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INDICE
Captulo
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1.- INTRODUCCIN.....2
4.- CONCLUSIONES...56
6.- BIBLIOGRAFA..61
7.- ANEXOS62
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1.- INTRODUCCIN
-2-
-3-
El punto anterior marca el inicio de esta reflexin, es decir, tras estudiar el marco
social en el que nos encontramos se llega a la conclusin de que hace falta
establecer una metodologa que facilite la labor de los educadores.
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-5-
-6-
1.-
2.-
3.-
La duracin del curso, los horarios de clase y los recursos necesarios para su
prestacin.
4.-
5.-
-7-
Esta idea surge debido a que la mayora de las empresas y organizaciones han
tomado conciencia de que sern eficientes en la medida en que lo sean sus
procesos. Por ello, la calidad en el desarrollo de las actividades ha pasado a ser un
factor clave para toda empresa, ya que, es a travs de los procesos bien
gestionados (identificados, definidos, documentados y medidos y analizados los
resultados de estos), la forma en la que alcanzarn dicha eficiencia.
Por tanto, la actividad formativa que se pretende desarrollar en este proyecto tiene
como finalidad facilitar a la empresa esta gestin de sus procesos.
El segundo objetivo perseguido es la identificacin (potencial o real) de reas de
mejora dentro del proceso de realizacin de actividades formativas en la consultora.
Por tanto, con la modificacin de este proceso y la generacin de la herramienta de
simulacin se pretende la reduccin de defectos en cuanto a la valoracin,
parametrizacin, realizacin, seguimiento y toma de decisiones, basadas en
resultados, de las acciones formativas destinadas a clientes.
-8-
-9-
- 10 -
- 11 -
MTODO
Mtodo Deductivo
Mtodo Inductivo
Mtodo Comparativo
Mtodo Lgico
Mtodo Psicolgico
Mtodo Simblico
Mtodo Intuitivo
Mtodos de Sistematizacin
Mtodo Ocasional
Mtodo Pasivo
Mtodo Activo
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NATURALEZA
MTODO
Mtodo Globalizado
Mtodo de Especializacin
Mtodo de Concentracin
Mtodo individual
Mtodo Reciproco
Mtodo Colectivo
Mtodo
de
Trabajo
de
Trabajo
Individual
En cuanto al trabajo del alumno:
Mtodo
Colectivo
Mtodo Heurstico
Mtodo Analtico
Mtodo Sinttico
intuitivos
como
el
alumno
acceda
al
conocimiento,
mediante
la
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- 15 -
3.2.1.-
QU
NIVEL
SE
PRETENDE
ALCANZAR
SOBRE
EL
TEMA
ESPECFICO?
En este caso, y como se ha ido explicando a lo largo de esta memoria, se trata de
un Curso de Gestin por Procesos, tal que, los alumnos al acabarlo puedan:
Por tanto, se concluye que los alumnos que finalicen el curso obtendrn un
conocimiento terico bsico sobre como gestionar los procesos en su puesto de
trabajo.
Sin embargo, la carga prctica que se va a impartir en el curso supone un arma
muy potente, ya que, el alumno tendr la oportunidad de simular situaciones,
proponer soluciones, etc., lo cual, incrementa el grado de aprendizaje y, por tanto,
el nivel del curso.
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Objetivo: El primer paso hacia la creacin de valor es comprender los factores que
determinan la satisfaccin del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestin en dicha direccin.
Dichos requisitos, que demandan los clientes, provocan un cambio en la orientacin
de la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no slo hay que centrar la
calidad en los productos, tambin en el desarrollo de los procesos relacionados con
la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no
cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfaccin.
En conclusin, toda empresa debe establecer unos procesos, que van ms all del
mbito de las reas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente.
- 20 -
Objetivo: En cada apartado se incluyen una serie de conceptos necesarios para que
alumno pueda identificar y trabajar con procesos.
4.1.- DEFINICIONES PREVIA:
Que se entiende por un proceso?
Tipos de procesos
Conceptos clave
Qu es la gestin por procesos?
4.2.- CARACTERSTICAS DE UN PROCESO:
Elementos de un proceso
Estructura de un proceso
4.3.- CARACTRSTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS:
rea de resultados clave
Destinatario y suministrador del proceso
Por qu la gestin por procesos?
Aportaciones de la gestin por procesos
Cambios de comportamiento/requisitos
4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS:
4.4.1.- IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
4.4.2.- SELECCIN DE LOS PROCESOS
Paso 1: Definicin del proceso empresarial
Paso 2: Definir el diagrama del proceso
Paso 3: Evaluacin del diseo segn indicadores
Paso 4: Interpretacin de los datos recopilados
4.4.3.- ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO
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- 22 -
PRIMER DA:
Horario
Contenido
Documentacin soporte
Apertura de curso y presentacin de
asistentes. Entrega documentacin
9:00-9:15
Listado asistentes.
y composicin de los grupos de
trabajo.
Presentacin de los PTOS 1-2-3 de
Cuaderno del profesor.
9:15-11:00
la documentacin.
11-00-11:30 CAF
Presentacin de los PTOS 4-5 de la
Cuaderno del profesor.
11:30 14:00
documentacin.
14-00-16:00 COMIDA
Presentacin de los PTOS 4-5 de la
16:00 18:00
documentacin.
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SEGUNDO DA:
Horario
9:00-11:00
11-00-11:30
11:30 14:00
14-00-16:00
16:00 18:00
Contenido
Documentacin soporte
Caso BK.
Documentacin complementaria
CAF
Caso Lpices.
Documentacin complementaria
COMIDA
Aclaraciones y cuestionarios.
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Id
Duracin
10 12 14 16 18 20 22
lun 06 jun
0 2 4
10 12 14 16 18 20 22
10 12 14 16 18 20 22
mi 08 j
0 2
15 mins presentacin
20 mins pto. 1
pto. 1
cuestiones pto. 1
15 mins pto. 2
pto. 2
mar 07 jun
0 2 4
presentacin
cuestiones pto. 2
3 horas pto. 4
pto. 3
cuestiones pto. 3
pto. 4
10
11
pto. 5
12
13
3 horas caso BK
14
Proyecto: diagrama
Fecha: mar 07/06/05
Tarea
Hito
Tareas externas
Divisin
Resumen
Hito externo
Progreso
Fecha lmite
Pgina 1
Coordinacin cafs.
Reservas restaurante.
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Presentacin del curso: es una breve definicin sobre el objetivo del curso, a
quien va dirigido, la carga lectiva y la duracin del mismo.
Con estas fichas se pretende que el docente pueda visualizar el tablero de juego, es
decir, cual es el objetivo del curso, a que tipo de personas va a dirigirse, que
contenidos forman el curso y un cronograma con la programacin y el material
necesario. Estas fichas pueden verse en el anexo que se adjunta.
- 27 -
Por ltimo, indicar que la solucin a cada cuestin o cada ejercicio que se proponga,
se incluye dentro de estos comentarios de modo que el docente tenga la respuesta
y las pistas necesarias para guiar a los alumnos por el mismo camino y hacia la
misma solucin.
Esta ltima aclaracin es de vital importancia, es decir, los ejemplos que se
propongan deben ser simples pero ajustados al nivel que se quiere alcanzar, ya
que, el alumno debe comprender lo que se esta proponiendo, analizar las posibles
soluciones y razonar cual es la mejor dentro de un breve espacio de tiempo, es
ms, se debe lograr que todos los alumnos lleguen a la misma conclusin. Sin
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embargo, la naturaleza humana es imprevisible, lo cual implica, que ante una misma
situacin cada miembro del grupo puede plantear una solucin distinta. Por tanto,
se trata de facilitar la labor del docente para que gue los pasos del grupo a la hora
de alcanzar soluciones y asentar conocimientos, es decir, se debe proponer un
diseo muy claro y unos objetivo especficos para cada ejemplo concreto.
Aunque se muestra, ampliamente, lo que es un cuaderno del profesor en la
documentacin de este proyecto, a modo de ejemplo se incluye una parte del
mismo:
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Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visin
del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.
Al menor
coste posible
Respuesta rpida
y flexible
Pgina 13
NOTA:
Para crear valor hay que comprender los factores que
determinan la satisfaccin del cliente, de tal modo, que se
puedan encaminar los esfuerzos de la gestin en dicha
direccin.
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Gestin
Gesti
n por Procesos
REA DE RESULTADOS CLAVE
Lo importante es la consecucin de resultados, pues son los que
aportan el valor aadido.
Por tanto, se define rea de resultados clave como las partes del
CUESTIN:
Cuales son las ventajas de organizar el trabajo entorno a las
reas de resultados clave?
Todas las actividades aportan valor aadido (se eliminan
aquellas no lo hacen).
Se logra la eficacia a travs de procesos bien definidos y
gestionados.
Se aumenta la productividad mediante la mejora continua
de los mismos.
- 31 -
Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
Enfoque al producto
Control
Controlde
deCalidad
Calidad
.Tcnicas
.Tcnicasde
deinspeccin
inspeccin
.Tcnicas
de
.Tcnicas demuestreo
muestreoestadstico
estadsticode
delalacalidad
calidad
Enfoque al cliente
Aseguramiento
Aseguramientode
de
lalacalidad
calidad
. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:1994
1994yyotras
otrasnormas
normas
Enfoque a la empresa
Gestin
Gestinde
de
lalaCalidad
Calidad
. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:2000
2000yyGuas
Guas
complementarias
y
de
complementarias y deayuda
ayuda
PUNTO CLAVE:
Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en la primera
parte de esta exposicin.
Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la
documentacin, evolucin en la estrategia empresarial, y
supone un resumen de dicha evolucin en relacin al concepto
de calidad.
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Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
1.1.-Control de Calidad:
conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas para verificar que un producto
cumple con las especificaciones de diseo.
2.2.-Aseguramiento de la Calidad (Garanta de
Calidad):
conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas
o impl
implcitas.
Pgina 32
PUNTO DE CONTROL:
En la documentacin del alumno el orden es:
1.- Definiciones.
2.- Evolucin en el concepto de Calidad.
Luego, al cambiar el orden en la presentacin y preguntar por
algo que no pueden leer, sirve como indicador del grado de
atencin y seguimiento.
ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO
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- 34 -
- 35 -
En primer lugar, el caso prctico se debe adaptar al tipo de alumno que vaya a
recibir la accin formativa, por ejemplo, si se trata de un curso de formacin para
empleados de una fabrica de coches, el ejemplo debe construirse entorno al sector
automovilstico.
Una vez que se ha elegido el tema del caso, hay que comenzar a disearlo desde
una perspectiva negativa, es decir, hay que plantear una situacin donde, en este
caso, los procesos no estn bien gestionados. De este modo, se comienza por una
situacin inicial a partir de la cual el alumno puede definir los indicadores necesarios
para medir los resultados, identificar los problemas del proceso y plantear acciones
de mejora. Finalmente, se llega a una situacin donde se puede afirmar que los
procesos estn bien gestionados por la organizacin.
A partir de este planteamiento inicial del caso, se comienza a trabajar en el diseo y
la programacin de la herramienta informtica.
A modo de ejemplo se va a explicar el diseo y la programacin del primer caso que
se ha llamado: CASO BK. Dicho caso simula el funcionamiento de un
establecimiento de comida rpida tipo Mc Donalds o Burger King. La situacin de
partida describe un funcionamiento con exceso de recursos, cuellos de botella,
largas colas de espera, etc. En primer lugar se va a explicar la composicin de las
entregas del caso y despus la programacin en iGrafx Process que se ha realizado.
En este sentido, lo primero que se le entrega al alumno es un documento donde se
explica:
1.- INTRODUCCIN:
Es un pequeo resumen para que el alumno se ponga en situacin. Con este
apartado se intenta enganchar al alumno para que se interese por lo que viene
despus.
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QU BUSCA LA EMPRESA?
2.2.- Conclusin:
Una vez que hemos recopilado toda la informacin relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las caractersticas del proceso, se aplica aquello que se explic en la
documentacin del curso (punto 4.4 de la documentacin), es decir:
Una vez que el alumno ha comprendido aquello que se esta proponiendo, comienza
un proceso de interaccin entre el grupo y el docente para intentar llegar a un
acuerdo sobre aquellos indicadores importantes para medir el funcionamiento del
proceso.
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- 38 -
- 39 -
Recursos: Las actividades necesitan recursos para procesar las transacciones. Los
recursos son los trabajadores, los equipos u otros elementos que se utilizan para
procesar una transaccin. En el modelo, se puede definir recursos que
representen cosas como la mano de obra y el equipamiento, y tambin definir
qu recursos utilizarn las actividades en el modelo. Para cada tipo de recurso
del modelo, se puede definir el total de recursos disponibles, as como el
comportamiento y el horario del recurso.
- 40 -
durante
los
perodos
de
actividad
definidos
en
su
horario
Descripcin
Ubicacin
Valor
Nombre
- 41 -
Se puede utilizar una funcin en cualquier lugar del modelo de proceso, all
donde sea preciso configurar o modificar un valor a travs de una expresin. Por
ejemplo, en vez de establecer como constante la duracin de una tarea de la
actividad, podra crear una expresin que utilizara una funcin para variar la
duracin de acuerdo a un conjunto de valores determinados. Tambin se pueden
utilizar funciones para definir o modificar valores de atributos. Las funciones
tambin son tiles para crear un nico sitio en donde se modifica un valor que
luego se usa en varios lugares.
Nmero
SNo
VerdaderoFalso
Descripcin
Define que el valor del atributo es un nmero real (con precisin
de 15 dgitos).
Tiene un valor de No (0) o S (1).
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- 43 -
Entradas: Una actividad puede recibir una o ms entradas a travs de las lneas
conectoras que le llegan. Las entradas recibidas pueden atravesar la actividad
para proseguir con su trayectoria o ser utilizadas por la actividad.
Por ejemplo, en una empresa de contabilidad que utiliza mtodos de clculo por
actividades, una auditoria tarda ocho horas (duracin) con un coste de 15 por
hora (coste) y un criterio de Valor Aadido Comercial (base de actividad).
- 44 -
Elemento
Descripcin
Trabajo - Hace que las transacciones se procesen durante un
intervalo de tiempo concreto.
Tipo de tarea
Duracin
Base de actividad
Capacidad
Comportamiento
en horas extras
Horario limitado
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Recursos: Los recursos son trabajadores, equipos u otros elementos que pueden
ser necesarios para realizar una actividad. Una actividad puede utilizar
simultneamente varios recursos o tipos de recursos.
Por ejemplo, para introducir un pedido nuevo en la base de datos de envos, son
necesarios un trabajador y un ordenador (recursos). Si cualquiera de estos
recursos est ocupado, el nuevo pedido no se introducir hasta que ambos
recursos estn disponibles.
Salidas: Las lneas conectoras que parten de una actividad se conectan a otras
actividades para proseguir con su trayectoria por el proceso. Puede especificarse
el modo de envo de las salidas como, por ejemplo, un punto de decisin con
varias rutas.
Por ejemplo, una empresa fabrica bolgrafos de tres colores: azul, negro y rojo
(salidas). Los bolgrafos azules constituyen un paso extra. De la produccin total
de la empresa, el 50% son bolgrafos azules, y los dos 25% restantes cada uno
de los otros dos colores.
- 46 -
Decisin
Duplicar
Duplicar
por
miembro
Descripcin
Divide la transaccin en rutas distintas segn los porcentajes,
valores de los atributos o expresiones especificados.
Divide una transaccin en varias transacciones.
Descartar
Termina la transaccin.
Deshacer el
lote
transacciones individuales.
Pulse Agregar para asignar un atributo a una actividad. Pulse Modificar para
modificar un atributo asignado. Permiten que el usuario pueda especificar cuando
se define el valor de un atributo.
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Descripcin
Entrada
Postentrada
Despus de recogerlo.
Pretarea
Postarea
Salida
Al completar la actividad.
Con esta ficha puede definir la siguiente informacin de cada atributo asignado:
Elemento
Descripcin
La ubicacin de un atributo facilita el radio de accin o el lmite del
En actividad
Ubicacin
Nombre
Valor
- 48 -
- 49 -
- 50 -
- 51 -
- 52 -
- 53 -
- 54 -
la
retroalimentacin
como
medio
de
seguimiento
medicin
del
- 55 -
4.- CONCLUSIONES
Aunque este proyecto pueda parecer algo demasiado sencillo o incluso obvio, aporta
innovacin y valor aadido en tres aspectos:
En primer lugar, se ha establecido la sistematizacin de acciones formativas dentro
de la consultora, es decir, a travs de un mtodo estndar, formado por los cinco
pasos expuestos anteriormente, se pueden realizar acciones formativas sobre
cualquier rea del conocimiento de una manera sencilla, eficaz y efectiva.
Por otro lado, cualquier docente sera capaz de impartir un curso, aunque este no
sea de su especialidad, pues la documentacin se constituye como una gua ms
que como un resumen de los contenidos de la accin formativa. Adems, la fluidez y
diseo del texto que se entrega a los alumnos les invita a participar e involucrarse
en las clases, al mismo tiempo, que tras finalizar el curso dicho texto sirve como
libro de consulta.
Por tanto, la primera innovacin consiste en una metodologa que facilita y
estandariza la definicin, planificacin, diseo, verificacin y desarrollo de
actividades formativas.
En segundo lugar, se han llevado a cabo mejoras en el planteamiento de las
acciones formativas que se realizaban en la consultora. En este sentido, se han
realizado diversos cambios en la definicin del tipo de actividades formativas que se
ofertan, es decir, se han introducido mejoras que no estaban siendo valoradas
adecuadamente en la actualidad. En concreto, se han identificado las siguientes
reas de mejora:
- 56 -
- 57 -
entendidos hasta el momento y como canal que justifique las bonanzas de aquello
que se ha expuesto. Adems, en sintona con las caractersticas del mercado, se
adaptaran los ejemplos segn el segmento de clientes al que se dirija la actividad
formativa.
- 58 -
PLANIFICACION
GESTION DE
RECURSOS
CLIENTE
CLIENTE
REALIZACION DEL
PRODUCTO
MEDICION,
ANALISIS Y
MEJORA
- 59 -
- 60 -
6.- BIBLIOGRAFA
ATISAE, Curso de formacin sobre Gestin de Procesos, Cuaderno del
alumno, Ao 1999.
ATISAE, Curso de formacin sobre Gestin de Procesos, Cuaderno del
profesor, Ao 1999.
Mejora continua de procesos, editorial Gestin 2000, Dianne Galloway.
Gua del usuario iGrafx Process 2003, Corel, Ao 2003.
ATISAE, Curso de formacin en Clikview.
Artculos de Andragoga, 2002.
Monografas.com, Mtodos de enseanza, 2002.
Artculos sobre el Tratado de Bolonia, 2005.
- 61 -
GESTIN POR
PROCESOS
Pgina 1
CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:
Quines
Qui
nes Somos:
ATISAE-AMT
ATISAE
-AMT
Pgina 2
Quines
ATISAE-AMT
Qui
nes Somos: ATISAE
-AMT
ASESORAS
Inicio de actividad en 1989.
Ms de 2000 empresas asesoradas en Espaa y Sudamrica.
Un equipo de 150 Consultores en Calidad y Medio Ambiente.
Quines
ATISAE-AMT
Qui
nes Somos: ATISAE
-AMT
Actividades de ATISAE en Calidad y Medio Ambiente
Evaluaciones y Auditoras.
Quines
ATISAE-AMT
Qui
nes Somos: ATISAE
-AMT
Referencias relevantes de ATISAE en ISO 9000
FREMAP
Implantacin de ISO 9002 / ISO 14001 en 110 centros asistenciales y 5 hospitales.
Certificado por AENOR.
DAIMLER CHRYSLER
Implantacin de ISO 9002 / ISO 14001 en postventa.
Implantacin de ISO 9002 / ISO 14001 en la red de 85 concesionarios.
Certificados por el TV.
REPSOL COMERCIAL
Implantacin de ISO 9001 en 28 distribuidores.
Certificado por AENOR.
VDO SIEMENS
Implantacin de ISO 9001 en 130 distribuidores.
Certificados por el TV.
Pgina 5
Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia
Empresarial
Pgina 6
Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE AL PRODUCTO:
Hasta principios del siglo XX, el sistema de
trabajo que seguan las compaas era el modelo
establecido por Frederick Taylor.
Esta divisin rgida del trabajo impeda que los
trabajadores se involucraran en la gestin de la
calidad, luego, la calidad se controlaba al finalizar
el proceso de produccin mediante inspecciones.
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CUESTIN:
Qu implicaciones econmicas conlleva realizar
inspecciones al finalizar el proceso productivo?
Implicaba evitar el impacto de los fallos en el cliente
pero a un costo muy elevado, ya que, el proceso
estaba terminado y el gasto consumado.
Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE A LA EMPRESA:
Durante la Segunda Guerra Mundial, se comienzan a utilizar
procedimientos estadsticos de muestreo, y a establecer
requisitos o normas estrictas a los proveedores. A pesar de
ello, en occidente los niveles de calidad permanecieron
estacionarios hasta los aos 80.
En cambio, durante la dcada de los aos 50, los japoneses
hicieron suyas las ideas del Control de Calidad, tal que, la
exportacin masiva de sus productos (de mejor calidad y ms
baratos), convierten a Japn en la primera potencia
econmica del mundo.
Para contrarrestar la situacin, el mundo occidental comienza
a tomar conciencia de la Gestin de la Calidad, y comienza a
adoptar gran parte de las ideas y prcticas japoneses.
Pgina 8
Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERS:
En los aos 80 con el auge en la globalizacin de la economa
y la formacin de grandes bloques econmicos como la CEE,
las exigencias de gestin de la calidad se extienden a la
industria y al comercio.
En conclusin, el concepto de Calidad ha evolucionado desde
unos preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una
tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fbrica,
empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una
importante herramienta de gestin, que se aplica en todas las
reas de una organizacin para lograr la satisfaccin del
cliente.
Pgina 9
Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
Por tanto, se concluye que la evolucin en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque
empresarial.
Al principio, se centraba en un product out, es decir, se
fabricaba todo aquello que se pudiera vender.
Sin embargo, la globalizacin de los mercados ha producido un
aumento en la competencia y en las oportunidades para el cliente,
luego, dicho enfoque se sustituye por uno nuevo, en el que la
satisfaccin del cliente no slo depende de las cualidades del
producto o servicio sino tambin del cumplimiento de sus
expectativas.
El nuevo enfoque es el de product in, es decir, producir aquello
que demanda el mercado.
Pgina 10
CUESTIN:
Qu caractersticas posee el enfoque product out en
cuanto al entorno y orientacin de la produccin?
Se orienta al producto y a la produccin (fabricacin
masiva).
Entorno competitivo limitado (estructura de costes).
CUESTIN:
Qu caractersticas posee el enfoque product in en cuanto
al entorno y orientacin de la produccin?
Se orienta al cliente.
Ventaja competitiva a travs de la especializacin
(distincin que proporciona la calidad).
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
10
Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la
capacidad de aprendizaje y adaptacin a los cambios del
entorno. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una
evolucin en la base de la excelencia empresarial.
Para dar solucin a dicha evolucin hay que comenzar por fijar
el rumbo hacia la consecucin de los objetivos empresariales.
Es decir, se trata de satisfacer las necesidades de los clientes y
obtener buenos resultados econmicos.
Para ello, hay que orientar a la empresa hacia la creacin de
valor en sus productos y servicios a travs del diseo de
procesos operativos y de gestin eficaces.
En este sentido, la gestin por procesos hace
compatibles las necesidades organizativas internas con
la satisfaccin del cliente.
Pgina 11
PUNTO CLAVE:
La conclusin de este apartado es que la gestin por
procesos
hace
compatibles
las
necesidades
organizativas internas con la satisfaccin del cliente.
11
Satisfaccin
Satisfacci
n de las
Necesidades del Cliente
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12
Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visin
del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.
Al menor
coste posible
Respuesta rpida
y flexible
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NOTA:
Para crear valor hay que comprender los factores
que determinan la satisfaccin del cliente, de tal
modo, que se puedan encaminar los esfuerzos de la
gestin en dicha direccin.
13
Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
CONCLUSIN:
En primer lugar, la satisfaccin del cliente depende de los
atributos del producto o servicio y de todo aquello que
espera recibir para cubrir sus expectativas.
Por tanto, se deben establecer los procesos internos
necesarios y no limitar el sistema de control a los
productos.
Ejemplo: Ante la necesidad de comprar leche, Cules
serian vuestros criterios de compra?.
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CUESTIN:
Razonar: lugar de compra, que marca, intervalo de precio, etc.
CUESTIN:
Qu ocurre si no hay existencias de la marca que nos gusta
cuando vamos a comprar?
La leche es un producto de baja implicacin, es decir, el cliente
compra la marca que conoce y que se ajusta a un precio, que l
considera, razonable. Sin embargo, por regla general, este tipo de
compras no provocan ningn tipo de fidelidad a la marca. Esto
significa que el cliente ir buscando una marca en concreto pero si
no la encuentra (por ejemplo, si no hay stock suficiente en las
estanteras del supermercado) comprar otra.
En este caso, los atributos del producto no son lo que ha fallado
sino el servicio asociado, el cual, no ha cubierto las expectativas.
14
Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
En segundo lugar, las acciones que se llevan a cabo para
alcanzar los requisitos del cliente abarcan varias reas
organizativas.
Por tanto, la gestin por procesos permite alcanzarlos
todos, a travs de la integracin de las distintas reas para
conformar un proceso.
Ejemplo: Diseo de un coche intervienen, entre otros,
Marketing, I+D y Fabricacin.
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NOTA:
Marketing aportar su conocimiento del mercado, tal que,
Diseo tendr el punto de partida sobre el que trabajar, es
decir:
Qu tipo de coche disear: un utilitario, un coche
familiar, etc.
Ajustarse a un rango de precio: de lujo, gama media,
etc.
Diseo slo tendr que decidir las caractersticas de lo que
se fabrica sino como se fabrica y para ello debe estar en
contacto directo con Fabricacin.
Adems, durante todo el proceso, se realizan mltiples
pruebas que abarcan a los tres departamentos.
15
Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
PROVEEDOR:
Pgina 16
CUESTIN:
Razonar que cuales son los aspectos que ms se valoran a
la hora de llevar el coche al taller para una revisin.
CUESTIN:
Cuando un cliente acude a un taller mecnico para realizar
la revisin a su coche, espera que el tiempo de espera sea
lo menor posible, luego, no slo basar el valor aadido que
le ofrecen sobre el resultado de la revisin sino que la
atencin recibida ser, incluso, mejor valorada.
Por tanto, la empresa debe establecer los procesos
adecuados para que su respuesta sea gil y flexible
(CALIDAD EXTERNA), adems, de ofrecer un producto
excelente (CALIDAD INTERNA).
16
Gestin
Gesti
n de la Calidad
Pgina 17
17
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
18
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
LA CAIDA
CAIDA
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LA
DE LOS
LOS TITANES
TITANES
DE
de TAYLOR.
El Sistema de TAYLOR:
Frederick Taylor era un ingeniero mecnico que trabaj a finales del siglo XIX
como maquinista, encargado y director de planta. Su sistema se basaba en
que los supervisores y trabajadores de su poca no tenan los conocimientos
necesarios para la toma de decisiones sobre la produccin, que en aquellos
das ellos tomaban, basndose en datos empricos, por lo que transfiri la
planificacin de la produccin a los ingenieros y especialistas, dejando a los
supervisores y trabajadores la responsabilidad de la ejecucin de la
produccin planificada.
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19
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Este sistema de gestin, ms cientfico, proporcion un enorme
incremento de la productividad, y ayud a convertir a los EE.UU
en lderes mundiales.
Este sistema, debido a la incipiente publicidad, se extendi e
implant rpidamente en los EE.UU, Canad y Reino Unido.
Por el contrario, este sistema produca una enorme alienacin
de los trabajadores debido al trabajo repetitivo.
Los sindicatos llamaron a este sistema de forma despectiva el
TAYLORISMO.
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20
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
LOS FALLOS
FALLOS
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LOS
DEL SISTEMA
SISTEMA TAYLORIANO
TAYLORIANO
DEL
La rgida divisin del trabajo del sistema tayloriano hace que la calidad sea
prcticamente imposible dado que los trabajadores para producir con calidad
precisan informacin concreta y amplia.
Los objetivos de la calidad:
La calidad actual de la que se parte en la produccin.
Los medios de ajuste del proceso en el caso de no conformidad con los objetivos.
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21
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Inconvenientes de esta poltica de control de la calidad:
En primer lugar, si la calidad nicamente se controla, entonces slo
aportar correccin para alcanzar la conformidad del producto,
luego, no se evitar el error que lo ha producido.
En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre
el personal del departamento de control, por tanto, no se esta
teniendo en cuenta a dos actores importantes.
Por ltimo, existe un tiempo de desfase, necesario para la
inspeccin, entre el tiempo de produccin y la entrega al cliente, lo
cual, no siempre es posible en las actividades y empresas de
servicio.
Por todo ello, desde el punto de vista de la gestin por procesos, el
control de la calidad se considera una tarea de dudoso valor aadido para
el cliente.
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22
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
La solucin propuesta consiste en transferir la responsabilidad de la calidad
a todo el personal de produccin, tal que, es el operario es quien evala la
conformidad del trabajo que el mismo realiz, es decir, se introduce el
concepto de que la calidad se autocontrola.
En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos bsicos de la gestin
por procesos:
Se reemplaza la orientacin al producto por una orientacin al
proceso operativo.
Aparece la responsabilidad y el compromiso del personal para
obtener un volumen aceptable.
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23
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo
paso consistente en asegurar la calidad, tal que, se pudiera afirmar que el
producto fabricado sera conforme.
Este nuevo mtodo de trabajo, documentado, organizado y sistemtico, se
consigue a travs de la normalizacin de los procesos, de tal modo, que si
se ha respetado la secuencia podemos asegurar la aceptacin del producto
o servicio sin tener que realizar un control de calidad. Es decir, en esta
etapa se mantiene la orientacin al proceso productivo pero se incorpora la
actividad de prevencin para lograr la correccin desde el primer momento.
Dicha normalizacin consiste en establecer los procedimientos a seguir en
cada proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar
que el bien fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.
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24
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
En los ltimos tiempos, el concepto de calidad se ha extendido hasta
abarcar todas las actividades empresariales, operativas y de gestin.
Con este nuevo enfoque de la calidad y la orientacin a los procesos, se
consigue integrar todas las funciones empresariales para alcanzar la
satisfaccin del cliente.
Por tanto, las actividades de gestin de la calidad se pueden realizar en
cualquier rea de la empresa y requieren la participacin de todo el
personal.
Caractersticas:
Ninguna de las etapas anteriores haba integrado el concepto de
mejora en los procesos como consecuencia de las no
conformidades.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Reducir costes totales.
Aportar una ventaja competitiva slida y a largo plazo.
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25
Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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26
Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
Enfoque al producto
Control
Controlde
deCalidad
Calidad
.Tcnicas
.Tcnicasde
deinspeccin
inspeccin
.Tcnicas
.Tcnicasde
demuestreo
muestreoestadstico
estadsticode
delalacalidad
calidad
Enfoque al cliente
Aseguramiento
Aseguramientode
de
lalacalidad
calidad
. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:1994
1994yyotras
otrasnormas
normas
Enfoque a la empresa
Gestin
Gestinde
de
lalaCalidad
Calidad
. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:2000
2000yyGuas
Guas
complementarias
y
de
complementarias y deayuda
ayuda
PUNTO CLAVE:
Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en
la primera parte de esta exposicin.
Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la
documentacin, evolucin en la estrategia
empresarial, y supone un resumen de dicha
evolucin en relacin al concepto de calidad.
27
Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
SE CONTROLA
SE AUTOCONTROLA
SE ASEGURA SE GESTIONA
La calidad
concierne a:
La calidad se
aplica a:
La calidad
acta para:
La calidad se
orienta a:
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CUESTIN:
Completar este cuadro segn lo explicado hasta el
momento.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
28
Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
SE CONTROLA
La calidad
Dpto. control de
concierne a: calidad
La calidad se
aplica a:
La calidad
acta para:
La calidad se
orienta a:
al producto
SE AUTOCONTROLA
operarios de produccin
calidad
de inters
los procesos
tarea
productivos
al producto
SE GESTIONA
auditores de
al producto de cada
al producto
SE ASEGURA
encontrar no
conseguir los
conformidades
objetivos
al proceso
al proceso
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29
Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
CONCLUSIONES:
La calidad se centra en el valor aadido que el producto o servicio
proporciona al cliente. Por tanto se habla de ella en un triple sentido:
Calidad del producto.
Calidad del servicio y atencin al cliente.
Calidad de gestin.
En este sentido, la gestin por procesos dispone de las herramientas y
metodologa para analizar y optimizar el valor aadido a los productos o
servicios, tal que, se obtiene:
Una mejora en la competitividad empresarial.
La satisfaccin del cliente.
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30
Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
1.-Control de Calidad:
conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas para verificar que un producto
cumple con las especificaciones de diseo.
2.-Aseguramiento de la Calidad (Garanta de
Calidad):
conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas
o implcitas.
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CUESTIN:
Qu se entiende por Control de Calidad y por
Aseguramiento de la Calidad?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
31
Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
1.-Control de Calidad:
conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas para verificar que un producto
cumple con las especificaciones de diseo.
2.-Aseguramiento de la Calidad (Garanta de
Calidad):
conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas
o implcitas.
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PUNTO DE CONTROL:
En la documentacin del alumno el orden es:
1.- Definiciones.
2.- Evolucin en el concepto de Calidad.
Luego, al cambiar el orden en la presentacin y
preguntar por algo que no pueden leer, sirve
como indicador del grado de atencin y
seguimiento.
ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO
32
Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
3.-Sistema de Gestin de la Calidad:
conjunto de principios de actuacin, objetivos,
mtodos y procedimientos que se establecen
para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad.
4.-Calidad Total:
estrategia de gestin a travs de la cual la
empresa
satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la sociedad en
general, utilizando los recursos de los que
dispone: personas, materiales, tecnologa,
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CUESTIN:
Qu se entiende por Sistema de Gestin de la
Calidad y Calidad Total?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
33
Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
3.-Sistema de Gestin de la Calidad:
conjunto de principios de actuacin, objetivos,
mtodos y procedimientos que se establecen
para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad.
4.-Calidad Total:
estrategia de gestin a travs de la cual la
empresa
satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la sociedad en
general, utilizando los recursos de los que
dispone (personas, materiales, tecnologa, etc.).
Pgina 34
34
Gestin
Gesti
n de la Calidad
Bsicas:
Nociones B
sicas:
ISO 9000:2000
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35
Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
MISI
MISIN DEL SISTEMA DE CALIDAD DENTRO DE LA EXCELENCIA
1 - PLANIFICAR
Mejora de la Calidad
A P
C D
3 - CONTROLAR
Certificacin
ISO
2 - DESARROLLAR
EXCELENCIA
4 - ACTUAR
ISO
tiempo
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36
Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
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37
Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
gestin
Los ocho principios de gesti
n de la calidad
proveedor
Pgina 38
NOTA:
Organizacin enfocada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender sus necesidades actuales y
futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas, llegando incluso, a generar
nuevas necesidades en ellos.
Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Participacin del personal
El personal, con independencia del nivel de la organizacin en que se encuentre, es la esencia de una
organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
Enfoque basado en procesos
Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados
se gestionan como un proceso.
Gestin basada en sistemas
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la
eficacia y eficiencia de una organizacin.
Mejora continua
La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin.
Toma de decisiones basada en hechos
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y de la informacin.
Relacin mutuamente beneficiosa con proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas
intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
38
Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
RESPONSABILIDAD DIRECCIN
L
I
L
GESTIN RECURSOS
GESTIN PROCESOS
N
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
A P
C D
E
S
T
E
Pgina 39
39
Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
Identificar los procesos necesarios para el Sistema de
Gestin de la Calidad.
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
Determinar los criterios y mtodos para asegurar que la
operacin y el control de estos procesos sea eficaz.
La Organizacin
debe:
Pgina 40
CUESTIN:
QUE DEBE ASEGURAR LA ORGANIZACIN PARA
LOGRAR UN BUEN FUNCIONAMIENTO SEGN LO
EXPLICADO HASTA EL MOMENTO?
40
Gestin
Gesti
n de la Calidad
DECLOGO DE LA CALIDAD
LA CALIDAD...
PUNTO CLAVE:
Las conclusiones de este apartado son:
1.- Concepto de calidad en relacin a la
estrategia empresarial.
2.- Nociones bsicas de la ISO 9000:2000 y sus
implicaciones para la organizacin.
41
4.-- Gesti
Gestin
4.
n por Procesos
Pgina 42
42
Pgina 43
43
Gestin
Gesti
n por Procesos
QU
QU ES UN PROCESO?
Conjunto
de
actuaciones,
decisiones,
Pgina 44
44
Gestin
Gesti
n por Procesos
TIPOS DE PROCESOS
Procesos clave
Procesos de apoyo
Pgina 45
NOTA:
Procesos de planificacin: tienen como fin el
desarrollo de la misin y visin del servicio. Establecen,
revisan y actualizan la poltica y estrategia.
Procesos clave: son la razn de ser del servicio y
definen su actividad. Permiten llevar a cabo la fabricacin
del producto o la prestacin del servicio. Involucran un
alto % de los recursos de la organizacin.
Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos clave
(Ejemplos habituales: RR.HH, mantenimiento, sistemas
de
informacin,
administracin,
etc.).
Permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios y hacer el seguimiento, mediciones y anlisis
para establecer acciones de mejora.
45
Gestin
Gesti
n por Procesos
Procesos estratgicos
Cliente
entradas
Procesos clave
salidas
Cliente
Procesos de Apoyo
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46
Gestin
Gesti
n por Procesos
CONCEPTOS CLAVE
CUESTIN:
Qu se entiende por Beneficio, Valor y Valor
aadido dentro del contexto de la Gestin por
Procesos?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
47
Gestin
Gesti
n por Procesos
CONCEPTOS CLAVE
48
Gestin
Gesti
n por Procesos
QUE ES LA GESTI
GESTIN POR PROCESOS?
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49
4.2.-- Caracter
Caractersticas
4.2.
sticas de un Proceso
Pgina 50
50
Gestin
Gesti
n por Procesos
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Retroalimentacin
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
6M+T
Actividades
Objetivos
Direccin
Dinero
Personal
Mquinas
Materiales
Mtodos
Trabajo
Tareas
Esfuerzos
Valor
Aadido
Indicadores y
sus resultados:
Satisfactorios
No Satisfactorios
TIEMPO:
Escaso
Irreemplazable
Insustituible
Irreversible
Incomparable
Pgina 51
NOTA:
Una salida es una unidad de resultado producida
por el proceso.
Una entrada son materiales, equipamiento,
informacin, recursos humanos, financieros o
condiciones del entorno que son requeridos para
llevar a cabo el proceso.
51
Gestin
Gesti
n por Procesos
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Cuadro
de mando
Sistema de
control
Sistema de
control
Pgina 52
NOTA:
El destinatario recibe y valora lo que les llega del proceso anterior
y que, para l, son entradas.
Los intervinientes desarrollan la secuencia de actividades del
proceso.
Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de
informacin que el proceso consume o necesita utilizar para poder
generar la salida.
Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control
define unos indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel
de satisfaccin del usuario y de la calidad tanto del proceso como
del producto o servicio.
La informacin que se deriva del sistema de control se recoge en
un cuadro de mando que va a permitir la retroalimentacin del
proceso, tal que, dicha informacin se incluye dentro de las
entradas al proceso y se usa como herramienta de mejora y de
seguimiento.
52
Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCEDIMIENTO
ENTRADA
PROCESO
ACTIVIDADES DE
SEGUIMIENTO
SALIDA
ACTIVIDADES DE
MEDIDA
53
Gestin
Gesti
n por Procesos
ESTRUCTURA DE UN PROCESO
54
Gestin
Gesti
n por Procesos
Pgina 55
55
4.3.-- Caracter
Caractersticas
4.3.
sticas de la
Gestin
Gesti
n por Procesos
Pgina 56
56
Gestin
Gesti
n por Procesos
REA DE RESULTADOS CLAVE
Lo importante es la consecucin de resultados, pues son los que
aportan el valor aadido.
Por tanto, se define rea de resultados clave como las partes del
CUESTIN:
Cuales son las ventajas de organizar el trabajo
entorno a las reas de resultados clave?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
57
Gestin
Gesti
n por Procesos
REA DE RESULTADOS CLAVE
Lo importante es la consecucin de resultados, pues son los que
aportan el valor aadido.
Por tanto, se define rea de resultados clave como las partes del
58
Gestin
Gesti
n por Procesos
Nivel I
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
M
A
R
K
E
T
I
N
G
F
I
N
A
N
Z
A
S
Las funciones
conducen el
negocio
Nivel II
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
M
A
R
K
E
T
I
N
G
Nivel III
F
I
N
A
N
Z
A
S
P
M
R
PROCESO
A
O
R
D
K
U
E
C
PROCESO
T
C
I
I
N
O
PROCESO
G
N
F
A
I
N
A
B
N
Z
A
C
S
C
L
I
E
N
T
E
Los procesos
conducen el
negocio
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59
Gestin
Gesti
n por Procesos
POR QU LA GESTIN POR PROCESOS?
60
Gestin
Gesti
n por Procesos
POR QU LA GESTIN POR PROCESOS?
61
Gestin
Gesti
n por Procesos
CLAVES DEL XITO
Apoyo de la Direccin
Eleccin adecuada del propietario del proceso
Delegar la necesaria autoridad y confianza
Asignacin correcta de recursos
Sistema de informacin eficaz
Promover la formacin de los empleados
Fijar objetivos medibles y entendibles
Revisiones peridicas
Pgina 62
62
Gestin
Gesti
n por Procesos
CARACTERSTICAS DE UN PROCESO:
MAL GESTIONADO
BIEN GESTIONADO
Excesiva burocracia.
Pgina 63
CUESTIN:
Qu caracteriza a un proceso bien gestionado
segn lo explicado?
63
Pgina 64
64
Gestin
Gesti
n por Procesos
1. IDENTIFICACI
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVE
DEFINICIN:
Procedimiento sistemtico para el estudio en detalle de
las caractersticas de un proceso con el objeto de:
a.- detectar sus posibles ineficiencias
b.-relacionarlo con los objetivos estratgicos.
EQUIPO DE TRABAJO:
65
Gestin
Gesti
n por Procesos
ACTIVIDADES DE RELACIN CON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS:
NOTA:
Este paso es importante para identificar todos los
macroprocesos que se llevan a cabo y establecer
prioridades segn el valor aadido que aportan a los
objetivos empresariales. En este sentido, se explicarn,
a lo largo de la documentacin, otras tcnicas para
determinar prioridades dentro de un conjunto de
posibilidades, sin embargo, dichas tcnicas resultan
ms adecuadas para el anlisis de microprocesos.
Como se ver ms adelante, a partir de esta
clasificacin, se irn desmontando los procesos
descritos para llegar a los microprocesos y analizar las
posibles ineficiencias y aplicar las tcnicas de mejora
oportunas.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
66
Gestin
Gesti
n por Procesos
EJEMPLO N 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE
ENUNCIADO:
Definir los procesos principales y los objetivos empresariales
que se llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:
Pgina 67
67
Gestin
Gesti
n por Procesos
RESULTADO:
Procesos principales:
Objetivos empresariales:
Puntuacin:
Disear el men
Comprar las materias primas necesarias
Preparar los productos que se van a servir
Disponer los medios para ofrecer el servicio
Disear el men
Comprar
Preparar
Disponer
Obj.1
Obj.2
Obj.3
TOTAL
17
21
20
23
Pgina 68
CUESTIN:
Qu conclusiones se pueden extraer de este
ejemplo?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
68
Gestin
Gesti
n por Procesos
CONCLUSIONES:
Segn este procedimiento se concluye que el segundo y
cuarto proceso resultan claves para lograr los objetivos
empresariales, es decir, la compra de materias primas es
esencial para mantener los costes dentro de unos lmites y,
disponer adecuadamente los medios permite, por un lado,
optimizar tiempos y, por otro, satisfacer a los comensales.
Pgina 69
69
Gestin
Gesti
n por Procesos
ACTIVIDADES PARA EL ANLISIS DE INEFICIENCIAS:
Descripcin del proceso (flujograma).
Recopilar
resultados
(Benchmarking).
de
procesos
comparables
70
Gestin
Gesti
n por Procesos
2. SELECCIN DE LOS PROCESOS
DEFINICIN: conjunto de actividades de un proceso que
aumentan el valor del producto/servicio hasta el cumplimiento
de las necesidades y expectativas del cliente.
PASOS:
Definir el proceso empresarial.
Definir el flujograma del proceso.
Evaluacin del proceso segn indicadores.
Proceso de innovacin
Proceso operativo
Las
Construccin Entrega
necesidades Identificacin Creacin
de los
de los
del Cliente del mercado del producto/
han sido
Productos
Oferta de
identificadas
Servicios
Servicios
servicio Productos/
Proceso
Servicio
Postventa
Servicio al
Cliente
MTO.
Las
Necesidades
del cliente
estn
satisfechas
Pgina 71
71
Gestin
Gesti
n por Procesos
NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor, para crear y
sostener la ventaja competitiva de una firma, fue desarrollada
por Michael Porter.
Se basa en la premisa de que la ventaja competitiva se obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la
empresa.
El concepto de cadena de valor, es un modelo que clasifica y
organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y
enfocar los programas de mejora.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
directamente en los productos y/o servicios que el cliente
consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen
un efecto indirecto en los clientes.
Pgina 72
72
Gestin
Gesti
n por Procesos
NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR
Prospeccin
Prospeccin
de
deMercado
Mercado
Desarrollo
Desarrollode
de
Productos
Productosyy
Servicios
Servicios
Produccin
Administracin
Produccinde
de Administracin
Productos
de
delaladistribucin
distribucin
Productosyy
Servicios
yylalalogstica
logstica
Servicios
Ventas
Ventasyy
Servicio
Servicioalal
cliente
cliente
PROCESOS DE SOPORTE:
Mejora
Mejorade
deProcesos
Procesos
Administracin
AdministracinFinanciera
Financiera
Administracin
AdministracinAmbiental
Ambiental
Administracin
Administracinde
deRecursos
RecursosHumanos
Humanos
Administracin
Administracinde
deRelaciones
RelacionesExternas
Externas
Administracin
Administracinde
deservicios
servicioslegales
legales
Administracin
Administracinde
deServicios
ServiciosCorporativos
Corporativos
Compras
Compras
Planificacin
Planificacin
Desarrollo
DesarrolloyyMantenimiento
Mantenimientode
deSistemas
Sistemas
Pgina 73
73
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL
Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su
relacin con otros procesos. La definicin del proceso se compone de los
siguientes elementos.
EJEMPLO 2: DISPONER LOS MEDIOS
ENUNCIADO:
Rellenar el siguiente cuadro, segn lo explicado, teniendo en
cuenta el proceso necesario para disponer los medios.
Pgina 74
74
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL
T ip o
T it u lo
d e
p r o c e s o :
d e l p ro c e s o :
F in a lid a d :
P ro c e s o
d e
m e s a .
C o lo c a r
to d o s
p e rs o n a s
O b j e t iv o s :
a p o y o , y a
P o n e r la
P o d e r
lo s
s e g n
r e a liz a r
q u e
s e
t ile s
e l t ip o
u n a
d is p o n e n
lo s
re c u rs o s .
n e c e s a r io s
e n
fu n c i n
d e
c o m id a
c o m id a
c o n
q u e
lo s
v a y a
tile s
d e l
n m e ro
d e
r e a liz a r s e .
n e c e s a r io s
p a ra
c a d a
o c a s i n .
C lie n t e s
P u e d e n
s e r:
E n
u n a
E n
u n
c a s a : s o n
p e rs o n a s
P ro v e e d o re s :
P u e d e n
q u e
g ru p o s
C o n t e n id o :
R e c u rs o s :
d e
in te r s :
in q u ilin o s
e n
p a g a n
u n
s u s
h o s p it a l,
in v it a d o s .
e n
u n
c o le g io ,
e tc.:
s o n
la s
e n
u n
c o le g io ,
e tc .:
s o n
lo s
p o r e l s e r v ic io .
s e r:
E n
u n a
E n
u n
c a s a : lo s
in q u il in o s .
re s ta u ra n te ,
r e s p o n s a b le s
O tro s
lo s
re s ta u ra n te ,
e n
u n
h o s p it a l,
d e l s e r v ic io .
E n
u n
r e s t a u r a n t e : s a n id a d .
E n
u n
h o s p it a l o
S e
d e t e r m in a
lo s
s itio s
s e g n
e l fin a l e s
1 .
M a n t e l.
2 .
P la t o s
3 .
T e n e d o r ( v a rio s
4 .
C u c h illo
5 .
C u c h a ra .
6 .
V a s o s
7 .
S e r v ille t a .
( v a r io s
(d o s
e n
p o n e r la
tip o s
s e g n
t ip o s
tip o s
c o p a s
c o le g io : s a n id a d
e l d ia g r a m a . E n
s e g n
( v a r io s
s e r v il le t a
la
s e g n
la
tip o s
lo s
n u e s tro
e n
f a m ilia r e s .
c a s o , e l in ic io
c a d a
e s
co n ta r
u n o .
c o m id a ) .
la
c o m id a ) .
c o m id a ) .
s e g n
la
b e b id a ) .
Pgina 75
75
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO
Es la elaboracin de un diagrama del proceso que muestre las etapas
necesarias a seguir para producir el output y para documentar las
polticas, procedimientos e instrucciones de trabajo de uso.
En el diagrama de nivel bsico se definirn las etapas ms elementales
del proceso. Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de ms
alto nivel y, as sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un
diagrama.
Por ltimo, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para
asegurarse de que representa la manera ms ptima de organizacin.
Esta etapa es la ms importante, ya que, una buena conceptualizacin del
proceso es fundamental, pues, conforma la base para documentar y
analizar el proceso.
Pgina 76
76
DIAGRAMA DE FLUJO
Todo proceso incluye una sucesin de actividades
que, necesariamente, tienen cada una de ellas
alguna actividad precedente y lgicamente tendrn
otra a continuacin hasta su final.
La representacin grfica del proceso facilita la
comprensin del mismo, as como la identificacin
de:
o
77
Pgina 78
ACTIVIDAD
ESPERA
DIAMANTE DE DECISIN
DATOS
INICIO/FIN
PUNTO DE CONTROL:
Hay algunas figuras que no se explican. Por tanto, la
reaccin del grupo servir como indicador del grado de
atencin.
78
Inicio
Solicitud
Solicitudde
de
pedido
pedido
Comprobacin
Comprobacinde
de
existencias
existencias
Solicitud a
proveedores
NO
Son
suficientes?
SI
Envo al
almacn
En el almacn se prepara el
pedido
Cumplimentar
documentacin
Baja el
stock
Se entrega
el pedido
Pgina 79
NOTA:
1.- Cada actividad mediante un rectngulo.
2.-Los
inputs/output
mediante
un
paralelogramo.
3.- El inicio/fin se representa por un rectngulo
con las esquinas redondeadas.
4.- Las lneas y flechas muestran la direccin o
secuencia del proceso.
5.- Las figuras de decisin tienen forma de
diamante y sirven para plantear preguntas. La
respuesta a dicha pregunta puede tener varias
alternativas, dando lugar a varias trayectorias.
79
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
T. RECEPC.
TALLER
DESCRIPCIN DE TAREAS
CLIENTE
RECEPCIN
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NOTA:
INSPECCIN
ARCHIVO
TRANSPORTE
80
DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLO N 3: PONER LA MESA
C o n t a r lo s
s it io s
INPUTS.
C oger el
m a n te l
C o lo c a r e l
m a n te l
C o g e r lo s
p la t o s
C o lo c a r
t o d o s lo s
p la t o s
C o g e r lo s
c u b ie r t o s
C o lo c a r
t o d o s lo s
c u b ie r t o s
C o lo c a r
t o d o s lo s
vasos
C o lo c a r la s
s e r v ille t a s
M esa
p u e s ta
Pgina 81
81
DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLO N 4: PONER LA MESA
C o n t a r e l
n m e r o
d e
c o m e n s a le s
A r r e g lo
e s p e c ia l?
N
C o lo c a r
a n t e l d e
M a n t e le s
in d iv id u a le s ?
C o g e r la
c u b e r t e r a
y
la
v a jilla
p a r a
la
o c a s i n
e l
t e la
C o lo c a r lo s
m a n t e le s
in d iv id u a le s
C o g e r la
c u b e r t e r a
y
la
v a jilla
d ia r io s
o
C o lo c a r e l
m a n t e l d e
p l s t ic o
C o lo c a r p la t o
lla n o ,
d e
p o s t r e
y
d e
p a n
C o lo c a r c u b ie r t o s
d e
p o s t r e
e n
c a d a
s it io
C o lo c a r
c u b ie r t o s
d e
c a r n e
a r n e ?
o lo c a r c u b ie r t o s
p a r a
p e s c a d o
e
n e c e s it a
u n
p la t o
h o n d o ?
N
o lo c a r u n
p la t o
d e
e n s a la d a
e n
c a d a
s it io
o lo c a r t e n e d o r d e
e n s a la d a
e n
c a d a
s it io
Q u
b e b id a
s e
v a
a
s e r v ir ?
C o lo c a r
h o n d o
e n
c e r v e z a ,
a g u a
o t r o s
u n
p la t o
c a d a
s it io
o lo c a r u n a
e n
c a d a
c u c h a r a
s it io
C o lo c a r u n
v a s o
e n
c a d a
s it io
C
o lo c a r la s
s e r v ille t a s
M e s a
p u e s t a
v in o
C o lo c a r u n a
c o p a
e n
c a d a
s it io
Pgina 82
82
DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLO N 5: PONER LA MESA
C o n ta r e l
n m e r o d e
c o m e n s a le s
A r r e g lo
e s p e c ia l?
C o lo c a r
a n te l d e
C o g e r la
c u b e r t e r a y la
v a jilla p a r a la
o c a s i n
e l
te la
N o
C o lo c a r lo s
m a n te le s
in d iv id u a le s
M a n t e le s
in d iv id u a le s ?
C o g e r la
c u b e r t e r a y la
v a jilla d ia r io s
N o
C o lo c a r e l
m a n te l d e
p l s tic o
C o lo c a r p la t o lla n o ,
d e p o s t r e y d e p a n
C o lo c a r c u b ie r t o s
d e p o s tr e e n c a d a
s it io
E l n d e p la to s y d e
c u b ie r t o s c o in c id e
c o n e l n d e
c o m e n s a le s ?
P o n e r o q u it a r
p la t o s y
c u b ie r t o s
N o
S
C o lo c a r
c u b ie r to s d e
c a r n e
S
C
a r n e ?
N o
C o lo c a r c u b ie r t o s
p a r a p e s c a d o
S e n e c e s ita
u n p la to
h o n d o ?
N o
C
o lo c a r u n p la to d e
e n s a la d a e n c a d a
s it io
C o lo c a r
h o n d o e n
C o lo c a r t e n e d o r d e
e n s a la d a e n c a d a
s it io
Q u
b e b id a s e
v a a
s e r v ir ?
u n p la to
c a d a s it io
C o lo c a r u n a
e n c a d a
c e r v e z a ,
a g u a
o tr o s
c u c h a r a
s it io
C o lo c a r u n
v a s o e n c a d a
s it io
N
C o lo c a r la s
s e r v ille t a s
v in o
C o lo c a r u n a
c o p a e n c a d a
s it io
E s ta n
c o m p le t o s t o d o s
lo s s e r v ic io s ?
M e s a
p u e s ta
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83
Gestin
Gesti
n por Procesos
QU ES UN INDICADOR?
Pgina 84
84
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 3: EVALUACIN DEL DISEO SEGN INDICADORES
Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numricos que
se caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir
objetivamente un proceso o actividad. Es decir, se trata de una
medicin que revela a que distancia se encuentra el proceso de lo
programado y que se debe corregir para mejorarlo.
Adems, se trata de una herramienta que permite el logro de los
objetivos. Por un lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se
mejora tiende a degradarse. Por otro lado, se puede realizar un buen
trabajo, pero si no se comunican los logros, nadie apreciar el trabajo bien
hecho.
Pgina 85
CUESTIN:
Cul es la diferencia entre un indicador y un
parmetro?
Un parmetro es una condicin variable a la
que se asignan unos valores determinados y
fijos.
Un indicador es una medicin que sirve para
evaluar el funcionamiento.
85
Gestin
Gesti
n por Procesos
Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la
gestin por procesos es la recoleccin y el anlisis de la
informacin que se obtiene como resultado de las distintas
actividades.
Por ello, es de vital importancia, fijar un buen
conjunto de indicadores de control de los
procesos y crear un cuadro de mando que
permita la monitorizacin. De este modo,
cualquier desviacin sobre los estndares
marcados, proporciona informacin sobre la
frecuencia y sus posibles causas, tal que, se
pueden establecer las tcnicas de mejora del
proceso oportunas.
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86
Gestin
Gesti
n por Procesos
El lenguaje de los negocios es el dinero
y el alfabeto son los nmeros
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87
Gestin
Gesti
n por Procesos
Los cuatro obstculos fundamentales a la medicin:
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88
Indicadores
y
Indicadores
Registros
Valores
reales
Valores
prescritos
INPUT
PROCESOS
OUTPUT
Puntos de medida
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89
Gestin
Gesti
n por Procesos
TIPOS DE INDICADORES
1. EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la
consecucin del producto. Viene dada por el nmero de unidades
PRODUCIDAS por unidad de recurso utilizado, con respecto al nmero
esperado de unidades producidas por unidad de recurso.
2. EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene
dada por el nmero de aciertos que tengamos en los atributos de los
resultados.
3. EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene
dada por el Resultado alcanzado por los recursos invertidos.
Recursos
Procesos
Productos
Objetivo
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90
91
Traduccin: de
qu parmetros
depende?
Atencin personal
Nivel procesos y
programas
Traduccin: de qu
subprocesos o
actividades
depende?
Centro de
atencin
telefnica
Nivel grupo y
persona
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92
Gestin
Gesti
n por Procesos
TIPOS DE MEDICIONES
INDICADORES CUANTITATIVOS: es decir los valores
y cifras que se establecen peridicamente de los
resultados de las operaciones, son un instrumento bsico.
INDICADORES CUALITATIVOS: este otro instrumento
permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas
y las oportunidades del entorno organizacional; permite
adems evaluar, con un enfoque de planeacin
estratgica, la capacidad de gestin de la Direccin y
dems niveles de la organizacin.
Pgina 93
CUESTIN:
Segn lo explicado, buscar indicadores de un
programa de formacin.
Se deben enumerar indicadores cuantitativos
(distinguiendo entre indicadores de eficiencia y
eficacia),
indicadores
cualitativos
de
percepcin.
93
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94
Gestin
Gesti
n por Procesos
EJEMPLO N 6: PONER LA MESA
ENUNCIADO:
Segn lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que
podran definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay
que tener en cuenta que puntos del proceso podran verse afectados por
pequeas variaciones en el valor del indicador.
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NOTA:
2.-
Nmero
de
desplazamientos
para
coger
provisiones:
Gestin
Gesti
n por Procesos
EJEMPLO N 6: PONER LA MESA
ENUNCIADO:
Segn lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que
podran definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay
que tener en cuenta que puntos del proceso podran verse afectados por
pequeas variaciones en el valor del indicador.
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96
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 4: INTERPRETACIN DE LOS DATOS RECOPILADOS:
20 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
> 1000
N de clases recomendada
6
7
8
9
10
11 a 20
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97
Gestin
Gesti
n por Procesos
Tabulacin y distribucin de frecuencias
2.- Definicin del Intervalo de clase (diferencia entre el lmite superior e
inferior de la clase).
Se localizan los valores mayor y menor. Se restan y se divide por el nmero
de clases:
Valor mayor: 9, 3
Valor menor: 1, 0
Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18
Se redondea al nmero impar ms prximo al que tenga el mismo nmero
de cifras significativas que los datos que se estn manejando: 1,1
3.- Lmites de clase (valor superior e inferior de cada clase).
El lmite inferior de la primera clase se hace igual al primer valor que siendo
menor que el menor valor de los datos tenga una cifra significativa ms que
stos y adems sea sta un 5:
. Menor valor de los datos: 1,0. Lmite inferior: 0,95
. Lmite superior: Lmite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05
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98
Gestin
Gesti
n por Procesos
Tabulacin y distribucin de frecuencias
Las siguientes clases se calcularn teniendo en cuenta que el lmite
inferior de una clase coincide con el superior de la clase anterior y que la
diferencia entre los lmites es siempre el intervalo de clase. As se sigue
hasta llegar a una clase que contenga el valor mayor de los datos (9,3).
4.- Recuento: N de datos que hay dentro de cada clase.
5.- Marcas de clase:
A efectos de clculo y para simplificar se considera que todas las
observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo
valor, la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase.
P.e. La primera marca de clase es:
(0,95 + 2,05) / 2 = 1,5
6.- Clculo de frecuencias relativas (%).
7.- Distribucin de frecuencias acumuladas:
Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base de valores acumulados.
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99
Gestin
Gesti
n por Procesos
Tabulacin y distribucin de frecuencias
Clase
0,95 / 2,05
Marca de Recuento
clase
1,5
III
2,05 / 3,15
2,6
IIIII I
3,15 / 4,25
3,7
4,25 / 5,35
7,50
11,25%
15
18,75
24
30,00%
4,8
18
22,50
42
52,50%
5,35 / 6,45
5,9
19
23,75
61
76,25%
6,45 / 7,55
7,0
IIIII IIIII I
11
13,75
72
90,00%
7,55 / 8,65
8,1
IIIII I
7,50
78
97,50%
8,65 / 9,75
9,2
II
2,50
80
100,00%
Pgina 100
100
Gestin
Gesti
n por Procesos
Representacin de datos
# HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
# TARTA
20
18
16
11
14
12
15
10
8
6
4
2
0
19
1
18
Marca de clase
# POLGONO DE FRECUENCIAS
# DIAGRAMA DE PUNTOS
20
8,0
18
7,0
Exceso sobre
peso neto
16
14
12
10
8
6
4
2
0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
1
Marca de clase
10
12
Observaciones
Pgina 101
NOTA:
Estas figuras son formas de visualizar datos:
cuadros de mando.
101
Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
El diagrama de Pareto o Anlisis ABC, es una manera de
organizar la informacin que nos permite distinguir de
una manera inmediata que es lo importante en una lista
de datos.
Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los
problema son consecuencia del 20% de las causas)
Se realiza de la siguiente forma:
1.-Se identifican los datos a analizar (p.e. defectos).
2.-Se seleccionan las categoras de agrupacin (p.e. Tipos de
defectos, turnos, secciones de fbrica, etc.) y para cada
categora se despliegan las distintas opciones (p.e Turnos:
maana, tarde y noche).
Pgina 102
102
Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
3.-Se agrupan los datos por cada una de las categoras/opciones.
Cada dato se relaciona con todas las categoras consideradas.
6.- Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos
centraremos exclusivamente en aquellas opciones (tipos de
defectos, turnos, reas de fbrica) que suponen el 70 o el 80% de
los valores.
103
Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
ESTA HERRAMIENTA:
se utiliza para identificar los principales factores que
influyen en el tema analizado, y como ayuda para
establecer
prioridades
seleccionar
acciones
correctivas.
Pgina 104
NOTA:
Por tanto, una vez analizados los indicadores
podemos determinar cuales son los principales
factores que conducen a error y establecer
prioridades para poder adoptar las medidas
oportunas.
104
Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
Ejemplo: ABC de fallos de mquina
Causas genricas de fallo
N fallos
Secciones/ Areas
Zona
Zona
Zona
Zona
Zona
Total
A
B
C
D
E
%
6
1
1
2
0
1
6
1
33,3%
5,6%
5,6%
11,1%
0,0%
5,6%
33,3%
5,6%
18
100,0%
N fallos
1
0
3
2
12
5,9%
0,0%
17,6%
11,8%
70,6%
17
100,0%
Pgina 105
105
Gestin
Gesti
n por Procesos
Ordenacin de la muestra por importancia
Causas genricas de fallo
N fallos
Error en la conduccin de mquina
6
Vandalismo
6
2
Fallo de las seguridades del sistema
Falta de entretenimiento
1
1
Agotamiento vida til. Envejecimiento
Mal mantenimiento
1
Otras
1
Material/ repuesto defectuoso
0
%
N Acumul. % Acumul
33,3%
6
33,3%
33,3%
12
66,7%
11,1%
14
77,8%
5,6%
15
83,3%
5,6%
16
88,9%
5,6%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%
Total
100,0%
18
Secciones/ Areas
Zona E
Zona C
Zona D
Zona A
Zona B
Total
N fallos
12
3
2
1
0
18
%
N Acumul. % Acumul
66,7%
12
66,7%
16,7%
15
83,3%
11,1%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%
100,0%
Pgina 106
106
Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
ABC de las causas de fallo
120,0%
120,0%
100,0%
100,0%
80,0%
80,0%
60,0%
60,0%
40,0%
40,0%
20,0%
20,0%
0,0%
Error en la conduccin
Vandalismo Fallo de las Falta de Agotamiento vida
Mal til.
mantenimiento
Otras
de mquina
seguridades del
entretenimiento
Envejecimiento
sistema
Material/ repuesto
defectuoso
0,0%
Zona E
Zona C
Zona D
Zona A
Zona B
Pgina 107
CUESTIN:
Qu conclusiones podemos extraer?
La fuente de error ms importante se
produce en la conduccin de la mquina,
rea e.
107
Gestin
Gesti
n por Procesos
3. ANALIZAR Y EVALUAR CADA PROCESO
PASO 1: Partiendo de la informacin recopilada en el
anlisis del proceso procedemos a identificar posibles reas
de mejora considerando:
Si se cumplen los objetivos.
Si los indicadores cubren los aspectos ms relevantes
del proceso.
Si la tendencia de los indicadores es positiva.
Si los resultados estn en lnea con los de otras
empresas comparables, consideradas excelentes en este
proceso.
Pgina 108
108
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 2: de modo complementario se consideran
informaciones cualitativas como:
Pgina 109
109
Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 3: Podemos considerar aspectos relacionados con
la organizacin y sus sistemas:
Importancia del proceso para la organizacin (clave o
crtico).
Dificultad para introducir pequeas mejoras (inercia).
Dificultad para mantener las mejoras.
Dificultades para redisear el proceso (barreras).
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS:
CLAVE
CRTICOS
Pgina 110
110
Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CLAVE:
Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
Involucran muchos recursos de la organizacin.
Influyen en el logro de objetivos generales.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de tiempos y plazo de ejecucin.
Disminucin de errores.
Simplificacin de los subprocesos afectados.
Aumento del valor aadido para el cliente.
Disminucin de recursos precisados.
Pgina 111
CUESTIN:
Indicar oportunidades de mejora al
identificar y trabajar sobre dichos procesos.
111
Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CLAVE:
Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
Involucran muchos recursos de la organizacin.
Influyen en el logro de objetivos generales.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de tiempos y plazo de ejecucin.
Disminucin de errores.
Simplificacin de los subprocesos afectados.
Aumento del valor aadido para el cliente.
Disminucin de recursos precisados.
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112
Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CRTICOS:
Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de
cliente.
Su correcto desempeo es frgil, y sus fallos afectan a
otros procesos.
Suponen un alto riesgo para la organizacin.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de la probabilidad de fallo.
Disminucin de los efectos ante un fallo.
Disminucin del plazo de clasificacin como crtico.
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CUESTIN:
Indicar oportunidades de mejora al
identificar y trabajar sobre dichos procesos.
113
Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CRTICOS:
Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de
cliente.
Su correcto desempeo es frgil, y sus fallos afectan a
otros procesos.
Suponen un alto riesgo para la organizacin.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de la probabilidad de fallo.
Disminucin de los efectos ante un fallo.
Disminucin del plazo de clasificacin como crtico.
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MEJORA DE LOS
PROCESOS
Pgina 115
115
116
Pgina 117
117
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Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
NOTA:
Algunas de estas tcnicas se vern a
continuacin.
121
Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
Defecto
HISTOGRAMA
7H
#
#
#
#
#
#
#
12
Frecuencias
10
6
4
2
Mi
15
J 17
16
18
Suma
IIII
IIII I
II
IIII
18
Grieta
IIII
II
IIII
II
II
15
Mancha
IIII I
IIII I
IIII
19
Oxido
II
III
II
III
III
Marcas
III
Aceite
IIII
IIII I
III
IIII I
TOTALES
24
19
13
6
20
II
14
22
16
93
0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
Valores (mm)
Piezas fabricadas en las mquinas A y B
Correlacin positiva
14
12
35
10
8
30
6
4
2
25
0
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
20
15
Piezas fabricadas en la mquina A
10
14
12
10
10
11
12
13
14
15
4
2
0
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1
M E TO DO
ti em p o
co c ci n
m al
cor ta d os
M A Q U IN A
Re gu la cin
14
Rebaba
vig ilan c ia
p re p ara ci n
i ng re d ie n te s
F ue g o
re gu la cin
f o rma de
a g reg a r
in g red ie n te s
a rroz
M ALA
0
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1
d u ra
ag u a
m u cha
pa el ler a r ot a
fal ta g as
M A N T E N IM IE N T O
s al
MAN O DE O BR A
p o ca
m u cha
10
extra cc in
h um os
q ue m a d or
s u cio
b aja
c a lida d
n o s ab e
h a cerl a
12
l lue ve o
nieva
P A E LL A
c ad uc ad o
no
v ig i la
vie n to
f u eg o
Ho m o ge ne o
Coc ina e n
m a l es ta do
fa lt a h ig ie ne
M E D IO A M B I E N T E
c a du ca do s
p oc a
otr o s in g red ie n te s
50
100
90
m a l es ta do
M A T E R IA L E S
80
40
70
60
30
50
Gr fico de me dias
( x' )
40
20
30
20
10
10
F. control dis eo
16
Falta program ac in
15
14
13
F. form ac in y m otiva.
12
F. Poltic a de calidad
11
10
Pro blem as
Con
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NOTA:
Algunas de estas tcnicas se vern a
continuacin.
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Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
7H
#
#
#
#
#
#
#
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de afinidad (KJ)
Diagrama de rbol
Diagrama matricial
Matriz de anlisis de datos
Diagrama del proceso de decisin (PDPC)
Diagrama de flechas
Factibilidad
Factores/ Ponderacin
Sencillez
Efectividad
Coste
Total
Solucin A
Solucin B
12
Solucin C
10
Solucin D
14
Solucion E
19
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NOTA:
Algunas de estas tcnicas se vern a
continuacin.
123
De anlisis
Brainstorming.
Diagrama causa-efecto (Diagrama de Ishikawa).
Votacin mltiple.
Anlisis coste-beneficio.
Diagrama matriz o interrelacional.
Pgina 124
NOTA:
Las tcnicas de presentacin y representacin de
datos se vieron en el estudio de indicadores.
A continuacin, se vern:
En la primera parte herramientas de anlisis.
En la segunda parte tcnicas de mejora
especficas.
124
125
126
127
3.-EVALUACIN
Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar
incongruencias o temas fuera de contexto. Quedan finalmente
las ideas sobre las que se va a trabajar.
Otras tcnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de
Afinidad (Mtodo KJ), que agrupa las ideas o datos en funcin
de su afinidad y las Tcnicas de Grupo Nominal, que incluye
una reflexin previa sobre papel.
Pgina 128
NOTA:
1.- Para realizar diagramas de flujo.
2.- Determinar el valor aadido de los procesos.
3.- Identificar ineficiencias.
4.- Establecer prioridades.
5.- Etc.
ES IMPORTANTE SABER LA OPININ DE QUIEN
REALMENTE REALIZA EL TRABAJO.
128
Con un poco de
imaginacin, tambin
podemos salir adelante.
- Rotuladores.
- Adhesivos pequeos.
Pgina 129
129
Pgina 130
130
131
132
Pgina 133
CUESTIN:
Imaginemos que una fbrica tiene problemas
debido a los retrasos que se producen a la hora
de entregar pedidos, como sera el Diagrama
de Ishikawa?.
133
Horario de entrega
limitado
PERSONAL
Pocos recursos
Clientes
Paquetes
Datos errneos
Bases datos
Datos incompletos
Desordenado y
sucio
Almacn
Pocas traspaletas
MEDIOS/
INSTALAC.
Almaceneros
Baja productividad
Conductores
Problemas trfico
RETRASOS
ENTREGAS
Obsoletas
Procedimientos
internos
Rutas transporte
Fijas. No
adaptables a
necesidades
Complicados/
burocrticos
METODOS/
PROCEDIM.
Pgina 134
134
135
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NOTA:
Por tanto, esta herramienta sirve para
establecer prioridades, una vez, identificados
los puntos a mejorar.
136
137
138
139
Factores/ Ponderacin
Sencillez
Efectividad
Coste
Solucin A
Solucin B
Solucin C
Solucin D
Solucion E
Total
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140
Factores/ Ponderacin
Sencillez
Efectividad
Coste
Total
Solucin A
Solucin B
12
Solucin C
10
Solucin D
14
Solucion E
19
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141
debido,
fundamentalmente,
la
sedimentacin
que
NOTA:
No hay una frmula exacta pero si algunas
herramientas tiles. Por tanto, como se
detectan las tareas que no incorporan
valor aadido?.
Importante:
Habra que analizar todos los procesos y tras
determinar una de las tres situaciones estudiar
el impacto de las conclusiones.
142
Necesaria para
generar el output?
No
No
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Actividades
discrecionales
Contribuye a las
funciones de la
empresa?
S
Valor
aadido real
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos
Actividades
Actividades que
que se
se deben
deben
realizar
realizar para
para satisfacer
satisfacer los
los
requerimientos
requerimientosdel
delcliente
cliente
No
Valor aadido para
la empresa
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros
Sin valor
aadido
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras
Actividades
Actividades que
que no
no contribuyen
contribuyen aa satisfacer
satisfacer los
los
requerimientos
requerimientosdel
delcliente.
cliente.Estas
Estasactividades
actividadesse
sepodran
podran
eliminar
eliminarsin
sinafectar
afectarlalafuncionalidad
funcionalidaddel
delproducto/servicio
producto/servicio
Pgina 143
NOTA:
1.- ESTUDIAR LOS INDICADORES (EJEMPLO BK).
2.- REVISAR EL DIAGRAMA DE FLUJO SEGN
OPININ
GRUPOS
DE
INTERS
(BRAINSTORMING).
3.- DETECTAR CUELLOS DE BOTELLA.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
143
144
ENUNCIADO:
Segn las exigencias de cada uno de los invitados, cul es la etapa
que podra eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor
aadido que aporta?.
Pgina 145
145
EN RESUMEN:
A.- Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita,
desea y espera.
B.- Examinando cada etapa se determina el valor aadido, que ocurrira si fuese
eliminada, como influira en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no
aporta valor y que su eliminacin no influye en otras, entonces se debe eliminar.
C.- Por ltimo, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o
minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe
buscarse una solucin que podra pasar por su modificacin si resulta un proceso
clave o por su eliminacin en caso contrario.
Pgina 146
146
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147
Pgina 148
148
RESULTADO:
En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sera, en primer lugar, asignar
un camarero para un cierto nmero de mesas, de tal modo, que su misin fuera
nicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que
pudieran necesitar de los puntos de distribucin y, por otro lado, transmitiendo las
peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se
asignaran otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y
viceversa (=recurso B).
Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
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RESULTADO:
En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sera, en primer lugar, asignar
un camarero para un cierto nmero de mesas, de tal modo, que su misin fuera
nicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que
pudieran necesitar de los puntos de distribucin y, por otro lado, transmitiendo las
peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se
asignaran otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y
viceversa (=recurso B).
Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
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NOTA:
La tcnica de Benchmarking puede resultar til.
Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que,
antes de implantar algo hay que evaluar las
consecuencias, es decir, lo que es bueno para
una empresa puede no serlo para otra.
152
Pgina 153
153
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155
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156
IMPORTANTE!
CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TCNICA SE VUELVE
AL PUNTO 5.1 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS
DE LA APLICACIN, ES DECIR, SE FORMA UN BUCLE
QUE
CONCLUYE
UNA
VEZ
ALCANZADOS
LOS
OBJETIVOS FIJADOS.
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160
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161
162
GESTIN POR
PROCESOS
CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:
INDICE
Captulo
Pgina
-1-
EVOLUCIN EN LA GESTIN
EMPRESARIAL
-2-
-3-
del Control de Calidad japons para producir los cambios que se requeran en sus
respectivos pases. ENFOQUE A LA EMPRESA.
En los aos 80 con el auge en la globalizacin de la economa y la formacin de
grandes bloques econmicos como la CEE, las exigencias hechas en un principio a
los proveedores militares, y luego a los proveedores de la industria nuclear y
aerospacial se le comenzaron a hacer a la industria y al comercio.
En conclusin, el concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que
antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna
dependencia de la fbrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en
una importante herramienta de gestin, que se aplica en todas las reas de una
organizacin para lograr la satisfaccin del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS
GRUPOS DE INTERS.
Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolucin en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.
Al principio, el enfoque se centraba en un product out, es decir, se fabricaba todo
aquello que se pudiera vender. Este tipo de enfoque se orientaba al producto y a la
produccin de la empresa ya que el entorno competitivo era limitado.
Sin embargo, la globalizacin de los mercados ha producido un aumento en la
competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es
vlido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus
expectativas.
El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de product in que consiste en
producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente
proporciona una caracterstica de distincin a travs de la calidad.
-4-
-5-
-6-
2.1.- CLIENTE:
Para comprender este punto se debe comenzar por determinar aquello que
compone la visin del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio
segn la satisfaccin proporcionada. Se distinguen tres caractersticas:
Por tanto, se podra decir que tanto en procesos fabriles como de servicios, no se
puede limitar el sistema de control a los productos que se venden, es decir, la
satisfaccin de un cliente no depende nicamente de los atributos de aquello que
compra sino tambin de todo aquello que espera recibir para cubrir sus
expectativas. Por tanto, las empresas no pueden obviar los atributos que el cliente
espera, a cualquier nivel, y deben establecer los procesos internos necesarios.
-7-
Por ejemplo, un cliente cuando acude al supermercado, para realizar la compra del
mes, espera encontrar aquellos productos que le gusta consumir y, si no, comprar
los de la competencia. Luego, si la empresa en cuestin no pone los medios
logsticos adecuados, para que su producto nunca falte en las estanteras, pondr
en peligro ventas futuras. Es decir, la empresa no ha sabido satisfacer las
expectativas del cliente en su totalidad.
Dichos atributos, que los clientes esperan, se resumen en un producto o servicio de
alta calidad, al menor coste posible, acompaado de un buen servicio, con una
rpida respuesta en la entrega y flexible para adaptarse a sus necesidades
cambiantes en el tiempo.
Por otro lado, se ha hablado de procesos en lugar de reas organizativas ya que las
acciones que van a cubrir la satisfaccin del cliente abarcan a varias reas, es decir,
no se pueden tratar de forma individual cada uno de los requisitos. En este sentido,
la gestin por procesos permite satisfacerlos todos de manera armnica, a travs de
la integracin de aquellas acciones, procedentes de distintas reas, que conforman
el proceso necesario.
Estos requisitos que demandan los clientes provocan un cambio en la orientacin de
la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no slo hay que centrar la
calidad en los productos, tambin en el desarrollo de los procesos relacionados con
la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no
cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfaccin.
-8-
Las quejas por parte de los clientes son sntomas de que algo mucho ms grave
ocurre en la empresa, por tanto, es importante que se establezcan los medios
adecuados para que se puedan analizar y solucionar las causas de la insatisfaccin.
Dichas quejas se clasifican de la siguiente forma:
Puede ocurrir que el producto o servicio provoque alguna queja por parte del
cliente pero que decida no reclamar, lo cual, resulta una fuente peligrosa para la
empresa pues no perciben el problema que existe.
Tambin es posible que el cliente decida reclamar pero la queja se tramite mal
luego no se llega a dar una solucin al problema. Este hecho tiene que ser
evitado ya que reduce las posibilidades de recompra por parte del cliente.
FIG. 1
-9-
En conclusin, toda empresa debe establecer unos procesos, que van ms all del
mbito de las reas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente. Estos
procesos son:
Proceso de medicin sobre la satisfaccin o ausencia de ella por parte del cliente
como consecuencia del diseo realizado.
2.2.- PROVEEDOR:
Por parte del suministrador hacen falta unas capacidades tcnicas y personales. Las
primeras hacen referencia al trabajo tcnico del personal para producir o dar
servicio en relacin a las necesidades objetivas e implcitas. En este sentido, a
travs de la calidad interna se controla el proceso para que no existan defectos en
el producto o servicio. Las segundas hacen referencia a las habilidades y actitudes
requeridas por el personal. Se relacionan con la calidad externa, es decir, aquel
esfuerzo encaminado a cubrir las expectativas del cliente.
Ambas capacidades son dependientes entre s, ya que, la ausencia de una no puede
compensarse con la otra. Por ejemplo, un buen desarrollo tcnico conlleva un
producto excelente desde el punto de vista de la calidad interna, sin embargo, no
ser apreciado por el cliente si no va de la mano de un buen servicio, es decir, de
calidad externa. Por tanto, la empresa debe buscar el equilibrio entre ambos
aspectos de la calidad.
- 10
- 11
GESTIN DE LA CALIDAD
- 12
Control de Calidad:
Conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para verificar
que un
PRODUCTO).
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implcitas (ENFOQUE AL
CLIENTE).
Calidad Total:
Estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone: personas,
materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. (ENFOQUE A TODOS LOS
GRUPOS DE INTERS).
- 13
FIG. 2
- 14
Adems, obtienen informacin sobre su desempeo, al ser ellos mismos los que
evalan la calidad del producto o servicio.
- 15
- 16
D.- En la ltima etapa, el concepto de calidad se extiende hasta abarcar todas las
actividades empresariales, operativas y de gestin. Con este nuevo enfoque de la
calidad y la orientacin a los procesos, se consigue integrar todas las funciones
empresariales para alcanzar la satisfaccin del cliente.
Hasta el momento, ninguna de las etapas anteriores haba integrado el concepto de
mejora en los procesos como consecuencia de las no conformidades. Sin embargo,
dicho concepto va implcito al introducirse la idea de gestin y, adems, se consigue
aumentar la satisfaccin del cliente, reducir costes totales y aportar una ventaja
competitiva slida y a largo plazo. En este sentido, las actividades de mejora se
pueden realizar en cualquier rea de la empresa y, por tanto, requieren la
participacin de todo el personal.
Como conclusin se obtiene un nuevo enfoque de calidad, caracterizado por:
Hace compatibles las ideas de competitividad y satisfaccin del cliente, tal que,
se produce una mayor sintona entre las necesidades de la empresa.
- 17
Para poder gestionar la mejora se pueden utilizar una serie de metodologas que se
explicarn ms adelante:
Adems, hace falta que el cambio de control a gestin vaya acompaado de una
transformacin en la cultura y organizacin de la empresa.
SE CONTROLA
La calidad
Dpto. control de
concierne a:
calidad.
La calidad se
aplica a:
Al producto.
La calidad
Encontrar
acta para:
defectos.
La calidad se
orienta a:
Al producto.
SE AUTOCONTROLA
SE ASEGURA
SE GESTIONA
Auditores de
calidad.
de inters.
Al producto de cada
A los procesos
A todos los
tarea.
productivos.
procesos.
Encontrar no
Conseguir los
conformidades.
objetivos.
Al proceso.
Al proceso.
Operarios de produccin.
Encontrar errores.
Al producto.
- 18
3.3.- CONCLUSIN:
La calidad se relaciona directamente con el valor aadido que el producto o servicio
proporciona al cliente, siendo este ltimo, el que fija un precio a su necesidad, sin
entrar a valorar los costes internos del proveedor.
Por tanto, la calidad se centra en dicho valor aadido y se puede hablar de ella en
un triple contexto:
Calidad del producto como uno de sus atributos. Es tambin aplicable a la parte
tangible de los servicios.
- 19
- 20
Por estos dos motivos, la gestin por procesos resulta vital a la hora de establecer
los cauces de funcionamiento de la empresa.
- 21
TIPOS DE PROCESOS:
De forma genrica, un proceso consiste en alimentarse con unos requerimientos
que un cliente demanda y obtener como salida del proceso, un producto concreto
que deben cumplir con dichos requisitos.
Existen tres tipos de procesos que engloban el funcionamiento global de cualquier
empresa:
procesos estratgicos
procesos operativos
procesos de apoyo
CONCEPTOS CLAVE:
Se define beneficio como una necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere
a travs del producto o servicio.
- 22
Se define valor aadido como el valor que se acumula cuando las materias
primas y otros materiales de subetapas avanzan dentro de un proceso de
fabricacin.
Cuadro de
mando
Sistema de
control
Sistema de
control
FIG. 3
- 23
- 24
- 25
ESTRUCTURA DE UN PROCESO:
consecucin de un objetivo.
un resultado.
FIG. 4
Almacenes
Gestin
de
pedidos
Prep. de
pedidos
Packing
Prep.
del
pedido
FIG. 5
- 26
persona, que constan de una o varias actividades, a travs de las cuales se obtienen
unos resultados.
Por tanto, todas estas reas de resultados no son ms que procesos, cada uno
compuesto de varias actividades, cada una de las cuales puede ser un subproceso,
el cual a su vez puede constar de otras actividades.
Obviamente, las reas de resultados clave son las ms importantes para la
empresa, pues son los resultados que permiten el crecimiento de la unidad o de la
organizacin. En este sentido, Hammer y Champy, que son los creadores de la
reingeniera de procesos, apuntan tres aspectos importantes sobre este tipo de
organizacin:
- 27
FIG. 6
- 28
FIG. 7
- 29
Identificar los procesos que conlleven factores crticos para el xito o que
proporcionen una ventaja competitiva.
Organizar las actividades del proceso y tomar las decisiones teniendo en cuenta
el punto anterior.
- 30
CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO/REQUISITOS:
La gestin por procesos permite, a toda empresa, alcanzar un mayor conocimiento y
control del proceso productivo, lo cual, conlleva en una serie de cambios.
En primer lugar, se reduce la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente
cuando se producen o prestan determinados servicios, ya que un mayor
conocimiento de lo que se hace ayuda a mejorar. Por tanto, se reducen costes,
obteniendo mayores beneficios, se disminuyen los tiempos de proceso y las
ineficiencias a travs de una buena formacin de los empleados, y se establecen
mejores flujos de informacin y materiales, gracias a una asignacin correcta de los
recursos y al establecimiento de sistemas de informacin eficaces.
En segundo lugar, estas actividades de mejora permiten a la empresa alcanzar su
meta, es decir, se logra una mayor satisfaccin del cliente debido a la optimizacin
que se lleva a cabo en todo el proceso.
En tercer lugar, conocer el proceso hace posible una mayor flexibilidad frente a
nuevas oportunidades o necesidades, ya que, por un lado, se consigue la citada
optimizacin del proceso y, por otro, se alcanza una mayor satisfaccin del
personal, pues se sienten dueos del proceso. Ambos aspectos contribuyen a que la
empresa se adapte mejor al medio en el que mueve.
Por ltimo, la gestin por procesos debe ser apoyada por la direccin, tal que,
delegando la autoridad y confianza necesarias, se alcancen los objetivos, los cuales,
deben ser medibles y revisados peridicamente.
- 31
CARACTERSTICAS DE UN PROCESO:
MAL GESTINADO
No
estn
identificados,
BIEN GESTINADO
estandarizados
documentados, luego, el coste y calidad de los clientes, tal que, quede bien definido aquello que
outputs son impredecibles.
Determinar
unos
objetivos
cuantitativos
Excesiva burocracia.
muchas
personas
de
Asignar
los
recursos
disponibles
para
el
funcionamiento.
departamentos.
Posibilidad alta de que se produzca el error.
eficiencia y flexibilidad.
Minimizar el nmero de puntos de control, revisin
y espera.
cada proceso.
Actividades con poco o ningn valor aadido para Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas
el cliente.
- 32
- 33
Procesos principales:
1.- Disear el men
2.- Comprar las materias primas necesarias
3.- Preparar los productos que se van a servir
4.- Disponer los medios para ofrecer el servicio
- 34
Objetivos empresariales:
1.- Costes econmicos dentro de unos limites establecidos.
2.- Tiempos de proceso optimizados.
3.- Buen servicio al cliente para lograr su plena satisfaccin.
Puntuacin:
Disear el men
Comprar
Preparar
Disponer
Obj.1
Obj.2
Obj.3
TOTAL
17
21
20
23
TABLA 3: EJEMPLO 1
CONCLUSIONES:
Segn este procedimiento se concluye que el segundo y cuarto proceso resultan
claves para lograr los objetivos empresariales, es decir, la compra de materias
primas es esencial para mantener los costes dentro de unos lmites y, disponer
adecuadamente los medios permite, por un lado, optimizar tiempos y, por otro,
satisfacer a los comensales.
Este paso es importante para identificar todos los macroprocesos que se llevan a
cabo y establecer prioridades segn el valor aadido que aportan a los objetivos
empresariales. En este sentido, se explicarn, a lo largo de la documentacin, otras
tcnicas para determinar prioridades dentro de un conjunto de posibilidades, sin
embargo, dichas tcnicas resultan ms adecuadas para el anlisis de microprocesos.
Como se ver ms adelante, a partir de esta clasificacin, se irn desmontando los
procesos descritos para llegar a los microprocesos y analizar las posibles
ineficiencias y aplicar las tcnicas de mejora oportunas.
- 35
Objetivos del proceso: se basan en los valores de los clientes o de los grupos
de inters y en valores concretos que deben alcanzarse al finalizar el proceso.
Los clientes: son los grupos de inters que reciben el output del proceso.
Proveedores: son los grupos de inters que proporcionan los inputs al proceso.
Contenido del proceso: identifica los limites del proceso objeto de estudio,
indicando: el inicio y fin del proceso y las actividades incluidas y excluidas en el
anlisis.
- 36
Nos vamos a centrar en el micro proceso de poner la mesa, tal que, se obtiene:
Tipo de proceso:
Poner la mesa.
Finalidad:
Objetivos:
Poder realizar una comida con los tiles necesarios para cada ocasin.
Clientes
Proveedores:
De alimentos
De material de limpieza
Sanidad.
Contenido:
Recursos:
1. Mantel.
2. Platos (varios tipos segn la comida).
3. Cubiertos (varios tipos segn la comida).
4. Vasos o copas (varios tipos segn la bebida).
5. Servilleta.
TABLA 4: EJEMPLO 2
- 37
- 38
Contar los
sitios
INPUTS.
Coger el
mantel
Colocar el
mantel
Coger los
platos
Colocar
todos los
platos
Coger los
cubiertos
Colocar
todos los
cubiertos
Este
Coger los
vasos
tipo
Colocar
todos los
vasos
representa
Colocar las
servilletas
Mesa
puesta
proceso
de
el
que
figura
final
da
resultado el OUTPUT.
FIG. 8
- 39
del
como
Este es el proceso primario para poder poner una mesa, es decir, son los pasos o
actividades bsicas que van a producir el output y que se deben realizar sin
excepcin.
EN RESUMEN:
- 40
de ensalada.
de postre.
de pan.
Vasos o copas: Segn el tipo de bebida tienen un tamao u otro. En nuestro caso,
el vino se sirve en copas y el resto en vasos.
- 41
El diagrama es el siguiente:
C ontar el
nm ero de
com ensales
A rreglo
especial?
C olocar el
m antel de tela
C oger la
cubertera y la
vajilla para la
ocasin
No
M anteles
individuales?
C olocar los
m anteles
individuales
No
C oger la
cubertera y la
vajilla diarios
C olocar el
m antel de
plstico
C olocar cubiertos
de postre en cada
sitio
C olocar
cubiertos de
carne
S
C arne?
No
C olocar cubiertos
para pescado
S e necesita
un plato
hondo?
No
C olocar un plato de
ensalada en cada
sitio
C olocar un plato
hondo en cada sitio
C olocar tenedor de
ensalada en cada
sitio
Q u
bebida se
va a
servir?
C olocar un
vaso en cada
sitio
C olocar las
servilletas
M esa
puesta
vino
C olocar una
copa en cada
sitio
Vanesa
FIG. 9 Briceo Rodrguez
-
- 42
EN RESUMEN:
El diagrama debe ser flexible para facilitar la labor de identificacin y mejora del
proceso.
- 43
RESULTADO:
Contar el
nmero de
comensales
Arreglo
especial?
Colocar el
mantel de tela
Coger la
cubertera y la
vajilla para la
ocasin
No
Colocar los
manteles
individuales
Manteles
individuales?
No
Coger la
cubertera y la
vajilla diarios
Colocar el
mantel de
plstico
Colocar cubiertos
de postre en cada
sitio
El n de platos y de
cubiertos coincide
con el n de
comensales?
No
Poner o quitar
platos y
cubiertos
S
Colocar
cubiertos de
carne
S
Carne?
No
Colocar cubiertos
para pescado
Se necesita
un plato
hondo?
No
Colocar un plato de
ensalada en cada
sitio
Colocar un plato
hondo en cada sitio
Colocar tenedor de
ensalada en cada
sitio
Qu
bebida se
va a
servir?
Colocar un
vaso en cada
sitio
No
Colocar las
servilletas
vino
Colocar una
copa en cada
sitio
FIG. 10
Estan
completos todos
los servicios?
- 44
Mesa
puesta
EN RESUMEN:
Los puntos de inspeccin ponen de manifiesto errores y defectos, tal que, una
vez identificado, se retrocede hasta donde haga falta. Tienen forma de diamante
y deben ser especficos, objetivos y cuantificables (representan normas), de lo
contrario, sera un rea de mejora.
Los bucles de volver a hacer todo el trabajo conducen hasta uno de los primeros
pasos del proceso primario que se volver a repetir.
- 45
sobre la frecuencia y sus posibles causas, tal que, se pueden establecer las tcnicas
de mejora del proceso oportunas.
FIG. 11
- 46
B.-
CUALITATIVAS:
este
otro
instrumento
permite
tener
en
cuenta
la
Eficacia
Eficiencia:
mejora
de
procesos,
rendimiento,
calidad,
- 47
RESULTADO:
Tiempo de ciclo total: En relacin con los objetivos planteados, este indicador
muestra si se ha logrado la optimizacin de tiempos.
- 48
6 < n < 20
N de datos
N de clases recomendada
20 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
10
> 1000
11 a 20
2.- Definicin del Intervalo de clase (diferencia entre el lmite superior e inferior de
la clase). Para ello, se localizan los valores mayor y menor, se restan y se divide por
el nmero de clases:
Valor mayor: 9, 3
Valor menor: 1, 0
- 49
3.- Lmites de clase (valor superior e inferior de cada clase). El lmite inferior de la
primera clase se hace igual al primer valor que siendo menor que el menor valor de
los datos tenga una cifra significativa ms que stos y adems sea sta un 5:
. Menor valor de los datos: 1,0. Lmite inferior: 0,95
. Lmite superior: Lmite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05
Las siguientes clases se calcularn teniendo en cuenta que el lmite inferior de una
clase coincide con el superior de la clase anterior y que la diferencia entre los lmites
es siempre el intervalo de clase. As se sigue hasta llegar a una clase que contenga
el valor mayor de los datos (9,3).
4.- Recuento: N de datos que hay dentro de cada clase.
5.- Marcas de clase: A efectos de clculo y para simplificar se considera que todas
las observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo valor,
la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase.
marca de clase es:
P.e. La primera
Clase
Marca de Recuento
clase
0,95 / 2,05
1,5
III
2,05 / 3,15
2,6
IIIII I
3,15 / 4,25
3,7
4,25 / 5,35
7,50
11,25%
15
18,75
24
30,00%
4,8
18
22,50
42
52,50%
5,35 / 6,45
5,9
19
23,75
61
76,25%
6,45 / 7,55
7,0
IIIII IIIII I
11
13,75
72
90,00%
7,55 / 8,65
8,1
IIIII I
7,50
78
97,50%
8,65 / 9,75
9,2
II
2,50
80
100,00%
- 50
# HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
# TARTA
20
18
16
11
14
12
15
10
8
6
4
2
0
19
1
18
Marca de clase
# POLGONO DE FRECUENCIAS
# DIAGRAMA DE PUNTOS
20
8,0
18
7,0
Exceso sobre
peso neto
16
14
12
10
8
6
4
2
0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
1
10
Observaciones
Marca de clase
FIG. 12
- 51
12
N fallos
Secciones/ Areas
%
6
1
1
2
0
1
6
1
33,3%
5,6%
5,6%
11,1%
0,0%
5,6%
33,3%
5,6%
18
100,0%
N fallos
Zona A
Zona B
Zona C
Zona D
Zona E
1
0
3
2
12
5,9%
0,0%
17,6%
11,8%
70,6%
Total
17
100,0%
- 52
%
N Acumul. %Acumul
33,3%
6
33,3%
33,3%
12
66,7%
11,1%
14
77,8%
5,6%
15
83,3%
5,6%
16
88,9%
5,6%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%
Total
100,0%
18
Secciones/ Areas
Zona E
Zona C
Zona D
Zona A
Zona B
N fallos
12
3
2
1
0
Total
%
N Acumul. %Acumul
66,7%
12
66,7%
16,7%
15
83,3%
11,1%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%
18
100,0%
120,0%
120,0%
100,0%
100,0%
80,0%
80,0%
60,0%
60,0%
40,0%
40,0%
20,0%
20,0%
0,0%
Error en la conduccin
Vandalismo Fallo de las Falta de Agotamiento vida
Mal til.
mantenimiento
Otras
de mquina
seguridades del
entretenimiento
Envejecimiento
sistema
0,0%
Zona E
Material/ repuest
defectuoso
Zona C
Zona D
Zona A
Zona B
FIG. 13
- 53
6.-Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos centraremos
exclusivamente en aquellas opciones (tipos de defectos, turnos, reas de fbrica)
que suponen el 70 o el 80% de los valores.
Esta herramienta se utiliza para identificar los principales factores que influyen en el
tema analizado, y como ayuda para establecer prioridades y seleccionar acciones
correctivas.
- 54
Susceptibilidad al cambio:
A la hora de realizar cambios en una empresa, resulta una tarea difcil, ya que,
puede ocurrir que las circunstancias no permitan el cambio o que, aun
permitindolo, el coste de dicha accin no lo aconseje. Por tanto, se debe
evaluar: es posible el cambio?, Luego, es viable?.
Desempeo:
Llegado este punto, se analizan los problemas existentes y la manera de
solucionarlos, es decir, hay que dar respuesta a las siguientes preguntas: qu
problemas existen? ; cul es el alcance? ; qu se puede hacer segn las
limitaciones de la empresa?.
Impacto en la empresa:
Puede ocurrir que los problemas existentes no representen una amenaza para la
empresa, luego, debe plantearse la necesidad de invertir tiempo y dinero en la
solucin de los mismos. Es decir, dichos problemas son importantes para la
empresa?.
Impacto en el cliente:
Como ya se ha indicado a lo largo de este curso, el fin ltimo de toda empresa
deben ser sus clientes. Por tanto, es importante determinar si dichos problemas
influyen en los clientes y si el cambio le aporta algn valor aadido.
Procesos clave: Se caracterizan por ser esenciales para dar cumplimiento a los
requisitos del cliente y, por tanto, influyen en el logro de los objetivos generales.
Adems, involucran muchos recursos de la organizacin. Las oportunidades de
mejora en este sentido se centran en:
Disminucin de errores.
- 55
- 56
- 57
Ajustar las aptitudes de las personas a las tareas que deben desempear.
- 58
Identificar los procesos clave del rea o funcin que se pretende mejorar.
Actuar.
- 59
- 60
GENERACIN:
1.- El lder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de la sesin
de Brainstorming con trminos precisos y especficos, y lo pone a la vista de
todos en una pizarra o slip-chart.
2.- Reglas del Brainstorming:
- 61
- 62
ETAPAS:
1.-Definir
el
resultado
efecto
analizar,
en
trminos
operativos,
lo
del
efecto.
3.-Trazar una lnea hacia la izquierda partiendo del recuadro
4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas sern las
ramas principales del diagrama y constituirn las categoras bajo las cuales se
especificarn otras posibles causas.
Para cada problema o efecto, se definirn las categoras que se consideren ms
relevantes, (no menos de dos ni ms de seis), si bien las ms utilizadas
habitualmente para entornos industriales son las de: Maquinaria, Materiales,
Mtodos y Personal
5.-Situar cada una de stas categoras principales de causas en sendos recuadros
conectados con la lnea central, sobre lneas inclinadas que arrancan en ella.
6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser
causa del efecto. Estos factores conformarn las ramas de segundo nivel. Luego
volver a repetir esta operacin estableciendo nuevos niveles sucesivos.
Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros mtodos
tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.
7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama, se procede a
repasarlo para comprobar que se han incluido en l todos los factores/causas
posibles.
8.-Anlisis del diagrama. El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un
diagrama causa/efecto identifica nicamente causas potenciales. Ser preciso
llevar a cabo una recogida de datos posterior y su consiguiente anlisis, para
llegar a conclusiones slidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el
diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.
- 63
- 64
- 65
- 66
SEGUNDA PARTE:
ENUNCIADO: Segn las exigencias de cada uno de los invitados, cul es la etapa
que podra eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor aadido que
aporta?.
RESULTADO:
La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, segn las
expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o
resultar clave.
- 67
Para el cliente A esta etapa no incorpora ningn valor aadido, por tanto, se
puede eliminar o minimizar.
Para el cliente B esta etapa incorpora valor aadido al servicio pues cumple con
sus expectativas, luego, es clave en el proceso.
EN RESUMEN:
Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita,
desea y espera.
Por ltimo, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o
minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe
buscarse una solucin que podra pasar por su modificacin si resulta un
proceso clave o por su eliminacin en caso contrario.
- 68
Identificar actividades que podran ser asumidas por otra persona o recurso.
- 69
Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
EN RESUMEN:
Puede resultar una herramienta til para reducir los tiempos de ciclo en caso de
que se produzcan cuellos de botella.
Por ltimo, para poder llevar acabo con xito la implantacin de esta
herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del proceso que
se quieren optimizar.
4.- Benchmarking:
El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor aadido que el cliente espera
recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en funcin del valor que aadan a
la cadena.
Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el
benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los
diagramas, prestando atencin para descubrir diferencias o ideas nuevas que
puedan mejorar el propio proceso.
- 70
- 71
servicios?), el ciclo de tiempo total ser grande y, por tanto, es en ese punto donde
debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.
Buscar las etapas problemticas. Para ello se deben observar los indicadores en
busca de indicios.
Una vez que se han identificado, se divide la etapa en subprocesos para poder
determinar la raz del problema.
- 72
5.2.- ACTUAR
En primer lugar hay que pensar en que puntos es probable que falle el proceso
y marcarlos. Imaginar posibles fallos en un ejercicio que nosotros mismos
hemos diseado es una tarea difcil de evaluar, por tanto, puede ser interesante
preguntar a otra persona, ajena al diseo, su opinin.
En segundo lugar, una vez que se han identificados posibles puntos negros hay
que buscar las causas de dichos problemas. Generalmente, suelen surgir debido
a las barreras que generan las oleadas de cambio.
Por ltimo, se deben poner los medios adecuados para solucionar los
problemas antes de que estos ocurran y, as, evitar que lo que comenz siendo
un grano de arena se convierta en una montaa.
- 73
PASO 2: IMPLEMENTACIN
El ltimo punto, consiste en implementar aquello que se ha diseado. Sin embargo,
como es lgico, surgirn problemas tanto previsibles como imprevisibles.
Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento de los resultados del
rediseo, es importante preparar una tabla de implementacin a partir del plan de
accin y, por otro lado, un diario de operaciones de la implementacin. Adems,
este ltimo, es un registro de las soluciones concretas que se aplicaron a los
problemas.
- 74
GESTIN POR
PROCESOS
CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:
Ejemplo BK
-1-
Por ltimo, se aplicarn las tcnicas de mejora explicadas durante el curso hasta
que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.
-2-
Estos son los outputs del proceso, es decir, las caractersticas de los productos
finales. Sin embargo, estos outputs no son lo nico que el cliente busca para
satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificacin que recoja todo
aquello que se debe tener en cuenta para disear los procesos.
QU BUSCAN LOS CLIENTES?
Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente
son:
-3-
QU BUSCA LA EMPRESA?
Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los
medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, tambin tiene
que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le
permita optimizar los resultados econmicos.
SISTEMA:
Servicio de manipulacin y entrega de pedido al cliente.
PROCESOS:
El primer proceso lo realiza el cajero, es decir, las ensaladas, los postres, las
patatas fritas, los entrantes y las bebidas vienen elaborados (en envases) o
semielaborados (solo es necesario colocarlos en un recipiente). Por ejemplo, la
bebida, tipo Coca-Cola, Fanta, etc., se almacena en una mquina, lo cual,
requiere que el cajero coloque un vaso y pulse el botn de llenado, o bien, puede
ser bebida embotellada como el agua. Por tanto, estos procesos sern realizados
-4-
SUBPROCESOS:
Estudiando los distintos tipos de hamburguesa se concluye que la mejor forma
de montarlas consiste en crear tres subprocesos en funcin del tipo de
ingrediente base, es decir, carne, pescado o pollo.
ACTIVIDADES:
Segn los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen
cinco actividades. Estas son:
1.
2.
3.
4.
Ingredientes (dem)
5.
TAREAS:
Por tanto, teniendo en cuenta que el pilar de este negocio es la rapidez de
respuesta del servicio, se dividir el proceso en tres etapas, con sus
correspondientes tres empleados, tal que, cada etapa contiene diferentes tareas:
1.
2.
3.
-5-
En resumen:
Original W.
1 carne
tomate
lechuga
mayonesa
ketchup
cebolla
pepinillo
*
*
*
pan A
Double W.
2 carne
tomate
lechuga
mayonesa
ketchup
cebolla
pepinillo
*
*
*
pan A
Chicken W.
pollo
tomate
lechuga
mayonesa
*
*
*
*
*
*
pan A
Hamburger Double H.
1 carne
2 carne
*
*
*
*
*
*
ketchup
ketchup
*
*
pepinillo
pepinillo
mostaza
mostaza
*
*
*
*
pan A
pan A
Cheeseburger Double C.
1 carne
2 carne
*
*
*
*
*
*
ketchup
ketchup
*
*
pepinillo
pepinillo
mostaza
mostaza
1 queso
2 queso
*
*
pan A
pan A
HAMBURGUESA DE PESCADO
HAMBURGUESA DE POLLO
HAMBURGUESA DE CARNE
Tender C.
pollo r
tomate
lechuga
mayonesa
*
*
*
*
*
*
pan B
Big Fish
pescado r
*
lechuga
*
*
*
*
*
*
tartara
pan C
INGREDIENTES
PAN vs TIPO H.
TIPO DE SALSA
FIG. 1
-6-
-7-
Proceso operativo.
Finalidad:
Objetivos:
cada cliente.
Clientes
Proveedores:
Otros
grupos
de
inters:
Contenido:
Recursos:
-8-
-9-
carne
Pedidodel
cliente
pescado
pedido
pollo
No
whopper?
panc
pana
pescado
whopper?
S
pana
No
panb
S
carne
lechuga
pollo
carne
No
normal?
trtara
mayonesa
mayonesa
ketchup
queso
S
ketchup
mostaza
tomate
lechuga
montar
tomate
lechuga
cebolla
pepinillo
pepinillo
FIG. 2
- 10 -
- 11 -
- 12 -
VALORES
16
total
CONCLUSIONES
Se simula un da de trabajo con horario
simulado,
ininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Esto
supone un total de 16 horas.
15,84
206,9
222,74
VALORES
12,19
159,15
TRANSACCIONES
Nmero
171,34
VALORES
78
120
LINEA 1
36
18
36
18
36
36
whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
tomate-lechuga
LINEA 2
pan c
pescado
lechuga
trtara
LINEA 3
pan a
whopper?
carne
mayonesa-ketchup
tomate-lechuga-cebolla-pepinillo
LINEA 4
carne
24
23
23
23
19
19
19
9
9
19
normal?
queso
ketchup-mostaza
pepinillo
montar
pedido
10
3
10
10
78
79
Nmero de transacciones completadas en
la actividad durante la simulacin.
79
LINEA 1
36
18
36
18
36
36
whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
tomate-lechuga
LINEA 2
pan c
pescado
lechuga
trtara
23
23
23
23
LINEA 3
pan a
whopper?
carne
mayonesa-ketchup
tomate-lechuga-cebolla-pepinillo
LINEA 4
carne
normal?
queso
ketchup-mostaza
pepinillo
19
10
3
10
10
montar
78
19
19
19
9
9
pedido
79
ACTIVIDADES
VALORES
CONCLUSIONES
7,52
LNEA 1
pan b
pan a
pollo
mayonesa
tomate-lechuga
0,36
0,9
0,57
0,85
0,48
LNEA 2
pan c
pescado
lechuga
trtara
carne
0,77
0,7
0,65
0,28
0,84
LNEA 3
pan a
carne
mayonesa-ketchup
tomate-lechuga-cebolla-pepinillo
LNEA 4
0,9
0,32
0,78
0,45
pan a
carne
queso
ketchup-mostaza
pepinillo
1,56
0,32
0,19
0,36
0,77
montar
RECURSOS
Nmero de recursos
cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador
VALORES
790,00
1.570,00
1.590,00
780,00
CONCLUSIONES
1
1
1
1
16
1,95
1,54
2,6
Cantidad de transacciones
esperado un recurso.
que
cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador
117
0
0
0
Tiempo transcurrido hasta que las
transacciones han recibido un recurso.
Comprende transacciones sin espera o
cuya espera ha sido igual a cero.
cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador
12435,33
0
0
0
DISPONIBILIDAD
TIEMPO
16
14
12
10
8
6
4
2
0
cajero
pan y carne
salsa e ing.
trabajador
RECURSOS
FIG. 3
CONCLUSIONES:
Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 16 horas, se concluye que el
tiempo de trabajo del cajero esta optimizado, es decir, no queda ocioso en ningn
momento dentro del horario. Por tanto, la empresa deber tener siempre una
- 13 -
tiempo
6
5
4
3
2
1
actividades
k
pe -m
pi
ni
m llo
on
ta
r
m
t- k
l-c
-p
pa
n
a
ca
rn
e
qu
es
o
tl
pa
n
pe c
sc
a
le do
ch
ug
t a
rt
ar
a
ca
rn
e
pa
n
a
ca
rn
e
ca
je
ro
pa
n
b
pa
n
a
m po
l
ay lo
on
es
a
cajero
pan b
pan a
pollo
mayonesa
t-l
pan c
pescado
lechuga
trtara
carne
pan a
carne
m-k
t-l-c-p
pan a
carne
queso
k-m
pepinillo
montar
FIG. 4
- 14 -
CONCLUSIONES:
El tiempo que tarda el cajero en procesar los pedidos es elevado, por tanto, se
forma un cuello de botella que provoca colas y tiempos de espera largos.
- 15 -
En nuestro caso, las transacciones que esperan para poder realizar su pedido son
117. Adems, tal y como se coment, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas lo
cual dista mucho del objetivo propuesto.
- 16 -
FLUJO DE TRANSACCIONES
140
120
ntransacciones
100
80
60
40
kpe m
pi
n
ill
o
m
on
ta
r
pe
di
d
o
ca
rn
no e
rm
al
?
qu
es
o
m
-k
tl-c
-p
ca
rn
e
pa
w na
ho
pp
er
?
tl
pa
n
pe c
sc
ad
o
le
ch
ug
a
t
rt
ar
a
po
llo
pa
m n
ay a
on
es
a
ca
j
w ero
ho
pp
er
?
pa
n
b
20
cajero
whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
t-l
pan c
pescado
lechuga
trtara
pan a
whopper?
carne
m-k
t-l-c-p
carne
normal?
queso
k-m
pepinillo
montar
pedido
actividades
FIG. 5
CONCLUSIONES:
El n de pedidos es 120 pero slo se sirven 79. Por tanto, debemos ampliar la
capacidad del proceso para no perder clientes.
Existe una nica transaccin que se procesa fuera de horario. Dicha transaccin
es un pedido que pertenece a la lnea de pescado. Se deberan estudiar los
motivos.
- 17 -
- 18 -
Por tanto, se necesita un cajero capaz de procesar varios pedidos a la vez o bien
aumentar el nmero de cajeros. Ambas opciones se valorarn en funcin de cual
resulte ms econmica.
En cuanto a la lnea de carne se agruparn las actividades para reducir los tiempos
de proceso y los recursos necesarios. Adems, hay que prestar especial atencin a
la actividad pan a para igualar el tiempo con el de las dems actividades. Por
ltimo, tambin se debe mejorar los tiempos de la actividad montar.
APLICACIN DE TCNICAS ESPECFICAS:
Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, segn lo
explicado en la documentacin, en los siguientes puntos:
Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor aadido:
Esta herramienta se aplicar, en primer lugar, para la lnea de carne, es decir, se
minimizar el nmero de actividades mediante la agrupacin de las dos lneas.
En segundo lugar, se va a proceder a realizar una reingeniera del proceso, es
decir, existen varias actividades para realizar la misma funcin, por tanto, no
aportan valor aadido y pueden ser suprimidas. De este modo, se pueden reducir
los tiempos de respuesta y el coste de recursos.
Formacin del personal:
Se han identificado dos recursos crticos en el proceso. Por un lado, el cajero y
por otro el trabajador encargado de montar las hamburguesas. En este sentido,
es importante darles la formacin adecuada para que realicen las actividades con
los conocimientos y medios adecuados. Por ejemplo, dotar al trabajador de un
sistema de envoltorios innovador puede reducir su tiempo de proceso. En cuanto
al cajero, hay que disponer los medios de la manera ms ptima (mnima
distancia a los armarios) o ensearle a manejar la caja segn sus preferencias
(personalizando las pantallas).
- 19 -
Trabajo en paralelo:
Para eliminar el mtodo de trabajo: hasta que no termina de procesarse un
pedido no comienza el siguiente, se va a contratar otro cajero, tal que su trabajo
se har en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola de
espera que provoca el cuello de botella mencionado.
Trabajar de manera ordenada y sensata:
Es importante que los procesos que diseemos logren optimizar el trabajo de las
personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una
cadena donde los movimientos de las personas sean automticos, es decir, debe
existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos intiles que
provocan tiempos de espera innecesarios.
Anlisis coste-beneficio:
Tras aplicar las mejoras y disear un nuevo proceso, se debe realizar una
evaluacin coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor
coste econmico, tal y como se indic con el segundo objetivo.
- 20 -
No
whopper?
eleccinde
ingredientes
parapollo
S
eleccinde
ingredientes
parawhopper
pollo
Pedidodel
cliente
eleccinde
ingredientes
parapescado
pescado
pedido
montar
carne
No
normal?
eleccinde
ingredientes
paracarne
normal
eleccinde
ingredientes
paracarne
FIG. 6
- 21 -
VALORES
16,00
Tiempo
total,
transcurrido
20,05
0,00
20,05
VALORES
total
CONCLUSIONES
Se simula un da de trabajo con horario
simulado,
ininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Esto
supone un total de 16 horas.
CONCLUSIONES
10,11
Tiempo de realizacin efectiva de las Las transacciones llegan cada 8 min pero como
transacciones. Calculado a partir del se pueden procesar varias a la vez entonces
tiempo de duracin de las tareas de las no se forman colas, aunque el tiempo medio
sea superior al de llegada de clientes.
actividades.
0,00
TRANSACCIONES
Nmero
10,11
VALORES
119
120
LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 2
normal?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 3
eleccin de ingredientes para
montar
pedido
whopper
pollo
56
28
28
carne normal
carne
30
15
15
pescado
34
120
120
Nmero de transacciones completadas en
la actividad durante la simulacin.
120
LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para whopper
eleccin de ingredientes para pollo
LINEA 2
56
28
28
normal?
eleccin de ingredientes para carne normal
eleccin de ingredientes para carne
LINEA 3
eleccin de ingredientes para pescado
montar
pedido
ACTIVIDADES
30
15
15
34
119
120
VALORES
LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 2
normal?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 3
eleccin de ingredientes para
5,01
whopper
pollo
0,00
0,16
0,15
carne normal
carne
0,00
0,15
0,18
pescado
0,15
montar
4,95
pedido
0,00
RECURSOS
Nmero de recursos
cajero_a
cajero_b
linea_carne
CONCLUSIONES
VALORES
1
1
1
CONCLUSIONES
linea_pescado
linea_pollo
trabajador
1
1
1
1200,00
1200,00
300,00
340,00
560,00
1200,00
10,01
10,01
0,08
0,09
0,15
9,85
Porcentaje de tiempo que se ha
% del dato anterior.
empleado el recurso dentro del horario.
62,58
62,58
0,52
0,53
0,91
61,59
Cantidad de transacciones
esperado un recurso.
0,00
0,00
que
han
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
CONCLUSIONES:
En primer lugar, aplicando la tcnica de Eliminar o minimizar las tareas que
sensata. Con ello se alcanza un diseo ptimo del trabajo de las personas.,
consistente en una cadena donde los movimientos de las personas son automticos,
es decir, donde existir un protocolo de trabajo, tal que, se evitan movimientos
intiles que provocan tiempos de espera innecesarios. Por todo ello, el tiempo de
respuesta se ha reducido (de 12 a 10 minutos aprox.):
PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO
Promedio Tiempo activo (Minutos)
VALORES
10,11
- 22 -
VALORES
LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 2
normal?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 3
eleccin de ingredientes para
CONCLUSIONES
5,01
whopper
pollo
0,00
0,16
0,15
carne normal
carne
0,00
0,15
0,18
pescado
0,15
montar
4,95
pedido
0,00
paralelo, entre dos cajeros, el que ya haba y uno nuevo que se contrata. De este
modo, se logra eliminar la cola de espera que provoca el cuello de botella
mencionado. Por tanto, aumenta la capacidad del establecimiento:
- 23 -
TRANSACCIONES
VALORES
Nmero
119
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
cajero_a
1200,00
cajero_b
1200,00
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
300,00
340,00
560,00
trabajador
1200,00
- 24 -
GESTIN POR
PROCESOS
CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:
Ejemplo LPICES
-1-
procesos
indicadores
necesarios
para
la
evaluacin
del
funcionamiento.
Por ltimo, se aplicarn las tcnicas de mejora explicadas durante el curso hasta
que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.
-2-
Estos son los outputs del proceso, es decir, las caractersticas de los productos
finales. Sin embargo, estos outputs no son lo nico que el cliente busca para
satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificacin que recoja todo
aquello que se debe tener en cuenta para disear los procesos.
QU BUSCAN LOS CLIENTES?
Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente
son:
QU BUSCA LA EMPRESA?
Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los
medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, tambin tiene
que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le
permita optimizar los resultados econmicos.
-3-
SISTEMA:
Servicio de fabricacin y entrega de pedido al cliente.
PROCESOS:
El proceso consiste en coger de los almacenes los materiales necesarios para
cada tipo de pedido. A continuacin se trata de una cadena, tal que, si el lapicero
es de color se le da un barniz y a continuacin pasa por las diferentes mquinas
hasta llegar al control de calidad. Si el ingeniero de calidad detecta un defecto se
manda el lapicero al almacn de reciclaje pero si esta correcto, se manda al
cliente.
ACTIVIDADES:
Segn los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen
cinco actividades. Estas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CONCLUSIN:
Una vez que hemos recopilado toda la informacin relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las caractersticas de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que
se explic en la documentacin del curso, es decir:
-4-
-5-
Proceso operativo.
Finalidad:
Objetivos:
Clientes
Proveedores:
Otros
grupos
de
inters:
Contenido:
Recursos:
-6-
-7-
maquina 3
S
No
Entrada de
materiales
color?
No
simple?
maquina 1
maquina 2
empaquetado
doble
Pedido
S
piezas
defectuosas?
No
S
empaquetado
simple
Desechos
FIG. 1
-8-
-9-
- 10 -
TRANSACCIONES
Nmero
VALORES
5
total
50,93
10,76
VALORES
7,91
43,02
VALORES
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
11
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn
13
6
22
22
6
22
RECURSOS
Nmero de recursos
calidad
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn
VALORES
CONCLUSIONES
1
1
1
1
1
1
1
140,03
21,03
15,24
60,10
53,80
6,62
45,40
35,01
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
5,26
3,81
15,03
13,45
maq3
1,66
trabajador almacn
11,35
que
han
22
0
0
0
3
0
0
10,32
0,00
0,00
0,00
Es un cuello de botella.
Muy elevado.
maq2
maq3
trabajador almacn
1,38
0,00
0,00
El recurso de control de calidad es crtico luego hay que garantizar los medios.
- 11 -
- 12 -
- 13 -
- 14 -
- 15 -
- 16 -