PLANIFICACION

ESTRATEGICA
PARTE II

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE
MICHAEL PORTER
MISION DEL
NEGOCIO
AMBITO Y COMPETENCIAS
BASICAS DEL NEGOCIO

POSICION
COMPETITIVA

ELECCION DEL DOMINIO

COMPETITIVO

ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA

ALCANZAR UNA VENTAJA

COMPETITIVA

FACTORES QUE AFECTAN

LA RENTABILIDAD DE
LA INDUSTIA

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

FORMULACION
E IMPLEMENTACION
DE LA ESTRATEGIA
DEFINICION Y EJECUCION
DE LOS PROGRAMAS DE
ACCION ESTRATEGICOS

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE
MICHAEL E. PORTER
DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DEL NEGOCIO Y LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA SE PUEDE Y DEBE MEDIR LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL NEGOCIO Y LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE PRESENTA LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
ES LO QUE SUELE LLAMARSE EL ANALISIS FODA
o SWOT

 Elementos de la Estructura de la Industria: Modelo de las Cinco Fuerzas de

Michael Porter

Rivalidad entre Competidores

Barrera de Entrada
Economas de escala
Diferenciacin de productos
Identificacin de la marca
Costo del cambio
Acceso a canales de distribucin
Requerimientos de capital
Acceso a la tecnologa ms
moderna
Experiencia y efectos del
aprendizaje

NUEVOS PARTICIPANTES

Amenazas de
Nuevos
Participantes
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

Poder de Negociacin
de Proveedores

Poder de Negociacin
de Compradores

PROVEEDORES
Poder de los Proveedores
Nmero de proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos de productos de
los
proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de los
productos
de los proveedores
Amenaza de los proveedores de integracin
hacia
delante
Amenaza de la industria de integracin hacia
atrs
Contribucin de los proveedores a la calidad
de
servicio de los productos de la industria
Costo total de la industria contribuido por los
proveedores
Importancia de la industria para los beneficios
netos de los proveedores

Concentracin y equilibrio
Crecimiento de la industria
Costo Fijo (o de almacenaje)
Diferenciacin de productos
Incremento de capacidad intermitente
Costos de cambio
Intereses estratgicos del nivel
corporativo
Barreras de Salida
Especificacin de activos
Costo de salida por una vez
Interrelaciones estratgicas con otros
negocios
Barreras internacionales
Restricciones gubernamentales y
sociales

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Amenaza de
Nuevos
Sustitutos
SUBSTITUTOS
Disponibilidad de Substitutos
Disponibilidad de substitutos
cercanos
Costos del cambio para el usuario
Agresividad y rentabilidad del
productor
del sustituto
Valor-precio del substituto

COMPRADORES

Poder de los Compradores

Nmero de compradores importancia
Disponibilidad de sustitutos de los
productos de
la industria
Costo de cambio del comprador
Amenaza de los compradores de
integracin
hacia atrs
Amenaza de la industria de integracin
hacia
delante
Contribucin a la calidad o al servicio de
los
productos de los compradores
Costo total de los compradores
contribuido por la
industria
Rentabilidad de los compradores

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

1.- AMENAZAS DE ENTRADA: Empresas
nuevas o empresas que se diversifican desde
otros mercados.
Ej.: Microsoft cuando ingres al mercado de los
navegadores por internet.
Apple cuando ingres al mercado distribuidor de
msica y telefona

Barreras de entrada: Requisitos o

proteccin que se ha creado la industria
para el ingreso:
Economas a escala
Costo para el cliente de cambiar al proveedor
Requisitos de capital para participar en la
industria
Ventajas competitivas creadas por los actores
establecidos en al industria
Polticas gubernamentales restrictivas
Represalias esperadas por los participantes
actuales

2.- PODER DE LOS PROVEEDORES: Un

proveedor es poderoso cuando:
Los proveedores no dependen exclusivamente
del sector para sus altos ingresos. Ej :CMPC
Los participantes del sector deben incluir en
altos costos para cambiarse de proveedor
No existen sustitutos para los productos o
servicios que ofrece el proveedor. Ej : sindicato
de pilotos de aviones.
El proveedor puede integrarse a la industria

3.- PODER DE LOS COMPRADORES: Un

grupo de clientes es poderoso cuando:
Hay pocos compradores o compran grandes
volmenes. Ej. supermercados
Los compradores deben asumir bajos costos
para cambiarse de proveedor
Los compradores pueden integrarse hacia atrs
o adelante

4.- AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS:

Los sustitutos cumplen la misma funcin pero de distinta

forma:
Las video conferencias son sustitutos de los viajes
El plstico y el cartn son sustitutos del aluminio y vidrio
en varios envases
El email sustituye al correo postal
Los celulares estn reemplazando a los telfonos de red
fija
La web est reemplazando los servicios de venta de
pasajes y reservas de hoteles de las agencias de viaje.

5.- LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES :Una competencia muy intensa
atenta contra la rentabilidad de la industria. Una
competencia es intensa cuando:
Los competidores son varios o
aproximadamente iguales en tamao y potencia.
El crecimiento del sector es lento
Las barreras de salida son altas
Los rivales quieren ser lderes a toda costa o
persiguen metas que van ms all del negocio
como empleo o prestigio. Ej.: maestranzas e
imprentas pblicas.

CARACTERISTICAS DEL MODELO DE LAS CINCO

FUERZAS

Se refiere a las fuerzas externas a la unidad de negocios

Son fuerzas no controlables por la unidad de negocios
Son fuerzas que caracterizan el mercado en el cual se
desenvuelve la unidad de negocios
El modelo de Michael Porter plantea una
aproximacin simple hacia el xito del negocio:
seleccione una industria en la cual pueda sobresalir
frente a los competidores

QU ES UNA ESTRATEGIA

UN EMPRENDIMIENTO PERSONAL

NO ME SIENTO BIENDEBO BAJAR DE PESO

ESTE ES MI PLAN PARA BAJAR DE PESO:

VOY A BAJAR 10 KGS DE AQU AL 1 DE SEPTIEMBRE, HACIENDO
DIETA Y EJERCICIO
DEJAR DE COMER POSTRES, PAN Y GRASAS.LIMITAR LA INGESTA
DE CHELAS
ADEMS NADAR UNA HORA AL DA

MISION

OBJETIVOS

SELECCION DE LA
ESTRATEGIA

IMPLANTACION DE
LA ESTRATEGIA

CONTROL
GESTIN

TENER BUENA SALUD

BAJAR 10 KGS AL 1 DE SEPTIEMBRE

DIETA Y EJERCICIO
ELIMINAR POSTRE, PAN Y GRASAS. LIMITAR INGESTA
DE CHELAS
NADAR UNA HORA AL DIA

OTROS ALIMENTOS (SUSTITUTIR).PISCINA.

TRAJE DE BAO
PESARME TODOS LOS DIAS AL LEVANTARME .
SI EL PROGRESO ES SATISFACTORIO
NO HACER NADA. EN CASO CONTRARIO CONSIDERAR
OTRAS ESTRATEGIAS

PLANIFICACION

IMPLEMENTACION

CONTROL

CONTROL
OBJETIVO

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACION

GESTION
INDICADOR

MISION

OBJETIVO

META

ESTRATEGIA

ACCIONES

RECURSOS

TENER

PERDER

BAJAR 10 KGS

ELIMINAR

PESARSE

BUENA

PESO

DE AQUI AL 1 DE

POSTRES

UNA VEZ AL DIA

SALUD

SEPTIEMBRE

ELIMINAR

OTROS ALIMENTOS

VERIFICAR

DIETA

PAN

(SUSTITUIR)

PROGRESO

ELIMINAR

GRASAS

BAJAR

INGESTA DE

CHELAS

NADAR 1 HORA

PISCINA. TRAJE DE

DIARIA

BAO

EJERCICIO

PLAN ESTRATEGICO

TIPOS DE
ESTRATEGIAS

LAS EMPRESAS PUEDEN OPTAR POR

ALGUNAS DE ESTAS PERO LOS RECURSOS
Y LAS OPORTUNIDADES LIMITAN A QUE NO
SE PUEDAN IMPLEMENTAR TODAS ELLAS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
A).-INTEGRACION HACIA ADELANTE:
OBTENCION DE LA PROPIEDADO AUMENTAR EL
CONTROL SOBRE DISTRIBUIDORES O MINORISTAS.
EJ: APPLE INSTAL SU PROPIA CADENA DE
DISTRIBUCION.
CASO : CAMISAS UNIC.

UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA

ADELANTE PODRIA SER EFICAZ CUANDO:
LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES SON MUY
COSTOSOS, POCO CONFIABLES O INCAPACES DE
SATISFACER LA NECESIDAD DE DISTRIBUCION DE
LA EMPRESA
CUANDO LA DISPONIBILIDAD DE DISTRIBUIDORES
DE CALIDAD ES LIMITADA EN CUANTO A OFRECER
UNA VENTAJA COMPETITIVA A LA EMPRESA

 CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA

INDUSTRIA EN CRECIMIENTO Y SE ESPERA QUE
SIGA CRECIENDO CON RAPIDEZ
CUANDO SE CUENTA CON CAPITAL Y RECURSOS
H U M A N O S N E C E S A R I O S PA R A D I R I G I R L A
DISTRIBUCION
CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES
POSEEN ALTOS MARGENES DE RENDIMIENTO
EN ESTE CASO LA EMPRESA PODRIA AUMENTAR
SU RENTABILIDAD Y MEJORAR SUS PRECIOS PARA
COMPETIR MEJOR

B.-INTEGRACION HACIA ATRS:

COMPRAR O CONTROLAR A PROVEEDORES DE LA
EMPRESA.
UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ATRS
ES ACONSEJABLE CUANDO:
L O S P R O V E E D O R E S A C T U A L E S S O N M U Y
COSTOSOS, POCO CONFIABLES O INCAPACES DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.

 CUANDO EL NUMERO DE PROVEEDORES ES

ESCASO Y EL NUMERO DE COMPETIDORES ES
ALTO
CUANDO LA EMPRESA PARTICIPA EN UN MERCADO
QUE CRECE CON RAPIDEZ
CUANDO SE CUENTA CON EL CAPITAL Y LOS
RECURSOS TECNOLOGICOS Y HUMANOS

 CUANDO EL MANTENER PRECIOS ESTABLE ES UNA

VENTAJA COMPETITIVA
CUANDO AL RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
ES ALTA
CUANDO LA EMPRESA NECESITA ADQUIRIR UN
RECURSO INDISPENSABLES CON RAPIDEZ.

 C.-INTEGRACION HORIZONTAL:
BUSQUEDA DE LA PROPIEDAD O DEL AUMENTO
DEL CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES
EJ :UAB COMPRA U. MARITIMA Y U. ACONCAGUA.
LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES PERMITEN EL
AUMENTO DE LAS ECONOMIAS A ESCALA Y EL
MEJORAMIENTO DE LA TRANSFERENCIAS DE
RECURSOS Y CAPACIDADES.

 Esta es la estrategia de moda hoy sobre

todo en telecomunicaciones
Ej.: HP compro COMPAQ y se convirti en
la numero 1 en fabricante de
computadores. (19% y Dell numero 2 con
13%).

LA INTEGRACION HORIZONTAL PODRIA SER UNA

ESTRATEGIA EFICAZ CUANDO:
L A E M P R E S A P U E D E C O N V E R T I R S E E N
MONOPOLIO SIN RESTRICCIONES ESTATALES
C U A N D O L A E M P R E S A C O M P I T E E N U N A
INDUSTRIA EN CRECIMIENTO
C U A N D O L A S E C O N O M I A S A E S C A L A
P R O P O R C I O N A N M AY O R E S V E N TA J A S
COMPETITIVAS

 CUANDO SE CUENTA CON EL CAPITAL Y LOS

RECURSOS HUMANO CAPACITADO
SE TIENE COMPETIDORES EFICIENTES, EN CASO
CONTRARIO NO SE JUSTIFICARIA

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
A) .PENETRACION EN EL MERCADO:

BUSCAR MAYOR PARTICIPACION EN EL MISMO
MERCADO A TRAVES DE IMPORTANTES ESFUERZOS
DE MARKETING

EJ: U. ACONCAGUA.

B).-DESARROLLO DEL MERCADO:

INTRODUCCION DE LOS PRODUCTOS O
S E R V I C I O S E N N U E VA S A R E A S
GEOGRAFICAS.
EJ: LAN COMPRA AEOROPERU

C).-DESARROLLO DE PRODUCTOS:
AUMENTAR LAS VENTAS A TRAVES DEL
MEJORAMIENTO DE LOS PRODUCTOS
ACTUALES O INTRODUCIR NUEVOS
PRODUCTOS O SERVICIOS
EJ: NUEVOS YOGURT, NUEVAS LECHES.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
A).-DIVERSIFICACION CONCNTRICA:
ADICION DE NUEVOS PRODUCTOS O
SERVICIOS PERO RELACIONADOS
EJ: HOTELES VENDEN TIEMPO COMPARTIDOS
PARA OCUPAR HABITACIONES. HOTELES VENDEN
LAS HABITACIONES DE LOS PISOS MAS ALTOS.
ASIENTOS EN LOS ESTADIOS

ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLE

CUANDO
LA EMPRESA COMPITE EN UN MERCADO DE
LENTO CRECIMIENTO
LA ADICION DE NUEVOS PRODUCTOS
RELACIONADOS MEJORARA LA VENTA DE
LOS PRODUCTOS ACTUALES

 CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS , PERO

RELACIONADOS SE PUEDEN OFRECER A
PRECIOS MUY COMPETITIVOS
CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS PERO
RELACIONADOS MEJOREN LAS VENTAS EN
EPOCA DE BAJA

B).- DIVERSIFICACIN HORIZONTAL:

ADICION DE PRODUCTOS O SERVICIOS
NUEVOS PERO NO RELACIONADOS PARA
LOS CLIENTES ACTUALES.
EJ. CREDITOS CON LAS TARJETAS DE LOS
RETAILS.

ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLE CUANDO:

L O S P R O D U C T O S N U E V O S P E R O N O
RELACIONADOS PUEDEN MEJORAR
SUSTANCIALEMENTE LOS INGRESOS DE LA
EMPRESA
LA EMPRESA ESTA EN UN MERCADO MUY
COMPETITIVO, DE LENTO CRECIMEINTO Y
MARGENES BAJOS
LOS CANALES DE DISTRIBUCION DE LA EMPRESA
PERMITEN VENDER LOS NUEVOS PRODUCTOS A
LOS CLIENTES ACTUALES

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
A).RECORTE DE GASTOS:
REAGRUPACION POR MEDIO DE LA REDUCCION DE
COSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR LA BAJA EN
LAS VENTAS Y UTILIDADES
IMPLICA LA VENTA DE ACTIVOS , EL CIERRE DE
SUCURSALES, REDUCCION DE LINEAS DE
PRODUCTOS , EL DESPIDO DE PERSONAL, Y HASTA
LA DECLARACION DE QUIEBRA.

B).ENAJENACION:
VENTA DE UNA DIVISION O PARTE DE UNA
EMPRESA
LA ENAJENACION SE UTILIZA A MENUDO PARA
OBTENER RECURSOS LIQUIDOS PARA REALIZAR
MAYORES, ADQUISICIONES O INVERSIONES
ESTRATEGICAS
P U E D E S E R C O N S I D E R A D A C O M O U N A
ESTRATEGIA
DE RECORTES DE GASTO PARA
DESHACERSE DE UNA EMPRESA QUE NO ES
RENTABLE, QUE REQUIERA MAYOR CAPITAL O QUE
NO CONCUERDA CON LAS DEMAS ACTIVIDADES DE
LA EMPRESA.

ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLE CUANDO:

LA ESTRATEGIA DE RECORTE DE GASTOS NO HA
FUNCIONADO
CUANDO SE REQUIERE MAYORES RECURSOS
PARA SER COMPETITIVOS Y QUE LA EMPRESA NO
PUEDE PROPORCIONARLE
CUANDO SE NECESITA LIQUIDEZ CON URGENCIA Y
NO SE PUEDE OBTENER DE OTRAS FUENTES.

C).LIQUIDACION:
VENTA DE LOS ACTIVOS DE UNA EMPRESA ,
EN PARTES, POR SU VALOR TANGIBLE
ES UNA ESTRATEGIA DE DERROTA PERO
ES MEJOR NO SEGUIR PERDIENDO DINERO.

ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLE

CUANDO
L A S D O S A N T E R I O R E S N O D I E R O N
RESULTADO
PARA RECUPERAR ALGO DE CAPITAL CON
LIQUIDACION ORDENADA DE SUS ACTIVOS.

ESTRATEGIAS GENERICAS DE
MICHAEL PORTER

ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

SEGN MICHAEL PORTER LAS ESTRATEGIAS
PERMITEN A LAS EMPRESAS OBTENER VENTAJAS
COMPETITIVAS DESDE 3 BASES DISTINTAS:
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION Y
ENFOQUE
A ESTAS 3 ESTRATEGIAS MICHAEL PORTER LAS
LLAMA ESTRATEGIAS GENERICAS

 Se refieren a los aspectos internos de la

organizacin que define a qu mercado o
qu segmento de mercado est orientada
la empresa (o quiere venderle) .Esto se
llama objetivo estratgico.

Segn Porter las decisiones de compra

de un cliente son dos:
El producto es el ms barato , o bien
El producto es el mejor
La empresa, a partir de sus ventajas
competitivas, debe elegir el segmento de
mercado
cual quiere ofrecer sus
productos

Aqu se definen los dos ejes sobre los

cuales orienta su estrategia la empresa:
Mercado al cual se orienta la empresa
(objetivo estratgico)
La forma en que el cliente percibe el
producto o servicio ofrecido (ventaja
estratgica)
Combinados los elementos de la ventaja
estratgica y de los objetivos estratgicos,
se conforma una matriz que define tres
estrategias genricas

LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

A TODO UN SECTOR ECONOMICO

SOLO A UN
SEGMENTO
EN PARTICULAR

OBJETIVO ESTRATEGICO

EXCLUSIVIDAD
VENTAJA ESTRATEGICA
PERCIBIDA POR EL CLIENTE
POSICION DE COSTO BAJO

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACION
D

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

EXPLICACION DE LA MATRIZ
Si los productos de la empresa son
percibidos como portadores de atributos
distintos (ventaja estratgica) respecto de
la competencia.la empresa aplica una
estrategia de diferenciacin.
Esta estrategia se aleja de las variables
costos y precios. El consumidor estar
dispuesto a pagar un precio superior por
los atributos que perciben en el producto o
servicio

 Si la empresa es percibida como la ms

barata, y el objetivo estratgico es llegar a
todo el mercado, la estrategia ser de
liderazgo en costos. La empresa decide
no ofrecer un servicio extra o
caractersticas refinadas de un producto
sino un producto a precio competitivo en
su sector

 Para ser competitiva en costos la empresa

debe organizar toda una CADENA DE
VALOR de manera eficiente la que le
permitir alcanzar mrgenes de ganancias
superiores a travs de una asignacin
eficiente de costos

 Tambin la empresa puede elegir dirigirse

a un nicho determinado del mercado. Ello
se llama estrategia de enfoque. Aqu se
elige un grupo de clientes y se concentra
en ellos

 Hasta aqu hemos aprendido estrategias

de empresas y no de productos. Hay que
sealar que las empresas no deben hacer
un mix de estrategias genricas: no deben
optar por liderazgo en costos de un
producto y por la diferenciacin respecto
de otro. Ello confundira al cliente. El nico
caso es cuando la empresa fabrica
productos con diferentes marcas.

A).LIDERAZGO EN COSTOS:
DESTACA LA PRODUCCION DE AQUELLOS
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS A COSTOS
P O R U N I D A D M U Y B A J O S PA R A
CONSUMIDORES QUE SON SENSIBLES AL
PRECIO.

LA RAZON PRINCIPAL PARA UTILIZAR

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA
ADELANTE, HACIA ATRS, Y HORIZONTALES
ES OBTENER BENEFICIOS DE LIDERAZGO
EN COSTO
ELEMENTOS QUE LA AFECTAN
ECONOMIAS A ESCALA
LOS VINCULOS CON PROVEEDORES Y
DISTRIBUIDORES( EJ :JAT)

SER LIDER EN COSTOS ES:

CUANDO EL MERCADO ESTA COMPUESTO
POR CONSUMIDORES
SENSIBLE AL
PRECIO
CUANDO EXISTEN POCAS MANERAS DE
DIFERENCIAR LOS PRODUCTOS
CUANDO HAY MUCHOS COMPRADORES
CON UN PODER DE NEGOCIACION
SIGNIFICATIVO.

LA IDEA PRINCIPAL ES MANTENER PRECIOS

MAS BAJOS QUE LA COMPETENCIA Y ASI
GANAR PARTICIPACION DE MERCADO Y
VENTAS ELIMINANDO DEL MERCADO A
ALGUNOS COMPETIDORES.

RIESGOS:
QUE LOS COMPETIDORES IMITEN LA
E S T R AT E G I A D I S M I N U Y E N D O L A S
UTILIDADES DE LA INDUSTRIA EN GENERAL

B).LA DIFERENCIACION:
ES UNA ESTRATEGIA CUYO OBJETIVO
ES ELABORAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS CONSIDERADOS COMO
UNICOS EN LA INDUSTRIA Y
DIRIGIDOS A CONSUMIDORES QUE
SON POCO SENSIBLES AL PRECIO

LOS PRODUCTOS PROTEGIDOS POR

BARRERAS SON LOS MEJORES YA QUE
IMPIDEN A LOS COMPETIDORES LA
IMITACION RAPIDA.
LA DIFERENCIACION EXITOSA IMPLICA
MAYOR FLEXIBILIDAD Y COMPATIBILIDAD
DE LOS PRODUCTOS, MENORES COSTOS,
MEJOR SERVICIO,MENOS MANTENIMIENTO.

 EL DESARROLLO DE PRODUCTOS ES
EJEMPLO DE UNA ESTRATEGIA QUE
O F R E C E L A S V E N TA J A S D E L A
DIFERENCIACION.
UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
EXITOSA PERMITE A UNA EMPRESA
COBRAR UN PRECIO MAS ALTO POR SUS
PRODUCTOS Y UNA MAYOR FIDELIDAD DE
PARTE DE LOS CLIENTES.

LAS CARACTERISTICAS QUE DISTINGUEN A

LOS PRODUCTOS DE UNA EMPRESA
PODRIAN SER:
UN MEJOR SERVICIO
LA DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS
EL DISEO DE INGENIERIA

 EL FUNCIONAMIENTO DEL PRODUCTO

LA VIDA UTIL
LOS KMS POR LITRO
LA FACILIDAD DE USO.
SON CONCEBIDOS COMO ORIGINALES EN SU
MERCADO

 EJ :
MERCEDES BENZ
TOMMY HILFIGER
EBAY .COM
AMAZON.COM

RIESGOS
QUE EL CLIENTE PODRIAN NO VALORAR LO
SUFICIENTE AL PRODUCTO EXCLUSIVO
PARA VALORIZAR SU ALTO PRECIO
LOS COMPETIDORES PODRIAN COPIAR
CON RAPIDEZ LA DIFERENCIACION
DESAFIO : LAS EMPRESAS DEBEN
ENCONTRAR FUENTES DE EXCLUSIVIDAD
QUE SEAN DIFICILES DE IMITAR CON
RAPIDEZ O MENOR COSTO

C).EL ENFOQUE O CONCENTRACION :

ELABORACION DE PRODUCTOS Y
S E R V I C I O S Q U E S AT I S FA G A N L A S
NECESIDADES DE GRUPOS PEQUEOS DE
CONSUMIDORES O DE UN MERCADO
REGIONAL ESPECIFICO

UNA EMPRESA QUE USA LA ESTRATEGIA DE

ENFOQUE DEBE CONCENTRARSE EN UN GRUPO
ESPECIFICO DE CLIENTES, EN CIERTO MERCADOS
GEOGRAFICOS, O EN DETERMINADOS
SEGMENTOS, DAR UN MEJOR SERVICIO EN UN
MERCADO PEQUEO PERO BIEN DEFINIDO, QUE
LOS COMPETIDORES QUE ATIENDEN MERCADOS
MAS EXTENSOS

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE

MERCADOS Y EL DESARROLLO DEL MISMO
OFRECEN IMPORTANTES VENTAJAS DE
ENFOQUE

 ESTA ESTRATEGIA ES EXITOSA CUANDO:

CUANDO LOS CONSUMIDORES TIENE
PREFERENCIA O NECESIDADES
DISTINTIVAS
CUANDO LAS EMPRESAS RIVALES NO
INTENTAN ESPECIALIZARSE EN EL MISMO
SEGMENTO DE MERCADO

 EJEMPLO:
HOTELES PARA VENDEDORES VIAJEROS
RESTAURANTES EN LA RUTAS PARA
CAMIONEROS

RIESGO:
QUE MUCHOS COMPETIDORES IMITEN
ESTA ESTRATEGIA

LAS EMPRESAS GRANDES QUE TIENEN

MAYORES RECURSOS COMPITEN POR LO
GENERAL CON BASE EN EL LIDERAZGO DE
COSTOS O EN LA DIFERENCIACION
MIENTRAS QUE LAS EMPRESAS PEQUEAS
COMPITEN A MENUDO EN BASE AL
ENFOQUE

EJEMPLOS:
E N T E R P R I C E R E N T A C A R . . S E
DIFERENCIA DE SUS COMPETIDORES
HERZT Y AVIS, TIENE UN SEGURO
BARATO PARA REPONER EL AUTO
ENCASO DE CUALQUIER PERCANCE

 GUITARRAS GIBSON NO LE RESULT

C O M P E T I R C O N E S T R AT E G I A D E
LIDERAZGO EN COSTOS CONTRA LAS
JAPONESAS YAMAHA E IBANEZ PORQUE LA
GENTE LA PREFERIA POR SU CALIDAD Y NO
PRECIO..
CAMBIARON LA ESTRATEGIA E INVIRTIERON
EN TECNOLOGA Y MARKETING

DIVERSAS ESTRATEGIAS PODRIAN

GENERAR VENTAJAS EN LIDERAZGO DE
COSTOS, DIFERENCIACION Y ENFOQUE
DEPENDIENDO DE FACTORES COMO EL
TIPO DE INDUSTRIA, EL TAMAO DE LA
EMPRESA Y LA NATURALEZA DE LA
COMPETENCIA.

MEDIOS PARA LLEVAR A CABO LAS

ESTRATEGIAS
A).ALIANZAS ESTRATEGICAS .
CUANDO DOS O MAS EMPRESAS INTEGRAN
UNA ASOCIACION O CONSORCIO
T E M P O R A L C O N E L P R O P O S I TO D E
APROVECHAR ALGUNA OPORTUNIDAD.

LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y LOS

CONSORCIOS PERMITEN A LAS EMPRESAS
MEJORAR LAS COMUNICACIONES
ESTABLECER REDES
GLOBALIZAR LAS OPERACIONES
DISMINUIR RIESGOS

SON COMUNES PORQUE :

LA GLOBALIZACION ES UNA REALIDAD
LOS RECURSOS SIEMPRES SON ESCASOS
L A T E C N O L O G I A
RAPIDAMENTE

CAMBIA

MUY

LOS REQUERIMIENTOS DE CAPITAL SON

ELEVADOS.

 S O N M E N O S R I E S G O S A S Q U E L A S
FUSIONES O ADQUISICIONES
E S U N A M A N E R A M A S E F I C A Z D E
AUMENTAR EL CRECIMIENTO DE UNA
EMPREAS QUE LA FUSION O ADQUISICION.

EN LA GLOBALIZACION ES LA ESTRATEGIA
MAS EXITOSA
EJEMPLOS:
GASCO - SERVIPAG
GM- DAEWOO
GM- SUZUKI

RIESGOS
EL 30% FRACASA ROTUNDAMENTE Y UN
17% LOGRA UN XITO RELATIVO.

RAZONES:
L O S G E R E N T E S D E B E N PA RT I C I PA R
DIARIAMENTE EN LA OPERACIN DE UNA
EMPRESA EN LA QUE NO PARTICIPARON EN
LA FORMACION NI EL DESARROLLO DE LA
MISMA
LA ALIANZA ESTRATEGICA
PODRIA
BENEFICIAR A DOS EMPRESAS PERO NO A
LOS CLIENTES QUE SE QUEJAN DE
SERVICIOS DEFICIENTES

CUNDO ES CONVENIENTE SEGUIR ESTA

ESTRATEGIA:
CUANDO UNA EMPRESA PRIVADA SE
ASOCIA CON UNA PUBLICA
CUANDO UNA EMPRESA DOMESTICA SE
ASOCIA CON UNA EN EL EXTERIOR.
CONSIGUEN MANO DE OBRA LOCAL MAS
B A R ATA Y M E J O R R E C E P C I O N D E L
HUESPED.

 CUANDO LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS

DE DOS O MAS EMPRESAS SE
COMPLEMENTAN ENTRE SI DE MODO
ESPECIAL
CUANDO UN DETERMINADO PROYECTO ES
P O T E N C I A L M E N T E R E N TA B L E P E R O
REQUIERE RECURSOS EXCESIVOS Y
AFRONTAR MUCHOS RIESGOS:
EJ. GASODUCTO DE ALASKA

 C U A N D O D O S O M A S E M P R E S A S
PEQUEAS DEBEN COMPETIR CON UNA
GRANDE
CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE
INTRODUCIR UNA NUEVA TECNOLOGIA CON
RAPIDEZ.

 B). FUSIONES O ADQUISICIONES:

TAMBIEN SON MUY COMUNES
UNA ADQUISICION ES CUANDO UNA
EMPRESA COMPRA A OTRA.
GENERALMENTE DE LA MISMA INDUSTRIA
UNA FUSION ES CUANDO UNA EMPRESA SE
UNE A OTRA PARA FORMAR OTRA EMPRESA

TOMA DE CONTROL HOSTIL ES CUANDO

UNA ADQUISICION O FUSION NO ES
DESEADA POR AMBAS PARTES.

ESTA ESTRATEGIA ES APROPIADA CUANDO:

ELIMINACION DE REGULACIONES
CAMBIO TECNOLOGICO
EXCESO DE CAPACIDAD
INCAPACIDAD DE AUMENTAR UTILIDADES
VIA PRECIOS
NECESIDAD DE OBTENER ECONOMIAS A
ESCALA.

RIESGO : EL 50% RINDE NEGATIVAMENTE.

EJEMPLO:
CUANDO HP COMPRO COMPAQ EL PRECIO
DE LAS ACCIONES DE AMBAS EMPRESA
CAY UN 20%

MOTIVOS PARA ADQUIRIR O FUSIONARSE:

MEJOR UTILIZACION DE LA CAPACIDAD
INSTALADA
UTILIZAR MEJOR LA FUERZA DE VENTAS
REDUCCION DE COSTOS A TRAVES DE
REDUCCION DE PERSONAL

 OBTENER ECONOMIAS A ESCALA

L O G R A R A C C E S O A N U E V O S
PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES,
CLIENTES, PRODUCTOS Y SERVICIOS
ACCEDER A NUEVAS TECNOLOGIAS.

FORMAS DE COOPERACION
ESTRATEGICA
LA FRANQUICIA: Modo de cooperacin entre
empresas mediante el cual una empresa (el
franquiciador) a cambio de determinadas
compensaciones econmicas, cede a otra
empresa (el franquiciado)
el derecho a la
comercializacin de determinados tipos de
productos o servicios.

El Mercurio de Valparaso
Domingo 31 de mayo de 2009

 LA SUBCONTRATACION U OUTSOURCING:
Una empresa (la principal) contrata a otra u otras
(la subcontratada) la produccin de una parte de
los componentes de sus productos o la totalidad
de ellos. Tambin se da en el rea de servicios
Razones de subcontratar: reduccin de costos,
mayor flexibilidad, eliminar recursos
innecesarios

LOS CONSORCIOS: Alianza entre varias

empresas que establecen una forma de contrato
mediante el cual se formaliza una relacin a
largo plazo entre cada una de las empresas y
una organizacin conjunta integrada por ellas
mismas.
Generalmente el fin perseguido a travs del
consorcio es el de llevar a cabo un proyecto de
gran envergadura.
Ej : construccin de AIR BUS ; EL CONCORDE

EL JOIN VENTURE: Acuerdo mediante el cual

dos empresas no ligadas entre s, deciden crear
una tercera empresa con entidad jurdica propia.
Pueden ser entre empresas del mismo pas o de
pases diferentes.

Cmo hace la empresa para optar por

las diferentes estrategias genricas?
Para ello Porter se basa en la Cadena
de Valor

 En ella, la ventaja de optar entre el

costo y la diferenciacin surge de la
estructura y de las caractersticas del
sector y es el resultado de cmo se
relaciona la empresa dentro del marco
competitivo de las cinco fuerzas

LA CADENA DE VALOR
O
Y
O
P
A

E
D
S
E
D
A
ID
V
I
TC
A

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINSTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO

M
A
R
G
EN

ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
INTERNA

OPERA
CIONES

LOGISTICA
EXTERNA

MERCADO
TECNIA
Y VENTAS

ACTIVIDADES P RIMARIAS

SERVICIOS

M
A
R
G
EN

 En la cadena de valor, la empresa se

percibe como una suma de actividades
destinadas a transformar la materia
prima y transformarla en un producto
terminado que se ofrece al cliente

Estas actividades son:

Actividades Primarias : intervienen
directamente en la produccin de un bien
o servicio y su distribucin, ventas y post
ventas

 Actividades de Apoyo : se refieren a la

dinmica de la empresa y apoyan a las
primarias y se apoyan entre s ,
proporcionando insumos comprados,
tecnologas, recursos humanos y
funciones variadas que afectan el
funcionamiento de toda le empresa

Actividades Primarias: estas actividades

dependen del sector industrial y de la
estrategia de la empresa.
Logstica Interna: actividades asociadas
con la recepcin, almacenamiento y
distribucin de partes del producto, como
manejo de materiales, control de
inventario, etc.

 Operaciones: actividades asociadas con

la transformacin de la materia prima en
un producto final ( fabricacin de un
producto , empaque, ensamble, etc.)
L o g s t i c a e x t e r n a : a c t i v i d a d e s
relacionadas con el almacenamiento y la
distribucin fsica del producto entre los
compradores.

 Marketing y Ventas : actividades

asociadas con la posibilidad de que los
consumidores compren el producto y de
inducirlo a hacerlo (publicidad, promocin,
fuerza de ventas, seleccin de canal y
precios)

 Servicios: actividades asociadas con la

prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la
instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajustes del producto.

LA MAYOR O MENOR IMPORTANCIA DE

ESTAS ACTIVIDADES VA A DEPENDER
DE LA EMPRESA Y EL SECTOR
INDUSTRIAL A QUE PERTENECE

 Actividades de Apoyo: comprende

cuatro categoras las cuales a su vez
comprenden varias actividades diferentes,
especficas para cada sector industrial
determinado:
Abastecimiento: es la funcin de compra
de insumos que se usan en la cadena de
valor de la empresa. Incluyen materias
primas, provisiones y otros artculos como
maquinarias, equipos
instalaciones y
bienes races.

 Desarrollo de Tecnologas: cada

actividad de valor representa tecnologa,
ya sea conocimiento (know how) o
procedimientos

 Administracin de recursos humanos:

bsqueda, reclutamiento, seleccin,
contratacin, formacin desarrollo y
compensaciones de las personas que
trabajan en las empresas.
Esta actividad afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa y en
algunos sectores es clave en la
competitividad de la empresa

Infraestructura de la empresa: se
compone de los siguientes sectores:
Administracin general
Planificacin
Finanzas
Contabilidad
Asuntos legales gubernamentales
Administracin de calidad, etc. Apoya a
la cadena completa y no a una actividad
en particular.

 OBSERVACION: LA CADENA DE
VALOR ES UNA COLECCIN DE
A C T I V I D A D E S
INTERDEPENDIENTES
.NO SON INDEPENDIENTES ENTRE S.
LAS ACTIVIDADES DE VALOR EST
RELACIONADAS POR ESLABONES
ENTRE S DENTRO DE LA CADENA.

 E S T O S E S L A B O N E S S O N L A S
INFLUENCIAS RECPROCAS ENTRE LA
MANERA EN QUE SE DESEMPEA
UNA ACTIVIDAD Y EL COSTO O EL
DESEMPEO DE LA OTRA
POR EJEMPLO: EL DISEO
SOFISTICADO DE UN PRODUCTO
GENERALMENTE AFECTA A LOS
COSTOS DE PRODUCCIN

 La ventaja competitiva de la empresa

se va generando a partir de sus
decisin de qu actividad de valor
considerar prioritaria con el objetivo
de superar a la competencia
La empresa, a partir de su FODA
(diagnstico) sobre cules son sus
habilidades , define en qu recursos de
la cadena de valor invertir y va
aumentando as su ventaja competitiva

 Esta concepcin dio lugar, a comienzos

de los 90, al concepto de tercerizacin
(outsourcing). All donde la empresa no
tena ventajas competitivas, opt por
contratar los servicios de otras
empresas.

ANALISIS AMBIENTAL
Econmico
Tecnolgico
Socio Cultural
Poltico
AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

EVALUACION DE
DESEMPEO
MISION
VISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Estructura
Evolucin
Competencia
ANALISIS COMPETITIVO Y
POSICIONAMIENTO

OPCIONES DE ESTRATEGIAS

A nivel CorporaGvo
A nivel de Negocios
A nivel Funcional

EVALUACIN
Requisitos de recursos
Riesgos / rentabilidad
IMPLEMENTACION

ANALISIS DE LA EMPRESA

Estructura
Recursos
Procesos
Personal
Cultura

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

Dnde estamos ahora?

Adonde queremos llegar?

Cmo llegamos hasta all?