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10
Captulo 10 Sistema kanban de
abastecimento
Objetivos de aprendizagem
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de
abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas
que ainda desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla
possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao
da produo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o conceito, caractersticas e o histrico do sistema kanban, bem como seu funcionamento prtico.
Resumo
O sistema kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado
pela Toyota, na dcada de 1960, e amplamente utilizado at os dias de hoje.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
449
INTRODUO
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema justin-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como
resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo
em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na indstria, Ohno declara:
Muito do excesso de informaes geradas por computadores no ,
de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes
muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas,
causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na
rea de produo.
O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utilizado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no rejeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os
procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero
de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livremente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipulados por ele (OHNO, 1997, p. 65).
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras vantagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no
contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera
um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste
sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita
uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s realiza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente
frente.
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua atividade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo
elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse
sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum
imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro inconveniente que os diversos envolvidos no conseguem saber se o resultado
do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est
ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo apenas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou
energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago apenas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor.
O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o
prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
450
HISTRICO
O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia
de escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mercado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser
facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia.
Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de
produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser
prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas caractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra
Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de produo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro momento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo
em grande escala de produtos idnticos:
A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero
e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores
do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras companhias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
acontecendo na Toyota.
Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada
no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural
deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de
melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a
economia do Japo necessitava ser re-equilibrada, era sria a recesso da poca naquele pas (OHNO, 1997, p.23).
451
452
ichi Ohno foi que a necessidade de reposio, nos supermercados, determinada de maneira visual, apenas preenchendo-se os espaos vazios deixados pelas mercadorias levadas pelos consumidores. Assim, qualquer pessoa tem
condies de abastecer o estoque, eliminando a necessidade de especialistas
para esta funo.
Neste caso, a lio observada por Ohno foi que o reabastecimento dos estoque poderia ser
feito por meio de controle visual, por qualquer pessoa, sem necessidade de maiores controles
computacionais.
454
ORDEM DE
FABRICA O
ORDEM DE
FABRICA O
No sistema kanban deve sempre haver um equilbrio entre o processo anterior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior no pode
produzir mais peas que o processo posterior tenha capacidade de consumir.
Da mesma forma, o processo posterior no deve adquirir, ou seja, apanhar,
mais peas do processo anterior que o necessrio para sua produo. Em resumo:
Processo
Processo
OR
D
CO E M DE
MPR
A
EMPURRAR A PRODUO
Matria
prima
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban proibida.
PUXAR A PRODUO
Programao da produo
ORDEM DE
FABRICAO
453
Processo
Matria
prima
K AN
B AN
Processo
KA N
BAN
Processo
Produto
acabado
ORDEM DE
FABRICA O
Processo
Produto
acabado
Os cartes kanban
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban e seus painis ou quadros porta kanban. Pode-se classificar os cartes
kanban em dois grupos, de acordo com a funo que exercem, conforme a
Figura 113.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens. Os cartes kanban de requisio autorizam a
movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, po-
455
456
dendo ser cartes kanban de requisio interna ou de requisio externa empresa (aos fornecedores).
SEGUNDA ETAPA
QUADRO KANBAN
Kanban de
produo
CARTO
KANBAN
Kanban
Kanban de
req. interna
Kanban de
requisio
M M M M
M M M M
M M M M
Kanban de
fornecedor
CONSUMIDOR
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
TERCEIRA ETAPA
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
M M
M M M M
M M
M M M
M M M M
PRODUTOR
457
tra no quadro est em atividade para suprir o seu cliente com o material requisitado. O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazenamento) determina o tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo
produtivo. No limite, deseja-se trabalhar com contentores para um nico item,
o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
458
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO DE
PRODUO
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO DE
MOVIMENTAO
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
QUINTA ETAPA
CARTO
KANBAN
QUADRO KANBAN
M
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CONSUMIDOR
P
M
M M
M M M M
M M
M M M
M M M M
M M M M
M M M M
M M M M
PRODUTOR
CARTO
KANBAN
459
460
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F
O quadro kanban
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao,
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo. Trata-se de uma
representao visual do estoque, pois, por meio dela, possvel saber como
esto os nveis de estoque. Se os quadros kanban forem monitorados
corretamente, muitos benefcios podem ser obtidos para a otimizao dos
estoques. Para entender o funcionamento do quadro, so formuladas, a seguir,
algumas questes:
Quadro kanban
A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares representados pelo fundo cinza, um lugar para cada um dos cinco cartes que formam o estoque deste item. Neste caso, os dois lugares no final da coluna no
so utilizados. Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa
um contentor do item A.
A coluna do item B possui sete espaos marcados em cinza. Portanto,
representa sete cartes e sete contentores do item no circuito. Assim, sucessivamente, o item C tem seis cartes, o item D tem quatro cartes, o item
E apenas trs e o item F tem cinco cartes. Como o dimensionamento do
nmero de cartes kanban no sistema um processo dinmico, os espaos
vazios sob as colunas dos itens A, C, D, E e F podem vir a ser utilizados no futuro, ou mais espaos podem vir a ser deixados vazios, dependendo da avaliao dos envolvidos com a produo e a logstica do processo produtivo.
Pea
A
Pea
B
Pea
C
461
Pea
D
Pea
E
Pea
F
462
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F
Legenda
vermelho
amarelo
verde
Cores indicativas do quadro kanban
Se o item nunca fica crtico, provavelmente se est trabalhando com estoque alm do necessrio. Portanto, o estoque pode e deve ser reduzido. Se o
item sempre fica crtico, deve-se trabalhar nas causas que provocam o problema para elimin-las. A respeito de superproduo, Taichi Ohno considera
que ela freqentemente se refere histria da tartaruga e da lebre.
Em uma fbrica onde as quantidades necessrias realmente ditam a produo, eu gosto de mostrar que a lenta, porm consistente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel
que a rpida lebre, que corre frente e ento pra, ocasionalmente, para tirar uma soneca. O sistema Toyota de produo s
poder ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarem
tartarugas (OHNO, 1997, p.78).
464
Flutuao baixa
Demanda alta
463
Demanda baixa
Flutuao alta
a) Segundo quadrante
Neste quadrante tem-se que o item apresenta alta demanda com baixa
flutuao, em outras palavras, um item que se utiliza muito e sempre. Neste
caso, a tcnica recomendada o kanban. O sistema kanban deve ser utilizado
em um ambiente que permita entregas freqentes, em lotes pequenos, no mnimo uma vez por dia.
b) Quarto quadrante
Neste quadrante encontram-se os itens que possuem demanda baixa com
flutuao alta. Tratam-se de itens que se usa pouco e s de vez em quando. Para estes casos, o sistema recomendado o tradicional MRP.
c) Primeiro quadrante
Neste quadrante esto os itens que possuem demanda alta, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, mas com alta flutuao, que uma
caracterstica favorvel ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste
quadrante devem ser estudados caso a caso para se definir qual o melhor sistema de abastecimento.
d) Terceiro quadrante
Neste quadrante se encontram os itens que possuem demanda baixa,
que uma caracterstica favorvel ao sistema MRP, mas com baixa flutuao,
que uma caracterstica favorvel ao sistema kanban. Tambm para itens que
se encontram nesse quadrante necessrio estudar, para cada caso, qual sistema de abastecimento adotar.
465
CLCULOS DO KANBAN
Para iniciar a implementao do kanban com determinado item, deve-se
calcular qual ser o estoque de peas necessrio para o circuito. O tipo de contentor e a quantidade de peas que ser colocada no seu interior so determinados, na prtica, de acordo com a velocidade de consumo e caractersticas de
peso, tamanho e forma do item.
Desta forma, o clculo matemtico do kanban consiste na determinao
da quantidade de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar
adequadamente.
O grfico da Figura 120 apresenta um exemplo de ciclo de comportamento usual dos estoques23. O eixo vertical representa o nvel do inventrio e o
eixo horizontal representa o passar do tempo. Desta forma, o grfico demonstra
o nvel do estoque em funo do tempo. No primeiro dia, tem-se a quantidade
mxima q1 de peas em estoque. Conforme o tempo passa, o estoque vai sendo
consumido. Em determinado tempo, atinge o nvel q2 e, finalmente, no dia 7,
chega a 0, sendo, ento, reabastecido e saltando novamente para seu nvel mximo, em funo de um novo lote de peas recebido.
q1
q2
466
Estoque
dia 1
dia 7
Tempo
Neste caso, o consumo constante, o que se pode notar em funo da declividade da reta,
que se mantm a mesma ao longo do tempo.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Estoque
467
468
Ponto de
ressuprimento
q1
q3
O tringulo abc semelhante ao tringulo aed. Assim sendo, pela propriedade de equivalncia dos tringulos semelhantes, tem-se que:
q2
bc de
=
ba da
dia 1
dia 4
dia 7
Tempo de
ressuprimento
dia 10
Tempo
Durao do
estoque de
segurana
Ponto de reposio
Em alguns sistemas de reposio de estoques, ao invs de a solicitao
ser disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido,
produo e envio (tempo de ressuprimento), a deciso de reposio se d no
momento em que o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de
peas. Assim, analisando-se o grfico da Figura 121, poder-se-ia definir que a
ordem de reposio se daria toda vez que o estoque casse abaixo da quantidade q3.
Q PR ES
=
T
TR
PR = D TR + ES
Estoque de segurana
O estoque de segurana tem como propsito compensar as variaes naturais no prazo de fornecimento ou na quantidade demandada. Na prtica, o
grfico do perfil do estoque raramente to "comportado" como os apresentados na Figura 120 e na Figura 121. O ritmo de consumo de peas varivel e o
tempo de reposio tambm no exatamente o mesmo todas as vezes. Isto
acrescenta incerteza ao processo de deciso sobre o ressuprimento, que estimula a adoo de estoques de segurana.
Assim, ainda no exemplo da Figura 121, adotou-se uma poltica de
manuteno de um estoque de segurana de quantidade q2. Isto significa que,
se por algum motivo a reposio das peas atrasar, isto no afetar outros
processos, que podero ser alimentados a partir do estoque de segurana.
claro que, se isto ocorrer, o estoque comear a cair abaixo de q2, a partir do
dia 7. Alis, mantido o mesmo ritmo de consumo, outros elos do processo proJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Estoque
469
q1
Q
e
q3
Pr
q2
470
Es
t1
d
Tr
t3
t2
Tempo
A Torrabrs uma empresa que monta e comercializa torradeiras eltricas de po. Atualmente, a empresa compra de um fornecedor quatro modelos
de chicotes eltricos. A matria-prima comum a todos os chicotes, composta
de fios, conectores e presilhas plsticas. Os chicotes diferem no comprimento e
quantidade de fios utilizados. A Torrabrs deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os dados de produo apresentados no
Quadro 54, dimensionar o estoque do sistema kanban.
Demanda diria
Tempo ressuprimento (dias)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas/contentor
E mx = Q/K x nK
Ento:
Frmula 10.3 Ponto de ressuprimento no sistema kanban
Q
Q
Q
PR =
PR = (n 0 K 1)
n0 K
K
K
K
n0 K =
D TR
ES
+1+
Q
Q
K
K
Chicote A:
Chicote B:
) QK
ES + D TR = n 0 K 1
Modelos
B
C
240
120
2
1
2
2
60
50
Resoluo:
A
50
3
2
30
50 3
100
n KA =
+1+
= 9,3 9 contentores
30
30
0
240 2
480
n0 K B =
+1+
= 17 contentores
60
60
Chicote C:
120 1
240
n KC =
+1+
= 8,2 8 contentores
50
50
0
Chicote D:
30 4
60
n0 K D =
+1+
= 7 contentores
30
30
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
D
30
4
2
30
471
472
Como j dito, o kanban com set up aplicado nas situaes em que diversos tipos de peas so produzidos em uma nica mquina, ou em um nico
centro produtivo.
Demanda diria
Tempo de fabricao por pea (segundos)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas no contentor
Modelos
A
B
1.000 1.200
20
22
2
2
400
400
D TR
ES
+1+
Q
Q
K
K
n0 K A =
1.000 0,694
2.000
+1+
= 7,7 8 contentores
400
400
n0 K B =
1.200 0,917
2.400
+1+
= 9,8 10 contentores
400
400
n0 KC =
C
2.400
12
2
500
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
Neste caso, o nmero de contentores necessrios ao kanban calculado
por meio da mesma frmula utilizada para o kanban sem set up, apenas ajustada ao lote mnimo de fabricao, que calculado pela diviso do lote mnimo
de peas pela quantidade de peas de um contentor, ou seja:
Resoluo:
n0 K =
2.400 1,0
4.800
+1+
= 15,4 16 contentores
500
500
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
473
474
Di
sendo :
N o de ciclos
Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
N o de ciclos =
set ups
LM i =
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica estampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cliente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias.
Capacidade disponvel
Estoque
normal
kanban
DxTr +1
Q/K
Estoque
segurana
Estoque em
relao ao
set-up
Es
Q/K
Lm
Q/K
Tempo
n K=
Lm
Es D Tr
+
+
+1
Q k Q k
Q k
Verde
25
Maiores detalhes sobre lotes mnimos de produo, capacidade disponvel e capacidade efetiva (ou carga) so descritos no captulo 5 sobre planejamento e capacidade da produo
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Amarelo
Vermelho
475
476
Lead time
O lead time ou tempo de ressuprimento, expresso nas frmulas apresentadas ao longo deste captulo como TR, numa primeira anlise, poderia ser
considerado como sendo o tempo do ciclo.
Nmero de ciclos =
Nmero de ciclos =
176 - 161
= 5 ciclos de produo por ms
3
Tempo de ciclo =
1
1
= = 0,20 meses
nmero de ciclos 5
Demanda
Nmero de ciclos
2.424
1.540
1.760
1.320
= 485 LM B =
= 308 LM C =
= 352 LM D =
= 264
LM A =
5
5
5
5
TR = Tempo de ciclo
LM
Q
Tu
K
EXERCCIO RESOLVIDO
A Plastibrs uma empresa que produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas indstria eletroeletrnica. Atualmente, a empresa produz
quatro tipos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, composta
de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir
os quatro tipos de pea. A Plastibrs deseja desenvolver um sistema kanban de
controle de estoques. Com dados de produo dados no Quadro 56, dimensionar o estoque do sistema kanban, considerando que a empresa trabalha 8
horas por dia e 22 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades
pessoais, fadiga e espera) j esto includos no tempo padro.
Demanda mensal
Demanda diria
Tempo de set up (minutos)
Tempo de fabricao por pea (minutos)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas no contentor
Porm, o tempo de reposio , na realidade, menor, porque no h necessidade de todos os contentores do lote mnimo de fabricao ficarem abastecidos para que se possa comear a utilizar as peas produzidas. Basta que as
peas do primeiro contentor sejam fabricadas e estas j podem ser utilizadas.
Onde:
A
2.420
110
30
1,0
2
50
Modelos
B
C
D
1.540 1.760 1.320
70
80
60
50
60
40
1,5
1,3
2,0
2
2
2
50
50
50
Resoluo:
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
n0K =
LM
ES
D TR
+
+
+1
Q
Q
Q
K
K
K
n0 K A =
477
478
O ambiente just-in-time
O atual ambiente de competitividade, decorrente principalmente da globalizao da economia, impe um compromisso ainda maior com o contnuo
aperfeioamento dos produtos, processos e com a eliminao de desperdcios.
A ineficincia no pode mais ser repassada ao cliente porque, agora, existem
mais opes de oferta, proporcionadas pela abertura do mercado.
Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o conceito de just-in-time, j que ambos podem estar relacionados a estoques. Na
verdade, o sistema kanban pode ser considerado como uma parte do ambiente
just-in-time.
Convm observar que o just-in-time no tem como objetivo atingir o estoque zero. Seu objetivo a eliminao dos desperdcios. A reduo dos estoques
ao nvel zero conseqncia do tratamento da eliminao dos desperdcios.
Dentro deste contexto, qual o papel do kanban?
Compras em
aberto
KANBAN
Arranjo
fsico
Programa 5 S
Clulas de
produo
Multifuno
A filosofia just-in-time
S ser possvel trabalhar sem estoques se todos os aspectos que compem a filosofia just-in-time forem tratados de forma conjunta. Apenas a implantao do sistema kanban est longe de ser suficiente para isto, j que o
sistema kanban no reduz estoques, ele apenas limita seu nvel mximo.
Alguns dos aspectos que devem ser tratados para reduzir os estoques so:
Troca rpida de ferramentas
Para permitir a reduo do tamanho do lote mnimo de produo, necessrio que os set ups (troca de ferramentas, matrizes ou moldes) sejam realizados no menor tempo possvel e este tempo deve estar sob controle.
Muitas empresas criam programas para implementao de um sistema
de troca rpida de ferramentas, pois hoje em dia j no mais possvel uma
organizao industrial sobreviver por longo tempo sem o domnio de seus set
ups.
Arranjo fsico
Um leiaute eficiente naturalmente tambm contribui para a diminuio
dos estoques, uma vez que o lote mnimo de transporte depende da distncia a
que o material precisa ser movimentado.
Se as distncias entre as fases de produo so grandes, o lote de peas
a ser transportado tende a ser maior, para compensar o maior intervalo entre
dois transportes consecutivos e reduzir o custo com movimentao, que menor se for transportada uma quantidade maior de peas por viagem.
479
Qualidade assegurada
Quando um item no possui qualidade assegurada pelo seu fornecedor
ele precisa passar por uma inspeo de recebimento, antes de poder ser utilizado na linha de produo. Tal procedimento pode ser demorado. Alm disto,
tambm pode acontecer do material no ser aprovado, o que exige um estoque
de segurana maior para prevenir uma eventual parada da linha.
Uma condio bsica e imprescindvel para que um item seja colocado
em sistema de abastecimento kanban que ele seja recebido do fornecedor
com qualidade assegurada. A lgica simples: no possvel se trabalhar e
calcular os estoques necessrios para o sistema de abastecimento kanban se
no se tem confiana de que todas as peas ou materiais recebidos podero ser
utilizados. Alm disto, o sistema kanban determina, na maioria dos casos, que
o material seja entregue diretamente do fornecedor para o montador, na linha
de produo.
Programa 5 S
Para que seja possvel a empresa caminhar rumo a um sistema just-intime, ponto bsico que sejam observadas as condies mnimas de limpeza,
identificao e organizao das coisas na empresa. O sistema kanban trabalha
com o critrio de controle visual de estoque. Assim, tornam-se ainda mais importantes estes trs aspectos. Na verdade, limpeza, identificao e organizao
so fundamentais para seu perfeito funcionamento.
O sistema kanban exige que os contentores estejam devidamente identificados e armazenados em local definido. Quadros para cartes kanban, quando
utilizados, tambm precisam ser manuseados de forma apropriada. O kanban
exige disciplina e boa organizao fsica dos estoques. Por isso, mais fcil que
o sistema funcione satisfatoriamente em empresas que tiveram um programa
nos moldes dos 5S implantado anteriormente. preciso que exista uma cultura de preocupao com os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que o programa kanban tenha xito. Alis, estes atributos so necessrios para
a implementao de qualquer espcie de programa de melhoria em uma empresa.
Multifuno
Um sistema de multifuno numa empresa pode proporcionar vrias
vantagens rumo a um ambiente just-in-time. O multifuno ou job rotation habilita o funcionrio a trabalhar em diversas reas e atividades na empresa. Isto,
inegavelmente, bom para a empresa e tambm para o funcionrio, que vai se
sentir mais disposto e valorizado, reduzindo a monotonia tpica dos trabalhos
industriais. Hoje em dia, a busca por um quadro de mo-de-obra participativa
e polivalente deve ser incessante.
Manuteno Produtiva Total
A necessidade de manutenes corretivas freqentes, ou o longo perodo
de manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segurana maior, para se evitar a falta de material nas linhas de produo durante
as paradas para manuteno. Assim sendo, para se atingir um ambiente justJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
480
481
possvel. Em alguns casos, o material conferido e pago atravs do consumo apontado pela
estrutura do produto. Este processo elimina definitivamente o desperdcio que a necessidade
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
O CAMINHO JUST-IN-TIME
Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o papel representado pelo kanban no sistema just-in-time por meio do "caminho
just-in-time". O sistema kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas
por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obtida se o kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo,
como mostrado na Figura 127 e explicado a seguir.
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reduo do estoque, que deve ser repetido de forma cclica at que ocorra algum problema de produo.
Quando a diminuio de inventrio provocar um problema, deve-se utilizar todo o arsenal de ferramentas que compem o conceito just-in-time para
que seja possvel trabalhar com o estoque menor. Por exemplo, se o estoque
precisa ser maior que uma unidade de consumo por causa de problemas de
qualidade, necessrio investir em aes de melhoria da qualidade, para se
conseguir trabalhar com qualidade assegurada. Se o problema for causado pela
necessidade de manuteno corretiva ou pela demora na realizao dos set ups,
deve-se introduzir ou aprimorar um sistema de manuteno produtiva total, ou
um sistema de troca rpida de ferramentas. Os eventuais problemas detectados devem ser tratados caso a caso, at que se consiga trabalhar praticamente
sem nenhum estoque.
MENOS UM SEMPRE
Pode-se considerar que o lema do caminho just-in-time menos um sempre. Este slogan foi
utilizado por muitas empresas que empreenderam sua jornada rumo ao ambiente just-intime.
Antes de se determinar os fornecedores que faro parte do sistema kanban, necessrio verificar como so feitos os suprimentos e considerar os seguintes passos, quando necessrio.
483
484
1
2
3
Amarelo
Assegurada
Caminho JIT
Carto
Contagens de peas
1. Cite e comente as quatro caractersticas no abastecimento de um supermercado que foram base de inspirao para a criao do sistema kanban de
abastecimento.
2. Um Diretor Administrativo de uma grande indstria de eletrodomsticos,
aps recente visita s linhas de montagem, explana sua indignao com o
descaso com o controle de estoques da fbrica, mencionando que o almoxarife controla o estoque no olho. Comente esta afirmao do Diretor Administrativo, considerando que a empresa adota um sistema kanban (Questo
baseada em situao real).
3. Cite e comente as duas principais regras que norteiam o sistema kanban de
abastecimento.
4. Qual a diferena entre um sistema de empurrar e um sistema de puxar a
produo?
5. O que um carto kanban de produo e um carto kanban de movimentao?
6. Quando recomendvel a utilizao do sistema kanban com dois cartes?
7. Um supervisor de produo sabe que, se o quadro kanban estiver vazio, o
funcionrio no dever produzir nada. Por outro lado, ele sabe que um funcionrio no deve ficar muito tempo ocioso. O que voc recomendaria para
este supervisor de produo?
8. Em que condies de volume e flutuao de demanda recomendado utilizar o sistema kanban e quando recomendado o sistema MRP?
9. O que o kanban com setup e o kanban sem setup? D um exemplo prtico
dos dois casos.
10. O que just-in-time e qual o papel do kanban no ambiente just-in-time?
11. O que qualidade assegurada de material? Por que a qualidade assegurada
condio bsica e indispensvel para o item ser colocado no sistema kanban?
12. Como possvel eliminar as conferncias do material recebido e ao mesmo
tempo assegurar que a empresa recebeu e est pagando corretamente a fatura cobrada pelo fornecedor?
13. Faa um fluxograma e explique o caminho just-in-time.
14. Cite e comente trs observaes a serem seguidas quando se deseja implantar um sistema kanban externo junto ao fornecedor.
15. O que um gerente de produo deve fazer com um item em sistema kanban
que raramente ou nunca atinge o nvel crtico no quadro kanban?
16. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
Dente de serra
Equilbrio
Estoque cheio
COLUNA A
COLUNA B
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
10 Estoque total
11 ISO 9000
12 JIT
13 Job rotation
14 Kaizen
15 Kanban
16 Mais fcil
17 MPT
18 MRP
19 Multifuno
20 No produzir
21 Ohno
22 Ponto de reposio
23 Programa 5 S
24 Puxada
25 Self service
26 Set up
27 Tempo de ciclo
28
Sistema indicado quando uma nica rea fornece para vrias outras
Sua adoo permite mais disciplina ao cumprimento de normas e regulamentos
485
29 Verde
30 Vermelho
31 Virar o carto
32 Viso mope
33 Visual
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma indstria de aparelhos de ginstica compra de um fornecedor seis tipos de componentes e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de
estoques. Com os dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do
sistema kanban. (R. 11; 21; 8; 13; 28; 15)
Componentes
A
B
C
D
E
F
Demanda diria
200 350 120 70 100 200
Tempo ressuprimento (dias)
2
3
1
2
5
4
Estoque de segurana (dias)
3
3
3
3
3
3
Quantidade de peas no contentor 100 100 50 30 30 100
2. Um setor de fundio de alumnio de uma fbrica produz e fornece peas
destinadas linha de montagem. Atualmente, esto sendo produzidos quatro modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas. As peas
so produzidas em mquinas independentes. A empresa decidiu implantar
um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios. O setor de fundio pode trabalhar em dois turnos de oito horas cada por dia, para abastecer a linha de
montagem que trabalha um turno dirio de oito horas. Nos tempos de fabricao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera). (R. 25; 21; 26; 22 contentores)
Modelos
A
B
C
D
Demanda por hora
625 525 450 550
Tempo de fabricao por pea (segundos) 10
12
15
12
Estoque de segurana (horas)
2
2
2
2
Quantidade de peas no contentor
100 100 70 100
3. Uma empresa produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas a uma
grande montadora. Atualmente, a empresa produz quatro modelos de pea.
A matria-prima comum a todas as peas, compostas de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir as quatro peas
e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os
dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do sistema kanban,
considerando que a empresa trabalha em dois turnos de sete horas por dia
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Peas
A
B
C
D
Demanda mensal
8.000 6.000 5.000 4.500
Demanda diria
400
300
250
225
Tempo de set up (minutos)
60
70
40
80
Tempo de fabricao por pea (minutos) 0,67
0,48
0,71
0,79
Estoque de segurana (dias)
2
2
2
2
Quantidade de peas no contentor
500
500
400
300
4. Uma clula de montagem de peas utiliza o sistema kanban para controlar a
produo. A clula produz peas para abastecer uma linha de montagem
que demanda cerca de 70 peas por hora. So feitos cinco ciclos por dia.
Cada contentor padronizado para seis dzias de peas. O estoque de segurana de trs horas. Considerando o tempo de ressuprimento como sendo
o tempo de ciclo, calcular o nmero de contentores para o sistema. (R. 6 contentores)
5. Uma mquina de usinagem de uma fbrica que trabalha oito horas por dia,
produz um tipo de pea e deseja montar um sistema kanban para controle
de produo. A demanda da linha de montagem, que seu cliente interno,
nos ltimos 10 dias foi registrada conforme abaixo. O setor tem condies
de produzir 50 peas por hora. Deseja-se um estoque de segurana de
quatro horas de produo. Dimensionar a quantidade de contentores para o
sistema considerando que cada contentor tem capacidade para uma dzia
de peas. (R. 14 contentores)
Dia
Demanda
1
440
2
416
3
384
4
448
5
360
6
376
7
400
8
420
9
390
10
410
LEITURA 1
A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"
Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema
denominado milk run. A Ford deve ser a prxima.
Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeas da General Motors do Brasil
deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em So Caetano do Sul e
So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est
adotando um sistema conhecido como milk run, que consiste em buscar o produto diretamente do fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios passarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado.
O milk run j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a
Ford dever ser a prxima a escolher esse processo.
At agora, as montadoras utilizavam o sistema just-in-time que, apesar de ser eficiente, por
permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as montadoras de veculos muito dependentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser produzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do just-in-time,
repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
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montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em
sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser
vendidos.
Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela GM, que j incluiu o
valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar
com essa despesa futuramente. A General Motors marca o dia e o horrio em que vai recolher as peas e ns separamos a quantidade pedida, disse Marcos Milanezi, gerente de administrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de
combustvel. uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea, acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a Ipanema, que so produzidos
na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM
passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros
da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de
bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. Podemos deixar de entregar os
tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano, comentou Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j entrou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vidros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da
GM de So Caetano do Sul. "Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas
mesmo assim uma boa idia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obteve com o milk run foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar
cerca de 500 vidros na GM.
At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J
Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de conduo de fludos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da
GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI
Bundy a administrar o prprio estoque. Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que
devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem podemos
alterar a produo rapidamente, afirmou.
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue
inteirar-se mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das
peas na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da
Volkswagen em Resende (RJ). As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos
para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos, afirmou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor.
488
qualquer estoque. Colocamos confiantemente a marca Dell neles, e eles funcionam bem.
Nem sequer tiramos esses monitores da caixa para test-los, porque conseguimos que tivessem menos de mil defeitos por milho. Ento, para que colocar um monitor num caminho
para Austin, Texas, depois tir-lo do caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s
para ser colocado de volta em outro caminho? Isso representaria uma grande perda de
tempo e dinheiro, a menos que tivssemos prazer em manusear monitores, o que absolutamente no temos.
Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses monitores
este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos precisando deles? No
incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos dizendo: Vejam bem. Se
vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de produo para a mo do nosso
cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso depsito. E os fornecedores olham para
a gente como se fssemos loucos e estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto
acostumados a entregar grandes quantidades. Por isso, no incio, acham que isso significa
que vamos comprar menos deles. A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando
mais porque estaremos pegando o produto mais depressa.
[...]
Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10 mil computadores por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero de monitores.
A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os monitores e os entregam diretamente aos clientes.
Fonte: trechos de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
PERGUNTAS
a) Por que Dell to obcecado com o giro dos estoques?
b) De que forma o depoimento de Dell atesta que a qualidade dos itens fornecidos por seus
fornecedores ajudam a empresa a ser rpida e manter estoques baixos?
c) Por que Dell prefere que seus fornecedores enviem os pedidos pouco a pouco, apesar de
negociar com eles compras para o ano todo?
REFERNCIAS
Fonte: GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Pgina C-3. Disponvel em
http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em 15/10/2004.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o embasamento tcnico e terico do texto? correto comparar just-intime com milk run? Justifique sua afirmao.
b) A adoo do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da paralizao das
atividades de produo por uso exclusivo de um nico fornecedor?
c) Em sua opinio, pode haver inteno oculta nesta tomada de deciso por parte da GM?
LEITURA 2