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Dimensin interpersonal II

Mdulo 3
Manual para el director

Diplomado en Liderazgo Transformador


para directores de escuelas pblicas

Worldfund agradece el apoyo de los siguientes patrocinadores y colaboradores en la


elaboracin del Diplomado en Liderazgo Transformador para Directores de Escuelas Pblicas
(LISTO):
Worldfund agradece el apoyo de los siguientes patrocinadores y colaboradores en la
elaboracin del Diplomado en Liderazgo Transformador para Directores de Escuelas
Pblicas (LISTO):

Dimensin interpersonal II
Mdulo 3
Manual para el director

Diplomado en Liderazgo Transformador


para directores de escuelas pblicas

D.R. World Education & Development Fund Mxico A.C.


Av. del Conscripto 95 6
Col. gral. vila Camacho
Estado de Mxico, 53910, Mxico

Queda rigurosamente prohibida la reproduccin


total o parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento
informtico, sin permiso escrito de los editores.

Primera edicin 2012


Programa LISTO, Worldfund
Segunda edicin 2014
Programa LISTO, Worldfund

ndice
Presentacin

Introduccin

Bienvenida. Orden en el banco

Aplicacin de Bitcora de procesos escolares


Qu aprend de la visita a mi escuela?

Construir empata: compartiendo experiencias como herramienta de coaching

Introduccin al conflicto

11

Manejo constructivo del conflicto. Caso Conflicto en la escuela Benito Jurez

15

Aprendizajes significativos y evaluacin de la sesin


Bienvenida
Entrenamiento en solucin de problemas

16

Conflicto y retroalimentacin. Una introduccin

18

Ejercicios de retroalimentacin

20

Cmo gestiono los conflictos? Cuestionario

23

Aprendizajes significativos y evaluacin de la sesin


Referencias

26

Introduccin
Este manual est dirigido a los directores de instituciones de educacin bsica, interesados
en reflexionar sobre su labor cotidiana, con la disposicin para consolidarse como lderes
LISTO, a travs de un coaching personal cuya meta es lograr la transformacin efectiva de la
cultura de su escuela y la formacin de comunidades de aprendizaje.

Objetivo del manual


En este manual te presentamos las herramientas necesarias para guiar tu desarrollo en esta
dimensin de la fase de coaching. Las actividades y nociones que contiene estn diseadas
a fin de que identifiques y valores la forma y grado en que has incorporado a tu prctica
cotidiana los estndares que propone Worldfund, de manera que te consideres un lder que
inspira y transforma la cultura de su comunidad. Tambin podrs encontrars
recomendaciones para desarrollar tus habilidades directivas.

Objetivo general de la dimensin interpersonal II


Identificar las competencias del trabajo en equipo, as como las de gestin de conflictos que
conforman la segunda parte de la dimensin interpersonal, con la finalidad de reconocer en
qu nivel de desarrollo se encuentra su propio desempeo profesional y de experimentar
nuevas estrategias para un desarrollo efectivo de estas dos competencias en su escuela.

Esquema General

Comunicar/
Retroalimentar

Trabajo en
equipo

Dimensin
interpersonal

Delegar

Gestin de
conflictos

Actividad 1: Bienvenida

Mis aprendizajes

Actividad 3:
Qu aprend de la visita a mi escuela? Aportaciones a mi comunidad de aprendizaje.

1. De las experiencias que compart con mis compaeros, cules contribuyen a


nuestro crecimiento como lderes LISTO?, por qu?
2. Al escuchar a mis compaeros hubo algo que me hiciera reflexionar o pensar en
algo que no haba considerado?, qu me aportaron sus experiencias?

Actividad 4:
Construir empata: compartiendo experiencias como herramienta de coaching.
El establecimiento de relaciones de empata con las personas con las que se relaciona, es un
elemento esencial en el trabajo de coaching.
Con este fin, enseguida encontrars una breve descripcin de cmo llevar a cabo un
ejercicio llamado Tcnica de empate:
Pasos:
a) Solicita a tu coachee que describa cul es su objetivo, en este caso, como lder
LISTO.
b) Parafrasea con tus propias palabras lo que te acaba de plantear, es decir, repite lo
ms fielmente que puedas lo que te dijo, de manera de que ambos verifiquen que
se estn entendiendo.
c) A continuacin, pdele que te diga qu tanto ha avanzado en el cumplimiento de
ese objetivo.
d) Vuelve a parafrasear lo que te dijo y escucha con atencin aquellos puntos en los
que desee hacerte alguna aclaracin o puntualizacin. Reptelo para que no quede
duda de que comprendiste lo que quiso precisar.
e) Finalmente, traduce la experiencia en retroalimentacin positiva: dale ejemplos
concretos de sus fortalezas, hazle notar sus recursos y habilidades, valora
explcitamente su experiencia, etctera.
f) Pdele que escriba qu aprendi del dilogo contigo, destacando si se sinti
escuchado, comprendido, acompaado, etctera.
g) Despus de releer sus anotaciones, conversen sobre las posibilidades que esta
experiencias le ofrecen, a futuro.

Recomendaciones:
a) Escucha con mucha atencin a tu interlocutor, centrando siempre el dilogo en el
tema acordado. Las consideraciones sobre otras reas como la vida personal o las
preocupaciones por la salud, pueden aparecer pero siempre es necesario que lo
reorientes hacia el tema.
b) Si lo consideras necesario y oportuno, plantale preguntas claras y directas para que
sus ideas fluyan con mayor facilidad.
h) Al poner en tus propias palabras lo que te dice, no emitas juicios de ninguna
especie. La idea es que tus palabras reflejen lo que te dijo, como un espejo.
i) Anota los puntos que te parezcan relevantes en torno a sus experiencias, fortalezas,
recursos habilidades, etctera.

10

Mi reflexin sobre la tcnica de empate:


Instrucciones: responde las siguientes proposiciones y preguntas en cinco minutos.
1.
2.
3.
4.

Cuando tom el papel de coach me sent:


Cuando tom el papel de coachee me sent:
Descubr algo que no saba de m mismo?
Cmo puedo aprovechar esta experiencia en el futuro?

11

Actividad 5: Introduccin al conflicto


Qu es un conflicto?
Si dos individuos estn siempre de acuerdo en todo, puedo asegurar que uno de los dos
piensa por ambos.
Lyndon B. Johnson

El conflicto existe cuando dos o ms individuos buscan la obtencin de objetivos que son, o
parecen ser, contradictorios o excluyentes.
El conflicto es un proceso que puede ser positivo o negativo, dependiendo de cmo
se aborde y solucione: transformndolo, agravndolo o superndolo de acuerdo a cmo las
partes modifican su comportamiento al respecto.
Desde la perspectiva de las organizaciones, los desacuerdos en las estructuras
internas se reflejan en las creencias y convicciones que tienen los actores sobre la identidad
de la organizacin. La magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre dichas
creencias y convicciones.
A los agentes involucrados en el conflicto, se les llama partes y estas pueden ser
personas fsicas, empresas, estados, corporaciones, etctera.
En una institucin educativa, no compartir el proyecto que se desarrolla y no ser
parte activa del mismo, provoca conflicto. En ese sentido, las respuestas son mltiples y
pueden ir desde la negociacin hasta la destruccin. La gestin ptima del conflicto consiste
en evitar los niveles de destruccin o violencia.
Condiciones para la existencia de conflictos
1. Que exista una relacin entre dos o ms partes.
2. Que las partes del conflicto estn interrelacionadas entre s, de manera que las
decisiones y acciones de cada una afectan al resto; si no hay interrelacin, no habr
conflicto.
3. Que las partes del conflicto entiendan que sus objetivos no son totalmente
compatibles; si lo fuesen, tampoco habra conflicto.
Prevencin de conflictos
El conflicto puede preverse con la intencin de lograr que no llegue a un nivel de violencia
tal que dificulte su control. El tratamiento ms conveniente es identificarlo a tiempo.
La prevencin se construye mediante estrategias y polticas que intentan predecir
comportamientos originados en la incompatibilidad de propsitos; implica contar con
informacin y llevar a cabo el anlisis de dicha incompatibilidad para prever cuando un
conflicto puede generarse o llegar a niveles peligrosos y, a partir de ah, actuar con mayor
asertividad y rapidez. La prevencin es as la primera fase de un proceso que ha de conducir
a la intervencin sobre el conflicto para transformarlo positiva y educativamente.
Es importante aclarar que la prevencin no implica conservar y mantener la
situacin actual, sino pensarla como un instrumento que facilite cambios y
transformaciones.
Cuando la informacin sobre el conflicto es suficiente y el anlisis es acertado, llega
el momento de intervenir en el conflicto.
A veces no se interviene de manera pertinente, porque la informacin no se traduce
en acciones preventivas, lo que provoca sentimientos de frustracin en las partes. Esto
puede deberse a errores como:

Informacin pobre o inexacta del contexto.


12

Insuficiente voluntad de las partes, sobre todo cuando se estn afectando intereses
personales.
Indecisin o retraso en la forma de intervenir.
Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no a las manifestaciones de los
conflictos.
Medidas estructurales insuficientes.
Poco inters en las opiniones de las partes.
Poco entendimiento del ejercicio del poder.
Coordinacin insuficiente de las acciones.
Considerar las estrategias como definitivas, sin tomar en cuenta la incertidumbre.
Contribuir a agravar el conflicto.
Apoyar que gane una de las partes sin considerar la posibilidad de negociar y las
consecuencias que puede acarrear a todos los involucrados.

Estos errores pueden encontrarse, en mayor nmero, en posturas que no tienen por
objetivo la transformacin. El directivo tiene la opcin de intervenir en el conflicto para
producir desarrollo y crecimiento institucional, an sin tener la seguridad de no equivocarse
y con la opcin de ajustar las estrategias de acuerdo con la reflexin sobre el desenlace de la
experiencia. Entre ms se acerca a una postura incluyente, compleja, flexible y constructiva,
el director tiene mayores posibilidades de generar el proceso de transformacin educativa, a
partir del conflicto.
Medios de resolucin de conflictos
Mtodos violentos: la guerra, la agresin fsica, el chantaje y la coaccin.
Algunos mtodos no violentos o pacficos son:
las decisiones judiciales;
el arbitraje;
la conciliacin;
la mediacin;
la negociacin.
Gestin de conflictos
Podemos decir que la gestin de los conflictos es la capacidad para diagnosticar, afrontar y
resolver conflictos interpersonales con prontitud y profundidad, sin daar la relacin
personal con los dems y obteniendo los mejores resultados posibles. Es una oportunidad
para enfrentar y resolver, para crecer y contribuir y para solucionar y avanzar.
As pues, los conflictos, como actos humanos, evolucionan y tienen diversos grados de
intensidad. Su naturaleza variable implica distintas posibilidades respecto a las estrategias
para tratarlos y la eleccin de la ms adecuada permite o no- la transformacin educativa
de los actores y de la gestin. Estas estrategias pueden ser:
1. Resolucin de conflictos. Implica la necesidad de entender cmo el conflicto
empieza y termina, y busca una convergencia en los intereses de los actores.
2. Gestin de conflictos. Reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido
de librarse de l, pone acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto,
se limita a los aspectos tcnicos y prcticos del esfuerzo e intenta realinear las
divergencias.
3. Trasformacin del conflicto. Considera el conflicto como un elemento natural de las
relaciones humanas, que se convierte en un componente de la construccin y
reconstruccin que transforma a los humanos, individual y colectivamente. Pone
nfasis en la naturaleza dialctica del conflicto que, aunque presente elementos
destructivos, puede ser canalizado hacia expresiones constructivas. La
13

transformacin se comprende como un concepto descriptivo de la dinmica del


conflicto en una direccin concreta.
Se considera que esta ltima postura implica la esencia de una gestin educativa, en la que
las partes del conflicto, su relacin y sus resultados, se transforman estructuralmente hacia
un estado progresivamente mejorable. Las partes construyen y se apropian de nuevas
formas de enfrentarse al conflicto y nuevas maneras de relacionarse para generar el mejor
impacto posible en el servicio educativo que ofrecen.
De la misma manera, existen estrategias para tratar el conflicto, las ms conocidas son:
1. Negociacin. Es una relacin de interdependencia, en la que las partes acuerdan la
forma de resolver las demandas, con o sin ayuda de un tercero, y utilizando tcnicas
competitivas o cooperativas.
2. Conciliacin. Es el procedimiento por el que una tercera persona trata de dar
continuidad a una negociacin entre los actores que, hasta el momento, no haban
podido dialogar. Se limita a propiciar el debate sobre sus diferencias y que
encuentren soluciones.
3. Arbitraje. Es un proceso parecido a un juicio, en el que las partes solicitan la
intervencin de un agente imparcial que adopta una decisin y que las partes
acatan.
4. Mediacin. Los actores aceptan o solicitan la intervencin de un tercero para que
ayude a conducir un proceso que genere un compromiso mutuo viable y
satisfactorio, que implique la transformacin del estado anterior a uno de mayor
calidad.

Instrucciones: Responde las siguientes preguntas:


1. De las estrategias para el manejo del conflicto: negociacin, conciliacin, arbitraje y
mediacin, cul o cules son las que ms conozco y utilizo? Por qu?

2. Piensa en un conflicto que hayas tenido con tu equipo de trabajo y selecciona


alguno para comentarlo con el grupo, relacionado con el texto acabas de revisar.

14

3. Renanse en equipos y comenten los ejemplos que seleccionaron, indiquen cules


fueron los factores que condujeron a ste resultado y cmo podran haberse
manejado: a travs de la negociacin, la conciliacin, el arbitraje o la mediacin (un
ejemplo por estrategia) y evalen los pros y contras de dicha decisin.

15

Actividad 6: Manejo constructivo del conflicto. Caso Conflicto en la escuela Benito Jurez
Mara de Lourdes es la directora de la escuela primaria Benito Jurez.
Durante los ltimos meses, ha tenido un problema muy serio con una madre de
familia que ha sido muy conflictiva en la escuela. Asume una actitud muy agresiva en las
juntas de padres de familia, hacia las maestras, y Mara de Lourdes se ve obligada a
intervenir para tratar de ponerle un lmite a sus agresiones, pero ha sido en vano. La tensin
lleg al grado de que la madre en cuestin, ha puesto una queja contra la escuela ante
Derechos humanos.
Un da que Ma. De Lourdes conversaba con una alumna a la que aprecia mucho y
con la que se lleva muy bien, una de las maestras pas junto a ellas y le dijo:
Quien lo dira, tanto que quieres a Rosita y su mam, hasta en Derechos Humanos te
demand.
Mara de Lourdes qued impactada darse cuenta de que Rosita es hija de la seora
Lupita Ramrez, quien tantos problemas le ha provocado en la escuela. Estuvo reflexionando
sobre este tema y decidi aplicar algunos conceptos de un diplomado al que asiste: cit a la
madre de Rosita para darle un trato personal y comunicarse con ella a fin de entender su
punto de vista.
La seora Ramrez, como es costumbre, se present con una actitud agresiva. Mara
de Lourdes la recibi esta vez de manera muy amable y no con una actitud defensiva como
sola hacerlo antes: la invit a pasar a la direccin, le ofreci un caf y le dijo que le
interesaba mucho hablar con ella, porque ella apreciaba mucho a Rosita, le pareca una
excelente alumna, una nia muy cariosa y no entenda por qu haban tenido tantos
problemas hasta ahora. La directora permaneci tranquila y ecunime, ante lo que la seora
Ramrez reaccion calmndose poco a poco.
Entonces comenzaron a platicar con un tono amable y, despus de un rato, en
medio de lgrimas surgi una dolorosa confesin: cuando era nia, Lupita Ramrez haba
estudiado en la misma escuela y fue vctima de abuso. Naturalmente, tena un gran temor
de que su hija sufriera tanto como ella haba sufrido. Por esta razn trataba de protegerla
con su actitud.
Mara de Lourdes no poda creer lo que acababa de pasar. Tal vez, si ella hubiera
tenido esta pltica con la seora Ramrez cuando empezaron los problemas, las cosas no
hubieran llegado tan lejos

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Actividad 9: Entrenamiento en solucin de problemas1


A diario nos encontramos con nuevos problemas, a los que debemos enfrentarnos. La vida
est llena de conflictos que debemos resolver: desde dilemas menores y cotidianos, a
decisiones importantes para nuestro futuro. Por eso es muy til el Entrenamiento en
solucin de problemas.
Esta modalidad de abordaje puede aplicarse a un amplio conjunto de problemas
interpersonales. Existen varias aproximaciones al Entrenamiento en solucin de problemas.
Entre las ms utilizadas destaca la propuesta de D Z urilla y Goldfried (1971). Segn estos
autores, cuando hablamos de solucin de problemas, hacemos referencia a un complejo
proceso que implica cinco etapas:
1. Orientacin general hacia el problema.
La actitud, el estado de nimo y la predisposicin con que nos enfrentamos a los problemas,
influyen en las soluciones que buscamos. La actitud ideal al enfrentarlos, implica que la
persona:
a) considere las situaciones problemticas como una parte normal de la vida,
aceptando que los problemas son normales e inevitables y que pueden ser
afrontados de manera eficaz;
b) identifique y reconozca las situaciones problemticas cuando se presentan, sin
ignorarlas, negarlas o evitarlas;
c) inhiba la tendencia a responder con base en el primer impulso.
2. Definicin y formulacin
Una vez identificad a su presencia, es necesario definir el problema de forma clara y
operativa. Para ello, es necesario recoger toda la informacin disponible sobre el problema,
que pueda ser relevante. Esto resulta fundamental de cara a establecer metas objetivas y
realistas en el proceso de solucin de problemas.
3. Generacin de alternativas
El objetivo en esta etapa consiste generar tantas alternativas de solucin del problema como
sea posible. Para aumentar la formulacin de posibles alternativas suele utilizarse la tcnica
de brainstorming o tormenta de ideas, basada en los siguientes principios:
Principio de cantidad: cuantas ms opciones se identifiquen, mayor ser la calidad
de las mismas y aumentar la probabilidad de que entre ellas se encuentre la mejor
solucin.
Aplazamiento de juicio: la crtica queda eliminada en esta fase del proceso de
solucin de problemas. La valoracin de las alternativas generadas se realizar en la
siguiente fase.
Principio de variedad: cuanto mayor sea la variedad de opciones, mayor ser la
probabilidad de que entre ellas se encuentre la mejor solucin posible.

4. Toma de decisiones
En esta fase del proceso, se debe seleccionar la solucin ms adecuada de entre las opciones
formuladas. En este momento, el criterio de utilidad debe guiar la eleccin.
1

Tomado de Thomas DZurilla y Marvin Goldfried, La terapia en solucin de problemas o


Entrenamiento en solucin de problemas, 1971, modelo revisado en 2007 por DZurrilla y
Nezu. Journal of Abnormal Psychology, 78, 104-126. American Psychological Association,
U.S.A.

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Segn este criterio, elegir implica:


Predecir las consecuencias potenciales de poner en prctica cada una de las
opciones de solucin formuladas en la fase anterior. Esto es, anticipar los resultados
de cada solucin teniendo en cuenta las consecuencias positivas y negativas
esperadas, tanto a corto como a largo plazo.
Evaluar, juzgar y comparar los resultados de cada solucin respecto a las otras
soluciones alternativas. Para ello deben tenerse en cuenta diferentes variables,
como: el bienestar emocional, el balance entre coste/beneficio (tiempo y esfuerzo
invertidos) y el beneficio personal y social.
5. Ejecucin y verificacin
En esta etapa debe llevarse a la prctica la solucin elegida, observar sus consecuencias y
compararlas con el resultado previsto. Si la comparacin resulta satisfactoria, el proceso de
resolucin de problemas llega a su fin. Si no resulta satisfactoria, se debe revisar el proceso e
introducir los cambios necesarios.

Instrucciones: en el siguiente espacio, anota las conclusiones de tu equipo en torno a la


toma de decisiones en el caso Conflicto en la escuela Benito Jurez, no olviden describir por
qu llegaron a ellas:

18

Actividad 10. Conflicto y retroalimentacin.


La importancia de la retroalimentacin en los conflictos

En las comunidades educativas, muchos conflictos pueden desencadenarse por la falta de


retroalimentacin oportuna y/o pertinente, pero adems, muchos pueden prevenirse si el
lder de dicha comunidad aplica las competencias relacionadas con el manejo de conflictos,
poniendo especial atencin en la forma en que retroalimenta a los integrantes de su
comunidad.
A fin de presentarte algunas de las nociones fundamentales de la retroalimentacin,
te presentamos una sntesis del texto Retroalimentacin para lograr confianza y xito.2
Despus de cada fragmento aparecen preguntas para la reflexin en equipo. Respndanlas
con veracidad para que el ejercicio sea realmente fructfero:
En el entorno de coaches y mentores para desarrollar a sus discpulos y mejorar su
desempeo, no es exagerado describir la retroalimentacin como el combustible que
impulsa al desempeo. La retroalimentacin da lugar a que la motivacin contine y se
desarrolle en dos direcciones. Hgalo mal y la motivacin se revierte con gran rapidez.
Hgalo bien y la motivacin avanza sin freno hacia la consecucin de las metas.
La retroalimentacin es una comunicacin con una persona que proporciona informacin
sobre cmo perciben los dems su comportamiento y el efecto producido. La
retroalimentacin nos ayuda a aprender a ser ms conscientes de lo que hacemos y por qu
lo hacemos. Ser capaz de dar y recibir retroalimentacin sobre el desempeo es por tanto
una habilidad importante para el discpulo. Si se busca y es aceptada, incrementar en gran
medida la autopercepcin al ayudar a construir una imagen ms precisa de cmo somos
percibidos y tambin le servir al mentor para monitorear el progreso del aprendizaje y
desarrollo del discpulo.
Para la discusin en equipos (5 minutos):
1) En mi escuela, doy retroalimentacin a mis colaboradores o les llamo la atencin
sobre lo que deberan mejorar o no hacen?
2) Trato de balancear mis sealamientos sobre sus fallas y sobre sus competencias y
aciertos?
Los coaches y mentores estn constantemente obligados a suministrar retroalimentacin.
Los [colaboradores] inexpertos suelen preguntar Cmo lo estoy haciendo? o He
mejorado mi competencia? Un [colaborador] experimentado buscando mejorar an ms su
desempeo puede comentar Si lo hago as, creo que ser mejor. Qu piensa al respecto?
La decisin de la retroalimentacin adecuada en estas situaciones debe considerarse con
cuidado y basarse en los siguientes principios.
La primera respuesta debe buscar alentar al discpulo a articular su propia
conclusin.
La segunda respuesta debe apuntar a establecer cun importante o relevante ser la
retroalimentacin del coach o mentor.
Despus de haber alentado la autoevaluacin, el objetivo debe ser proporcionar
retroalimentacin clara, concisa y constructiva.

Eric Parsloe y Monika Wray, Coaches y mentores. Mtodos prcticos para mejorar el
aprendizaje.

19

La retroalimentacin constructiva incrementa la autoperceptibilidad, ofrece opciones y


opiniones y alienta el autodesarrollo. No slo significa suministrar retroalimentacin positiva
en lo que el discpulo ha hecho bien. La retroalimentacin sobre un mal desempeo, cuando
se hace con habilidad, puede ser igual de til e importante como ayuda al desarrollo. La
retroalimentacin puede resultar en que las personas:
comprendan mejor cmo los perciben los dems;
decidan cambiar;
mantengan un comportamiento centrado en el logro de buenos resultados;
se tornen ms efectivas.
Para la discusin en equipos (5 minutos):
3) Cmo se relaciona la retroalimentacin con la autopercepcin?
4) Cmo puedo retroalimentar a mis colaboradores hacia el crecimiento personal y
profesional?
Barreras potenciales de una retroalimentacin efectiva
Existen varios tipos de barreras tanto para dar como para recibir retroalimentacin:
La retroalimentacin puede sorprender o aturdir cuando no hay objetivos claros para el
trabajo o el desarrollo, o bien cuando el discpulo y el preparador o mentor no comparten la
misma percepcin de stos.
La retroalimentacin puede darse de una manera que el receptor considere como
concentrada en opiniones crticas o poco fundamentadas, lo cual ofende a su sentido de
justicia.
Puede existir un problema de credibilidad; es importante que el receptor piense que el
emisor es competente para comentar los aspectos considerados.
Un historial previo de haber recibido retroalimentacin negativa puede hacer que el
receptor se sienta obligado a "defender su esquina".
La gente "teme" dar retroalimentacin por no tener confianza en su manejo de la
respuesta y se preocupa por no perjudicar las relaciones.
Para la discusin en equipos (5 minutos):
5) He construido una relacin de confianza y respecto con mis colaboradores que me
permita retrolimentarlos con la autoridad y el reconocimiento necesarios?
6) Considero que hasta ahora mi ejemplo ha sido de:

Sensibilidad y estrs
La gente experimentada participando en un programa de aprendizaje tambin se puede
sentir inhibida e incapaz de relajarse en la misma forma en que lo hace en su trabajo normal.
Ayudar a las personas cuya autoimagen quiz no sea muy alta, guindolas a xitos iniciales,
alentando el comportamiento positivo y recompensando los esfuerzos realizados, suele
contribuir en gran medida al desarrollo de una actitud de tipo S puedo.
Los coaches y mentores deben ser sensibles al estado mental de la gente con la cual
trabajan. Claro est, tambin deben ser sensibles a su propio estado mental, pues la
retroalimentacin es un proceso bidireccional. En situaciones estresantes, las personas
reaccionan de manera diferente y no siempre en la forma ms apropiada. Sera un error
subestimar las tensiones que el preparador o mentor experimenta en cada sesin.

20

Manejando la sesin de retroalimentacin


Es importante para el coach o mentor tratar siempre de equilibrar los mensajes negativos
con otros positivos cuando sea posible. Las fortalezas deben estar balanceadas con las
debilidades y el objetivo debe ser la equidad adems de la honestidad.
Tambin es de gran ayuda que la retroalimentacin sea tan inmediata como resulte factible.
El asunto de los tiempos es vital, en especial si la sesin tendr un contexto negativo -no la
posponga y no retroalimente por episodios. No es necesario mencionar todas las fallas, sino
concentrarse en las esenciales. Si usted detalla todos los puntos sin discriminar su
importancia, podr crear una atmsfera que dificulte innecesariamente la discusin de los
tpicos que realmente interesan.
Como ya se discuti, a usted se le est pidiendo consejo y debe darlo, pero recuerde que a
algunos de nosotros nos gusta dar consejos porque nos hace sentimos importantes. Algunas
veces, esto es slo un satisfactor del ego. De manera anloga, debe evitar tratar de
persuadir y ni siquiera discutir. Si la otra persona presenta una actitud defensiva u
obstructiva, trate de descubrir la razn de esta reaccin y transformarla en una accin
positiva.
Sea consciente tambin que los elogios exagerados suelen ser peligrosos, pues tienden a
confundir la situacin. Apoyar no significa elogiar a diestra y siniestra. Significa crear una
atmsfera en la cual el [colaborador] admita sus fallas o temores, sabiendo que sern
comprendidas aunque no sean apoyadas.
Trate siempre de ser sensible a la otra persona y evitar rechazar sus sentimientos con
comentarios tales como Realmente no quiere decir eso o No tiene razones para sentirse
as. Tambin ayuda que sus comentarios sean descriptivos, evitando enjuiciar valores o
dando la apariencia de un ataque personal. Evite decir Qu manera tan estpida de
hacerlo; es preferible decir No cree que si lo piensa ms encontrar una mejor manera de
hacerlo?
Es igualmente importante reconocer que otros comportamientos pueden llegar a destruir el
valor de su retroalimentacin. Por ejemplo:
siendo muy rpido para disentir;
exagerar sus crticas;
parecer distante o desinteresado;
interrumpir con frecuencia;
ignorar comentarios, ideas, sentimientos;
no hacer preguntas;
parecer con prisas para terminar la sesin.
Para la discusin en equipos (5 minutos):
7) Cuando doy retroalimentacin a alguno de mis colaboradores estoy alerta respecto
a mis propias emociones, para evitar un comportamiento manipulador, agresivo o
de rechazo?
8) Mi objetivo al retroalimentar a mis colaboradores es tener la razn y demostrarle
que estoy en lo correcto o apoyarlo hacia la mejora profesional y personal?
Para asegurarse de recibir una retroalimentacin de calidad [se recomienda]:
Identificar quin est en mejor posicin para suministrarle retroalimentacin:
[supervisores], coach, [padres de familia], [colaboradores], [alumnos], colegas. El concepto
de retroalimentacin de 360 proporciona una visin ms completa.
Acordar el lugar y la hora apropiados para poder sostener una discusin constructiva.
Ser claro en cuanto a las reas para las cuales necesita la retroalimentacin
No tratar de cubrir demasiados tpicos en una sola sesin, sino enfocarse exclusivamente
en los aspectos clave.
21

Al buscar retroalimentacin de un coach, un mentor u otra persona, el discpulo debe


asegurarse de recibirlo con habilidad y asertividad procediendo a:
escuchar con atencin, concentrndose y actuando receptivamente.
aclarando y verificando la comprensin de lo que se est diciendo;
no reaccionar defensivamente ni tratar de justificarse;
pasar un buen tiempo reflexionando en la retroalimentacin recibida;
agradecer la retroalimentacin.
Para la discusin en equipos (5 minutos):
9) Partiendo del principio de que nadie puede dar lo que no tiene, busco la
retroalimentacin de quienes me rodean con apertura y receptividad?
10) Hasta el da de hoy, he mostrado una verdadera disposicin a respetar y valorar lo
que mi coach me ha sealado?
Creando ganadores
Piense cuidadosamente antes de retroalimentar. Recuerde que se trata en esencia de un
proceso bidireccional. Cuando tenga dudas, trate de ponerse en los zapatos del receptor o
recuerde el proverbio "No hagas a los dems lo que no quieres que te hagan a ti".
La siguiente lista de verificacin puede ayudarle a aplicar los fundamentos de una
retroalimentacin efectiva:
Lista de verificacin
1. Recuerde que se obtiene ms de las personas siendo sensible a su situacin y tratndolos
como adultos.
2. Imagnese como se sentira usted si estuviera en el otro extremo.
3. Retroalimente con honestidad y justicia.
4. Equilibre los aspectos positivos y negativos.
5. No soslaye las debilidades, pero trate de balancearlas enfatizando tambin las fortalezas.
6. Seleccione el lugar y el tiempo adecuados, as como el tono apropiado de su lenguaje.
7. Sus crticas deben ser simples y constructivas, concentrndose en comportamientos, no
en actitudes o creencias personales.
8. Aliente a la gente a sumir la responsabilidad de su propio desarrollo.
9. Organcese bien y programe revisiones peridicas del progreso logrado.
10. Reconozca que usted puede ser considerado como modelo a seguir; practique lo que
pregona.
Para la discusin en equipos (5 minutos):
11) Qu ventajas ofrece a mi equipo de trabajo que utilice la retroalimentacin como
Lder LISTO, hacia la mejora profesional y personal y, en consecuencia, hacia la
transformacin de la cultura escolar?
12) Hasta el da de hoy, en mi prctica cotidiana, cmo se relaciona la
retroalimentacin con los conflictos que he enfrentado?

22

Actividad 11: Ejercicios de retroalimentacin.


Instrucciones: con base en lo que experimentaste en el ejercicio, responde lo ms
detalladamente posible las siguientes preguntas:
1) Cules son las reas especficas en las que mi manera de retroalimentar es
generadora de crecimiento y mejora?
2) En qu reas concretas puedo mejorar mi forma de retroalimentar, como lder
LISTO y a fin de transformar mi comunidad educativa?

23

Actividad 12: Cmo gestiono los conflictos?


Algunas de las estrategias para resolver un conflicto se expresan en los proverbios de la siguiente
lista. Lee cuidadosamente cada uno de ellos y, utilizando la escala, indica la semejanza de tu
comportamiento con el proverbio.

Calificacin
5
4
3
2
1
Calificacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
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Escala
Descripcin del comportamiento
Es mi comportamiento tpico ante un conflicto.
Frecuentemente es mi comportamiento ante un conflicto.
Algunas veces es mi comportamiento ante un conflicto.
Pocas veces es mi comportamiento ante un conflicto.
Nunca es mi comportamiento ante un conflicto.
Proverbio
Es preferible evitar una discusin que retirarse de ella.
Si no puedes hacer que una persona piense como t, haz que acte como t
piensas.
Palabras suaves ganan corazones duros.
Gurdame la espalda, que yo guardar la tuya. (Dame, que yo te dar).
Ven y razonemos juntos.
Cuando dos personas discuten, tiene ms mrito la primera que calla.
El poder sobrepasa el derecho. (Ley del ms fuerte).
Palabras suaves hacen caminos suaves.
Ms vale pjaro en mano que ver un ciento volando.
La verdad se basa en el conocimiento y no en la mayora de las opiniones.
El que pega y corre, vive para pelear un da ms.
Mejor es aquel que conquista sin hacer enemigos.
Acaba con tus enemigos amablemente.
Un intercambio justo no provoca discusiones.
Nadie tiene la ltima palabra, mas no todos pueden contribuir para llegar a
ella.
Mantente alejado de las personas que no estn de acuerdo contigo.
Gana aquel que cree en ganar.
Las palabras amables valen mucho y cuestan poco.
Esto que yo digo es eso que t dices, entonces es justo.
Slo aquellos que estn dispuestos a ceder en su monopolio de la verdad
pueden beneficiarse con la verdad que otros tienen.
Evita a las personas conflictivas, ya que slo harn desagradable tu vida.
La persona que no huye de una discusin, har que los dems lo hagan.
Palabras suaves aseguran armona.
Un regalo por otro regalo hace buenos amigos.
Expn tus conflictos, enfrntalos directamente, slo as ser descubierta la
mejor solucin.
La mejor manera de manejar un conflicto es evitarlo.
Pon tu pie donde quieras pararte.
La amabilidad triunfa sobre el enojo.
Obtener parte de lo que quieres es mejor que no obtener nada.
La franqueza, la honestidad y la confianza mueven montaas.
No hay nada tan importante, que tengas que pelear por ello.
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Hay dos clases de gente en el mundo: los ganadores y los perdedores.


Cuando alguien te pegue con una piedra, pgale con un pedazo de algodn.
Cuando dos personas ceden la mitad, obtienen un buen acuerdo.
Por cavar y cavar, se encuentra la verdad.

Una vez que has calificado cada uno de los proverbios, anota las calificaciones en el siguiente
cuadro. Suma verticalmente cada columna.
Al sumar los totales por columnas, identificars las formas predominantes en las que
gestionas los conflictos. La columna que tenga mayor puntaje indicar el cuadrante que expresa
tu forma de resolver conflictos.
A continuacin encontrars la explicacin que te permitir conocer las diferentes formas de
afrontar los conflictos y su explicacin.
Cmo acto ante un conflicto?
Hoja de respuestas
Posponer /
Evitar

Enfrentar /
Limitar

Permitir /
Ceder

Mediar /
Conciliar

Colaborar /
Desarrollar

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Total

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Total

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Total

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Total

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Total

En todo grupo humano existen dos intereses fundamentales: uno determinado por la orientacin
a buscar resultados y otro dirigido a buscar la relacin humana. De estos dos intereses se
construyen cinco estilos para enfrentar y resolver los conflictos:

El primero es posponer/evitar, se encuentra en la esquina inferior izquierda e implica un


bajo inters por la persona y por el resultado. Su comportamiento lo lleva a evitar el
conflicto a toda costa y a mantener una actitud de retirarse.
El segundo implica enfrentamiento y supone un mximo inters por los resultados y muy
poca o ninguna preocupacin por la persona, de tal manera que su forma de resolver el
conflicto es a travs de forzar y ordenar, hasta llegar al punto de imponer sus
condiciones. Se encuentra en la esquina inferior derecha.
El tercero, permitir o ceder, se encuentra en el margen superior izquierdo e implica una
postura de aceptar cualquier condicin, con tal de mantener una relacin de cordialidad
con la otra persona.
El cuarto, que se encuentra en el centro del cuadrante, es mediar o conciliar y significa
que se mantiene una postura negociadora, en la que los involucrados ceden parte de su
posicin para llegar a un acuerdo.
Y el quinto y ltimo est en el cuadrante situado en la parte superior derecha. Es el de
colaborar, en l se logra resolver los conflictos desde el origen, asumiendo un alto
inters tanto por la persona como por el resultado, de tal suerte que, al buscar el
consenso, se obtienen los mejores resultados y ganan todos los involucrados.
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Permitir/
Ceder

Colaborar/
Desarrollar

Yo pierdo, t ganas

T ganas, yo gano

Mediar/Conciliar
Ambos ganamos, ambos
perdemos

Alto
Importa
ncia de
la
relacin

Posponer/
Evitar

Forzar/
Ordenar

Yo pierdo, t pierdes

Yo gano, t pierdes

Bajo

Bajo

Importancia del resultado Alto

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Referencias

DZurilla Thomas y Marvin Goldfried, La terapia en solucin de problemas o


Entrenamiento en solucin de problemas, 1971, modelo revisado en 2007 por
DZurrilla y Nezu. Journal of Abnormal Psychology, 78, 104-126. American
Psychological Association, U.S.A.
Parsloe Erick y Wray Monika, Coaches y mentores. Mtodos prcticos para mejorar
el aprendizaje, Panorama, Mxico, 2002, 192 pp.

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