LAS NUEVAS HERRAMIENTAS EN LA

ADMINISTRACION SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJADOR

I. DATOSGENERALES:

CENTRO ULADECH CATLICA

TUMBES
ASIGNATURA
DIRECCION DE PERSONAL I
DOCENTE
SOSA ORELLANA CRISTIHANS
ESPECIALIDAD
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEMESTRE ACADEMICO
2013-2
CICLO ACADEMICO
IV
ALUMNO:
1.

Prez Lozada Luis Martn

TUMBES PERU

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INVESTIGAR SOBRE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS EN LA ADMINISTRACION

Dentro de las principales herramientas utilizadas en la actualidad por la administracin
podemos considerar las siguientes:
1. BENCHMARKING.- (Evaluacin Comparativa) Es
el proceso de comparacin y medicin de las
operaciones o procesos internos de una
organizacin, versus los de un representante mejor
de su clase y de su mismo sector. Es un proceso
sistemtico, continuo de investigacin y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones, que
son reconocidas como representante de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras en la Organizacin y es un proceso
continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o las
organizaciones ms reconocidas.
Fases del Benchmarking.- Para la aplicacin correcta del Benchmarking se debe de tener
definidas las siguientes fases:

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus

necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito.
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o
interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking,
definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.
Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas,
encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, etc., organizar la informacin, analizar la
informacin.
Aplicacin.

Obstculos del Benchmarking.- Dentro de los principales obstculos podemos mencionar

los ms importantes:

Mala composicin del equipo. (Mala eleccin y formacin del equipo encargado de aplicar
el Benchmarking)
Calendario poco prctico. (Muy poco tiempo fechas para la aplicacin del Benchmarking)
Objetivos demasiados amplios. (los objetivos trazados son demasiados amplios, muchas
veces no llegan a cumplirse)

xitos del Benchmarking.

Bsqueda de cambio.
Disciplina.

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Apertura frente a nuevas ideas.

Orientacin a la accin.
Concentracin en la mejora de las prcticas.
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.

2. CALIDAD TOTAL.- La calidad total implica la

participacin continua de todos los trabajadores
de una organizacin en la mejora del desarrollo,
diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una
organizacin; De igual manera esta
participacin debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de la misma.
Requerimientos para un programa de Calidad
Todo integrante de la empresa debe estar
informado y comprometido en el logro de
un
buen desempeo.
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

3. EMPOWERMENT.- (Empoderamiento) Significa

crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por
parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores
estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de
trabajo posean el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica
aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Resultados de la Aplicacin de Empowerment

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.

Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
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Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.

Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
Motivar al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Mejora los servicios.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de la empresa.
Se puede desarrollar una diversidad de acciones,

Desarrollo de una actitud de Empowerment

De los errores se aprende.

Las personas tienen autoestima, quieren ser escuchadas, tienen opinin, quieren ser
responsables.
Lidere: monitoree, oriente, decida
Redefina su poder.
Delegacin exitosa, establezca misiones y confi.

4. DOWNSIZING.- Es la reorganizacin o restructuracin de

las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos
sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
Tipos de Downsizing.- Existen 2 tipos:
Reactivo.- Se trata de responder al cambio sin un estudio previo
de la situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de
crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los
daos suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
Proactivo.- Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos ms
rpido. Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno.
Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar
la empresa
Criticas al Downsizing

El aumento del desempleo.

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5.

Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral,

conlleva a las malas prcticas por parte de los empleados.
Perdida del capital econmico y social de las empresas por detrimento de su talento
humano.
Baja la moral de los empleados que permanecen, se preocupan por su familia sus
finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo ms difcil el
progreso dentro de la organizacin.
Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus
actuales puestos de trabajo.

(Entrenamiento)
Es
una
formacin
COACHING.individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso
de orientacin y entrenamiento que muchas compaas
prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y
que son valiosos para las propias empresas. A travs de este
modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos
a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los
empleados de ellos, sino tambin las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular
psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.
Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto lideres saben que tienen que entrenar y asesorar
(coaching) a sus colaboradores, W. Byham establece siete etapas para lograr la sinergia
(integracin de elementos) adecuada en los equipos de trabajo:

Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.

Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deben usar.
Mostrar a la persona como se hace.
Observar mientras las personas practican el proceso.
Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar
xitos.
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus
colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

6. ESPIRITU EMPRENDEDOR.- Un emprendedor es alguien

quien se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, realizar
un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los
recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas
asociadas. Su mbito de accin puede ser externo cuando se
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trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.
El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia
de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es
una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o
administrar un nuevo emprendimiento o negocio.
Algunas Caractersticas y Atributos de los Emprendedores: Muchos han escrito respecto
de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace
o se hace ha tratado de ser respondida de muchas maneras, pero se ha llegado a establecer
algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora,
dentro de las principales caractersticas tenemos:

Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe.

Poseer un alto dinamismo que permite enfrentar el trabajo duro.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en s mismo,
entusiasmo, conviccin.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y
soador.
Nunca dejar de estar orientacin a la accin.

Que se resume en:

Nivel de autorrealizacin alto.

Bsqueda constante de la mejor forma.
Creatividad e Innovacin.
Visin de futuro.
Pasin.
Voluntad.
Confianza en sus fortalezas.
Mentalidad positiva.
Ganador.
Soador.

Desarrollo del Espritu Emprendedor:

Para dar inicio a una carrera emprendedora, se debe de asumir que el negocio que se va a
iniciar debe tener posibilidades reales de xito, as mismo el plan de negocios a redactar
tambin ha de ser realista, hay que permanecer atento a las condiciones del mercado, y por
sobre comprender al cliente.
Adems se debe de tener un adecuado clima para emprender.
7. E.COMMERCE.- (Comercio Electrnico) El trmino "comercio
electrnico" ha evolucionado desde su significado original de
compra electrnica al significado actual que abarca todos los
aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por
Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio
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electrnico entendido como venta online.

Comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y
servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser
productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas
online, y educacin a distancia).
Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de
datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el
comercio electrnico se parece a la venta por catlogo o la tele-tienda.
Tienda Virtual.- Es igual que una tienda fsica, pero sin estructura: local, personal de ventas,
cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la
facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la
tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas.
Realidad y Futuro.- Menor preocupacin por temas de seguridad, es uno de los ms
controversiales temas de comercio electrnico La mayora de los problemas de seguridad en
Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por
una deficiente construccin de un sitio Web, y no porque Internet sea poco segura.

Todo producto puede ser vendido en internet.- La gama de productos que pueden ser
vendidos en internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan
importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel
de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.

Las Compaas estn siendo amenazadas por internet.- Las Empresas de Internet
estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El
mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de
distribucin tradicional.

El comercio entre empresas ser mayor.- El valor de transacciones entre empresas es

actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.

Los escpticos son ahora creyentes.- Muchas compaas que desecharon el Internet en
sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos
que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones
interpersonales.

No es suficiente estar en internet.- El Comercio Electrnico an depende de aspectos

de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad
de devolucin de productos. Marca reconocida.

No puede confiarse solo en los precios.- Puede que los precios sean ms convenientes,
sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de
devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al
Producto.

Cambio la Forma de hacer negocios en internet.- Ha raz del comercio electrnico la forma
de realizar negocios ha cambiado por las siguientes caractersticas.

Competencia Global.- El desafo del comercio electrnico es claro competir globalmente.

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Compaas Diversificadas.- La internet est rompiendo todas esas barreras que exista
entre las empresas.
Infomediarios.- Nuevos mercado estn emergiendo, para la venta de productos y
servicios.
El internet est redefiniendo el servicio al consumidor.- Rapidez en los servicios y
entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas del da y los 365 das del ao,
con diversidad de productos y ofertas.
Los modelos de negocios cambiaran.- Internet est forzando a las empresas a repensar
en sus modelos de negocios.
Los consumidores son ms conocedores.- Averiguan sobre distintos productos en
internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener orientacin.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar Internet son.- Las principales
ventajas son:

Informacin en minuto.- Las descripciones de productos, precios, etc., pueden ser

enviados a los clientes en su forma ms actual.
Reduccin de Costos para Difusin.- Los reducen los costos de produccin y distribucin
drsticamente.
Acceso a la informacin
Resultados medibles.
Facilidad de navegacin.
Reduccin de costos de procesamiento de pedidos.
Disminucin de costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas.
Ventas en lnea.- El internet como herramienta de negocios ofrece grandes
oportunidades.

8. EL OUTDOOR TRAINING.- (Entrenamiento al Aire

Libre) Hoy en da para el xito de las organizaciones y la
diferenciacin competitiva es necesario gestionar
adecuadamente el Capital Social, es decir el talento,
creatividad, inteligencia, aspiraciones y motivaciones del
personal de una empresa, enmarcados dentro de una
cultura organizacional que define su accionar, permitiendo
responder con agilidad a los requerimientos cambiantes
del mundo moderno
Est comprobado cientficamente que aprendemos el 20% de lo que escuchamos, el
50% de lo que vemos y el 80% de lo que hacemos. Esto prueba que la experiencia
vivencial de los empleados frente a cursos o conferencias tradicionales en los programas de
capacitacin empresarial sera mucho ms enriquecedoras y efectivas.
El Outdoor Training es un medio que consiste en juegos o actividades al aire libre o
espacios abiertos, con una metodologa propia de la educacin experiencial, es decir
aprendizaje netamente vivencial, que presenta una secuencia lgica de actividades donde se
extraen conclusiones que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional.
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Beneficios.- Los beneficios ms relevantes estn relacionados con las habilidades

interpersonales propias de la inteligencia emocional que deben de estar presentes en las
empresas:

Estimula la confianza y desarrolla/potencia el espritu de trabajo en equipo, para

lograr la cooperacin y complementacin entre los miembros.
Potencia el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades.
Motiva a los participantes en los compromisos del trabajo diario.
Fomenta la comunicacin e integracin entre reas y miembros de una organizacin.
Aumenta la resistencia al estrs.
Aumenta la confianza entre compaeros.

La riqueza que se obtiene de este tipo de experiencias impacta de manera positiva en los
participantes, su gran aporte personal y grupal establece un diferencial con instancias
tradicionales de capacitacin orientadas a un estilo acadmico.
Se busca que el grupo detecte los puntos fuertes y dbiles derivados de los
comportamientos del equipo y vincular estas actitudes a las conductas habituales en el
trabajo. Finalmente, se elabora un plan de accin con los diferentes aspectos a mejorar
aplicables a la empresa.
Al igual que todo programa de formacin desarrollado por una compaa, sus objetivos deben
estn claramente definidos, evaluando el momento en el cual se aplica y siendo administrado
y dirigido por tcnicos especialmente entrenados para ello. En ello se basa el xito.
9. MENTORING.- (Tutora) El mentoring en el sentido empresarial u
organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su
pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como
gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relacin de mentoring.
Ideas Claves

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.

Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de
la relacin meramente laboral.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee
(protegido).
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje
que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

10. OUTPLACEMENT.- Es la Desvinculacin programada o asistida.

Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las
personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro
puesto, para la bsqueda deDERECHOS
un nuevo empleo
o actividad de calidad,
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nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida
acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica
del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta
inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos.
Componentes bsicos de una poltica de Outplacement:

Desbloquear Situaciones de Estancamiento Laboral, eliminando el costo que significa su

postergacin.
Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro
en el clima laboral y la productividad.
Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin.
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben
abandonar la organizacin.
Involucramiento total de la Direccin Superior.

Objetivos del Outplacement:

Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.

Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el empleado:

Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo.

Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Reduccin del tiempo de desempleo.
Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera.

Beneficios del Outplacement para la Empresa:

Imagen Corporativa.
Mnima perturbacin del Cima Organizacional.
Sentimientos de culpa minimizados.
Responsabilidad Social con sus empleados.

11. OUTSOURCING.- (Externalizacin) Tambin conocido

como subcontratacin, administracin adelgazada o
empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la
accin de recurrir a una agencia
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para operar una
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funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la

empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de
servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de
los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo
con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin
de la empresa hacia sus actividades centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

Enfocar mejor la empresa.

Reduccin y control de los gastos operacionales.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la
empresa.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados.

Beneficios. Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.

Operaciones ms eficientes.
Mejor control y mayor seguridad
Mayor flexibilidad en la organizacin.
Disminucin de costos.
Incremento en la competitividad.
Manejo de nuevas tecnologas.
Algunos Riesgos. Negociacin de un contrato poco adecuado.
Difcil eleccin del proveedor.
Puede verse amenazada la confidencialidad.
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

12. REINGENIERIA.- Modelo de negocios para abordar cambios en

las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de
procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de
los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en
el tiempo.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior.
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Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales
de la empresa.
Objeto de la Reingeniera.- Es el Proceso y no la empresa.
La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un
proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el
nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es
necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico: Que implica la transformacin del conjunto de insumos en
rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.
Elementos dinmicos de la Reingeniera.

Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de

procesos.
Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de
capacidades.
Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.
Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.

Participantes de la Reingeniera

Lder.
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera
Comit Directivo.
Equipo de Mejoramiento de Procesos.
Las Personas.

Algunos errores comunes en el proceso de la Reingeniera

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.

Conformarse con resultados sub-ptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.

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13. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Desarrollo

Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio
individual y organizacional, para que una empresa pueda
adaptarse a las fuerzas de cambio.
Objetivos del Desarrollo Organizacional

Obtener o generar informaciones objetivas y

subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformacin de
esas informaciones a los participantes del sistemacliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de

abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes,

colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres

competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos,
humanos, materiales, de informacin, etc.

14. EVALUACION 360.- La evaluacin de 360 grados,

es un instrumento de valoracin de destrezas,
conductas y/o actitudes, que incorpora la apreciacin y
comentarios del entorno laboral de un empleado, que
puede estar integrado por su Jefe o Lder, pares u
homlogos, colaboradores o subordinados, Clientes
Internos y Clientes Externos.
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta
cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la
evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal
Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios
esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para
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medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma

parte de la compensacin dinmica).
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos,
y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de
la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de
la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

APLICACIN
La aplicacin de la evaluacin 360 aplicando enfoques y herramientas convencionales
(cuestionarios en papel, carga manual de los resultados, y procesamiento analtico por hoja
de clculo), en empresas con varios cientos o miles de empleados puede ser perturbadora
para la dinmica organizacional, e impactar significativamente la productividad de los
empleados, si consideramos las miles de interacciones que es necesario propiciar para
posibilitar que esta modalidad de evaluacin pueda aplicarse en toda la organizacin.
Tabular la informacin utilizando hojas de clculo, y aplicar cuestionarios de valoracin en
forma manual, incrementan la posibilidad de generar error intencionado o no, y preocupantes
fugas de informacin, que pueden afectar la integridad y la confidencialidad de la
informacin recabada en el instrumento de evaluacin, lo que puede afectar negativamente la
credibilidad de los empleados hacia el proceso de valoracin 360.
Al automatizarse el flujo de eventos asociados al proceso de evaluacin de 360 grados, se
reduce significativamente la posibilidad de introducir data errnea o fraudulenta, mejora
sensiblemente la transparencia y confiabilidad del proceso, se facilita de manera importante el
anlisis y difusin de los resultados y se incorpora a todos los empleados de la organizacin,
lo que facilita expandir las intervenciones, planes de capacitacin, plan de relevo e iniciativas
de coaching para el beneficio de todas la organizacin.
Ventajas y desventajas
Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms

personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.
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Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin

ANALISIS DESCRIPCION EVALUACION Y RENUNCIA DE PUESTOS DE TRABAJO

El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea una tarea. Puede
estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efecta el trabajo.
Anlisis.- El anlisis de puesto es definido como el
procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los
tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de
recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre un puesto de trabajo determinado
Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puestos de trabajo
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de
realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin.

Cuando se crea nuevos puestos.
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos.
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa.

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin

considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto:

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere

cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las
cuales no tienen las DERECHOS
condiciones necesarias.
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La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la

administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Datos que se Recolectan durante un Anlisis de Puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso
de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Descripcin.- Las descripciones claras y concisas de un trabajo atraen candidatos que valgan
la pena, ya que definen los requerimientos del trabajo para los nuevos empleados. Se deben
de seguir los siguientes pasos para crear descripciones de puestos de trabajo para cualquier
industria, oficina o pequeo negocio:

Describe los deberes especficos que los empleados llevarn a cabo en dicho puesto
de trabajo. Enumera sus responsabilidades. No te apresures en esta parte del
proceso. Tmate tu tiempo para considerar exactamente lo que requiere este puesto.
Describe los atributos que un empleado va a necesitar para cumplir con las
responsabilidades que involucra el trabajo. Considera cules competencias, ttulos y
habilidades especficas necesitan para ajustarse al puesto. Aqu debes incluir aqullas
que son obligatoria, as como las que se prefieren.
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Crea un ttulo para el puesto de trabajo. Ten en cuenta a los supervisores, si los
hubiera, y al departamento.
Escribe un resumen del trabajo. Indica si el empleado va a estar a tiempo parcial o
tiempo completo. Enumera los ttulos profesionales, requisitos fsicos o certificaciones
que sean necesarias.
Enva la descripcin del trabajo a otra persona de tu empresa de preferencia a un
supervisor del departamento correspondiente para la edicin.

Finalidad del Anlisis y Descripcin de Puestos

Reclutamiento
Seleccin de personal
Formacin
Evaluacin del rendimiento
Valoracin de puestos
Anlisis de retribuciones
Seguridad y salud
Planes de carrera

Mtodos de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo

Observacin Directa
Mtodo del cuestionario
Mtodo de entrevista
Mtodos mixtos
Mtodo del diario de actividades
Mtodo de incidentes crticos
Mtodo de recopilacin de informacin

Evolucin de Puestos de Trabajo

La evaluacin es un proceso imprescindible en el proceso de integracin
laboral y/o de adaptacin de puestos de trabajo. No es posible tomar una
decisin sobre una persona con discapacidad en relacin a un
determinado puesto sin haber realizado primero un anlisis del puesto de
trabajo, de la persona y de la interaccin entre ambos.
No es posible tomar la decisin sobre qu tipo de persona con
discapacidad es adecuada para realizar un determinado trabajo, si previamente no se ha
realizado un anlisis del puesto, de la persona y de la interaccin entre ambos.
El proceso de evaluacin ha de considerar las siguientes etapas:
Analizar el puesto de trabajo y las caractersticas de la persona (nicamente aquellas
relacionadas con el mbito laboral) y compararlas:
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Definir los requisitos previos del puesto de trabajo (por ejemplo, la formacin reglada
requerida) y verificar en qu medida el sujeto cumple.
Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para llevarlas
a cabo.
Evaluar las condiciones del puesto de trabajo (espacios, seguridad, higiene,
ergonoma, etc.) y valorar si pueden suponer un riesgo para el sujeto.

Detectar los problemas resultantes de la comparacin anterior. Una vez realizada la

valoracin se habrn (habr) identificado una serie de problemas. El proceso a seguir incluye:

Ordenar los problemas, en funcin de la importancia (cunto afectan a las funciones

esenciales del trabajo), la frecuencia, el tipo de problema, etc.
Descartar aquellos problemas que sean residuales, poco relevantes, etc.

Agrupar todos los problemas similares.

Tomar una decisin sobre el caso. Es decir, valorar si se requiere y se puede adaptar el
puesto de trabajo, o si la gravedad de los problemas detectados hace necesario un nuevo
anlisis o buscar otro puesto de trabajo ms adecuado a las capacidades de la persona.
Si el caso es adaptable: realizar una propuesta de adaptacin del puesto. Para ello, es
necesario considerar lo siguiente:

Buscar diferentes alternativas de adaptaciones para cada uno de los problemas

agrupados que se detectaron en el proceso de anlisis.
Tener en cuenta las prioridades, necesidades, compatibilidades y sugerencias de la
persona con discapacidad.

Considerar en la decisin a todos los implicados (responsables, compaeros, etc.).

Evaluar la viabilidad de las soluciones propuestas. Las soluciones que se vayan a

aplicar han de ser ajustes razonables.

Proceder a la adaptacin del puesto.

Planificar una revisin peridica.- para valorar la eficiencia y efectividad de las medidas
implementadas, detectando posibles efectos no previstos, y proponiendo modificaciones o
cambios si fuese necesario.

Renuncia del Puesto de Trabajo

La renuncia es el acto jurdico unilateral a travs del cual el
trabajador manifiesta en forma libre y voluntaria su decisin de
dar por resuelto o extinguido el contrato de trabajo.
Se considera renuncia a la consecuencia de renunciar (es decir,
de resignarse a algo de manera voluntaria o apartarse de una
cosa que se posee o se puede llegar a conseguir, alejarse de
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algn proyecto, privarse de algo o de alguien). El trmino permite identificar al documento o

instrumento donde se expresa de manera explcita o se deja constancia de la renuncia.
Caractersticas de la Renuncia.- Dentro de las principales causas de renuncia se pueden
considerar las siguientes:

Es un acto jurdico, destinado a producir consecuencias de derecho.

Es unilateral, perfeccionndose por la manifestacin de voluntad del titular del
derecho, sin necesidad de que otra persona acepte la renuncia para que sta sea
efectiva.
Es abstracta, es decir, es irrelevante la causa que lleva a la renuncia del derecho.
Es irrevocable, ya que una vez firme la renuncia, el derecho renunciado desaparece
del patrimonio del renunciante, y por ende, ste no puede reincorporarlo por su mera
voluntad otra vez.
Es generalmente consensual, aunque para ciertas renuncias, la ley establece
solemnidades especiales.
Es abdicativa, ya que no es el renunciante, sino la ley, la que dispone a qu
patrimonio ir a dar el derecho renunciado.
Es liberatoria, ya que al desaparecer el derecho del patrimonio del renunciante, se
marchan con l todas las cargas, gravmenes y obligaciones inherentes a ese
derecho; esto es una aplicacin del principio segn el cual "lo accesorio sigue la
suerte de lo principal"

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJADOR

El trabajador, debido a su propia actividad
laboral o por el entorno de trabajo, puede estar
expuesto a riesgos, que de no evitarlos, pueden
provocar un accidente o una enfermedad
profesional. La empresa tiene la obligacin de
suministrar los medios suficientes para eliminar
o, si no es posible, minimizar los riesgos. El
trabajador tiene que ser responsable y usar
todos los equipos de trabajo y equipos de
proteccin de forma adecuada. Promover una
motivacin suficiente y actitud positiva para
adquirir costumbres y hbitos adecuados para
evitar las situaciones de riesgo, repercutir en
una menor siniestralidad.
Para poder llevar una adecuada actividad preventiva es necesario conocer la naturaleza del
trabajo y los factores que influyen en l. Bajo esa visin global, podremos identificar y prevenir
los riesgos. La accin preventiva no puede ser puntual, ya que tanto el trabajo (o la forma de
llevarlo a cabo), como las funciones de los trabajadores, o incluso el estado de
los trabajadores, pueden variar. La accin preventiva es un proceso dinmico. Hay que
desarrollar acciones preventivas contra todos los riesgos identificados, para poder evitar
el accidente laboral o la enfermedad profesional. El fin es PREVENIR LOS RIESGOS.
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La Seguridad y Salud en el Trabajo constituye una reserva de oportunidades para cualquier

organizacin que desee reducir los daos a los trabajadores, a la propiedad, mejorar sus
procesos, mantener un buen clima laboral y en general mejorar sus indicadores de eficacia y
eficiencia en sus operaciones.
OBJETIVO DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO:
Prevenir, identificar, controlar o minimizar los riesgos de accidentes que puedan originar
daos a personas, instalaciones, y al medio ambiente mediante siguiendo para ello las
normas y procedimientos de seguridad y la normativa nacional vigente, Mantener los equipos
a utilizar en perfectas condiciones y preparar al personal para actuar con seguridad ante los
casos de emergencia que puedan surgir durante la ejecucin de las actividades.
Las investigaciones reflejan beneficios para aquellas compaas que establecen programas
efectivos de seguridad y salud para proteger a sus empleados:
Reduccin en la intensidad y severidad de lesiones y enfermedades relacionadas con el
trabajo

Mejora la moral de los empleados

Aumenta la productividad

Bajan los costos por compensacin

Ley N 29783
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

Ley N 29783. En el diario El Peruano fue publicada el sbado 20 de agosto de 2011.

El Presidente del Congreso Cesar Zumaeta Flores la firm el 26 de julio de 2011.
N Ttulos: 08
N Captulos:14
N Artculos: 103.
N Disposiciones complementarias finales: 03.
N Disposiciones complementarias modificatorias: 07

Los ministerios, instituciones pblicas y organismos pblicos descentralizados adecuan sus

reglamentos sectoriales de seguridad y salud en el trabajo en un plazo no mayor a 180 das a
partir de su entrada en vigencia
Novedades de la Ley 29783

Comit y Reglamento Interno desde 20 personas (antes desde 25)

Convocatoria a Comit por organizacin sindical.
Participacin sindical: Comit, Gestin de riesgos, Mapas de riesgo
Informacin de peligros riesgos y controles al personal nuevo en sus contratos
Gestin de riesgos en los desplazamientos del trabajador
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Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo

Mediante un Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, se establecen actividades y
responsabilidades con la finalidad de prevenir accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales y proteger la salud de los trabajadores durante el desarrollo de las operaciones
de la empresa.
Este Programa debe ser elaborado para que sea una gua en lo que se refiere a la gestin de
Seguridad de la empresa, es decir, los pasos que deben ser dados por la empresa para
mantener la Seguridad y la Salud Laboral.
Importancia del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo
Es un documento de carcter netamente obligatorio para todas las organizaciones,
indiferentemente de su actividad y cantidad de trabajadores que posea. Refleja la poltica,
normas y procedimientos aplicables a la seguridad en la empresa en cuestin, con base en la
normativa legal vigente.
Aspectos que se deben de considerar en un Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo
dentro de las principales apariencias tenemos las siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Compromiso de la Gerencia con la Seguridad con la Seguridad y Salud.

Objetivos del Programa de Seguridad y Salud
Alcance del Programa
Identificacin y determinacin de Riesgos.
Control y eliminacin de riesgos
Planificacin de Respuestas a Emergencias.
Atencin Mdica y Primeros Auxilios
Capacitacin
Mantenimiento de Riesgos.

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