Вы находитесь на странице: 1из 11

REVISTA DE EMPRESA

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA:

¿CÓMO GESTIONAR A LAS PERSONAS EN EL SIGLO XXI?

ÁNGEL CABRERA

Decano del Instituto de Empresa

LUIS GÓMEZ-MEJÍA

Dean's Council of 100 Distinguished Scholar Management Department Arizona State University

Scholar Management Department Arizona State University 1177 artículo El cambio de siglo ha venido acompañado de

1177

artículo

El cambio de siglo ha venido acompañado de una transformación en la dinámica competitiva de las empresas que nos obliga a plantearnos más que nunca la necesidad de establecer una verdadera gestión estratégica de las personas. El nuevo siglo se va a caracterizar por un entorno volátil, de alta incertidumbre, y complejidad; por unos empleados más comprometidos con su profesión que con su empresa, que valoran tremendamente su autonomía y su desarrollo profesional, y que, en gran medida, serán quienes contengan la clave de las ventajas competitivas de sus empresas. En un entorno así, la dirección de recursos humanos deberá centrarse en torno a lo que llamamos las cinco "Aes": al Análisis múltiple, los sistemas de Alto rendimiento, el Alineamiento de políticas de RR HH, la Apreciación de resultados y la Adaptación continua. El artículo termina con un debate sobre las acciones que la función de RR HH puede emprender para gestionar este cambio en sus responsabilidades.

L a burbuja de las "puntocom" terminó

estallando en el 2000, es cierto. Pero de alguna

manera, este fenómeno ha dejado una huella

permanente en la manera de concebir la

actividad empresarial a partir de ahora. Durante un periodo de apenas 5 años, quedó demostrado que David, armado con una buena idea, podía llegar a vencer a Goliat, por mucho músculo financiero que éste tenga. Un aparentemente inofensivo proveedor de servicios electrónicos,America On Line, terminó por comerse a uno de los mayores grupos mediáticos del mundo,Time Warner. Un emprendedor visionario, Jeff Bezos, consiguió ganarle la partida al gigantesco librero Barnes & Noble y convertirse en la referencia mundial

en la venta de libros, música y otros artículos desde Amazon. Un joven emprendedor argentino,Wenceslao Casares, consiguió vender su portal financiero, Patagon, al ahora mayor banco latinoamericano, el Santander Central Hispano, por una cantidad inaudita, lo que le convirtió en uno de los mayores proveedores de servicios financieros on line del mundo.Ahí quedan también las historias de Olé, eBay,Yahoo, Patagon, Starmedia, Google,Ya.com y un sinfín de otras que demostraron que, en efecto, nuestro mundo gira ahora en torno a las ideas, al talento, a la motivación de individuos y grupos de individuos que son capaces de construir, antes que nadie, servicios de valor añadido para mercados específicos.

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA

18

Es

cierto que la explosión de la burbuja se ha llevado por

FUERZAS DE ENTORNO

delante a centenares de proyectos empresariales no

El primer tipo de exigencias está relacionado con

demasiado cimentados.También es cierto que han vuelto las aguas a la calma, que los mercados han puesto a cada uno

fuerzas externas a la empresa que pueden afectar de manera inesperada a sus resultados. Los directivos tienen

en

el sitio que seguramente le corresponde, y que, a pesar

que estar atentos al entorno constantemente con el fin

de

lo que se llegó a especular, los negocios siguen valiendo

de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser

lo

que valen sus futuros flujos de caja.Y sin embargo, el

flexibles para poder reaccionar rápidamente con el uso

mundo ya no podrá volver a ser lo que era. Lo que hemos

efectivo de los recursos de los que disponen. ¿Cómo se

presenciado en el sector de internet en los últimos años no

presenta el entorno en esta primera parte del siglo XXI?

es más que un aperitivo de lo que se avecina en este siglo

XXI. Un siglo que, sin ninguna duda, será de quien mejor sepa gestionar y explotar el talento de las personas.

Y de esto es de lo que precisamente trata este artículo.

¿Cómo manejar el talento colectivo que un grupo de

personas ponen al servicio de un objetivo común bajo

el contexto de una empresa o cualquier otro tipo de

organización? No tenemos duda de que la gestión de las personas va a constituir la clave de la competitividad empresarial en este siglo y por tanto se nos antoja que éste será uno de los grandes desafíos que tendrá que ayudar a resolver esta revista. Una revista que nace en

los albores del siglo XXI con el objetivo de promover la creación, la dirección y la asesoría de empresas de una manera rigurosa, que pretende construir un puente entre investigadores y personas de empresa, y que, por tanto, no tendrá más remedio que asumir como uno de sus principales desafíos el avanzar en el conocimiento del ámbito de la dirección de personas en las organizaciones. En este artículo trataremos de marcar un punto de partida y un rumbo de futuro. Con el tiempo, será el trabajo de esta Revista de Empresa, el de sus editores y el de sus autores, el ayudarnos a explorar y avanzar en los caminos que aquí apuntamos.

No tenemos duda de que la gestión de las personas va a constituir la clave de la competitividad empresarial en este siglo.

RETOS PRINCIPALES QUE CONFRONTAN LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI

Comencemos analizando las principales exigencias a las que tienen que enfrentarse la mayoría de las empresas en esta primera década del siglo XXI. Las empresas que respondan hábilmente a dichas exigencias tendrán mejores posibilidades de prevalecer sobre las que no lo hagan. Estas exigencias pueden ser catalogadas en tres niveles: el entorno, el individuo y la organización.

1. Alto grado de incertidumbre. Si se tuviera que

escoger tan sólo una palabra para definir el entorno contemporáneo de las empresas, esa palabra sería incertidumbre. La incertidumbre del entorno incluye falta de claridad en la información, el tiempo que pasa entre los sucesos y el feedback de los resultados, la dificultad de comprender cómo y por qué cambian los diferentes elementos del entorno y el impacto que éstos tienen en la organización.

2. Alto grado de volatilidad. El entorno cambia

cada día con más rapidez en cuanto al número de competidores, cuota de mercado, características de los productos, servicios, etc. En particular, los ciclos de vida de los productos y servicios se reducen cada vez más como consecuencia de los continuos cambios de tecnología, necesidades y gustos. En ciertas áreas, como la alta tecnología, los ciclos de vida de los productos casi nunca alcanzan los tres años, y en algunos casos

(como en software) se mide en meses.

3. El cambio puede ser radical e irreversible. La

magnitud del cambio puede ser enorme a corto plazo y puede tener una gran trascendencia o dejar secuelas indelebles en los resultados de la empresa.

4. Alto grado de complejidad. La complejidad del

entorno aumenta debido a la cantidad y heterogeneidad de elementos a nivel mundial que pueden afectar al balance final de la empresa. Esto dificulta la labor de escanear o rastrear el entorno para obtener la información necesaria que conduzca al éxito de las labores organizativas.

EXIGENCIAS INDIVIDUALES Otros factores a tener en el punto de mira tienen que ver con la evolución que han tenido los empleados, sus características individuales y sus expectativas.Tal y como veremos a continuación, a principios de este siglo, las características y expectativas de los empleados también están cambiando a pasos acelerados.

REVISTA DE EMPRESA

19

Se valora mucho la autonomía del

EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS

empleado. Los trabajadores, sobre todo en el ámbito profesional, gozan de mucha libertad y discreción para ejercer su trabajo. La supervisión directa o el seguimiento como forma de control es mucho menor que en décadas anteriores. Los empleados, cada vez más, prefieren que la empresa enfatice el resultado en vez del proceso.

El tercero de los factores a tener en cuenta tiene que ver con la naturaleza de la propia organización. El éxito de las empresas depende cada día más de la búsqueda de múltiples soluciones y de alternativas a problemas definidos con pobreza, así como de la capacidad que tengan para detectar cualquier oportunidad o amenaza que les permita ser flexibles para reaccionar rápidamente ante cualquier

Los empleados tienen más compromiso con

eventualidad. Este proceso implica, tal y como

su profesión que con la empresa. Debido, por

veremos a continuación, ciertos desafíos para la

una parte a que la seguridad del empleo es muy

empresa.

precaria en la mayoría de los países y, por otra, a que

 

la relación empleado-empresa es mucho más

Dificultad de confrontar la alta tasa de

transitoria y utilitaria que antes, el empleado tiende

cambios con la necesidad de tener

a

estar más comprometido con su profesión, gremio

predictibilidad, estabilidad y control dentro de

o

colegas que con la empresa.Y sin embargo, hasta

la empresa. En muchas empresas existe una

en EE UU, (un país que supuestamente es muy racional en el proceso de contratación) el 80 % de las plazas se cubren a través de conocidos (networks),

tensión innata entre la necesidad de lidiar con el cambio y con la incertidumbre, y la necesidad de tener rutinas que ofrezcan un grado aceptable de

método que se ha incrementado en los últimos años.

permanencia, así como mecanismos de control a través del tiempo.

• El vínculo entre la empresa y el empleado es

muy débil. La tasa de rotación voluntaria aumenta cada año incluso en períodos de recesión

económica. Por ejemplo, se estima que en Estados Unidos una persona cambia de empleo cada tres años. La misma tendencia se observa en Europa a pesar de una larga tradición de apego al trabajo seguro.

• Las tareas son menos programables. El

empleado juega un papel cada vez más importante a la hora de definir su propio puesto de trabajo. Por lo tanto, la tendencia ha sido que las descripciones de los puestos de trabajo sean más amplias en vez de más específicas.

• Alto grado de dependencia de la empresa

sobre los contribuyentes claves. Se estima que el 60 % de las nuevas empresas están fundadas por individuos que han salido de empresas más grandes. En muchos casos, las consecuencias son desastrosas. Por ejemplo, Robert Cray salió de Control Data Corporation para fundar Cray Computers (large mainframes). Cray es una empresa de mucho éxito, mientras que Control Data Corporation ha desaparecido. Otro ejemplo famoso es el caso de Andy Grove, quien salió de Fairchild para fundar Intel. Intel ha triunfado pero Fairchild se ha desvanecido.

• Alto grado de ambigüedad entre causa /

efecto. No se sabe bien qué decisiones estratégicas van a tener éxito o bien existe poca información fiable del uso final de las innovaciones de la empresa. Muchos productos (entre los más famosos ‘Viagra’ para la impotencia,‘Botex’ como sustituto del ‘Facelift’ o ‘Rogain’ para la calvicie) se iniciaron a través de una búsqueda de soluciones a problemas que no tenían nada que ver con su uso final.

• La innovación destruye el status quo. La toma

de decisiones rápidas y arriesgadas, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, la diferenciación de productos a través de la innovación continua y la diversificación de productos relacionados, implican que para muchas empresas el éxito depende de su capacidad de cambiar el status quo sin necesidad de generar caos o conflictos políticos internos que destruyan la moral de los directivos y la fuerza laboral.

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA

Análisis Alto Múltiple Rendimiento Adaptación Alineamiento Apreciación
Análisis
Alto
Múltiple
Rendimiento
Adaptación
Alineamiento
Apreciación

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

A estas alturas estamos bastante acostumbrados a oír hablar acerca del valor estratégico de las personas, de la necesidad de llevar a cabo una dirección estratégica de los recursos humanos. Pero, ¿qué significa esto realmente? En una época en la que prácticamente todos los ámbitos de la empresa se llegan a considerar estratégicos –las finanzas, los sistemas de información, la logística, las alianzas–, ¿de qué hablamos realmente cuando hablamos de "gestionar estratégicamente a las personas de una organización"? En nuestra opinión, la dirección estratégica se debe apoyar en cinco pilares fundamentales que, de manera mnemotécnica podemos referir como las cinco "Aes":

1.Análisis múltiple. La dirección estratégica de las personas ha de estar basada en una concepción múltiple del comportamiento humano. Las personas son simultáneamente agentes económicos, sujetos psicológicos y actores sociales. Ninguna de estas perspectivas es por sí sola capaz de explicar el comportamiento humano en toda su complejidad. Sólo combinando distintas perspectivas de análisis seremos capaces de comprender los cambios de comportamiento.

2.Alto rendimiento. Existe la evidencia empírica que demuestra que hay una serie de prácticas de gestión de recursos humanos –denominadas de alto rendimiento o alto compromiso– cuya implantación tiene un impacto positivo relevante sobre el valor y los resultados de las empresas. La dirección estratégica de las personas comienza por una concentración de esfuerzos gerenciales en torno a ese conjunto de prácticas.

3. Alineamiento. A la hora de llevar a la práctica un sistema de gestión de alto compromiso o alto

20

rendimiento, la dirección estratégica de recursos humanos se guía por los principios de alineación horizontal y vertical. O en otras palabras, la coherencia interna entre unas prácticas y otras, y la coherencia entre el sistema de prácticas y las competencias esenciales que marca la estrategia de la organización.

4. Apreciación. La dirección estratégica de personas exige como requisito la medición o evaluación de los resultados de la gestión. Exige que se haga un esfuerzo por estimar en qué medida las inversiones realizadas para gestionar los recursos humanos contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la organización.

5. Adaptación. Para manejar el binomio estabilidad- flexibilidad, las empresas han de ser capaces de manejar relaciones de empleo múltiples con diferentes grupos de empleados.Algunas de estas relaciones serán de larga duración y basadas en el compromiso. Otras serán relaciones de mercado basadas en el cumplimiento de un contrato; y algunas más consistirán en asociaciones de beneficio mutuo. Sólo de esta manera podrá la organización manejar su adaptación a las características mencionadas anteriormente (p.e., la incertidumbre) y aún así mantener unas señas de identidad estables.

ANÁLISIS MÚLTIPLE

En determinadas circunstancias, las personas parecen comportarse como si trataran de maximizar sus beneficios con el mínimo esfuerzo por su parte. Sin embargo, en muchas otras circunstancias, las personas son capaces de comportarse de manera filantrópica y aparentemente desinteresada. Muchas decisiones humanas son perfectamente racionales, pero en cambio la historia está llena de resoluciones que tienen que ver más con emociones personales que con cálculos racionales. En muchos casos, el comportamiento de las personas se ve influido por sus experiencias anteriores, por lo aprendido de sus éxitos y sus fracasos.Y en otras muchas circunstancias, la conducta se ve determinada por las presiones que ejercen otras personas, más que por las experiencias o los intereses de cada individuo.

Los físicos consideran que la luz es una onda electromagnética, pero, al mismo tiempo, también un flujo de partículas. Las dos perspectivas son válidas para describir y predecir distintos aspectos de su comportamiento. Una perspectiva no contradice a la otra, simplemente la complementa.Algo parecido sucede con el comportamiento de las personas en el contexto de una organización.

REVISTA DE EMPRESA

Las personas parecen comportarse como agentes económicos, como calculadoras de costes y beneficios. Hasta cierto punto.También, según un punto de vista psicológico, se muestran como sujetos cognitivos y afectivos, procesadores adaptativos complejos, pero de información limitada, que a su vez tienen valores, necesidades, objetivos e intereses personales. Hasta cierto punto.También son actores sociales que construyen y operan en complejas redes sociales. Hasta cierto punto. Las tres perspectivas explican facetas distintas del comportamiento humano. Las tres son válidas pero incompletas. Ninguna de las tres perspectivas por sí sola nos sirve para tomar las decisiones de gestión con las que nos enfrentamos en las organizaciones. Las tres juntas, sí.

Agente económico Actor social Sujeto psicológico
Agente
económico
Actor social
Sujeto
psicológico

PERSPECTIVA ECONÓMICA La perspectiva económica resulta útil, por ejemplo, a la hora de valorar el papel estratégico de las personas en las organizaciones. Según la perspectiva basada en los recursos, las empresas se pueden concebir como combinaciones específicas de recursos productivos que tratan de obtener ventajas competitivas sostenibles que les permitan conseguir rentas económicas superiores. De todos los recursos que tiene una organización a su disposición, no todos son imprescindibles. En concreto, aquellos que añaden valor al producto o servicio final, que son escasos, que son difícilmente apropiables por terceras partes, que son difícilmente imitables o substituibles, son lo que más valor estratégico aportan a la organización. Un análisis de estas características puede ayudarnos, por ejemplo, a identificar los grupos de personas realmente estratégicos para cada organización y aquellos que, aunque valiosos, puede que no sean vitales. Las organizaciones establecen cada vez con más frecuencia relaciones de empleo diferentes (Lepak y Snell, 1999) con distintas personas, según cuán estratégico sea su papel

21

dentro de ella. Las personas de mayor valor estratégico suelen ser contratadas con perspectiva de largo plazo. Se invierte en ellas mediante programas de formación y se planifica su carrera para satisfacer las necesidades mutuas a lo largo de buena parte su vida. Otras personas, bien porque su trabajo sea sólo tangencial a la cadena de valor, bien porque sus competencias se encuentran con facilidad en el mercado, son subcontratadas para tareas específicas, o son empleadas con una perspectiva a corto plazo. La perspectiva económica puede ayudarnos también a diseñar planes de remuneración con finalidades específicas. Por ejemplo, los planes de propiedad de acciones o de opciones sobre acciones (Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy, 2001) que muchas organizaciones conceden a sus ejecutivos derivan de la teoría económica de la agencia. Según esta teoría, los intereses personales de los propietarios de una organización (los llamados "principales") pueden no coincidir con los de sus ejecutivos (los "agentes"), lo cual puede dar lugar a una gestión de la empresa que no satisfaga el criterio de maximización de valor para el accionista. Este problema se ve agudizado en empresas grandes, donde el accionista no dispone de medios prácticos de seguimiento y control de las decisiones del ejecutivo. La teoría de la agencia ha permitido diseñar planes de remuneración que acercan los intereses de principal y agente, con un impacto consiguiente en la mejora de la gestión desde el punto de vista del accionista.

Las personas de mayor valor estratégico suelen ser contratadas con perspectiva de largo plazo.

PERSPECTIVA PSICOLÓGICA Es obvio que la motivación de un trabajador va mucho más allá de los incentivos económicos que pueda obtener como retorno a sus inversiones personales de tiempo y esfuerzo. Las personas traen consigo una serie de necesidades –de poder, de reconocimiento social, de logros, de afecto de otras personas, de autorrealización– cuya satisfacción puede ser más poderosa que la consecución de recompensas pecuniarias. Las personas poseen perfiles de personalidad, valores e intereses individuales que pueden encajar mejor o peor en contextos organizacionales y entornos de trabajo específicos.

Tenemos bastantes evidencias de que la autonomía en el puesto de trabajo, la utilización de habilidades diferentes, la realización de tareas completas con un impacto socialmente visible y la retroalimentación son

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA

factores motivadores para individuos que tienen necesidad de autosuperación. Sabemos que las personas son sensibles a las percepciones de equidad dentro y fuera de la organización. Sabemos que las personas, en organizaciones con culturas igualitarias, donde todo el mundo es tratado por igual, suelen estar más comprometidas con la organización. Sabemos también que la capacidad de motivación de una recompensa no económica tiene que ver con la valoración subjetiva que cada individuo hace de dicha recompensa, así como de la percepción del individuo sobre su capacidad de conseguir los resultados asociados con la recompensa.

Desde un punto de vista psicológico, las prácticas de gestión de recursos humanos son medios por los cuales las organizaciones tratan de dar forma a los patrones de conducta colectivos de los empleados. Los sistemas de selección, de evaluación y de retribución mandan mensajes a los empleados acerca de los comportamientos que la organización valora, de sus prioridades y del tipo de persona buscada.

La perspectiva psicológica es fundamental a la hora de diseñar sistemas de evaluación del rendimiento que promuevan comportamientos determinados.También es fundamental a la hora de marcar tablas retributivas que no provoquen sentimientos de injusticia. La perspectiva psicológica es fundamental a la hora de diseñar puestos de trabajo que consigan extraer el máximo potencial de cada individuo, así como para detectar necesidades de formación y suplirlas con los métodos más adecuados.

PERSPECTIVA SOCIAL En las organizaciones, raramente las personas actúan de manera aislada. En la mayoría de los casos lo hacen dentro de contextos sociales complejos, que influyen en su comportamiento más allá de experiencias y de conocimientos individuales. Cada persona establece relaciones distintas con otras personas de dentro y fuera de la organización. Son relaciones de naturaleza muy diversa:

relaciones líder-subordinado, relaciones de amistad, relaciones de interés mutuo, relaciones duraderas, esporádicas, superficiales o profundas. Cuando observamos estas relaciones en conjunto, nos encontramos con lo que los sociólogos denominan redes sociales.

La topología de la red social en la que se encuentra un individuo, su tamaño, su densidad, su amplitud, así como la posición del individuo en ella –posición central o periférica– determina las fuentes de información a las que tiene acceso cada individuo, las influencias a las que

22

está sometido, el poder que puede ejercer directa o indirectamente en otras personas de la organización.

En el siglo XXI, debido en gran parte a los retos que analizamos anteriormente, veremos cómo las estructuras organizativas formales dejarán de tener la importancia que han tenido en el siglo XX. La descentralización de la toma de decisiones, el enriquecimiento de puestos, el "achatamiento" de las jerarquías, el acceso a sistemas integrados de información, la mejora de la formación de los empleados, contribuirán, sin duda, a desmontar los esquemas organizativos tradicionales. Pero esto no quiere decir que las organizaciones dejarán de estar "organizadas". Lo que quiere decir es que empezarán a estar auto-organizadas en torno a redes sociales emergentes, en lugar de estructuras y organigramas deliberadamente delineados. Para "navegar" en estas organizaciones va a ser fundamental desarrollar una sensibilidad especial para el análisis de redes sociales.

El conocimiento de las redes sociales existentes en una organización puede ser vital a la hora de manejar procesos de cambio. Las redes sociales pueden descubrir cuáles serán las barreras más probables, cuáles son los individuos más influyentes y que por tanto podrán ayudar a difundir los cambios, o cuáles son las vías más efectivas para la comunicación. La innovación y la difusión de mejores prácticas son también procesos que fluyen sobre redes sociales.Algunas prácticas de gestión, como las orientadas a fomentar la gestión del conocimiento (Cabrera y Cabrera, en imprenta), tratan de fomentar la creación de redes sociales específicas para la difusión de información entre personas o grupos de conocimiento complementario.

El conocimiento de las redes sociales existentes en una organización puede ser vital a la hora de manejar procesos de cambio.

Como cualquier otro tipo de agrupación social, las organizaciones desarrollan, con el tiempo, sus propias culturas.Algunas culturas favorecen el intercambio abierto de información, otras se inclinan más hacia el secretismo. Hay culturas formales e informales. Orientadas al trabajo o a la persona. Participativas o autocráticas. Cualquier iniciativa gerencial que se trate de poner en práctica ha de considerar el contexto cultural en el que va a desarrollarse. El grado de compatibilidad entre cada nueva iniciativa y la cultura existente determinará la facilidad con la que la organización aceptará dicha iniciativa (Cabrera, Cabrera & Barajas, 2001).

REVISTA DE EMPRESA

ALTO RENDIMIENTO

Otro rasgo fundamental de la gestión de recursos humanos en el siglo que comienza va a ser centrar los esfuerzos gerenciales en torno a un conjunto de sistemas que han demostrado ser capaces de generar valor y claros beneficios económicos . Un buen número de estudios llevados a cabo en los últimos años (Becker, Huselid y Ulrich, 2001) han demostrado una relación estadística consistente entre el grado de implantación de una serie de prácticas de gestión de recursos humanos y diversos indicadores de rendimiento de las empresas (valor de capitalización, ratio q de Tobin, beneficios sobre la inversión, etc.). Aunque las prácticas estudiadas no son exactamente las mismas en todos los estudios, sí que parece haber consenso acerca de un conjunto central de prácticas que se han venido a llamar de "alto rendimiento" o "alto compromiso".Algunos autores (Lawler, Morman & Ledford, 1995) han agrupado las prácticas de alto rendimiento en cuatro categorías:

1. Información compartida.

23

asociados con indicadores varios que reflejen los resultados individuales y colectivos. Existen muchas maneras de ligar incentivos a rendimiento (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001): bonus individuales o colectivos, reparto de ganancias, planes de propiedad de acciones, opciones sobre acciones.Todos ellos tratan de enviar un mensaje unívoco al empleado de qué resultados se consideran clave para el éxito de la organización.

El cuarto requisito de las prácticas de alto rendimiento es

un tratamiento igualitario de los empleados de la

organización. Esto significa, por un lado, evitar dentro de

lo posible privilegios o prácticas diferenciales aplicadas a

distintos grupos de empleados –vacaciones, coches de empresa, aparcamientos, planes de pensión– y por otro, enviar mensajes claros de preocupación por parte de la organización por el bienestar de los empleados, por ejemplo, llevando a cabo encuestas periódicas de satisfacción, promoviendo círculos de calidad, equipos autogestionados, etc.

2. Desarrollo de conocimiento.

La forma en la que estos requisitos se lleven a cabo en

ALINEAMIENTO

3. Incentivos por rendimiento.

cada organización dependerá de una multitud de

4. Igualitarismo.

variables, como veremos en un instante. La clave, sin

El primer requisito hace referencia a la disponibilidad de información acerca de distintos aspectos de la empresa, muy especialmente de su rendimiento. Cuando los empleados conocen la situación de su empresa, su estrategia, sus resultados y su evolución, son, en primer lugar, capaces de comprender la importancia que supone su trabajo para el éxito de la organización y, en segundo

El segundo requisito tiene que ver con el desarrollo de las

embargo, es reconocer que hay un número de aspectos en la gestión de las personas que se pueden considerar centrales, que han demostrado tener un impacto en el rendimiento de empresas en un sinfín de sectores y que por tanto deberían captar la atención de la alta dirección.

lugar, están mejor equipados para dirigir sus esfuerzos

Conocer las mejores prácticas en gestión de personas no

hacia tareas que contribuyen a los objetivos clave de la

es

suficiente. Las prácticas de alto rendimiento nos marcan

organización. Las empresas que mejor manejan sus recursos humanos han sabido escapar de la mentalidad de control y han conseguido poner en manos de los empleados la información que éstos necesitan para decidir por sí mismos cómo aportar mayor valor.

habilidades y los conocimientos de los empleados. Las empresas excelentes invierten una gran cantidad de recursos seleccionando a las personas más adecuadas y formándolas de manera continua. En concreto, utilizan procedimientos de selección, validados científicamente, según criterios de rendimiento; llevan a cabo análisis de competencias individuales, y programan las actividades de formación más

el

ese camino han de venir dictados por los objetivos estratégicos y el contexto de cada organización. Hay empresas que basan el desarrollo de conocimientos en la selección de especialistas, mientras que otras prefieren contratar a jóvenes con potencial e invertir en la formación de las habilidades necesarias. Un procedimiento de selección válido para una empresa de consultoría de gestión no tiene por qué serlo para una gran superficie de distribución. Del mismo modo, los perfiles necesarios para desarrollar nuevos medicamentos en una empresa farmacéutica pueden no tener nada que ver con los perfiles de los comerciales de la misma empresa.

camino a seguir, pero los pasos concretos para recorrer

apropiadas para la trayectoria profesional de cada empleado.

A

la hora de diseñar prácticas concretas hay que tener

En cuanto al reparto de incentivos económicos, los sistemas de alto rendimiento requieren que éstos estén

en cuenta cuál es la estrategia de la organización. En los últimos años, el mundo de la estrategia ha dado un giro en el que el análisis se ha ido dirigiendo hacia las

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA

competencias esenciales o clave de la organización, en lugar de hacerlo en el posicionamiento de la empresa en el mercado, como prescribían los análisis tradicionales. La razón de este giro tiene que ver con los factores de incertidumbre, volatilidad y complejidad que discutíamos en la introducción. Es difícil predecir qué productos o servicios proporcionará la empresa en cinco años, en qué mercados operará o cuáles serán sus competidores. Por ello, las empresas deben fijarse una estrategia que tenga que ver con el desarrollo de competencias únicas y diferenciales que luego puedan ser explotadas según evolucione el entorno.

Las empresas deben fijarse una estrategia que tenga que ver con el desarrollo de competencias únicas y diferenciales que luego puedan ser explotadas según evolucione el entorno.

Son estas competencias esenciales las que han de guiar el proceso de diseño de las prácticas de gestión de RR HH de una organización. Según un análisis que convierta estas competencias en requisitos conductuales, se deberán diseñar prácticas de recursos humanos que favorezcan, apoyen o al menos sean compatibles, con los patrones de conducta necesarios para el desarrollo de dichas competencias. Esto es lo que se denomina alineamiento vertical o coherencia externa de los sistemas de recursos humanos. Por ejemplo, una organización que defina sus competencias esenciales en torno al desarrollo innovador de bienes de consumo, tendrá que identificar los patrones conductuales asociados con esas competencias –por ejemplo, la creatividad, la orientación al mercado del personal de I+D, compartir la información, la capacitación técnica continua– y, según estos, desarrollar un sistema de prácticas concretas de gestión de personas –por ejemplo, un sistema de selección que incorpore una valoración de pensamiento creativo, o un programa de formación sobre técnicas de desarrollo de nuevos productos.

Al mismo tiempo, las prácticas individuales de recursos humanos deben ser compatibles entre sí. De poco vale seleccionar a personas de gran creatividad si sus puestos de trabajo les dejan poca autonomía o si los sistemas de evaluación se fijan principalmente en el cumplimiento de procedimientos rigurosos. Para que una práctica tenga los efectos previstos, es necesario que los comportamientos

24

deseados se vean reforzados simultáneamente por otras prácticas.A esto es a lo que normalmente llamamos alineamiento horizontal o coherencia interna.

Imaginémonos una organización que está implantando un sistema de gestión del conocimiento a la vez que se enfrenta con una drástica reducción de plantilla. Por un lado le estamos pidiendo a los empleados que compartan sus conocimientos más valiosos con sus colegas, que hagan partícipes a otros de su valiosa experiencia. Por otro lado, sin embargo, estamos minando la confianza que los empleados tienen en su relación a largo plazo con la empresa ("¿Seré yo la próxima víctima de la reducción de personal?" "¿Cómo voy a desvelar mi conocimiento y voy a compartirlo con otros si al hacer esto me hago más prescindible para la empresa?").

Hay combinaciones de prácticas sinérgicas y mutuamente reforzadoras. Otras por el contrario pueden contrarrestarse y neutralizar sus efectos. Los investigadores de RR HH han encontrado que los beneficios de la gestión excelente de RR HH no provienen de prácticas específicas, sino de un sistema integrado de prácticas.

APRECIACIÓN

Hemos hablado de tener una perspectiva de análisis múltiple de las personas, de centrar nuestra atención en torno a las prácticas de alto rendimiento y de adaptar dichas prácticas a los requerimientos estratégicos y contextuales de cada empresa. Otro requisito para poder hablar de verdad de una orientación estratégica a la gestión de personas es la apreciación de los resultados de la gestión.

Muchas son las empresas que aseguran estar

convencidas de que las personas son su principal activo

y de la necesidad, por tanto, de gestionar dicho activo

de manera estratégica. Pocas, sin embargo, prestan

suficiente atención a la evaluación de los retornos de sus inversiones en recursos humanos. Igual que no nos planteamos hacer una inversión, una adquisición o un spin-off –o transferencia de activos– sin un cálculo meticuloso de rentabilidad, o de la misma manera que nos preocupa conocer el impacto que una campaña de marketing está teniendo en nuestra cuota de mercado

o en el reconocimiento de nuestra marca, o igual que

exigiremos llevar a cabo estimaciones de los ahorros en costes de una inversión en nuevos equipos productivos, deberíamos preguntarnos adónde van a parar nuestros esfuerzos por mejorar la manera en la que se trata a las personas de nuestras organizaciones.

REVISTA DE EMPRESA

Este requisito de medir, estimar o apreciar de alguna manera el impacto de las prácticas y sistemas de recursos humanos puede tomar formas muy diversas, desde apreciaciones puntuales hasta visiones globales.A nivel micro nos encontramos, por ejemplo, con las técnicas de validación. Un procedimiento de selección debe ser capaz de discernir las personas con mayor probabilidad de conseguir un rendimiento alto en la empresa. Las técnicas de validación estadística disponibles nos permiten saber en qué medida este objetivo se está cumpliendo y en qué medida un instrumento alternativo podría conseguir mejores resultados. La formación también es susceptible de ser evaluada, no simplemente mediante encuestas de satisfacción con el curso o con el profesor de turno, sino con mediciones en el tiempo de impacto en el rendimiento en el trabajo, de retención de conocimientos, u otros indicadores de impacto.

Un paso más allá en la apreciación de las intervenciones de RR HH consiste en tratar de convertir a unidades monetarias el impacto de una nueva iniciativa de gestión. Éste es precisamente el cometido de las técnicas conocidas como análisis de utilidad (Cabrera y Raju, 2001; Cabrera, 1998; Boudreau y Ramstad, en prensa). El análisis de utilidad transforma coeficientes de validez –o diferencias en rendimiento inducidas por una intervención de RR HH– a unidades económicas de ahorro de costes o aumento de la productividad. Por razones muy diversas y no del todo claras, el análisis de utilidad no ha alcanzado aún el nivel de uso en las empresas que cabría esperar. Sin embargo, los resultados de este tipo de análisis nos pueden ayudar a tomar decisiones de inversión con argumentos tan sólidos como los que se utilizan en cualquier otro ámbito de la empresa, lo cual eleva efectivamente los recursos humanos al nivel de importancia estratégica de cualquier otro tipo de inversión.

Finalmente hay otras maneras de hacer un seguimiento de los recursos humanos con miras más amplias, que si bien puede que no nos informe acerca de prácticas concretas, al menos nos da una idea del nivel de éxito en conjunto de nuestros sistemas de recursos humanos.Tomando prestados modelos de control de gestión utilizados en otros ámbitos de la empresa, algunos investigadores y directivos hablan ya de un cuadro de mando integral de recursos humanos (Becker, Huselid y Ulrich, 2001;Walker y MacDonald, 2001). El cuadro de mando nos permite manejar un sistema integrado de indicadores que, por un lado están relacionados con los requisitos conductuales de la estrategia de negocio y, por otro lado, reflejan la evolución de las variables clave en las que deben incidir las políticas de recursos humanos actuales. El cuadro de mando de

25

RR HH nos permite evaluar de manera continua no ya lo que hacen los gestores de esta área, sino lo que consiguen. Nos permite ver cómo las distintas intervenciones pueden ir contribuyendo a construir las competencias esenciales de la organización así como a alcanzar los objetivos de negocio establecidos.

El cuadro de mando de RR HH nos permite evaluar de manera continua no ya lo que hacen los gestores de esta área, sino lo que consiguen.

Sea cual sea el modelo o los modelos de evaluación empleados, lo que está claro es que no podemos invertir en recursos humanos, cruzar los dedos y confiar en la divina providencia para conseguir los resultados esperados. La gestión estratégica de recursos humanos pasa ineludiblemente por una evaluación sistemática que nos permita apreciar en qué medida nuestras prácticas de gestión están siendo realmente efectivas.

ADAPTACIÓN

El último requisito de la gestión estratégica de las personas tiene que ver con el cambio. Si el siglo XXI se presenta como un tiempo de incertidumbre, volatilidad y complejidad, las organizaciones deben estar preparadas para el cambio continuo, para adaptarse al entorno, para buscar las maneras más apropiadas en cada momento de rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar nuevas competencias. En cierto modo, la capacidad de adaptación puede considerarse como una competencia esencial en sí misma, en la medida en la que puede convertirse en una fuente decisiva de ventaja competitiva.

Hay varias maneras en las que la dirección de RR HH puede y debe contribuir a desarrollar la capacidad de adaptación de la empresa:

• Manejando relaciones múltiples de empleo. Una de las maneras de manejar el dilema estabilidad- flexibilidad consiste en establecer diferentes relaciones de empleo con distintos grupos de empleados según el valor estratégico que sus competencias respectivas aporten a la organización (Lepak y Snell, 1999).Algunas áreas pueden ser susceptibles de ser subcontratadas, lo cual proporciona clara flexibilidad en cuanto a manejo de ciclos de demanda. Otras, sin embargo, pueden

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA

encerrar las claves competitivas de la organización y deberán por tanto ser manejadas con miras a largo plazo, con prácticas de alto compromiso. Los límites a las relaciones múltiples de empleo los pone la práctica de igualitarismo que recomiendan los sistemas de alto rendimiento. Las relaciones múltiples se presentan inevitables, pero su manejo debe asegurar que no sean percibidas como discriminatorias.

• Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio. Algunas investigaciones recientes (Judge, Thorensen, Pucik y Welbourne, 1999) han perfilado el tipo de persona que mayor capacidad puede tener de manejar cambios.Algunos rasgos de estas personas, –control interno, alta auto-eficacia, personalidad abierta a experiencias, alta tolerancia a la ambigüedad– son susceptibles de que se tengan en cuenta en los procesos de selección, desarrollo y gestión de carreras. Construir una plantilla con una actitud positiva al cambio es una clara manera en la que la función de RR HH puede contribuir a la adaptabilidad de su organización.

• Adoptando sistemas de compensación que motiven el cambio. Los esquemas de compensación de ejecutivos tienen un impacto directo sobre la actitud, abierta o cerrada, que éstos muestran a la hora de empujar cambios y aceptar riesgos (Gómez-Mejía, Welbourne y Wiseman, 2000;Wiseman y Gómez- Mejía, 1998). El diseño de sistemas de compensación que alineen los intereses de los directivos y los accionistas y que establezcan incentivos a la innovación responsable será otra de las claves que recaerá en gran medida en los equipos de RR HH.

• Apoyando a la alta dirección a la hora de implantar cambios. El director de RR HH debe actuar también como un experto en gestión de cambios, un asesor personal de la alta dirección que ayude a manejar cambios estructurales de la manera menos traumática posible, a enviar los mensajes adecuados a la organización y a mostrar el estilo de liderazgo adecuado según la fase de desarrollo en cada caso. La dirección de recursos humanos debe tener información continua sobre las actitudes de la plantilla frente al cambio, sobre las estructuras sociales subyacentes, sobre las barreras que puedan dificultar proyectos de cambio vitales para los intereses de la empresa.

• Gestionando la modificación de las políticas de RR HH. Como una de las principales palancas de cambio de las que disponen las empresas, la dirección de RR HH deberá ser capaz de manejar la secuencia de alteraciones en las políticas de gestión de RR HH de manera que se empujen determinados cambios en los comportamientos de la organización.

26

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SIGLO XXI

Los retos que planteamos en este artículo no son –lo sabemos muy bien– nada triviales. En efecto, conseguir que la función de RR HH pase de cumplir un papel de simple staffing o selección de personal, a un rol relacionado con el ajuste de los programas de recursos humanos con las oportunidades del entorno, las estrategias empresariales y las características peculiares de la empresa, no es algo que pueda suceder de un día para otro. Por el contrario, es un proceso que conlleva un cambio de mentalidad, no sólo en los profesionales de RR HH sino, sobre todo, en la dirección general y los directivos de línea de la empresa. Este proceso de cambio comienza por un cambio en la actitud y la visión de los profesionales de RR HH, pero tiene que ir más lejos. El director de RR HH debe tomar las riendas del cambio y ponerse en marcha para crear nuevas percepciones entre el resto de la dirección. Para ello se pueden considerar algunas de las acciones que brevemente describimos a continuación:

• Aplicar una gestión de recursos humanos proactiva y fomentar la cooperación entre gerentes de línea y el departamento de recursos humanos. La función del departamento de recursos humanos de una empresa es la de apoyar, y no la de suplantar a los directivos en las responsabilidades que tiene en este campo. Los RR HH se gestionan en el día a día, y por tanto es vital involucrar desde el inicio a los directivos de la línea en la ejecución de cada política.

• Considerar los resultados de la empresa como una variable clave en el diseño de la aplicación de los programas de recursos humanos. Esto implica que los profesionales de recursos humanos deben conocer la organización de su empresa en profundidad, no sólo en lo que se refiere a las personas, sino también en lo que atañe a las fuerzas económicas, financieras, ambientales y tecnológicas que las afectan. El directivo de RR HH debe hablar el mismo lenguaje que el resto de la organización. Debe ser consciente y sensible a las realidades del negocio tal y como las perciben los directivos del resto de áreas funcionales y operativas.

• Examinar continuamente el entorno competitivo. Esto requiere el estar al tanto de los movimientos de la competencia así como de las mejores prácticas de otras empresas.Todos los sistemas de recursos humanos tienen que estar en plena armonía con las fuerzas competitivas, y para lograrlo, el directivo de RRHH debe estar constantemente "leyendo" el entorno como lo hace el resto de la alta dirección.

REVISTA DE EMPRESA

• Hacer que los sistemas de recursos humanos dependan de las fuerzas internas y externas que afectan a la empresa. Cuando se trata de recursos humanos, las recetas no suelen funcionar, ya que los programas y prácticas de recursos humanos deben amoldarse a las condiciones particulares de cada empresa.Además, los programas de recursos humanos tienen que ser coherentes entre sí para lograr un máximo de eficacia.

• Crear un foro de debate para analizar las consecuencias estratégicas de los programas de recursos humanos en las distintas operaciones de la empresa. Este foro ayudaría a abrir vías de comunicación y crear un vínculo más estrecho entre el departamento de recursos humanos y los directores. Así mismo, puede contribuir a garantizar que las decisiones tácticas cotidianas se conviertan en parte de un plan y de una visión más amplia.

• Considerar a los profesionales de recursos humanos como asesores internos que puedan proporcionar consejo y apoyo valioso para mejorar el funcionamiento de la gerencia. En otras palabras, más que desempeñar una función de gestión del personal, éstos deberán convertirse en asesores internos reconocidos por su experiencia y su habilidad para resolver los problemas de recursos humanos a los que tienen que enfrentarse los directivos de línea.

• Infundir un espíritu de destino común compartido dentro de la empresa en lugar de crear un ambiente de competencia o de perdedores y ganadores entre los departamentos y las unidades independientes. Esto implica desarrollar un programa de incentivos para que los directores y los profesionales de recursos humanos trabajen conjuntamente con el fin de lograr objetivos comunes.

• Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cambios del entorno. Esto implica ser proactivo o mirar hacia delante, desarrollar la proyección del lugar en el que la empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos humanos para llegar hasta allí

cómo utilizar los recursos humanos para llegar hasta allí FICHAS BIOGRÁFICAS Á NGEL C ABRERA es
cómo utilizar los recursos humanos para llegar hasta allí FICHAS BIOGRÁFICAS Á NGEL C ABRERA es

FICHAS BIOGRÁFICAS

ÁNGEL CABRERA es decano del Instituto de Empresa y profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de Recursos Humanos. Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid, obtuvo el título Master of Science y el Doctorado en Psicología y Ciencias Cognitivas por el Georgia Institute of Technology (Atlanta, Georgia). Sus investigaciones giran en torno a la Gestión del Conocimiento y a la Dirección Estratégica de Recursos

27

Humanos. Sus trabajos han sido presentados y publicados en diversos foros y revistas internacionales. En febrero de este año fue nombrado en Nueva York por el World Economic Forum como uno de los Global Leaders for Tomorrow de 2002. angel.cabrera@ie.edu

LUIS R. GÓMEZ-MEJÍA es Doctor y Master por la Universidad de Minnesota.Actualmente trabaja en Arizona State University, donde ostenta los títulos de Business Council of 100 Distinguished Professor y Heritage Chair en el Departamento de Dirección de Empresas.Es miembro del Hall of Fame de la Academy of Management y Trailblazer Professor de esta misma institución.Sus más de 120 publicaciones han aparecido en revistas como la Academy of Management Journal,Academy of Management Review, Administratively Science Quarterly, entre otras.También ha ejercido de consultor tanto en empresas del sector público como del privado. luis.gomez-mejia@asu.edu

BIBLIOGRAFÍA

Becker, B. E., Huselid, M.A. y Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard:

Linking People, Strategy, and Performance. Boston, MA. Harvard Business School Publishing.

Boudreau, J.W. y Ramstad, P. M. (en imprenta). "Strategic I/O psychology and utility analysis".W. Borman, R. Klimoski y D. Ilgen (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, CA. Consulting Psychologists Press.

Cabrera,A. y Cabrera, E. F. (en imprenta). "Knowledge sharing dilemmas". Organization Studies.

Cabrera,A., Cabrera, E. F. y Barajas, S. (2001). "The key role of organizational culture in a multi-system view of technology-driven change". International Journal of Information Management, 21. pp. 245-261.

Cabrera, E. F. (1998). "Análisis de utilidad: La valoración del impacto financiero de los programas de recursos humanos". Psicológica, 19. pp.

217-236.

Cabrera, E.F. y Raju, N.S. (2001). "Utility analysis: Current trends and future directions". International Journal of Selection and Assessment, 9 (1/2). pp. 92-102.

Gómez-Mejía, L. R.,Welbourne,T. M. y Wiseman, R. M. (2000). "The role of risk sharing and risk taking under gainsharing". Academy of Management Review, 25(3). pp. 492-508.

Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B., y Cardy, R. L.(2001). Gestión de Recursos Humanos. Madrid. Prentice-Hall.

Judge,T.A.,Thorensen, C. J., Pucik,V. y Welbourne,T. M. (1999). "Managerial Coping with Organizational Change:A Dispositional Perspective". Journal of Applied Psychology, 84. pp. 107-122.

Lawler, E. III., Mohrman, S.A., & Ledford, G. E. (1995). Creating High Performance Organizations. San Francisco, CA. Jossey-Bass.

Lepak, D. P. y Snell, S.A. (1999). "The human resource architecture:

Toward a theory of human capital allocation and development". Academy of Management Review, 24(1). pp. 31-49.

Walker, G., y MacDonald, J. R. (2001). "Designing and implementing an HR scorecard". Human Resource Management, 40 (4). pp. 365-378.

Wiseman, R. M. y Gómez-Mejía, L. R. (1998). "A behavioral agency model of managerial risk taking". Academy of Management Review, 23(1). pp. 133-154.