Plano de Gerenciamento de Riscos

PROJETO NOVAS FRONTEIRAS

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Juliano Palcios Medeiros Membro do time
Verso 2
Aprovado por
Rodrigo Mendes Lemos Gerente do Projeto
15/11/2003

I-

Descrio dos processos de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos

previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos
riscos que podem no ter sido identificados oportunamente.

Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro

do sistema de controle de mudanas de riscos (Risk Change Control System).

Os riscos a serem identificados sero apenas os riscos internos ao projeto e os

riscos provenientes de flutuaes monetrias. Riscos relacionados ao mercado, ao
ambiente macro da empresa ou sociedade sero automaticamente aceitos sem
anlise e sem uma resposta prevista (aceitao passiva).

As respostas possveis aos riscos identificados pelo projeto sero as aceitaes

passiva e ativa (atravs de contingncias), a atenuao e a transferncia atravs
de seguro. No ser aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evit-lo
(avoidance), uma vez que no sero aceitas alteraes no escopo que no sejam
de carter corretivo no produto final do projeto.

A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por

escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do
projeto.

II - RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos

O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto ser o proposto por Wideman,
porm abordando apenas os Riscos internos no tcnicos, os Riscos legais e os Riscos
tcnicos. Riscos externos no sero considerados, conforme j apresentado
anteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificao dos riscos
do projeto.

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III - Riscos identificados

Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente
apresentada esto listados na estrutura a seguir.

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Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a rea de compras
e de TI), utilizando-se do RBS atravs da tcnica de Brainstorming, da Tcnica do Grupo
Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.

IV - Qualificao dos riscos

Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto
ou gravidade dos seus resultados
Probabilidade

Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena ou

imperceptvel (menor do que 20%).

Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (probabilidade

entre 20 e 60%).

Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%).

Gravidade

Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em termos

de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.

Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e necessita de um

gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.

Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no

existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os
resultados sero seriamente comprometidos.

3.1
2.1

Alta
Alta

4.3
4.2

5.3

Mdia

1.1

2.2

3.3

5.2

5.1

6.1

Baixa

Probabilidade de Ocorrncia

AVALIAO QUALITATIVA DE RISCOS

PROJETO NOVAS FRONTEIRAS

3.2

Baixa

4.1

Mdia

2.3

Alta

Gravidade nas Conseqncias

Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificao comparativa de riscos

(CCR) atravs de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos
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sero planejadas de acordo com a ordem apresentada no grfico anterior, onde os

principais eventos de riscos so os de probabilidade e gravidade altas.
1.1. Falta de conhecimento dos integrantes
do time sobre o projeto, podendo causar uma
excessiva dependncias da consultoria
durante o projeto

1. DIAGNSTICO

2.1. Preo do software diretamente atrelado

ao cmbio, podendo tornar o cumprimento do
oramento do projeto invivel
2.2. Falta de experincia na instalao do
software pela rea de TI podendo atrasar a
instalao e inviabilizar os testes

2. SOFTWARE

2.3. Incompatibilidade entre os ambientes

dos diferentes softwares podendo causar um
ambiente de trabalho instvel

3.1. Preo do hardware diretamente atrelado

ao cmbio, podendo tornar o cumprimento do
oramento do projeto invivel
3.2. Necessidade de adequao de
infra-estrutura (rede e energia) para as novas
mquinas dos usurios

3. HARDWARE

3.3. Atraso na entrega dos servidores,

podendo atrasar a instalao dos softwares

4.1. Falta de experincia da empresa

contratada para o treinamento no tipo de
treinamento solicitado e no tipo de negcios
da diviso
4.2. Falta de nivelamento do conhecimento
da turma, causando perda de produtividade
durante o curso

4. TREINAMENTO

QUALIFICAO DE RISCOS
PROJETO NOVAS FRONTEIRAS

4.3. Indisponibilidade dos usurios para

treinamento, causando baixo volume de
participantes na turma e gerando
necessidade de turmas adicionais

5.1. Falta de cultura da empresa na

utilizao de programas de gesto eletrnica
de documentos, ocasionando uma disperso
de esforos na definio dos padres de
fluxo de documentos
5.2. Falta de domnio tcnico sobre o
software pela equipe de padronizao,
podendo causar atrasos e problemas de
qualidade nos padres criados

5. PADRONIZAO

5.3. Pequeno domnio metodolgico da

equipe em gerenciamento de projetos,
podendo causar a criao de padres
incompatveis com as necessidades

6. PILOTO

6.1. Piloto no retratar o todo organizacional,

podendo emitir uma percepo falsa dos
resultados obtidos

7.1.1. Alta
7.1. Probabilidade

7.1.2. Mdia
7.1.3. Baixa

7. Legenda
7.2.1. Alto
7.2. Impacto

7.2.2. Mdio
7.2.3. Baixo

V - Quantificao dos riscos

Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos sero avaliados, optou-se por
analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito
qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados.
Portanto, no ser feita, neste plano, a anlise quantitativa dos riscos.
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VI - Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control

system)
Toda a identificao de riscos e alteraes nos riscos j identificados (variao na
probabilidade e impacto dos riscos devem ser tratados segundo o fluxo apresentado a
seguir com suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas
concluses, prioridades e aes relacionadas).
INCIO

Brainstorming
Tcnica do Grupo Nominal
Delphi
Slip de Crawford

Estabelecer
sistema de
identificao de
riscos

Atualizar a
identificao dos
riscos

Atualizar a
avaliao dos
riscos anteriores

Atualizar a
avaliao dos
novos riscos

Atualizar
estratgias de
respostas aos
riscos

Rever e atualizar
o plano do projeto
incorporando
estratgias

FIM

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VII - Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratgias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.
Item
1.1

Fase
Diagnstico

2.1

Software

2.2

Software

2.3

Software

3.1

Hardware

Risco
Falta de conhecimento
dos integrantes do time
sobre o projeto
podendo causar uma
excessiva
dependncias da
consultoria durante o
projeto
Preo do software
diretamente atrelado ao
cmbio, podendo tornar
o cumprimento do
oramento do projeto
invivel
Falta de experincia na
instalao do software
pela rea de TI
podendo atrasar a
instalao e inviabilizar
os testes
Incompatibilidade entre
os ambientes dos
diferentes softwares
podendo causar um
ambiente de trabalho
instvel
Preo do hardware
diretamente atrelado ao
cmbio, podendo tornar
o cumprimento do
oramento do projeto
invivel

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Probabilidade
Alta

Gravidade
Mdia

Resposta
Atenuao

Descrio
Participao do gerente do
projeto em um curso de
gerenciamento de projetos
imediatamente antes do incio
do projeto, bem como visita a
outros projetos similares em
outras empresas.

Custo
Pago pela
diviso, estando
fora do
oramento do
projeto.

Com o tempo
Constante

Alta

Alta

Transferncia

R$3.273,00 das
reservas de
contingncia
(1,5% da
aquisio)

Agrava

Mdia

Mdia

Atenuao

Alta

Aceitao
Passiva

Conforme
negociado, o
custo do
treinamento no
sofreu alterao
com o local do
curso.
-

Agrava

Baixa

Realizao de operao de
Hedge em dlares
americanos dos valores dos
programas adquiridos a partir
da data da ltima
oramentao.
Realizar o treinamento da
equipe de suporte antes da
instalao do software de
gerenciamento de projetos,
onde o curso passar a ser
feito externamente com
equipamentos da contratada.
Risco no ser respondido e
verba de contingncia ser
utilizada em caso de
necessidade.

Alta

Alta

Transferncia

Realizao de operao de
Hedge em dlares
americanos dos valores dos
equipamentos adquiridos a
partir da data da ltima
oramentao.

R$5.150,00 das
reservas de
contingncia (1%
da aquisio)

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Diminui

Agrava

Hardware

Treinamento

Treinamento

Treinamento

Padronizao

3.3

4.1

4.2

4.3

5.1

Mdia

Alta

Alta

Baixa

Mdia

Probabilidade
Baixa

Baixa

Mdia

Mdia

Mdia

Alta

Gravidade
Baixa

Atenuao

Atenuao

Atenuao

Atenuao

Atenuao

Resposta
Aceitao
Passiva

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Atraso na entrega dos

servidores, podendo
atrasar a instalao
dos softwares
Falta de experincia da
empresa contratada
para o treinamento no
tipo de treinamento
solicitado e no tipo de
negcios da diviso
Falta de nivelamento
do conhecimento da
turma, causando perda
de produtividade
durante o curso
Indisponibilidade dos
usurios para
treinamento, causando
baixo volume de
participantes na turma
e gerando necessidade
de turmas adicionais
Falta de cultura da
empresa na utilizao
de programas de
gesto eletrnica de
documentos,
ocasionando uma
disperso de esforos
na definio dos
padres de fluxo de
documentos

Risco
Necessidade de
adequao de infraestrutura (rede e
energia) para as novas
mquinas dos usurios

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Fase
Hardware

Item
3.2

7/10

Realizar avaliao prvia da

turma com o objetivo de
formar turmas mais
homogneas no curso (a ser
fornecido pelo contratado)
Realizao do treinamento
em 3 e 2 dias para a grande
maioria dos integrantes
(curso bsico). O curso ser
em horrio integral no centro
de treinamento (fora do
ambiente de trabalho).
Envolver um consultor com
experincia em gesto de
documentos, bem como o
gerente do projeto nas
atividades de definio do
fluxo de documentos a ser
implementado

Obrigar o fornecimento de
atestados por todos os
proponentes com histrico de
entregas na declarao de
escopo
Obrigar o fornecimento de
atestados por todos os
proponentes, comprovando a
experincia no treinamento
solicitado

Descrio
Risco no ser respondido e
verba de contingncia ser
utilizada em caso de
necessidade.

Plano de Gerenciamento de Riscos

Custo j previsto
no oramento

Includo no preo
da proposta pelo
contratado

Custo
-

Constante

Agrava

Constante

Constante

Diminui

Com o tempo
Diminui

Padronizao

Piloto

5.3

6.1

Baixa

Alta

Probabilidade
Mdia

Alta

Alta

Gravidade
Mdia

Atenuao

Atenuao

Resposta
Atenuao

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Risco
Falta de domnio
tcnico sobre o
software pela equipe
de padronizao,
podendo causar
atrasos e problemas de
qualidade nos padres
criados
Pequeno domnio
metodolgico da
equipe em
gerenciamento de
projetos, podendo
causar a criao de
padres incompatveis
com as necessidades
Piloto no retratar o
todo organizacional,
podendo emitir uma
percepo falsa dos
resultados obtidos

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Fase
Padronizao

Item
5.2

8/10

Incluir a equipe de
consultoria, o patrocinador e
o gerente de projeto na
definio do piloto

Descrio
Obrigar o treinamento no
software (bsico e avanado)
de toda a equipe envolvida
nas atividades de
padronizao e incluir na
equipe de padronizao
pessoas de TI para apoio
tcnico
Obrigar o treinamento em
gerenciamento de projetos de
toda a equipe envolvida nas
atividades de padronizao

Plano de Gerenciamento de Riscos

Custo
-

Constante

Constante

Com o tempo
Constante

Plano de Gerenciamento de Riscos

VIII - Reservas de contingncia

Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingncia so
reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os
eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos no
identificados de modo preliminar no projeto.
As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar
exclusivamente as reservas de contingncia do projeto.
As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos
outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.
As reservas de contingncia totalizam $25.000, e o gerente de projeto tem as seguintes
autonomias quanto utilizao das reservas:
Reservas de Contingncia
Gerente de projeto isoladamente
At $3.500
Gerente de projeto com aval do patrocinador
At $7.000
Somente o patrocinador
Acima de $7.000 e at o
limite das reservas
Essa autonomia por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda
a reserva, desde que em diversas diferentes eventos.
Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar a criao de novas
reservas conforme ser apresentado a seguir nesse plano.

IX - Freqncia de avaliao dos riscos do projeto

Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunio
de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.

X - Alocao financeira para o gerenciamento de riscos

As necessidades relacionadas a identificao, qualificao, quantificao e
desenvolvimento de respostas aos riscos que no estiverem listados neste documento
devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de
contingncia, desde que dentro da alada do gerente de projeto.
Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no
existe mais reserva de contingncia disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma
vez que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar o capital
disponvel em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto a diretoria da
empresa um aumento nas reservas gerenciais.

XI - Administrao do plano de gerenciamento de riscos

1. Responsvel pelo plano

Juliano Palcios Medeiros, membro do time do projeto, ser o responsvel

direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

Maria Snia Silveira, membro do time do projeto, ser suplente do

responsvel direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

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2. Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos ser reavaliado mensalmente na primeira
reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento
do projeto.
Necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do
projeto devem ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item
Outros assuntos no previstos neste plano.

XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do

projeto no previstos neste plano
Todas as solicitaes relacionadas aos riscos do projeto no previstas neste plano
devero ser submetidas a reunio do CCB (Comit de controle de mudanas) para
aprovao. Imediatamente aps sua aprovao devero ser atualizadas no plano de
gerenciamento de riscos com seu devido registro de alteraes.

Data

REGISTRO DE ALTERAES
Modificado por
Descrio da mudana

01/11/2003

Rodrigo Mendes Lemos

Detalhamento dos sistemas de controle de

riscos

15/11/2003

Rodrigo Mendes Lemos

Detalhamento do plano de respostas aos

riscos

APROVAES
Rodrigo Mendes Lemos
Gerente do Projeto

Data
15/11/2003

Nota: Quaisquer alteraes neste documento devero ser submetidas ao processo de controle de projeto no
site www.ricardovargas.com.br/fronteiras para aprovaes antes de serem incorporadas a este documento.

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