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organizacional
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Aprendizaje
organizacional
Segunda edicin
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Segunda edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
ISBN: 978-607-15-0630-6
(ISBN: 978-970-10-6635-5 edicin anterior)
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1098765432101
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
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Contenido
Acerca de los autores ....................................................................................................................................................................................
Prlogo ..................................................................................................................................................................................................................
Introduccin ......................................................................................................................................................................................................
VII
XI
XIII
................................................................................................................................
Introduccin ......................................................................................................................................................................................................
Administracin del conocimiento: contexto del capital humano y del aprendizaje organizacional ..............
Modelo estratgico de capital humano .............................................................................................................................................
Composicin ............................................................................................................................................................................................
Dimensin individual ..........................................................................................................................................................................
Dimensin de grupos naturales de trabajo ............................................................................................................................
Aprendizaje organizacional en el modelo estratgico de capital humano ...................................................................
Preguntas orientadoras .....................................................................................................................................................................
Conclusiones .....................................................................................................................................................................................................
Trminos clave ..................................................................................................................................................................................................
Preguntas de discusin ...............................................................................................................................................................................
Ligas de inters ................................................................................................................................................................................................
Bibliografa .........................................................................................................................................................................................................
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...............................................................................................................................
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Introduccin ......................................................................................................................................................................................................
Factores generales del concepto de competencias ....................................................................................................................
Origen de las competencias ............................................................................................................................................................
Enfoque de las competencias ........................................................................................................................................................
Clasificacin de competencias ......................................................................................................................................................
Administracin por competencias ........................................................................................................................................................
Modelos de administracin por competencias ....................................................................................................................
Procesos de aplicacin de la administracin por competencias ...............................................................................
Desarrollo de competencias .....................................................................................................................................................................
Relacin entre desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional ...................................................................
Conclusiones .....................................................................................................................................................................................................
Trminos clave ..................................................................................................................................................................................................
Ejemplos ...............................................................................................................................................................................................................
Preguntas de discusin ...............................................................................................................................................................................
Ligas de inters ................................................................................................................................................................................................
Bibliografa .........................................................................................................................................................................................................
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...........................................................................................
Introduccin ...................................................................................................................................................................................................... 44
El DBC como categora distintiva ............................................................................................................................................................ 48
Tres niveles de DBC ............................................................................................................................................................................... 49
El DBC como un campo de estudio y prctica ................................................................................................................................. 52
Enfoque transicional vs. enfoque radical ......................................................................................................................................... 54
Agendas de I+D en DBC ............................................................................................................................................................................... 55
Conclusiones: reiniciando la historia humana ............................................................................................................................... 59
Conclusiones ..................................................................................................................................................................................................... 61
Trminos clave .................................................................................................................................................................................................. 61
Ejemplos ............................................................................................................................................................................................................... 61
Preguntas de discusin, actividades y ejercicio ........................................................................................................................... 66
Ligas de inters ................................................................................................................................................................................................ 67
Bibliografa ......................................................................................................................................................................................................... 67
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Contenido
...........................................................
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Introduccin ...................................................................................................................................................................................................... 70
Qu se entiende por conocimiento? ................................................................................................................................................. 70
Tipologa del conocimiento ............................................................................................................................................................ 72
Empresas intensivas en conocimiento ...................................................................................................................................... 75
Administracin del conocimiento ......................................................................................................................................................... 77
Dnde se encuentra el conocimiento en las organizaciones? ................................................................................. 79
Generacin y codificacin del conocimiento ................................................................................................................................. 79
Creacin del conocimiento interno ............................................................................................................................................ 80
Aprendizaje por accin ...................................................................................................................................................................... 82
Adquisicin del conocimiento externo .................................................................................................................................... 82
Transferencia del conocimiento ............................................................................................................................................................. 83
Transferencia del conocimiento en empresas multinacionales ................................................................................. 87
Utilizacin del conocimiento ................................................................................................................................................................... 88
El aprendizaje organizacional y la administracin del conocimiento .............................................................................. 89
Conclusiones ..................................................................................................................................................................................................... 90
Trminos clave .................................................................................................................................................................................................. 91
Ejemplos ............................................................................................................................................................................................................... 91
Preguntas de discusin ............................................................................................................................................................................... 92
Ligas de inters ................................................................................................................................................................................................ 92
Bibliografa ......................................................................................................................................................................................................... 92
...................................................................................
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Introduccin ......................................................................................................................................................................................................
Sistemas para la administracin del conocimiento .....................................................................................................................
Sistemas enfocados a conformar las bases de conocimiento o de memoria en la organizacin ............
Sistemas que se concentran en el flujo del conocimiento ............................................................................................
Sistemas que se concentran en el valor estratgico del conocimiento .................................................................
Sistemas de valor basados en conocimiento ..................................................................................................................................
Modelo SVBC ............................................................................................................................................................................................
Sistemas de capitales ..........................................................................................................................................................................
Conclusiones .....................................................................................................................................................................................................
Trminos clave ..................................................................................................................................................................................................
Ejemplos ...............................................................................................................................................................................................................
Preguntas de discusin ...............................................................................................................................................................................
Ligas de inters ................................................................................................................................................................................................
Bibliografa .........................................................................................................................................................................................................
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Introduccin ......................................................................................................................................................................................................
Sistemas de informacin para administrar el conocimiento ..................................................................................................
Tipos de sistemas de informacin .........................................................................................................................................................
reas de aplicacin de los sistemas de informacin para la AC ...........................................................................................
Competencias informticas .......................................................................................................................................................................
Beneficios del uso de TI en la administracin del conocimiento ........................................................................................
Memoria organizacional digital ...........................................................................................................................................................
Distribucin de informacin .....................................................................................................................................................................
Conclusiones .....................................................................................................................................................................................................
Trminos clave ..................................................................................................................................................................................................
Ejemplos ............................................................................................................................................................................................................
Preguntas de discusin ...............................................................................................................................................................................
Ligas de inters ................................................................................................................................................................................................
Bibliografa .........................................................................................................................................................................................................
Apndice 1. Ejemplos de sistemas de informacin de soporte a la administracin del conocimiento .........
ndice .....................................................................................................................................................................................................................
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Desde 1993 colabora con el Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM, Campus
Monterrey, donde es coordinador del rea de Capital Instrumental. Asimismo, ha participado
en el desarrollo del modelo de administracin del conocimiento aplicado en proyectos de consultora, investigacin y programas acadmicos de la especialidad en administracin del conocimiento de la Maestra en Administracin de Tecnologas de Informacin, el Diplomado en
Administracin del Conocimiento y otros productos educativos.
Ha sido colaborador de diversos Centros de Investigacin y Departamentos del ITESM
como: el Centro de Inteligencia Artificial, el Centro de Investigacin en Informtica, el Centro
de Electrnica y Telecomunicaciones, y el Centro de Clculo, participando en sus reas acadmicas, de investigacin, de consultora y de desarrollo tecnolgico y de productos. Tambin ha
participado como profesor de cursos de maestra y licenciatura en los departamentos acadmicos de Ingeniera Elctrica y Computacional, Sistemas de Informacin, Ciencias Computacionales, Sistemas de Conocimiento, Arte, Matemticas, e Inteligencia Artificial.
Sus trabajos de investigacin, consultora y extensin han sido aplicados en empresas
como: CEMEX, MABE, AHMSA, EFFEM Mxico, ITESM, Liverpool, CFE, PEMEX, Museo
de Monterrey, Ministerio de Fomento de Espaa, EDS de Mxico, POLAR, ADIAT, Gamesa,
TRO Learning y UIT, entre otras.
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Desde el ao 2002 es profesor de planta en el ITESM, adscrito al Departamento de Sistemas de Informacin y el Centro de Sistemas de Conocimiento. Como docente, sus principales
asignaturas giran alrededor de la administracin del conocimiento, las tecnologas de informacin y los negocios electrnicos. Como consultor, ha participado en mltiples proyectos
con empresas como VW, Cemex, Pemex, CFE, Liverpool, AHMSA y Mabe, entre otras. En
estos proyectos, su papel primordial ha sido el de experto en el uso de las tecnologas de informacin para apoyar los procesos de la administracin del conocimiento.
Actualmente pertenece a la ctedra de investigacin CEMEX-ITESM donde coordina el
proyecto Collaboration in Virtual Innovation Communities. En lo que respecta a educacin
continua, ha sido facilitador, durante los ltimos siete aos, del taller y el Diplomado en Administracin del Conocimiento.
Pertenece a la Comunidad Iberoamericana de Administracin de Conocimiento, donde
fue responsable del diseo y desarrollo de la plataforma tecnolgica de la misma. Es miembro
de la Red Colaborativa de Gestin del Conocimiento para Amrica Latina y Unin Europea
(REDALUE) y profesor invitado permanente en la Universidad de Externado de Colombia.
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Prlogo
La globalizacin, la dinmica y la complejidad que se han venido desarrollando en los entornos econmico, poltico y social, han hecho que dirigir y administrar una organizacin sean
tareas cada vez ms sofisticadas y complejas. A pesar de ello, la esencia de la direccin y administracin se basa en las mismas premisas:
Identificar oportunidades
Definir estrategias para aprovecharlas
Asignar y organizar los recursos necesarios para ejecutar las estrategias
Lograr un desempeo competitivo de la operacin
Lo que es distinto, al cambiar las condiciones del entorno, son las variables y dimensiones
presentes en cada uno de estos cuatro elementos. Para lograr la identificacin y el aprovechamiento favorable de las variables y dimensiones que el entorno nos presenta para hoy y
el futuro se requiere liderazgo, visin y conocimiento. Esta obra se concentra en el estudio del
ltimo de estos factores.
El conocimiento siempre se ha considerado como un recurso importante y relevante en
el xito de una empresa, pero en ltimas fechas ha devenido en un recurso que, utilizado con
efectividad y de manera estratgica, se vuelve el diferenciador que soporta la competitividad y
la sustentabilidad de una organizacin.
El conocimiento activa, alinea y energiza los recursos, la infraestructura y las competencias del personal para desarrollar las capacidades diferenciadoras. Aunque el conocimiento
pudiera parecer un asunto abstracto y localizado de manera individual en cada integrante
de una organizacin, en realidad debe considerarse de manera integral para que sea de utilidad. El equipo de liderazgo debe dotar a la empresa de los sistemas, las metodologas y la
cultura coadyuvantes para que el aprendizaje y las experiencias individuales se conviertan en
conocimiento organizacional, de tal forma que ste pueda ser transferido y utilizado como un
recurso disponible para otros en la organizacin. El proceso mediante el cual la experiencia y
el conocimiento de los individuos son identificados, acumulados, guardados y puestos a disposicin de otros es conocido como administracin del conocimiento.*
Cuando se promueve la innovacin y la generacin de conocimiento, se complementa
con sistemas efectivos de administracin del conocimiento, se desarrollan las organizaciones
que aprenden. El mejoramiento de la posicin competitiva y la fortaleza de sustentabilidad de
una organizacin que aprende se construyen colectivamente sobre el conocimiento previo,
haciendo de ste un proceso evolutivo que la lleva al logro de mejores resultados en menor
tiempo.
En este libro, los autores resaltan la importancia del conocimiento para la innovacin y el
mejoramiento de la posicin competitiva y la sustentabilidad a largo plazo de las organizaciones. Los temas cubiertos llevan al lector desde las formas y las metodologas ms comnmente
utilizadas para la generacin del conocimiento y el aprendizaje organizacional, enfatizando
cmo el conocimiento ayuda y se apoya en el desarrollo de competencias del personal. Asimismo, se presentan los mtodos y los sistemas ms actualizados para la administracin del
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Prlogo
conocimiento y las tecnologas disponibles para facilitar, agilizar y realizar esto de la manera
ms efectiva. Sin duda, el proceso de aprendizaje organizacional y los sistemas de administracin del conocimiento son elementos fundamentales para que las organizaciones cumplan con
su misin, ahora y en el futuro.
Dr. Humberto Cant Delgado
Director Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Monterrey, Nuevo Len, Mxico
Otoo de 2010
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Introduccin
Los fenmenos sociales, polticos, econmicos y culturales de los aos ms recientes se han
caracterizado por dos constantes: la incertidumbre y el dinamismo. En este contexto, las organizaciones se encuentran en continua transformacin, por lo que es difcil pensar que seguirn
operando de la misma forma. As pues, la orientacin producto-mercado ampliamente difundida en las dcadas de 1980 y 1990, ya no es viable. Las organizaciones deben basar su ventaja
competitiva en recursos y capacidades distintivas, que sean difciles de imitar, heterogneas y
nicas.
Entre los recursos que ofrecen a las organizaciones la posibilidad de contar con una
ventaja competitiva sostenible se encuentra el conocimiento. Experiencias efectivas de la administracin han mostrado resultados significativos en las organizaciones como son: el reconocimiento y la transferencia de mejores prcticas, la innovacin, la efectiva implementacin
de estrategias, la eficiencia en procesos organizacionales. En este nuevo escenario, el estudio de
la administracin del conocimiento permitir a las organizaciones contar con herramientas,
modelos y sistemas que apoyen el aprendizaje de la empresa y su incursin en iniciativas de
desarrollo basado en el conocimiento.
En el presente libro se expone la importancia que tiene para las organizaciones reconocer los recursos y capacidades que deben crearse, desarrollarse, fortalecerse o transformarse.
Asimismo, es necesario saber identificar los elementos del entorno macroeconmico como: la
globalizacin, el avance en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, el cambio
en las preferencias de los consumidores, las crisis econmicas, que demandan una adaptacin
continua, para la cual se requiere de un aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional.
CONTENIDO DE LA OBRA
En el captulo 1 se presenta la forma en que las empresas deben identificar la relevancia del capital humano en los procesos de aprendizaje organizacional. La autora de este captulo, delinea
cmo el capital humano maximiza la capacidad de generacin de valor de las organizaciones
y ste se manifiesta de manera individual, grupal y organizacional. Asimismo, detalla un modelo estratgico de capital humano. Con esto se busca que el lector comprenda los principios
bsicos del aprendizaje organizacional y su relacin con la administracin del conocimiento,
tema central de este libro.
El entorno dinmico apresura a las organizaciones a contar con personas cuyas competencias no solamente se centren en aspectos de elegibilidad (conocimientos y habilidades especficas del puesto) como se seala en el captulo 2, sino que tambin presente aspectos de
idoneidad (actitudes, valores, motivaciones y atributos) que les permitan desenvolverse con
eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus actividades, para allanar el camino a la organizacin
para alcanzar sus objetivos estratgicos.
Desde una perspectiva macroeconmica y de desarrollo social, soportada por la teora del
crecimiento y el movimiento empresarial de la administracin del conocimiento surge el desarrollo basado en el conocimiento (DBC). En el captulo 3 se presenta la forma de estudiar el DBC
en tres niveles: el primero, centrado en el objeto cuyo resultado en el DBC es una infraestructura
para incrementar el inventario social de conocimiento. El segundo nivel enfocado en el agente,
donde el DBC debe contar con una poltica para facilitar el intercambio social de conocimiento.
Y el tercer nivel, orientado al contexto, en el cual existe una estrategia para el balance dinmico
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Introduccin
MAPA CONCEPTUAL
Aprendizaje organizacional y administracin del conocimiento
Factores
condicionantes
intrnsecos a la
organizacin
Organizacin
Equipos
Competencias
Tecnologa
Apoyo de la alta gerencia
Personas
Administracin
del conocimiento
Sistemas
del todo el capital comn. Asimismo, este autor expone la estrecha relacin entre el DBC y la
administracin del conocimiento, desde una aproximacin estratgica.
El captulo 4 presenta a la administracin del conocimiento como un proceso que permite a las organizaciones mantener una ventaja competitiva por ms tiempo, ya que proporciona
la efectiva gestin de este recurso y, por ende, apoya el proceso de aprendizaje. Para mantener
una ventaja competitiva las organizaciones requieren aprender de una forma eficaz y rpida
de sus xitos y fracasos. En las organizaciones que aprenden, tanto individuos, como grupos y
equipos deben participar continuamente en nuevos procesos para adquirir, capturar, transferir
y utilizar el conocimiento. De esta forma, es posible apuntar que la administracin del conocimiento es un soporte en el proceso del aprendizaje organizacional al proporcionar programas,
procesos y herramientas.
Entre los programas y los procesos que la administracin del conocimiento ofrece para
apoyar el aprendizaje y la efectividad en la formulacin e implantacin de la estrategia en las
organizaciones, se encuentra el modelo de sistemas de valor basados en conocimiento que
presentan los autores en el captulo 5. Existen sistemas que permiten formar la memoria organizacional, sistemas que se enfocan en el flujo de conocimiento y sistemas que se concentran
en el valor estratgico del conocimiento. Este modelo parte de la premisa de que las personas
son un componente esencial de la efectiva administracin del conocimiento, as como los instrumentos para potencializar el conocimiento en un contexto especfico.
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Introduccin
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Finalmente, entre las herramientas que apoyan el proceso que sigue la estrategia de administracin del conocimiento se encuentran las tecnologas de informacin. En el captulo 6 se
estudian los sistemas de informacin ampliamente utilizados en la AC, los tipos de sistemas
que se encuentran disponibles en el mercado y los beneficios de su uso. Aun cuando, a consideracin de algunos autores, la AC puede desarrollarse sin tecnologa, la realidad muestra que
el uso de sta permite hacer ms eficientes los procesos, almacenar informacin valiosa para
la generacin y utilizacin de conocimiento, adems de que facilita la transferencia de conocimiento entre los individuos y grupos de una organizacin.
Estoy segura de que la presente obra contribuir a la comprensin y difusin de los temas
que aqu se abordan. Su enfoque terico-prctico busca facilitar tanto a nuestros alumnos
como a la comunidad acadmica y empresarial el dominio de estos temas de insoslayable actualidad en el rea de negocios.
Laura Zapata Cant
Monterrey, Mxico
Otoo, 2010
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Aprendizaje
organizacional1
captulo
Objetivos
Entender el aprendizaje organizacional como
una disciplina que posibilita la evolucin de
la organizacin y permite generar ventajas
competitivas.
Analizar el aprendizaje organizacional en
los marcos de la sociedad de conocimiento
y de la administracin del conocimiento.
Captulo desarrollado por Amrica Martnez, Centro de Sistemas del Conocimiento, ITESM-Campus Monterrey.
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Captulo 1
Aprendizaje organizacional
Introduccin
Este captulo tiene como finalidad proporcionar una perspectiva general del aprendizaje organizacional como una disciplina coadyuvante en la evolucin de la organizacin y como
elemento generador de ventajas competitivas a travs del desarrollo permanente de la organizacin misma. El estudio del aprendizaje organizacional se inicia ubicndolo en el marco de
la sociedad de conocimiento y de la administracin del conocimiento. En este sentido, se resalta el componente del capital humano como agente directo del aprendizaje organizacional y
como activo diferenciador en las organizaciones, mismo que ha sido reconocido en la sociedad del conocimiento. De igual manera, su relevancia persiste en su presencia en diversos
modelos de capital intelectual.
El modelo que se expone en este captulo, posibilita una perspectiva integral e interrelacionada del capital humano, ya que contempla las tres dimensiones que lo componen: la
individual, la de equipos naturales de trabajo y la organizacional. Posteriormente se aborda
la forma en que las dos primeras enriquecen a la ltima de ellas, la de la organizacin en su
conjunto, lo que constituye precisamente el aprendizaje organizacional.
Estos elementos contextuales que se enfocan hacia el aprendizaje organizacional y las dimensiones del capital humano asociadas, se muestran en la figura 1.1.
Ms adelante en el captulo, se analiza con mayor profundidad el aprendizaje organizacional, ahora desde la perspectiva del modelo estratgico de capital humano y se asume que
esta dimensin se dirige a la integracin y deliberacin del proceso de aprendizaje de la propia
Sociedad de conocimiento
Administracin de
conocimiento
1
Alineacin y
consolidacin
estratgica de los
sistemas de capitales
Grupos
naturales:
Prcticas de
valor
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Administracin del
capital instrumental
Organizacional:
Aprendizaje
organizacional
Aprendizaje
Individual:
Competencias
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Administracin del
capital humano
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Captulo 1
Aprendizaje organizacional
El tercer proceso de administracin del conocimiento es la administracin del capital humano. A continuacin, se profundiza sobre el capital humano en la sociedad de conocimiento
y posteriormente se desglosarn los subprocesos que lo componen.
El capital humano en la sociedad del conocimiento es un elemento clave, y ha sido estudiado e incorporado en diferentes enfoques y modelos. Bounfour sintetiza una perspectiva
macro y otra microeconmica de los intangibles (Bounfour y Edvinsson, 2005). Dentro de la
perspectiva macroeconmica, menciona la teora del capital humano y hace un recuento de los
principales autores como: Becker (1975), Kendrick (1976), Schultz (1969, 1971) y Bartel (1991,
1992).
Estos autores principalmente consideran un fuerte complemento a la inversin del capital
fsico: la inversin en capital humano. Los factores humanos son contribuyentes importantes
en el aumento de la productividad e innovacin a travs de la difusin del know-how. Asimismo, las teoras de crecimiento, por ejemplo las de Romer (1986, 1990); Lucas (1988); Grossman
y Helpman (1991), y Sala-i-Martin (1995) se refieren a la acumulacin del conocimiento como
el recurso bsico de crecimiento. El conocimiento incluye capital humano, organizacional y
segmentos de capital fsico as como cambio tcnico.
Otros modelos de capital intelectual incluyen en su propuesta al capital humano debido al
gran valor generado por este activo en las organizaciones y el reconocimiento que ha ganado
dentro de stas. En la perspectiva microeconmica conjuntada por Bounfour (Bounfour y
Edvinsson, 2005), hace referencia a los enfoques de capital intelectual o de intangibles como:
Brooklin (1997); Mouritse et. al. (2003); Edvinsson y Malone (1977); Itami (1987); Sveiby
(1997), y Stewart (1997). Asimismo, diferentes modelos conjuntados por Flores (2000), tales
como: Edvinsson y Malone; Bontis, Johan Ross y Gran Ross, incluyen al capital humano en
su propuesta. Otros autores como Kaplan y Norton hablan de la perspectiva de aprendizaje.
Por su parte, Sveiby habla de competencias del empleado y Stewart menciona el capital gente.
Estos modelos surgidos en el contexto de la sociedad de conocimiento, evidencian que hay un
reconocimiento significativo de la relevancia del capital humano.
El desarrollo del capital humano de las organizaciones y las sociedades de conocimiento
es fundamental, existe una profunda interrelacin entre las personas que forman parte de una
organizacin y de una sociedad, y el desarrollo que stas tienen. El capital humano se ha visto
favorecido con una nueva forma de desarrollo debida a algunos factores, tales como: creciente
velocidad de la obsolescencia de las competencias que demanda la fuerza de trabajo, acortamiento del tiempo de vida de las tecnologas y la necesidad de las personas de adquirir nuevas
habilidades, nuevo perfil de competencias que se necesitan para desarrollar empleabilidad de
por vida, necesidad de aprendizaje continuo, la redefinicin de la relacin entre aprendizaje y
trabajo (Carrillo, 1999).
La relevancia del capital humano y su gestin son elementos clave en la sociedad de conocimiento y sus organizaciones. Una de las definiciones especficas de la administracin del
capital humano, como un proceso de la administracin del conocimiento, es la determinacin
y desarrollo de las capacidades de generacin de valor, de los actores productivos y de la organizacin en su conjunto. Se define al capital humano como el arreglo de competencias que
maximiza la capacidad de generacin de valor de la organizacin que se manifiesta en tres
dimensiones: individual, grupal y organizacional (Martnez, 2001; CSC, 2003).
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Composicin
El modelo de administracin del capital humano fue desarrollado y aplicado por el Centro de
Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey.
La descripcin que aqu se hace de dicho modelo es con base en sus dimensiones y los subprocesos que se derivan de stas.
El modelo de administracin del capital humano en la perspectiva de la administracin
del conocimiento (Martnez, 2001), incluye tres dimensiones: la dimensin individual (administracin de los sistemas de competencias), la dimensin grupal (administracin de los
sistemas de prcticas de valor) y la dimensin organizacional (administracin del aprendizaje
organizacional), adems de los subprocesos correspondientes. Las tres dimensiones referidas
se conectan de manera esencial con los elementos de valor de la organizacin (sistema de capitales) y entre s. Son dimensiones profundamente interrelacionadas, pues lo que sucede en
cada una de ellas afecta y retroalimenta a las dems, razn por la cual este aspecto se vuelve
muy relevante en el estudio del aprendizaje organizacional. La identificacin por separado de
estas tres dimensiones permite la sinergia en su gestin. En la figura 1.2 se muestra la integracin de estas dimensiones.
in del Conocimie
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o
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Administracin
del Aprendizaje
Organizacional
Sistema de Capitales
Administracin de
los Sistemas de
Desarrollo de
Competencias
Administracin de
los Sistemas de
Prcticas de Valor
Figura 1.2 Interrelacin de las dimensiones: individual, grupal y organizacional del capital
humano en la perspectiva de la administracin del conocimiento.
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Captulo 1
Aprendizaje organizacional
Figura 1.3 Aseguramiento estratgico del proceso de aprendizaje en las tres dimensiones
del capital humano.
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Proceso de administracin
de capital humano
Individual
Aprendizaje individual
Administracin de competencias
Grupal
Organizacional
Aprendizaje organizacional
A continuacin, se describe cada uno de los procesos de administracin del capital humano en las organizaciones, segn su dimensin y se hace hincapi en la tercera que se refiere
especficamente al mbito organizacional. Igualmente, se enfatiza el vnculo que el aprendizaje
organizacional tiene con las otras dos dimensiones que lo nutren.
Dimensin individual
En la dimensin individual, la administracin de competencias es uno de los procesos fundamentales de la administracin del capital humano y uno de los ms ampliamente desarrollados conceptual y prcticamente en la realidad de las organizaciones. El lenguaje tcnico en
este campo, es utilizado de manera ms generalizada en el mbito organizacional. La aplicacin de los sistemas de administracin de competencias, est ampliamente difundida debido
a que se considera un elemento indispensable en la dinmica actual de las organizaciones
(comodity). Incluye subprocesos que aseguran la derivacin estratgica de las competencias
con base en los sistemas de capitales. Tambin, incluye la identificacin, definicin operacional y la desagregacin de las competencias a travs del anlisis funcional, a fin de normalizarlas, desarrollarlas, evaluarlas y certificarlas. Paralelamente, los sistemas de competencias
incluyen subprocesos fundamentales que sostienen el desarrollo de las competencias de las
personas, que son el diseo de ambientes de aprendizaje y el acompaamiento del mismo a
travs de la facilitacin (mentoring y coaching), as como otras acciones de promocin del
aprendizaje.
La dimensin individual y el correspondiente enfoque de competencias tambin hacen
aportaciones a la dimensin organizacional (administracin del aprendizaje organizacional),
ya que posibilitan que cada persona que forma parte de la organizacin, tenga disponible la
articulacin congruente de posibilidades dentro de la organizacin, que le permitan dirigir
sus acciones a desarrollar y concretar un desempeo competente; es decir, un desempeo
a travs del cual la persona realiza la aportacin de valor que le corresponde y se espera
de ella, en el contexto de la organizacin. Asimismo, el desempeo individual competente,
constituye la base que apalanca un desempeo conjunto de mayor valor: lo que pueden hacer
las personas como individuos potencia y posibilita el desempeo conjunto enriquecido de la
organizacin.
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Captulo 1
Aprendizaje organizacional
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evolucionado de ser una funcin de apoyo o soporte a la organizacin hasta convertirse en una
funcin estratgica de negocio. Requiere aprendizaje continuo y un entendimiento ms integral
del proceso de aprendizaje y, en consecuencia, una nueva infraestructura en la organizacin
que posibilite un proceso ms natural; es decir, el aprendizaje incorporado a la funcin laboral,
ampliada a una perspectiva de aprendizaje en paralelo. Este enfoque surge de la inminente redefinicin de la relacin entre aprendizaje y trabajo que contempla el aprendizaje organizacional.
Es as que la administracin del aprendizaje organizacional contempla en su meta perspectiva de la organizacin y su proceso integral de aprendizaje, en general, el desarrollo de
una cultura de aprendizaje integral, y enfatiza el diseo y cultivo de la filosofa y de los procedimientos de innovacin y aprendizaje. Asimismo, explora la brecha de las capacidades organizacionales de aprendizaje (diagnstico) e incluye el anlisis, el diseo y la ejecucin de
los procesos de aprendizaje organizacional (desarrollo); finalmente, considera el diseo y la
implantacin del sistema integral de retribucin de valor (motivacin y compensacin).
El aprendizaje organizacional se enfoca en estos elementos, a travs de los subprocesos
correspondientes (CSC, 2009), los cuales se enlistan en la tabla 1.2.
La perspectiva estratgica del aprendizaje organizacional que se propone en este captulo,
posibilita una visin y una accin integrales, y congruentemente articuladas del aprendizaje
organizacional en el contexto de valor correspondiente y en el marco del capital humano que
conforma la organizacin en su totalidad.
En sintona con este planteamiento, a continuacin se presenta un instrumento (CSC,
2009) que permite realizar un diagnstico general de la organizacin con base en dos variables:
el nivel de competencia de la organizacin y el conjunto de cinco competencias organizacionales
clave que afectan la administracin del aprendizaje en la organizacin.
La primera variable presenta una escala de competencia-incompetencia que se basa en
cuatro posibles niveles, a saber: el nivel de incompetencia inconsciente en el cual an no hay
percatamiento de parte de la organizacin sobre la ausencia de una competencia clave; el nivel
Tabla 1.2 Subprocesos de la administracin del aprendizaje organizacional
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
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16.
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Captulo 1
Aprendizaje organizacional
Las reas
cuentan con las
competencias
que les son
crticas
COMPETENCIA
ASIMILADA
COMPETENCIA
CONSCIENTE
Las acciones
de las reas
estn orientadas
a cerrar la
discrepancia
entre el sistema
de valor y la
direccin de sus
esfuerzos
Las reas
activamente
participan en
la creacin
de su sistema
de desarrollo
profesional
Las reas se
encuentran
desarrollando
un proceso de
aprendizaje
robusto
Las reas
buscan alinear
el valor
agregado con la
compensacin
INCOMPETENCIA
CONSCIENTE
Las reas
perciben la
discrepancia
entre el sistema
de valor de la
empresa y la
direccin real de
sus esfuerzos
Las reas
perciben la
necesidad de
contar con
un sistema
de desarrollo
profesional
Las reas
perciben la
importancia de
contar con las
competencias
que son crticas
para aportar
valor al negocio
Las reas
perciben la
relacin entre
un sistema de
aprendizaje
robusto y los
resultados
del aprendizaje
Las reas se
percatan de la
importancia de
la relacin entre
agregacin
de valor y
compensacin
Las reas
ignoran la
importancia
de contar con
un sistema
de desarrollo
profesional
Las reas
ignoran las
competencias
crticas para
el buen
desempeo de
su funcin
Las reas
ignoran la
relacin entre
un sistema de
aprendizaje
robusto y los
resultados del
aprendizaje
Las reas
no perciben
la relacin
agregacin
de valor y la
compensacin
GESTIN DEL
DESARROLL0
ALINEACIN DE
COMPETENCIAS
ASEGURAMIENTO
DEL APRENDIZAJE
LIGA ENTRE
AGREGACIN
DE VALOR Y
COMPENSACIN
CORRESPONDENCIA
VALOR/DESEMPEO
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Respecto a la segunda variable, se trata del conjunto de cinco competencias organizacionales implicadas en la administracin del aprendizaje en la organizacin, en ellas se incluye:
correspondencia valor/desempeo, gestin del desarrollo, alineacin de competencias, aseguramiento del aprendizaje y liga entre agregacin de valor y compensacin. La posibilidad de
conexin entre ambas variables, se muestra en la tabla 1.3. Observe el contraste de la descripcin del nivel de competencia asimilada y de nivel de incompetencia inconsciente.
Preguntas orientadoras
Para completar este instrumento de diagnstico, a continuacin se presentan algunas preguntas orientadoras para asegurar el enfoque de los elementos esenciales de la administracin del
aprendizaje organizacional, privilegiando la intencin de facilitar el proceso de su aplicacin
y siguiendo el rigor de la base tcnica del modelo que se ha abordado en el presente captulo.
Las preguntas se disean y se aplican, independientemente del giro y dimensiones de la organizacin, pues parten del principio de que el capital humano es un capital fundamental en la
organizacin, en s mismo y en su relacin con los dems capitales, y conduce hacia acciones
de administracin estratgica del capital humano.
He aqu las siete preguntas orientadoras y la explicacin de cada una de ellas:
1. Cul es la identidad de la organizacin? Es decir, qu es la organizacin, qu quiere ser,
qu valora, en qu cree, qu quiere lograr, cul es su oferta de valor (diferenciacin) y cules son sus objetivos estratgicos?
Esta pregunta se dirige a reconocer y a hacer explcita la identidad de la organizacin como
un capital fundamental de referencia y, a partir del cual, se realiza la derivacin estratgica
del capital humano. Implica, entonces, que se haga explcita la identidad organizacional,
documentando los elementos que la constituyen y que son los indicados en la pregunta.
2. Las personas que conforman la organizacin poseen las competencias clave que les per-
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Aprendizaje organizacional
vidual en la organizacin?
La pregunta anterior se refiere a la facilitacin del aprendizaje, como el coaching y el mentoring en la organizacin; es decir, a formas de acompaamiento y de apoyo al proceso
de aprendizaje de las personas y de equipos naturales de trabajo en la organizacin. Es
indispensable que, en paralelo, la organizacin reconozca formalmente, la funcin de la
facilitacin, del coaching y del mentoring, a fin de fortalecer y capitalizar estas prcticas
como formas naturales de aprendizaje en la organizacin.
6. Cmo se evala y certifica el desempeo de las personas que conforman la organizacin?
Esta pregunta se enfoca en la aplicacin del proceso de evaluacin y certificacin. La evaluacin se basa en las competencias definidas y en la norma. La esencia de la evaluacin
consiste en la recopilacin de informacin del desempeo real de una persona y la comparacin con el parmetro enunciado en la norma. El apego del desempeo observado de
la persona a la norma de competencia definida es el foco de atencin en la evaluacin. La
certificacin es opcional en el sentido de que sta implica el reconocimiento, por parte de
una tercera entidad, de que la persona es competente.
7. Cul es la infraestructura motivacional y de aprendizaje en la organizacin?
CONCLUSIONES
El aprendizaje organizacional y su administracin conforman la dimensin ms amplia del capital
humano. Se considera que un alto nivel de capacidad de aprendizaje de la entidad y su alineacin
estratgica, constituyen una ventaja diferenciadora. Las capacidades individuales y las de los equipos naturales de trabajo construyen y potencian la capacidad de aprendizaje en la organizacin,
que constituye una meta reflexin sobre s misma. Tambin se concluye que el aprendizaje, desde
una perspectiva estratgica, debe ser una parte natural y asimilada en la funcin laboral que se
realiza dentro de la organizacin. Adems de que las organizaciones, en un contexto de sociedad
de conocimiento, tienden a asumir a la administracin del aprendizaje organizacional como una
funcin clave del negocio y no como una funcin de apoyo que limita su impacto positivo en la
organizacin.
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Bibliografa
13
TRMINOS CLAVE
Administracin de capital humano
Aprendizaje organizacional
Capitales de una organizacin
Capital humano
Capital instrumental
Meta reflexin
Modelo estratgico de capital humano
Sociedad de conocimiento
PREGUNTAS DE DISCUSIN
1.
2.
3.
4.
LIGAS DE INTERS
http://www.gao.gov/new.items/d02373sp.pdf
http://www.kmworld.com/
http://www.sistemasdeconocimiento.org/
BIBLIOGRAFA
BOUNFOUR, A. y EDVINSSON, L. (2005), Intelectual Capital for Communities, Elsevier Butterworth-Heinemann, Estados Unidos.
CARRILLO, F. J. (2002), Capital Systems: Implications for Knowledge Agenda, Journal of
Knowledge Management, 6(4), 3-5.
CARRILLO, F. J. (2001), El futuro de la gestin
del conocimiento: tres incgnitas, tres fases y
tres escenarios, en Cmo evitar la miopa en la
gestin del conocimiento, ngel Arbones (ed.),
Bilbao, Knowledge Cluster.
CARRILLO, F. J. (1999), The Knowledge Management Movement: Current Drives and Future
Scenarios. Memorias de la 3rd International Conference on Technology, Policy and Innovation:
Global Knowledge Partnerships: Creating Value for
the 21st Century, Austin, University of Texas, 30 de
agosto-2 septiembre de 1999.
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Desarrollo
de competencias1
captulo
Objetivos
Diferenciar el concepto de competencias
individuales del concepto de competencias
organizacionales.
Comprender los diferentes enfoques de las
competencias.
Comprender el concepto de competencias,
sus caractersticas y los tipos de competencias que existen.
1
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
Introduccin
Cualquier organizacin, independientemente de su tamao, su actividad o su nacionalidad
est compuesta, en mayor o menor grado, por personas. Ahora bien, las personas que integran
las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar el entorno cambiante y complejo que
impera en la actualidad. En este siglo, la economa muestra una tendencia a continuar basada
en el conocimiento y la informacin, y seguir impulsando grandes cambios en las organizaciones. Estamos en un entorno que demanda de los empleados que posean las habilidades
relacionadas con su rea especfica de trabajo, adems de una serie de atributos y actitudes que
les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia dentro de la organizacin satisfaciendo
las necesidades cada vez ms exigentes de los mercados a los que orientan sus productos o
servicios.
Las organizaciones deben preocuparse por atraer capital humano talentoso a la organizacin y asegurar su permanencia en la empresa. El capital humano se ha convertido en el recurso ms importante para las empresas. Las organizaciones que dirigen su capital humano de
manera ms eficaz que sus competidores son las que generan mayor valor. Un factor que contribuye a la atraccin y retencin de capital humano talentoso es un sistema de administracin
por competencias* que coadyuve a la seleccin eficaz para identificar no slo los aspectos de
elegibilidad (conocimientos y habilidades especficas del puesto) sino tambin los de idoneidad (actitudes, valores, motivaciones, atributos) para cada uno de los puestos de la organizacin, lo que propiciar un ambiente de profesionalismo y servicio al cliente que genere una de
sus principales ventajas competitivas para distinguirse de sus competidores actuales y futuros.
Con ello lograr retener ese capital humano talentoso, desarrollar su potencial al mximo y
alinearlo a la estrategia de la organizacin. Al desarrollar su potencial, la organizacin crece;
y este crecimiento contribuye al desarrollo de la persona; es decir, existe una interdependencia
entre la persona y la empresa.
En este captulo se presenta el enfoque de competencias en las organizaciones, el cual se
puede convertir en un eje rector de la atraccin y retencin adecuada del talento humano hacia distintos tipos de empresa. La administracin por competencias integral en la organizacin
en la actualidad es objeto de estudio y se est aplicando cada vez con mayor frecuencia en distintas compaas. Cuando una organizacin logra identificar y articular las competencias que
necesita, ha encontrado la frmula para tener xito. Las competencias claramente definidas
permiten comunicar y promover la estrategia de la organizacin y ayudan a que los empleados
entiendan lo que se requiere de ellos para llevar a cabo la estrategia organizacional.
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17
Pas
Aportacin
1970
Estados Unidos
David McClelland inici las investigaciones realizadas para identificar las variables
que permiten explicar el desempeo de los empleados en el trabajo (Rodrguez,
1999).
1981
Inglaterra
1981
Inglaterra
1986
Espaa
Diseo del modelo especfico de identificacin de habilidades para empresas espaolas utilizando tcnicas activas (simulaciones reales) para medir habilidades
requeridas en los diferentes puestos (Gallego Franco, 2001).
1988
Espaa
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
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lo que efectivamente hace. El segundo enfoque al que se refiere Blas (1999) sobre las competencias profesionales, surge como una crisis de los sistemas formativos en general y de la crisis
de la formacin profesional en particular. Este enfoque surge en Estados Unidos en la dcada de
1970, como respuesta parcial al clima de profunda crisis y revisin del conjunto del sistema
educativo por sus altos costos y pobres rendimientos. Este segundo enfoque es el estudio de las
conductas de las personas que realizan su trabajo de una manera adecuada (no necesariamente
sobresaliente) con la finalidad de identificar las competencias que son desarrollables en cada
individuo de la organizacin para que una vez desarrolladas, puedan cumplir adecuadamente
las funciones que desempean. Este segundo enfoque ser descrito posteriormente con mayor
detalle en este captulo en el apartado Desarrollo de competencias.
Una caracterstica importante de las competencias, relacionada con el desempeo de las
personas en las organizaciones, es que puede ser asociada tanto con el desempeo promedio
o adecuado de empleados y tambin con el desempeo sobresaliente de stos. A continuacin se resaltarn algunos aspectos de las competencias relacionadas con el primer enfoque
de competencias, mencionado con anterioridad, orientado al desempeo sobresaliente de las
personas en las organizaciones.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
atributos que son determinados como factores clave con mayor frecuencia y consistencia, y
en un mayor nmero de situaciones que en los empleados que no presentan un desempeo
superior.
Siguiendo en esta misma direccin, Field (1993) establece que los empleados con desempeo superior no slo deben poseer las habilidades para realizar su trabajo, sino tambin el
conocimiento correcto y las actitudes adecuadas para lograrlo. Si un empleado quiere alcanzar
un desempeo superior debe entrenarse en estos tres aspectos para lograrlo.
Boyatzis (1982) establece que las competencias que distinguen a los mejores empleados
del resto abarcan aspectos individuales, grupales y relacionados con el contexto de la organizacin, teniendo presente que las competencias individuales son necesarias pero no suficientes
para la efectividad en el desempeo de un trabajo.
Bethell-Fox (1996) indica que las organizaciones que cuentan con trabajadores con un
desempeo superior, no slo tienen ms posibilidad de alcanzar sus objetivos, sino que tambin tienen ms probabilidades de generar la clase de entorno de trabajo estimulante que produce una mayor satisfaccin entre todos los trabajadores.
Una reflexin sobre buscar slo empleados con desempeo superior podra descartar a
empleados con desempeo aceptable o bueno que tambin pueden contribuir, dependiendo
del puesto que desempeen, a lograr satisfactoriamente los objetivos de la organizacin.
Una de las formas para garantizar en el futuro el que las organizaciones cuenten con empleados que tengan un desempeo superior, es transfiriendo las competencias que los distinguen como empleados de desempeo superior al sistema de seleccin, convirtiendo ste, en un
sistema de seleccin de empleados por competencias.
Concepto de competencias
Como ya se mencion con anterioridad, el concepto de competencias ha causado polmica y
controversia, por lo que para ser definido se puede abordar desde distintas perspectivas. Se
trata de un concepto atractivo un tanto difcil de definir y que cada vez ms est siendo incor-
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porado por diversas organizaciones. El concepto de competencias sigue siendo estudiado, por
tanto, no se puede decir que las diferentes formas de definirlo hayan concluido todava. Como
el concepto de competencias puede estudiarse desde distintos enfoques, Levy-Leboyer (1997)
refiere el trmino competencia como un concepto muy complejo que se presta a mltiples
interpretaciones y matices.
Adems de ser un concepto complejo de definir, tambin resulta difcil identificar los
elementos que conforman las competencias. Este captulo se enfoca en las competencias en el
contexto organizacional, por lo que se describir cmo se conforman o definen las competencias de acuerdo con diversos autores.
Levy-Leboyer (2000) establece que las competencias individuales estn conformadas en
parte por aptitudes y rasgos de personalidad y en parte por la experiencia adquirida del individuo durante su vida activa. Al hablar de competencias en un contexto organizacional, recalca
que stas deben estar dirigidas al cumplimiento de una misin, en el marco de una empresa, que
ser llevada a cabo por individuos y de acuerdo con las estrategias y la cultura de cada organizacin. Por tanto, las competencias tienen un carcter local o contextual; es decir, dependen del marco de la empresa en la que son elaboradas y, por tanto, utilizadas.
Otro punto de vista sobre las competencias, es el de Boyatzis (1982), quien establece
que una competencia de trabajo es una caracterstica subyacente de una persona que obtenga un desempeo efectivo o superior en su puesto de trabajo. Esa caracterstica subyacente
puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de la autoimagen o del rol social,
o un cuerpo de conocimiento que l o ella utilice. Boyatzis (1982) contina diciendo que la
existencia y posesin de estas caractersticas pueden ser o no conocidas por la propia persona. En este sentido, las caractersticas pueden ser aspectos inconscientes, de tal forma es
posible que la persona no est consciente de ellas o desconozca la forma de identificarlas y
describirlas.
Alles (2001) toma la definicin que sobre competencias hacen Spencer y Spencer (1993),
quienes establecen que una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que
est causalmente relacionada con un criterio-referido de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin (p. 26). Por caracterstica subyacente se entiende que la competencia es una parte profunda de la personalidad de una persona, por lo que puede servir
de base para predecir el comportamiento del individuo en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. En cuanto a causalmente relacionada, significa que la competencia
origina o anticipa el comportamiento y el desempeo; mientras que un criterio-referido significa que una competencia actualmente permite diagnosticar quin hace algo bien
o quin se desempea pobremente, cuando es medida y comparada con un estndar o criterio especfico.
Distintos autores definen el concepto de competencia como aparece en la tabla 2.2.
Por ltimo, se incluye la definicin que hacen los autores Vargas, Casanova, Montanaro
(2001) estableciendo que una competencia es la capacidad de desempear efectivamente una
actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. De esta definicin, podemos inferir
que cuando los autores hacen alusin a la palabra movilizando se refieren a que los empleados
deben poner de su parte utilizando su voluntad para lograr conducir sus conocimientos, habilidades y destrezas, haciendo uso de su comprensin hacia los objetivos de la organizacin.
Se puede comparar el ingrediente de voluntad con lo que Ibarra (2000) plantea al decir que la
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
Definicin
Beyatzis (1982)
Una caracterstica subyacente de una persona que obtenga un desempeo efectivo o superior en su puesto de trabajo.
Levy-Leboyer (1997)
Caractersticas demostrables de una persona, incluyendo conocimientos, habilidades y comportamientos que hacen posible el desempeo.
Marelli (1998)
Ibarra (2000)
competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y el saber ser poniendo a la voluntad
en esta ltima parte.
Manrique y Francke (2004) siguen esta lnea de pensamiento proponiendo un modelo
donde se conjuntan diferentes aspectos de las definiciones de competencias mencionadas
con anterioridad. El modelo de competencias y efectividad organizacional se presenta en la
figura 2.1.
Organizacin
Competencias profesionales
Efectividad profesional
Competencias personales
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En este modelo se pretende mostrar que, para lograr tanto la eficiencia profesional como
la eficacia organizacional, el empleado debe hacer uso de sus competencias profesionales
(conocimientos, habilidades, experiencias, destrezas) pero tambin de sus competencias personales (actitudes, valores, motivos, atributos personales). Las competencias profesionales
relacionndolas con el saber (conocimientos), con el saber hacer (habilidades y experiencias
demostrables a travs de comportamientos). Las competencias personales relacionndolas con
el saber ser y con el saber convivir (estar) se relacionan con las actitudes, los valores, los
motivos y los atributos personales de los individuos. La voluntad juega un papel importante para que las competencias profesionales y las personales se utilicen en la prctica. Adems,
para lograr que tanto la eficiencia profesional como la eficiencia organizacional se logren en
las diferentes empresas, se requiere de la voluntad del individuo, quien har demostrables
dichas competencias.
En el siguiente apartado, veremos que las competencias individuales deben cumplir con
ciertas caractersticas para que puedan aplicarse de manera efectiva en las organizaciones.
Siguiendo en esta misma direccin, Montebello (2001) establece que las caractersticas de
las competencias son:
Que requiere conocimiento, actitudes y/o habilidades que afectan al puesto de trabajo.
Que debe estar correlacionada con el desempeo.
Que pueda ser medida contra un estndar.
Que pueda ser mejorada.
La lista de autores que describen las caractersticas de las competencias contina, pero
con las caractersticas de las mismas presentadas con anterioridad, se abarca suficientemente
este tema. Adems de las caractersticas de las competencias, tambin existen muchas maneras distintas de clasificarlas de acuerdo con un buen nmero de autores. No obstante, se considera importante establecer por lo menos algunas de las clasificaciones ms comnmente
utilizadas.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
Clasificacin de competencias
Existe un nmero muy alto de autores manejando diversos tipos de competencias. Gallego
(2001) hace una clasificacin relacionada con tres aspectos bsicos en el desempeo:
Competencias relacionadas con el saber : conocimientos tcnicos y de administracin.
Competencias relacionadas con el saber hacer : habilidades innatas o fruto de la experiencia
y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el ser : aptitudes personales, actitudes, comportamientos,
personalidad y valores.
Garca (2000) propone una clasificacin de las competencias similar a la anterior pero ms
amplia, agregando elementos clarificadores al decir que las competencias se relacionan con:
El saber : conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados
en la competencia ya sea de carcter tcnico o de carcter social.
El saber hacer : conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen.
El saber estar : conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno social.
El querer hacer : conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
El poder hacer : facilidad con que alguien mostrar un comportamiento determinado o
sobre su potencial de aprendizaje desde los puntos de vista individual y situacional.
Existe una clasificacin de las competencias ms concreta que es la de Mertens (1997),
quien clasific a las competencias en tres tipos:
Genricas, se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes mbitos; es decir, se pueden transferir a otros puestos (ejemplo: trabajo en equipo,
comunicacin efectiva, servicio al cliente, etc.).
Especficas, se relacionan con los aspectos tcnicos directamente relacionados con una
ocupacin especfica y no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales
(ejemplo: anlisis qumico de un producto, mantenimiento de mquinas inyectoras de
plstico, etc.).
Bsicas, que se adquieren en la formacin bsica y que permiten el ingreso al trabajo
(ejemplo: conocimiento de matemticas, conocimiento del idioma espaol, etc.).
Despus de ver que hay distintas formas de clasificar las competencias, se puede concluir
que hay ciertos enfoques centrales para ordenarlas. Por una parte, las competencias relacionadas con el trabajo o tarea a realizar que algunos llaman intelectuales, especficas o tcnicas y
que estn relacionadas con el saber y con el hacer. Por la otra, aquellas competencias relacionadas con la persona y que algunos llaman atributos personales, y que estn relacionadas con el
saber, con el saber ser y con querer hacer dando cabida a las actitudes, valores y motivaciones
de las personas. Por ltimo, tambin se consideran aquellas competencias que pueden ser una
combinacin de ambas y que estn relacionadas tanto con la tarea como con la persona.
Con los aspectos mostrados hasta ahora, se espera que las competencias deban cumplir
con ciertas caractersticas o requisitos, que estn clasificadas para facilitar su comprensin y
aplicacin, que las posean y las lleven a cabo las personas. Adems, se espera que las compe-
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tencias estn en un mbito delimitado, que puede ser el contexto de una organizacin. Por tal
motivo, se hace necesario buscar una manera de incluir todos estos aspectos dndoles una
orden que facilite su inclusin y la comprensin de los elementos que conforman a una organizacin que deben ser contemplados con el aspecto de competencias.
Hasta ahora, se ha hecho nfasis en estudiar a las competencias individuales, es decir, a las
de la persona. Es necesario tambin estudiar el concepto de las competencias de la organizacin, debido a que las competencias individuales deben estar alineadas con las competencias
organizacionales.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
Para identificar las competencias clave del negocio Prahalad y Hamel (1990) sugieren que
dichas competencias clave deben cumplir con los siguientes requisitos:
Proveer acceso potencial a una amplia gama de mercados.
Hacer una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el cliente sobre el
producto final.
Debe ser difcil de imitar por los competidores, lo que se logra si se tiene una compleja
armonizacin entre las habilidades tcnicas y de produccin de los empleados.
Bustillo (2003) establece que las competencias clave de la organizacin deben cumplir con
las siguientes caractersticas:
Estar basadas en conocimientos y habilidades tcitas, difciles de transmitir y copiar.
Ser capaces de mantener su valor frente a los cambios del entorno, para hacer ms duradera su ventaja competitiva.
Estar basadas en la cultura y valores de la empresa, para dificultar su imitacin.
Ser valiosas para la empresa y poco comunes en el mercado (competencia).
Un punto de vista complementario al de Prahalad y Hamel (1990), es el de Alles (2001),
quien expone que identificar las competencias clave de la organizacin, es el primer paso para
administrar la empresa por competencias y cada vez se hace ms amplio su desarrollo, pues
est siendo utilizada por grandes empresas o divisiones de compaas multinacionales. La administracin por competencias requiere para su implantacin una fuerte inversin inicial, no
slo en la definicin de las competencias clave donde preferentemente se necesita un consultor
o especialista en recursos humanos, sino tambin requiere del compromiso de la mxima direccin de la compaa. Despus invertir en el entrenamiento del resto de los empleados. Alles
(2001) seala que cuando una organizacin decide implantar un esquema de administracin
de este tipo, las competencias clave son definidas por la mxima direccin y son para esa compaa en particular, por tanto, las competencias clave difieren entre empresas.
Para establecer las competencias clave de una compaa, es necesario incluir el concepto
de administracin por competencias y todo lo que ello implica. Esto es, porque demanda que
la alta direccin de la empresa se involucre para definir las competencias clave de la organizacin y que, posteriormente, ayude a que el resto de reas de la organizacin definan sus competencias clave hasta llegar a la identificacin de las competencias individuales que requiere
cada uno de los puestos de la empresa.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
Redefinir el concepto de capital humano. Existe una nueva concepcin del capital humano
que es ver a cada trabajador como un emprendedor que atiende su propio negocio y que, en
funcin de los nuevos requerimientos laborales, invierte en su intelecto incorporando nuevas
tecnologas y conocimientos que le permiten un desempeo ms calificado. La puesta en marcha de sistemas de administracin por competencias pasa por la definicin de las competencias consideradas clave para la organizacin.
Despus de mostrar las implicaciones anteriores, cabe mencionar la conveniencia de basarse en un modelo de competencias que sirva de plataforma para dar un seguimiento ms
adecuado a un proceso completo de administracin de competencias.
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Misin
Visin
Propsitos
Valores
Estrategias y factores crticos
Escenarios futuros
Competencias
4 Continuar la ejecucin
administrativa
Comunicacin
Evaluacin
Seguimiento y desarrollo
29
Objetivos y propsitos
Aplicaciones y herramientas
Pasos del proyecto y roles
Sistemas de informacin
3 Modelo de desarrollo
Recoleccin de datos
Investigacin y benchmarking
Descripcin de
comportamientos
Validacin
competencias individuales de las personas que integran la organizacin y que concuerden con
la estrategia del negocio, definirlas en funcin de comportamientos observables que puedan
medirse y estar ligadas a la compensacin de los empleados.
Una forma de llevar a cabo la implantacin de un sistema de administracin por competencias es la que seala Villamayor (2004), que consiste en las siguientes etapas:
Identificacin, proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo,
las competencias que se utilizan satisfactoriamente para desempear esa actividad.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
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Gallego (2001) seala las siguientes tcnicas para identificar las competencias:
Entrevistas: Permite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y
reacciones.
Ejercicios en bandeja o charola de pendientes: Se presentan como una serie de situaciones
que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que al candidato se le pregunta cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja de
pendientes.
Ejercicios en grupo o assessment centers : Busca observar a un grupo interactuando entre s
y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores, para identificar
las competencias que se pueden observar y extraer de esas interacciones de grupo.
Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser
preparado en 30 minutos y presentarlos posteriormente ante un auditorio.
Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para resolver un problema.
Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un video, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har el evaluador,
valorando el grado de exactitud de la informacin.
Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de competencias los test de aptitudes,
cuestionarios de personalidad, valoracin de rendimiento y tcnicas proyectivas, entre
otros.
Formacin y desarrollo: Al comparar los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores, surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitacin y desarrollo deben orientarse a ajustar su
oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera
que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser
generadores de valor en toda la cadena productiva.
Planes de sucesin: La administracin por competencias agrega valor a este proceso en
cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos
laborales de alto rendimiento.
Administracin del desempeo: La administracin del desempeo como accin orientada a elevar el nivel de calidad en el desempeo, hace necesario cotejar las caractersticas del
puesto y sus requerimientos, con la formacin acadmica y profesional del empleado as como
el grado de actualizacin de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la
persona (competencias). De lo anterior, se desprendern los planes de accin tanto de los
aspectos positivos (para desarrollar potencial) como de los aspectos negativos (para corregir
deficiencias).
Compensacin basada en competencias: La remuneracin basada en competencias supone, por ejemplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de los objetivos del negocio en trminos de
resultados tangibles.
Una vez que conocemos en qu consiste la administracin por competencias en una empresa y cmo puede ser llevada a cabo en las organizaciones, se considera importante destacar
el enfoque de competencias orientado a todos los empleados en una organizacin y no slo
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
a aquellos con desempeo superior, pues todos pueden contribuir significativamente a los resultados de la organizacin. Por tanto, el objetivo de este enfoque es que los empleados alcancen
un desempeo adecuado de la mejor manera posible dentro de las distintas organizaciones. Lo
anterior se logra bajo la perspectiva de que las competencias pueden ser mejoradas, es decir,
que stas pueden ser desarrolladas.
Desarrollo de competencias
Levy-Leboyer (1997) refiere que hay tres formas de adquirir o desarrollar las competencias:
En la formacin previa, antes de la vida profesional activa y fuera del contexto del trabajo.
A travs de cursos de formacin continua, durante la vida profesional activa.
Por el ejercicio mismo de una actividad profesional, mediante la vida profesional activa.
En esta misma direccin, Le Boterf establece que: Si la competencia es indisociable de su
puesta en marcha, su ejercicio es necesario para que se mantenga. Las averas, los incidentes,
los problemas o los proyectos son oportunidades necesarias para el mantenimiento y el desarrollo de las competencias por que se aprende (1995: 18).
Es importante no perder de vista que el desarrollo de competencias debe estar alineado
a las competencias de la organizacin. Este planteamiento es apoyado por Villamayor (2004)
con un diseo como el de la figura 2.4.
Como se puede observar en la figura 2.4, el desarrollo de competencias parte de la definicin de las competencias clave o esenciales de la organizacin. Posteriormente se activa el
proceso de formacin detectando las competencias individuales que se tienen que desarrollar
a travs de un proceso de diagnstico, con la finalidad de mantener en los empleados aquellas competencias que se estn llevando a cabo efectivamente y desarrollando aquellas que se
identifiquen con una pobre o nula aplicacin por los empleados de la organizacin. Posteriormente, es necesario realizar un monitoreo de los efectos observados, una vez que el proceso de
desarrollo de competencias ha iniciado.
Determinacin y definicin de
competencias clave
(Re)activacin/(re)desarrollo y
mantenimiento de competencias individuales
Figura 2.4 Ciclo de desarrollo de competencias (Bergenhenegouwen, Horn y Moojiman, 1996: 33).
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Desarrollo de competencias
33
Rehye a los clientes siempre que puede. Si no hay ms remedio, los atiende con
gesto serio y modales bruscos, y deriva hacia otros compaeros la solucin de las
preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad.
Nivel 1. Parcialmente
incompetente
Atiende a los clientes cuando stos lo solicitan. El trato es adecuado pero seco.
No da soluciones convincentes a sus dudas. Desaprovecha las ocasiones para
presentar los productos de la compaa, slo lo hace si los clientes se interesan
por un producto especfico.
Nivel 2. Parcialmente
competente
Atiende por iniciativa propia los clientes amistosos, con quienes pierde mucho
tiempo. Atiende a los dems cuando lo solicitan. Slo resuelve los problemas ms
sencillos y remite el resto a sus compaeros. A veces intenta vender los productos
de la empresa, pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento
tcnico deficiente, y por no adaptarse a las necesidades del cliente.
Nivel 3. Competente
Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permita.
Resuelve sus dudas de forma razonable o remite al interesado a quien pueda
hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasin, presenta los
productos que tiene la empresa.
Conoce a los clientes habituales y sabe cules son sus necesidades; se dirige a
ellos por su nombre. Atiende por propia iniciativa a cualquier cliente actual o
potencial. Prioriza el tiempo y las caractersticas de la atencin a la importancia
de la persona atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz: conoce bien
el producto que ofrece y se adapta a las necesidades de su interlocutor.
Nivel 5. Excelente
competencia
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
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Desarrollo de competencias
1.
Panel de
expertos
Criterios de
desempeo
esperados en
el puesto.
2.
Panel de
expertos
Tareas y
caractersticas
personales
contribuyentes
al xito
del puesto.
3.
Identificar
ocupantes
del puesto
con mejor
desempeo.
4.
Realizar
entrevistas a
ocupantes
del puesto
y puestos
ocupados por
candidatos a
ste.
5.
Determinar
competencias
que requieren
ocupantes
del puesto
(competencias
de desempeo
superior).
6.
Analizar
planes de
carrera con
base en
comparacin
de pasos
2 y 5.
35
7.
Implementar
sistema de
plan de
carrera.
A continuacin se encuentra una descripcin de cada uno de los pasos de la figura 2.5:
1. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuen-
tran los candidatos que especificarn los criterios de desempeo esperados en el puesto.
2. Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas del puesto objetivo (target)
3.
4.
5.
6.
y caractersticas que requiere la persona que lo ocupar y, en este mismo sentido, consultar a los ocupantes de este puesto para recoger sus opiniones acerca de qu tareas se llevan
a cabo en dicho puesto y qu caractersticas personales de quien lo ocupa, contribuyen al
xito en el mismo.
Identificar a los ocupantes del puesto objetivo que tengan el mejor desempeo y a los
candidatos a ste, utilizando para ello los criterios de actuacin establecidos por el panel
de expertos.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y a los candidatos a ste, tanto a los de desempeo superior como a los de desempeo promedio, a fin de
descubrir lo que hacen y cmo lo hacen.
Identificar las competencias de las personas que ocupan el puesto objetivo y las competencias de los candidatos a ste, identificando despus las competencias de ambos, enfocndose en aquellas competencias que ms contribuyen a obtener un desempeo superior o
por encima del desempeo promedio.
Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos de tareas y caractersticas personales que contribuyen al xito del puesto y las competencias obtenidas de las
entrevistas realizadas a los ocupantes el puesto objetivo y las entrevistas realizadas a los
candidatos a ste.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
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Ejemplos
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CONCLUSIONES
La globalizacin imperante en el entorno econmico, as como la rapidez de los progresos tcnicos,
dan mucha ms importancia al desarrollo personal y a la adquisicin de nuevas competencias a lo
largo de la carrera profesional. El aprendizaje nunca ha sido fcil, ya que la informacin no siempre ha estado disponible para todos y el conocimiento tampoco ha sido de fcil acceso. Tal vez,
el problema se potencia por la aceleracin de los tiempos que vivimos. No se puede desligar la
competencia de la administracin de recursos humanos, de su formacin y su desarrollo, de la estrategia empresarial, de contenidos formativos. Es un concepto amplio y comprensivo con muchas
incidencias en la planificacin educativa, en la planificacin y organizacin del trabajo.
En sntesis, el concepto de competencia es indisociable de la nocin de desarrollo. No debemos olvidar que como resultante de dicho proceso de adquisicin igualmente se incrementa el
campo de las capacidades entrando en un bucle continuo que va de las capacidades a las competencias y de stas a las capacidades, iniciando de nuevo el ciclo potenciador en ambas direcciones,
en un continuum inagotable.
TRMINOS CLAVE
Administracin por competencias
Caractersticas de las competencias
Competencia
Competencias individuales
Competencias organizacionales
Desarrollo de competencias
Enfoque de competencia
Evaluacin de competencias
Tipos de competencias
EJEMPLOS
Ejemplo 2.1: Empresa PUMA
Desde la dcada de 1990, PUMA ha escrito una historia extraordinaria de xitos. PUMA inici sus
operaciones con 1 000 empleados en 1993. La compaa contaba ya con ms de 11 000 empleados
en el mundo en 2003, ao en que fueron creadas alrededor de 2 600 posiciones. PUMA, siguiendo
su misin: ser la compaa preferida en el estilo de vida deportivo ha crecido de ser una empresa
manufacturera de bienes deportivos a una compaa internacional.
El rea de Recursos Humanos de la empresa tuvo que alinearse a este cambio pasando de
tener una estructura organizacional de tamao mediano a una unidad poderosa dentro de la organizacin. Esta unidad debe ser capaz de soportar tanto el rpido crecimiento como el xito internacional utilizando instrumentos y herramientas modernas de Recursos Humanos.
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
En conjunto con Promerit, empresa consultora internacional, PUMA defini la nueva estrategia
del negocio y las fases de su implantacin. Entre los factores ms importantes, el rea de Recursos
Humanos defini tambin su estrategia, alineada a la de la organizacin en la que se defini un
modelo de competencias para PUMA.
Durante las siguientes fases de la implantacin de esta estrategia de Recursos Humanos, los
puestos existentes de la compaa se relacionaron con las diferentes familias de puestos (puestos
similares con alcance diferente; ejemplo: secretaria, secretaria ejecutiva, secretaria de direccin
general) y se definieron los requerimientos para cada puesto.
Posteriormente, los requisitos de los puestos se compararon con el perfil de competencias previamente definido por la empresa para detectar si haba que hacer modificaciones. Cada una de las
competencias se modific de acuerdo con la nueva estrategia y de acuerdo con los nuevos requerimientos de los puestos. La modificacin de cada competencia implic redefinir cada uno de ellos para
que despus pudieran ser revisadas y medidas a travs de diferentes herramientas de evaluacin.
De esta forma, se pudo integrar y desarrollar un modelo de competencias para PUMA alineado
a la estrategia del negocio. Una vez desarrollado este modelo de competencias para las personas
que integran la organizacin se pudieron determinar variables de medicin especficas que permitieran identificar aspectos de potencial y de desarrollo para los empleados de PUMA.
Esto ltimo, permiti enriquecer las fortalezas de los empleados y disminuir o eliminar las
debilidades de los mismos dentro de esta organizacin. Como ejemplo particular de la aplicacin
de lo anterior, en PUMA se identific que exista una insuficiencia de talento en la administracin
estratgica a lo largo de la organizacin.
Por tanto, conocer la nueva definicin de actividades de este puesto de administracin estratgica, as como conocer las competencias actuales requeridas para dicha posicin (puesto) en
la organizacin permiti que se identificaran de manera general las necesidades de desarrollo.
Despus de una serie de evaluaciones a las personas que ocupaban estos puestos, que se consideraban clave en la compaa, se pudieron identificar fcilmente las necesidades de desarrollo
concretas para cada una de las personas que ocupaban estos puestos en PUMA logrando acortar
o eliminar la brecha existente entre lo que debera ser y lo que es, lo cual se reflej en resultados
muy positivos para la empresa.
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Ejemplos
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Reclutamiento y seleccin
Administracin del talento
Seguridad
Habilidades de consultora y coaching
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
PREGUNTAS DE DISCUSIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
LIGAS DE INTERS
rea de Recursos Humanos http://www.arearh.com/
Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral http://www.conocer.gob.mx/
Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin Profesional
http://www.cinterfor.org.uy/
International Society for Performance Improvement http://www.ispi.org/
BIBLIOGRAFA
ALLES, M. (2001), Seleccin por competencias,
Management Today en espaol, Recursos humanos, octubre, pp. 26-37.
BETHELL-FOX, C. E. (1996), Las competencias:
clave para una gestin integrada de los recursos
humanos, 2a. ed., Eds. Dalziel, M. N., Cubeiro, J.
C. y Fernndez. M. M., Bilbao, Ediciones Deusto.
BLAS, F. DE A. (1999), De quin se predican las
competencias profesionales?: Una invitacin a su
investigacin, Revista de psicologa del trabajo
y de las organizaciones, Espaa, vol. 15, nm. 3,
pp. 407-418.
BOYATZIS, R. E. (1982), The Competent Manager.
A Model of Effective Performance, New York, John
Wiley and Sons.
BUENO, E. (1988), El capital intangible como
clave estratgica en la competencia actual, Boletn de estudios econmicos, Asociacin de Licenciados de la Universidad Comercial de Deusto,
agosto, nm. 164, p. 1.
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Bibliografa
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Captulo 2
Desarrollo de competencias
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Creacin
de valor basada
en conocimiento1
3
captulo
Objetivos
Caracterizar los aspectos ms distintivos de
la experiencia humana basada en conocimiento.
Identificar las principales disciplinas que
convergen en el surgimiento del desarrollo
basado en conocimiento (DBC).
Distinguir el enfoque radical del enfoque
transicional en el DBC.
1
Captulo desarrollado por Francisco Javier Carrillo, Centro de Sistemas del Conocimiento, ITESM-Campus
Monterrey. Basado en Knowledge Based Value Generation, captulo 1 de Metaxiotis, Carrillo y Yigitcanlar
(2010). Esta versin enfatiza la integracin del concepto de aprendizaje organizacional al marco de la generacin de valor con base en conocimiento.
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Captulo 3
Introduccin
El aprendizaje organizacional se ubica en el umbral de nivel de anlisis entre los procesos intraorganizacionales (administracin del aprendizaje en las organizaciones) y el desempeo de
la organizacin como un todo y en relacin con otras (la organizacin aprendiente). En este
ltimo, el nivel de la firma como unidad de anlisis se diluye cada vez ms en el entramado
de relaciones que configuran la realidad de una organizacin contempornea.2 Por ello resulta
pertinente ubicar el aprendizaje organizacional (surgido dentro de la cultura de la empresa
industrial) en el contexto de la economa del conocimiento.3
Este captulo tiene el objetivo de caracterizar el desarrollo basado en conocimiento (DBC)
desde la perspectiva de los sistemas de valor e inscribir el aprendizaje organizacional dentro de
este marco. Tras una introduccin a su propsito y alcance, el captulo est dividido en cinco
secciones. La primera seccin atiende los distintos aspectos de la experiencia representada
o basada en conocimiento como fundamento tanto de la administracin del conocimiento*
como del DBC. Se introduce el concepto de DBC como una categora distintiva y como la base
de un nuevo paradigma de especial significado a la luz tanto del estadio actual de la evolucin
humana como de nuestro impacto en otros sistemas del planeta. En la segunda seccin se
brinda un panorama del surgimiento y evolucin del DBC como campo de estudio y prctica.
En tercer lugar, se contrasta la visin heredada del capital de conocimiento como un mero instrumento para acelerar el crecimiento y la acumulacin de la masa monetaria con un enfoque
integral en el que todos los elementos de valor relevantes para un grupo son balanceados en un
sistema unificado de categoras. Tal enfoque radical del DBC rescata la esencia de la produccin humana de valor y permite el rediseo de las prcticas de contabilidad y administracin
en el nivel organizacional, as como de las prcticas polticas y culturales en los niveles comunitario y global. Se argumenta que la vigencia del concepto de aprendizaje organizacional en
la sociedad del conocimiento depende de su integracin a la dinmica de valor aqu descrita.
En seguida, una revisin de algunas de las agendas ms visibles del DBC muestra las tendencias en la evolucin de esta rea y sugiere la viabilidad de una agenda global de investigacin y
desarrollo (I+D). Finalmente, a manera de conclusin se discute la potencial contribucin del
DBC como un lenguaje para articular la construccin de consensos nacionales e internacionales sobre los asuntos ms urgentes.
La crisis econmica global que se gest desde antes de 2007, estall en 2008 y contina
cimbrando los cimientos del establishment financiero por completo, parece un contexto adecuado para poner en perspectiva los paradigmas econmico y del desarrollo. Conforme colapsaban las instituciones hipotecarias y de inversin, se vaporizaba el capital corporativo, se
hunda el valor de las acciones burstiles, entraban en bancarrota empresas icnicas de entre
las 500 de Fortune, se contraan severamente los crditos, se nacionalizaban las bancas y se
desplegaba la primera crisis econmica global, el sistema financiero y el orden econmico
2
La creciente permeabilidad de las organizaciones a los intercambios de conocimiento invita a verlas como
redes de valor que se definen interorganizacionalmente (Carrillo, 2009).
3
De hecho, el movimiento del aprendizaje organizacional puede leerse como un elemento del sndrome de
transformacin de la sociedad industrial a la del conocimiento que se gesta en la posguerra y se manifiesta
en el cambio de siglo: La nocin de aprendizaje organizacional surgi en las dcadas de 1960 y 1970, cuando
el reto del cambio prevaleca en la mente de la mayora de los administradores (Yeo, 2005, p. 368).
* Tambin llamada gestin del conocimiento.
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Introduccin
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mundial eran puestos seriamente en entredicho mientras ganaban peso los reclamos por un
nuevo orden mundial. Pero una reconfiguracin de jugadores, centros financieros, instituciones bancarias o incluso esquemas de regulacin y supervisin globales podran resultar
insuficientes. Tambin parece necesario un nuevo lenguaje para articular tanto las preferencias
y prioridades colectivas como la participacin pblica y la contabilidad social.
Desde una particular reinterpretacin de los actos humanos tanto econmico como de
conocimiento, resulta relevante una reconstruccin histrica de la relacin entre los valores
de una comunidad, su organizacin social, sus productos culturales y su base de conocimiento. Tal interpretacin se basa en el reconocimiento de una evolucin experiencial de la realidad
material a la realidad representada o basada en conocimiento (vase la tabla 3.1). Esto significa
que en lugar de objetos materiales (todas aquellas manifestaciones de la materia y la energa que
generan un registro sensorial) son las representaciones de estos objetos (ideas, emociones,
etc.) lo que domina la experiencia humana individual y colectiva. Este proceso de sustitucin se encuentra a la raz de la vida psicolgica, la conducta basada en el conocimiento y la
cultura.
Bajo tal perspectiva, es posible discernir la transicin de los patrones adaptativos y culturales desde las sociedades nmadas de cazadores-recolectores, pasando por las sociedades
agrcolas e industriales y hasta el surgimiento de las sociedades de conocimiento. Bajo este
proceso evolutivo, resulta aparente que mientras que han ocurrido importantes transformaciones sociales, econmicas y culturales a lo largo de la historia, podra ser precisamente en la
transicin actual de las sociedades de base material4 a las sociedades basadas en conocimiento
Tabla 3.1 Factores dominantes de los principales sistemas productivos
Entrada
Caza
Recoleccin
Hbitat natural
Humano
y animal
Tierra, agua,
semillas, fertilizantes
Depsitos
naturales
Humano
y animal
Humano
y animal
Materias primas
y energa
Humano y
autmata
Materia
y energa
Fuerza muscular
y destreza
sensorial-muscular
Herramientas fsicas,
equipo y tcnicas
Bienes fsicos
Entradas-k de
(relativamente)
menor nivel
Razn y
emocin
Herramientas,
sistemas y redes para
procesamiento-k
Salidas-k de
(relativamente)
mayor nivel
Era fsica
Agrcola
Extractiva
Industrial
Produccin
basada en
fsica
Produccin
Era del
basada en
conocimiento
conocimiento
Proceso
Instrumento
Tipo de
produccin
Agente
Salida
Pescados, presas
Manos y herramientas
y bienes naturales
primitivas y tcnicas
recolectados
Equipo agrcola
Bienes agrcolas
y tcnicas
Equipo de explotacin Piedras, metales
minera y tcnicas
y minerales
Bienes
Maquinaria industrial, manufacturados
equipo y tcnicas
y productos
industrializados
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Captulo 3
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Introduccin
47
y la innovacin (en particular con referencia a categoras como parques cientficos, clusters
industriales, tecnopolos, incubadoras y aceleradoras de empresas, centros de transferencia de
tecnologa, regiones de innovacin y otras similares). Importantes como son, cada una tiene ya
un significado distintivo y se aplica a realidades bien demarcadas, todas en uso desde la dcada
de 1980, antes de que el concepto de DBC despegara sobre la vuelta de siglo. Si el DBC pudiera ser reducido a cualquiera de stas o incluso a la suma de todas ellas, entonces el concepto
resultara redundante: podramos tirarlo a la basura. Probablemente sea bajo este mismo filtro
que deberamos responder los cuestionamiento sobre la vigencia del concepto de aprendizaje
organizacional (Grieves, 2008).
La urgente necesidad de capturar y codificar la unidad sistmica de todo el valor creado
por las sociedades humanas as como la aparente incapacidad de las teoras econmicas para
lograrlo, motivan la bsqueda de un entendimiento y una administracin integrales de los
sistemas de valor humanos. Por tanto, el DBC debe fundarse en un sistema econmico que
permita el registro, la visualizacin, el dimensionamiento y la administracin de la totalidad
del valor que resulta de la actividad humana. Ello habra de incluir formas de capital de conocimiento tales como los referentes a la educacin, la tecnologa y la innovacin, que con frecuencia se asocian de inmediato con el trmino DBC, pero tambin otros menos obvios como
la identidad, la inteligencia, la cohesin, la atractividad, etctera.
Dentro de este contexto debern revisarse los roles e instituciones paradigmticos de la
modernidad, as como sus expresiones y contradicciones en la turbulencia de la posmodernidad. Las categoras econmicas vigentes pueden ser vistas como la moneda de un universo
de valor cuya legitimidad estructural y funcional tiende a depreciarse, conforme los retos y
oportunidades de los nuevos contratos sociales basados en conocimiento comienzan a bosquejar alternativas de organizacin e innovacin dentro del nuevo mapamundi de las ideas y
las emociones.
Este proceso evolutivo puede ser ilustrado con algunas opciones de transicin, tales como
el trabajo y el aprendizaje distribuidos, la ciudadana del conocimiento, las redes de valor, el
trueque de competencias y tecnologa, los mercados de expertise, las subastas de talento, etc.
Superando a stos, dinmicas de conocimiento an ms distintivas como la ubicuidad, la virtualidad y la dematerializacin reconfiguran los lmites de lo econmicamente posible y los
trminos del contrato social.
Cul es entonces la demarcacin conceptual del DBC? Puede diferenciarse como un
campo de estudio y de prctica? Son los incrementos en la productividad y la competitividad
sus impactos distintivos? Cules son sus principales temas de I+D? Cul su impacto en la
evolucin del concepto de aprendizaje organizacional? Tiene el DBC un significado especial
para la crisis financiera global? Para la evolucin humana? Estas preguntas son las que estaremos atendiendo a lo largo del captulo.
El captulo se encuentra dividido en cinco secciones. La primera trata los aspectos distintivos de la experiencia humana basada en conocimiento. En la segunda, se ofrece una
revision del surgimiento y evolucin del DBC como campo de estudio y prctica. En tercer
lugar se contrasta el enfoque transicional del capital de conocimiento con un enfoque radical. Despus se ofrece una revisin de algunas de las ms visibles agendas de investigacin
en DBC. Finalmente, se discute la posible contribucin del DBC a algunos de los temas ms
apremiantes.
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Captulo 3
Al describir nuevas realidades, nos encontramos acotados por los lmites de nuestro lenguaje, como lo sealaron filsofos como A. J. Ayer y cientficos como B. F. Skinner. Resulta paradjico que al tratar de articular la
preeminencia de la experiencia basada en conocimiento recurramos a un contraste con la realidad fsica o
base material, arriesgando la implicacin de un enfoque dualista. Por el contrario, una perspectiva basada
en conocimiento (ciertamente la que se suscribe aqu) asume una perspectiva monista como una premisa
fundamental. As, el enfoque radical enfatiza la continuidad de los fenmenos naturales y por tanto la homogeneidad fundamental de todos los sistemas de valor.
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Carrillo, Francisco J., The Knowledge Management Movement: Current Drives and Future Scenarios. Memorias del 3er. International Conference on Technology, Policy and Innovation: Global Knowledge Partnerships:
Creating Value for the 21st Century, Austin, University of Texas, agosto 30-septiembre 2, 1999.
IDC: US and Worldwide KM Market Forecast 2005 y GARTNER: Hype Cycle for KM 2003.
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Captulo 3
I:
II:
III:
Centrado en el objeto
Centrado en el agente
Centrado en el contexto
Concepto
Conocimiento
Contenido de informacin
Capacidad de flujo
Alineacin de valor
Desarrollo
Acumulacin y
conservacin de recursos
Facilitacin e incremento
de circulacin
Ajuste dinmico a un
balance sostenible
DBC
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Captulo 3
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complementarios para lidiar con cada uno de los componentes de la dinmica de valor del
conocimiento. No se trata de una propuesta de que el eclecticismo terico y metodolgico
per se habr de lograr una sntesis plausible. Sin embargo, parece inevitable que cualesquiera
marcos alternativos que ofrezcan proporcionar una comprensin satisfactoria del DBC habrn
de incluir y articular recursos conceptuales y analticos capaces de integrar todas las ciencias y
tcnicas del conocimiento.
De hecho, el patrn de actividades que marca el nacimiento de una nueva disciplina (BenDavid, 1972) puede ser reconocido en las recientes actividades del DBC alrededor del mundo,
tales como las organizaciones cientficas, las publicaciones especializadas, los congresos internacionales, las asociaciones profesionales, etc. Algunos de estos signos resultan evidentes en
aspectos como los afluentes, los temas, los casos, las fuentes, los eventos, las organizaciones y
las iniciativas del DBC, mismos que muestran su vitalidad. Ello incluye las realidades ms amplias de la formulacin y desarrollo de polticas, as como el gobierno basado en conocimiento
de comunidades y tambin la planeacin y administracin pblica basadas en conocimiento de
ciudades, regiones y pases.
Los afluentes del DBC ya han sido mencionados en su mayora por lo que slo se resumirn aqu. stos pueden remontarse a los movimientos de autorrenovacin de disciplinas como
la economa (teora del crecimiento nueva o endgena, produccin basada en conocimiento,
economa conductual y evolutiva, nueva teora de la firma), los estudios y la planeacin urbanos
(nuevo urbanismo y sustentabilidad urbana), as como los estudios de desarrollo regional, la
geografa (geografa humana, flujos de conocimiento y territorialidad), la neurociencia (incluyendo la convergencia entre inteligencia artificial y la nanotecnologa), la psicologa de
la ciencia y la tecnologa (desde la cognicin hasta la innovacin acelerada), la antropologa
y sociologa del conocimiento identidad y cohesin), los estudios sociales de la ciencia, la economa poltica del conocimiento, la administracin de la innnovacin y, por supuesto, la administracin del conocimiento.
Los casos de ciudades y naciones, tambin ya mencionados previamente, se ejemplifican
con ciudades como Manchester, Singapur, Boston, Sidney, Barcelona, Holon, Montreal, Bilbao,
as como por pases como Austria, Japn, Finlandia, Nueva Zelanda, Dinamarca, Irlanda, Costa Rica y Suecia. Todos stos, en su mayora intentos deliberados de polticas de DBC y quizs
algunas de las muestras ms avanzadas de lecciones por aprenderse en la conceptualizacin e
implementacin del DBC.
Algunas de las fuentes que son indicativas de los avances en el campo son: la revista Urban
Studies Journal, en particular Knight (1995) y el nmero especial del 2002 sobre ciudades de
conocimiento de esta revista; los libros de Bounfour y Edvinsson (eds.) Intellectual Capital for
Communities (2005), de Richard Florida Cities and the Creative Class (2005), de Carrillo (ed.)
Knowledge Cities (2006), de Yigitcanlar, Velibeyoglu y Baum Knowledge-based Urban Development (2008) y de Metaxiotis, Carrillo y Yigitcanlar (eds.) Knowledge-Based Development
for Cities and Societies: Integrated Multi-Level Approaches (2010), as como los reportes de
R&B Consulting Knowledge Management Austria (2006) de PriceWaterhouseCoopers Cities
of Knowledge Report (2007) de Pirjo Stahle (ed.) Five Steps for Finlands Future (2007); y entre
las revistas especializadas la pionera, Journal of Knolwedge Management cuyo nmero especial
anual contina siendo referencia, as como el nuevo International Journal of Knowledge Based Development (Inderscience, iniciando 2010). En cuanto a recursos electrnicos, pginas de
Internet como Knowledge Cities Clearinghouse, Learning City/regions Resources, INK Research
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Captulo 3
Learning Management como diferenciador de su identidad a partir del volumen 14-1 (2007)
en sustitucin del muy genrico subttulo An international journal que utiliz durante sus
primeros 12 aos.
Entre tanto, est tomando forma una agenda de DBC en la forma de programas de I+D+I.
Las agendas implcitas se pueden reconstruir a partir de polticas, reas de estudio, publicaciones, eventos, currcula, etc., dentro de universidades, agencias internacionales, unidades
gubernamentales y dems organizaciones involucradas en la expansin del DBC. Algunas de
estas agendas son ya explcitas, si bien en formas preliminares. La siguiente es una muestra
de las ms prominentes agendas de DBC.
Dentro de la Semana Global de DBC 20078 se llev a cabo un ejercicio para generar
una agenda global de DBC a travs de una sesin de Open Space. En sta, delegados de ms
de treinta pases contribuyeron a este resultado.9 Las principales categoras identificadas
fueron:
9
10
Carrillo, F. J., (2001) La evolucin de las especies de administracin del conocimiento: Un reporte expedicionario de los nuevos territorios, Entorno empresarial del siglo XXI. Cinco aos del cluster de conocimiento,
Parque Tecnolgico de Zamudio, Bilbao, junio de 2001 y 2002, p. 390.
http://globalkbdweek.mty.itesm.mx/, consultado el 4 de marzo de 2009.
Bounfour, Ahmed, Structure of Scientific Topics, The New Club of Paris. Research Agenda, 1st draft, manuscrito sin publicar.
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propuesto una serie de temas de I+D,11 organizados en dos bloques, como se presenta en la
siguiente forma resumida:12
Microeconmico/corporativo.
Capital intelectual (CI) de grandes grupos, PyMes, administraciones especficas.
Rankeos de CI por sector, pas y regin.
Estndares internacionales de reporte y nuevas aproximaciones.
CI a nivel funcional.
Sistemas de incentivos y diseo organizacional.
Emprendimiento y desarrollo del CI.
Meso/macroeconmico/social.
El PIB y la dimensin de simetra para el CI.
Demografa, innovacin y vnculos sociales.
Aspectos fiscales.
Regmenes de derechos de PI: copyrights, copylefts, formas hbridas.
Administracin y rankeo de CI de naciones, ciudades y regiones.
Capacidades dinmicas/renovabilidad.
Referenciacin regional.
Tamao de desempeo ptimo/otros criterios.
CI/DBC y poltica.
Hay que subrayar que sta es una agenda preliminar, pero muestra que el NCP est tambin comprometido con identificar y estructurar un conjunto significativo y administrable de
temas de DBC.
Otra seleccin de temas de investigacin sobre DBC es proporcionada por el 2nd Halle
Forum on Urban Economic Growth.13 Como se seala en su Call for Papers: muchas ciudades mayores y de tamao medio disponen de un considerable potencial de instituciones que
crean y diseminan conocimiento. Esta clase de patrimonio parece ser especialmente valioso
en una emergente economa basada en conocimiento. Recientes conceptos estratgicos y competencias que se refieren al desarrollo urbano basado en conocimiento, ciudades de conocimiento, ciudades creativas, o ciudades de la ciencia indican que los planeadores urbanos y los
polticos estn comenzando a buscar estrategias para aprovechar y hacer uso de este potencial.
La siguiente es una lista condensada de temas del 2nd Halle Forum on Urban Economic
Growth:14
11
12
13
14
Carrillo, Francisco J., The MAKCi Awards and the Global KBD Agenda, 4th World Conference on Intellectual Capital: Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy: Nations, Regions, Cities and Emerging
Communities. Pars, 22 y 23 de mayo de 2008.
Organizado por el Halle Institute for Economic Research (IWH) Halle, Alemania, 23 de noviembre de 2006.
Hartung, Annete, 2nd Halle Forum on Urban Economic Growth. Call for Papers, comunicacin personal, 19 de
febrero de 2008.
http://www.socialcapitalgateway.org/eng-halle.htm, consultado el 4 de marzo de 2009.
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Captulo 3
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Para concluir este recuento de agendas de I+D relacionadas con DBC en la bsqueda de
una agenda global, a continuacin se listan las categoras ms amplias de la primera publicacin peridica consagrada al tema, el International Journal of Knowledge Based Development:
Considerando por un lado la riqueza y diversidad de enfoques del DBC y las convergencias
y sinergias por el otro, podramos evolucionar hacia una agenda ms integrada y colaborativa.
La creciente atencin proporcionada al DBC por parte de grupos de muy diversas disciplinas,
regiones geogrficas, campos profesionales, oficinas gubernamentales, organismos internacionales y comunidades locales, amplan sus perspectivas y mutiplican su alcance.
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Captulo 3
de los patrones econmicos cclicos (distinto a las olas de Kondriatev), el mundo quiz nunca
vuelva atrs a lo que era hasta la primavera del 2008. Difcilmente en aspectos como empleo,
demografa, crdito y consumo.15 La falta de regulacin y supervisin en la especulacin financiera ms sofisticada, la masiva autorreplicacin de una masa monetaria global con muy
remotos referentes de valor, si es que los tiene; la avaricia imperante desde las instituciones
financieras hasta las tesoreras corporativas y los planes familiares; los patrones de consumo
generalizados rebasando las posibilidades realistas de generacin de valor social e individual;
las tasas de utilizacin de materia y energa muy por encima de lo que las fuentes renovables
pueden suministrar, estn todos siendo frenados de manera sbita.
Adems de la recesin global, tambin ha ocurrido la primera pandemia global en la primavera del 2009. Aunque haba sido largamente anticipada por los epidemilogos y los organismos
internacionales de salud, las explosiones del virus de influenza humana AH1/N1 parecieron tomar a todos por sorpresa. Sin duda, los esfuerzos previos por construir una capacidad de respuesta internacional coordinados por la OMS contribuyeron a retomar el control despus de
unos das. Pero las mutaciones inesperadas de los virus de la influenza, la novedad de la cepa
humana AH1/N1, la consecuente carencia de vacuna para la poblacin global, su letalidad poco
caracterstica entre adultos jvenes y sanos, y su vertiginoso contagio entre pases y continentes,
gener confusin y pnico alrededor del mundo. Bajo estas circunstancias, la mala informacin,
la ignorancia y los prejucios se propagaron con igual rapidez y podran haber resultado tan dainos como el propio virus. Esta experiencia ha enfatizado cun urgente es aprender a actuar
globalmente para afrontar otros retos supranacionales de alcance planetario sistmico como lo
son el calentamiento global, la ignorancia, la pobreza, la enfermedad, la configuracin demogrgica, la disminucin de las fuentes tradicionales de empleo y la proliferacin de macrorregiones
urbanas.
Si las crisis son tiempos de oportunidad, este momento demanda que reinventemos la produccin, el consumo, la organizacin internacional, la participacin poltica y, en suma, la entera
cultura industrial globalizada del siglo xx. Hemos de necesitar nuevo conocimiento y quiz
rescatar alguna sabidura ancestral para lograr justo eso. Contamos con conocimiento extensivo acerca de la produccin y distribucin industrial, necesitamos ahora nuevo conocimiento
acerca de la creacin y transferencia basada en conocimiento. Hemos aprendido algo acerca de
los procesos de innovacin material, necesitamos aprender ahora acerca de la innovacin y la
participacin sociales. Hemos acumulado conocimiento acerca del poder centralizado, ahora
necesitamos urgentemente entender la toma de decisiones distribuida. Hemos documentado
el control corporativo, necesitamos ahora experimentar las redes de valor. Tenemos suficiente
qu decir acerca de la acumulacin de capital, ahora estamos urgidos a implementar sistemas
de capital social balanceados y sostenibles. Necesitamos un nuevo sistema de valor para abrir
a las nuevas generaciones la mera posibilidad de la supervivencia y no contamos an con el
conocimiento para lograr justo eso. Necesitamos reinventar el aprendizaje organizacional.
15
Paul Krugman, el polmico premio Nobel de Economa que consistentemente anticip la actual crisis y ha urgido a una transformacin de fondo del establishment financiero, no deja dudas al anunciar el advenimiento
de la tercera depresin de la historia econmica moderna. En su nota de New York Times Service del 29 de junio
de 2010, apunta: Estamos ahora, me temo, en los estadios iniciales de una tercera depresin Y quin ir
a pagar por el precio de la ortodoxia? La respuesta: decenas de millones de trabajadores desempleados, de los
cuales muchos se encontrarn sin trabajo por aos y algunos jams volvern a trabajar de nuevo (reproducido en el diario Zero Hora, de Bento Gonalves, Brasil, 30 de junio de 2010, Seccin Economa, p. 18).
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Ejemplos
61
Mientras que las numerosas amenazas a la supervivencia humana podran parecer suficientes para reconsiderar la entera forma de vida heredada de la cultura industrial del siglo xx,
existen motivos an ms significativos para redisear nuestros futuros. Una cultura humana
conscientemente desarrollada al nivel de la experiencia basada en conocimiento es un escenario digno de perseguirse. Por ello, necesitamos comenzar por reconocer nuestra incompetencia histrica y por incrementar nuestro conocimiento acerca de lo que realmente valoramos.
Necesitamos aprender a conocer y ello comienza por conocer los objetos de nuestra preferencia.
CONCLUSIONES
El movimiento del aprendizaje organizacional anticipa el cambio de paradigma de creacin de valor desde la sociedad industrial a la del conocimiento.
Estamos justo en la mayor transicin de la historia humana: de la era material a la era del
conocimiento.
El DBC podra ser el gran potenciador de lo que significa ser humanos.
El DBC se concreta en una estrategia de desarrollo integral de lo valioso para una comunidad.
El DBC sustenta una nueva edicin de la utopa.
El DBC permite inscribir el aprendizaje organizacional como un mecanismo de creacin de
conocimiento endgeno.
TRMINOS CLAVE
Administracin del conocimiento (AC)
Ciudades de conocimiento
Creacin de valor basada en conocimiento
Desarrollo Basado en Conocimiento (DBC)
Enfoque radical del DBC
EJEMPLOS
Ejemplo 3.1: Metodologa de evaluacin del conocimiento (KAM)
Autores/ Organizacin
Banco Mundial
Ao
Octubre 2008
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Captulo 3
tivos para el uso eficiente del conocimiento, 2) una poblacin educada y capacitada para crear,
compartir y utilizar el conocimiento de manera efectiva, 3) una infraestructura dinmica de la informacin que facilite la comunicacin, difusin y procesamiento de la informacin, y 4) un sistema
de innovacin eficiente que incluya centros de investigacin, universidades, consultoras y otras
organizaciones capaces de utilizar el conocimiento global, asimilarlo y adaptarlo a las necesidades
locales, y al mismo tiempo, generar nueva tecnologa.
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Ejemplos
63
Fundacin Friedrich
Naumann Fundacin
Este Pas
Ao de inicio
Septiembre de 2007
As, el ndice de X ei
X ei
X mn
i
s 10
X mx
i
X mn
i
Donde:
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64
PIB
medio anual
4.17
5.33
10
9
IDH
7.99
8.03
8
7
6
5
Productividad
laboral
2.56
2.99
4
3
2
1
Apertura
al exterior
1.72
1.73
0
Tasa de matriculacin
en educacin terciaria
1.23
1.15
Estado
de Derecho
7.35
7.04
Tasa de
matriculacin neta en
educacin secundaria
3.61
4.18
Poblacin alfabetizada
de 15 aos y ms
6.19
6.58
Investigadores
Artculos cientficos
en el Sistema Nacional
y tcnicos
de Investigadores
Patentes solicitadas
por cada
por cada
por cada
100 mil habitantes 100 mil habitantes
100 mil habitantes
0.85
0.97
0.84
0.83
1.17
0.88
Marco
regulatorio
6.31
6.33
Ejemplo 3.3: Human DEVELOPMENT Report 2004 United Nation Development Programme
Autores/ Organizacin
Programa para el
Desarrollo de
las Naciones Unidas
Ao de inicio
2004
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Ejemplos
65
En segundo lugar, los ndices femenino y masculino para cada componente se combinan de manera
tal que se penalizan las diferencias en el grado de progresos entre hombres y mujeres. El ndice resultante, llamado ndice igualmente distribuido, se calcula mediante la siguiente frmula general:
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Captulo 3
ACTIVIDADES
1. Actividades individuales:
Construye tu concepto de DBC y compralo con el de tus compaeros.
Explica en qu consiste el enfoque radical al DBC.
Identifica y describe tres disciplinas afluentes del DBC.
Identifica un evento, una publicacin y un organismo dedicados al DBC.
2. Actividades grupales
Presentar por equipos casos de ciudades y discutir los activos y pasivos sociales de cada una como
ciudades de conocimiento.
Sealar en un mapamundi o globo terrqueo pases con un nivel alto, medio y bajo de DBC.
Elaborar un formato de inscripcin de una ciudad a los premios MAKCi.
EJERCICIO
Elaboracin de formato de inscripcin MAKCi.
Objetivo: practicar la identificacin y valoracin de activos de conocimiento.
Obtener en Internet el protocolo, elegir una ciudad, documentarse y llenar adecuadamente el formato de inscripcin a los Premios MAKCi.
Cumplimiento con los criterios especificados por los Premios MAKCi.
1.
2.
3.
4.
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Bibliografa
67
LIGAS DE INTERS
World Capital Institute
http://www.worldcapitalinstitute.org/
Knowledge Cities Clearinghouse
http://www.knowledgecities.com/
Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento
http://www.iberoamericana.org/
Centro de Sistemas de Conocimiento
http://www.sistemasdeconocimiento.org/
BIBLIOGRAFA
HILTON, B. (2006), Submission Procedures
Academy of Management Call for Submissions, 3,
pp. 37-39.
BEN-DAVID, J., (1972), The Profession of Science and its Powers, Minerva 10.
BORJA, J. (2003), La ciudad conquistada, Alianza Editorial, Madrid.
BOUNFOUR A. y EDVINSSON L. (Eds.), (2005),
Intellectual capital for communities Nations,
regions and cities, Elsevier Butterworth/Heinemann, Nueva York, NY.
CARRILLO, F. J., (2001), Meta-KM: A Program
and a Plea, Knowledge and Innovation: Journal
of the KMCI , vol. 1, nm. 2, enero, pp. 27-54.
CARRILLO, F. J., (2002), Capital Systems: Implications for a Global Knowledge Agenda, Journal
of Knowledge Management, vol. 6, nm. 4 de octubre de 2002, pp. 379-399.
CARRILLO, F. J., (2004), Capital Cities: A Taxonomy of Capital Accounts for Knowledge Cities,
Journal of Knowledge Management, vol. 8, nm.
5 de octubre de 2004, pp. 28-46.
CARRILLO, F. J., (2005Ed.), Knowledge cities:
Approaches, Experiences and Perspectives, Elsevier Butterworth/Heinemann, Nueva York, NY.
CARRILLO, F. J., (2006), From Transitional to
Radical Knowledge-based Development, Journal
of Knowledge Management, vol. 10, nm. 5, 2006,
pp. 3-5.
CARRILLO, F. J., (2007), The coming of age of
Knowledge-based Development, Journal of Knowledge Management, vol. 11, nm. 5, pp. 3-5.
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Captulo 3
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Administracin
del conocimiento
en las organizaciones1
4
captulo
Objetivos
Comprender la relevancia de la administracin del conocimiento en las organizaciones
como una herramienta clave para sostener
las ventajas competitivas.
Conocer la tipologa del conocimiento en las
organizaciones.
Conocer la taxonoma de empresas intensivas en conocimiento.
Analizar los factores que hacen posible la
generacin del conocimiento como un proceso bsico para el desarrollo del aprendizaje dentro de la organizacin.
1
Captulo desarrollado por Laura Zapata, Departamento Acadmico de Administracin, ITESM-Campus Monterrey.
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Captulo 4
Introduccin
La economa basada en el conocimiento se diferencia fundamentalmente de la economa posindustrial en las estructuras econmicas, las cuales requieren nuevas formas de competencia y,
por tanto, nuevos modelos para la administracin. En esta economa, el principal factor de
produccin es el conocimiento, a diferencia del capital en la economa industrial o de la tierra
en la economa agraria. Esto se debe a que existe una mayor concentracin en la administracin de recursos intangibles, con lo cual la interconectividad, la digitalizacin y la virtualidad
sobresalen de manera indita, sin dejar a un lado las discontinuidades o retos que trae consigo
la nueva economa.
Al ser el conocimiento el recurso esencial de esta nueva economa, la introduccin de
prcticas eficaces de administracin de este recurso ha mostrado resultados significativos en
las organizaciones, tales como la difusin de mejores prcticas, la celeridad en el desarrollo de
nuevos productos, la mejora en el diseo del lugar de trabajo y el incremento en la eficacia de los
procesos de planificacin estratgica.
En el presente captulo se comparten las bases de la administracin del conocimiento,*
proceso que permite a las organizaciones mantener una ventaja competitiva por ms tiempo.
Asimismo, se puntualiza cmo este proceso apoya el logro de las estrategias planteadas por una
organizacin que aprende.
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Datos
Hechos, cifras,
nombres,
direcciones
Informacin
Datos procesados,
datos interpretados
en una forma til
71
Conocimiento
Creencias,
valores, experiencia,
relaciones, opciones
Procesos
dinmicos
Rutinas y
operacin
normal
Control de
algoritmos para
regular un proceso
automatizado
Base de datos
de conocimiento
Historia de la
operacin de la
empresa
Casos de excepcin,
situaciones no
deseables
Informacin
Optimizacin,
gestin de situaciones
especiales, estrategias
de operacin
Conocimiento
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Captulo 4
requiere el sistema informtico que con aqulla se procesa. Por tanto, aun cuando un sistema
informtico participa en mayor medida en la obtencin de la nmina, el conocimiento del
responsable es de suma importancia para realizar este trabajo con xito.
Respecto a las caractersticas del conocimiento, Andreu y Sieber (1999) sealan principalmente tres:
1. Es personal, al originarse y residir en las personas que lo asimilan como resultado de su
Tipos
Tcito
Explcito
Individual
Colectivo
Interno
Externo
Garud, 1997
Know-how
Know-what
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Know-why
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74
Captulo 4
pasadas, metas y misiones, las cuales estn ampliamente difundidas entre los miembros de la
organizacin. Resolver problemas colectivos es ms complicado que resolver problemas individuales (Cohen y Levinthal, 1990), lo que implica que imitar el conocimiento colectivo puede
ser ms difcil que imitar el conocimiento individual.
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75
creativos son resultado de una sntesis de ideas. Este tipo de conocimiento incorpora el contexto y el entendimiento sobre cmo las partes de algo se relacionan con el todo. Su codificacin
se presenta, principalmente, en forma de sistemas, notas de laboratorio y documentos tcnicos
(Haeckel, 2000).
Despachos de contabilidad.
Bufetes de abogados.
Consultora administrativa.
Consultora en recursos humanos.
Consultora en tecnologa.
Publicidad.
Despachos de arquitectura.
Banca de inversin.
Marketing/relaciones pblicas.
Profesionales en salud/medicina.
Empresas de bienes races.
Agencias de seguros.
Desarrolladoras de software.
Servicios actuariales.
Medios de produccin (cine, TV, msica).
Firmas de investigacin/laboratorios de I+D.
Educacin y enseanza.
Asesoramiento financiero.
Asesores financieros.
Universidades.
Diseo de moda.
Diseo grfico.
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76
Captulo 4
Hospitales.
Deportes profesionales.
Empresas de trabajo social.
Por su parte, von Nordenflycht (2010) se refiere a las empresas de servicios profesionales
(PSF, por sus siglas en ingls) como aquellas que enfrentan un ambiente distintivo que exige
teoras especficas de administracin, ya que basan su operacin y desarrollo en el conocimiento. La caracterstica central asociada con los profesionales es su dominio de una competencia particular o base de conocimientos. Por tanto, una definicin muy amplia sera cualquier
empresa que depende de una fuerza de trabajo con importantes conocimientos tcnicos; es
decir, un equivalente a la definicin de las empresas intensivas en conocimiento o las organizaciones basadas en el conocimiento.
Las PSF poseen tres caractersticas clave: alta intensidad de conocimiento, baja intensidad
de capital y mano de obra profesionalizada. La intensidad de conocimiento es tal vez la caracterstica ms distintiva de las PSF, e indica que la produccin de una empresa se basa en un cuerpo sustancial de conocimiento complejo, el cual se encuentra en las personas (conocimiento
tcito).
Esta definicin de la intensidad de conocimientos centrada en la persona implica esencialmente que el desempeo de la empresa se basa en una mano de obra calificada intelectualmente, no slo entre sus ejecutivos o funciones de apoyo (por ejemplo, I+D), sino tambin
entre sus trabajadores de primera lnea (Alvesson, 2004).
Por tanto, uno de los retos derivados de una mano de obra calificada es gestionar y retener
a los empleados altamente calificados. Los empleados con importante capital humano (como
conocimiento complejo) se encuentran en una posicin negociadora en la empresa para la que
trabajan, ya que sus conocimientos son escasos en el mercado laboral y, en muchos casos, con
baja probabilidad de transferencia dentro de la organizacin (von Nordenflycht, 2010).
Von Nordenflycht (2010) propone la siguiente clasificacin de empresas de servicios profesionales:
Empresas de servicios profesionales clsicas. Se trata de empresas con el mayor grado de
intensidad de servicios profesionales. Reflejan la visin clsica o arquetipo de las profesiones que incluye la ideologa y la autorregulacin. He aqu algunos ejemplos de este tipo
de empresas: despachos de abogados, de contabilidad y de arquitectos.
Campus profesionales. Difieren de las empresas de servicios profesionales clsicas por ser
ms intensivas en capital. Este autor utiliza la palabra campus para dar la idea de que la intensidad de capital suele provenir de una infraestructura fsica especializada. En este tipo
de empresas tenemos ejemplos como: hospitales e instituciones de educacin superior.
Nuevas empresas de servicios profesionales. Esta categora se diferencia de la clsica por
no estar tan altamente profesionalizada, sobre todo en lo que respecta a la mano de obra;
esto es, que el nivel de profesionalidad en su ramo, les exige una intensidad de conocimientos ms amplia y menos profunda. Algunos ejemplos en esta categora son: empresas
consultoras y agencias de publicidad.
Desarrolladores de tecnologa. Representa a las empresas que se caracterizan por una marcada intensidad de conocimiento y cuentan con el grado ms bajo de intensidad de servicio profesional. Los principales ejemplos de esta categora son las empresas cuya mano
de obra se compone de ingenieros y cientficos, adems de que requieren de importantes
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Captulo 4
Codificacin y
coordinacin
Generacin
Transferencia
Utilizacin
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Captulo 4
2001). Este proceso tiene lugar dentro de la comunidad de interaccin de la empresa, la cual
atraviesa niveles inter e intraorganizacionales. Para Grant (2000), la generacin del conocimiento comprende tres actividades:
a) Creacin del conocimiento interno: que se obtiene de la investigacin y diseo dentro de
la empresa.
b) Aprendizaje por accin: entrenamiento en el trabajo, experimentos y simulaciones.
c) Adquisicin y acceso del conocimiento externo: los mtodos de adquisicin externa
de conocimiento contemplan la comparacin con las mejores prcticas de otras organizaciones, asistencia a conferencias, contratacin de consultores, control de tendencias
econmicas, sociales y tecnolgicas, recoleccin de datos de los clientes y competidores,
contrato de personal, colaboracin con otras organizaciones, construccin de alianzas
estratgicas y establecimiento de enlaces de conocimiento con otras empresas.
A continuacin se describe cada una de estas actividades.
El modelo SECI propone que una empresa consciente de la relevancia de generar el conocimiento facilita la interaccin de las distintas formas de ste, a travs de los sistemas, las estructuras y la cultura organizacional. Esto hace posible que se lleven a cabo los cuatro procesos
que describe el modelo (ver la figura 4.4).
Socializacin: generar conocimiento tcito como los modelos mentales y las habilidades
tcnicas a travs de experiencias compartidas (Nonaka, 2000). Para esto se requiere la
experiencia y la proximidad fsica. Por ejemplo: la capacitacin en el lugar de trabajo.
Externalizacin: la forma escrita del conocimiento tcito. Por ejemplo: la documentacin
de un proceso.
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Conocimiento tcito
Socializacin
Externalizacin
i
i
g
i
Internalizacin
Combinacin
o
g
Conocimiento explcito
Conocimiento tcito
g
o
i: individuo
g: grupo
o: organizacin
Conocimiento explcito
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Captulo 4
qu debe hacer la empresa y a qu mercados debe dirigirse, para combinar este conocimiento
con el conocimiento existente en la organizacin y lograr efectos en toda la empresa en los
prximos aos (nuevo conocimiento).
El conocimiento tambin se genera en redes informales y autodirigidas dentro de la
organizacin, redes que con el tiempo es posible formalizar. Los miembros de las comunidades de expertos se renen por intereses en comn y con frecuencia hablan entre s, en
persona, por va telefnica, mediante correo electrnico y grupos de trabajo virtuales para
compartir su conocimiento especializado y resolver los problemas en equipo. Cuando las
redes de este tipo comparten suficiente conocimiento para poder comunicarse y colaborar
con eficiencia, es posible que sus conversaciones deriven en un nuevo conocimiento para
las empresas.
Pocas organizaciones hacen hincapi en la creacin del conocimiento, pero muchas se
enfocan en la utilizacin del conocimiento por medio de las tecnologas de la informacin,
como se ver en el apartado de transferencia del conocimiento.
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Investigacin
Diseo
Socializacin
Externalizacin
Combinacin
Internalizacin
Licencias
Subcontratacin
Alianzas
Proveedores
Clientes
Universidades
Agencias gubernamentales
Implantacin de tecnologa
Implantacin de sistemas de
informacin
Cursos y seminarios
la empresa no cuenta con las capacidades dinmicas internas para su rpida creacin, ya sea
porque este tipo de conocimiento suele tener un alto contenido tcito o porque el proceso de
creacin requiere mucho tiempo y un alto costo de oportunidad. Este costo de oportunidad es
especialmente alto cuando la empresa opera en un entorno de cambio rpido.
La tabla 4.2 sintetiza las distintas formas que existen en la literatura sobre la generacin
del conocimiento.
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Captulo 4
Caractersticas
de la fuente
Resistencia a
compartir
Fiabilidad
Mecanismos de
comunicacin
Formales
Informales
Presenciales
Tecnolgicos
Caractersticas
del receptor
Capacidad
de asimilacin
Receptividad
Elementos organizativos
Cultural organizativa
Apoyo de la alta gerencia
Espacio fsico
Riqueza de medios de comunicacin
Disponibilidad de tiempo
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Tipo presenciales
Tecnolgicos
Formales
Documentos
Reuniones
Intranet
Listas de distribucin
Informales
Correo electrnico
Messenger
garantiza, ni siquiera promueve, conversaciones geniales; poseer una laptop es intil si slo se
usa para escuchar msica. Contar con ms tecnologa de la informacin no necesariamente
mejorar la clase de informacin (Davenport y Prusak, 2001).
Aunque la tecnologa de la informacin no desempee un papel prominente en el anlisis
explcito de Nonaka y Takeuchi (1995), existe un acuerdo generalizado que plantea que la
comunicacin en lnea y la capacidad de almacenamiento de las computadoras son poderosas
herramientas para desarrollar la complejidad de los vnculos organizacionales entre el conocimiento tcito y el explcito. No obstante, en las ltimas dcadas los expertos en administracin
de empresas se han percatado de la importancia del conocimiento tcito, considerndolo decisivo para la mejora de los resultados.
El bajo costo de las computadoras y las redes han creado una infraestructura potencial
para el intercambio de conocimiento y han abierto importantes oportunidades para la administracin del conocimiento. Mediante el correo electrnico, los grupos de trabajo virtuales,
la Internet y la Intranet, las computadoras y las redes pueden proporcionar conocimiento a
las personas y, a su vez, vincular a aquellos que deben compartirlo a grandes distancias: un
alto alcance en la diseminacin del conocimiento aunado a la facilidad de codificarlo (ver
figura 4.6).
Lo que se debe recordar es que, esta nueva tecnologa de la informacin slo es el medio
y el sistema de almacenamiento para el intercambio de conocimiento, pero no genera conocimiento y no puede garantizar ni promover la transferencia de ste o su intercambio en una
cultura organizacional que no favorezca dichas actividades. El medio no es el mensaje y no
garantiza siquiera que habr un mensaje. Por tanto, deben considerarse las tecnologas de la
informacin (TI) como proveedoras de una estructura que permita la creacin y uso del conocimiento explcito (Nonaka y Reinmoeller, 2000).
De los actores que participan en el proceso de transferencia del conocimiento, la fuente
es el ms importante, ya que cuenta con el conocimiento necesario que ser transferido y se
espera que posea capacidad de transmitir el mensaje y el deseo de compartir su conocimiento.
Por su parte, Cohen y Levinthal (1990) analizaron el papel del receptor del conocimiento en trminos de su capacidad de asimilacin. Estos autores argumentan que, tanto en
el individuo como en la organizacin, la capacidad de asimilacin depende de la habilidad del
receptor para aadir un nuevo conocimiento al ya existente.
Adems, la eficiencia para aadir nuevo conocimiento al ya existente puede aumentar
cuando ste es expresado en un lenguaje comn. Por ello, es importante localizar mecanismos
por los cuales se pueda codificar y transferir el conocimiento tcito en un lenguaje accesible para el receptor. La transferencia del conocimiento es un proceso complejo que requiere
tiempo, esfuerzo y recursos internos, especficamente en la parte receptora, para asimilarlo.
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Captulo 4
Polticas y procedimientos
Mucho
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Manuales y
reportes
Alcance de la diseminacin
Comunidades
de prctica
Groupware
Cursos y
seminarios
Consultores
Poco
Correo
electrnico
Videoconferencia
Intercambio
de
datos
Reuniones
Cara
a cara
Bases
de
datos
compartidas
Capacitacin
en el
trabajo
Fax
Telfono
Baja
(know how y conocimiento
contextual)
Alta (conocimiento
explcito e informacin)
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Captulo 4
Organizativa
(Zapata, 2004)
Riqueza de
medios de
comunicacin
(Gupta y
Govindarajan, 1990)
Apoyo de la alta
gerencia (Zapata,
2004)
Cultura
Receptor
Fuente
Capacidad de asimilacin
Subsidiaria
1
Matriz
Subsidiaria
2
Subsidiaria
3
(Absorptive capacity)
(Cohen y Levinthal, 1990;
Minbaeva et al., 2003)
el conocimiento
(Gupta y Govindarajan, 1990;
Szulanski, 1996)
Riqueza de medios de
comunicacin
(Gupta y Govindarajan, 1990)
Distancia Fsica
(Ambos, 2009; Gooderham, 2007; Frost, 2001)
Cultura Nacional
(Gooderham, 2007; Gupta y Govindarajan, 1990)
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Captulo 4
Administracin
de
conocimiento
In
i
ac
v
no
Utilizacin
Transferencia
de Cap
as ac
im id
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ci
n
Generacin
Codificacin y
coordinacin
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CONCLUSIONES
Recientemente, muchas organizaciones han comprendido que requieren algo ms que responder
a las necesidades que demanda el mercado si desean permanecer en las economas actuales y del
futuro. De esta manera, observamos que el conocimiento incorporado en rutinas y prcticas que
la empresa transforma en productos y servicios valiosos se ha convertido en el recurso estratgico
ms importante que poseen las empresas y en una fuente de ventaja competitiva.
Lo anterior ha suscitado un inters especial en la administracin del conocimiento. Este proceso
que involucra las fases de generacin, codificacin, transferencia y utilizacin del conocimiento permite a las organizaciones descubrir y aprovechar su capacidad para crear e innovar en sus productos,
procesos y servicios o mejorar los existentes de una forma ms eficiente y eficaz.
La administracin del conocimiento puede ser un vehculo que apoye de forma sistemtica, mediante herramientas y metodologas, a los individuos, grupos y organizaciones a aprender qu es lo
que saben, aprender qu saben los otros y aprender qu saben las organizaciones.
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Ejemplos
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TRMINOS CLAVE
Administracin del conocimiento
Aprendizaje por accin
Codificacin del conocimiento
Empresas intensivas en conocimiento
EJEMPLOS
Ejemplo 4.1: Empresa de diseo de pginas de Internet
En una mediana empresa de diseo de pginas de Internet, la transferencia eficaz del conocimiento
se realiza a travs de las charlas de pasillo, la comunicacin cara a cara, el intercambio de aciertos
y desaciertos en reuniones convocadas por la alta gerencia, principalmente. En la actualidad, esta
empresa tambin est considerando el diseo de una base de conocimientos, ya que el entorno
tan dinmico en el que se encuentra la obliga a estar actualizada. Esta base de conocimientos permitir concentrar en un solo lugar las mejores prcticas y los procesos que se han seguido durante
el desarrollo de cada uno de los proyectos que han realizado para sus diversos clientes. De esta
forma, cuando se comience un nuevo proyecto, los miembros de la organizacin involucrados en
ste podrn acudir a dicha base para identificar la mejor forma de ofrecer una solucin a su cliente
de una manera eficiente.
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Captulo 4
Por otra parte, un aspecto que se considera clave en el xito de la empresa es la creacin
interna de sus programas informticos (software). A diferencia de otras empresas que prefieren adquirir programas de una forma externa, esta empresa ve como ventaja competitiva el disear sus
propios programas, los cuales satisfacen tanto su buen funcionamiento interno como externo. Es
un conocimiento que han adquirido desde un punto de vista tcnico, pero tambin financiero, ya
que saben cmo vender sus servicios de una forma ms eficiente.
PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. D un ejemplo de la diferencia entre dato, informacin y conocimiento.
2. Es ms fcil generar conocimiento dentro de la organizacin que a travs de fuentes externas?
3. Es posible transferir conocimiento dentro de la organizacin sin el uso de tecnologas de la in-
formacin?
4. Seale tres ventajas que trae consigo el uso de las tecnologas de la informacin en la administra-
LIGAS DE INTERS
Fundacin Iberoamericana del Conocimiento
www.gestiondelconocimiento.com
Pgina acerca de la administracin del conocimiento
www.gestion-conocimiento.com
Revista Knowledge Management World
www.kmworld.com
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Sistemas de
administracin
del conocimiento1
captulo
Objetivos
Reconocer los retos y oportunidades que la
economa de conocimiento ofrece a los negocios.
Contrastar diferentes enfoques para la administracin del conocimiento y del capital
intelectual.
Profundizar en la alternativa de sistemas de
valor basado en conocimiento para la administracin del conocimiento en los negocios.
1
Captulo desarrollado por Pablo Ramrez Flores, Pedro Flores y Ana Catalina Trevio, Centro de Sistemas del
Conocimiento, ITESM-Campus Monterrey.
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Captulo 5
Introduccin
En los ltimos aos se han hecho evidentes una serie de cambios sociales y econmicos que
pudieran generalizarse como una nueva economa (Atkins, R. y Court, R., 1998), aunque
algunos autores le llaman economa del conocimiento (Drucker, 1993), economa digital
y de red (Tapscott, 1995), economa de lo intangible (Goldfinger, 1997) o economa de la
informacin (Boisot, 1999).
La economa del conocimiento est ganando ms y ms atencin en trminos de sustentabilidad para individuos, organizaciones y sociedades (Carrillo, 1998; 2002). Surgen cada da
nuevos retos y oportunidades para crear valor y organizarse de forma gil y eficiente:
Se encuentra que la visin tradicional de los sistemas productivos tierra-trabajo-capital no
son suficientes para la creacin y entrega de valor (Drucker, 1993; Boisot, 1995; Carrillo,
1998).
El conocimiento se identifica como fuente primaria de ventaja competitiva (Drucker,
1990; Skyrme, 1997).
Hay un redescubrimiento del valor de los intangibles y los esfuerzos para medirlos (Carrillo, 1998).
Las ideas innovadoras son la base de una gran cantidad de productos y servicios (Atkins y
Court, 1998). Se incrementa la conciencia de que estas ideas se comportan de manera diferente que las cosas fsicas (Savage, 1997, 1998) y por lo mismo no pueden administrarse
de forma tradicional.
La competencia se combina con la colaboracin en la llamada coopetition (Atkins y
Court, 1998).
Las proporciones entre valor de mercado y el registrado en los libros contables cambian:
veinte aos atrs, cerca de 80% del valor de mercado era reflejado en los asientos contables, ahora se puede observar una proporcin prcticamente inversa (cfr. Ballow, Burgman y Molnar, 2004).
La conciencia de esta nueva economa ha ido siendo cada vez ms patente. Sin embargo,
la necesidad de la administracin de conocimiento no es slo una respuesta a las necesidades
actuales de las personas y organizaciones, sino una consecuencia de la misma evolucin en los
sistemas de valor de la humanidad. El problema es que en muchos casos se pretende adoptar
esas nuevas formas de creacin de valor, con esquemas de administracin y contabilidad tradicional corriendo el riesgo de combatir batallas competitivas del maana con armas y tcticas
obsoletas del pasado (Boisot, 1998, p. 2).
Drucker (1993, p. 44) nos habla de nuevos roles en la administracin de las organizaciones en la sociedad del conocimiento: siendo el administrador el responsable de la aplicacin
y ejecucin del conocimiento, del desarrollo de competencias para conectar y as elevar el
campo del conocimiento existente (individual o por grupo) (p. 193), y de la innovacin que es
el conocimiento aplicado sistemticamente para producir nuevo conocimiento (p. 42).
Con el paso del tiempo han surgido mltiples propuestas tanto para la identificacin del
valor aportado por el conocimiento al negocio o capital intelectual, como para la administracin de los procesos que permiten desarrollarlo, almacenarlo y hacerlo fluir en la organizacin.
Dalkir (2005, p. 4), por ejemplo, nos habla de 100 definiciones distintas, Rubenstain-Montano,
Leowitz, Buchwalter, y McCaw en el 2001 encontraron ms de 30 marcos de referencia distin-
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1er. enfoque
La AC sirve para
identificar, codificar, difundir
y conservar el conocimiento,
haciendo uso de tecnologas
de informacin.
3er. enfoque
La AC es consecuencia de
una visin holstica
de lo qu es valor en la
organizacin y permite
la capitalizacin integrada
de las diferentes formas de
conocimiento.
Figura 5.1 Sistemas de administracin del conocimiento (AC), de acuerdo con su enfoque (Trevio,
2005).
* Tambin llamada gestin del conocimiento.
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Captulo 5
Reconocimiento
de activos
intelectuales
Alinear
Crear,
innovar
Compartir,
aplicar,
transferir
Transferencia y
creacin de
conocimiento
Identificar,
seleccionar
Codificar
Organizar
Administracin
de activos
intelectuales
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Para crear o innovar conocimiento, podemos utilizar el despliegue de la funcin de calidad QFD (Quality Function Deployment) (QFDLAT, 2010), o la teora de resolucin
de problemas de inventiva TRIZ (Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach) (Altshuller,
2010).
Por ltimo, la alineacin estratgica es una funcin que se realiza para integrar nuevo conocimiento al conocimiento previo de la organizacin, asegurando que se responda a las
necesidades de generacin de valor en la empresa.
Las primeras tres etapas del ciclo son funciones que nos permiten conformar la memoria
de la organizacin, y las ltimas tres etapas del ciclo son funciones para asegurar el flujo de
conocimiento en la organizacin.
Este primer enfoque, es el primer paso que tenemos que dar para preservar el conocimiento en la organizacin, conformando los sistemas de memoria.
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Evaluacin
declarada de
conocimiento
Contenido de DOKB:
Agentes (Indiv. y grupos)
Artefactos (Docs, IT, etc.)
OK
DOKB
Conocimiento
Objetivo
Conocimiento
Subjetivo
Compartir
Buscar
Ensear
Recopilar
Integracin de conocimiento
Retroalimentacin de experiencia
UKC
Informacin
acerca
de UKC
FKC
Informacin
acerca
de FKC
SKC
Informacin
acerca
de SKC
Comportamiento de
procesos de negocios de
agentes que interactan
CKC
Retroalimentacin
(incluyendo la
deteccin de
problemas epistmicos)
Contribuciones externas
Adquisicin de
informacin
Formulacin
declarada de
conocimiento
Aprendizaje
individual
y en grupo
Produccin de conocimiento
100 Captulo 5
Sistemas de administracin del conocimiento
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102 Captulo 5
macin, referida por documentos y bases de datos de cualquier elemento o agente que
es importante para la organizacin. Tambin agrupa a la tecnologa de informacin en
su modalidad de sistemas, como son el sistema de informacin corporativo, portales y
cualquier otro tipo de software de aplicacin. Este tipo de capitales no son de valor slo
por su presencia, ms bien su aporte de valor est en funcin de su aplicacin alineada
estratgicamente.
Capital humano. Contiene los activos de conocimiento desarrollados por el personal que
trabaja en la organizacin en relacin con su rol dentro de la misma, es decir, conocimiento inmerso en la propuesta de negocio. En este capital encontramos activos de conocimiento que no pertenecen a la organizacin, sino ms bien que participan en ella. Est
representado por competencias individuales, grupales y organizacionales que aplicadas
en combinacin con otros activos generan valor, algunas formas son la experiencia, el liderazgo, la solidaridad, el conocimiento tcnico, la socializacin, las formas de aprender,
las prcticas personales, las redes informales y la cohesin grupal.
Capital relacional. Se refiere a activos intangibles cultivados por la organizacin con agentes externos. Estos activos generan valor en funcin de la calidad de la relacin; es decir,
cmo el cliente interpreta la imagen de la organizacin y cmo son las relaciones de la
organizacin con cada uno de sus involucrados, ya sean proveedores, alianzas, agrupaciones comerciales, gobierno y comunidad. Los activos de conocimiento relacionales que
ms atencin tienen son los vinculados con el cliente y el mercado: lealtad, capacidad de
entendimiento e integracin, etctera.
Esta categorizacin impulsada por la aplicacin en varias organizaciones ha servido de
base para el desarrollo de diversos modelos y mtodos de administracin de capital intelectual,
como son: el Navegador de conocimiento, desarrollado por Leif Edvinsson en la organizacin
sueca Skandia (Edvinsson y Malone, 1997); el Monitor de activos intangibles, desarrollado
por Karl Sveiby (Sveiby, 1997); el ndice de capital intelectual, desarrollado por Goran Roos
en Caterpillar (Roos y Roos, 1998); el modelo Intelec, desarrollado por miembros del Grupo
Euroforum de Espaa (Nevado y Lpez, 2002), y el sistema de capitales, desarrollado por
Javier Carrillo del Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM (Carrillo, 2002). Cada
uno de los anteriores son propuestas distintivas, todos asociados al rol de identificar y entender capitales no tangibles que estn soportando en gran medida la generacin de valor de la
organizacin.
Algunas tareas comunes en la aplicacin estratgica de los modelos son:
Identificar el contexto como referente inicial de la estrategia, ya sea como una interpretacin del sector (competitividad) o diferenciadores (mercado).
Descubrir el conocimiento crtico embebido en capacidades organizacionales o en la ejecucin de procesos crticos: identificar dnde est, quin lo tiene, cul es su estado, cules
son sus relaciones y cul es su forma de transferencia.
Disear e implementar lneas concretas de accin, bsicamente sobre los capitales de conocimiento crticos y aquellos relacionados directamente a los mismos.
El contar con sistemas para conformar bases de conocimiento, asegurar el flujo de conocimiento y medir el valor del conocimiento, permite plantear una estrategia integral de administracin de conocimiento para la organizacin.
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Modelo SVBC
Para comprender este enfoque, es necesario analizar primero el acto de conocer. Carrillo
(2002), identifica en este acto tres dimensiones o componentes (ver figura 5.4): un objeto de
conocimiento (lo que se conoce), un agente o sujeto (el que conoce), y finalmente el contexto
para este conocimiento (lo que le otorga significado y valor).
Mientras que la mayora de las propuestas de administracin del capital intelectual separan completamente la administracin de los activos tradicionales (tangibles) de los intelectuales (intangibles), en esta propuesta se habla de un sistema de capitales que integra mltiples
formas de valor.
El conocimiento sobre cules son los diferentes capitales de una organizacin, viene a ser
el marco de referencia a partir del cual se identifican, valan y desarrollan diferentes formas
de conocimiento que se presentan en la organizacin. Asimismo, con ese marco de referencia
se integran en las cadenas productivas, los procesos que permiten administrar las diferentes
formas de conocimiento que son valiosas para la organizacin.
El modelo de SVBC (figuras 5.5 y 5.6), integra procesos en las diferentes dimensiones del
acto de conocer. A continuacin los describimos brevemente.
a) Procesos para el marco de referencia, los capitales y la estrategia de administracin del
conocimiento de la organizacin y que estn orientados a la determinacin, sistematizacin y operacionalizacin del universo de valor de la organizacin y desarrollo de los
metacapitales.
Contexto de conocimiento
= valor
Acto de
conocimiento
Sujeto de
conocimiento
= agente
Objeto de
conocimiento
= instrumento
Figura 5.4 El acto de conocer. Modelo del Centro de Sistemas de Conocimiento (Carrillo, 2003).
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104 Captulo 5
Administracin
del conocimiento
Capital agente
Aprendizaje organizacional
Prcticas de valor
Competencias
Capital instrumental
Mtodos y tcnicas
Plataformas tecnolgicas
Bases de conocimiento
Figura 5.5 Modelo de procesos de administracin del conocimiento a partir del acto de conocer.
Propuesta del Centro de Sistemas de Conocimiento (Carrillo, 2003).
b) Procesos para la identificacin y el desarrollo de las competencias, las prcticas y las es-
Figura 5.6 Desarrollo de los niveles 1o. y 2o. de los procesos de administracin del conocimiento
en la propuesta del CSC (2010a). Derechos reservados.
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Este modelo de SVBC, mientras que multiplica las reas de aplicacin de la administracin de conocimiento, asegura la alineacin de valor.
Algunos ejemplos de aplicacin son (CSC, 2010b):
Sistemas de capitales: estrategia basada en conocimiento, alineacin y consolidacin estratgica del sistema de capitales, generacin y desarrollo de negocios basados en conocimiento, aseguramiento de calidad e innovacin de procesos de administracin del
conocimiento, estrategia de inteligencia de negocios de 360, etctera.
Capital agente: diagnstico de desempeo organizacional, diseo e implementacin de
ambientes de aprendizaje a la medida, programas de desarrollo de mentores y facilitadores, sistemas de desarrollo y certificacin de competencia laboral, estandarizacin y
transferencia de mejores prcticas, alineacin y optimizacin de procesos, etctera.
Capital instrumental: desarrollo de sistemas y bases de conocimiento, habilitadores de redes y flujo de conocimiento, tecnologas de apoyo a administracin de conocimiento y
su integracin con otros sistemas, tecnologas de apoyo al aprendizaje, el desarrollo de
mtodos y tcnicas para la administracin de conocimiento, visualizacin y capitalizacin
de la base de conocimiento, etctera.
Sistemas de capitales
El sistema de capitales se define como la taxonoma de cuentas de valor de un sistema. El
entendimiento no est asociado a la naturaleza de las cuentas (tangible o intangible), sino a la
forma en que participan en la generacin de valor.
La figura 5.7 nos muestra una representacin grfica de la propuesta de Carrillo (2002),
identificada como una funcin genrica de todos los sistemas de valor. El proceso de produccin en su forma mnima (entrada-proceso-salida) tiene una inversin, un agente, un instrumento y un producto (Flores, 2000). Una vez que los factores basados en conocimiento (o
capital intelectual) se han hecho evidentes y relevantes en la generacin de valor, se requiere
Capital
Capital de inversin
Referencial
Capital
Capital financiero
Capital
agente
Capital de producto
Capital
instrumental
Capital de inteligencia
Capital de identidad
Capital productivo
Capital relacional
Articulador
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106 Captulo 5
una nueva estructura para combinar los factores, adems de las reglas para hacerlo. Esta estructura se encuentra incorporada en la propuesta del modelo de sistema de capitales.
El modelo de sistema de capitales es el elemento tcnico para que una organizacin aplique un sistema de administracin de conocimiento. La validez e importancia de este modelo
para las organizaciones radica en que fue desarrollado en un ambiente de negocios.
Segn Carrillo, en la economa actual se ha redefinido una teora de la firma donde la
organizacin construye un nuevo tipo de ventaja competitiva por el descubrimiento, acceso,
movilizacin y apalancamiento de conocimiento a travs de sus reas. La administracin de
conocimiento puede proveer nuevas seales de cmo los procesos de conocimiento pueden
potenciar la capacidad de un sistema de valor para cumplir y conformar un balance creativo.
Los sistemas de capitales ayudan a representar todas las dimensiones de valor para una toma
de decisiones colectiva y alineada (Carrillo, 2002).
Un enfoque sistmico de administracin de conocimiento debe satisfacer ciertos atributos
para sostener un sistema de capitales (Carrillo, 2002):
Primero debe ser completo; es decir, que incluya todos los elementos de experiencia que
contribuyen al balance de valor.
En segundo lugar, debe ser consistente, por lo que cada tipo de conocimiento se deber
expresar en trminos de sus atributos y bajo un contexto.
Tercero, debe ser sistemtico; esto es, podr capturar aquellas dimensiones comunes a
todos los elementos del sistema, as que tambin debe ser inclusivo.
Un ejemplo de estructura de capitales puede ser la siguiente:
1. Capital referencial: elementos de valor que permiten la identificacin y alineacin de to-
2.
3.
4.
5.
Cuando se captura de manera completa y consistente el sistema de capitales de una organizacin, se representa su esquema de valor, el estado del sistema que hace referencia al estado ideal
de desarrollo, donde el conjunto de elementos est en su proporcin ptima para formar un balance. La aplicacin de los sistemas de valor es tan diversa como los niveles y tipos de referencia:
individuales, organizaciones y sociedades. Ninguna forma de valor sencilla es suficiente, slo el
equilibrio de todos los elementos de valor representa el estado ideal del sistema (Carrillo, 2002).
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Ejemplos
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CONCLUSIONES
El objetivo principal de la administracin del conocimiento consiste en entender la relacin entre
los activos de conocimiento y la propuesta de valor de una organizacin, conectar el significado
y los atributos de cada tipo de conocimiento con el desempeo sistmico.
La administracin del conocimiento debe estar enfocada a la maximizacin del valor. Es necesario
que la administracin del conocimiento tenga un punto de partida tangible e identificable por la organizacin, ste es el primer paso para motivar a la participacin.
La administracin del conocimiento tiene sus bases en comportamientos sociales, la conformacin
de un equipo de trabajo enfocado, alineado e integrado es la base para una buena administracin de
la estrategia. El desarrollo de una administracin del conocimiento puede parecer una tarea de mucha
inversin, aunque esta inversin, ms que econmica es de cambio de cultura. Usar estratgicamente el
conocimiento requiere aprender formas nuevas de administracin, pensar de forma sistmica y relacional.
Otro factor a considerar es que los resultados por lo general no son a corto plazo. Para generar diferenciadores o ventajas competitivas basadas en conocimiento hay que trabajar continuamente.
El desarrollo en administracin del conocimiento o capitales de conocimiento ha tenido barreras
significativas, sobre todo porque no ha sido bien entendida su funcin, adems de que los proyectos
vendidos bajo ese nombre han hecho cualquier cosa menos contribuir a que las organizaciones entiendan el desempeo de sus activos intangibles en la generacin de valor. Si la organizacin recurre al
ejercicio de entender su conocimiento y lo aplica, es posible que su posicin tenga una capacidad ms
sustentable, ya que puede administrar de una forma sistemtica los capitales que soportan el funcionamiento de su modelo de valor, los cuales en su gran mayora, son intangibles.
TRMINOS CLAVE
Sistema de capitales
Sistemas de valor basados en conocimiento
Valor estratgico del conocimiento
Bases de conocimiento
Capital intelectual
Flujo de conocimiento
EJEMPLOS
Ejemplo 5.1: Propuestas sobre administracin de conocimiento
La tabla 5.1 muestra un comparativo de diversas propuestas sobre administracin de conocimiento
y las acciones que caracterizan sus mtodos, tanto de investigadores como de organizaciones profesionales (Rubenstain-Montano, Lebowitz, Buchwalter y McCaw, 2001).
Tabla 5.1 Propuestas sobre administracin de conocimiento y sus acciones caractersticas
Propuesta
Acciones caractersticas
Di Bella y Nevis
Adquirir
Diseminar
Utilizar
(contina)
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108 Captulo 5
Acciones caractersticas
Marquardt
Adquirir
Crear
Transferir y utilizar
Almacenar
Desarrollar
Asegurar
Distribuir
Combinar
Ruggles
Generar
Codificar
Transferir
Carla ODell
Identificar
Colectar
Adaptar
Organizar
Aplicar
Compartir
Crear
Beckman
Identificar
Capturar
Seleccionar
Almacenar
Compartir
Aplicar
Crear
Vender
Holsapple y Joshi
Adquirir
Seleccionar
Internalizar
Usar
Generar
Externalizar
Encontrar
Filtrar
Dar formato (al problema)
Dirigir (a la persona adecuada)
Retroalimentacin (de los usuarios)
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Ejemplos
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Captulo 5
(continuacin)
2. Se conoce el nivel actual de desempeo de la organizacin y la contribucin de cada
individuo a ste?
S
No
Parcialmente
3. Existen los medios para que cada persona competente pueda transferir su conocimiento y est motivada para ello?
S
No
Parcialmente
4. Se cuenta con un esquema de desarrollo y certificacin de competencias?
S
No
Parcialmente
5. Existe la capacidad de identificar, estandarizar y transferir las mejores prcticas de
negocio?
S
No
Parcialmente
6. Se encuentran todos los procesos alineados al negocio?
S
No
Parcialmente
7. Estn identificados y emplazados los perfiles y funciones crticos para maximizar el valor
del negocio?
S
No
Parcialmente
III. Capital Instrumental
1. Pueden identificarse, guardarse y reutilizarse inequvocamente todos los documentos
relevantes?
S
No
Parcialmente
2. Estn integradas todas las bases de conocimiento y son ampliamente utilizadas?
S
No
Parcialmente
3. Han logrado disminuirse los tiempos de junta presencial de los equipos de trabajo
mantenindolos en comunicacin y coordinacin constante?
S
No
Parcialmente
4. Existen los sistemas para codificar, transferir y capitalizar los flujos de conocimiento?
S
No
Parcialmente
5. Se cuenta con la plataforma tecnolgica idnea para administrar el conocimiento y
maximizar el valor del negocio?
S
No
Parcialmente
IV. Competencias en Administracin del Conocimiento
1. Estn sus altos directivos conscientes del peso de los capitales de conocimiento en el
valor del negocio?
S
No
Parcialmente
2. Lo saben identificar, valuar y desarrollar?
S
No
Parcialmente
3. Saben cmo maximizar el valor de su capital humano?
S
No
Parcialmente
4. Saben cmo maximizar el valor de cada elemento tangible e intangible del negocio?
S
No
Parcialmente
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Ejemplos
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Captulo 5
de vender internamente cualquier iniciativa de administracin de conocimiento. Esto era precisamente el resultado al que la transportista quera llegar a travs de una gua tangible: el diferenciador de puntualidad.
5. Medir el sistema de capitales. La tarea de medicin se describi y homolog a todo el
equipo. La necesidad de tener criterios similares se identific desde el mismo proceso de identificacin del sistema de capitales. En este paso asociado a la identificacin del sistema de capitales,
se reconocieron elementos esenciales de la medicin: fuentes, tipos, integracin de datos, formas
de presentacin, unidades y formas de conexin de indicadores. Una vez homologados los criterios
se inici con la medicin enfocada a los hallazgos de cada capital. El objetivo era medir atributos
de cada capital en relacin con su soporte al diferenciador de puntualidad. La medicin se conform de dos partes, en primera instancia la cuantitativa (indicadores duros), en segunda, la cualitativa
(qu desempeo comunica el indicador asociado con otros indicadores con relacin al diferenciador de puntualidad). La medicin puso sobre la mesa diferentes fotografas de la organizacin en
su esfuerzo por ser puntual.
6. Entender el sistema de capitales. La organizacin comenz a reconocer los primeros frutos
de contar con un sistema de capitales:
El primero fue reconocer una estructura integral que representaba a la transportista, y que
adems dicha estructura estaba formada por elementos que se podan combinar para generar diversos resultados. El sistema de capitales de la transportista tom el rol de campo
de juego para tomar cualquier decisin sobre el mantenimiento del diferenciador de puntualidad.
El segundo fruto result cuando el equipo traz redes entre los capitales para analizar su
desempeo; es decir, se reconoci que el valor de un capital no estaba en su posesin, sino
en cmo se relaciona con otros en un contexto determinado.
El tercer fruto se reconoci cuando el grupo realiz el entendimiento de ciertos comportamientos internos en relacin con los diferenciadores de la organizacin, as como las causas
del estado actual de algunos capitales. Al finalizar, se contaba con una representacin muy
flexible de las brechas de desempeo a trabajar estratgicamente dentro del sistema de
capitales.
7. Desarrollo del sistema de capitales. Para la transportista el desarrollo del sistema de capitales consisti en la definicin e implementacin de una serie de proyectos de intervencin especficos. Estos proyectos hacan referencia a acciones concretas para fortalecer las relaciones entre los
capitales representados en los diagramas. Cada proyecto tena definido el grupo de capitales que
impactara, los actores, los tiempos, los resultados esperados por capital y los resultados esperados
por grupo de capitales. Al final la calidad de un proyecto se medira por su impacto en los diagramas relacionados con el diferenciador. Ms de la mitad de los proyectos fueron sociales, como los
enfocados a fortalecer la comunicacin entre las reas, el trabajo en equipo y la motivacin. La otra
parte de los proyectos se designaron como tecnolgicos, como el apego de prcticas, uso de un
sistema de informacin y tcnicas de administracin. Result muy motivador para la transportista
haber convertido en elementos tangibles aquellos activos intangibles que siempre haban tenido
una connotacin invisible y desarticulada.
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Ligas de inters
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PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Cmo puede explicarse la diferencia entre la administracin del conocimiento y la administracin
propuestas?
3. Cmo podra medirse el nivel de madurez de una empresa en trminos de administracin del
conocimiento?
4. Cmo se relaciona la administracin de conocimiento con la generacin de valor de una organi-
LIGAS DE INTERS
Centro de Sistemas de Conocimiento
http://www.sistemasdeconocimiento.org/
American Productivity & Quality Center (APQC)
http://www.apqc.org/km
BRINT, Global RISK Management Network
http://www.brint.com/km/
Knowledge Board, a self-moderating global community for knowledge management
http://www.knowledgeboard.com/
Knowledge Management Consortium International
http://www.kmci.org/
Fundacin Iberoamericana del Conocimiento
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Sveiby Knowledge Associates
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Knowledge Research Institute
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Emerald, Journal of Knowledge Management
http://www.emeraldinsight.com/
Asociacin Latinoamericana de QFD
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QFD Institute
http://www.qfdi.org/
Technical Innovation Center
http://www.triz.org
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114
Captulo 5
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Captulo 5
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Tecnologas de
informacin para
administrar el
conocimiento1
6
captulo
Objetivos
Reconocer la importancia de las tecnologas
de informacin para la sociedad basada en
conocimiento.
Identificar algunas de las tecnologas de informacin que pueden soportar los procesos
de administracin del conocimiento.
Identificar las reas de aplicacin donde las
tecnologas de informacin pueden apoyar
1
Captulo desarrollado por Gabriel Valero, Centro de Sistemas del Conocimiento, ITESM-Campus Monterrey.
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Captulo 6
Introduccin
El ltimo cuarto del siglo xx qued en la historia como un punto de referencia en la transformacin de la sociedad y la economa (Beebe, Kouakou, Oyeyinka y Rao, 2003). Los factores
determinantes del xito de una empresa y de las economas nacionales dependen ahora, ms
que nunca, de su efectividad para reunir y manejar conocimiento (United Nations, 2000). En
una economa basada en conocimiento, como la actual, la creacin, distribucin y uso de la informacin, para generar conocimiento, incrementa las oportunidades de crecimiento y desarrollo. Segn Beebe, Kouakou, Oyeyinka y Rao (2003) se fue el resultado de grandes avances
tecnolgicos, donde aquellos en tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) fueron
los ms importantes.
La informacin y el conocimiento han emergido como un factor central y estratgico para
el progreso econmico y social (United Nations, 2000). Para Bourhis, Dub y Jacob (2005),
tanto como para otros autores (Koh, Kim, Butler y Bock, 2007; Collins y Margaryan, 2004;
Cross, Laseter, Parker y Velsquez, 2006; Allen, Ure y Evans, 2003), los cambios transformativos
debidos a la globalizacin y la revolucin del conocimiento, estn forzando a las organizaciones
a innovar constantemente y crear nuevas capacidades que les permitan enfrentar la presin por
mejorar el desempeo. En respuesta a esta presin, la administracin del conocimiento* ha
surgido con el objetivo de aprovechar al mximo la informacin y el conocimiento que tienen
las empresas.
La informacin es para la sociedad basada en conocimiento lo que el agua es para la vida.
Sin agua no hay vida, y sin informacin no hay conocimiento. La vida de una persona se puede
ver afectada por la calidad del agua que consume, tanto como el conocimiento de una persona
depende de la informacin a la que accede y utiliza para resolver sus problemas. El acceso al
agua para su consumo es tan importante como el acceso a la informacin para su uso. Las tecnologas de informacin representan las tuberas que permiten que la informacin llegue hasta
donde se requiere. sta es la razn por la cual las tecnologas de informacin son herramientas
fundamentales para la administracin del conocimiento (AC).
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La informacin puede presentarse en muchas modalidades: sonidos, imgenes, sensaciones, olores, sabores. Al percibir esa informacin, a travs de nuestros sentidos, y vincularla con
la informacin ya existente en nuestra memoria podemos sacar conclusiones, generar conocimiento. Por ejemplo, si alguien me ensea un lapicero, yo veo esa imagen (informacin visual
que entra por el sentido de la vista) y al vincular esta informacin con recuerdos previos yo
puede concluir que ese objeto me sera til para escribir en algn papel. En otras palabras, la
informacin es slo el objeto que se analiza mientras que el conocimiento es la interpretacin
que le da un sujeto, a un objeto, bajo un contexto dado. Las tecnologas de informacin administran entonces objetos de informacin que permitirn, en un momento dado, que un sujeto
interprete esa informacin para generar conocimiento.
Por otro lado, la tecnologa es la aplicacin de ciencia en algn producto. Hay tecnologas, o productos tecnolgicos, que son desarrollados para mltiples propsitos. Sin embargo,
actualmente existe una tendencia a visualizar tecnologas de informacin cuando se escucha
la palabra tecnologa. En otras palabras, se suele pensar que la tecnologa se limita a las tecnologas de informacin. Claramente esto no es as, existen tecnologas que permiten procesar
alimentos, hacer operaciones mdicas, producir energa elctrica, entre otras muchas tecnologas. Quiz parte de la razn de esta tendencia es el hecho de que las tecnologas de informacin son utilizadas por prcticamente cualquier persona que habita en una sociedad basada en
conocimiento.
Las tecnologas de informacin son aquellos productos tecnolgicos que tienen por
objetivo apoyar en el proceso de identificacin, produccin, almacenamiento y recuperacin
de informacin, en cualquiera de sus presentaciones. Las tecnologas de informacin no son
solamente computadoras. Un bolgrafo, una libreta, el telfono, el telgrafo, la radio, la televisin son todas tecnologas de informacin. Sin embargo, quiz por su potencial, los productos
computacionales son los representantes ms importantes de las tecnologas de informacin
en las sociedades modernas. Dispositivos mviles, en todas sus modalidades, computadoras
personales y servidores que conectan redes computacionales mueven gran parte de la informacin que consumimos diariamente. Las tecnologas computacionales tpicamente se pueden
clasificar en hardware y software. El hardware es la parte fsica, la que se puede tocar, de la tecnologa; por su parte el software es el conjunto de instrucciones que hace que estas tecnologas
funcionen como se desea.
Si bien ambos componentes son indispensables para el funcionamiento de las tecnologas
de informacin, en este captulo slo se abordarn las aplicaciones de software, los sistemas de
informacin, para la administracin del conocimiento.
Como ya se mencion, los sistemas de informacin no administran conocimiento, como
su nombre lo dice, administran informacin. Sin embargo, con el surgimiento de la administracin del conocimiento como disciplina, muchas compaas de software etiquetaron a sus
productos como soluciones de administracin del conocimiento. La realidad es que, por definicin, cualquiera de los sistemas de informacin existentes impacta en algunas de las etapas
del ciclo de administracin del conocimiento. Es decir, siendo sistemas de informacin, cualquiera maneja informacin y por tanto ser til para identificar, crear, almacenar o transferir informacin. A pesar de esto, no podramos etiquetar a un procesador de palabras, una
herramienta de comunicacin sincrnica (chat o videoconferencia por ejemplo) o un gestor
de documentos como el sistema de administracin del conocimiento. De entrada recordemos que informacin no es lo mismo que conocimiento. Administrar el conocimiento implica
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mucho ms que slo tener acceso a la informacin. Sin embargo, el acceso a la informacin es
un ingrediente fundamental para poder hacer administracin del conocimiento. En todo caso,
cada sistema de informacin apoya en alguna de las reas de aplicacin de la administracin
del conocimiento.
Para identificar cules son las reas de aplicacin de la administracin del conocimiento,
es importante que se clarifique qu se est entendiendo por administracin del conocimiento. En trminos simples y prcticos, la administracin del conocimiento es la estrategia a travs
de la cual se aprovecha al mximo el conocimiento que se tiene para lograr lo que se quiere.
Muy importante es aclarar que cuando se dice: que se tiene, no slo se habla del conocimiento
procedural; es decir, no es solamente administrar el conocimiento que responde a las preguntas
que inician con la palabra cmo. Administrar el cmo, el know how, es muy importante, pero
gestionar el conocimiento es mucho ms que slo eso. Administrar el conocimiento implica
aprovechar al mximo el conocimiento que se tiene con respecto a qu, quin, cmo, cundo,
dnde y por qu, para lograr lo que se quiere. En este caso, cuando se afirma que se administra
el conocimiento para lograr lo que se quiere, se refiere a todo lo que es valioso para nosotros.
Tradicionalmente se conoce como capital a todo recurso con el que contamos y que podemos convertir en algo de mayor valor. Por ejemplo, el dinero es un capital financiero que se
puede convertir en acceso a los servicios de salud; las relaciones personales son un capital relacional que se puede convertir en oportunidades de negocios; las habilidades y el conocimiento
es un capital humano que se puede convertir en un mejor sueldo y as con todos los capitales.
De esta manera, administrar el conocimiento es la estrategia a travs de la cual se aprovechan al mximo nuestros capitales para alcanzar aquello que es valioso. Las tecnologas de
informacin son una de las unidades de capital con que cuentan muchas organizaciones de la
sociedad del conocimiento, que bien utilizadas pueden apalancar la produccin de valor.
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Mencin aparte merece el concepto de Web 2.0 ya que su naturaleza es muy afn a los
fundamentos de la administracin del conocimiento como son la colaboracin, la comunicacin en red y la interaccin continua. Esta afinidad ha propiciado que muchas empresas hayan
implementado herramientas Web 2.0 con el fin de lograr una mejor transferencia de conocimiento.
El concepto de Web 2.0 (OReilly, 2005) se refiere a la segunda generacin de servicios de
Internet que se construyen sobre las actividades de comunidades en lnea; ms puntualmente,
sobre los contenidos producidos y compartidos por los usuarios. Desde un punto de vista tcnico, las aplicaciones Web 2.0 operan sobre un principio de simplicidad y de fcil uso; no hay
necesidad de tener un conocimiento especial para que alguien sea capaz de crear contenido
y publicarlo en la WWW (Kollnyi, Molnr y Szkely, 2007).
Antes de la aparicin del Web 2.0, una de las caractersticas de los servicios Web era que
el contenido slo era ledo, escuchado o visto por los usuarios, de manera similar a los medios
tradicionales, en una sola va. El contenido era aportado slo por algunos creadores. Aunque
millones de individuos eran capaces de usar Internet, slo un pequeo porcentaje era capaz de
generar contenido. El mayor porcentaje de los usuarios de Internet eran lectores y consumidores de pginas estticas (Ebner, 2007). En contraste, la esencia del Web 2.0 es que el contenido
es creado y compartido por los mismos usuarios (Kollnyi, Molnr y Szkely, 2007). Lo cual es
muy benfico para la mayora de iniciativas de administracin del conocimiento.
En cualquier caso, el Web 2.0 es usado para describir aplicaciones que se distinguen a s
mismas de las generaciones de software previas por una serie de principios que toman ventaja
de la naturaleza de las redes de la Web: motivan la participacin, son inherentemente sociales
y son abiertas. Aun cuando el Web 2.0 no se caracterice por un cambio en la tecnologa como
s sucede con la Web semntica, en los ltimos aos la Web ha cambiado de ser una web de
lectura a ser una web de lectura-escritura (Borau, et al., 2008).
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objetivo hacer llegar la informacin til a los miembros de una empresa en el menor tiempo
posible. Esto permite que el usuario acceda a la informacin sin importar dnde se encuentre.
El problema de este tipo de clasificacin es que actualmente la mayora de las herramientas permiten, en distintas proporciones, realizar las etapas bsicas de generar, almacenar y
recuperar informacin. Por esta razn, a continuacin se presenta una clasificacin de los
sistemas de informacin para administrar el conocimiento con base en las reas de aplicacin
clsicas de la administracin del conocimiento. Cabe mencionar que cada una de las reas
propuestas se apoya en el desarrollo de algunos de los capitales intangibles antes expuestos.
Estas reas propuestas son:
Facilitacin del trabajo colaborativo: bajo esta rea se consideran aquellas herramientas que
permiten crear un ambiente donde los individuos pueden interactuar a travs del dilogo
o la participacin conjunta. Algunos ejemplos de las herramientas en esta categora son:
portales corporativos, herramientas de mensajera sincrnica, herramientas de voz sobre
IP, herramientas de workflow, manejadores de correo, agendas corporativas digitales, lectores de RSS, wikis, espacios de colaboracin, comunidades virtuales y administradores
de documentos.
Facilitacin de la creatividad: este rubro se compone de herramientas que favorecen la
generacin de ideas para el desarrollo de un nuevo producto o proceso. Algunas herramientas que apoyan en esta rea son: bases de datos de patentes, herramientas de lluvias
de ideas, herramientas para creacin de mapas mentales, herramientas de simulacin o
herramientas para visualizacin de conocimiento.
Facilitacin de la inteligencia: en esta rea se consideran a las herramientas necesarias para
que la empresa tome las mejores decisiones para el negocio, apoyada por fuentes tanto
internas como externas. He aqu algunos ejemplos de las herramientas que dan apoyo
en esta rea: herramientas de administracin de la relacin con el cliente (CRM), herramientas de administracin de la cadena de suministros (SCM), herramientas de inteligencia competitiva, herramientas de toma de decisiones, herramientas de administracin
del desempeo del negocio (BPM), herramientas de alineacin estratgica, agentes inteligentes y motores de bsqueda.
Administracin de la experiencia: herramientas que permiten administrar el conocimiento
que se desarrolla en el tiempo, a travs de la experiencia, permiten documentar las lecciones aprendidas y las mejores prcticas. En esta categora se encuentran herramientas
como: blogs, bases de datos de mejores prcticas, bases de datos de lecciones aprendidas,
herramientas de help desk, agentes inteligentes o pginas personales.
Administracin del aprendizaje: se incluyen en esta rea tanto las herramientas que permiten adquirir nuevo conocimiento a travs del aprendizaje, como las herramientas que
permiten gestionar este aprendizaje. Algunos ejemplos de las herramientas que prestan apoyo en ese sentido son: herramientas de administracin del aprendizaje (LMS),
herramientas para creacin de actividades de aprendizaje, simuladores, herramientas
para creacin de manuales digitales, diccionarios y traductores digitales, herramientas para
creacin de presentaciones multimedia y bibliotecas digitales.
Administracin por competencias: herramientas que permiten dar un seguimiento a las competencias requeridas para los distintos puestos que conforman una organizacin. Aqu se
encuentran comprendidas herramientas de administracin de competencias, herramientas
de administracin del desempeo y herramientas de administracin del capital humano.
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Competencias informticas
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Competencias informticas
Para Tapscott (1996), la tecnologa de informacin habilita una economa basada en conocimiento. Sin embargo, este conocimiento no es generado por las tecnologas de conocimiento, como la
inteligencia artificial, sino por los trabajadores de conocimiento. Asimismo, Ramalho y Teixeira
(2003) proponen que el debate concerniente al desarrollo de una sociedad y una economa del
conocimiento debe incluir el concepto de una persona alfabetizada con respecto a la informacin, persona capaz de sobrevivir y ser exitosa en un ambiente saturado de informacin. Este tipo
de persona debe ser capaz de encontrar informacin para resolver problemas personales y profesionales y, al mismo tiempo, estar consciente de los problemas relacionados con la proteccin
y privacidad de datos, seguridad de redes y proteccin al consumidor. El tener computadoras
significa poco si las personas no saben cmo usarlas. Asimismo, adquirir las habilidades para
tener acceso es slo parte del problema, ya que el mayor reto est en desarrollar las disposiciones
y actitudes para obtener un uso efectivo de las tecnologas (Burbules y Callister, 2000).
Las competencias informticas incluyen el conjunto de habilidades requeridas para interactuar efectivamente con un ambiente electrnico. Estas habilidades incluyen tanto aquellas
que permiten manejar la informacin de manera efectiva, como aquellas que permiten usar
adecuadamente las TIC (Wallis, 2005). Sin embargo, estas competencias requieren ms que la
mera habilidad para utilizar un software o para operar un mecanismo digital; requieren una
gran variedad de complejas habilidades cognitivas, motoras, sociolgicas y emocionales, las
cuales son necesarias para poder funcionar efectivamente en ambientes digitales. A la luz del
rpido y continuo desarrollo de la tecnologa digital, los individuos requieren de estas habilidades para realizar tareas y resolver problemas. Dichas habilidades son referidas en literatura
como alfabetismo digital, el cual puede ser definido como una habilidad de supervivencia en
la era digital (Eshet-Alkalai, 2004).
Alfabetismo es un concepto que ha ido evolucionando a travs del tiempo y ha tenido una
variedad de significados; sin embargo, siempre parece incluir a las habilidades necesarias para
que una persona acte bien en sociedad. Hace algunos siglos la gente se consideraba alfabeti-
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zada con tan slo poder escribir su nombre. Las habilidades tradicionales de la alfabetizacin
an se aplican en la era de la informacin, sin embargo necesitan ser modificadas y ampliadas al nuevo contexto. Dada la naturaleza de la sociedad basada en conocimiento, donde se
requiere un eficiente manejo de grandes volmenes de informacin, la competencia en el uso
de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) parece que deber incluirse en el
currculo de las personas que se presuman alfabetizadas.
Tanto la Comisin de la Comunidad Europea como la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico, han asegurado que las habilidades clave para vivir en una sociedad basada en conocimiento incluyen habilidades bsicas de computacin. Hoy en da, el ambiente de
trabajo exige grandes habilidades en el manejo de la informacin, ya que sta es la materia prima
ms importante en una sociedad basada en conocimiento. Por esta razn, la sociedad actual demanda personas capaces de manejar la informacin sin importar el medio en que se encuentre,
incluyendo por supuesto los medios digitales. A esta capacidad de interactuar efectivamente en
un ambiente electrnico, de manejar las herramientas computacionales y adems de aprovechar
la informacin que stas pueden almacenar y transmitir, se le conoce como alfabetismo digital.
El hecho de que las empresas cuenten con las tecnologas de informacin ms sofisticadas,
e incluso las ms adecuadas de acuerdo con sus necesidades de administracin del conocimiento, no les asegura que se les sacar el mximo provecho. Tener acceso a las tecnologas de
informacin es un requisito bsico, pero tener las competencias informticas para utilizarlas
es el complemento necesario.
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circunstancias. Al igual que las personas, las organizaciones tienen la habilidad de preservar
y recuperar informacin del pasado para tomar decisiones y resolver problemas presentes. A
esta habilidad se le llama memoria organizacional (MO). En la actualidad, debido a los avances de las tecnologas de informacin y comunicaciones, gran parte de esta informacin contenida en las empresas es de tipo digital. Por esta razn, bien se podra hablar de la existencia
de una memoria organizacional digital.
Recordar es la razn de ser de la memoria. Segn la psicologa cognitiva, para que la memoria pueda recordar tiene que cubrir los tres procesos bsicos: codificacin, almacenamiento
y recuperacin. Para Todorov (2000) la memoria es forzosamente una seleccin. Por tanto, se
presentan la seleccin, la codificacin, el almacenamiento y la recuperacin como los procesos principales de la memoria.
Segn Borghoff y Pareschi (1998), una MO es una representacin explcita y persistente
de la informacin de una organizacin, y su principal funcin es mejorar la competitividad de
la misma. En la MO se conserva toda la informacin que agrega valor a la empresa y est formada por el conjunto de repositorios de informacin con que sta cuenta. Existen bsicamente
dos tipos de repositorios: a) repositorios orgnicos: que incluyen las memorias individuales de
cada uno de los miembros de una organizacin y la memoria colectiva que se puede representar en la cultura organizacional y b) repositorios construidos: que incluyen una serie de repositorios que han sido diseados y mantenidos para facilitar la MO, donde se incluyen bases de
datos digitales, archivos de documentos y medios electrnicos.
Es tanta la importancia que tienen los repositorios digitales hoy en da, que cuando las
empresas no tienen acceso a sus servidores sufren una especie de parlisis y su operacin se colapsa. Se puede entender por memoria organizacional digital a la destreza de la organizacin
que le permite recordar sucesos o informacin del pasado, basada en repositorios digitales. El
proceso requerido para tener una memoria organizacional digital se describe a continuacin:
Seleccin: Este proceso se realiza en funcin de la pregunta: Qu informacin valiosa
me conviene almacenar de manera digital? No se espera que todo el conocimiento que
requiere una empresa para su operacin est digitalizado, habr situaciones en las que no
sea la forma ms conveniente de administrarlo.
Codificacin: Se debe transformar la informacin de tal forma que al momento de ser
recuperada facilite su interpretacin. El formato con el que se representa la informacin de forma digital es muy importante, ya que facilitar la recuperacin de la informacin almacenada.
Almacenamiento: El tema ms importante en el proceso de almacenamiento es la clasificacin que tendr la informacin contenida en los distintos repositorios. Por la forma en
que se relaciona la informacin contenida en un repositorio digital existen bsicamente
dos tipos de informacin, la estructurada y la no estructurada. La informacin estructurada es aquella que se encuentra almacenada en las bases de datos. La informacin no
estructurada es aquella que se encuentra en los tradicionales archivos de oficina (.doc,
.ppt. .xls, .pdf).
Recuperacin: En el caso de la informacin estructurada se accede a travs de los tpicos
sistemas de informacin que explotan bases de datos, como los sistemas corporativos, sistemas de cadena de suministro, sistemas de relacin con el cliente, etc. Por otro lado, para
el acceso a la informacin no estructurada se utilizan herramientas como procesadores de
palabras, hojas de clculo y manejadores de correo, entre otros.
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Captulo 6
Distribucin de informacin
Uno de los grandes impulsores de la administracin del conocimiento ha sido la necesidad de
manejar eficientemente grandes volmenes de informacin (Carrillo, 1999). Independientemente de la importancia que tiene generar y almacenar la informacin necesaria para originar
conocimiento, la distribucin eficiente de esta informacin se ha vuelto un tema de gran relevancia en los ltimos aos. En el mbito laboral, compartir los recursos de conocimiento, a
travs de la distribucin, es esencial por dos cosas. Primero, porque evita duplicar los esfuerzos
para obtener y mantener el conocimiento. Segundo, porque promueve la toma de decisiones
consistentes, ya que todos los trabajadores tienen acceso al mismo conocimiento (Probst, Raub
y Romhardt, 1999).
A pesar de su importancia, gran parte de la informacin que tiene una empresa almacenada en sus repositorios no se utiliza porque no se distribuye adecuadamente. De hecho uno
de los grandes problemas en la actualidad es el tiempo que invierten los trabajadores buscando
informacin que ya tienen almacenada en sus repositorios (Dalkir, 2005). A pesar de que la
introduccin de las TIC en todos los mbitos de la sociedad ha permitido generar y almacenar
grandes cantidades de gigabytes de informacin, con frecuencia la informacin no llega a la
persona que la requiere, en el momento que la necesita. Segn Sarnikar (2007), para lograr
un flujo eficiente de informacin se requieren tecnologas proactivas de administracin de
conocimiento que automaticen y controlen la distribucin de informacin. Aunque muchas
tcnicas de distribucin y filtrado de informacin han sido desarrolladas en los ltimos aos,
entregar el conocimiento correcto a los trabajadores de conocimiento dentro de un contexto
correcto sigue siendo un problema complejo (Sarnikar, 2007).
Segn Brena, et al. (2008) la solucin para que las TI apoyen de manera satisfactoria el
proceso de la distribucin de la informacin puede venir de diferentes frentes: a) desarrollar
y refinar la estrategia de administracin del conocimiento para mejorar la eficiencia en los
procesos con el nivel actual de sofisticacin de las tecnologas de informacin y b) introducir
ms herramientas de TI, flexibles y sofisticadas, las cuales soporten mejor los procesos de administracin del conocimiento, tales como los agentes inteligentes.
CONCLUSIONES
Desde el garrote y la piedra de la prehistoria, hasta llegar a los brazos robotizados que ayudan a los
doctores a operar a distancia en nuestra era, la capacidad en el uso de herramientas ha ayudado a
la humanidad a ser lo que hoy es. Sin embargo, las herramientas no traen beneficios por s mismas,
es su aplicacin lo que puede convertir a stas en elementos tiles para el desarrollo humano. El
fin ltimo del uso de sistemas de informacin de soporte a la administracin del conocimiento es
proporcionar un elemento de apoyo que le permita, sobre la base del manejo del conocimiento de
la organizacin, tomar mejores decisiones. En la actualidad existe una gran variedad de sistemas
de informacin que pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar estos objetivos. Sin embargo,
an no existe, y es posible que nunca exista, la herramienta mgica que resuelva todas las necesidades de administracin del conocimiento, y mucho menos que se pueda enfundar en cualquier
empresa. Cada empresa tiene distintas necesidades de administracin del conocimiento y, por tanto,
requerir de distintos tipos de herramientas.
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Ejemplos
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Uno de los problemas que se ha identificado en este rubro es que muchas empresas implementan tecnologas de informacin sin hacer un buen anlisis de requerimientos y compran lo ltimo en
tecnologa simplemente porque est de moda, o porque alguien los convenci de que era una buena
opcin. Esto hace que muchas veces la herramienta se convierta en una carga. Antes de adquirir una
herramienta se debe hacer la seleccin de las herramientas con base en los requerimientos de la empresa. Es importante entender que en trminos de tecnologas de informacin no necesariamente por
tener ms se est mejor, entre ms tecnologa se implemente ms implicaciones tendr.
En la administracin del conocimiento, como en la mayora de las reas, el xito de la implantacin de una herramienta tecnolgica depende mayormente de factores no tcnicos como son el
factor humano, los procesos organizacionales y la misma cultura de la organizacin. El xito en la
implantacin de las tecnologas de informacin como soporte a la administracin del conocimiento
descansa principalmente en la interrelacin de tres elementos: a) claridad de objetivos que se pretenden alcanzar con esa implantacin, b) herramientas adecuadas segn los objetivos definidos y
c) capacidades, en trmino de competencias informticas, para que las personas hagan buen uso de
las herramientas implantadas.
TRMINOS CLAVE
Administracin del conocimiento
Alfabetismo digital
Competencias informticas
Conocimiento
Informacin
Memoria organizacional
Sistemas de informacin
Tecnologa
Tecnologas de informacin
Web 2.0
EJEMPLOS
Ejemplo 6.1: Implantacin de sistemas de administracin por competencias
Una empresa del sector educativo con mltiples sedes a lo largo del pas tena la necesidad de
evaluar el desempeo de sus profesores de forma ms eficiente. Antes de la implantacin de la
herramienta, el departamento de recursos humanos tena mltiples herramientas, separadas y
desconectadas, para la administracin del desempeo, de la capacitacin y los perfiles de puesto.
Esta situacin complicaba el seguimiento al desarrollo de competencias de los profesores ya que
utilizan herramientas distintas para definir objetivos, registrar sus actividades de capacitacin y dar
seguimiento a sus brechas de competencias. El departamento de recursos busc una solucin que
le permitiera integrar, con base en el perfil de puestos y el desempeo del profesor, la oferta de opciones de capacitacin a ofrecerle para su desarrollo. Finalmente se implement una herramienta
comercial llamada SumTotal.
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busc la manera de incrementar la colaboracin entre el personal, sin importar su ubicacin geogrfica, pero sin incrementar sustancialmente los costos. Dada esta situacin se decidi implementar una plataforma comercial que soportara el desarrollo de comunidades virtuales. La plataforma
que seleccionaron fue Lotus Connections, cuya interfaz recordaba mucho a las de las redes sociales
ldicas como Facebook. La implantacin de la plataforma contaba con funcionalidades clsicas
del Web 2.0 como blogs, wikis y dems funcionalidades. Esto le permiti a la compaa facilitar un
espacio de reflexin y colaboracin e incrementar las posibilidades de innovacin.
PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Por qu son tan importantes las tecnologas de informacin para la sociedad basada en conoci-
miento?
2. De acuerdo con el tipo de licencia, qu tipo de sistemas de informacin existen?
3. Cules son las reas de aplicacin de las tecnologas de informacin para la administracin del
conocimiento?
4. Cules son los beneficios clsicos de los sistemas de informacin para la administracin del co-
nocimiento?
5. Qu es la memoria organizacional digital?
6. Cules son 3 ejemplos (tipos, no herramientas especficas) de herramientas que pueden apoyar a
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Bibliografa
129
LIGAS DE INTERS
http://www.kmworld.com/
http://www.icasit.org/km
http://www.ikmagazine.com
http://www.gabrielvalerio.com
BIBLIOGRAFA
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Comerciales
Tableau: herramienta que permite hacer anlisis visual a travs de grficas y dashboards,
extrayendo informacin de una base de datos. http://www.tableausoftware.com/
Expert Choise: herramienta que da soporte a la toma de decisiones a travs de un anlisis
grfico o numrico de la informacin. http://www.expertchoice.com/
Cognos: herramienta de inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en ingls) que ayuda
a monitorear el desempeo de una empresa mediante el anlisis de informacin. http://
www-01.ibm.com/software/mx/db2/cognos/
Microstrategy: herramienta de inteligencia de negocios que cubre con tareas como requerimientos de reporteo, administracin, desarrollo e implantacin de soluciones de BI.
http://www.microstrategy.com.mx/
COMPETENCIAS
Gratuitas
GesRRHH: herramienta que permite manejar la nmina de los empleados y evaluar su
desempeo. http://www.e-rem.net/gesrrhh.html
Open source
Orange HRM: herramienta utilizada para administrar los procesos del departamento de
recursos humanos. http://www.orangehrm.com/
ICE hrm: herramienta para PYMEs utilizada para el manejo de los recursos humanos.
http://sourceforge.net/projects/icehrm/
Comerciales
PeopleNet: solucin que permite el manejo del personal de una empresa y la seleccin de
empleados. http://www.meta4.com/solutions/rr_hh/peoplenet.asp
Sistema Tress: solucin que ayuda con la administracin de recursos humanos. http://
www.tress.com.mx/esp/
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APRENDIZAJE
Gratuitas
Slideshare: servicio que permite compartir presentaciones a travs de Internet. http://
www.slideshare.net/
Voicethread: servicio que permite realizar presentaciones interactivas por medio de comentarios hechos con texto y voz. http://voicethread.com/
Prezzi: servicio que permite hacer presentaciones fuera del estilo clsico. http://prezi.com/
BYOJeopardy: servicio que permite hacer juegos de preguntas y respuestas a travs de
tableros interactivos. http://www.wolfescience.com/
Goanimate: servicio que permite crear animaciones a travs de distintos personajes, escenarios, objetos y sonidos. http://goanimate.com/
Open source
Claroline: aplicacin de aprendizaje que permite construir cursos en lnea para gestionar
actividades de aprendizaje y colaborativas. http://www.claroline.net/
Sakai: aplicacin dirigida a los educadores que permite ensear, aprender y trabajar colaborativamente. http://sakaiproject.org/
Moodle: aplicacin de aprendizaje educativo virtual a travs de la cual es posible gestionar
cursos de instituciones educativas. http://moodle.org
Dokeos: aplicacin de aprendizaje que provee las caractersticas necesarias para crear cursos educativos. http://www.dokeos.com/es
Comerciales
Blackboard: herramienta de administracin del aprendizaje (LMS, por sus siglas en ingls) que permite gestionar diversos cursos a la vez. http://www.blackboard.com
Desire2learn: herramienta de LMS que brinda recursos para la creacin y manejo adecuado de cursos educativos. http://www.desire2learn.com/
Elluminate: herramienta para la educacin, demostracin, colaboracin e imparticin de
conferencias por medio de la Web en tiempo real. http://www.elluminate.com/
EXPERIENCIA
Gratuitas
Timerime: servicio que permite crear lneas de tiempo a travs de un sitio Web. http://
timerime.com/
Blogger: servicio que permite hacer publicaciones en la Web relacionadas con cualquier
tema. www.blogger.com
Wordpress: servicio que funciona principalmente como un blog, en el que es posible realizar publicaciones de diversos temas va Web. http://es.wordpress.com/
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Open source
Wordpress: administrador de contenidos que permite disear espacios Web para la publicacin de informacin esttica. http://wordpress.org/
CMSimple: administrador de contenidos que se distingue por ser ligero y sencillo. Tambin existe una versin comercial. http://www.cmsimple.org/
Comerciales
AT&T natural voices: aplicacin que permite convertir un texto en audio (voz), soportando distintos idiomas. http://www.naturalvoices.att.com/
Camtasia Studio: aplicacin que permite hacer grabaciones y edicin de video a travs de
la captura de pantallas. http://www.techsmith.com/camtasia.asp
Microsoft Publisher: aplicacin que permite crear publicaciones de distintos tipos de manera rpida. http://office.microsoft.com/es-mx/
COLABORACIN
Gratuitas
Google Groups: servicio ofrecido por Google que permite crear espacios colaborativos a
travs de la Web. http://groups.google.com/grphp?hl=es
WikiSpaces: servicio de alojamiento que da la opcin de ser gratuito o de paga, dependiendo de la capacidad y funcionalidades que se ocupen. http://www.wikispaces.com/
Microsoft Office Live Workspace: servicio Web que permite almacenar y compartir documentos. http://workspace.officelive.com/es-ES/
Facebook: servicio Web que acta como red social manteniendo contacto con amigos,
conocidos y familiares. http://www.facebook.com/
Open source
Drupal: administrador de contenidos (CMS, por sus siglas en ingls) que permite crear un
espacio para la colaboracin. http://drupal.org/
Joomla: CMS con el que es posible construir sitios colaborativos en Web. http://www.
joomla.org/
Mambo: administrador de contenidos que permite crear un espacio para la colaboracin.
http://mamboserver.com
Comerciales
Oracle Collaboration Suite: herramienta de colaboracin que dota a una organizacin de
medios para trabajar en conjunto. http://www.oracle.com/global/lad/collabsuite/index.
html
Sharepoint: herramienta que permite compartir informacin desde una misma plataforma. http://sharepoint.microsoft.com/es-mx/Paginas/default.aspx
Lotus connections: herramienta enfocada a la innovacin y agilizacin de trabajo colaborativo en las empresas.
http://www-01.ibm.com/software/lotus/products/connections/
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CREATIVIDAD
Gratuitas
Bubbl.us: aplicacin Web que permite trabajar colaborativamente con lluvia de ideas a
travs de la creacin de diagramas. http://bubbl.us/
Freemind: aplicacin que ayuda en la construccin y publicacin de mapas mentales va
Web. http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page
CMap: aplicacin que permite construir, navegar y compartir informacin a travs de
mapas mentales. http://cmap.ihmc.us/
Comerciales
Mindmanager: aplicacin que permite visualizar informacin de manera estructurada a
travs de mapas mentales. http://www.mindjet.com/
Visio: aplicacin de Microsoft que trabaja con distintos mapas mentales. http://office.
microsoft.com/en-us/visio/
Smartdraw: aplicacin que permite realizar diversos mapas mentales. http://www.smartdraw.com/
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ndice
Administracin del conocimiento, 3-4, 77
alineacin y consolidacin estratgica
de los capitales, 3
beneficios del uso de TI en la, 124
capital humano en la, 3-4, 16
capital instrumental en la, 3
como un proceso, 78
definiciones de, 77
el know-how y la, 77
en las organizaciones, 69-92
sistemas de, 95-110
Administracin por competencias, 16, 26,
29, 30-31
administracin del desempeo en la, 31
compensacin basada en competencias
en la, 31
diseo de puestos y perfiles
ocupacionales en la, 30
formacin y desarrollo en la, 31
modelos de, 28
administracin dinmica, 28
infraestructura de administracin, 28
planes de sucesin en la, 31
procesos de aplicacin de la, 30
seleccin y contratacin en la, 30
AEDIPE (Asociacin Espaola de
Personal), 17
Aprendizaje organizacional (AO), 1-14
diagnstico de administracin del, 10
elementos conceptuales base y su
relacin con el, 2
preguntas orientadoras para la
administracin del, 11
relacin entre desarrollo de
competencias y, 36
subprocesos de la administracin del, 9
y la administracin del conocimiento, 89
Aprendizaje virtual (e-learning), 27
Autodiagnstico de una organizacin en
trminos de SBVC,
formatos, 109
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136
ndice
de la organizacin, 25
de orientacin al cliente, 33
desarrollo de, 15-37
enfoque de las, 18-20
orientado al desempeo profesional,
20
orientado al desempeo
sobresaliente, 18
factores generales del concepto de, 16-37
informticas, 123
alfabetismo digital y las, 123, 124
alfabetismo y las, 123
tecnologa de informacin y las, 123
tecnologas de conocimiento y las,
123
trabajadores de conocimiento y las,
123
individuales, 36
modelo de, definicin y seleccin de, 29
modelo de, y efectividad
organizacionales, 22
origen del concepto de, 17
plan de desarrollo de potencial por, 35
tcnicas para identificar las, 31
Comunidad Iberoamericana de Sistemas
de Conocimiento, 51, 54
Conocimiento
adquisicin del, externo, 82
aprendizaje por accin del, 82
caractersticas del, 72
ciclo del, 98
ciclo de vida del, 100
continuum datos-informacinconocimiento, 71
creacin del, interno, 80
creacin de valor basada en, 43-61
diferencia entre informacin y, 71
dimensiones de la generacin del, 83
dnde se encuentra en las
organizaciones?, 79
esferas en las cuales se encuentra, 79
externo e interno, 74
ejemplos del, 74
en forma de know-how, 73
generacin y codificacin del, 79
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e-government, 50
El modelo creacin del conocimiento,
o SECI, 80-81
caractersticas de, 80
combinacin, 81
externalizacin, 80
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ndice
internalizacin, 81
socializacin, 80
El modelo de Carroll y McCrackin, 29
Empresa de diseo de pginas de Internet,
ejemplo, 91
Empresa de tecnologas de la informacin,
ejemplo, 91
Empresa PUMA, ejemplo, 37-38
Empresas intensivas en conocimiento,
75
de servicios profesionales, PSF, 76
lista de diversos tipos de organizaciones,
75
Enfoque transicional vs. enfoque radical,
54
Escala de competencia-incompetencia, 9
competencia asimilada, 10
competencia consciente, 10
incompetencia consciente, 9-10
incompetencia inconsciente, 9
Estructura de capitales, ejemplo de,
106
GC, 52, 54
Grupos naturales de trabajo, dimensin
de, 8
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137
Implantacin de plataformas de
colaboracin, ejemplo, 127
Implantacin de sistemas de
administracin por competencias,
ejemplo, 127
ndice de la Economa del Conocimiento
(IEC), 63
Informacin, distribucin de, 126
International Journal of Knowledge Based
Development, 49
Investigacin y desarrollo, 44, 47, 50, 52,
57, 59, 75, 76, 77
Know-how, 4, 8, 86
Know-how, know-what, know-why, 74
Kondriatev, olas de, 60
NCP, 56, 57
NTD, 51, 52
Nuevo Club de Pars, 54, 56
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138
ndice
PIB, 52, 57
PNUD, 52
Prcticas de valor (PV), 6, 8
Programa para el Desarrollo de las
Naciones Unidas, 64
Promerit, empresa consultora
internacional, ejemplo, 38
Propuestas sobre administracin de
conocimiento, ejemplo, 107
PyMes, 57
500 de Fortune, 44
Qu se entiende por conocimiento?, 70
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ndice
en empresas multinacionales, 87
proceso de, 84
Wal-Mart y McDonalds y la, 86
UNESCO, 54
Universidad de Heidelberg, 58
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139
Visualizacin de la metodologa de
evaluacin del conocimiento,
ejemplo de, 62
Visualizacin del ndice de la economa del
conocimiento, ejemplo de, 64
World Capital Institute, 51, 52, 54
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