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SIMULADOR LABSAG - SIMSERV
INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................. 3
CAPITULO 1 : VISIN PANORMICA DE SIMSERV Y DE SU EQUIPO................5
El Hospital y la Comunidad.........................................................................5
SU EQUIPO................................................................................................ 7
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS....................................................................8
CAPITULO II DECISIONES ANUALES REQUERIDAS...........................................9
La Decisin de Personal.........................................................................9
La decisin de Tarifa............................................................................. 11
Decisiones Adicionales..............................................................................13
Construccin de camas.............................................................................13
Instalaciones Auxiliares.............................................................................14
TRANSFERENCIA FINANCIERAS..................................................................14
Valores Negociables.................................................................................. 15
Hipotecas.................................................................................................. 15
Prstamos................................................................................................. 16
Transferencias entre Hospitales................................................................16
ENCUESTA A LA COMUNIDAD....................................................................16
Colectas de Fondos................................................................................... 17
CAPITULO III RESULTADOS DE LA COMPUTADORA........................................17
Informes Anuales...................................................................................... 17
El Estado de Resultados............................................................................ 18
El Balance................................................................................................. 20
El Informe de Operacin............................................................................20
VERIFICACIN DE RESULTADOS.................................................................21
CAPITULO IV................................................................................................. 22
SERVICIOS AUXILIARES Y EL CONCEPTO DE PUNTO DE EQUILIBRIO.............22
CAPITULO V PRONSTICOS........................................................................23
PROYECCIN ESTADSTICA........................................................................24
PRONSTICOS CAUSALES.........................................................................25
CAPITULO VI ANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS.......................................26
2
1
INTRODUCCIN
SIMSERV, originalmente, es una simulacin de una comunidad real con
tres hospitales que la sirven. Usted y los miembros de su equipo
gerencial sern responsables de la gestin de uno de los hospitales,
tal como lo han hecho antes que usted miles de estudiantes de
medicina, enfermeras y gerentes de hospitales. Dependiendo de sus
decisiones,
proveer un gran servicio a los residentes de la
comunidad, obtendr utilidades fabulosas o llevar el hospital a la

quiebra.
SIMSERV es el nico juego de negocios hecho especialmente
para
la
toma
de decisiones en organizaciones donde no hay
produccin manufacturera, es decir, en el enorme sector de servicios.

Pero esto
no lo hace sencillo o elemental. Al contrario. SIMSERV
simula la vida al ms alto nivel de las organizaciones ms complejas y

difciles de dirigir pues tienen que operar las 24 horas del da todos los
das del ao,
es decir, donde el nivel de exigencia en la calidad y
productividad del servicio es la ms estricta de todas. SIMSERV simula

la toma de decisiones en tres hospitales de una comunidad mediana.
Los participantes toman la direccin de los tres hospitales e
inmediatamente tienen que decidir asuntos de gran importancia.
.El aumento de las tarifas para resolver un problema de flujo de caja,
por ejemplo, crea problemas en el nivel de ocupacin de las camas, el
servicio y la buena voluntad de la comunidad hacia el hospital que se
reflejar en la posibilidad de captar fondos a travs de donaciones.
El
reducir
las
tarifas
de
los
cuartos
reduce
tambin
la
eficiencia operativa a causa de la mayor ocupacin de las camas

del hospital y resulta en problemas de flujo de caja. As la dinmica
de las organizaciones reales de servicio, puede incluirse y vivirse con
toda fidelidad en un juego de negocios computarizado.
Otro aspecto realista de SIMSERV, cuando se usa luego de varias
sesiones, es la variacin que ocurrir en el grado y tipo de
competencia entre los tres hospitales. Los equipos tambin tendrn
2
1
que tomar decisiones bajo limitaciones de tiempo y grandes

presiones, exactamente como es la vida real. Una cuidadosa lectura
de este manual le dar a cada equipo toda la informacin sobre la
direccin de su organizacin que tendra el ms alto nivel ejecutivo en
una organizacin real.
2
1
Para el instructor, el juego le agrega considerable inters y estmulo a

un curso y lleva a una interaccin fluida y fcil desde el principio del
curso. Adems de la contribucin motivacional,
los estudiantes
aprendern a interactuar de una forma sustantiva con el modelo

matemtico de la simulacin a travs de los datos que se le alimentan
y de los resultados que produce. Las decisiones que se tomen
permitir la enseanza de conceptos de la administracin moderna
tales
como
cuantitativas
finanzas,
tales
contabilidad
como
gerencia,
pronsticos,
anlisis
herramientas
de
punto
de
equilibrio, teora de decisiones, etc.

Los equipos de participantes encontrarn que las primeras decisiones
sern las ms difciles
completamente
leyendo
por
en
lo
tanto
deben
prepararse
detalle detenidamente los Captulos 1
y 2 antes de tomar la primera decisin. Los Captulos 3 a

8 cubren conceptos y tcnicas cuantitativas de la administracin
moderna y sern asignados oportunamente por el instructor no
teniendo que ser estudiadas inmediatamente. El instructor decidir
tambin si habr una decisin de prueba o no. Como se indica en este
manual, el juego tiene gran flexibilidad. En el pasado, los hospitales
han colaborado entre s para realizar colectas pblicas, han litigado
entre s, han
extrado un dineral de la comunidad, se han
coludido
sobre las tarifas de los cuartos, han servido solo a los ms pobres, o
solo a los ms ricos, han cooperado y competido en infinidad de
formas.
Esta segunda edicin, primera en espaol, incorpora algunos
refinamientos especficos:
Un programa ms corto y eficiente
de cmputo.
Datos al da de costos de financiamiento, camas, inversiones,
hipotecas e inflacin.
Curvas de crecimiento mltiples
de poblacin.
2
1
Una ambientacin ms realista del ambiente de servicio de

hospitales que incluye la discusin de los privilegios de los
mdicos, pagos a terceros, etc.
2
1
CAPITULO 1 :
VISIN PANORMICA DE SIMSERV Y DE SU

EQUIPO
En SIMSERV usted y otros participantes formarn un equipo de

administracin de la ms compleja organizacin de servicio, un
importante hospital urbano, y lo harn por un nmero significativo de
aos. El xito o fracaso de los servicios del hospital depender
totalmente de sus decisiones.
Cada perodo, un ao, analizar los resultados del ao anterior
simulado tomando luego, en base a sos datos, decisiones para el
siguiente ao. Estas decisiones sern entregadas al Coordinador de
SIMSERV quien las entregar a su vez al Centro de Cmputo para
que all se alimenten a una computadora. El computador simular el
efecto de sus decisiones,
las
decisiones
de
los
otros
dos
hospitales, sobre el ao de operacin y sobre la comunidad misma a

la que sirve el hospital. Los resultados sern tres reportes impresos:
un estado de resultados y de ingresos, un balance contable y un
informe de operaciones.
Al concluir su misin como miembros del Comit Ejecutivo de
direccin
del
Hospital, su equipo
presentar
los
resultados al
Directorio. Esta presentacin debe incluir los objetivos que ustedes se

fijaron cuando tomaron la direccin de la organizacin, la estrategia
que siguieron para lograr sos objetivos, y los resultados obtenidos con
dicha estrategia. Esta presentacin y reporte final se discute en el
Captulo 8.
El Hospital y la Comunidad
La comunidad donde est ubicado el Hospital es una rea suburbana

de aproximadamente 150,000 habitantes, cantidad muy cercana al
promedio nacional. La historia de las caractersticas econmicas y
demogrficas de su comunidad puede encontrarse en la Tabla 1 a
2
1
continuacin. Esta Tabla tambin muestra algunos datos sobres 'daspaciente' de demanda para internamiento hospitalario durante los
ltimos 10 aos (un paciente internado durante una semana genera 7
das paciente). Estos datos deben
ayudarle
establecer
la
demanda futura esperada en das-paciente para su hospital.

Tome nota, sin embargo, que su hospital recibi solamente una
parte de los das- paciente totales listados en la Tabla 1 porque hay
otros dos hospitales que sirven a
la misma comunidad. Los tres
hospitales disponibles para los residentes de la comunidad tienen 50,

200 y 300 camas respectivamente. Es posible que en su seminario,
curso o clase hayan ms comunidades simuladas por SIMSERV pero
su hospital, uno de los tres, servir solamente a una comunidad. El
coordinador de SIMSERV le informar cual de los tres hospitales le
tocar dirigir a usted junto con los otros miembros de su equipo de
direccin.
Al comienzo de su perodo administrativo encontrar suficiente
capacidad instalada de camas para satisfacer la demanda de la
comunidad. Adems, su hospital ser bastante solvente pues tendr
un
prstamo
mnimo
muy
pocos
pagos
pendientes
para
amortizar hipotecas. Debido a la alta tasa de crecimiento de la

poblacin de la comunidad, nunca se hicieron restricciones de
zonificacin urbana limitando la posibilidad de construir pero ello
podra ocurrir si es que pareciera que la capacidad ofertada de camas
comienza a crecer a mayor ritmo que la demanda. El Coordinador de
SIMSERV ha sido nombrado Presidente de la Sub-Comisin de
Construccin Civil la cual forma parte de la Comisin Municipal de
Planificacin y Zonificacin de la comunidad.
2
1
2
1
Aunque por lo general la demanda de camas depende directamente de

cuales
mdicos
tienen
privilegios
de
hospitalizacin
en
cuales
hospitales, en su comunidad todos los mdicos tienen el privilegio de

hospitalizar
un
paciente
en
los
tres
hospitales
debido
al
relativamente pequeo tamao de la comunidad. As la demanda de

pacientes se produce como resultado de su tamao en camas y de lo
que cobran por usar cada cama, cobro que es denominado 'tarifa de
cama'. Esto provoc un cierto nivel de competencia en cuanto a tarifas
en el pasado, amortiguada en buena parte por los pagos hechos por
empresas de seguros privadas
de una porcin del costo de estada
por cuenta de sus clientes. Estos pagos de "terceros" han hecho que la
competencia no haya sido tan fuerte como hubiera
sido si los
pacientes hubieran tenido que pagar la tarifa completa de una cama.

En aos pasados el hospital fue una institucin pblica sin propsito
de lucro y por ello estuvo exceptuada del pago de impuestos. Bajo la
nueva administracin que usted integra, el hospital puede continuar
as o puede, alternativamente, elegir ser un hospital privado con
objetivos de utilidades. Si deciden convertirse en hospital privado, la
SUNAT
ha establecido que el hospital estar exceptuado de pagar
impuestos
durante un nmero finito de aos hasta que se pueda
establecer su capacidad de generacin de utilidades. La SUNAT
ha
nombrado al Coordinador de SIMSERV como supervisor de las

utilidades de su hospital encargndole, adems, de recomendar una
fecha para re- analizar la rentabilidad del hospital.
SU EQUIPO
El
nuevo
equipo
de
administracin
de
su
hospital
ha
sido
especialmente seleccionado entre un reducido nmero de ejecutivos

expertos en la administracin de servicios. No todos los miembros de
su equipo, sin embargo, han tenido experiencia de trabajo con
especialistas y menos an bajo condiciones de gran presin. Puede
2
1
suceder que un miembro de su equipo desee renunciar e irse a otra

organizacin. Si el sucediera, es indispensable
Coordinador
de
SIMSERV
que
le
ofrecer
que
contacte
al
otra colocacin. Su
equipo puede encontrar tambin, que hay uno de sus miembros

con quien no se puede trabajar, o que no quiere llevar su parte
equitativa del trabajo. Bajo estas circunstancias se espera que usted
le d un aviso de despedida intempestiva. El Coordinador SIMSERV
har todos los arreglos para colocar al ejecutivo despedido. Debe
anotarse, por ltimo, que si se entregan decisiones sin la firma de uno
de
los
ejecutivos
autorizados,
el
Coordinador
SIMSERV
puede
intervenir. Para resolver problemas de composicin de equipos,

pueden solicitarse reuniones confidenciales con el Coordinador.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
La decisin de ser o no ser un hospital con objetivos de utilidades,
depende muy claramente de los objetivos que ustedes establezcan
para el hospital. Estos objetivos no slo deben reflejar las necesidades
de la comunidad sino tambin sus preferencias personales hacia la
situacin planteada. Los objetivos pueden incluir servicio a la
comunidad, retorno a los accionistas por su inversin, rentabilidad,
crecimiento, calidad promedio con rentabilidad etc. Conforme su
equipo seleccione los objetivos hacia los que se propone trabajar,
deben documentarse y deben ser presentados para su aprobacin
ante el Coordinador SIMSERV. La Hoja de Objetivos y Estrategias al
final de este Captulo sirve justamente para ese trmite. Tenga
cuidado de no tratar de lograr demasiados objetivos. Dos o tres son
ms que suficientes. Debido a que su Directorio estar evaluando su
desempeo en base a los objetivos que ustedes seleccionen, y que
sean aprobados, es imperativo
El Coordinador de SIMSERV har comentarios sobre sus objetivos y
estrategias, devolvindoselos para mayor refinamiento o con su
aprobacin. Los objetivos y estrategias aprobadas deben ser luego
copiadas por cada uno de los miembros del equipo y la lista
aprobada devuelta nuevamente al instructor para ser archivada hasta
2
1
el momento de la presentacin final ante el Consejo General o

Directorio.
Nuestra
comunidad
en
crecimiento,
la
Comunidad
del
Este,
consiste de 150,000 personas que disponen de tres hospitales. Este

equipo de administracin analizar los resultados anuales para tomar
las mejores decisiones que produzcan utilidades en vez de una
estrepitosa bancarrota, aunque ambas fueran imaginarias.
La cooperacin entre los hospitales de la comunidad es esencial en el
mejor inters de la poblacin y este ser servido a travs de servicios
extra que se mantienen con utilidad al no ser duplicados por los
hospitales mismos. Una vez que los prstamos e hipotecas terminen y
tengamos suficiente dinero, transferiremos los fondos a valores
negociables para ganar intereses del cinco porciento. Si otros
hospitales necesitan prestarse dinero de nosotros, les cobraremos
ms del cinco por ciento pero menos que el inters comercial
para prstamos.
CAPITULO II DECISIONES ANUALES REQUERIDAS
El nmero de personal que se mantendr durante el ao

expresado en trmino de das paciente de capacidad.
La
tarifa
de
cama
para
el
ao
completo.
Las Hojas de Decisin deben ser firmadas por cada uno de los
miembros
del
equipo
que
particip
en
tomarlas
para
indicar
aprobacin personal y responsabilidad individual por las decisiones. El

nombre debe ser firmado y no impreso, no pudiendo delegarse a otro
o dar poder de representacin a otro miembro del equipo. Un miembro
que no particip en la decisin puede elegir no firmarla.
La Decisin de Personal
Como todos los servicios, los hospitales depende de la mano de obra

que emplean. La decisin ms bsica que debe tomarse cada ao es
2
1
el nivel de personal que debe estar disponible durante el ao.

La Tabla 1 revela la tendencia en la demanda de pacientes-das en la
comunidad, y al analizarla junto
subyacentes, debe ser
con otros
factores
demogrficos
capaz de obtener una buena estimacin de
la demanda para el ao que viene. Para saber cul ha sido la porcin

que le toc a su hospital de la demanda total consulte la Tabla 5
donde se muestra para cada ao la demanda comparativa de cada
hospital en das-paciente.
2
1
Tabla 4 HOJA DE DECISION SIMSERV

=============>COMUNIDAD |
|
| HOSPITAL
| AO |
Una vez que ha decidido cual nivel de personal mantener expresado

en das-paciente, el computador contratar y emplear el nmero
adecuado de personas para servir en el nmero de das paciente que
usted especific. El costo de la mano de obra requerida para operar
el hospital es por lo tanto el nmero de das con mano de obra
multiplicado por el costo-por-da-paciente en su hospital. Este costo es
slo de mano de obra y vara por hospital.
La Tabla 5 muestra por ejemplo que el costo-por-da-paciente del
2
1
hospital 1 fue en el ao 10 de 119.27, para el hospital 2 de 137.61 y

para el hospital 3 de 165.14. Este costo aumenta anualmente a una
tasa del nueve por ciento.
2
1
El personal del hospital siendo profesional, puede manejar y atender a

una cantidad sorprendentemente grande de demanda en pacientes en
exceso de lo que usted program atender,
pero se les debe pagar
sobre tiempo. El primero 10 % de exceso sobre lo programado se

paga como tiempo y medio y el siguiente 10 % de exceso como doble
tiempo. Toda la demanda de pacientes ms all del 20 % de daspacientes programados es simplemente rechazada sin atencin con la
consiguiente prdida de buena voluntad y reduccin en la calidad de
servicio en la comunidad. En ningn caso, sin embargo, los das
pacientes recibidos pueden exceder la capacidad de camas del
hospital que es de 365 multiplicado por el nmero de camas.
Estos no son los nicos costos de personal. Cada vez que se aumente
el personal por encima del nivel del ao anterior se tendr que
contratar
personal
adicional
al
doble
de
costo-por-da-paciente
incrementado. Igualmente cuando se reduce el nivel de personal se

incurre en un costo que es igual a una vez el costo por da paciente
de decremento. En ambos casos los cargos son por esa sola vez.
La decisin de Tarifa
La segunda decisin requerida es la fijacin de la tarifa de habitacin

o cama. Un dato importante para tomar esa decisin es el costo de
habitacin que tiene actualmente. El costo de habitacin o cama se
da en la Tabla 5 junto con otros datos relevantes tales como costos de
construccin de camas y elementos del balance.
2
1
Tabla 5 Datos comparativos de Hospitales (al fin de ao

10)
Hospital:
1
Costo construccin por

Costo por da paciente
15,0
119.
17,0
137.
(S/.)
AO:
27
1
61
2
3
20,
165
.14
3
6,659
24,101
36,299
6,912
25,017
37,680
7,288
26,379
39,730
7,752
28,058
42,258
8,541
30,914
46,561
9,297
33,647
50,677
10,005 36,212
54,550
10,717 38,789
58,421
11,792 45,127
67,461
10
12,338 49,672
74,508
BALANCE EN S/. ,000

ACTIVOS
Efectivo
137.5
Valores Negociables
Terreno
Edificios
Equipo
Total
250.0
325.0
180
720
.0
180
80
3,20
0.
1,10
1,42
5,70
5.0
2,60
.0
0.0
0.0
1,21
5,35
10,0
PASIVOS Y
CAPITAL
Hipoteca por
70
90
2
1
Capital General
1,15
5,23
9,89
7.5
0.0
5.0
Puede fijar la tarifa de cama en cualquier monto que quiera pero debe
recordar que tarifas excesivamente altas causarn sentimientos de mala
voluntad en la comunidad. Tarifas muy bajas, por otro lado, pueden
causar
sobretiempos
costos
de
sobre- ocupacin conforme la
demanda de camas exceda a sus expectativas. Adems, las tarifas

bajas pueden no llegar a cubrir sus costos fijos y de depreciacin causando
prdidas. Por ltimo, recuerde que su costo de personal aumenta a una
tasa de 9 % al ao.
Para ayudarlo a determinar cmo est siendo recibida en la comunidad su
tarifa de habitacin-cama, el reporte anual de operaciones incluye el
nmero de das paciente perdidos por su hospital a causa de varios
motivos:
No hubieran podido pagar sus

tarifas.
Haba insuficiente personal para

atenderlos.
Haban insuficientes camas para

atenderlos.
Decisiones Adicionales
En cualquier momento podr tomar decisiones adicionales sobre el

arrendamiento financiero de facilidades y construccin, transferencias
financieras, estudios de mercado de la comunidad y
colectas para
captacin de fondos. Cada una de esas decisiones posibles se discute en

detalle a continuacin.
Construccin de camas
2
1
Incluye no slo las camas sino la porcin del edificio y dems

instalaciones que se requieren para fsicamente hacer crecer al hospital.
Las camas y el edificio se supone tendrn una vida til de 30 aos y por lo
tanto un 30avo de cada cama del hospital se supone que se consume y
desgasta ("deprecia") cada ao. Puede usted dejar
que se contraiga su
hospital conforme se van gastando estas camas, reemplazarlas como

parte de su programa regular de construccin o, alternativamente,
expander la capacidad ms all de su tamao actual.
La construccin de camas tiene un costo que vara entre hospitales. Se

muestra entre los datos de la Tabla 5. El costo de construccin de camas
tambin aumenta 9 % al ao. Las camas que son construidas en forma
normal y sin apuro alguno, son cargadas al costo correspondiente al ao
en que se ordenan pero estn disponibles para uso de pacientes a los dos
aos. La forma de pago es de 30 % al final del ao actual y el saldo al
final del siguiente ao. Las camas estarn disponible al principio del ao
siguiente a este ltimo. As si se ordenaran S/.
30,000 de camas en el
Ao 1, habr que pagar S/. 9,000 en el ao 1, S/. 21,000 en el ao 2 y

las camas estarn disponibles fsicamente al principio del Ao 3.
Instalaciones Auxiliares
Cada hospital tiene su
complemento
normal
de
instalaciones
para
maternidad, radiologa y otros servicios. Estn disponibles seis tipos de

instalaciones auxiliares con los costos, ingresos y capacidades que se
muestran en la Tabla 6. No se requiere dar un adelanto para alquilar estas
instalaciones. El costo fijo se carga al hospital al final del ao en que
fueron alquiladas y las instalaciones deben ser re-ordenadas en la Hoja de
Decisin cada ao si desea retenerlas. Puede arrendarse cualquier nmero
de cualquier tipo de instalaciones. El arrendamiento durante un ao no
significa compromiso de arrendamiento para el ao siguiente.
TRANSFERENCIA FINANCIERAS
2
1
Es posible que quiera pasar excesos de efectivo de una cuenta a otra del
hospital, o aun entre hospitales. Existen en SIMSERV cuatro tipos de
transferencias. Las transferencias se hacen al principio de un ao y no
deben reducir el saldo de efectivo debajo del nivel mnimo requerido. Si
intenta hacerlo a p a r e c e r una nota impresa en el informe anual de
operaciones.
En consecuencia, si comienza el ao con el mnimo aceptable de efectivo,
no se permitir ninguna transferencia durante el ao.
Tabla 6 Instalaciones y Servicio Auxiliares

Caractersticas econmicas
Servicio
Costo Anual por
Ingresos
Capacidad
Cuidados
Salud Familiar
Maternidad
Consultas
Siquiatra
Rayos X
400,000 + 10/das75,000 + 15/visitas

360,000 + 200/pac
90,000 + 10/visitas
130,000
100,000 + 8/exam
(S/.)
30/das-p
10/visita
400/pac
15/visita
20/das-p
20/exam
21,900 das2,500 visitas/ao

2,160 pac/ao
10,000
9,125 das-p/ao
30,000
Demanda aos 7 a 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares
Ao Cuidados
7
8
9
10
Prolongad
4,900
9,680
15,630
20,100
Salud
Maternid Consulta
Siquiatr Rayos X
Familiar
ad
1,888
2,870
2,193
2,362
a
3,430
3,860
4,690
5,030
970
2,080
3,010
Ambulatori
2,450
3,870
5,730
7,040
16,170
19,360
24,490
27,140
Valores Negociables
Si tiene supervit de efectivo puede mover el dinero hacia varias

cuentas del hospital o aun entre hospitales, habiendo para ello cuatro
tipos de transferencias disponibles. Las transferencias se hacen al
2
1
principio del ao y no deben reducir

Si
el
saldo mnimo de efectivo.
trata de hacerlo recibir una nota al respecto en el informe anual
de operacin.
mnimo
de
Si hacer una transferencia lo dejar debajo del

efectivo requerido, entonces no se realizarn las
transferencias.
El
supervit
de
efectivo
podra
querer
invertirlo
en
valores
negociables (certificados de depsito) que ganan inters a una tasa

de 10 por ciento al ao.
Hipotecas
Cuando la construccin de camas excede el mnimo requerido de efectivo

en su cuenta as como todos
los valores negociables, entonces
automticamente se constituyen y amplan hipotecas. El inters a pagar

por la hipoteca es de trece por ciento al ao.
Las hipotecas pueden ser pagadas usando un registro positivo en la Hoja

de Decisin que causar que el monto sea retirado de su cuenta de
efectivo.
Prstamos
Son automticamente aprobados usando la lnea de crdito existente

cuando el hospital, a causa de prdidas operativas, u otras causas, cae
debajo del saldo mnimo de efectivo ($ 500 por cama) que necesita para
operar durante el ao. El inters que cobra el banco depende del riesgo
medido por el monto de los prstamos en comparacin con los activos del
hospital.
Transferencias entre Hospitales
Por varias razones los hospitales pueden querer transferir fondos

entre ellos. Por ejemplo, una campaa de colecta de fondos conjunta es
normalmente ms eficiente que colectas hechas
competitivamente.
2
1
Adems un hospital podra querer prestar a otro hospital el exceso de

efectivo a un inters mayor al que est disponible en los valores
negociables, es decir, a travs del sistema bancario paralelo, a un
inters
que
es
menor
al
de
los
prstamos
hipotecas.
Estas
transferencias se hacen a travs de la Hoja de Decisin.

ENCUESTA A LA COMUNIDAD
En vez de tratar de pronosticar la demanda de das-paciente el prximo

ao, podran retener a un consultor para encuestar a la comunidad y
producir un pronstico para usted, aunque naturalmente tiene que ser
distinto y bastante ms capacitado que uno de esos encuestadores de
opinin pblica o de 'ratings' de medios, generalmente poco confiables
por su metodologa rudimentaria. El resultado del estudio del Consultor
es un estimado de la demanda de la comunidad en general, y de la
demanda
para
su hospital suponiendo, y estas suposiciones son
extremadamente importantes, que todas
Las condiciones (tales como mrgenes por cama-cuarto) se

mantengan relativamente estables durante el ao en curso.
Tipo 1: Con exactitud dentro del 10 % (si las condiciones se

mantienen) cuesta S/.5,000.
Tipo 2: Con exactitud dentro del 5 % y cuesta S/.15,000

Colectas de Fondos
El costo de llevar a cabo una colecta pblica de fondos depende del

objetivo o meta, como se tabula a continuacin, y se carga directamente
contra el saldo en efectivo en la cuenta del hospital.
Meta
Costo
2
1
Menos de S/. 500,000
S/ 40,000 + 12 % del objetivo
S/. 500,001 a S/. 1 milln
100,000 + 10 % encima de S/. 500,000
Ms de S/. 1 milln
150,000 + 8 % encima de S/. 1 milln
La fraccin del objetivo efectivamente recibida depende de

varios factores:
1. La capacidad financiera de la comunidad.
2. Buena voluntad de la comunidad en general y hacia el hospital por
su calidad de servicio,.
3. El nmero de colectas concurrentes que hacen otros hospitales
y
qu
tan recientemente fueran hechas por el hospital que usted
dirige.
4. El nmero de colectas, y qu tan recientemente fueron hechas por
el hospital en cuestin.
CAPITULO III RESULTADOS DE LA
COMPUTADORA
Informes Anuales
Los resultados de sus decisiones operativas producen tres reportes
distintos. Hay varias copias para cada equipo de tal modo que cada
participante puede tener su propia copia.
El Estado de Resultados
Tambin llamado 'Estado de Ganancias y Prdidas' presenta los ingresos

de su organizacin. Est dividido en dos secciones cada una compuesta
de una porcin de ingresos y otra de gastos como se muestra.
1. Sobre-ocupacin. Cada hospital tiene un nivel de ocupacin al que
opera ms eficientemente y no es el 100 %. Aqu se supone que el
nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de ocupacin ms
2
1
all del 93.5 % la congestin inherente que ocurre resulta en una

reduccin de la eficiencia y calidad de la atencin que se estima en
forma proporcional a los Gastos de Pacientes Internos y al grado de
sobre-ocupacin:
Monto de ineficiencia = 2
x Gastos de Pac.Int. x (%
ocupacin - 93.5%)/85%
2. Sub-ocupacin. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad
significa no utilizar las ventajas de economa de escala normales y
resulta tambin en ineficiencias en el uso de recursos escasos. Esta
inefiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupacin
cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de
multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizada:
Monto de ineficiencia =
0.05 x (# camas)x( costo de
construccin original de las camas)x(85% - % ocupacin)
costo de construccin original de las camas =
Hospital 1:
15,000
Hospital 2: 17,000
Hospital 3: 20,000
2
1
Tabla 7 Ejemplo de Estado de Resultados

Estado de Resultados- Hospital 2 Ao2 Comunidad
INGRESOS
SERV.RUTINARI
OS
G ASTOS
G ASTO S TURISTAS
18868
03
1781503
42000
HOSPEDADOS COSTOS
SERV.AUXILIARES
MULTA POR SOBRE-
OCUPACION MULTA POR
O TROS INGRESOS
DE OTROS HOTELES
O TROS GASTOS
TRANSFERIDO DE OTROS
HOTELES , INTERES HIPOTECA
6300
INTERES PRESTAMO
3000
2
1
El Balance
Los componentes del balance mostrado en la Tabla 8 ya han sido

discutidos en gran parte. La construccin y depreciacin de camas se
reflejan en la cuenta de "Edificios". La cuenta Capital General es un
indicador general de la salud de la organizacin financieramente
hablando porque no es afectado por las transferencias internas tales
como de efectivo a valores negociables, y refleja la rentabilidad
capacidad de utilidades del hospital.
El Informe de Operacin
Razn de Das-Pacientes Reales a Ordenados': esta razn indica la

exactitud de su pronstico de das pacientes si es que orden un cierto
nmero de personal en base a el Estimacin...das-paciente': estas dos
lneas son resultado de las encuestas hechas en la comunidad.Tarifa
Promedio Ponderada de Cuarto': le da una idea de las tarifas que estn
cobrando los dems hospitales en su comunidad. El valor es
ponderado por el nmero de camas de cada hospital.El promedio o
media ponderada toma en cuenta que a menudo las cantidades que
entran a un promedio no son igualmente importantes en el fenmeno
que se describe. Por ejemplo
inversiones
4,
si
su
hospital le
ofrecen
tres
%,
la
rentabilidad promedio ser de
4+5+6/3=5% solamente si invierte igual cantidad en cada uno de las

tres inversiones. Pero si su hospital decide invertir $ 1,000 a 4%, $
2,000 a 5 % y $
Para encontrar la media ponderada mp de un conjunto de nmeros
x1,x2...xn, cuya importancia relativa se expresa numricamente por
un conjunto de nmeros (o pesos) correspondientes,
p1,p2...p2, se
debe usar la siguiente frmula:
2
1
mp =
p1x1 + p2x2 + ...pnxn

= p . x p1 + p2 +...pn
p
'Costo cuarto este perodo': es el costo de un cuarto para su hospital

con 9 % de incremento anual.
EXCESIVAS TRANSFERENCIAS INTERNAS. SE HIZO

REAJUSTE.
HOSPITALES RENTABLES NO PUEDEN HACER
COLECTAS UTILIZACION DE SERVICIOS AUXILIARES
HOSPITAL 2
Cuidados prolongados
Salud Familiar
Maternidad
Consulta ambulatoria
Siquiatra
Rayos X
AO
1
1
1
1
6
EST.PR
7.5
7.5
7.1
6.7
97
0.0
0.0
0.0
3168.19
0.0
0.0
POBLACIO
1675
1779
1794
1799
68
% +55
0.09
0.09
0.09
0.08
PROM.
6050
6250
6131
5986
71
0.
0.
0.
0.
69
VERIFICACIN DE RESULTADOS
Use las cifras del reporte anual ms reciente que tenga y liste las
nueve cifras. Haga luego los clculos para cada concepto (diferente
de cero) que hizo la computadora en base a su reporte y cualquier
otro parmetro necesario. Para renglones con ceros, explique porqu
tienen se cero y calcule el valor del parmetro sobre el cual el
computador dio cero como resultado.
Cmo se calcula los Gastos Pacientes:
2
1
GP = DPO x CCU 0.25 x CCU x (DPO

DPS) En donde:
DPO = das pacientes
ordenados DPS = das
pacientes servidos CCU =
costo de cuarto
Cmo se calcula Gastos de Contratar /
Despedir:
(das-pac ordenado periodo actual - das-pac ordenado periodo
anterior) x CCU x V (V = 2 si es contratar y V= 1
si es despedir)
EJERCICIO DE VERIFICACIN DE RESULTADOS

(luego de indicar cifras, muestre
frmula clculo y
respuesta)
1. Ingresos de Servicios Regulares -- Cifra
impresa+----------+ Clculo:
2. Ingresos Instal. Auxiliares
Cifra
3. Gastos Pacientes Internos
Cifra
4.Costo de Sobre-ocupacin
Cifra
5. Sobre-tiempo
Cifra
6.Gastos contratar-despedir
Cifra
7. Efectivo
Cifra
8. Tasa de Ocupacin
Cifra
2
1
9. Razn d-p reales/ordenados
Cifra
CAPITULO IV
SERVICIOS AUXILIARES Y EL CONCEPTO DE PUNTO DE
EQUILIBRIO
La simpleza de la tcnica permite muchas complicaciones tales como
precios variables, saltos en los costos fijos, etc los cuales pueden
ser considerados en el anlisis. El enfoque bsico es canjear costos
fijos y variables por ingresos de ventas para determinar el punto
donde comienzan las utilidades.
Por ejemplo, si los costos fijos actuales (arrendamiento, gastos de
intereses, depreciacin, indirectos etc) son de S/.
200,000 y los
costos variables son de S/. 25 por unidad (costos tales como mano de
obra, materiales, implementos, indirectos variables, etc), y el precio
es de $ 35, entonces el punto de equilibrio en unidades x es donde:
35x = 25x + 200,000
10x = 200,000
es
decir,
20,000
unidades
El punto de equilibrio tambin puede expresarse en dinero por
supuesto, multiplicando simplemente por el precio de S/. 35:
x, en S/. = 35 x 20,000 = S/.
700,000
Aun as puede calcular puntos de equilibrio para las instalaciones. Hay

dos complicaciones en esto, sin embargo:
1. Si
los
auxiliares
hospitales
y
no
ofrecen
cooperan
sobre
las
instalaciones
ms servicios de lo que la comunidad
requiere, la demanda se dividir entre ellos y cada uno puede

2
1
tener prdidas.
2. Las instalaciones auxiliares tienen una capacidad limitada.
Puede
ser, por lo tanto, que justo cuando la instalacin
comience a mostrar utilidades, su capacidad puede extinguirse y

tenga que alquilarse otra instalacin. Claramente la segunda
instalacin no ser bien utilizada y puede provocar considerables
prdidas.
CAPITULO V
PRONSTICOS
Para que su equipo tome la primera decisin para el Ao 11 tiene

que anticipar qu nivel de demanda de das-paciente tendr en el
primer ao y decidir luego cual es la mejor manera de atenderla. Sin
una nocin de la demanda del hospital, las decisiones de tarifa y
asignacin de personal fcilmente pueden poner al hospital en graves
problemas sea porque habr excesivo personal o porque se cobr
demasiado o demasiado poco.
Existen diversos mtodos para pronosticar o hacer proyecciones
de
la
demanda esperada en un hospital. Van desde la simple
adivinanza hasta anlisis estadstico sofisticado. Los datos que se

usan en cada caso tambin varan considerablemente. En otras
ocasiones algunos equipos en SIMSERV han usado solamente la
historia pasada de das paciente para su hospital, otros usan slo los
datos ms recientes, aun otros usan la historia completa de datos
junto con los datos de la comunidad. Dependiendo de la naturaleza
del ambiente, algunos mtodos de pronstico pueden funcionar mejor
que otros. Por ejemplo, si pareciera existir una tendencia en la
demanda, entonces el usar mtodos que suavizan o planchan los
2
1
datos pasados tales como promedios mviles y "suavizamiento

exponencial", generalmente retrasarn la demanda real y producirn
resultados bastante peores que la pura intuicin humana.
En las siguientes pginas examinaremos algunos de estos mtodos de
pronstico y usted determinar si uno de ellos parece funcionar mejor
que otros mtodos para la
situacin de su hospital. Naturalmente,
usted puede elegir no hacer pronostico alguno y preferir comprar una

de las dos encuestas disponibles pagando un honorario. Si
as lo
hace podra encontrar necesario acomodarse al pronstico en vez

de usarlo
directamente pues siempre hay errores en esos datos.
PROYECCIN ESTADSTICA
No importa cual mtodo de pronstico utilice, siempre le ser til

graficar la historia pasada de una variable. En la Tabla 9 hemos
graficado la demanda total de das- paciente de la Tabla 1 en la
lnea de guiones y en la lnea slida la demanda de das- paciente del
Hospital 1 tal como estaba en la Tabla 5. El grfico revela varias
facetas de los datos histricos:
En general la dos curvas son crecientes.
La tasa de incremento se acelera.
Las curvas son suaves. Hay poca fluctuacin en los datos.
Los ltimos dos perodos han mostrado alguna variabilidad en el

suave progreso creciente de las curvas.
Los datos del Hospital 1 en miles, son casi idnticos a los datos
de la comunidad, en diez miles, hasta el ao .
Total das paciente
Historia das paciente Hospital 1
Un mtodo de pronstico bastante simple de pronosticar la demanda

al ao 11 del Hospital 1 sera sencillamente suponer que la suavidad
2
1
de la curva continuar tal como se indica en la lnea punteada en el

grfico. El valor de este pronstico puede leerse directamente del
grfico trazando una perpendicular del punto donde llega la curva
punteada hacia la izquierda.
La ecuacin que junte los dos puntos de datos de los aos 9 y 10 debe
satisfacer los valores de sos puntos. Si la ecuacin es, en general, DP
= mAo + b entonces los dos puntos de datos pueden substituirse en
esta ecuacin resultando en dos ecuaciones con dos incgnitas que
puede ser resuelta despejando la incgnitas m y b.
Punto A: DP = 11,792; Ao = 9
Punta B: DP = 12,338; Ao = 10
PRONSTICOS CAUSALES
El enfoque aqu es enlazar la variable de inters a una o a varias otras

de las que s se tiene un buen pronstico. Por ejemplo, si pudiera
enlazar, es decir, relacionar los pacientes das del Hospital 1 a las
caractersticas econmicas/demogrficas de la Tabla
1, para los que tendr buenos pronsticos (por lo menos para el
siguiente ao) de los reportes anuales como en la Tabla 8, entonces
tendra la informacin necesaria. La pregunta es, cmo se hace eso
?.
Hay algunas formas de hacerlo, la ms sofisticada de las cuales se
llama "regresin multivariada" . No se necesita en SIMSERV ese nivel
de complejidad. Un chequeo simple a los parmetros demogrficos
indicar cual est ms estrechamente relacionado a la variable de
inters, si es que hay alguna.
Tabla 10 Pronsticos Causales
Ao DP's Hosp.1 % + 55
DP/%
2
1
6659
8.19
813
6912
8.28
835
7288
8.35
873
7752
8.43
920
8541
8.51
1004
9297
8.57
1084
10005
8.67
1154
10717
9.05
1184
11792
9.14
1290
10
12338
9.21
1340
CAPITULO VI ANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS

El trmino "anlisis de razones" (o "anlisis de ratios"), se refiere
normalmente al anlisis de razones financieras aun cuando hay
muchas razones no-financieras que tienen relevancia en el manejo
de una organizacin tan compleja como un hospital. En este
se
trataran
solamente
aquellas
razones
captulo
financieras
ms
comunes reservando las otras razones para el prximo captulo.

Las razones financieras son muy frecuentemente usadas por los
corredores de valores y analistas de bolsa para rpidamente captar a
una empresa en trminos de sus fuerzas y debilidades
como
potencial recomendacin para sus clientes. Las razones son muy

tiles por varios motivos. Pueden ser comparadas con las mismas
razones de otras industrias para saber como una industria se compara
con otra. Pueden ser usadas para comparar empresas de una misma
industria para ver como una empresa se compara con el "promedio"
de la industria. Y pueden ser usadas para comparar a la misma
empresa a travs del tiempo para conocer detalles de su evolucin y
desarrollo. En todos los casos el objetivo es resaltar desviaciones y
quizs investigar las causas de ellas.A continuacin
se listan las
2
1
razones
financieras
ms
comunes
junto
con
sus
usos
interpretaciones. En algunos casos tendr que consultar otros libros

(un libro bsico de finanzas como J. C. Van Horne "Fundamentos de
Administracin Financiera", Prentice- Hall, 1979)
Indice corriente:
totales.
activos corrientes totales/pasivos corrientes
Esta es una medida de la estabilidad lquida de la
organizacin.
Deuda a activos totales:
total
pasivos/total activos. Esta es
una medida de la estabilidad a largo plazo.

Veces que se gana el inters:
utilidad/inters neto. Muestra la
ventaja relativa de prestarse dinero. Rotacin de activos fijos:

ingresos/planta neta.
Retorno que se est obteniendo de las
inversiones en planta (equipos y edificios).
Rotacin activos totales: ingreso/activos totales. Mide el retorno

obtenido del uso de todos los activos.
Retorno sobre el ingreso: utilidad/ingreso. Este es la razn clave

pues mide, en parte la eficiencia de la gestin.
Retorno sobre los activos totales: utilidad/activos totales. Mide

que tan bien los activos estn siendo empleados en la
produccin de utilidades.
Retorno sobre el capital:

gerencial
utilidad/capital. Mide la eficiencia
y el apalancamiento utilizado en producir utilidades.
2
1
CONCLUSIONES
El juego requiere de los participantes ser conscientes del manejo

de algunas variables del mix de servicios.
El manejo de la demanda va ms all del simple manejo del

precio: debe manejarse el valor al cliente ajustando la
expectativa, combinando infraestructura y precio.
Para establecer la estrategia competitiva respecto a los otros

hospitales, prestar atencin a los mrgenes, no a los precios.
Infraestructura y personal: usar horizontes a cuatro aos, pues

penalizaciones y tiempo de recupero son altos.
El juego exige una negociacin integrativa permanente entre los

hospitales participantes para hacer crecer la demanda, lo que es
difcil de lograr.
Los simuladores permiten la aplicacin del conocimiento a la

solucin de problemas.
Mejoran la transferencia de conocimiento.
Aumentan la comprensin de conceptos abstractos.
Aumentan la motivacin de los alumnos.

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SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

proveer un gran servicio a los residentes de la

comunidad, obtendr utilidades fabulosas o llevar el hospital a la

de decisiones en organizaciones donde no hay

produccin manufacturera, es decir, en el enorme sector de servicios.

no lo hace sencillo o elemental. Al contrario. SIMSERV

simula la vida al ms alto nivel de las organizaciones ms complejas y

es decir, donde el nivel de exigencia en la calidad y

productividad del servicio es la ms estricta de todas. SIMSERV simula

eficiencia operativa a causa de la mayor ocupacin de las camas

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

que tomar decisiones bajo limitaciones de tiempo y grandes

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

Para el instructor, el juego le agrega considerable inters y estmulo a

aprendern a interactuar de una forma sustantiva con el modelo

equilibrio, teora de decisiones, etc.

detalle detenidamente los Captulos 1

y 2 antes de tomar la primera decisin. Los Captulos 3 a

extrado un dineral de la comunidad, se han

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

Una ambientacin ms realista del ambiente de servicio de

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

VISIN PANORMICA DE SIMSERV Y DE SU

En SIMSERV usted y otros participantes formarn un equipo de

hospitales, sobre el ao de operacin y sobre la comunidad misma a

Directorio. Esta presentacin debe incluir los objetivos que ustedes se

La comunidad donde est ubicado el Hospital es una rea suburbana

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

demanda futura esperada en das-paciente para su hospital.

la misma comunidad. Los tres

hospitales disponibles para los residentes de la comunidad tienen 50,

amortizar hipotecas. Debido a la alta tasa de crecimiento de la

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

Aunque por lo general la demanda de camas depende directamente de

hospitales, en su comunidad todos los mdicos tienen el privilegio de

relativamente pequeo tamao de la comunidad. As la demanda de

de una porcin del costo de estada

pacientes hubieran tenido que pagar la tarifa completa de una cama.

ha establecido que el hospital estar exceptuado de pagar

durante un nmero finito de aos hasta que se pueda

establecer su capacidad de generacin de utilidades. La SUNAT

nombrado al Coordinador de SIMSERV como supervisor de las

especialmente seleccionado entre un reducido nmero de ejecutivos

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

suceder que un miembro de su equipo desee renunciar e irse a otra

equipo puede encontrar tambin, que hay uno de sus miembros

intervenir. Para resolver problemas de composicin de equipos,

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

el momento de la presentacin final ante el Consejo General o

consiste de 150,000 personas que disponen de tres hospitales. Este

El nmero de personal que se mantendr durante el ao

aprobacin personal y responsabilidad individual por las decisiones. El

Como todos los servicios, los hospitales depende de la mano de obra

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

el nivel de personal que debe estar disponible durante el ao.

capaz de obtener una buena estimacin de

la demanda para el ao que viene. Para saber cul ha sido la porcin

SIMULADOR LABSAG - SIMSERV

Tabla 4 HOJA DE DECISION SIMSERV

Una vez que ha decidido cual nivel de personal mantener expresado