Sesin 6.

Estrategia de procesos

Estrategia de Procesos

Nombre del estudiante: Alejandra Paredes Aguilar

Nmero de Expediente: 230011020

Nombre del maestro: Jess Cruz Prez

Ciudad, Estado y Fecha: Guadalajara, Jalisco a 11/10/2015

Introduccin
Elaborado por Alejandra Paredes Aguilar

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Una estrategia de proceso es un mtodo de la empresa para transformar

recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso
es encontrar un camino para producir bienes y servicios que satisfaga
los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto,
teniendo en cuenta el costo y otras limitaciones de la gestin. El proceso
seleccionado tendr un efecto a largo plazo en la eficiencia y la
produccin, as como en la flexibilidad, el costo y la calidad de los bienes
producidos. Por lo tanto, gran parte de la estrategia de una empresa se
determina cuando se elige el proceso.

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Desarrollo

Estrategias de Procesos
Las decisiones sobre los procesos son de ndole estratgica: deben
promover las metas competitivas a largo plazo de la compaa. La
administracin de procesos es una actividad continua, en la que los
mismos principios aplican tanto para las decisiones que se toman por
primera vez como para las de rediseo. L estrategia de procesos
especifica la serie de decisiones que se toman en la administracin de
los procesos para que stos realicen sus prioridades competitivas, gua
una variedad de decisiones sobre los procesos y, a su vez, se gua por la
estrategia de operaciones y la capacidad de la organizacin para
obtener los recursos necesarios para sustentarlas. Se definen cuatro
decisiones bsicas sobre los procesos: la estructura de los procesos, la
participacin del cliente, la flexibilidad de los recursos y la intensidad del
capital. Estas decisiones se analizan desde el punto de vista de los
procesos de manufactura y de servicios, y tambin de los mtodos para
enfocar las operaciones.
Estrategias de Procesos en la Organizacin
Los procesos estn en todas partes y son la unidad bsica de trabajo, se
encuentran en Contabilidad, Finanzas, Recursos humanos, Sistemas de
informacin administrativa, Marketing y Operaciones. Los gerentes de
todos los departamentos deben asegurarse de que sus procesos
agreguen el mayor valor posible para el cliente. Deben entender que
muchos
procesos
traspasan
las
lneas
organizativas,
independientemente de que la empresa est organizada por lneas
funcionales, de productos, regionales o de procesos.
Estrategia de Operaciones
Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para
producir algo de valor. Ningn servicio puede prestarse y ningn
producto puede fabricarse sin un proceso, y ningn proceso puede
existir sin un servicio o producto por lo menos. Una cuestin recurrente
en la administracin de procesos es decidir cmo proporcionar los
servicios o fabricar los productos. Se toman muchas decisiones
diferentes para seleccionar los recursos humanos, equipo, servicios
subcontratados, materiales, flujos de trabajo y mtodos que
transformarn los insumos en productos. Otra decisin se refiere a qu

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procesos se llevarn a cabo internamente y cules se subcontratarn, es
decir, cules se realizarn fuera de la empresa y se comprarn como
materiales y Servicios. Esta decisin ayuda a definir la cadena de valor y
se explica en captulos posteriores.
Hay tres principios relativos a las decisiones sobre los procesos que
revisten importancia especial.
1. La clave de las decisiones exitosas sobre los procesos radica en elegir
opciones apropiadas para la situacin y que funcionan bien en conjunto.
Dichas opciones no deben contraponerse, como cuando un proceso se
optimiza a costa de los dems.
2. Aunque esta seccin del texto se centra en los procesos individuales,
stos son los componentes bsicos que finalmente crean toda la cadena
de valor de la empresa.
3. Ya sea que los procesos que intervienen en la cadena de valor se
ejecuten internamente o por proveedores externos, la gerencia debe
prestar especial atencin a las relaciones entre los procesos.
Decisiones Principales Sobre los Procesos
Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio
proceso e indirectamente a los servicios y productos que produce. Los
gerentes de operaciones deben considerar cuatro decisiones comunes
sobre los procesos.
La estructura del proceso determina cmo se disearn los
procesos en relacin con los tipos de recursos necesarios, cmo se
repartirn los recursos entre los procesos y las caractersticas
fundamentales de stos.
La participacin del cliente refleja el modo en que los clientes
forman parte del proceso y el grado de dicha participacin.
La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los
empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos,
niveles de produccin, tareas y funciones.
La intensidad del capital es la mezcla de equipo y habilidades
humanas que intervienen en un proceso.
Estructura de los Procesos en Servicios
Una de las primeras decisiones que toma un gerente para disear un
proceso que funcione bien es elegir el tipo de proceso que realiza mejor
la importancia relativa de la calidad, tiempo, flexibilidad y costo de dicho
proceso. Las estrategias para disear los procesos pueden ser muy

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diferentes, dependiendo de si se est proporcionando un servicio o se
est fabricando un producto.
Naturaleza de los Procesos de Servicio: Contacto con el Cliente
El contacto con el cliente es la medida en que el cliente est presente,
participa activamente y recibe atencin personal durante el proceso de
servicio. En contraste con un proceso de manufactura, el cliente puede
ser parte significativa del propio proceso. El concepto de procesos
anidados aplica al contacto con el cliente, porque algunas partes de un
proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho. Adems, incluso
un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en algunas
dimensiones y bajo en otras.
La primera dimensin del contacto con el cliente es si ste se encuentra
fsicamente presente durante el proceso. El contacto con el cliente es
importante en todos los tipos de procesos. La cantidad de contacto
puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente
est en el proceso, en relacin con el tiempo total para completar el
servicio. Cuando ms alto sea el porcentaje de tiempo que el cliente est
presente, tanto mayor ser el contacto con el cliente.
La segunda dimensin es qu se procesa en el encuentro de servicio.
Los servicios que involucran gente en el proceso son aquellos que se
proporcionan a la persona y no para la persona, y por lo tanto, requieren
la presencia fsica. Los clientes se convierten en parte del proceso, por lo
que la produccin y el consumo del servicio se realizan de modo
simultneo. Los servicios que procesan posesiones suponen acciones
tangibles en objetos fsicos que proporcionan valor al cliente. El objeto
debe estar presente durante el procesamiento, pero no el cliente.
La intensidad del contacto con el cliente va un paso ms all de la
presencia fsica y de lo que se procesa. Tiene que ver con el grado hasta
el cual el proceso da cabida al cliente e implica un nivel considerable de
interaccin y personalizacin del servicio. El contacto activo significa
que el cliente participa en gran medida en la creacin del servicio y
afecta el propio proceso del servicio. El contacto pasivo significa que el
cliente no interviene en la adaptacin del proceso para satisfacer
necesidades especiales o en cmo se realiza el proceso.
La cuarta dimensin es el grado de atencin personal proporcionada. Los
procesos de alto contacto son ms ntimos y denotan confianza mutua
entre el proveedor del servicio y el cliente. Tambin pueden implicar un
intercambio ms rico de informacin entre el cliente y el proveedor del
servicio.

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La ltima dimensin del contacto con el cliente es el mtodo de entrega.
En un proceso de alto contacto se usara la comunicacin cara a cara o
el telfono, lo que garantiza ms claridad en la identificacin de las
necesidades del cliente y en la entrega del servicio. En un proceso de
bajo contacto probablemente se usara un medio menos personal para
entregar el servicio.
Incorporacin de la Estrategia en los Procesos de Servicios
El proceso debe reflejar las prioridades competitivas deseadas. En
general, los procesos de mostrador ponen nfasis en la calidad superior
y la personalizacin, mientras que es ms probable que los de trastienda
destaquen la operacin a bajo costo, la calidad consistente y la entrega
a tiempo. Sin embargo, existen muchas excepciones en este patrn.
Participacin del Cliente
La participacin del cliente refleja la manera en que los clientes toman
parte en el proceso y el grado en que participa. Es especialmente
importante para muchos procesos de servicio, en particular si el
contacto con el cliente es (o debera ser) alto.
Un buen punto de partida para aumentar la participacin del cliente es
hacer que el proceso se vuelva ms visible para el ste. Un paso an
ms audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos
seleccionados de trastienda, para convertirlos, en efecto, en procesos de
mostrados.
Posibles Desventajas
La participacin del cliente no es siempre una buena idea. En algunos
casos, ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de
servicio slo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso.
Lidiar con las necesidades especficas de cada cliente puede hacer que
el proceso se vuelva ms complejo y divergente. Administrar el tiempo y
volumen de las demandas de los clientes es mucho ms complicado si el
cliente se encuentra fsicamente presente y espera una entrega rpida.
La medicin de la calidad tambin se dificulta y exponer las
instalaciones y empleados al cliente puede tener implicaciones
importantes en la calidad (favorables o desfavorables). Sin la proteccin
contra influencias externas, la productividad del proveedor de servicios
puede disminuir y los costos, aumentar.

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Posibles Ventajas
La participacin del cliente no es siempre una buena idea. En algunos
casos, ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de
servicio slo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso.
Lidiar con las necesidades especficas de cada cliente puede hacer que
el proceso se vuelva ms complejo y divergente. Administrar el tiempo y
volumen de las demandas de los clientes es mucho ms complicado si el
cliente se encuentra fsicamente presente y espera una entrega rpida.
La medicin de la calidad tambin se dificulta y exponer las
instalaciones y empleados al cliente puede tener implicaciones
importantes en la calidad (favorables o desfavorables). Sin la proteccin
contra influencias externas, la productividad del proveedor de servicios
puede disminuir y los costos, aumentar. Dichos cambios hacen que las
habilidades para las relaciones interpersonales sean un requisito
indispensable para el trabajo del proveedor del servicio, pero los niveles
ms altos de habilidad tienen un costo.
Flexibilidad de los Recursos
As como los gerentes deben tener en cuenta el contacto con el cliente
cuando toman decisiones sobre la participacin de stos, igualmente
deben tomar en consideracin la divergencia de los procesos y los
diferentes flujos de stos cuando toman decisiones sobre la flexibilidad
de los recursos.
Los empleados necesitan realizar una amplia gama de labores y el
equipo debe ser de propsito general. De lo contrario, la utilizacin de
los recursos ser demasiado baja para que las operaciones puedan
considerarse econmicas
Mano de Obra
Los gerentes de operaciones deben decidir si habrn de tener una mano
de obra flexible o no. Los miembros de una mano de obra flexible son
capaces de realizar mltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de
trabajo o desplazndose de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad
con frecuencia tiene un costo, pues requiere mayores habilidades y, por
consiguiente, ms capacitacin y educacin. Pese a todo, las ventajas
pueden ser grandes: la flexibilidad de la mano de obra suele ser una de

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las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y
reducir los cuellos de botella en trminos de capacidad.

Automatizacin de los Procesos de Manufactura

La sustitucin de la mano de obra por equipo de capital y tecnologa que
ahorran costos de mano de obra ha sido una de las maneras clsicas de
mejorar la productividad y la uniformidad de la calidad en los procesos
de manufactura. Si los costos de inversin son cuantiosos, la
automatizacin funciona mejor cuando el volumen es alto, ya que
tpicamente, mayor personalizacin significa volumen reducido.
La automatizacin fija produce un tipo de parte o producto en una
secuencia fija de operaciones simples. Los gerentes de operaciones
prefieren la automatizacin fija cuando los volmenes de demanda son
altos, los diseos del producto son estables y los ciclos de vida del
producto son largos. Estas condiciones compensan las dos desventajas
principales del proceso: el alto costo de inversin inicial y la relativa
inflexibilidad.
Automatizacin flexible (o programable) puede modificarse
fcilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de
reprogramar las mquinas es til para los procesos que tienen alto y
bajo grados de personalizacin. En el caso de un alto grado de
personalizacin, una mquina que fabrica cierta variedad de productos
en lotes pequeos puede programarse para alternar entre productos.

Automatizacin de los Procesos de Servicios

El uso de insumos de capital como instrumento para ahorrar en mano de
obra tambin es posible en los procesos de servicio. En los servicios
educativos, por ejemplo, la tecnologa de aprendizaje a distancia ahora
puede complementar o incluso sustituir la experiencia en el aula
tradicional, por medio de libros, computadoras, sitios Web y videos como
productos facilitadores que se incluyen con el servicio. La justificacin
del uso de la tecnologa no necesita limitarse a la reduccin de costos. A
veces puede incrementar la complejidad y divergencia de las tareas

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porque pone a disposicin del cliente una amplia variedad de opciones
de men.
La necesidad de volumen para justificar la costosa automatizacin es tan
vlida para los procesos de servicio como para los procesos de
manufactura. El aumento de los volmenes disminuye el costo por dlar
de las ventas. El volumen es esencial en muchos procesos intensivos en
capital en las industrias del transporte, las comunicaciones y los
servicios pblicos. Un jet comercial inactivo a causa de poca demanda
resulta muy costoso, realidad que se refleja en los estados de resultados
recientes de las compaas de aviacin. Los gerentes deben evaluar
cuidadosamente tanto el volumen como la inversin en dlares para
decidir cunta automatizacin conviene implementar. Aunque comprar
equipo ms grande y estandarizado puede ser tentador, tal vez no
proporcione un buen ajuste estratgico.

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Conclusin
Muchas veces como ingenieros cometemos el error de llegar a conocer
procesos que seguimos al pie de la letra sin saber si realmente se est
usando la mejor estrategia para aplicar los procesos que necesitamos
para obtener un producto o un servicio. Es por esto que es muy
importante que siempre tengamos claras las estrategias de procesos
para que desarrollemos la capacidad de analizar la mejor estrategia
competitiva para nuestra empresa a travs de la mejor estrategia de
proceso que se pueda aplicar.

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