
- 350 -
ANNEXES
Les diffrentes tapes et les gains potentiels associs sont rsums sur le schma de la figure A2.3.
PHASE
Dure initiale
0
IDENTIFICATION
OPERATIONS EXTERNES
OPERATIONS INTERNES
1
SEPARATION
2
CONVERSION
3
REDUCTION
Fig. A2.3. tapes et gains dune tude SMED
2.3 Conduite d'une action SMED

Aprs avoir parcouru les caractristiques de la mthode, voyons prsent
comment, de faon pratique, mener une action de rduction des temps de changement de srie par la mthode SMED. Il existe d'abord un certain nombre de
pralables respecter, des moyens mettre en uvre et une certaine prparation avant d'tudier le processus en groupe et de proposer des solutions. Les
solutions seront ensuite chiffres, affectes de priorits, et un planning pourra
tre labor.
Pralables
Avant d'engager une action SMED, aprs avoir bien entendu choisi le sujet,
il faut informer le personnel, de matrise et d'atelier, et obtenir l'accord des
oprateurs concerns. Puis il faudra constituer le groupe de travail et le
former, si ncessaire, la mthode SMED.
- 351 -
Choix du sujet
Le choix pourra tre dtermin en fonction de l'incidence des diffrents
postes sur le flux, ceux qui prsentent les temps les plus importants et rptitifs, qui sont la cause principale de sries importantes et de surstocks. Le
choix pourra galement tre fait en fonction des recherches de capacit, notamment pour des postes goulets.
Enfin, un autre facteur de choix pourra tre la facult de reproduire les solutions apportes d'autres moyens similaires.
Information
L'information des membres du personnel est essentielle, aussi bien chez les
cadres que parmi les techniciens, la matrise et les oprateurs. L'information portera sur les enjeux, les objectifs poursuivis et les moyens que nous
allons employer : groupe de travail comprenant des oprateurs, vido.
Cette information est dlicate, car nous avons dj pu observer dans une
entreprise un rejet total de la part du personnel, malgr qu'une grande attention semblait avoir t apporte la communication.
Accord des oprateurs
L'accord des oprateurs doit absolument tre obtenu, notamment pour l'utilisation de moyens vido et l'exploitation des rsultats. Si nous avons prsent la vido comme un moyen avantageux pour mettre les dfauts en vidence, c'est aussi son inconvnient majeur. En effet, personne n'aime sa
propre image en vido, surtout si elle est observe de faon volontairement
critique par un groupe. Une mthode que nous avons dj utilise et qui
donne des rsultats satisfaisants, consiste d'abord faire raliser le film par
les oprateurs eux-mmes, puis de laisser la cassette ralise en leur possession. Seule cette approche prsente la garantie que le film ralis ne sera
pas utilis d'autres fins, ni mme montr en dehors du groupe de travail.
Cration d'un groupe de travail et formation
Le groupe pourra constituer de quatre six personnes, choisies parmi
celles qui connaissent le fonctionnement du poste : les oprateurs, agents
de mthodes, prparateurs, technicien maintenance, prparateur outillages
ou contrleur qualit. Un groupe de dcision, charg de dfinir les orientations et ayant le pouvoir de mettre en uvre les solutions proposes sera
galement constitu. Il sera essentiellement compos de chefs de services
et de responsables hirarchiques. Un animateur sera dsign dans le
groupe. Il pourra s'agir d'un agent des mthodes, pralablement form
l'animation des groupes de travail et la mthodologie SMED. Il n'est pas
ncessaire qu'il soit spcialiste du poste et de la technologie tudie.
- 352 -
ANNEXES
Ds la constitution du groupe, celui-ci recevra d'abord une formation la

mthode. Cette formation pourra durer une journe et tre, si possible, assure par le futur animateur du groupe. Le programme comprendra une
partie thorique consacre la mthode elle-mme et une application, sous
forme d'tude d'un cas, raliste. Des supports comprenant outils pdagogiques et cassettes vido, comme le kit SMED propos par le CIPE, peuvent tre utiliss.
Moyens ncessaires
L'animateur veillera, avant la premire runion de travail, runir les
moyens matriels indispensables pour la conduite de l'tude :
une camra vido pour la ralisation du film, avec pied et clairage si
ncessaire,
un magntoscope pour la formation et le travail en groupe,
des documents de dpouillement et tableaux,
ventuellement un micro-ordinateur pour les calculs des temps et diverses simulations de temps,
une salle de travail proximit du moyen tudi, afin d'tre en mesure
d'aller observer un lment sur place.
Prparation du travail en groupe

Lorsque le film est ralis, il est prfrable d'en effectuer le dpouillement
avant la premire runion du groupe.
Le dpouillement est fait par un spcialiste de l'tude des modes opratoires, par exemple un prparateur ou un agent des mthodes. Le dpouillement est concrtis par un recueil comprenant la liste des tches et les
temps associs. Le recueil pourra ventuellement comporter un rcapitulatif des temps par catgorie : dmontage, montage, dplacements, manutentions, contrles, etc..
D'autre part, si la dure du film se rvle trs importante, c'est--dire suprieure deux heures, une version allge, n'excdant pas deux heures, sera
prpare, par un spcialiste, sur les recommandations de l'agent des mthodes.
Application de la mthode par le groupe

La mthode est applique par le groupe de travail, au cours de runions de
travail, de deux ou trois heures, une ou deux fois par semaine.
- 353 -
La premire runion est rserve la vision intgrale, l'analyse du film et

du recueil de dpouillement.
Les deux ou trois runions suivantes sont consacres l'application de la
mthode en quatre phases :
identification des oprations et analyse,
sparation des oprations internes et externes,
conversion oprations internes en externes,
rduction des temps des oprations internes, puis externes.
Ensuite, le groupe prpare une synthse de la dmarche, destine une prsentation au groupe de dcision, lui permettant d'arrter les choix entre les
diffrentes solutions techniques et investissements. Cette synthse comprend :
les enjeux,
l'impact des orientations et des propositions,
une valuation des dlais de mise en uvre et des cots,
une proposition des priorits, actions court terme et moyen terme.
Une runion conjointe avec le groupe de pilotage permet d'arrter les
choix, d'attribuer les moyens ncessaires la mise en application, et de
nommer les responsables des diverses actions.
En fonction des dlais et des priorits de mise en uvre, les diffrents responsables mettent en uvre les actions. Pendant cette phase de la dmarche, seules des runions de suivi d'avancement seront planifies par
l'animateur. Nous conseillons des runions frquentes, en conservant le
rythme hebdomadaire, pour maintenir une certaine pression et motivation,
mais courtes, infrieures une heure.
Puis, comme pour toute action, lorsque l'on juge avoir atteint l'objectif, il
faut en faire un bilan, pour juger l'action mene, les rsultats obtenus, ce
qui reste faire. Un dossier doit tre constitu pour capitaliser l'exprience.
Ce dossier a en outre l'intrt de formaliser les adaptations matrielles qui
n'ont pas t ralises, pour des raisons soit techniques, soit financires,
mais que l'on pourra intgrer lors d'un investissement dans un nouveau
moyen, ou lors d'un rtrofit.
Enfin, si les rsultats sont jugs satisfaisants, il convient d'tendre les solutions apportes aux autres moyens similaires, et lancer de nouvelles actions.
- 354 -
ANNEXES
Planning type d'une action SMED

La figure A2.4 reprsente une planification type des diffrentes tapes et des
actions que l'on peut mettre en uvre dans une tude SMED.
S1
tapes
S2
S3
S4
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10 M11
M12
Pralables
Information
Constitution groupe
Formation
Ralisation vido
Dpouillement
tude SMED
Phases 0 4
Synthse
Dcisions
Actions
Organisation
volution
moyens
Automatisation
des
Fig. A2.4. Planning type de conduite dune action SMED
volutions
Lorsque des rsultats satisfaisants ont t obtenus, Shingo propose de ne
pas interrompre la dmarche et de la pousser encore plus loin. Il invite se
poser la question sur lutilit des boulons et des vis, pour parvenir au changement de fabrication en un seul geste, par des bridages instantans. Il a
baptis cette approche la mthode OTED (One Touch Exchange of Die),
ou encore mthode "zro boulon".
3. IMPLANTATIONS
L'implantation peut tre dfinie comme tant
L'ensemble des dispositions physiques de l'usine et de tous les quipements
concourant assurer la production .
L'implantation recouvre donc tout aussi bien la localisation d'une usine, la disposition relative des diffrents btiments, la rpartition des diffrents services
- 355 -
et ateliers l'intrieur du site, que la disposition des machines et quipements

l'intrieur d'un dpartement. Notre intrt tant essentiellement marqu par les
flux internes de production, c'est sur l'implantation des postes de travail dans
les ateliers que nous limiterons notre propos.
Il est donc important, avant d'tudier une implantation, de dfinir la stratgie de
l'entreprise, en matire d'organisation, mthodes et flux, plutt que de dfinir
l'implantation, puis d'essayer d'y faire "coller" les flux par la suite.
Les onze rgles d'or d'une implantation optimale

Une implantation efficace doit pouvoir rpondre aux onze rgles suivantes
Flexibilit maximale
Elle doit tre imagine de faon pouvoir tre modifie rapidement, en
fonction des circonstances. Une attention particulire sera porte aux
sources d'nergie, qui doivent tre d'accs facile.
Coordination maximale
L'implantation doit tre considre dans son ensemble, et non chaque dpartement de faon individuelle. Il faut rechercher l'optimum de l'ensemble
et non des optima locaux.
Utilisation maximale des volumes
Malgr que les tudes soient gnralement ralises sur plans, il est important d'utiliser au mieux les trois dimensions. Par exemple les tuyauteries ou
convoyeurs peuvent tre placs en hauteur. De mme, l'espace doit tre utilis au mieux pour le stockage (magasins, en-cours ou outillages).
Visibilit maximale
Tous les espaces doivent tre visibles tout moment. Les gains en qualit
et efficacit sont importants. De mme, cette rgle peut rduire les tentations "d'empiler" des stocks et sera favorable dans un environnement Juste-temps. L'implantation doit ainsi favoriser ce que nous appelons la gestion
visuelle de la production.
Dans le cas de bureaux, il est prfrable d'implanter sous forme d'espace
ouvert. Malgr les rticences que cela amne de la part des personnels, qui
prfrent bnficier d'un "chez soi", les avantages sont nombreux : suppression des barrires et des sgrgations, gain d'espace de 30 % environ et
gain de productivit.
Accessibilit maximale
- 356 -
ANNEXES
Tous les points servir ou maintenir doivent tre facilement accessibles.

Ceci est particulirement vrai pour la maintenance des quipements. Toutes
les machines, notamment les roulements graisser, niveaux vrifier ou
points surveiller, doivent tre accessibles. Le non respect de cette rgle
entranera irrmdiablement une carence de maintenance et donc une utilisation dfaillante du matriel.
Distance minimale
Tous les mouvements doivent tre la fois ncessaires et directs. Il est trs
frquent de dplacer un produit d'une machine vers une zone de stockage
intermdiaire avant de le dplacer nouveau vers le poste de travail suivant. Selon la rgle "la nature a horreur du vide", il faut se poser la question de leur absolue ncessit avant de prvoir des zones de stockage ou
des tagres libres (" au cas o!").
Manutention minimale
La manutention est une opration qui cote et n'apporte aucune valeur au
produit. La meilleure manutention est "pas de manutention". Lorsque celleci est obligatoire, il est prfrable d'utiliser des convoyeurs rouleaux, ou
de laisser le matriel hauteur de travail, afin d'viter une mise terre et
une reprise ultrieure.
Confort maximal
Il est important d'apporter une attention particulire l'environnement de
travail, tel que l'clairage, la temprature, les poussires, le bruit, les
odeurs, etc..
D'autre part, l'attention porte aujourd'hui dans le domaine de la prservation de l'environnement oblige tenir compte de ces facteurs, notamment
pour l'image de l'entreprise.
Scurit maximale
Le mot scurit a ici trois sens :
scurit du personnel - personne ne doit tre expos au moindre danger, aussi bien les oprateurs que les personnes appeles traverser les
ateliers. Des quipements de secours doivent tre prvus des endroits
dtermins. Toute modification d'implantation doit tre valide par le
Comit d'Hygine et de Scurit. On aura tout intrt ses rapprocher
de professionnels, comme les pompiers locaux, notamment en matire
de prvention des risques d'incendie,
- 357 -
scurit des biens - vols, dgradations, espionnage industriel. Il est

prfrable d'intgrer cette scurit dans l'tude initiale, plutt que
d'ajouter des barrires, portes, ou grillages ultrieurement,
scurit de l'environnement - il est ncessaire d'analyser tous les
risques potentiels pour l'environnement, tels que fuites, dgagements
de gaz ou autres. L'vacuation rationnelle des dchets produits par
l'atelier sera aussi prise en considration dans l'tude de l'implantation.
Flux optimal
Les voies de transports doivent tre suffisamment larges pour viter les
bouchons. Il faut galement viter leurs croisements. Tous les flux des ateliers doivent emprunter une seule et unique direction. Les changements de
niveaux intempestifs doivent aussi tre vits.
Identification maximale
Aucune zone, alle, poste de travail, etc. ne doit tre sujet interprtation.
On utilisera des panneaux, marques au sol, tiquettes, couleurs, pour identifier au maximum. D'autre part, les personnes travaillant dans un atelier ou
une quipe devront pouvoir s'identifier cette quipe. L'espace de travail
sera donc amnag en consquence et servira amliorer la cohsion de
l'quipe.
Ces rgles gnrales tant acquises, nous allons tudier la dmarche pour mener
une tude d'implantation. Cette dmarche passe par trois tapes : le recueil
d'informations dans une phase prparatoire, puis une tude de l'implantation
thorique, avec diverses mthodes, et enfin la ralisation d'un projet d'implantation et sa mise en uvre .
3.1 Prparation de ltude dimplantation

Avant de dmarrer une tude d'implantation, de nombreuses informations doivent tre recueillies. Sans tre compltement exhaustif, nous citerons :
la structure organisationnelle de la socit - organigramme, responsabilits
des diffrents dpartements et services,
le systme de production utilis - dans le sens de la typologie de production
(unitaire, par lots, en srie, en chane ou en continu), ainsi que dans le sens
du mode de gestion :production sur stock ou la commande,
catgories et nombre de personnes employes,
- 358 -
ANNEXES
un plan de l'espace implanter - mme s'il n'est pas indispensable de disposer d'un plan l'chelle, il est ncessaire de connatre les dimensions exactes
de la zone implanter. De mme il faut avoir repr toutes les sources
d'nergies existantes, ainsi qu'avoir localis les bureaux, services et structures existants,
les volumes de travail fournir et cadences de production, aussi bien actuelles que prvisionnelles, sur plusieurs annes,
les gammes opratoires - oprations, squences, temps opratoires. On
notera par la mme occasion les oprations gnratrices de nuisances : bruit,
fume, poussire, ...
la liste des quipements implanter, machines, ainsi que les moyens spciaux - plancher, barrires de scurit, ...
les mouvements de matires, de produits, en valeur absolue et en pourcentages, entre chaque poste de travail,
les temps de process "morts", dfinis par des temps incompressibles, mais
qui ne reprsentent pas une opration proprement parler, comme les temps
de schage ou de maturation par exemple,
les volumes d'en-cours minimum chaque poste, ncessaires pour que le
poste puisse fonctionner dans de bonnes conditions,
les volumes des stocks principaux, matires et composants, mais aussi
stocks spcifiques - outillages, pices de rechange,
les voies de communication et de scurit ncessaires et obligatoires,
la liste de moyens spciaux imposs, tels que les alarmes,
les besoins spciaux en matriel de contrle,
les besoins en surface disponible.
3.2 tude de limplantation thorique

L'implantation thorique consiste positionner les diffrents postes de travail
les uns par rapport aux autres. Trois mthodes principales sont utilises, selon
le type de production :
dans le cas d'un lot de production, qui comprend un certain nombre de
postes de travail, travers par des flux de production passant sur ces postes
dans un ordre variable d'une gamme l'autre, nous utiliserons la mthode
des chanons,
- 359 -
dans le cas d'une ligne de production, o les flux passent sur les postes dans
un ordre similaire pour toutes les gammes, la mthode de la gamme enveloppe est plus approprie,
dans le cas d'une chane de montage, o les produits passent sur tous les
postes, les uns derrire les autres, pour y subir diffrentes oprations, nous
emploierons les mthodes d'quilibrage de chane.
Mthode des chanons

tudions le mthode sur un exemple concret. Un lot de production comporte 7
postes de travail nots P1 P7. On y produit 5 pices rfrences de A E. Les
gammes de chacune des rfrences et les volumes produits par priode sont
dcrits dans le tableau A3.1.
Pice
10
20
30
40
50
60
A
B
C
D
E
P1
P6
P6
P1
P1
P4
P2
P2
P3
P2
P2
P4
P4
P2
P3
P5
P1
P1
P7
P7
Nombre de pices
produites
20
40
15
25
100
P4
Tableau A3.1. Gammes et volumes produits

La mthode consiste tout d'abord tracer le tableau des chanons. Il s'agit d'une
demi-matrice dont les lignes et les colonnes dfinissent les diffrents postes,
comme sur le tableau A3.2.
Puis, dans chaque case, on reporte deux valeurs :
les chanons, ou nombre de liaisons reliant deux postes,
les quantits de pices transitant entre les deux postes.
P7
P1
P2
I
40I
40
P6
II
40-15
P5
I
20-
P3
P4
P5
- 360 -
1
20
P4
P3
P2
P1
III
20-40-15
III
20-40-15
I
100
7
250
I
25
II
20-100
4
250
I
100
10
415
6
240
ANNEXES
2
55
P6
P7
2
80
Tableau A3.2. Tableau des chanons

Par exemple, la pice D, entre les oprations 10 et 20 de sa gamme, passe
du poste P1 au poste P3, pour un flux de 25 pices. Nous reportons alors 1
chanon (I) et la quantit (25) dans la case P1 P3 de la matrice.
P6
P5
P7
P2
P3
P1
P4
Fig. A3.1. Grille dimplantation thorique
- 361 -
La dernire case reprend les totaux, par ligne et colonne. On peut y lire le
nombre de liaisons de chaque poste, ainsi que l'indice de flux, qui peut tre
dfini comme le nombre de pices entrant ou sortant du poste.
L'implantation thorique peut alors tre excute sur une trame mailles
hexagonales, comme le montre la figure A3.1.
On y reporte d'abord les postes possdant le plus grand nombre de chanons, soit P2, P4 et P1, puis les suivants, en les positionnant proximit
des postes avec lesquels les indices de flux sont maximum.
Enfin, il est possible de vrifier la logique de l'implantation en y reportant
les flux correspondant aux diffrentes gammes.
Mthode de la gamme enveloppe

Cette mthode est encore appele mthode des gammes fictives ou mthode BTE, du nom de l'organisme qui en a tabli les bases.
Dans un flux trs complexe, il est d'abord prfrable de sparer les flux
homognes. Pour cela, nous recensons les postes sur lesquels les diffrentes pices passent. Les gammes de chacune des rfrences sont reportes dans un tableau comme celui prsent tableau A3.3.
Pices/postes D1 D2 F1
A
X
X
B
C
X
D
X
E
X
F
X
X
G
X
H
X
X
I
X
J
X
K
X
L
X
M
X
N
X
X
O
P
X
F2
F3 A1 A2
P
X
M1 M2 M3
X
X
X
C
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tableau A3.3. Recensement des gammes

Puis, nous recherchons les similitudes de process, parmi tous les produits
fabriqus. Cette recherche s'effectue par rapprochements successifs de
- 362 -
ANNEXES
lignes et de colonnes. Quelques gammes types apparaissent, comme sur le

tableau A3.4. Elles constitueront la base des lignes de produits.
Cette phase de sparation des flux peut tre grandement facilite par la
technologie de Groupe (TG ou TGAO). La technologie de groupe affecte
un code chaque rfrence, en fonction de critres gnralement morphodimensionnels ou de similitude de process. Il est alors possible de regrouper dans la mme famille, donc dans la mme ligne de produits, les rfrences possdent des codes donc des gammes similaires.
Dans une deuxime tape, la mthode consiste rechercher l'implantation
logique optimale l'intrieur d'un mme ensemble de postes ou l'intrieure d'une ligne de produits particulire.
Pices/postes D1 F1
A
X X
F
X X
N
X X
H
X X
L
X
C
X
E
X
I
X
D
G
J
K
M
P
B
O
F2 A1 M1 D2 F3 A2
X
X X
X X X
X X X
X
X X
X
X
X
X
X
X X X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
P
X
M2 M3
C
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tableau A3.4. Sparation des flux

Prenons nouveau un exemple. Une ligne de produits doit fabriquer 6 rfrences diffrentes, dont les gammes rclament 7 postes de travail. Les gammes
sont dfinies comme dans le tableau A3.5.
La mthode consiste dterminer une gamme, fictive, qui utiliserait, ou envelopperait, tous les postes dans un ordre commun toutes les gammes, ou s'en
rapprochant le plus.
- 363 -
Pice
A
B
C
D
E
F
10
Dbit
Frais.
Frais.
Dbit
Dbit
Dbit
20
Per.
Mort.
Per.
Frais.
Frais.
Frais.
30
Rect.
Rect.
Rect.
Per.
Mort.
Rect.
40
Taill.
Taill.
50
Cont.
Rect.
Taill.
Cont.
Cont.
Tableau A3.5. Gammes suivies par les produits

Chaque gamme est reporte dans un tableau comme le tableau A3.6, o les
postes sont positionns selon un ordre approximativement logique. Le
cheminement de poste en poste est matrialis par des segments de droite.
Pice
A
Dbit
O
Per.
O
Frais.
Rect.
O
Mort.
Taill.
O
O
O
Cont.
O
O
O
O
O
Tableau A3.6. Gammes de fabrication orientes
Pice
A
Dbit
O
Per.
O
Frais.
Rect.
O
Mort.
Taill.
O
Cont.
Enfin, en plusieurs itrations, on intervertit certaines colonnes de manire

B
O le tableau A3.7.
viter au maximum
les inversions deOflux, pour obtenir
O
O
O
O
O
Pice
A
Dbit
O
E Frais. O Per.
F
O
O
- 364 -
Mort.
O
O
O
O
Rect.
O
O
O
O
Taill.
O
Cont.
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Tableau A3.7. Cheminements sans inversions de flux
ANNEXES
La gamme enveloppe, qui correspond l'implantation thorique ainsi obtenue est :

Dbit Fraisage Perage Mortaisage Rectification Taillage - Contrle
quilibrage de chane
Une chane peut tre dfinie comme un ensemble de moyens de manutention, entranant le produit en fabrication ou en montage, de manire continue, pour permettre l'excution des oprations par des oprateurs situs le
long de cette chane.
La mthode comporte trois phases : la dtermination des paramtres de
fonctionnement de la chane, le dcoupage du travail en oprations et l'affectation des oprations aux diffrents postes de travail.
Dtermination des paramtres de la chane
Une chane possde des paramtres qui lui sont propres et qui la caractrisent :
la cadence = c : c'est le nombre de produits fabriqus par priode de
rfrence,
le cycle de base = tc : c'est le temps sparant le passage de deux organes successifs, gnralement compt en minutes. Il se calcule par la
formule
tc
dure _ de _ la _ priode
c
Le cycle de base est un paramtre qui possde une limite infrieure

psychologique. Il existe en effet une grande difficult faire fonctionner une chane avec un cycle trs court. On estime gnralement que la
limite infrieure infranchissable se situe aux alentours de 2 mn.
le pas de chane = P : c'est la distance, gnralement exprime en m,
sparant deux organes en montage. Il est fonction de l'encombrement
du produit et de la place ncessaire deux ouvriers voisins pour travailler dans de bonnes conditions.
la vitesse thorique de la chane = V: elle est fixe en fonction du pas
et du cycle :
V (m / mn)
P(m)
tc(mn)
- 365 -
le nombre de pas = Np : il est gal au nombre de postes de travail

prvoir le long de la chane. Il est calcul par la formule :
TTG
Tc
Np
o TTG reprsente le Temps Total de la Gamme de fabrication ou de

montage.
Remarque : Np est un nombre entier, arrondi l'entier immdiatement
suprieur. Il pourra cependant tre modifi ultrieurement en fonction
de la perte d'engagement totale.
la longueur de la chane = L : il s'agit de la distance totale parcourue
par les produits en cours de montage :
L = P x Np
le cycle de fabrication = Cy : il s'agit du dlai total s'coulant entre
l'engagement d'un produit dans la chane et sa sortie. On peut le calculer de deux faon :
Cy
Ou
L
V
Cy : Np x tc
le nombre d'oprateurs = Nop : nombre d'oprateurs ncessaires sur

l'ensemble de la chane :
soit Ni le nombre d'oprateurs ncessaires chaque pas
N op
np
1
N i (1 a )
avec a reprsentant le taux moyen d'absentisme de l'atelier considr.

Dcoupage du travail en oprations
La gamme de fabrication est dcoupe en oprations lmentaires, de dure
suffisamment grande pour ne pas en obtenir un nombre difficile grer,
mais de dure suffisamment petite galement pour permettre l'quilibrage.
Dans la pratique, la dure de chaque opration devra tre comprise entre
0,1 tc ti tc
Certaines oprations seront lies ( celle qui prcde ou celle qui suit),
d'autres libres, soit sur l'ensemble de la gamme, soit entre deux oprations
particulires.
Affectation des oprations aux postes
- 366 -
ANNEXES
Les oprations sont rparties, par regroupement des oprations lmentaires sur un mme poste, de telle faon que, si t reprsente le temps de travail affect un oprateur :
t=
et
ti tc
(tc - t) 0
(tc - t) est appel perte d'engagement au poste. C'est le temps inoccup par
l'oprateur.
Des systmes informatiques d'aide ont t dvelopps. Nous indiquons ciaprs une mthode pratique manuelle pour raliser au mieux cette affectation.
Dans un tableau comme celui reprsent en A3.8, nous reportons les oprations lies. Les oprations libres sont reportes sur la droite, leurs limites
amont et aval pouvant tre matrialises par un segment de droite.
Op.
Temps
20
25
a (10)
b (12)
c (25)
45
62
42
3
74
54
29
4
12
15
20
89
69
44
27
109
89
64
47
35
Tableau A3.8. Tableau daffectation des oprations aux postes
Supposons que nous ayons un certain nombre d'oprations affecter une

chane dont le temps de cycle est de 100 s. Les oprations lies sont repres de 1 n, les oprations libres de a c.
Mthode pratique d'affectation
suivre la bande oblique de la grille issue du premier lment considrer jusqu' la valeur reprsentant
- 367 -
- soit une valeur proche de tc,

- soit une valeur proche de tc diminu de la dure des oprations libres
que l'on souhaite intgrer.
Dans le cas prsent, nous pourrions soit retenir pour le premier poste :
- soit les oprations 1 5, auxquelles nous ajouterions l'opration libre
a,
pour un t = 89 + 10 = 99 s, et une perte d'engagement ngligeable de 1
s,
- soit les oprations 1 4, auxquelles nous ajouterions l'opration libre
c,
pour une perte d'engagement identique : t = 74 + 25 = 99 s.
Ramnagement de chane
Plusieurs raisons peuvent amener revoir l'organisation et le fonctionnement d'une chane, comme par exemple les variations de cadence, ou une
dmarche de rduction des cycles de production :
changements de cadence
Nous venons de voir qu'une chane tait organise en fonction du temps
de cycle, lui-mme fonction troite de la cadence de production. Lorsque la cadence vient varier, il est ncessaire de revoir l'organisation et
le fonctionnement de la chane.
S'il s'agit de faibles changements de cadence, il est possible de faire varier la vitesse de la chane. Cependant, les oprateurs disposeront de
moins (ou plus) de temps pour effectuer leurs oprations. On ne peut
donc faire varier la vitesse au-del de certaines limites.
Au-del de cas limites, il faut revoir le nombre de pas et/ou le nombre
d'oprateurs affects chaque pas et effectuer un nouvel quilibrage.
rduction du cycle de fabrication
Dans une dmarche de progrs, o l'on vise rduire le cycle de fabrication Cy, il est possible :
- soit d'augmenter la vitesse de la chane, ce qui ne peut se faire qu'
l'intrieur de faibles limites,
- soit de diminuer la longueur de la chane, donc le pas et/ou le nombre
de pas, ce qui va se traduire par la mise de certains postes en parallle.
- 368 -
ANNEXES
3.3 Projet dimplantation

Dans cette dernire phase, il s'agit de concevoir le projet d'implantation dfinitive, et d'en prvoir la ralisation.
Ralisation du projet
Il n'y a pas vraiment de technique bien spcifique, mais une dmarche que
l'on peut employer, par approches successives :
Il faut tout d'abord choisir le support sur lequel l'implantation sera ralise.
Nous avons le choix entre un support deux dimensions et un support
trois dimensions :
deux dimensions - un plan l'chelle et des vignettes reprsentant les
machines implanter, l'chelle galement. Cette mthode, la plus
simple, prsente cependant l'inconvnient de passer parfois ct
d'une optimisation des volumes,
trois dimensions - la maquette en volume, qui est toutefois relativement chre. Elle est cependant utilise en fin d'tude pour valider le
projet et dans un but de communication, auprs des oprateurs ou envers des visiteurs. Aujourd'hui, les moyens informatiques de DAO
permettent de raliser assez facilement des implantations en 3D. Il faut
cependant disposer d'une telle configuration, qui ne sera pas justifie
pour une seule tude d'implantation.
Ce choix tant fait, nous pouvons placer sur le support retenu tous les lments prendre en compte, dans l'ordre suivant :
positionner les oprations cls, qui sont les postes principaux de travail, selon la logique dfinie lors de l'tude d'implantation thorique,
positionner les voies de passage principales, de manutention, d'accs
l'ensemble de l'atelier,
positionner les autres oprations, avec le souci de maintenir un flux naturel,
positionner les alles secondaires, d'accs aux diffrents postes,
positionner les dtails des quipements,
positionner les quipements complmentaires
- tlphones
- crans
- 369 -
- etc..
Mise au point du projet

Lorsque l'on est peu prs satisfait de la solution obtenue, il convient de la
tester. Trois niveaux de tests minimum sont recommands :
tester en fonction des 11 rgles d'or - en reprenant les rgles une par
une, on se pose la question de savoir si la rgle est pleinement satisfaite. Dans le cas contraire, on peut apporter des modifications l'implantation obtenue. Les flux pourront tre matrialiss par des ficelles,
tendues entre des pointes places sur le support, dans le cas d'un plan,
ou par des traites de couleurs, dans le cas d'une reprsentation 3D,
visualiser "mentalement", sur le terrain - aller dans l'atelier, le plan la
main, et se reprsenter mentalement la position de chaque lment, les
flux, les nergies, etc.. C'est une opration laquelle il convient de
consacrer plusieurs heures.
exposer la solution obtenue aux oprateurs, manutentionnaires. L'apport des acteurs doit tre recherch le plus en amont possible. Les acteurs de l'atelier ne doivent pas "dcouvrir" le projet lors de cette dernire phase de contrle. Nanmoins, une dernire runion de prsentation pourra encore soulever des questions et des objections parfois judicieuses.
Compte-tenu du nombre de paramtres qui entrent en jeu dans une tude
d'implantation, et de l'importance de l'implantation dans la performance de
l'entreprise, il est quasiment impossible d'obtenir un rsultat dfinitif du
premier coup. Il ne faut pas hsiter se remettre plusieurs fois en cause,
remettre son travail sur la table.
Prparation de la rimplantation
Lorsque la solution est finalise, il convient de prparer l'installation physique des lments. Trois cas sont gnralement rencontrs : l'installation
d'un nouveau processus de fabrication, le dmnagement d'un atelier vers
un autre, le ramnagement d'un atelier en fonctionnement.
Cas d'un processus nouveau
Il s'agit ici d'installer de nouveaux moyens de production, dans un atelier
libre de tout emploi. Nous utiliserons les techniques de conduite de projets,
auxquelles le lecteur peut se rfrer par ailleurs.
Cas d'un dmnagement d'un ancien atelier dans un nouveau
- 370 -
ANNEXES
Nous utiliserons ici aussi les techniques de conduite de projet.

D'autre part, il sera ncessaire de perturber le moins possible la production,
pendant la phase de dmnagement des installations, si on ne peut tout raliser pendant une priode d'arrt. Il sera prfrable de dplacer les postes
depuis la fin du processus, jusqu' l'amont :
tout d'abord les moyens nouveaux,
puis les magasins produits finis,
les postes de fin de gamme,
les postes en remontant le processus,
et enfin le magasin de matires premires.
Ainsi, les oprateurs aprs une priode d'arrt normal pendant laquelle une
partie de l'atelier a t dmnage reprennent leur poste dans le nouvel atelier, et on vite de la mme faon les retours de flux entre le nouvel et l'ancien atelier
Cas d'un ramnagement l'intrieur d'un atelier
Les mthodes de gestion de projet s'imposent toujours.
Ici le problme est souvent cr par le manque de place disponible. Toute
la prparation va consister crer un immense jeu de taquin : on dgage
tout d'abord une premire place nette, puis on dplace les postes les uns
aprs les autres, en faisant "tourner le trou" jusqu' implantation complte
de l'atelier.
- 371 -
Bibliographie
- 372 -
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- 375 -
Index
- 376 -
INDEX
COQ
A
Absentisme64-65,
67
Activity Based Costing (ABC)

Activity
Based
Management
(ABM)
AMDEC
Appel par laval
Assurance qualit
Attentes
Atelier flexible
Auto-contrle
Auto-vrification
B
Besoins bruts
Besoins dpendants
Besoins indpendants
Besoins nets
Botes ides
BOMP
C
Calcul des besoins
Capabilit
Capacit
Capacit finie (limite)
Capacit infinie (illimite)
Cartes de contrle
Cercles de qualit
Chargement
CIM
Classe A
COMMS
Communication
Complexit produit
Conditionnement
Configuration
Contrle fabrication
Contrle rception
Contrle (service)
D
Diagnostic
Diffrenciation retarde
Disponibilit (composants)
Disponibilit (machine)
Diversit
Division du travail
Documentation
Donnes techniques
DRP
E
conomique (quantit, lot)
EDI
Elargissement des tches
Enrichissement des tches
Environnement (de lentreprise)
ERP
Expression des besoins
F
Fabricabilit
Fiabilit donnes
Fiabilit machines
File dattente
FIFO
Flexibilit
Flux
Flux dinformations
Flux financiers
Flux physiques
Flux pousss
Flux (rupture de)
Flux (sparation)
Flux tendus
Flux tirs
Formation
Frquence des livraisons
- 377 -
G
Gains
Gammes
Gaspillages
GPAO
H
Hochin
I
Implantations
Indicateurs
Indicateurs de performance
Industrialisation
Informatique
Interchangeabilit
Inventaire tournant
ISO 9000, 9001, 9002
J
Jalonnement
K
Kaizen
Kanban
Kits
L
Lean production
Lignes de produits
Logistique
Lotissements
Lots (production par)
Lots (taille des)
M
Maintenabilit
Maintenance
Macro-gammes
Manquants (chasse aux)
Manuel qualit
Modifications (gestion des)
Motivatoin
- 378 -
MRP/MRPII
MRPII/JAT
MPS
MSP/SPC
MTBF
MTTR
N
Nomenclature
Normalisation
O
OPT
OTED
P
Partenariat
Pilotage datelier
Pilotage par entres-sorties
Pilote (chantier)
Plan directeur
Plan industriel et commercial
Plan stratgique
Planification des besoins
en composants
Planification des charges
Poka-Yoke
Polyvalence
Post-dduction
Pr-dduction
Prvisions
Production de masse
Programme dassemblage final
Programme directeur
de production
Q
QFD
Qualification des fournisseurs
Qualification des oprateurs
Qualification des moyens
Qualit (des donnes)
Qualit (des p^roduits)
INDEX
Qualit (gestion de la)

Qualit (outils de la)
Qualit (service)
Qualit totale
R
Ratio dincertitude
Ratio de fluidit
Recherche oprationnelle
Rendement oprationnel
Rotation des postes
S
Sections homognes
SMED
Sous-traitance
Standardisation
Stocks (niveau de)
Stocks de scurit
Stocks (gestion des)
Stocks matires
Stocks (mouvements de)
Stocks obsoltes
Stocks produits finis
Stocks (rupture de)
Stocks (tenue des)
Structure
Suivi de fabrication
Surproduction
Surstocks
Synchrone
TGAO
TPM
Traabilit
Transport
TRG
Typologie datelier
Typologie de production
U
UET
V
Valeur ajoute
W
World Class Manufacturing
Z
Zro stock
5S
T
Technologie de groupe
Temps allous
Temps douverture
Temps de charge
Temps de marche
Temps de prparation
(changement de srie)
temps de traitement
temps de transit
temps passs
- 379 -
- 380 -

Produire Juste-A-temps en Petites Series

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Ren COLIN

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

4.4. Prparation et gestion des donnes techniques .....................92

5 Lorganisation de production en petites sries .............. 140

5.5. Changements de comportement ...........................................190

6 La gestion de production en petites sries ..................... 219

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

8. La mesure des performances ......................................................278

7 Dmarche de mise en uvre dun projet ........................ 291

8 Conclusions ....................................................................... 318

Annexes ................................................................................ 331

1.7 Planification des kanbans .......................................................340

Bibliographie ........................................................................ 372

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

Pour assurer leur russite industrielle et commerciale, toutes ces entreprises

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

Fig. 1.1. L'activit de production

Fig. 1.2. L'activit de production industrielle

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

Fig. 1.3. L'entreprise et son environnement

Fig. 1.4. L'activit de gestion : recherches d'optimum

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

DES CONDITIONS NOUVELLES

concurrence internationale accrue, les frontires s'ouvrent, les distances se

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

L'EVOLUTION DES METHODES DE GESTION

Des mthodes venues d'occident

Un schma, reprsentant l'historique et les domaines couverts par ces mthodes,

Fig. 1.5. L'volution des mthodes de gestion industrielle en Occident

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

Des mthodes venues d'Extrme Orient

Pourquoi ont-ils longtemps tenu une position de prcurseurs?

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

Le monde de la production est un domaine trs vaste. Trs vaste en

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

Fabrication intermittente (par lots)

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

produits vocation spcifique. Ce type concerne toujours la fabrication de

Fig. 2.1. Liens volumes typologie de production

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

Fig. 2.2. Relation Complexit Temps - Typologies

1.2 La production en petites sries

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

Nous incluons dans le domaine de la production en petites sries les industries

2.1 Produits et marchs

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

sous-ensembles, sont lancs par petites quantits, de faon rptitive. D'autre

Fig. 2.3. Planification sans chevauchement

Le chevauchement, reprsent sur la figure 2 .4., consiste transfrer les pices

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

Fig. 2.4. Planification avec chevauchement

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE

LA PRODUCTION EN PETITES SERIES

Fig. 2.5. Avancement de la troupe en parallle

Fig. 2.6. Avancement de la troupe en file

PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE