UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO DE PROTECCIN

AMBIENTAL EN LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL DE ALAJUELA

ING. LUIS ROBERTO AGUILAR MORALES

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS.

San Jos, Costa Rica

Julio, 2010

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos

Ing. Miguel Vallejo M.Sc.

PROFESOR TUTOR

Ing. Juan Pablo Rojas, MEng, PMP

LECTOR No.1

Dr. Nolan Quirs

LECTOR No.2

Ing. Luis Roberto Aguilar Morales

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA
A mis padres que me han dado la fortaleza para superarme siempre, ya que del
trabajo duro y la perseverancia se logran las metas y se forja el camino de la vida.

iv

AGRADECIMIENTOS
A Don Miguel que me ayud muchsimo en el proceso del proyecto y que gracias a
l y a su trabajo este proyecto de graduacin es posible.

Al Ing Juan Pablo Rojas que adems de ser una gua y un ejemplo de superacin,
colabor en este proyecto para que fuera todo un xito.

A todos los profesores de la Universidad que en el proceso de la maestra me

dieron su enseanza y los mejores mtodos para desarrollar el campo de la
administracin de proyectos.

A todos los funcionarios de la empresa Zona Franca Coyol que brindaron

informacin para el desarrollo del proyecto e ideas para complementar los
resultados del proyecto.

INDICE
HOJA DE APROBACION
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
INDICE
v
INDICE ILUSTRACIONES
viii
INDICE CUADROS
ix
DEFINICIONES
x
RESUMEN EJECUTIVO
xi
1. INTRODUCCION ........................................................................................................ 13
1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 13
1.2. Problemtica ....................................................................................................... 14
1.3. Justificacin del Problema ................................................................................. 14
1.4. Objetivo General ................................................................................................ 15
1.5. Objetivos Especficos ......................................................................................... 15
2. MARCO TEORICO ..................................................................................................... 17
2.1. Marco referencial o institucional........................................................................ 17
2.1.1. Antecedentes de la Institucin ........................................................................ 17
2.1.2. Misin y Visin .............................................................................................. 18
2.1.3. Estructura Organizativa .................................................................................. 18
2.1.4. Productos que ofrece ...................................................................................... 19
2.2. Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa y Medio Ambiente.
21
2.2.1. Desarrollo Sostenible. ..................................................................................... 21
2.2.2. Responsabilidad Social Corporativa. .............................................................. 22
2.3. Huella de Carbono .............................................................................................. 26
2.3.1. Definicin y clculo........................................................................................ 26
2.3.2. Normativa INTECO para la Gestin de la Huella de Carbono. ..................... 30
2.3.3. Medidas para Reduccin de la Huella de Carbono......................................... 34
2.4. Administracin de Proyectos ............................................................................. 39
2.4.1. Proyecto .......................................................................................................... 39
2.4.2. Administracin de Proyectos .......................................................................... 39
2.4.3. reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos .......................... 41
2.4.4. Ciclo de Vida de un Proyecto ......................................................................... 42
2.4.5. Procesos en la Administracin de Proyectos .................................................. 43
3. MARCO METODOLGICO ...................................................................................... 46
3.1. Fuentes de Informacin. ..................................................................................... 46
3.2. Tcnicas de Investigacin. ................................................................................. 48
3.3. Herramientas e Instrumentos. ............................................................................. 48
3.4. Anlisis de la Informacin. ................................................................................ 50
4. DESARROLLO ............................................................................................................ 52
4.1. Plan de Gestin del Alcance............................................................................... 52
4.1.1. Acta de Constitucin del Proyecto ................................................................. 52
4.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto .............................................................. 55

vi

5.
6.
7.

4.1.2.1. Alcance del Proyecto .................................................................................. 55

4.1.2.2. Objetivo Principal del Proyecto .................................................................. 55
4.1.2.3. Objetivos Especficos del Proyecto ............................................................ 55
4.1.2.4. Descripcin del Alcance del Producto ........................................................ 56
4.1.2.5. Requisitos .................................................................................................... 57
4.1.2.6. Lmites del Proyecto ................................................................................... 58
4.1.2.7. Productos Entregables ................................................................................. 58
4.1.2.8. Criterios de Aceptacin............................................................................... 59
4.1.2.9. Supuestos .................................................................................................... 59
4.1.2.10.
Restricciones ........................................................................................... 60
4.1.2.11.
Organizacin inicial ................................................................................ 61
4.1.2.12.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ............................................. 61
4.1.3. Verificacin del Alcance ................................................................................ 62
4.1.4. Control del Alcance ........................................................................................ 63
4.2. Plan de Gestin del Cronograma ........................................................................ 64
4.2.1. Definicin de las Actividades ......................................................................... 64
4.2.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades ...................................... 68
4.2.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades ............................................... 69
4.2.4. Desarrollo del Cronograma ............................................................................ 70
4.2.5. Control del Cronograma ................................................................................. 73
4.3. Plan de Gestin del Personal .............................................................................. 74
4.3.1. Adquirir el Equipo del Proyecto ..................................................................... 74
4.3.2. Planificacin de los Recursos Humanos ......................................................... 75
4.3.2.1. Organigrama del Proyecto .......................................................................... 75
4.3.2.2. Roles y Responsabilidades .......................................................................... 76
4.3.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto ................................................................. 81
4.3.4. Dirigir el Equipo del Proyecto ........................................................................ 82
4.4. Plan de Gestin de las Comunicaciones ............................................................. 84
4.4.1. Planificacin de las Comunicaciones ............................................................. 84
4.4.1.1. Anlisis de Requisitos de Comunicaciones ................................................ 84
4.4.1.2. Tecnologa de las Comunicaciones ............................................................. 86
4.4.1.3. Proceso de Escalamiento............................................................................. 87
4.4.2. Distribucin de la Informacin ....................................................................... 88
4.4.2.1. Sistemas de Recopilacin y Recuperacin de Informacin ........................ 88
4.4.2.2. Mtodos de Distribucin de la Informacin ............................................... 89
4.4.2.3. Proceso de Lecciones Aprendidas .............................................................. 91
4.4.3. Gestionar las Expectativas de los Interesados ................................................ 92
4.5. Plan de Gestin de los Riesgos .......................................................................... 94
4.5.1. Planificacin de la Gestin del Riesgo ........................................................... 94
4.5.2. Identificacin de Riesgos................................................................................ 98
4.5.3. Anlisis Cualitativo de Riesgos .................................................................... 101
4.5.4. Planificacin de la Respuesta al Riesgo ....................................................... 104
4.5.5. Monitorear y Controlar los Riesgos.............................................................. 109
4.6. Estrategia de Implementacin de Planes de Gestin ........................................ 111
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 116
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 120
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 122

vii

8.

ANEXOS .................................................................................................................... 124

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................... 124
Anexo 2: EDT ................................................................................................................. 126
Anexo 3: CRONOGRAMA............................................................................................ 127
Anexo 4: Plantilla para Verificacin de Entregables...................................................... 128
Anexo 5: Plantilla para Control de Cambios .................................................................. 129
Anexo 6: Plantilla para la Evaluacin del Rendimiento ................................................. 130
Anexo 7: Plantilla para la Evaluacin del Personal ........................................................ 131
Anexo 8: Plantilla para la Evaluacin de Contratistas ................................................... 132
Anexo 9: Plantilla para la Documentacin de Lecciones Aprendidas............................ 133

viii

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizacional de Zona Franca Coyol......19
Figura 2. Ciclo del Carbono.27
Figura 3. Huella Ecolgica de la Humanidad.......28
Figura 4. Triada de la Triple Restriccin de Proyectos......40
Figura 5. Relaciones de la Administracin de Proyectos......40
Figura 6. Fases Tpicas en un Ciclo de Vida de un Proyecto.......43
Figura 7. EDT del Proyecto........62
Figura 8. Actividades del Proyecto en la EDT.........65
Figura 9. Diagrama de Red del Proyecto.....69
Figura 10. Cronograma del Proyecto....72
Figura 11. Organigrama del Proyecto.......76
Figura 12. Estructura de Desglose de Riesgos...95
Figura

13.

Componentes

de

la

Estrategia

de

Implementacin

para

el

Proyecto...114

ix

NDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Tabla para el Clculo de las Emisiones de GEI.34

Cuadro 2. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico.51
Cuadro 3. Acta de Constitucin del Proyecto......53
Cuadro 4. Lista de Actividades del Proyecto.......66
Cuadro 5. Equipo del Proyecto......75
Cuadro 6. Matriz de Responsabilidades...79
Cuadro 7. Matriz de comunicaciones....85
Cuadro 8. Gestin de los Interesados del Proyecto...93
Cuadro 9. Definicin de severidad.....96
Cuadro 10. Definicin de probabilidades de ocurrencia...96
Cuadro 11. Matriz relacin ocurrencia vs severidad...97
Cuadro 12. Interpretacin de ndice de riesgos...97
Cuadro 13. Identificacin de riesgos.99
Cuadro 14. Evaluacin inicial de riesgos102
Cuadro 15. Evaluacin tras mitigacin de riesgos106
Cuadro 16. Matriz de respuesta al riesgo...108
Cuadro 17. Matriz de responsables de componentes de la estrategia.115

DEFINICIONES

EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.

GEI: Gases de Efecto Invernadero.

INTECO: Instituto de Normas Tcnicas de Costa Rica.

ISO: International Organization for Standarization.

ONU: Organizacin de las Naciones Unidas.

PMBOK: Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos del Project

Managment Institute.

PMI: Project Managment Institute.

RSC: Responsabilidad Social Corporativa.

SGHC: Sistema de Gestin de la Huella de Carbono.

xi

RESUMEN EJECUTIVO
Zona Franca Coyol es un parque industrial con un ambiente de alta calidad para
empresas comerciales, de servicios e industriales pequeas, medianas y grandes.
Exista la problemtica que Zona Franca Coyol no tena un plan de proteccin
ambiental enfocado en mitigar la huella de carbono de sus actividades, por lo que
deba hacer un cambio en sus polticas para certificarse en materia ambiental.
Como los perfiles de empresas meta tienen estos requisitos era necesario ofrecer
a los clientes potenciales edificios que tambin sean certificados ambientalmente.
El objetivo del proyecto fue desarrollar un plan de implementacin en la empresa
Zona Franca Coyol para mejorar la proteccin del medio ambiente en cada uno de
los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las polticas y estrategias
mundialmente establecidas de Carbono Neutro.
De esta manera los objetivos especficos para el proyecto fueron: Desarrollar un
plan de gestin del alcance donde se establezca la definicion del alcance del
proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo
(EDT), la verificacion y control del alcance; desarrollar un plan de gestin del
cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada
entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma
del proyecto; desarrollar un plan de gestin del personal donde se identifiquen y
documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de
cada miembro del equipo; desarrollar un plan de gestin de comunicacin donde
se establezcan las necesidades de la divulgacin de la informacin, los
interesados y la forma de transmitir las comunicaciones; desarrollar un plan de
gestin de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan
medidas de contingencia y mitigacin; y definir una estrategia de ejecucin del
proyecto de proteccin ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de
implementacin de los diferentes planes de gestin.
La metodologa que se plante utiliz como fuentes primarias la entrevista con los
encargados de las reas operativas y de ingeniera y con las personas designadas
en las empresas encargadas del plan de RSC del parque y regencia ambiental.
Como fuentes secundarias utiliz la gua del PMBOK como lineamiento general
para desarrollar el proyecto, la informacin emitida por y para Zona Franca Coyol y
reglamentaciones vigentes por parte de entidades certificadas. Se utiliz la
investigacin documental y de campo para recopilar todos los antecedentes del
desarrollo ambiental de la empresa y determinar los procedimientos de los
procesos constructivos y sus oportunidades de mejora. Como herramientas e
instrumentos se utilizaron la Gua del PMBOK, el juicio de expertos, plantillas,
cuadros, la computadora y software para el desarrollo del documento del proyecto.
Correspondiente al desarrollo se inici con el Plan de Gestin del Alcance donde
se estableci por medio del acta de constitucin del proyecto los lineamientos

xii

bsicos para la aprobacin del proyecto de certificacin en Carbono Neutro y

consecuentemente, se defini el alcance, objetivos, entregables, supuestos,
requerimientos, lmites, restricciones, organizacin inicial y la EDT. Finalmente se
establecieron los procedimientos de verificacin y control del alcance.
La segunda seccin corresponde al Plan de Gestin del Cronograma, para el cual
se definieron las actividades necesarias para completar cada entregable de la
EDT. Luego se asignaron las secuencias y duraciones de estas actividades por
medio del diagrama de red y el criterio de experto y como producto de estos el
cronograma. Finalmente se detalla cmo se realizar el control del tiempo durante
la ejecucin del proyecto por medio de lneas base en el cronograma.
El Plan de Gestin del Personal es donde se determin la adquisicin y gestin del
equipo del proyecto para asignarle roles y responsabilidades. Se defini el equipo
liderado por el Director de Proyectos con miembros de la empresa y consultores
externos. Finalmente se establecieron los mecanismos de control y evaluacin de
los miembros de acuerdo a su desempeo.
La cuarta seccin es el Plan de Gestin de las Comunicaciones, donde se detall
cmo y a quin se debe dirigir la informacin con el fin de que la persona que
necesita o de quin es requerida la obtenga de manera certera. Se establecieron
los requisitos y tecnologas de las comunicaciones, mtodos de distribucin y
sistemas de recopilacin y recuperacin de la informacin y procesos de
escalamiento y lecciones aprendidas. Finalmente se defini como hacer la gestin
de los interesados del proyecto y la afectacin que puede tener su papel.
Seguidamente se desarroll el Plan de Gestin de los Riesgos, donde se hizo el
anlisis y respuesta de los riesgos con el fin de que no representen una afectacin
crtica durante la ejecucin. Especficamente se realiz la planificacin de la
gestin a seguir, la identificacin de los riesgos, el anlisis cualitativo de riesgos y
la planificacin de la respuesta de los riesgos, finalmente se detall el
procedimiento para monitorear y controlar los riegos residuales o emergentes.
La ltima seccin realizada fue la elaboracin de la estrategia de implementacin,
donde se definieron reas de trabajo primordiales para el xito del proyecto. Se
plante una reunin inicial con los patrocinadores, otra para la definicin de
expectativas y funciones del equipo y las acciones a tomar en las reuniones
semanales de coordinacin. Se estableci como asegurar la calidad, las tcnicas
para una comunicacin efectiva y asertiva, un seguimiento cercano del
presupuesto, el cronograma, los contratistas y las contingencias.
Como conclusin general del proyecto final de graduacin se determin que la
planificacin del proyecto de certificacin ambiental de Zona Franca Coyol se
adeca a las necesidades de la etapa de ejecucin del proyecto y adicionalmente
las metodologas y procedimientos implementados son prcticas que puede
adoptar la empresa para el desarrollo de todos sus proyectos de cualquier ndole.

13

1.

INTRODUCCION

1.1. Antecedentes
La empresa Zona Franca Coyol es un parque industrial y zona franca el cual forma
parte del grupo desarrollador Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios, mismo
que ha desarrollado otros parques industriales como Global Park, Parque
Industrial del Este y el Parque Industrial Flexipark.

De acuerdo con Garnier Arquitectos & PIASA Consultores (2007), el objetivo en

desarrollar este proyecto es proveer un parque industrial con un ambiente de alta
calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales de tamao
pequeo, mediano y grande, proveyendo una infraestructura ptima, reas verdes
agradables y edificios de excelente calidad. Las empresas que se instalan en el
parque generalmente son transnacionales que vienen al pas en busca de mano
de obra especializada de ms bajos costos e insumos que reduzcan el costo final
de sus productos.

Estas empresas transnacionales tienen estndares altos y sus consumidores son

altamente exigentes. Actualmente a nivel mundial existe una tendencia para la
proteccin del medio ambiente y todas estas empresas buscan certificarse en
materia ambiental para ofrecer mejores productos y utilizar este instrumento para
hacer campaas de mercadeo y promocionar sus productos como ambientalmente
amigables y reducir sus gastos operativos como resultados del uso eficiente de
servicios pblicos como el agua y la electricidad.

Internacionalmente el movimiento hacia la proteccin del medio ambiente va

ligado con las emisiones de Carbono que genera cada pas, estado o a menor
escala cada industria o persona y con la mitigacin que se d de estas emisiones.
As cada industria que mitigue su huella de carbono logra certificarse carbono
neutro y ser parte del cambio que se est dando a escala global.

14

De igual forma, la construccin de edificios es una actividad que genera mucho

impacto en el medio ambiente, generando contaminacin, cambios en la
escorrenta superficial, gastos masivos de energa y gran utilizacin de agua.

1.2. Problemtica
La empresa Zona Franca Coyol, a pesar de tener un plan de Responsabilidad
Social Empresarial enfocado en educacin, comunidad y ambiente, no tiene un
plan definido de proteccin del medio ambiente para todos y cada uno de los
procesos y actividades que realiza, por lo que tiene que hacer un cambio en sus
polticas y procedimientos para poder optar a futuro por certificarse en materia
ambiental.

Esto se presenta como una problemtica pues pueden existir clientes potenciales
que soliciten que se tenga la certificacin de Carbono Neutro para establecerse
dentro del parque, por lo que existe la posibilidad de perder clientes por no tener
estas opciones.

1.3. Justificacin del Problema

Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a
promover la proteccin del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos
sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la
industrializacin y globalizacin.

Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construccin de edificios y

naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se
enfoca la empresa son empresas comerciales, de servicios e industriales de
tamao pequeo, mediano y grande, las cuales tienen estndares de
responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales

15

donde se establecen tengan los estndares necesarios para que puedan ser
certificadas segn sus requerimientos.

Zona Franca Coyol requiere tener las herramientas necesarias para que se logre
certificar a la empresa en Carbono Neutro y de esta forma poder ofrecer a los
clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios tambin sean certificados
en Carbono Neutro.

1.4. Objetivo General

Desarrollar un plan de implementacin en la empresa Zona Franca Coyol para

mejorar la proteccin del medio ambiente en cada uno de los procesos que se
ejecutan diariamente de acuerdo a las polticas y estrategias mundialmente
establecidas de Carbono Neutro.

1.5. Objetivos Especficos

Desarrollar un plan de gestin del alcance donde se establezca la definicion

del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de
desglose de trabajo (EDT), la verificacin y control del alcance.

Desarrollar un plan de gestin del cronograma donde se identifiquen las

actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las
dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto.
Desarrollar un plan de gestin del personal donde se identifiquen y
documenten

los

roles

dentro

del

proyecto

responsabilidades de cada miembro del equipo.

se

asignen

las

16

Desarrollar un plan de gestin de comunicacin donde se establezcan las

necesidades de la divulgacin de la informacin, los interesados y la forma
de transmitir las comunicaciones.
Desarrollar un plan de gestin de riesgos donde se identifiquen los riesgos,
se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigacin.
Definir una estrategia de ejecucin del proyecto de proteccin ambiental, de
forma que se pueda facilitar el trabajo de implementacin de los diferentes
planes de gestin.

17

2.

MARCO TEORICO

2.1. Marco referencial o institucional

2.1.1.

Antecedentes de la Institucin

Zona Franca Coyol es un parque empresarial y zona franca con una extensin de
107.04 hectreas. La propiedad tiene un total de 1589.88 metros contra calle
pblica en el costado Norte del parque y 384.32 metros en el costado Este, donde
conecta con el resto del rea Industrial de Coyol y con la salida a la Autopista
Bernardo Soto.

La empresa Zona Franca Coyol se form hace tres aos a partir de una iniciativa
de constituir una finca productora de caa de azcar en un parque industrial,
empresarial y zona franca con el propsito de atraer compaas internacionales a
establecerse all en un ambiente con muchos atractivos, tales como altos
estndares de infraestructura, facilidad de accesos y suficiente terreno disponible
para futuras expansiones de las corporaciones.

Zona Franca Coyol forma parte del grupo desarrollador Garnier & Garnier
Desarrollos Inmobiliarios, el cual ha sido responsable del desarrollo de otros
parques industriales y zonas francas como Global Park, Parque Industrial del Este
y Flexipark.

Esta empresa tiene una trayectoria de ms de 10 aos en el

desarrollo y cuenta con una gran experiencia para aplicar en Zona Franca Coyol y
que ste se consolide como uno de los parques de mayor auge en la zona
metropolitana.

18

2.1.2.

Misin y Visin

Misin

Proveer soluciones de alto nivel para clientes, e incrementar el valor y las

ganancias para los asociados y colaboradores. (Garnier Arquitectos & PIASA
Consultores, 2007)

Visin

Llegar a ser lderes en desarrollo sostenible de bienes races en la regin y al

mismo tiempo incrementar los estndares de eficiencia e integracin de
proveedores para suplir productos de la ms alta calidad. (Garnier Arquitectos &
PIASA Consultores, 2007)

2.1.3.

Estructura Organizativa

La estructura organizacional de la empresa Zona Franca Coyol es la que se

muestra en la figura 1, por medio de la cual se realizan todos los procesos de la
empresa en el estricto orden de jerarqua sealado.

19

Figura 1. Estructura Organizacional de Zona Franca Coyol

2.1.4.

Productos que ofrece

La empresa Zona Franca Coyol se dedica a la construccin de edificios para

alquiler o venta a empresas transnacionales para negocios comerciales, de
servicios e industriales de tamao pequeo, mediano y grande. Los edificios en
construccin tienen tamaos que oscilan desde los 2500m2 hasta los 20 000m2 y
corresponden a edificios comerciales, edificios de oficinas y naves industriales de
estructura metlica o de concreto con cerramientos de paneles prefabricados.
Adicionalmente se construyen anexos de oficinas como complemento a las reas
de produccin.

Como parte del desarrollo tambin se construye toda la infraestructura necesaria

para acceder y llevar todos los servicios a cada edificio y controlar todos los
residuos.

20

Segn Garnier Arquitectos & PIASA Consultores (2007) se construirn calles de

asfalto para trnsito pesado, aceras y caos de concreto e iluminacin pblica
para proveer eficiencia operacional y seguridad. Adicionalmente el proyecto
cuenta con un sistema de distribucin de agua potable subterrneo a lo largo de
todo el parque, provista por el AyA y se tendrn pozos dentro del proyecto como
sistema de respaldo.

El parque cuenta con un sistema sanitario subterrneo con previstas para cada
cliente conectado a una planta de tratamiento de aguas con capacidad de
1800m3/da, construida en tres etapas de 600m3/da cada una y con una
capacidad total para captar la descarga de aguas domsticas de 20 000 personas.
El sistema pluvial subterrneo se dise para recibir toda el agua de escorrenta
de los techos y superficies desde cada edificio y calles del parque. Este sistema
descarga el agua de lluvia a varios puntos de la quebrada Ojo de Agua (Garnier
Arquitectos & PIASA Consultores, 2007).

Las reas comunes del parque y las reas frente a cada edificio estn cubiertas
con csped, rboles y arbustos para realzar la arquitectura y la esttica. La
cobertura de rea techada de cada lote es menor o igual a 50% del total del lote.
El mantenimiento de reas verdes e infraestructura incluye corte y poda del
csped y jardinera y reemplazo segn sea requerido para mantener un alto
estndar de calidad de jardinera. (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores,
2007)

En muchas reas de la propiedad existen rboles de gran tamao y jardines

naturales que son usados como reas comunes. La quebrada Ojo de Agua cruza
la propiedad y provee un drenaje natural de la escorrenta superficial del proyecto.

El parque es responsable de la recoleccin de desechos slidos ordinarios a

travs de un contratista privado para asegurar el servicio a los condminos, a

21

costo de los condminos.

Los subproductos industriales o peligrosos son

desechados apropiadamente bajo la responsabilidad y costo de cada condmino.

El parque provee a travs de operadores el servicio de transporte pblico a las

mayores ciudades de la Gran rea Metropolitana.

En un futuro, cuando la

capacidad del parque lo demande, se proveer un servicio de transporte interno si

fuera necesario utilizar parqueos satelitales o estaciones centrales de transporte
colectivo. A lo largo de todo el parque existen paradas de buses para la correcta
distribucin del trnsito interno.

2.2. Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa y Medio

Ambiente.
2.2.1.

Desarrollo Sostenible.

El Desarrollo Sostenible es una iniciativa que ha venido tomando forma a lo largo

de las ltimas dcadas del siglo pasado y mucha fuerza en el comienzo de este
siglo. Especficamente se empieza a hablar de la materia ambiental en 1972 en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, celebrada en
Estocolmo, pero segn se indica en Organizacin de las Naciones Unidas [ONU]
(1997) se avanz algo en materia cientfica y tcnica pero se sigui agravando el
problema de la contaminacin ambiental, destruccin de la capa de ozono y el
calentamiento global.

De acuerdo con National Geographic (2007) referente al cambio climtico, las

temperaturas mundiales promedio han aumentado 0.8C desde 1880 y la mayora
de este aumento ha sido en dcadas recientes. La tasa de aumento est
creciendo, las ltimas dos dcadas del siglo 20 fueron las ms calientes de los
ltimos 400 aos y la regin rtica es claro ejemplo del calentamiento global,
donde las temperaturas se han elevado el doble del aumento promedio mundial.

22

Los glaciares de esta regin se han empezado a derretir, y el periodo invernal ya

se ha atrasado una semana en su inicio y acortado una semana en su finalizacin.

A partir de que la ONU estableci la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y

el Desarrollo en 1983 se da un gran cambio en lo que se refiere a materia
ambiental, pues se empieza a tener un fuerte respaldo para encauzar todos los
esfuerzos ambientalistas hacia objetivos concretos. De esta forma se ha
empezado a rendir frutos desde el punto de vista ambiental en la conciencia de los
estados ms desarrollados que a su vez son los que ms han alterado el medio
ambiente por medio de los procesos de industrializacin en todo el siglo pasado.

Gracias a estas iniciativas y a que han podido ser impulsadas en las diferentes
cumbres realizadas por la ONU, se han podido generar documentos y acuerdos
entre las naciones con el fin de pactar los principales procedimientos y principios
para lograr los objetivos planteados para el desarrollo sostenible.

A nivel regional es necesario que cada estado adecue los principios establecidos
en cada documento, de forma tal que los pueda adaptar a su realidad social, pero
ms que eso es necesario que los estados ms poderosos del mundo sean
partcipes de manera solidaria con el fin de lograr ayudar de manera sostenible a
los pases subdesarrollados los cuales no son capaces de mitigar o eliminar los
procesos que generan contaminacin y dao ambiental.

2.2.2.

Responsabilidad Social Corporativa.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de gestin que se

define por la relacin tica y transparente de la empresa con todos los entes
pblicos con los que se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el desarrollo sostenible del medio en el que acta, logrando
gestionar y solucionar las contradicciones entre la lgica de mercado y la lgica de
la tica (Rabouin, 2009).

23

En este contexto entra a jugar un papel preponderante de forma global y regional

la RSC, para la cual la accin de las empresas multinacionales tiene un gran
impacto que puede ser positivo o negativo de acuerdo a los objetivos y valores de
cada una de ellas.

Segn seala la ONU (2003) en la Declaracin de Johannesburgo sobre el

Desarrollo Sostenible, en su pauta 29 indica que: Convenimos en que es
necesario que las empresas del sector privado asuman plena responsabilidad de
sus actos en un entorno regulatorio transparente y estable, por lo que todos los
estados involucrados manifiestan su compromiso de que las empresas
establecidas en su territorio deben ser parte del movimiento hacia el cambio. Si
bien las empresas de cada estado son responsables de los daos que hacen en
su lugar de establecimiento, las empresas ms grandes son las que tienen ms
responsabilidad al ser las que estn percibiendo mayores ganancias del usufructo
de la riqueza natural y en el caso de las multinacionales, de la riqueza de los
pases subdesarrollados en los que se han instalado.

A pesar de que la mayora de los principios establecidos para la proteccin del

medio ambiente son beneficiosos, no se ha logrado encontrar la manera de
eliminar de manera total los remanentes en las empresas que utilizan o
contaminan los recursos ms vulnerables de nuestro planeta. Es decir, aquellas
empresas que pagan para contaminar estn a la vez cumpliendo con los principios
establecidos en pactos como la Declaracin de Ro de 1992, pero incumpliendo
con los fundamentos bsicos del desarrollo sostenible para el cual se puede lograr
el desarrollo econmico y social de los estados pero sin afectar el medio ambiente
que los rodea.

De acuerdo a este planteamiento es necesario que todas las empresas, ya sean

grandes o pequeas, sigan buscando cules son las maneras de lograr que todos
sus procesos sean llamados verdes y que de esta forma no impacten el medio.
As se convierte la responsabilidad social corporativa en un mecanismo de mejora
continua, que en lugar de ser enemigo de la tecnologa, trabaja de la mano con

24

esta para establecer con el paso del tiempo procesos ms limpios y de mejor
calidad que los efectuados hasta el momento.

Tambin es de sumo rigor tener bien claro que la RSC es un mecanismo ms para
que los ejecutivos y las empresas retornen a la sociedad lo que sta les ha
brindado. Hoy es imposible pensar en empresas que no trabajen la RSC cuando
es tan necesaria. Tal como deca uno de los padres del management moderno
(Stephan Smidthheiny): "No hay empresas exitosas en comunidades deterioradas"
(Rabouin, 2009).

Para la Responsabilidad Social Corporativa se definen cinco componentes

principales, para los cuales se ha tomado a nivel mundial un enfoque de aplicacin
total, con el fin de lograr conseguir la RSC. S se tiene claro que las empresas
deben incluir estos componentes dentro de sus polticas y resaltar los que ms le
convengan, pero sin dejar de lado ninguno. Los cinco componentes principales
son los siguientes:
1. tica Empresarial: Este componente corresponde a la responsabilidad
que tienen las empresas de incluir dentro de sus valores empresariales
los de la responsabilidad social, para que estos valores sean la base de
la empresa a la hora de la toma de decisiones. Es importante que esos
valores se inculquen en todos los miembros de la organizacin, con el
fin de que formen parte de la cultura organizacional y que esta est bien
identificada en cada empleado.

Si estos valores estn inmersos en

todos los niveles de la organizacin, ser ms fcil para la empresa

lograr los objetivos de la RSC.
2. Calidad de Vida Laboral: Este componente se refiere al sentimiento que
tienen los trabajadores de la empresa respecto de su trabajo. Para que
una empresa tenga un ambiente laboral efectivo, sus empleados deben
estar satisfechos con el trabajo que realizan y la forma como lo realizan.
En este sentido se pueden lograr mejores rendimientos si se incentiva a
la mano de obra con mejores beneficios.

25

3. Medio Ambiente: Es de las partes esenciales de la RSC y no solo

corresponde a la aplicacin de regulaciones del Estado y normativas
internacionales de polticas ambientales, sino que es esencial que la
empresa se comprometa a que cada pequeo proceso mediante el cual
sea posible el mnimo impacto en el medio ambiente, sea eliminado o
mitigado. Este est estrictamente ligado a la tica Empresarial, pues
para lograr los objetivos referentes al medio ambiente se debe tener
claro el panorama de valores de la organizacin. Adicionalmente y como
beneficio para las corporaciones se puede utilizar esta herramienta
como una diferenciacin en el mercado, el cual cada vez es ms
competitivo debido a que como indica Rabouin (2009), sobre los
cambios que estamos sufriendo como sociedad: "consumidores ms
informados", "empleados ms exigentes", "cada vez ms le cuesta a la
empresa diferenciarse", "la generacin de valor en el corto plazo viene
por la conducta responsable de la empresa".
4. Compromiso con la Comunidad: El entorno en el que se desenvuelve la
empresa y las comunidades que se ven afectadas o beneficiadas tienen
gran impacto en la Responsabilidad Social de las empresas, ya que
dependiendo de cul es el comportamiento de estas hacia su
comunidad, as va ser el comportamiento de la comunidad hacia las
empresas y hacia su accionar. Desde este punto de vista, es vital que
las empresas tengan una proyeccin positiva hacia las comunidades en
las que operan y no solo las empresas se vean beneficiadas por el
usufructo de los lugares que impactan. En toda operacin se van a
tener impactos ya sea por contaminacin, aumento del trnsito, ruido,
etc; que deben ser mitigados al mximo para que no se conviertan en un
problema.
5. Cadena de Valor: Este componente forma parte importantsima de la
RSC debido que representa todo el involucramiento que tiene cada
empresa con los sectores industriales de la zona e internos que se ven
influenciados o beneficiados por su establecimiento y produccin. La
cadena de valor inicia desde que la empresa se establece en el lugar y

26

todo lo requerido para su establecimiento tiene un impacto positivo ya

sea por la construccin del edificio en el que se establece, su
equipamiento, toda la contratacin de personal y todos los proveedores
y subcontratistas que son utilizados una vez comienza a darse la
produccin de la empresa. Es un componente clave de la RSC ya que
esta interaccin entre la empresa y sus influenciados puede darse de
manera equitativa o se puede generar un abuso por la ventaja
competitiva que la empresa de mayor tamao tiene sobre los
proveedores y subcontratistas locales. Es vital que las empresas sean
justas en su trato con la industria y mano de obra local y para esto
deben

ser

conscientes

de

la

tica

empresarial

mencionada

anteriormente.

2.3. Huella de Carbono

2.3.1.

Definicin y clculo.

El Dixido de Carbono es emitido cuando las actividades humanas involucran la

quema de combustibles fsiles.

Este remanente se acumula en la atmsfera,

contribuyendo al cambio climtico global, a menos que ste pueda ser capturado y
almacenado por las plantas. La Huella de Carbono, por lo tanto, mide la demanda
de capacidad biolgica que resulta de la quema de los combustibles fsiles, en
trminos de la cantidad de rea boscosa requerida para convertir estas emisiones
de Dixido de Carbono.

De acuerdo con International Organization for Standarization [ISO] (2004), en el

planeta el carbono se rige por un ciclo en el cul es emitido, capturado y
almacenado, segn se muestra en la figura 2.

27

Figura 2. Ciclo del Carbono. (ISO, 2004)

La Huella de Carbono de la Humanidad ha crecido mucho ms rpido que
cualquier otro componente de huella desde 1961 y ahora comprende
aproximadamente la mitad de la demanda que se estima de la capacidad
regenerativa de la naturaleza. Con el total de la Huella ahora excediendo la biocapacidad global por aproximadamente 30%, reducir nuestra huella de carbono es
el paso ms esencial si queremos salirnos de ese estado peligroso.

Esto es

posible, sin embargo, debe hacerse cuidadosamente, de manera neutral con la

Huella y no simplemente transfiriendo la demanda de un componente de la huella
a otro (Global Footprint Network, 2009).
Recientemente el trmino Huella de Carbono ha sido adoptado como sinnimo de
carbono emitido (usualmente en toneladas) por una actividad u organizacin. El
componente de carbono de la Huella Ecolgica, como se puede observar en la
figura 3, difiere en que ste va ms all de simplemente describir una cantidad
fsica de carbono emitido, en vez de indicar la capacidad regenerativa limitada de
la naturaleza requerida para sacar este Dixido de Carbono de la atmosfera. Esto
nos dice la demanda en el planeta de lo que resulta de quemar combustibles
fsiles.

28

Figura 3. Huella Ecolgica de la Humanidad. (Global Footprint Network, 2009)

El marco de trabajo de la Huella alienta a tomar el problema del cambio climtico
en una forma que no simplemente transfiere la demanda de un recurso crtico a
otro. Este ataca las causas bases del cambio climtico (y prdida de especies,
deforestacin, erosin del suelo, disminucin del recurso hdrico y otros
problemas) ms que los sntomas, tomando el metabolismo de expansin humana
de los servicios de la naturaleza.

Cuando se ve el carbono aisladamente, el problema aparece como una tragedia

en comn (se contamin la atmsfera colectiva con el fin de avanzar la riqueza
individual/nacional). Pero el panorama cambia cuando vemos el problema de los
Gases de Efecto Invernadero [GEI] como parte de un resquebrajamiento total de
los recursos, un sntoma de la presin humana en los recursos alcanzando la
cumbre del punto crtico. La concentracin de dixido de carbono en la atmsfera
es el tema de recursos ms prominente que se enfrenta actualmente, pero de
igual forma hay otros como las reservas de agua pura, la seguridad alimenticia, los
recursos boscosos, biodiversidad, petrleo, etc. Todos estos estn bajo amenaza,
se est comenzando una era de mximos en todo.

Irnicamente, a diferencia de ser abrumador, la perspectiva de era de mximos

realmente hace el problema ms sencillo de resolver, gracias a que presenta un

29

claro motivo propio para la accin gubernamental unilateral, a niveles de pas,

estado y ciudad.

De acuerdo con BioRegional (2010) la totalidad de las emisiones de carbono y la

huella ecolgica sobrepasan la capacidad biolgica del planeta de sobreponerse.
Imperativamente se necesita una reduccin de un 90% en las emisiones de
carbono (CO2 principalmente) y una reduccin de un 70% en la huella ecolgica.
Es posible calcular las emisiones directas de CO2 del uso de energa de los
edificios y el transporte fcilmente. Todo tipo de energa y transporte, como
electricidad y gas natural, buses locales y vuelos cortos, tienen un factor de
conversin que permite convertir la cantidad de ese producto consumido en un
valor de CO2 producido. Por ejemplo (BioRegional, 2010):
100 kWh Electricidad x 0.537 = 53.7 kg CO2.
Se pueden utilizar estas conversiones para sumar todas las emisiones de la
energa y transporte que genera una empresa o una actividad. Calcular la huella
total para una organizacin es un negocio complicado, porque el impacto envuelto
en la comida y otros materiales que se compran y en la basura que se crea, es
mucho ms difcil de calcular.

Para la industria de la construccin, el clculo de la huella de carbono tiene un

nivel de dificultad alto, ya que la cantidad de insumos materiales y de mano de
obra es extensa y cada uno de estos insumos conlleva la produccin de dixido de
carbono, en el caso de materiales en su proceso de fabricacin y luego en su
proceso de instalacin, en el caso de la mano de obra en el transporte y
alimentacin de cada persona.

Actualmente muchas organizaciones compensan o mitigan sus emisiones

plantando rboles o invirtiendo en tecnologas renovables.

Finalmente, no se

puede simplemente compensar todas las emisiones. Se necesita una disminucin

de un 90% y no hay suficientes esquemas de compensacin posibles en el mundo

30

para mitigar toda la huella de carbono que se genera. Como quiera que sea, esto
es muchas veces imposible para pequeas organizaciones, debido a que es
necesario hacer grandes cambios en sus edificios y necesidades de transporte; en
estos casos, se recomienda escoger uno de los compensatorios ms robustos o,
mejor an, invertir en esquemas de eficiencia de energa local o energa
renovable.

2.3.2.

Normativa INTECO para la Gestin de la Huella de Carbono.

De acuerdo con el Instituto de Normas Tcnicas de Costa Rica [INTECO] (2009),

buscar la neutralidad de GEI puede ser la mejor manera de convertir en una
oportunidad la amenaza del cambio climtico tanto en el mercado nacional,
internacional regulado o voluntario. En este sentido es importante facilitar el
desarrollo de sistemas de gestin de huella de carbono (SGHC) en las
organizaciones.

El momento de transformacin econmica (empresas de alta tecnologa con

imagen global y productos masivos) y el posicionamiento (marca) que tiene Costa
Rica, puede ser la plataforma a travs de la cual se desarrollen esquemas
nacionales que generen mercados novedosos de reduccin de emisiones de tal
manera que den competitividad al pas y a la vez que financien el costo de la GEINeutralidad. (INTECO, 2009)

En la planificacin de un proyecto de GEI, se debe describir el proyecto, identificar

y seleccionar las fuentes, sumideros y reservorios de GEI relevantes para el
proyecto, determinar el escenario base de emisiones y desarrollar procedimientos
para cuantificar, monitorear y reportar las emisiones de GEI y luego la remocin,
almacenamiento y reduccin de emisiones. (ISO, 2004)

Esta

norma

regulatoria

nacional

aplica

todo

tipo

de

organizacin,

independientemente de su tamao, ubicacin geogrfica o actividad, que busca

31

mejorar su competitividad mediante su compromiso con el desempeo ambiental

reduciendo sus emisiones de gases de efecto invernadero (GEI).

INTECO (2009) establece ciertos requisitos en su normativa para la gestin de la

huella de carbono a nivel nacional. Los requisitos ms relevantes para el proyecto
propuesto son los que se mencionan a continuacin y se implementarn en la
ejecucin del proyecto.
Las organizaciones que emprendan iniciativas para desarrollar un sistema
de gestin de huella de carbono deben establecer y documentar su
alcance. El establecimiento del alcance debe incluir la identificacin de las
emisiones y remociones de GEI asociadas a las operaciones de la
organizacin, la clasificacin de las emisiones y remociones de GEI en
emisiones directas, emisiones indirectas por energa y otras emisiones
indirectas.
Como parte de los compromisos y responsabilidades que asumen las
partes desarrolladoras de proyectos para reduccin de emisiones y/o
aumento de remociones, se debe demostrar que las actividades que se
estn desarrollando, cumplen con normas competentes que demuestren las
reducciones de emisiones o aumento de remociones, su permanencia y sus
impactos en el fomento del desarrollo sostenible.
Los planes de reduccin de GEI deben ser actualizados peridicamente, no
menos cada tres aos. Las reducciones o remociones logradas deben ser
cuantificadas con una metodologa que cumpla al menos los requisitos del
de la norma y verificadas por un verificador certificador competente.
Se deben cuantificar adems los gases GEI que no son emisiones de CO2
(tales como N2O, NH3, CH4) que se generan por las actividades del
proyecto y se deben considerar dentro de las emisiones del proyecto para
obtener las remociones netas.

32

Se debe garantizar que las actividades que se desarrollen en el proyecto

mantengan los inventarios de carbono por un perodo de tiempo no menor
al equivalente al turno ptimo de la especie, impidiendo que se corten en
corto plazo y que se destruyan los inventarios de carbono que se
establezcan.
El inventario puede cubrir diferentes instalaciones o solo una de acuerdo al
tamao de la organizacin y puede contemplar un sinnmero de
situaciones, tanto en alcances o cobertura como en fuentes de emisin o
sumideros de fijacin. Se deben considerar por lo menos tres alcances en
la realizacin de un inventario y los compromisos de reduccin.

El primer alcance tiene el enfoque sobre las emisiones directas debidas a

los procesos internos sobre los cuales se tiene control absoluto. Entre stos
se encuentran: calderas, hornos, o turbinas, donde se genera electricidad,
calor o vapor, sistemas de enfriamiento, productos con emisiones
inherentes, as como la flotilla de vehculos de la organizacin.

En un segundo alcance se cubren las emisiones indirectas debidas al

consumo elctrico donde la electricidad es producida por terceros con unas
emisiones GEI determinadas.

Un tercer alcance tambin de tipo indirecto incluye las emisiones debidas a

la disposicin final de residuos slidos, contratacin de transporte externo,
viajes de negocios de los empleados, uso de productos, manufactura de
materiales comprados y actividades por contrato con instancias externas.
Las emisiones de gases efecto invernadero (GEI) pueden contemplar una
amplia variedad de sustancias qumicas. Para efectos de la presenta
norma, la iniciativa se concentrar en los seis gases o familias
contempladas por el Protocolo de Kioto (ONU, 2003) y el Panel

33

Intergubernamental de Cambio Climtico (IPCC por sus siglas en ingls).

(Solomon et al., 2007)

Los seis gases o familias contempladas son, el dixido de carbono (CO2),

el oxido nitroso (N2O), el metano (CH4), el hexafluoruro de azufre (SF6),
los cloro fluoro hidrocarbonados (CFC) y perfluorocarbonados (PFC). Los
tres ltimos son gases de uso industrial y comercial, mientras que los tres
primeros resultan de procesos de combustin como el CO2 a partir de
hidrocarburos o combustibles fsiles, mientras que el N2O resulta de
procesos industriales o por ejemplo de descomposicin de fertilizantes
nitrogenados en aplicaciones agrcolas; o el metano principalmente por la
degradacin anaerobia de materiales biodegradables en rellenos sanitarios
o procesos de tratamiento de aguas.
De este modo, cada instalacin debe contar con su identificacin de fuentes
y los registros adecuados para la estimacin de las emisiones GEI. Se
pueden presentar situaciones donde existan en la misma instalacin
actividades de remocin de emisiones en sus diferentes modalidades, las
cuales incluyen desde fijacin en bosques, hasta captura y almacenaje de
CO2, especialmente en operaciones de gran tamao. Se debe por lo menos
reportar el ao completo anterior al informe y mantener los registros para
una verificacin externa de ser necesario.

De acuerdo con estos requisitos indicados, el clculo de emisiones de GEI se

debe hacer como una aproximacin registrando las facturas de compra de
derivados de petrleo (gasolina, diesel o bunker), as como las cantidades de
refrigerantes y otros. En los procesos donde el producto tiene una emisin
inherente de GEI, como por ejemplo de CO2 en el caso de la produccin de pan,
cerveza o cemento, los registros de produccin incluyendo las caractersticas del
mismo sern validos para su contabilizacin en el inventario.

34

Es importante contar con los factores propicios para facilitar los clculos desde la
informacin derivada de las facturas. En el cuadro 1 se muestran los factores de
emisin para derivados de petrleo de consumo, con base en los cuales se hace
el clculo final de GEI. Los resultados de los inventarios de emisiones de GEI
deben ser reportados en una sola unidad de medida, la tonelada de dixido de
carbono equivalente (t CO2e).

Cuadro 1: Tabla para el Clculo de las Emisiones de GEI.

2.3.3.

Medidas para Reduccin de la Huella de Carbono.

Segn seala ISO (2004), algunas de las actividades de mejora continua y

acciones directas que se pueden implementar para la reduccin de la huella de
carbono corresponden a:
Administracin y auditoras de uso de energa que incluyan iniciativas de
ahorro energtico pueden resultar en una reduccin directa de emisiones
de GEI si es producida a nivel interno o indirectas por energa si es
importada.
Iniciativas de administracin de transporte y demanda de viajes (teletrabajo
y car pooling), de igual forma que reciclaje de desechos que de otra forma
llegarn a rellenos sanitarios resultaran
indirectas de GEI.

en reduccin de emisiones

35

Recibir slo electricidad que provenga de fuentes renovables resultara en

una reduccin de emisiones indirectas por energa.
Promoviendo el reciclaje de papel de desecho que se botara por parte de
otra organizacin, resultara en una reduccin de emisiones fuera de los
lmites de la organizacin.

Por su parte, BioRegional (2010), con el fin de reducir la huella de carbono,

plantea ciertas recomendaciones para la mayora de actividades o productos que
generan GEI directa o indirectamente y servirn para el proyecto en cuestin.
Cero carbn: Significa hacer los edificios ms eficientes energticamente y
aplicar energas renovables para todo el consumo en cada uno. Para esto
se pueden tomar acciones de cambio de comportamiento, hacer el edificio
ms eficiente y generar fuentes de energa renovable como:
9 Asegurarse que todo est apagado al final del da, utilizando
recordatorios.
9 Configurar las computadoras e impresoras para que rpidamente
cambien a modo Hibernar.
9 Abrir las ventanas para utilizar ventilacin natural en vez de aire
acondicionado.
9 Utilizar bulbos de luz de eficiencia energtica y organizar los
espacios para maximizar el uso de luz natural.
9 Mejorar el aislamiento en paredes, techos y ventanas.
9 Plantar rboles y plantas grandes para refrescar el aire naturalmente.
9 Comprar solo electricidad verde y renovable.
9 Instalar tecnologa de renovacin de energa a escala micro, como
paneles de calentamiento de agua.
Cero Basura: Reducir los problemas de basura, reutilizando cuando sea
posible y eliminando la produccin de basura destinada a rellenos sanitarios

36

o incineracin masiva. Con este propsito se puede reducir, reutilizar y

reciclar, por medio de las siguientes acciones:
9 Comprando productos duraderos en lo que respecta a equipos y
uniformes.
9 Configurar las impresoras para que impriman pginas por los dos
costados de las hojas.
9 Colocar cajas para papel de reciclaje al lado de las impresoras y
utilizarlo para notas.
9 Separar la basura para que sea reciclada.
9 Revisar que se puede reciclar con la empresa de recoleccin de
residuos.
9 Generar un espacio dedicado a la generacin de compost con los
residuos orgnicos que se generen.
Transporte sostenible: Reducir la necesidad de viajar y utilizar transportes
de bajo carbono para reducir las emisiones. Es posible hacer un cambio en
estas actividades reduciendo la necesidad de viajar y promoviendo modelos
de transporte sostenible por medio de las siguientes acciones:
9 Usar el internet para colaboracin y reuniones virtuales.
9 Proveer las tecnologas y polticas de empleo para trabajo desde la
casa.
9 Realizar reuniones grupales y visitas de campo conjuntas para evitar
viajes separados.
9 Proveer armarios, duchas y vestidores para ciclistas.
9 Promover la asignacin de parqueos preferenciales para personas
que compartan vehculo.
9 Cambiar la flotilla vehicular de la compaa y esquemas de costeo de
vehculos preferibles para vehculos eficientes y dar incentivos para
la utilizacin de transporte pblico.
9 Promover la competencia entre departamentos de acuerdo a las
distancias recorridas en cada modo de transporte.
9 Establecer un da regular de ciclista/caminata.

37

9 Proveer consejos y soluciones para el transporte sostenible de

visitantes en el sitio Web de la empresa y publicaciones.
Materiales Sostenibles: Usar y vender productos sostenibles que tienen una
baja implicacin energtica. En este caso es importante desarrollar una
poltica sostenible de proveedura, con el fin de hacer un cambio en los
materiales bsicos de oficina, los materiales de construccin y los
productos finales.

Para ese cambio es posible realizar las siguientes

acciones:
9 Comprar papel reciclado y usar papel con membrete reciclado.
9 Comprar artculos de oficina reciclados y reusables o rellenables.
9 Comprar mobiliario reciclado y enviar a reciclaje el propio,
entregando material no deseado a tiendas locales.
9 Comprar computadoras galardonadas como Oro o Plata por el
sistema EPEAT (Electronic Product Enviroment Assessment Tool,
por sus siglas en ingls).
9 Utilizar pinturas naturales
9 Priorizar la utilizacin de materiales reciclados, desechados u otro
modo de bajo impacto para cualquier trabajo mayor.
9 Generar todos los boletines y reportes anuales en papel reciclado,
una vez utilizados reciclarlos y presentar todos los documentos
posibles en lnea para reducir la necesidad de imprimirlos.
9 Escoger materiales y componentes para los productos ms
amigables con el ambiente, producirlos en una forma ms sostenible
(con menos energa y residuos), hacerlos ms durables y ofrecer
servicios de mantenimiento de manera que los productos no
necesiten ser desechados tan rpidamente.
Sostenibilidad del agua: Reducir la utilizacin de agua en edificios y en los
productos que se utilizan y prevenir las inundaciones locales y la
contaminacin de los cursos de agua.

Estos propsitos son factible

realizarlos por medio de las siguientes acciones:

38

9 Instalar dispositivos de agua eficientes, inodoros, grifos y duchas.

Adicionalmente se pueden conseguir accesorios para modificar los
dispositivos existentes.
9 Reemplazar dispensadores de agua embotellada por dispensadores
de agua generalizados.
9 Utilizar agua de grifo filtrada en reuniones en vez de agua
embotellada.
9 Instalar fuentes para tomar agua de grifo.
9 Construir los techos con materiales verdes para techos.
9 Dejar espacios permeables en reas externas donde el agua pueda
infiltrarse en el suelo y construir parqueos utilizando soluciones para
permear el agua.
9 Realizar un estudio SUDS (Sustainable Urban Drainage System, por
sus siglas en ingls) cuando se vaya a realizar la planificacin de
cualquier obra mayor que cambie las condiciones naturales del sitio.
(BioRegional, 2010)
Hbitats naturales y vida salvaje: Proteger y expandir hbitats existentes y
crear nuevos espacios para la vida salvaje. Con este propsito se pretende
ayudar la vida salvaje de varias maneras y reducir el impacto de
proveedura por medio de las siguientes acciones:
9 Construir cajas para pjaros y murcilagos en paredes.
9 Disponer espacios exteriores para otras especies y acondicionarlos
para tales casos.
9 Plantar especies locales para promover la vida salvaje.
9 Comprar madera y productos de madera certificados como material
cultivado para este propsito.
9 Comprar productos de limpieza amigables con el ambiente.

39

2.4. Administracin de Proyectos

2.4.1.

Proyecto

Toda la existencia de los seres humanos est relacionada con proyectos. La vida
ha sido, es y ser un proyecto personal, ya sea en los crculos sociales o a nivel
interno (Chamoun, 2002).
Segn indica el Project Management Institute [PMI] (2008), un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico. Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la
necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.

2.4.2.

Administracin de Proyectos

De acuerdo con el PMI (2008), la direccin de proyectos es la aplicacin de

conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La direccin de proyectos se
logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de
proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre. El
director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto.

Para definir si un proyecto es exitoso, algunos hablan de la triple restriccin,

compuesta por alcance, tiempo y costo, as si un proyecto cumpli con el alcance
en el tiempo y costos destinados, se puede decir que el proyecto fue exitoso
(Araujo, 2010).

40

Segn indica el PMI (2008) existe un cuarto factor que corresponde a la calidad,
donde los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado
requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La
relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve
afectado por lo menos otro de los factores.

Esta relacin se observa en la figura 4 presentada por Chamoun (2002), donde se

indica la trada de la administracin de proyectos involucrando la calidad como
cuarto factor.

Figura 4. Triada de la triple restriccin de proyectos. (Chamoun, 2002)

Chamoun (2002) define un proyecto exitoso segn su mtodo escala como aquel
que cumple los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfaccin del cliente y de
los involucrados claves al mismo tiempo que desarrolla relaciones a largo plazo
con proveedores y otros integrantes del equipo.

Estas relaciones se pueden

observar en la figura 5 tambin propuesta por el mismo autor.

Figura 5. Relaciones de la Administracin de Proyectos. (Chamoun, 2002)

41

2.4.3.

reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos

El PMI (2008) clasifica los 42 procesos de direccin de proyectos en nueve reas

de Conocimiento.

Estas reas de conocimiento son las que se explican a

continuacin:
Gestin de la Integracin del Proyecto. Describe los procesos y actividades
que forman parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos,
que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
Gestin del Alcance del Proyecto. Describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y slo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.

Gestin del Tiempo del Proyecto.

Describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusin del proyecto.

Gestin de los Costos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en
la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costos de forma que
el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
Gestin de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha
sido emprendido.
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los procesos
que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.

Describe los procesos

relacionados con la generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y

destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma.

42

Gestin de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos relacionados

con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto.
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para
contratar procesos de direccin.

2.4.4.

Ciclo de Vida de un Proyecto

A partir de los lineamientos establecidos por el PMI (2008), los proyectos y la

direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms amplio que el atribuible
al propio proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe entender este
contexto ms amplio a fin de seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos y
las herramientas y tcnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden

dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones
de la organizacin ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de
vida del proyecto (PMI, 2008).

En la figura 6 se presenta un esquema de las fases tpicas del ciclo de vida de

todo proyecto para lograr el objetivo planteado.

43

Figura 6. Fases Tpicas en un Ciclo de Vida de un Proyecto. (PMI, 2008)

Segn el (PMI, 2008), los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase.
Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo
se revisa, verifica y valida cada producto entregable
Quin est involucrado en cada fase.
Cmo controlar y aprobar cada fase.

2.4.5.

Procesos en la Administracin de Proyectos

Segn seala la normativa del PMI (2008), los Grupos de Procesos son guas para
aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la direccin de
proyectos durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son
responsables de determinar qu procesos de los Grupos de Procesos sern
utilizados, quin los usar y el grado de rigor de ejecucin de esos procesos para
alcanzar el objetivo deseado del proyecto.

El Grupo de Procesos de Planificacin corresponde al componente planificar del

ciclo planificar-hacer-revisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecucin

44

corresponde al componente hacer y el Grupo de Procesos de Seguimiento y

Control corresponde a los componentes revisar y actuar. Adems, como la
direccin de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciacin
comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. (PMI, 2008)

Segn seala Chamoun (2002) al eliminar los procesos de inicio y cierre se

tendra slo una operacin de rutina, en vez de un proyecto. El ciclo repetido de
mejora continua planificar-hacer-revisar-actuar como base de la calidad, es similar
a los procesos expuestos de la direccin de proyectos.

A continuacin se identifican y describen (de acuerdo con la normativa del PMI,

2008) los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos requeridos para
cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y
se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Los cinco
Grupos de Procesos son:

Grupo de Procesos de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una

fase del mismo.

Grupo de Procesos de Planificacin. Define y refina los objetivos y

planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecucin. Completar el trabajo definido en el

plan de gestin del proyecto con el fin de cumplir las especificaciones
del mismo.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del
plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas

45

correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.

Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto,

servicio o resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.

46

3.

MARCO METODOLGICO

En cualquier proceso de investigacin, la metodologa a utilizar es vital para el

desarrollo del proceso, debido a que de esto depende que se logren los objetivos
propuestos inicialmente. En este sentido un buen marco metodolgico define de
manera especfica el xito que se tendr en el proceso de investigacin y que
tanto aprendizaje se pueda tener para los futuros proyectos a ejecutar en la misma
rama de desarrollo.

El Marco Metodolgico es la descripcin detallada de la metodologa utilizada en

el transcurso de la investigacin. Debe describir cada uno de los mtodos,
tcnicas, procedimientos y dems herramientas que sirvieron de alguna manera
para realizar el trabajo.

3.1. Fuentes de Informacin.

Fuentes Primarias: En el proyecto en cuestin se utilizaron como fuentes

primarias la entrevista con las personas encargadas del manejo de Zona
Franca Coyol en los departamentos de ingeniera y operaciones, con el fin de
determinarlas inicialmente la necesidad de certificar el parque como Carbono
Neutral, conocer las acciones que se han implementado en direccin hacia
este objetivo y que actividades y procesos que realiza la zona franca estn
involucrados en la emisin de Gases de Efecto Invernadero.

Especficamente se realizaron entrevistas en Enero de este ao al Ingeniero

Juan Pablo Rojas, Jefe del Departamento de Ingeniera, en Febrero de este
ao a la mster Mayela Vquez, Coordinadora de Operaciones y Servicio al
Cliente del parque y en Marzo al ingeniero David Salas, Gerente de
Proyectos de Zona Franca Coyol. Adicionalmente se entrevist en Noviembre
del 2009 a la seora Sofa Castresana asignada por parte de la empresa
Comunicacin Corporativa como desarrollador del plan de Responsabilidad

47

Social Corporativa para la empresa Zona Franca Coyol, con el fin de obtener
la informacin de proteccin ambiental que se ha desarrollado para la
empresa hasta el momento y definir lo que se quiere proyectar al pas y a los
clientes con el proceso de certificacin en Carbono Neutro.

Se entrevist en Enero de este ao a la ingeniera Priscilla Vargas, socia de la

empresa que realiza la regencia ambiental de la Zona Franca y avalada por
Setena, con el fin de evaluar todos los compromisos ambientales legales a
los que est responsabilizado el proyecto de desarrollo y evaluar cuales son
las oportunidades de mejora para cada uno de los procesos constructivos
que se realizan en las construcciones del parque. Tambin con el fin de
evaluar la posibilidad de que esta empresa pueda ser parte del proyecto en
cuestin como consultor ambiental en la certificacin de Carbono Neutro.

Fuentes Secundarias: Se refieren a todos aquellos portadores de datos e

informacin que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier
documento y que utilizan el medio que sea. Esta informacin se encuentra a
disposicin de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002).

Como fuentes secundarias de este proyecto, se utilizarn los documentos y

libros que respaldan la teora de la administracin de proyectos, la gua del
PMBOK (PMI, 2008) se utiliz como herramienta del desarrollo del plan de
implementacin y toda la informacin de los documentos emitidos por y para
Zona Franca Coyol en trminos de informacin legal, descriptiva, informativa,
documental, etc.

Adicionalmente se utiliz informacin divulgada en las

pginas WEB de diferentes entidades para ubicar informacin necesaria

sobre los requerimientos y metodologas recomendadas para la certificacin
en Carbono Neutro. A continuacin se detalla un poco ms a que
corresponden estas fuentes secundarias consideradas en el proyecto:

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua

PMBOK) (PMI, 2008).

Libro de Administracin Profesional de Proyectos (Chamoun, 2002).

48

Plan de Gestin Ambiental de Zona Franca Coyol (Vargas, Chacn &

Nuez, 2006).

Plan Maestro de Zona Franca Coyol (Garnier Arquitectos & PIASA

Consultores, 2007).

Plan de Responsabilidad Social Empresarial de Zona Franca Coyol

(Comunicacin Corporativa, 2008).

Pgina WEB de ISO (ISO, 2004).

Pgina WEB de INTECO (INTECO, 2009).

3.2. Tcnicas de Investigacin.

La tcnica a utilizar ser la investigacin documental para recopilar todos los

antecedentes necesarios referentes al estatus de desarrollo ambiental que
tiene la empresa y desarrollar con base en esto los distintos planes de
gestin para la planificacin del proyecto.

As mismo, se utilizar la

investigacin de campo para determinar preliminarmente cules son los

procedimientos, actividades y procesos que se estn realizando en los
procesos constructivos y operativos y de esta forma analizar y evaluar cuales
son las oportunidades de mejora en cada actividad desde el punto de vista
ambiental.

3.3. Herramientas e Instrumentos.

La principal herramienta utilizada para el desarrollo de este proyecto fue la gua

del PMI (2008) de direccin de proyectos, de donde se obtuvieron todos los
lineamientos de las caractersticas e informacin que debe contener cada plan de
gestin de las diferentes reas de conocimiento a desarrollar en el plan de
implementacin.

Para

la

aplicacin

de

esta

herramienta

se

analiz

exhaustivamente la teora concerniente a cada plan y se desarrollaron los planes

de gestin siguiendo detalladamente las secciones de la gua. En los casos que

49

se determin que el desarrollo de diferentes secciones no era necesario por la

tipologa del proyecto, se omitieron del estudio por no ser relevantes ni siquiera
para el desarrollo de otro de los planes.

Otro tipo de herramientas utilizadas fueron las necesarias para desarrollar los
planes de gestin desde un nivel ms especfico del conocimiento y anlisis de la
informacin. En la mayora de los casos se utiliz el juicio de expertos para la
estimacin y determinacin de resultados y se usaron cuadros o plantillas
preestablecidas para la clasificacin y presentacin de resultados especficos. Las
plantillas preestablecidas utilizadas fueron las siguientes:
Plantilla del Charter: Se utiliz para generar las actas de constitucin del
PFG y del Proyecto de Certificacin de Carbono Neutro.
Matriz RACI: Aplicada para la identificacin ya asignacin de roles y
responsabilidades del proyecto dentro del Plan de Gestin del Personal.
Matriz de Comunicaciones: Utilizada para el establecimiento de las
necesidades y compromisos de comunicaciones para el proyecto.
Matriz de identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos: Generada como
base del Plan de Gestin de Riesgos y utilizada para facilitar el desarrollo
de contingencia contra los riesgos.

Como instrumentos se utilizaron las computadoras y programas de software

diseados para redactar y presentar informacin, construccin de cronogramas,
diagramas y planos y bsqueda en la red que fueron necesarios para dar a
conocer el desarrollo y resultados del proyecto. Estos se aplicaron para
documentar toda la informacin del proyecto necesaria para dar a conocer las
bases del proyecto y los resultados obtenidos. Especficamente se utilizaron los
siguientes programas de software con el siguiente propsito:
Microsoft Word: Se utiliz para la compilacin de toda la informacin terica
y la presentacin del documento final del PFG.

50

Microsoft Excel: Se utiliz para el desarrollo y manejo de cuadros y

plantillas para obtener los resultados del proyecto.
Microsoft Project: Se utiliz para el desarrollo de los cronogramas del
proyecto y se utilizar como herramienta de control para la ejecucin.
WBS Chart Pro: Se utiliz para la construccin de los organigramas de la
organizacin y del proyecto y desgloses como la EDT y EDR.
AutoCad: Se utiliz en la generacin de diagramas de red para el plan de
gestin del cronograma y ser muy importante para la revisin de los
planos constructivos una vez que inicie la etapa de ejecucin.
Internet Explorer: Se utiliz para la investigacin de la informacin terica
necesaria para el desarrollo del proyecto, as como para la comunicacin
va correo electrnico con las personas involucradas en el desarrollo.

3.4. Anlisis de la Informacin.

Toda la informacin recopilada y generada a partir del proyecto se proces

sistemticamente en funcin de los objetivos del proyecto para analizar si cumple
con las expectativas iniciales.

Cada plan de gestin que se genere es en s un entregable del proyecto, pero est
compuesto de diferentes partes que se utilizarn para el proceso de ejecucin del
proyecto y que sern necesarias para controlarlo dentro de los parmetros de
costo, tiempo, alcance y calidad. Por tanto, dentro de las conclusiones de este
proyecto se analiz si la informacin generada como parte de la planificacin ser
suficiente y precisa para las necesidades del proyecto, o si fuera necesario
complementarla con mayor cantidad u otro tipo de informacin no considerada.

En el cuadro 2 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, as como sus

principales contenidos para su realizacin.

51

Cuadro 2: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico.

Mtodos de Investigacin
Objetivos

Entregables

InductivoDeductivo

Desarrollar un plan de gestin del

alcance donde se establezca la
definicion del alcance del proyecto,
los productos entregables con la
estructura de desglose de trabajo
(EDT), la verificacion y control del
alcance.
Desarrollar un plan de gestin del
cronograma donde se identifiquen
las actividades necesarias para
generar cada entregable, se definan
las dependencias y duraciones para
crear el cronograma del proyecto.
Desarrollar un plan de gestin del
personal donde se identifiquen y
documenten los roles dentro del
proyecto y se asignen las
responsabilidades de cada miembro
del equipo.
Desarrollar un plan de gestin de
comunicacin
donde
se
establezcan las necesidades de la
divulgacin de la informacin, los
interesados y la forma de transmitir
las comunicaciones.

El plan de gestin del alcance

donde se presente la definicion
del alcance del proyecto, los
productos entregables con la
estructura de desglose de
trabajo (EDT), la verificacion y
control del alcance.
El plan de gestin del
cronograma con la indicacin
de
las
actividades,
dependencias y duraciones
compiladas en el cronograma
del proyecto.

Desarrollar un plan de gestin de

riesgos donde se identifiquen los
riesgos, se clasifiquen y se definan
medidas
de
contingencia
y
mitigacin.

El plan de gestin de riesgos

que identifique
todos los
riesgos asociados y planifique
los
procedimientos
de
mitigacin y contingencia.

Definir una estrategia de ejecucin

del
proyecto
de
proteccin
ambiental, de forma que se pueda
facilitar
el
trabajo
de
implementacin de los diferentes
planes de gestin.

La estrategia de ejecucin del

proyecto donde se documente
las estrategias singulares para
cada plan de gestin del plan
de implementacin.

El plan de gestin del personal

donde se presente los roles y
responsabilidades asignadas a
cada miembro del equipo del
proyecto.
El
plan
de
gestin
de
comunicacin que incluya la
forma en cmo se divulgaran
las comunicaciones, que se
debe divulgar, a quien se deben
dirigir las comunicaciones y
quien ser el responsable de
hacerlo.

Observacin

Herramientas e
instrumentos

-Gua del PMBOK

-Juicio de Expertos
-Plantilla del
Charter
WBS Chart Pro

-Gua del PMBOK

-Juicio de Expertos
-Autocad
-Ms Project

-Gua del PMBOK

-Juicio de Expertos
-WBS Chart Pro
-Matriz RACI

-Gua del PMBOK

-Juicio de Expertos
-WBS Chart Pro
-Matriz de
comunicaciones.

-Gua del PMBOK

-Juicio de Expertos
-WBS Chart Pro
-Matriz de
identificacin,
anlisis y
respuesta al riesgo

-Juicio de Expertos

52

4.

DESARROLLO

4.1. Plan de Gestin del Alcance

4.1.1.

Acta de Constitucin del Proyecto

Para la definicin y aprobacin de cualquier proyecto, el primer documento que se

debe generar es el acta de constitucin del proyecto, donde se recopila la
informacin ms relevante del por qu de la necesidad del proyecto, cuales son
los objetivos, supuestos, restricciones, beneficiarios, entregables, reas de trabajo,
gestores, fechas y la informacin histrica de si se ha realizado algn avance en
un proyecto igual o similar, que pueda servir para el desarrollo del proyecto. Esta
informacin es la que analizar el responsable de la aprobacin de inicio del
proyecto para definir si el proyecto es necesario o no, si es rentable llevarlo a
cabo, si es factible tcnicamente y que orden de prioridad asignarle en el portafolio
de proyectos.

En el cuadro 3 se presenta el acta de constitucin del proyecto propuesto y que

servir como punto de partida para el Plan de Gestin del Alcance.

53

Cuadro 3: Acta de Constitucin del Proyecto.

Fecha
24 de Marzo del 2010

ACTA DEL PROYECTO

Nombre de Proyecto
Proyecto de Proteccin Ambiental de la Empresa Zona Franca
Coyol en Alajuela
Area de aplicacin (Sector / Actividad):
Administracin de Proyectos-Responsabilidad Social
Empresarial / Medio Ambiente Desarrollo Sostenible-Huella de
Carbono

Areas de conocimiento / procesos:

Integracin, Alcance, Calidad, Riesgos /
Grupos de procesos: Iniciacin,
Planificacin, Ejecucin, Control y
Cierre.
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
01 de Junio del 2010
01 de Enero del 2011
Director del Proyecto
Firma
Ingeniero.
Luis Roberto Aguilar Morales
Departamento de Ingeniera y Proyectos
Objetivos del proyecto (general y especficos)

GENERAL:
Desarrollar un proyecto de evaluacin, medicin, anlisis, reduccin y mitigacin de la Huella de
Carbono que se genera en todas las actividades y procesos constructivos y operativos de Zona
Franca Coyol.
ESPECFICOS:

Identificar todas las actividades y procesos que se ejecutan en el parque y que generan emisiones
de Gases de Efecto Invernadero a la atmsfera.
Realizar una medicin de la Huella de Carbono de todas las actividades identificadas de acuerdo al
procedimiento de la norma INTE 12-01-06-09, para la gestin de la Huella de Carbono.
Plantear un sistema de gestin de informacin para documentar y darle trasabilidad a todas las
fuentes, reservorios y sumideros de Gases de Efecto Invernadero.
Analizar las diferentes oportunidades de mejora de cada actividad o proceso para disminuir la
Huella de Carbono al mximo.
Implementar medidas para reducir las emisiones de Carbono de cada oportunidad de mejora.
Mitigar el remanente de Huella de Cabono del parque para alcanzar el certificado de Carbono
Neutral.
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la proteccin del medio
ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la
industrializacin y globalizacin.
Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construccin de edificios y naves industriales para la venta o
alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas mdicas y de call center, las cuales
tienen estndares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales donde se
establecen tengan los estndares necesarios para que puedan ser certificadas segn sus requerimientos.
La empresa Zona Franca Coyol a pesar de tener una poltica de Responsabilidad Social Empresarial, no ha
evolucionado hacia un compromiso de alto nivel de proteccin del medio ambiente y de alianza con el cambio
climtico a la hora de realizar sus actividades y procesos. Por esta razn se quiere hacer un cambio y generar una
reduccin y mitigacin de la huella de carbono, a travs de acciones concretas sobre los procesos de la empresa; y
certificar a la empresa como Carbono Neutro y ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios
tambin sean certificados como Carbono Neutro.

54

Cuadro 3: Acta de Constitucin del Proyecto - Continuacin.

Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto
Se obtendr el certificado de Carbono Neutral por medio de los siguientes entregables:
Listado de todas las actividades y procesos constructivos y operativos que se realizan en el parque,
identificando cuales de estos procesos generan produccin de Gases de Efecto Invernadero.
Documento de magnitud de la Huella de Carbono del parque, donde se realice para cada proceso o
actividad la medicin o equivalencia de generacin de Gases de Efecto Invernadero.
Documento de sistema de gestin de la informacin donde se indique la metodologa para documentar y
darle trasabilidad a todas las fuentes, sumideros y reservorios de GEI.
Listado de oportunidades de mejora para cada actividad o proceso y listado de medidas recomendadas
para la reduccin de la Huella de Carbono.
Informe de evaluacin de la implementacin de las medidas para la reduccin de la Huella de Carbono y
reduccin generada en la magnitud de la Huella
Documento de verificacin por parte de un ente certificado de la magnitud de la Huella de Carbono y las
medidas necesarias para mitigar el remanente.
Informe de evaluacin de las medidas de mitigacin implementadas y validacin por parte del ente
certificador del certificado de Carbono Neutral.
Poltica ambiental de Zona Franca Coyol modificada para la construccin y operacin de nuevos
proyectos.
Supuestos
Se contar con los recursos y tiempos necesarios para la elaboracin del proyecto.
Se considera que toda la informacin de la empresa est disponible para la utilizacin en el proyecto.
Se considera que las normativa de Inteco a utilizar no sufrir modificaciones a lo largo del proyecto.
Se supone que las actividades constructivas que se evaluarn y las cuales sern estimadas de los ltimos
proyectos ejecutados son las mismas para la construccin de nuevos proyectos. En caso de tener
actividades diferenciadas, ser necesario hacer una evaluacin de este tipo de tareas para analizar y
mitigar su impacto en la Huella de Carbono.
Restricciones
En el pas existen pocas empresas certificadas para validar emisiones de Huella de Carbono.
La evaluacin de huella de Carbono se realizar para todas las actividades y procesos en las cuales el
parque tiene ingerencia, sin embargo existen actividades que estn ligadas a los procesos de las
empresas y el xito en la evaluacin de estas actividades depende de la anuencia a la colaboracin de las
empresas.
El beneficio en el plan de mercadeo por el hecho de ser certificados en Carbono Neutral, se considera
como un proyecto por separado pero sumamente ligado a la factibilidad de este proyecto.
Informacin histrica relevante
La empresa Zona Franca Coyol hizo un acercamiento a la metodologa de Huella de Carbono solicitando una
estimacin de emisiones a la Fundacin de Aliados al Cambio Climtico con el fin de mitigar la huella de carbono de
la seccin administrativa de la empresa, pero sin generar ningn cambio en las polticas y acciones de la empresa.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Empresa Zona Franca Coyol, S.A., empresas establecidas en el parque a la fecha.
Hologic Surgical Products Costa Rica, S.A., Continental AG, Moog Mdg, S.R.L., Saint Jude Medical Costa
Rica,Ltda., Beam One de Costa Rica, S.R.L., Sensient Costa Rica, S.R.L., Veridiam Medical, S.A.,
Establishment Biotech S.A., futuras empresas a instalarse en el parque.
Cliente(s) indirecto(s): Comunidad del Coyol de Alajuela.
Hecho por:
Firma:
Ing. Luis Roberto Aguilar Morales
Director del Proyecto
Aprobado por:
Carlos Wong Ziga
Gerente General Zona Franca Coyol

55

4.1.2.

Enunciado del Alcance del Proyecto

4.1.2.1.

Alcance del Proyecto

El rango de implementacin de este proyecto incluye desde la identificacin e

inventario de todas las tareas y procesos que generan emisiones de Gases de
Efecto Invernadero hasta la certificacin de Zona Franca Coyol como Carbono
Neutro y la modificacin de las polticas constructivas y operativas del parque para
el control en la construccin y operacin de los futuros proyectos.

El proyecto se desarrolla por medio de un equipo de trabajo conformado por

personal de Zona Franca Coyol, consultores ambientales en la temtica de Huella
de Carbono y la empresa evaluadora y certificadora de emisiones de Gases de
Efecto Invernadero.

4.1.2.2.

Objetivo Principal del Proyecto

Desarrollar un proyecto de evaluacin, medicin, anlisis, reduccin y mitigacin

de la Huella de Carbono que se genera en todas las actividades y procesos
constructivos y operativos de Zona Franca Coyol.

4.1.2.3.

Objetivos Especficos del Proyecto

Identificar todas las actividades y procesos que se ejecutan en el parque y

que generan emisiones de Gases de Efecto Invernadero a la atmsfera.

56

Realizar una medicin de la Huella de Carbono de todas las actividades

identificadas de acuerdo al procedimiento de la norma INTE 12-01-06-09,
para la gestin de la Huella de Carbono.

Plantear un sistema de gestin de informacin para documentar y darle

trasabilidad a todas las fuentes, reservorios y sumideros de Gases de
Efecto Invernadero.

Analizar las diferentes oportunidades de mejora de cada actividad o

proceso para disminuir la Huella de Carbono al mximo.

Implementar medidas para reducir las emisiones de Carbono de cada

oportunidad de mejora.

Mitigar el remanente de Huella de Cabono del parque para alcanzar el

certificado de Carbono Neutral.

4.1.2.4.

Descripcin del Alcance del Producto

Con el fin de mejorar el compromiso ambiental de Zona Franca Coyol y lograr

ofrecer al mercado de industrias multinacionales una opcin de edificios e
infraestructura ambientalmente amigable, este proyecto busca certificar a la
empresa en Carbono Neutral optimizando todas las actividades y procesos que se
realizan por parte del desarrollador en el parque, tanto en el mbito constructivo
que es el de mayor fortaleza en la empresa, como en el mbito operativo una vez
que son entregados los edificios e infraestructura a los clientes o al departamento
de operacin y mantenimiento. Esto se realizar en primer plano, reduciendo
donde sea posible las emisiones de Gases de Efecto Invernadero, con acciones
concretas, reglamentadas y verificadas cada cierto tiempo y en segundo plano
mitigando la Huella remanente por medio de acciones de reforestacin,

57

deforestacin evitada, captura y almacenaje de CO2, o compra de certificados de

Carbono con la validacin de un ente certificado.

As mismo busca generar una poltica en la empresa para el control y seguimiento

de todas las actividades y procesos nuevos que se incorporarn en el parque, ya
sea para proyectos nuevos o procesos operativos requeridos por el aumento en la
demanda de servicios y crecimiento del parque. De esta forma se pretende
asegurar que todas las emisiones de Gases de Efecto Invernadero son eliminadas
o reducidas y mitigadas, para seguir ostentando el galardn de Carbono Neutral.

4.1.2.5.

Requisitos

Identificar cuales son las actividades o procesos que generalmente

producen emisiones de Gases de Efecto Invernadero en el parque.
Desarrollar un sistema de gestin de informacin para sistematizar y darle
trasabilidad a toda la informacin recopilada de fuentes, sumideros y
reservorios de Gases de Efecto Invernadero y a la vez plantear posibles
estrategias, operaciones y proyectos para eliminar, reducir o compensar las
emisiones de Gases de Efecto Invernadero.
Especificar como eliminar, reducir o mitigar las emisiones de estos Gases
de Efecto Invernadero.
Obtener el certificado de Carbono Neutro de acuerdo al estatus actual del
parque.
Generar un cambio en la poltica ambiental de Zona Franca Coyol con el fin
de asegurar y mantener el galardn de Carbono Neutro durante todo el
desarrollo faltante del parque.

58

4.1.2.6.

Lmites del Proyecto

El proyecto incluye solamente las actividades o procesos sobre los cuales el

desarrollador tiene control directo, es decir las actividades constructivas u
operativas que son ejecutadas, contratadas o controladas por Zona Franca Coyol
dentro de los lmites de su propiedad. No se incluyen los procesos ejecutados por
proveedores o clientes fuera del rea del parque, aunque correspondan a insumos
de los procesos constructivos u operativos, ni los procesos internos que ejecuta
cada empresa instalada dentro del parque. As mismo, se excluye de este
proyecto la responsabilidad sobre los residuos o remanencias exgenas que
ingresen al parque por vas areas o acuticas.

4.1.2.7.

Productos Entregables

Listado de todas las actividades y procesos constructivos y operativos que

se realizan en el parque, identificando cuales de estos procesos generan
produccin de Gases de Efecto Invernadero.
Documento de magnitud de la Huella de Carbono del parque, donde se
realice para cada proceso o actividad la medicin o equivalencia de
generacin de Gases de Efecto Invernadero.
Documento de sistema de gestin de la informacin donde se indique la
metodologa para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes,
sumideros y reservorios de GEI.

59

Listado de oportunidades de mejora para cada actividad o proceso y listado

de medidas recomendadas para la reduccin de la Huella de Carbono.
Informe de evaluacin de la implementacin de las medidas para la
reduccin de la Huella de Carbono y reduccin generada en la magnitud de
la Huella
Documento de verificacin por parte de un ente certificado de la magnitud
de la Huella de Carbono y las medidas necesarias para mitigar el
remanente.
Informe de evaluacin de las medidas de mitigacin implementadas y
validacin por parte del ente certificador del galardn de Carbono Neutral.
Poltica ambiental de Zona Franca Coyol modificada para la construccin y
operacin de nuevos proyectos.

4.1.2.8.

Criterios de Aceptacin

Los criterios de aceptacin del proyecto corresponden a las verificaciones y

validaciones realizadas por el ente certificador de la Huella de Carbono para la
certificacin del parque y para la validacin en el cambio de la poltica ambiental
de Zona Franca Coyol para el aseguramiento del control de los Gases de Efecto
Invernadero.

4.1.2.9.

Supuestos

Se contar con los recursos y tiempos necesarios para la elaboracin del

proyecto.

60

Se considera que toda la informacin de la empresa est disponible para la

utilizacin en el proyecto.
Se considera que la normativa Inteco 12-01-06-09 a utilizar no sufrir
modificaciones a lo largo del proyecto.
Se supone que las actividades constructivas que se evaluarn y las cuales
sern estimadas de los ltimos proyectos ejecutados son las mismas para
la construccin de nuevos proyectos. En caso de tener actividades
diferenciadas, ser necesario hacer una evaluacin de este tipo de tareas
para analizar y mitigar su impacto en la Huella de Carbono.

4.1.2.10.

Restricciones

En el pas existen pocas empresas certificadas para validar emisiones de

Huella de Carbono.
La evaluacin de huella de Carbono se realizar para todas las actividades
y procesos en las cuales el parque tiene ingerencia, sin embargo, existen
actividades que estn ligadas a los procesos de las empresas instaladas en
el parque y el xito en la evaluacin de estas actividades depende de la
anuencia a la colaboracin de las empresas.
El beneficio en el plan de mercadeo por el hecho de ser certificados en
Carbono Neutral, se considera como un proyecto por separado pero
sumamente ligado a la factibilidad de este proyecto.

61

4.1.2.11.

Organizacin inicial

La organizacin inicial del proyecto est compuesta por el Departamento de

Ingeniera de la empresa, encargado de liderar el proyecto y generar los insumos
de tareas y procesos constructivos a evaluar. Adicionalmente el Departamento de
Operaciones y Mantenimiento del parque debe colaborar en la identificacin de los
procesos operativos y recomendar posibles soluciones para reducir la huella de
estos procesos. Tambin el departamento de Servicio al Cliente del parque debe
colaborar en la relacin con los clientes para gestionar la informacin que sea
necesario que suministren para los procesos operativos que involucran relacin
con las empresas ya instaladas.

Por otro lado se contratar una empresa consultora ambiental, que colabore en la
materia tcnica ambiental y aporte el mayor conocimiento en la identificacin de
actividades o proceso emisores y oportunidades de mejora para la reduccin de
emisiones del parque.

Por ltimo se contratar una empresa certificada para validar emisiones de Gases
de Efecto Invernadero que realice la evaluacin y otorgamiento del galardn de
Carbono Neutro a la empresa.

4.1.2.12.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable, del

trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT subdivide el trabajo
del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde
cada nivel descendente de la EDT representa una definicin cada vez ms
detallada del trabajo del proyecto (PMI, 2008).

62

Para el proyecto de Proteccin Ambiental de la empresa Zona Franca Coyol, se

identificaron los entregables necesarios del proyecto para lograr los objetivos
indicados anteriormente que resultan en la consecucin del Certificado de
Carbono Neutro y su permanencia.

Figura 7. EDT del proyecto.

4.1.3.

Verificacin del Alcance

De acuerdo con la gua del PMBOK (PMI, 2008), la verificacin del alcance
corresponde a la aceptacin de los productos entregables por parte de los
interesados del proyecto, de forma tal que cumplan satisfactoriamente con los
requisitos establecidos inicialmente.

Con este propsito, los entregables del proyecto sern inspeccionados,

examinados, medidos y verificados, para que cumplan con los requisitos y criterios
de aceptacin establecidos anteriormente.

63

Se propone la utilizacin de la plantilla del anexo 4 para la recopilacin de la

informacin, revisin y aceptacin de cada entregable, las cuales se deben
agrupar y documentar en el archivo del proyecto como parte de las entregas
preliminares del proyecto para finalmente adjuntarlas a la entrega final del
proyecto.

4.1.4.

Control del Alcance

El control del alcance se encarga de influir sobre los factores que crean cambios
sobre el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Define
los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y del
producto. El sistema de control de cambios incluye la documentacin, los sistemas
de seguimiento y niveles de aprobacin necesarios para aprobar los cambios
(PMI, 2008).

Para una adecuada gestin de cambios al alcance, todos los cambios deben ser
solicitados en primera instancia, ser evaluados por el Director de Proyecto y el
miembro del equipo que el Director de Proyecto designe como competente para
hacer la revisin tcnica y luego ser aprobados o rechazados, mediante el uso de
la plantilla del anexo 5.

De igual manera, todos estos documentos se deben agrupar y recopilar en el

archivo del proyecto para que funcionen como respaldos a la hora de la entrega
final y verificacin del alcance total.

64

4.2. Plan de Gestin del Cronograma

4.2.1.

Definicin de las Actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo

que se planifica realizar. El proceso Definicin de las Actividades identificar los
productos entregables al nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto
estn planificados (descompuestos) en componentes ms pequeos denominados
actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar,
establecer el cronograma, ejecutar y supervisar y controlar el trabajo del proyecto
(PMI, 2008).

Para el proyecto en cuestin la definicin de las actividades se realizar en

primera instancia a partir de la EDT del proyecto haciendo una lluvia de ideas,
para tener una idea global del enlazamiento entre cada actividad o entregable y
una vez hecho esto se obtiene la lista de las actividades por entregable, que es la
que se utilizar en el cronograma del proyecto.

La definicin de actividades en este proyecto es crucial ya que es la que

determinar como se lograrn los entregables para el proyecto. Cada una de las
actividades por definir ser parte final en la consecucin del certificado de
Carbono Neutro y muchas de ellas ser necesario seguirlas desarrollando para
continuar con la permanencia del galardn. Una vez realizada la lluvia de ideas,
se obtienen las actividades que se muestran en la figura 08 en la EDT, que
tambin se muestran en forma de lista en el cuadro 4, precedidas cada grupo por
su entregable meta.

65

Figura 08. Actividades del proyecto en la EDT.

66

Cuadro 4. Lista de actividades del proyecto

CDIGOEDT

ENTREGABLEOACTIVIDAD

PROYECTODEPROTECCINAMBIENTALDELAEMPRESAZONAFRANCACOYOL

1.1

RecoleccindeDatos

1.1.1

ListadodeActividadesyProcesosConstructivosyOperativos

1.1.1.1

Revisarplanos,cronogramasypresupuestos

1.1.1.2

Revisarprocesosconstructivosencampo

1.1.1.3

Revisarplandeoperacinymantenimiento

1.1.1.4

Revisarprocesosoperativosencampo

1.1.1.5

Elaborarlistadeactividadesyprocesos

1.1.2

DocumentacindeFuentes,SumiderosyReservoriosdeGEI

1.1.2.1

Identificartericamenteposiblesfuentes,sumiderosyreservorios

1.1.2.2

Evaluarencampofuentes,sumiderosyreservorios

1.1.2.3

Elaborarlistadefuentes,sumiderosyreservorios

1.1.3

MatrizdeClasificacindeActividadesyProcesosEmisoresyNoEmisores

1.1.3.1

Identificarrelacionesentrefuentes,sumiderosyreservorios

1.1.3.2

Elaborarmatrizdeclasificacin

1.2

MedicinoEquivalenciadeGEI

1.2.1

InventariodeMagnituddeEmisionesDirectas,Indirectas,eIndirectasporEnerga

1.2.1.1

Clasificarlasemisionesendirectas,indirectas,oindirectasporenerga

1.2.1.2

Realizarelclculodelasemisionesdirectas

1.2.1.3

HacerlaequivalenciadeGEIparalasemisionesindirectasoporenerga

1.2.2

CuadrodeClculoInicialdeHuelladeCarbonodelParque

1.2.2.1

Generarcuadrodeclculodeemisiones

1.3

SistemadeGestindelaInformacin

1.3.1

DocumentodeSistemadeGestindelaInformacin

1.3.1.1

Identificarlainformacinqueesnecesariodocumentar

1.3.1.2

Plantearlametodologaparadocumentarymanipularlainformacin

1.3.1.3

Establecerlametodologaparadarletrazabilidadacualquierfuente,reservorioosumiderodeGEI

1.3.1.4

Definirestrategias,procesosoproyectosparaeliminar,reduciromitigarlasemisiones

1.3.1.5

Generareldocumentodesistemadegestindelainformacin

1.4

Anlisisypropuestadereduccin

1.4.1

Listadodeposiblesoportunidadesdemejoraparacadaactividaduproceso

1.4.1.1

Realizarunalluviadeideas

1.4.1.2

Escogerlasopcionesmsviables

1.4.1.3

Hacerunlistadocondiferentesoportunidadesdemejoraparacadaactividadoproceso

1.4.2

DocumentodeAnlisisyFactibilidaddePropuestas

1.4.2.1

Realizarunanlisisdefactibilidadparacadaoportunidaddemejora

1.4.2.2

Establecerlasoportunidadesdemejoraviablesparaimplementar

1.4.3

CuadrodeMedidasdeReduccinaImplementar

1.4.3.1

HacerunlistadodeactividadesyprocesosareducirGEI

1.4.3.2

Realizaruncuadrodemedidasdereduccinaimplementarparacadaactividadoproceso

67

Cuadro 4. Lista de actividades del proyecto Continuacin.

1.5

ImplementacinyEvaluacin

1.5.1

CompiladodePlantillasdeImplementacinparacadaMedida

1.5.1.1

Documentarlosprocesosyresultadosdelaimplementacindemedidasdereduccin

1.5.1.2

Recopilarlasplantillasdeevaluacindecadamedidaimplementada

1.5.2

InformedeEvaluacindeEmisionesEliminadasoReducidas

1.5.2.1

Realizaruninformedeevaluacincualitativodelasmedidasimplementadas

1.5.3

InventariodeEmisionesRemanentes

1.5.3.1

Hacerunlistadodeemisionesremanentes

1.5.3.2

Clasificarlasemisionesendirectas,indirectasoporenerga

1.5.4

CuadrodeClculoFinaldeHuelladeCarbono

1.5.4.1

Generarcuadrofinaldeclculodeemisiones

1.6

VerificacinyCompensacin

1.6.1

DocumentodeVerificacindeEmisionesdeGEI

1.6.1.1

Realizarunarevisindelasmedidasdereduccinimplementadas

1.6.1.2

Verificarlahuelladelasemisionesremantes

1.6.2

InformedeRequisitosparaCompensacindeEmisiones

1.6.2.1

Generarpropuestasdecompensacinparalasemisionesremanentes

1.6.2.2

Analizarlacompensacinquesepuederealizardentrodelmismoparque

1.6.2.3

Compilarinformedemedidasdecompensacinaimplementar

1.7

ValidacinyCertificacin

1.7.1

CompiladodePlantillasdeImplementacindeMedidasdeMitigacin

1.7.1.1

Documentarlosprocesosyresultadosdelaimplementacindemedidasdemitigacin

1.7.1.2

Recopilarlasplantillasdeevaluacindecadamedidaimplementada

1.7.2

InformedeValidacindeCompensacindeHuelladeCarbono

1.7.2.1

Evaluarlasmedidasdemitigacinimplementadas

1.7.2.2

Realizaruninformedevalidacindelahuelladecarbonodelparque

1.7.3

CertificadodeCarbonoNeutral

1.7.3.1

Evaluarelinformedevalidacindelahuelladecarbono

1.7.3.2

EntregarelcertificadodeCarbonoNeutroalparque

1.8

Permanencia

1.8.1

PolticaAmbientaldeZonaFrancaCoyolModificada

1.8.1.1

Evaluarlapolticaactualdelparque

1.8.1.2
1.8.2

ModificarlapolticaparacumplirconlosrequisitosdeCarbonoNeutro
PlantillasdeIdentificacin,Evaluacin,VerificacinyCertificacinparaNuevosProcesoso
Actividades

1.8.2.1

Elaborarlasplantillas

1.8.2.2

Incluirlasdentrodeloscarteles,reglamentos,planesypolticasdelparque

1.8.3

InformesSemestralesdeVerificacindeHuelladeCarbono

1.8.3.1

Realizarinformessemestralesdeverificacin

1.8.3.2

ValidarlosinformesyelcertificadodeCarbonoNeutro

68

4.2.2.

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

De acuerdo con el PMI (2008), el establecimiento de la secuencia de las

actividades implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las
actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar
ordenadas de forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como
tambin adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible.

Se utilizar el Mtodo de Diagramacin por Precedencia para generar el diagrama

de red del proyecto y establecer las dependencias entre todas las actividades del
proyecto. Este diagrama permite visualizar la estructuracin de la secuencia de las
actividades en una forma grfica y es posible con base en este realizar ajustes a
las actividades definidas para el proyecto y a las relaciones de dependencia entre
cada actividad para luego trasladarlas al cronograma final.

Como es posible observar en la figura 09 del diagrama de red, en proyectos de

este tipo que bsicamente se tiene una meta final, la cual es obtener una
certificacin, las actividades se desarrollan principalmente en serie y es difcil
disgregar el proyecto en muchas lneas de trabajo. En este caso particular, para la
obtencin del certificado de Cero Emisiones de GEI, se debe cumplir un
procedimiento metdico para poder eliminar, reducir y finalmente mitigar las
emisiones y se tienen cuellos de botella o puntos donde solo existe una ruta por
seguir.

En casos as, el diagrama de red es de mucha ayuda para identificar estos puntos
crticos y tener totalmente controlado el inicio, desarrollo y fin de estas actividades
que se pueden llamar super-crticas pues si alguna se atrasa o detiene, se
estancara el proyecto total.

69

DIAGRAMA DE RED
METODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA
PROYECTO DE PROTECCIN AMBIENTAL DE ZONA FRANCA COYOL

Figura 09. Diagrama de red del proyecto.

4.2.3.

Estimacin de la Duracin de las Actividades

El proceso Estimacin de la Duracin de las Actividades requiere que se estime el

tipo y cantidad de materiales, personas, equipos y suministros necesarios para
cada actividad y que se determine la cantidad de perodos laborables necesarios
para completar la actividad del cronograma. Las entradas para las estimaciones
de la duracin de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del
equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del contenido del
trabajo de la actividad del cronograma especfica. La estimacin de la duracin se
desarrolla de forma gradual y el proceso evala la calidad y disponibilidad de los
datos de entrada (PMI, 2008).

En este proyecto la duracin de las actividades del cronograma se estimar de

acuerdo al juicio de expertos del equipo del proyecto y en conjunto con el Director
del Proyecto sern revisadas para optimizar el tiempo total del proyecto. Para esto
se tomarn en cuenta las tareas y procedimientos que debe realizar cada uno para

70

completar las actividades que se le asignen o le correspondan. Estas duraciones

sern indicadas en el cronograma para as completar el periodo de ejecucin del
proyecto.

El proyecto de proteccin ambiental de Zona Franca Coyol, es un proyecto atpico

a los que usualmente realiza la empresa, los cuales son generalmente de
construccin. Por esta razn, parte del equipo de proyecto son empresas
dedicadas al desarrollo ambiental, las cuales ya tienen experiencia en este tipo de
proyectos y asesoran al Director de Proyectos para determinar la estimacin de
las duraciones de cada actividad. Adicionalmente, cada proyecto de certificacin
ambiental es dependiente de los procesos que realiza cada empresa que opta por
certificarse, es por esta razn que se toma la experiencia y juicio de expertos de
las empresas ambientales para hacer esta definicin.

4.2.4.

Desarrollo del Cronograma

Segn el PMI (2008), el desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso

iterativo, determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las
actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se
corrijan las estimaciones de duracin y las estimaciones de los recursos para crear
un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con
respecto a la cual medir el avance.

En el caso del cronograma del proyecto se utiliza como herramienta el software

Microsoft Project. Este software utiliza el modelo de diagrama de barras o Gantt
para ejemplificar las actividades del proyecto, ligadas por flechas de secuencia.
Microsoft Project funcionar para crear el cronograma y darle seguimiento al
proyecto en cuestin del tiempo. Adicionalmente con el software se determinar la
ruta crtica del proyecto y una vez hecho esto se definir como lnea base para la

71

ejecucin del proyecto, respecto de la cual se gestionarn los cambios al

cronograma.

En la figura 10 se muestra el cronograma del proyecto construido en Microsoft

Project y se muestra la ruta crtica del proyecto en color rojo. Como se indic
anteriormente, esta ruta crtica funcionar como lnea base del cronograma, sin
embargo este cronograma debe ser actualizado con toda la informacin que se
genere en el proceso de planificacin, de forma que cuando ya se hayan realizado
todos los procesos de planificacin se debe actualizar el cronograma y
establecerlo como la lnea base para la ejecucin.

La duracin estimada para el cronograma es de 7 meses, de igual forma que se

haba estimado inicialmente en la propuesta preliminar. Las actividades de ruta
crtica se deben mantener monitoreadas significativamente para no perder el
control del cronograma.

Una vez que se tenga la lista de actividades y procesos que generan emisiones de
GEI, es importante revisar de nuevo el cronograma para validar que el tiempo que
se est estimando para la implementacin de medidas de reduccin o anulacin
de emisiones es suficiente de acuerdo a todas las fuentes encontradas, ya que
sta corresponde a un cuello de botella sin el cual no se podr continuar con el
proceso de certificacin y es dependiente de las primeras etapas de desarrollo.

72

Figura 10. Cronograma del proyecto

73

4.2.5.

Control del Cronograma

El control del cronograma implica determinar el estado actual del cronograma del
proyecto, influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma, determinar
que el cronograma del proyecto ha cambiado y gestionar los cambios reales a
medida que suceden (PMI, 2008).

Para controlar el proyecto se utiliza la lnea base del cronograma aprobado, sobre
la cual se gestionan los cambios. En la presentacin de lnea base se tendrn dos
barras por actividad, una con la lnea base y otra con el avance real de la actividad.

Para gestionar los cambios al cronograma se utilizar la plantilla del anexo 5 donde
se debe indicar el cambio y la afectacin a la programacin del proyecto, de modo
que una vez que se aprueben se actualice el cronograma sobre la lnea base ya
definida y se genere un nuevo parmetro cada vez que se haga una
reprogramacin del cronograma.

El cronograma se revisar y actualizar semanalmente de forma que se pueda

controlar si existe algn atraso en cualquier actividad y de estas revisiones se debe
generar un informe de rendimiento sobre el cual se deben tomar acciones
correctivas o gestionar los cambios necesarios en el cronograma.

74

4.3. Plan de Gestin del Personal

De acuerdo con lo que se indica por parte del PMI (2008), la Gestin de los
Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto est compuesto por las personas a
quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si
bien es comn hablar de asignacin de roles y responsabilidades, los miembros del
equipo deberan participar en gran parte de la planificacin y toma de decisiones
del proyecto.

4.3.1.

Adquirir el Equipo del Proyecto

El proceso de adquisicin del equipo del proyecto es de suma importancia porque

determina la asignacin de personal de acuerdo a las necesidades tcnicas del
proyecto que se va ejecutar. No siempre la disponibilidad del personal es total y
esto puede tener un impacto en el desarrollo del proyecto y se debe considerar en
la asignacin de duraciones del cronograma.

Adicionalmente, la direccin del

proyecto tiene influencia sobre la asignacin del equipo del proyecto, pero no
siempre existe la disponibilidad para asignar el personal que el Director del
Proyecto solicita.

En este proyecto especfico la asignacin del personal se har por solicitud del
Director del Proyecto de acuerdo a las competencias que l considera necesarias
para desarrollar el proyecto y adicionalmente se contratar la consultora externa
que haga falta para desarrollar la parte tcnica del proyecto y la certificacin de la
empresa como Carbono Neutro.

Esta contratacin tambin estar a cargo del

Director de Proyectos y en el caso de la consultora ambiental se realizar una

licitacin de servicios con las empresas ambientales que le han trabajado a la
empresa en algn momento. Para la contratacin de la empresa certificadora,

75

primero se realizar un estudio de las empresas a nivel nacional capacitadas para

certificar en materia ambiental y luego a criterio del Director de Proyectos se
escoger la de mayor experiencia y competencia.

La lista de personal solicitada para el proyecto es la que se presenta en el cuadro

5.

Cuadro 5. Equipo del proyecto

MIEMBRODELEQUIPO

CARGOENELPROYECTO

DEPARTAMENTOOEMPRESA

ASIGNACINALPROYECTO

IngenieroSeniordeProyectos

DirectordeProyectos

IngenierayProyectos

MedioTiempo

IngenierodeProyectos

MiembrodeEquipo

IngenierayProyectos

TiempoCompleto

JefedeOperaciones

MiembrodeEquipo

OperacionesyMantenimiento

UnCuartodeTiempo

EncargadoServicioalCliente

MiembrodeEquipo

Mercadeoyventas

UnOctavodeTiempo

ConsultorAmbiental

MiembrodeEquipo

EmpresaConsultoraAmbiental

TiempoCompleto

ConsultorAmbiental

MiembrodeEquipo

EmpresaCertificacinAmbiental

TiempoCompleto

4.3.2.

Planificacin de los Recursos Humanos

La Planificacin de los Recursos Humanos determina los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe y crea el plan de gestin de personal.
Los roles del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Esas personas
o grupos pueden ser de dentro o de fuera de la organizacin que lleva a cabo el
proyecto. (PMI, 2008)

4.3.2.1.

Organigrama del Proyecto

La empresa Zona Franca Coyol trabaja bajo un esquema de organigrama de tipo

jerrquico. Este organigrama se presenta en la figura 01 en el captulo 2. De
acuerdo con este organigrama y con la definicin del equipo del proyecto, se
obtiene el organigrama del proyecto en la figura 11, en el cual se representa al

76

Director de Proyectos en color azul y a los miembros del equipo en color verde
dentro de la organizacin y fuera en lo que corresponde a contratacin externa.

Es importante mencionar que en el proyecto la autoridad es horizontal y no vertical,

es decir se trabajar bajo un esquema de cooperacin del equipo y cada miembro
debe seguirle reportando a su autoridad inmediata superior.

En este caso, es

responsabilidad del Director de Proyectos gestionar la colaboracin de cada

miembro y esto se analizar ms ampliamente en el apartado de Gestionar el
Equipo del Proyecto.

Figura 11. Organigrama del Proyecto

4.3.2.2.

Roles y Responsabilidades

Los roles corresponden al papel que desarrolla cada miembro del equipo dentro de
un proyecto y que junto con las responsabilidades que le son asignadas es posible
desarrollar la totalidad de tareas necesarias para completar cada entregable y el
proyecto total.

De acuerdo a lo indicado anteriormente, el equipo del proyecto estar conformado

por personal de la empresa y tambin por representantes de empresas externas

77

contratadas como consultores. A continuacin se describen los roles que desarrolla

cada miembro en este proyecto.

A nivel interno el proyecto ser liderado por el Director de Proyectos que ser un
Ingeniero Senior de Proyectos del Departamento de Ingeniera de la empresa. Al
Director de Proyectos corresponden las labores de coordinacin y administracin
del proyecto, as como liderar todos los procesos necesarios para la consecucin
del proyecto correspondientes a inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre.

Adicionalmente el Departamento de Ingeniera aportar un Ingeniero de Proyectos

que ser subordinado del Director de Proyectos y estar encargado de recopilar
toda la informacin necesaria de las actividades constructivas y tendr
responsabilidad sobre la implementacin de los procesos de reduccin de
emisiones de carbono que correspondan a obras constructivas. Tambin este
ingeniero tendr el rol de asistente del Director de Proyectos en labores
correspondientes a la administracin del proyecto.

De parte del Departamento de Operaciones, el Jefe de Operaciones ser parte del

proyecto y tendr responsabilidad junto con los encargados de rea como un subequipo, de recopilar la informacin necesaria de las actividades operativas y una
vez realizada la identificacin de emisiones ser responsable de la implementacin
de las tcnicas de reduccin de emisiones correspondientes a procesos operativos.
En colaboracin a la identificacin y respuesta a los procesos operativos, la
Encargada de Servicio al Cliente del parque ser responsable de coordinar con los
clientes para recopilar informacin de procesos que tengan involucramiento con los
procesos de las empresas instaladas en el parque y de igual forma a la hora de
implementar medidas de reduccin de emisiones de Gases de Efecto Invernadero.

A nivel externo se contratarn dos empresas, una consultora ambiental y otra

encargada de certificar al parque como Carbono Neutro. La primera en su rol de
consultora ser encargada de colaborar en la identificacin de fuentes, sumideros y

78

reservorios de Gases de Efecto Invernadero, hacer los clculos de Huella de

Carbono, colaborar en la implementacin de procesos reductores y darle
seguimiento a la permanencia del estatus de Carbono Neutro del parque,
elaborando las verificaciones e informes posteriores a la certificacin.

La empresa certificadora ambiental tendr el rol de auditor y validador de los

procesos que se ejecuten en el parque con el fin de eliminar, reducir o mitigar las
emisiones. Ser responsable de verificar y validar la Huella de Carbono Inicial y
Final de la empresa y gestionar las opciones de mitigacin para el remanente de
emisiones una vez hecha la reduccin. Finalmente ser encargada de certificar al
parque Carbono Neutro y hacer auditoras cada cierto tiempo para validar la
permanencia del galardn.

Una vez definidos los roles y las responsabilidades macro de cada miembro del
equipo, se genera la matriz de responsabilidades del proyecto para cada actividad
especfica del cronograma, que se presenta en el cuadro 6. En este cuadro se
presentan los entregables de proyecto como referencia de las actividades, pero se
debe notar que para la asignacin de las responsabilidades solo las actividades en
s estn siendo tomadas en cuenta.

79

Cuadro 6. Matriz de responsabilidades.

MATRIZDERESPONSABILIDADESTIPORACI
EntregableoActividad
PROYECTODEPROTECCINAMBIENTALDEZONAFRANCACOYOL
RecoleccindeDatos

MIEMBRODELEQUIPO
Directorde Ingeniero
Jefede
Servicio Consultor
Proyectos Proyectos Operaciones alCliente Ambiental

ListadodeActividadesyProcesosConstructivosyOperativos
Revisarplanos,cronogramasypresupuestos
Revisarprocesosconstructivosencampo
Revisarplandeoperacinymantenimiento
Revisarprocesosoperativosencampo
Elaborarlistadeactividadesyprocesos

I
I
I
I
I

R
R

DocumentacindeFuentes,SumiderosyReservoriosdeGEI
Identificartericamenteposiblesfuentes,sumiderosyreservorios
Evaluarencampofuentes,sumiderosyreservorios
Elaborarlistadefuentes,sumiderosyreservorios
MatrizdeClasificacindeActividadesyProcesosEmisoresyNo
Emisores
Identificarrelacionesentrefuentes,sumiderosyreservorios
Elaborarmatrizdeclasificacin
MedicinoEquivalenciadeGEI
InventariodeMagnituddeEmisionesDirectas,Indirectas,e
IndirectasporEnerga
Clasificarlasemisionesendirectas,indirectas,oindirectaspor
energa
Realizarelclculodelasemisionesdirectas
HacerlaequivalenciadeGEIparalasemisionesindirectasopor
energa
CuadrodeClculoInicialdeHuelladeCarbonodelParque
Generarcuadrodeclculodeemisiones
SistemadeGestindelaInformacin
DocumentodeSistemadeGestindelaInformacin
Identificarlainformacinqueesnecesariodocumentar
Plantearlametodologaparadocumentarymanipularlainformacin
Establecerlametodologaparadarletrazabilidadacualquierfuente,
reservorioosumiderodeGEI
Definirlametodologaparadefinirestrategias,procesosoproyectos
paraeliminar,reduciromitigarlasemisiones
Generareldocumentodesistemadegestindelainformacin
Anlisisypropuestadereduccin
Listadodeposiblesoportunidadesdemejoraparacadaactividadu
proceso
Realizarunalluviadeideas
Escogerlasopcionesmsviables
Hacerunlistadocondiferentesoportunidadesdemejoraparacada
actividadoproceso
DocumentodeAnlisisyFactibilidaddePropuestas
Realizarunanlisisdefactibilidadparacadaoportunidaddemejora
Establecerlasoportunidadesdemejoraviablesparaimplementar
CuadrodeMedidasdeReduccinaImplementar
HacerunlistadodeactividadesyprocesosareducirGEI
Realizaruncuadrodemedidasdereduccinaimplementarpara
cadaactividadoproceso
R: Responsable, A: Subordinado, C: Consultar, I: Informar

I
I
I

Certificador
Ambiental

R
R
A

A
A
A

A
A
A

A
A
A

A
A

R
R
R

C
C
C

I
I

R
R

I
I

R
R

C
C

R
R

A
A

R
C

A
R

I
R

A
A

A
A

R
C

I
R

R
A

A
A

80

Cuadro 6. Matriz de responsabilidades - Continuacin.

MATRIZDERESPONSABILIDADESTIPORACI
EntregableoActividad

MIEMBRODELEQUIPO
Directorde Ingeniero
Jefede
Servicio Consultor
Proyectos Proyectos Operaciones alCliente Ambiental

ImplementacinyEvaluacin
CompiladodePlantillasdeImplementacinparacadaMedida
Documentarlosprocesosyresultadosdelaimplementacinde
medidasdereduccin
Recopilarlasplantillasdeevaluacindecadamedidaimplementada
InformedeEvaluacindeEmisionesEliminadasoReducidas
Realizaruninformedeevaluacincualitativodelasmedidas
implementadas
InventariodeEmisionesRemanentes
Hacerunlistadodeemisionesremanentes
Clasificarlasemisionesendirectas,indirectasoporenerga
CuadrodeClculoFinaldeHuelladeCarbono
Generarcuadrofinaldeclculodeemisiones
VerificacinyCompensacin
DocumentodeVerificacindeEmisionesdeGEI
Realizarunarevisindelasmedidasdereduccinimplementadas
Verificarlahuelladelasemisionesremantes
InformedeRequisitosparaCompensacindeEmisiones
Generarpropuestasdecompensacinparalasemisionesremanentes
Analizarlacompensacinquesepuederealizardentrodelmismo
parque
Compilarinformedemedidasdecompensacinaimplementar
ValidacinyCertificacin
CompiladodePlantillasdeImplementacindeMedidasde
Mitigacin
Documentarlosprocesosyresultadosdelaimplementacinde
medidasdemitigacin
Recopilarlasplantillasdeevaluacindecadamedidaimplementada
InformedeValidacindeCompensacindeHuelladeCarbono
Evaluarlasmedidasdemitigacinimplementadas
Realizaruninformedevalidacindelahuelladecarbonodelparque
CertificadodeCarbonoNeutral
Evaluarelinformedevalidacindelahuelladecarbono
EntregarelcertificadodeCarbonoNeutroalparque
Permanencia
PolticaAmbientaldeZonaFrancaCoyolModificada
Evaluarlapolticaactualdelparque
ModificarlapolticaparacumplirconlosrequisitosdeCarbono
Neutro
PlantillasdeIdentificacin,Evaluacin,VerificacinyCertificacin
paraNuevosProcesosoActividades
Elaborarlasplantillas
Incluirlasdentrodeloscarteles,reglamentos,planesypolticasdel
parque
InformesSemestralesdeVerificacindeHuelladeCarbono
Realizarinformessemestralesdeverificacin
ValidarlosinformesyelcertificadodeCarbonoNeutro
R: Responsable, A: Subordinado, C: Consultar, I: Informar

I
I

R
R

A
A

A
A

C
C

C
R

A
A

I
I

I
I
I

Certificador
Ambiental

R
R
R

I
I

R
R

C
C

I
I

R
R

A
A

I
I

R
R

C/I
C/I

I
I

R
I

I
I

C/I
C/I
R
R

I
R

81

4.3.3.

Desarrollar el Equipo del Proyecto

En cualquier proyecto difcilmente la totalidad del equipo del proyecto haya

trabajado junto como equipo en algn momento. Para lograr que cada miembro del
equipo colabore de acuerdo a la necesidad del proyecto es necesario que se
identifiquen con el proyecto y tengan claro como su colaboracin va a lograr el
xito del proyecto.

Un factor realmente importante para la ejecucin de las tareas son las relaciones
personales entre los miembros del equipo. Estos deben identificarse entre s como
compaeros y no como competencia y ayudarse en cada tarea para finalizarla
segn lo planeado. En la medida en que los miembros del equipo trabajen como un
grupo unido, ms fcilmente se podrn alcanzar los objetivos del proyecto.

Para el proyecto de Proteccin Ambiental de Zona Franca Coyol, una vez que se
tenga el equipo completo se realizar una reunin de comienzo del proyecto, en la
cual aparte de asignar las responsabilidades a cada miembro, se tendr la
oportunidad de que el equipo se conozca y se darn a conocer los objetivos del
proyecto para que cada miembro sepa por qu razn fue asignado al proyecto y se
conozcan los sub-equipos que trabajarn en cada actividad. Adicionalmente se
realizar una actividad de grupo para generar la unin y la empata de los
miembros del equipo y poder gestionar ms fcilmente las relaciones entre el
equipo.

Como se indic en el apartado del organigrama del proyecto, la concepcin del

equipo dentro del organigrama es horizontal, por lo que existen pocas relaciones
de autoridad y el Director del Proyecto es responsable de que se cumplan las
responsabilidades de cada uno bajo un esquema de convencimiento y no de
imposicin de autoridad. Si por parte del Director de Proyectos se detectara que
existe algn mal funcionamiento con algn miembro del equipo se debe tratar por

82

separado con el individuo y si no acudir al proceso de escalamiento que se

desarrolla en el Plan de Gestin de la Comunicacin.

4.3.4.

Dirigir el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y
coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de
direccin del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los
conflictos, resuelve las polmicas y evala el rendimiento de los miembros del
equipo. (PMI, 2008)

En este proyecto el seguimiento del rendimiento del equipo se har a travs del
avance en el cronograma y se revisar cuales retrasos o adelantos no tienen una
justificacin vlida en el proyecto.

De acuerdo al rendimiento del equipo, se

tomarn acciones preventivas y correctivas para solicitar ms compromiso del

equipo, solicitar ms personal o cambiar algn miembro que no est siendo
beneficioso para el proyecto. Adicionalmente se incluye la plantilla del anexo 6 para
la evaluacin del rendimiento de los miembros del equipo en funcin de los
objetivos planteados por cumplir para cada periodo mensual del proyecto.

La resolucin de conflictos y polmicas se har a travs del Director de Proyectos

en primera instancia, si compete a actividades o procesos del proyecto. Sin
embargo si se generan disputas personales se remitirn a los jefes inmediatos de
cada miembro del equipo, para que evale las acciones correctivas o el cambio del
personal.

Como parte de la labor de administracin, se realizarn evaluaciones del personal

cada cierto tiempo de acuerdo con la plantilla del anexo 7 y se enviarn a los jefes
inmediatos del personal. Para las empresas externas se utilizar la plantilla del

83

anexo 8 para la evaluacin. Adicionalmente se documentarn todos los conflictos y

polmicas en las minutas de las reuniones de coordinacin y la solucin aportada
para solventarlos o la medida para eliminarlos. De esta forma para los futuros
proyectos o disputas se tendr como referencia las acciones tomadas de los
problemas generados en el proyecto en cuestin.

84

4.4.

Plan de Gestin de las Comunicaciones

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es el rea de Conocimiento que

incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin, recoleccin,
distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del
proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestin de las Comunicaciones del
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la informacin,
necesarios para unas comunicaciones exitosas. (PMI, 2008)

4.4.1.

Planificacin de las Comunicaciones

De acuerdo con el PMI (2008), el proceso Planificacin de las Comunicaciones

determina las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados.
Identificar las necesidades de informacin de los interesados y determinar una
forma adecuada de satisfacer esas necesidades es un factor importante para el
xito del proyecto.

En proyectos pequeos y medianos las duraciones, as como los tiempos de accin

y reaccin, son cortos. Es imprescindible que la comunicacin se planifique de
manera adecuada para transmitir el mensaje en el menor lapso posible y tener bien
definido exactamente quien o quienes deben recibir ese mensaje.

4.4.1.1.

Anlisis de Requisitos de Comunicaciones

Como parte de los requisitos de comunicaciones es importante definir quin debe

recibir la informacin, por cual medio debe recibirla, quien la debe generar y enviar
y con qu urgencia o cada cuanto tiempo debe recibirla.

85

En este proyecto se debe transmitir informacin de acuerdos de las reuniones lo

cual se har va correo electrnico, se deben enviar informes de avance o con
informacin recopilada los cuales se pueden compartir en un sitio Web para que
todos los involucrados tengan acceso a ellos, adicionalmente esta informacin se
enviar impresa a la persona a la que va dirigida para formalidad de la
documentacin. Una vez se vayan obteniendo los resultados planteados en cada
objetivo, se deben comunicar y presentar al equipo de proyecto de forma oral y
escrita.

Para representar y facilitar la comprensin de las comunicaciones en el proyecto,

se genera la matriz de comunicaciones del cuadro 7, en la cual se presentan todos
los miembros del equipo del proyecto, la informacin necesaria de transmitir, los
canales de comunicacin y los responsables de distribuir la informacin.

Cuadro 7. Matriz de comunicaciones.

MATRIZDECOMUNICACIN
Rolenelproyecto

Informe Reporte Minutasde

Control
Controlde
Semanal mensual Reuniones Presupuestal Cronograma
semanal mensual
semanal
mensual
mensual

Controlde
Cambios
semanal

InformesdeAvance
yResultados
mensual

Cliente

Patrocinador

DirectordeProyectos

IngenierodeProyectos

JefedeOperaciones

EncargadoServicioalCliente

ConsultorAmbiental

CertificadorAmbiental

R@

R@

R@

R@

R: Responsable de generar y enviar la informacin.

@: Correo electrnico.
: : Reporte formal impreso.

R@

86

4.4.1.2.

Tecnologa de las Comunicaciones

Con el avance en la tecnologa, cada vez se vuelve ms sencilla la comunicacin

en los proyectos, por lo que se debe aprovechar los recursos al mximo para
optimizar el trabajo y el tiempo. En este proyecto en especfico, no todo el equipo
de proyecto tiene sede en el mismo lugar, por lo que las herramientas de
comunicacin son vitales en el xito del proyecto. Especficamente se utilizarn las
siguientes tecnologas de comunicacin en el proyecto:
Correo Electrnico: Se utilizar como medio de comunicacin informal, para
resolver situaciones de baja magnitud y para enviar documentos como
minutas, fotografas e informes pequeos.
Conferencias Telefnicas: Se utilizar para a analizar asuntos o situaciones
de mediana magnitud en que la comunicacin deba ser fluida y tener un
tiempo de respuesta rpido.
Videoconferencias: Se utilizarn para hacer presentaciones, analizar
informacin como planos, esquemas y cuadros de alta importancia y que por
alguna u otra razn no puedan verse en persona.
Sitios Web para subir documentos (SharePoints): Se utilizarn para
compartir informacin del proyecto a los interesados y que puedan acceder
fcilmente en cualquier momento. Tambin funcionar como sitio de
almacenamiento al quedar grabado en el servidor toda la informacin
relacionada al proyecto.

Adicional a la tecnologa utilizada para transmitir la informacin, se utilizarn

herramientas tecnolgicas para la creacin de la informacin, que especficamente
corresponden al siguiente software:

87

MS Word: Se utilizar para la redaccin de informes de avance del proyecto,

reportes formales, minutas de reuniones, cartas y memorandos.

MS Excel: Se utilizar para la generacin de tablas, grficos, cuadros,

plantillas, o cualquier otro tipo de informacin matricial que sea necesaria.

MS Power Point: Se utilizar para la elaboracin de presentaciones del

proyecto.

AutoCAD: Se utilizar para la preparacin de planos, croquis, figuras o

diagramas necesarios para el proyecto y para la identificacin en cada
proyecto de los sitios de generacin de emisiones de GEI.

MS Project: Se utilizar para la elaboracin del cronograma del proyecto y

su seguimiento.

Adobe Acrobat: Se utilizar para la lectura y conversin de la informacin

formal.

4.4.1.3.

Proceso de Escalamiento

El proceso de escalamiento se utiliza para la solucin de los conflictos o problemas

que puedan surgir con un miembro del equipo o entre algunos de ellos. Este
procedimiento se aplica siempre y cuando el Director de Proyectos no pueda
resolver el conflicto directamente con el miembro del equipo y deba recurrir a otras
instancias.

El primer paso de la resolucin de conflictos consiste en la intervencin del Director

de Proyectos, el cual por separado hablar con las personas involucradas para
resolver el problema.

En caso de que el problema persista, el Director de

88

Proyectos recurrir al jefe inmediato superior de cada uno de los involucrados para
comentar la situacin y resolver el problema. En caso de que esa persona no sea
capaz de resolverlo o no tenga la disposicin de hacerlo, el Director de Proyectos
recurrir a su superior para que este sea el que tome el control de la situacin cada
vez a una instancia mayor hasta que se resuelva el problema.

4.4.2.

Distribucin de la Informacin

La distribucin de la informacin es poner la informacin a disposicin de manera

oportuna a quien corresponda recibirla, en general a los interesados del proyecto.
Es importante que la distribucin de la informacin se haga de manera precisa y
minuciosa, para lograr que esta llegue a su destino y no a un destino perjudicial
para el proyecto. As mismo, es importante darle seguimiento a la recepcin de la
informacin, para asegurar su lectura y entendimiento.

4.4.2.1.

Sistemas de Recopilacin y Recuperacin de Informacin

La documentacin en todo proceso del proyecto es importante para garantizar el

respaldo de toda la informacin del proyecto, ya sea para retomar algn proceso o
para implementarlo en cualquier otro proyecto. Los sistemas de recopilacin y
recuperacin se vuelven claves en la implementacin de nuevos proyectos, la
generacin de lecciones aprendidas y en la solucin de polmicas futuras.

En este proyecto se utilizarn como medios de recopilacin y recuperacin de

informacin los archivos manuales para documentos fsicos y respaldos formales.
Tambin se utilizarn respaldos en el servidor de la empresa de todos los correos y
documentos digitales que se tengan en las mquinas de los miembros del equipo.
Adicionalmente, una vez terminado el proyecto, todos los documentos generados

89

como resultados del proyecto, ya sean informes, planos, manuales, polticas, etc.;
se archivarn en la carpeta de proyectos del servidor.

4.4.2.2.

Mtodos de Distribucin de la Informacin

Segn indica el PMI (2008), la distribucin de la informacin consiste en recopilar,

compartir y distribuir informacin a los interesados en el proyecto de manera
oportuna durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Para este propsito, se utilizarn varios mtodos de distribucin de informacin en

el proyecto, que se mencionan a continuacin

El primer subconjunto de mtodos de distribucin de informacin utilizados es el

llamado Informal.
La comunicacin informal del proyecto incluye los correos electrnicos, las
conversaciones personales o llamadas telefnicas y tendrn el papel de
complementar y reforzar las comunicaciones formales (Araujo, 2010).

El segundo subconjunto de mtodos de distribucin de informacin utilizados es el

llamado Formal. En este proyecto en especfico las comunicaciones formales se
desarrollarn de la siguiente forma:

Reuniones de seguimiento
En este caso existen tres tipos de reuniones de seguimiento:

Reuniones internas de proyecto: donde se discuten las asignaciones,

actividades y se comparte informacin entre el equipo interno del proyecto.

Reuniones entre el equipo del proyecto y los contratistas: se da seguimiento

y se reporta el estado del proyecto.

90

Reuniones entre los Gerentes de Proyectos, Gerentes de reas Funcionales

y el Gerente General de la empresa.

Estatus de Reportes
De igual forma que indica Araujo (2010) en su proyecto de graduacin, durante el
transcurso del proyecto reportes mensuales se generaran para informar a los
stakeholders del avance del proyecto para as mantenerlos involucrados
activamente en el mismo. Como mnimo los reportes contemplarn:

Estado del proyecto en las actividades principales.

Estado del cronograma del proyecto.

Estado de problemas o riesgos.

Actividades futuras o planificadas.

Cartas y Memorandos
Estas son formas de comunicaciones formales que sirven para:

Recibir asesora estatal.

Recibir asesora legal.

Documentar informacin clave o hechos a modo de registro.

Solicitar ayuda de otros proyectos o entidades.

Comunicar acuerdos formales sobre entregables del proyecto.

La informacin que se transmita por medio de estos ltimos dos mtodos se har
con el respaldo de la comunicacin informal para acelerar el proceso de recepcin
de la informacin y evitar retrasos debido al proceso extendido de coordinacin de
recepcin de firmas.

91

4.4.2.3.

Proceso de Lecciones Aprendidas

Una sesin de lecciones aprendidas se centra en identificar los xitos y los

fracasos del proyecto, e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento
futuro de los proyectos. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto
y los interesados clave identifican las lecciones aprendidas respecto a los aspectos
tcnicos, de direccin y de procesos del proyecto. Las lecciones aprendidas se
compilan, formalizan y almacenan durante todo el proyecto. (PMI, 2008)

Las lecciones aprendidas en el proyecto de proteccin ambiental por medio de la

certificacin de carbono neutro tienen gran impacto debido a que una vez finalizado
el proyecto se debe dar un seguimiento continuo a la permanencia de la
eliminacin y mitigacin de emisiones. Por esta razn, estas lecciones aprendidas
es importante documentarlas y tenerlas a mano para que la empresa asignada
para darle seguimiento a la permanencia pueda as aplicar las recomendaciones de
estas lecciones aprendidas.

Con el fin de documentar durante todo el proceso del proyecto las lecciones
aprendidas recopiladas y no dejarlas para el final del proyecto, se propone utilizar
la plantilla del anexo 9 con el fin de implementarla como parte de cada reunin de
coordinacin del proyecto para generar inmediatamente las recomendaciones de lo
que se hubiera podido hacer.

Una vez finalice el proyecto, el Director del Proyecto ser responsable de realizar
una presentacin con las lecciones aprendidas del proyecto a los stakeholders y
la compilacin y presentacin de las recomendaciones para el seguimiento de la
permanencia y para futuros proyectos.

92

4.4.3.

Gestionar las Expectativas de los Interesados

El PMI (2008) indica que la gestin de las expectativas de los interesados se refiere
a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los
interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos. Gestionar activamente a
los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desve de su
curso, debido a polmicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de
las personas de trabajar de forma sinrgica y limita las interrupciones durante el
proyecto.

El papel de los interesados en cualquier proyecto es de vital importancia pues son

el motor que presiona el avance del proyecto, adems de ser claves en la
consecucin de recursos, gestiones de influencia y son los que pueden detener el
proyecto o permitir que sea exitoso.

En este proyecto se debe tener la capacidad de identificar todos los interesados del
proyecto desde un nivel macro como puede ser la comunidad del Coyol de Alajuela
hasta el mnimo afectado del proyecto, que podra ser un operario de las empresas
instaladas en el parque. Con este fin, primero se realiza la identificacin de todos
los interesados del proyecto, que se presenta en el Cuadro 8 y se indica el nivel de
involucramiento que tienen o pueden tener en el proyecto y la forma en que se
comunicarn o gestionarn sus intereses o participacin en el proyecto, para
disminuir el impacto de una mala comunicacin con cada uno.

93

Cuadro 8. Gestin de los interesados del proyecto.

INTERESADOSDELPROYECTO INVOLUCRAMIENTOENELPROYECTO
EmpresaZonaFrancaCoyol

EmpresasinstaladasenZona
FrancaCoyol

ComunidaddelCoyolde
Alajuela

MinisteriodelAmbiente,
EnergayTecnologa

SecretaraTcnicaNacional
Ambiental

Desarrollaelproyecto

AFECTACINDELPROYECTO

GESTINAREALIZAR

Interesadoencertificarse

Gestor

Puedenverlaoportunidadde
Algunosdelosprocesosacambiarson tambincertificarseCarbono
derivadosdelasempresasinstaladas Neutro,opuedenobstruirel
oestnmezcladosconsuspropios
cambioenlosprocesosen
procesos
queestnparcialmente
involucrados

Informarsobreel
proyectoysobrelas
ventajasy
obligacionesde
certificarelparque
CarbonoNeutro

Severbeneficiadademanera
ambiental

Puedentomarelejemplode
ZonaFrancaCoyolpara
cambiarlaspolticas
comunitariasymejorartodos
losprocesosambientales

Hacerunacampaa
deinformaciny
conocimiento

AuditalacertificacindeCarbono
Neutro

Debeestarinformadodel
proyectoparaquelotenga
ensuregistrodecasos.Es
vitalquede
retroalimentacindelos
procedimientosarealizar

Sedeberealizaruna
reuninconel
Viceministropara
presentarydara
conocerelproyecto

Enteauditorambiental

Vermejoradoslos
Sedeberealizaruna
procedimientosambientales
reuninconla
delparque,peroformar
SecretariaGeneral
parteenlaauditoraunavez parapresentarydara
queseentregueelgalardn
conocerelproyecto

EmpresadeConsultora
Ambiental

Esvitalparaquesepueda
Cooperaeneldesarrollodelproyecto. cumplirelproyectoyaque
Liderarlosprocedimientosycambios trabajadirectamenteparael
paralograrlacertificacin
proyectoygeneratrabajoy
utilidadesparasmisma

Comunicacinalo
largodetodoel
proyecto

EmpresadeCertificacin
Ambiental

Cooperaeneldesarrollodelproyecto.
Auditaryvalidarlosprocedimientos
ycambiosparaotorgarlacertificacin

Impactodirectosobreelxito
delproyectoaldarlos
parmetrosnecesariospara
lacertificacinyvalidarlos
resultados

Comunicacinalo
largodetodoel
proyecto

94

4.5. Plan de Gestin de los Riesgos

Segn el PMI (2008), un riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos

que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo
del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad.

La administracin del riesgo tiene como objetivo reducir la repercusin negativa de

los riesgos, identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas por
controlar. (Chamoun, 2002)

4.5.1.

Planificacin de la Gestin del Riesgo

De acuerdo con el PMI (2008), la Planificacin de la Gestin de Riesgos es el

proceso de decidir cmo abordar y llevar a cabo las actividades de gestin de
riesgos de un proyecto. La planificacin de los procesos de gestin de riesgos es
importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestin de
riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la
organizacin, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las
actividades de gestin de riesgos y para establecer una base acordada para
evaluar los riesgos.

La empresa Zona Franca Coyol, no cuenta con una poltica de gestin de riesgos
para los proyectos que realiza, pero para este proyecto es importante que se
identifiquen y evalen los riesgos con el fin de que sus impactos sean mnimos en
el objetivo del proyecto. Con el fin de garantizar la identificacin sistemtica de los
riesgos del proyecto, se genera la Estructura de Desglose de Riesgos o EDR que
se presenta en la figura 12.

95

Figura 12. Estructura de desglose de riesgos.

Una vez identificados los riesgos se deben clasificar para luego tomar acciones
preventivas, correctivas o de mitigacin. Esta clasificacin se har con base en el
nivel de severidad y las probabilidades de ocurrencia que se presentan en el
cuadro 9 y 10.

96

Cuadro 9. Definicin de severidad

DESCRIPCIN

CATEGORA
(niveldeseveridad)

Catastrfico

Crtico

II

Mayor

III

Menor

IV

Despreciable

DEFINICIN
Eleventoanulalaposibilidaddelaconsecucindelcertificadode
CarbonoNeutro.
EleventoimpactalapermanenciadelestatusdeCarbonoNeutraldel
parque.
Eleventoponeenriesgodemuertealpersonaldedicadoalproyecto.
Elcronogramadelproyectoseexcede>50%debidoalevento.
Elpresupuestodelproyectoseexcede>50%debidoalevento.
EleventoimpactalapermanenciadelestatusdeCarbonoNeutraldel
parque.
Eleventoponeenriesgodeaccidentealpersonaldedicadoalproyecto.
Clientedelproyecto(internooexterno)insatisfecho(quejaformalal
equipodelproyecto).
Elpresupuestodelproyectoseexcedeentreun21%yun50%debidoal
evento.
Eleventodisminuyelasposibilidadesdereduccinoanulacinde
emisionesdeGEIenmsdeun50%.
Eleventocausaunretrasoenelcronogramadelproyecto(sinimpactar
elsuministrodeproductos)>20%.
Clientedelproyecto(internooexterno)muestraunnivelde
inconformidad.
Elpresupuestodelproyectoseexcedeentreun11%yun20%debidoal
evento.
Eleventodisminuyelasposibilidadesdereduccinoanulacinde
emisionesdeGEIenmsdeun20%.
Quejasdelclientedelproyecto(internooexterno).
Elpresupuestodelproyectoseexcedeentreun6%yun10%debidoal
evento.
Nohayimpactoenlareduccinoanulacindeemisiones.
Hayunatrasoencronograma10%.
Elpresupuestodelproyectoestentreun+5%.
Nohayquejasdelcliente.

Cuadro 10. Definicin de probabilidades de ocurrencia

DESCRIPCIN

CATEGORA(PROBABILIDAD)

MuyAlto

Alto

II

Moderado

III

Bajo

IV

Muybajo

DEFINICIN
Probabilidadmuyaltadeocurrir
frecuentemente80%
Ocurrenciaalta40%
Algunasocurrencias20%
Muypocaprobabilidadperopueden
haberalgunasocurrencias10%
Muypocoprobable,5%

Una vez definidos la severidad de los riesgos y la probabilidad de ocurrencia, el

resultado de la trasposicin de cada una de las categoras de cada tabla, genera la

97

matriz de ndices de riesgos representada en el cuadro 11, de la cual se obtiene la

categorizacin de riesgos segn indica Araujo (2010) que se presenta en el Cuadro
12.

Cuadro 11. Matriz relacin ocurrencia vs severidad

PROBABILIDADDE
OCURRENCIA(O)
Muyalto(I)
Alto(II)
Moderado(III)
Bajo(IV)
Muybajo(V)

CATASTRFICO(I)
IT
IT
IT
IT
ALARP

CRTICO(II)
IT
IT
IT
ALARP
ALARP

SEVERDIDAD(S)
MAYOR(III) MENOR(IV)
IT
ALARP
ALARP
ALARP
ALARP
ALARP
ALARP
AC
AC
AC

DESPRECIABLE(V)
ALARP
ALARP
AC
AC
AC

Cuadro 12. Interpretacin de ndice de riesgos

NDICEDERIESGO

IT

ALARP

AC

INTERPRETACIN
Intolerable
Defineelriesgointolerable,elcualtienequeserreducidoatravsdemitigacin.Elriesgopuedeser
aceptadodespusdeunaevaluacinyaprobacinriesgo/beneficio.

Tanbajocomorazonablementeposible(Aslowasreasonablypossible)
Significaunriesgoalto.Unesfuerzorazonabledebehacerseparareducirelriesgoaunnivelms
bajo.

Aceptable
Representaunreaderiesgobajoparaelcualnosedebeestablecermitigacin.

Con la clasificacin de los riesgos realizada, se generan las medidas de

contingencia o mitigacin para reducir los impactos de cada riesgo en el proyecto y
disminuir la probabilidad de fracaso del proyecto por una mala administracin de
los eventos adversos.

98

4.5.2.

Identificacin de Riesgos

Para el proceso de identificacin de riesgos en este proyecto se hace uso de las

siguientes herramientas:
Se realiza una revisin de la documentacin del proyecto, especficamente
el alcance del proyecto, normativa de implementacin, metodologa de
aplicacin, requerimientos para la direccin del proyecto, interesados, roles
y responsabilidades.
Se utilizan tcnicas de recopilacin de informacin como:
a. Tormentas de ideas con todos los miembros del proyecto
b. Entrevistas donde se solicita retroalimentacin a expertos en riesgos y
a otros miembros de la empresa que dirigen proyectos de gran
magnitud.
c. Identificacin de la causa, donde se evalan causas principales del
proyecto en cuestin.

Una vez hecho este anlisis, los riesgos recopilados se presentan en el cuadro 13,
identificando su causa y efecto directo, para luego proceder a analizar
detalladamente cada uno.

Para este proyecto en especfico se evaluarn solo

riesgos que se presenten como amenazas al xito del proyecto, ya que esos son
los que ms importan a la direccin del proyecto.

99

Cuadro 13. Identificacin de riesgos.

IdentificacindeRiesgos
Cdigo

Causa

Efecto

Riesgo

RT

Dificultadde
identificacinde
emisiones

Imposibilidad de reduccin
omitigacindeemisiones
Imposibilidad de certificar
alparque

Si la identificacin de emisiones en proyectos constructivos

de gran magnitud es inalcanzable por el gran movimiento
que se realiza minuto a minuto sera imposible hacer una
reduccinomitigacindetodaslasemisiones

RT

Ineficienciaenla
implementacin
demedidas

Sobrecosto
proyecto

RT

Procesos
contaminantes

Nocertificacindelparque

Silaempresacertificadoraambientalconsideraquealgunode
los procesos que ejecuta alguna empresa establecida en el
parqueestancontaminantequenoquieracertificaralparque
sinosecambia

RT

Imposibilidadde
mejoraoperativa

Sobrecosto
proyecto

Si las empresas que prestan servicios operativos a la zona

francanosoncapacesdereduciroeliminarlasemisionesque
producenpodraexistirunsobrecostoenelproyecto

RT

Inexperienciade
unapartedel
equipodel
proyecto

Sobrecostodelproyecto

RE

Cambioenlas
normativasbase

Si la normativa de INTECO cambia durante la ejecucin del

Cambio del alcance del
proyecto existira la posibilidad de que haya que cambiar el
proyecto
alcancedelproyecto

RE

Escasa
especificacinen
contratos

Sobrecosto
para
el Si las empresas contratistas de construccin no estn
proyecto
y
futura anuentesacambiarsusprocedimientosconstructivosexistir
operacindelparque
laposibilidaddequehayaunsobrecostoenlamitigacin

RE

Accidente
ambiental

Cierreambiental

Si sucede algn accidente ambiental de impacto directo,

podra afectar la consecucin del certificado de Carbono
Neutroporestarsujetosaunposiblecierreambiental

RE

Contaminacin
exgena

Nocertificacindelparque

Si debido a la contaminacin exgena que llegue al parque

existelaposibilidaddequelaempresacertificadorambiental
considere que no es viable la otorgacin del certificado de
CarbonoNeutro

RE

Requerimientos
adicionalesdel
cliente

Aumento del alcance del Si el cliente quiere cambiar a mitad del proyecto el tipo de
proyecto
certificacinaobtenersemodificaraelalcancedelproyecto

RE

Requerimientos
adicionalesdel
cliente

Sobrecostodelproyecto

para

para

Si la empresa certificadora ambiental considera que las

el accionesdereduccinoanulacinnosolventanal100%estas
emisiones,podraexistirunsobrecostoenlamitigacindelas
emisionesremanentes

el

Silaempresaconsultoraambientalnotienelaexperienciani
elconocimientonecesarioparadesarrollarlaidentificacinde
emisiones y recomendar las oportunidades de mejora es
posible que exista un sobrecosto por la excedencia en
emisionesnecesariasdemitigar.

Sielclientequisierareducirelplazodelproyectoparainiciar
con el mercadeo asociado, se tendra que aumentar el
personalasignadogenerandounsobrecosto.

100

Cuadro 13. Identificacin de riesgos Continuacin.

IdentificacindeRiesgos
Cdigo

Causa

Efecto

Riesgo

RO

Ineficienciaenla
estimacinde
nuevosproyectos

Siinicialmentenoseconsideraenlosproyectosconstructivosel
Perdida del galardn sobrecosto para cambiar los procedimientos constructivos a ser
deCarbonoNeutro
libres de emisiones de carbono, se puede poner en riesgo la
permanenciadelgalardn

RO

Inefectividadenla
gestindelpersonal

Atrasodelproyecto

Si se separa algn miembro del equipo del proyecto se podra

atrasarelproyectomientrassetraeunnuevomiembroysepone
altantodelproyecto

RO

Faltade
financiamiento

Parodelproyecto

Si debido a la crisis inmobiliaria no se da el financiamiento para

soportarelproyectohabraqueposponerlo

RO

Faltadeasignacin
depersonal

Atrasodelproyecto

Sinoseasignaalproyectoelpersonalnecesariodebidoaquese
tieneenotrosproyectosmsimportantessegeneraraunatraso
enelproyecto.

RD

Descontrolde
cambios

Modificacin
alcance

RD

Incumplimientode
rolesy
responsabilidades

Si existe una deficiencia en la gestin de supervisin y

Atrasodelcronograma seguimientosobrelosrolesyresponsabilidadesdecadamiembro
deequipo,puedegenerarseunatrasoenelcronograma

RD

Deficientegestin
deinteresados

Sobrecosto para el Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran para la

proyecto y futura modificacindelosprocesosoperativosexistirunimpactoenel
operacindelparque
costodemitigacindeprocesos.

RD

Deficiente
estimacindel
cronogramainicial

Atrasodelproyecto

Si el proceso de identificacin de emisiones se tomara ms

tiempo del considerado inicialmente, existira un atraso en el
cronogramadelproyecto

RD

Deficiente
estimacindel
cronogramainicial

Atrasodelproyecto

Sielprocesodereduccinyanulacinsetomaramstiempodel
consideradoinicialmente,existiraunatrasoenelcronogramadel
proyecto

RD

Deficiente
estimacindel
presupuestoinicial

Parodelproyecto

Sielcostodereduccin,anulacinymitigacindelasemisiones
de las actividades constructivas de un proyecto superan ms de
10% el costo constructivo, podra afectar la perspectiva de la
juntadirectivadequerercertificaralparque.

RD

Deficiente
estimacindel
presupuestoinicial

Parodelproyecto

Sielcostodereduccin,anulacinymitigacindelasemisiones
de los procesos operativos superan ms de 10% el presupuesto
operativoanual,podraafectarlaperspectivadelajuntadirectiva
dequerercertificaralparque.

RD

Deficiente
estimacindel
presupuestoinicial

Si la permanencia del galardn tiene un costo mayor al 10% del

Perdida del galardn presupuesto anual operativo, podra afectar la perspectiva de la
deCarbonoNeutro
junta directiva de querer mantener el estatus de Carbono
Neutral.

Lainexistenciadeunprocedimientodecontrolyseguimientode
del cambios,puededesembocarenunexcesodemodificacionesque
alterenelalcanceconunatrasoencronogramayunincremento
decosto.

101

4.5.3.

Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar

los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

El

proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los

riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, as
como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por
parte de la organizacin asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a
costos, cronograma, alcance y calidad. (PMI, 2008)

De acuerdo con los riesgos identificados se procede a clasificarlos de acuerdo a su

probabilidad de ocurrencia y su severidad de impacto para el proyecto y de esta
manera determinar la categora en que se encuentran de acuerdo con el cuadro 10.
Los riesgos que se clasifiquen como intolerables ser necesario mitigarlos para
reducir su impacto y los riesgos clasificados como ALARP deben mitigarse tambin
en la medida de lo posible.

Los riesgos AC son aceptables y tienen una

probabilidad de ocurrencia e impacto muy bajos en el proyecto por lo que la

direccin del proyecto los asume como riesgos controlados o despreciables. En el
cuadro 14 se presenta la evaluacin inicial de riesgos para el proyecto sobre el cual
se plantearn las medidas de mitigacin. Una vez con este cuadro se ordenarn
los riesgos en orden de magnitud, del ms crtico al menos crtico eliminando los
riesgos aceptados.

102

Cuadro 14. Evaluacin inicial de riesgos.

IdentificacindeRiesgos
AnlisisdeRiesgos
Riesgo
O

EvaluacinInicialdeRiesgos
EvaluacinAntesdeMitigacin

Silaidentificacindeemisionesenproyectosconstructivosdegran
magnitud es inalcanzable por el gran movimiento que se realiza
minuto a minuto sera imposible hacer una reduccin o mitigacin
detodaslasemisiones

IV

IT

Silaempresacertificadoraambientalconsideraquelasaccionesde
reduccinoanulacinnosolventanal100%estasemisiones,podra
existirunsobrecostoenlamitigacindelasemisionesremanentes

IV

IV

AC

Si la empresa certificadora ambiental considera que alguno de los

procesos que ejecuta alguna empresa establecida en el parque es
tancontaminantequenoquieracertificaralparquesinosecambia

ALARP

Silasempresasqueprestanserviciosoperativosalazonafrancano
son capaces de reducir o eliminar las emisiones que producen
podra existir un sobrecosto en mitigacin de emisiones del
proyecto

IV

AC

Si la empresa consultora ambiental no tiene la experiencia ni el

conocimiento necesario para desarrollar la identificacin de
emisiones y recomendar las oportunidades de mejora es posible
queexistaunsobrecostoporlaexcedenciaenemisionesnecesarias
demitigar.

IV

IV

AC

SilanormativadeINTECOcambiadurantelaejecucindelproyecto
existira la posibilidad de que haya que cambiar el alcance del
proyecto

II

AC

Si las empresas contratistas de construccin no estn anuentes a

cambiar sus procedimientos constructivos existir la posibilidad de
quehayaunsobrecostoenlamitigacin

III

AC

Si sucede algn accidente ambiental de impacto directo, podra

afectarlaconsecucindelcertificadodeCarbonoNeutroporestar
sujetosaunposiblecierreambiental

ALARP

Sidebidoalacontaminacinexgenaquelleguealparqueexistela
posibilidaddequelaempresacertificadorambientalconsidereque
noesviablelaotorgacindelcertificadodeCarbonoNeutro

IV

IT

Si el cliente quiere cambiar a mitad del proyecto el tipo de

certificacinaobtenersemodificaraelalcancedelproyecto

II

AC

Sielclientequisierareducirelplazodelproyectoparainiciarconel
mercadeo asociado, se tendra que aumentar el personal asignado
generandounsobrecosto.

II

AC

103

Cuadro 14. Evaluacin inicial de riesgos - Continuacin.

IdentificacindeRiesgos
AnlisisdeRiesgos
Riesgo
O

EvaluacinInicialdeRiesgos
EvaluacinAntesdeMitigacin

Si inicialmente no se considera en los proyectos constructivos el

sobrecosto para cambiar los procedimientos constructivos a ser
libres de emisiones de carbono, se puede poner en riego la
permanenciadelgalardn

II

AC

Si se separa algn miembro del equipo del proyecto se podra

atrasarelproyectomientrassetraeunnuevomiembroyseponeal
tantodelproyecto

IV

AC

Si debido a la crisis inmobiliaria no se da el financiamiento para

soportar el proyecto habra que posponerlo o financiarlo
directamenteconeldinerodelossocios

II

AC

Si no se asigna al proyecto el personal necesario debido a que se

tieneenotrosproyectosmsimportantessegeneraraunatrasoen
elproyecto.

III

IV

ALARP

La inexistencia de un procedimiento de control y seguimiento de

cambios, puede desembocar en un exceso de modificaciones que
alterenelalcanceconunatrasoencronogramayunincrementode
costo.

III

AC

Siexisteunadeficienciaenlagestindesupervisinyseguimiento
sobre los roles y responsabilidades de cada miembro de equipo,
puedegenerarseunatrasoenelcronograma

II

AC

Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran para la

modificacin de los procesos operativos existir un impacto en el
costodemitigacindeprocesos.

IV

III

ALARP

Sielprocesodeidentificacindeemisionessetomaramstiempo
del considerado inicialmente, existira un atraso en el cronograma
delproyecto

IV

IV

AC

Si el proceso de reduccin y anulacin se tomara ms tiempo del

considerado inicialmente, existira un atraso en el cronograma del
proyecto

III

III

ALARP

Sielcostodereduccin,anulacinymitigacindelasemisionesde
lasactividadesconstructivasdeunproyectosuperanmsde10%el
costoconstructivo,podraafectarlaperspectivadelajuntadirectiva
dequerercertificaralparque.

IV

IT

Sielcostodereduccin,anulacinymitigacindelasemisionesde
los procesos operativos superan ms de 10% el presupuesto
operativo anual, podra afectar la perspectiva de la junta directiva
dequerercertificaralparque.

III

IT

Si la permanencia del galardn tiene un costo mayor al 10% del

presupuesto anual operativo, podra afectar la perspectiva de la
juntadirectivadequerermantenerelestatusdeCarbonoNeutral.

II

AC

104

Una vez realizado el anlisis cualitativo de riesgos se obtiene 4 riesgos

categorizados como IT (intolerables) y 5 riesgos categorizados como ALARP (As
low as reasonably posible), para los cuales se debe dar una respuesta con el fin de
cambiar su categora. De acuerdo con el PMI (2008) el director del proyecto puede
utilizar la lista de prioridades de riesgos para centrar su atencin en aquellos
elementos de gran importancia (riesgo alto) para los principales objetivos, cuya
respuesta puede llevar a obtener mejores resultados para el proyecto.

4.5.4.

Planificacin de la Respuesta al Riesgo

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los
riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto, segn se
requiera. Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la
importancia del riesgo, ser rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas
dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y
deben estar a cargo de una persona responsable. (PMI, 2008)

Las estrategias para disminuir la probabilidad de ocurrencia o el impacto sobre los

riesgos que no han sido aceptados son tres (Araujo, 2010):
Evitar: Implica hacer los cambios necesarios para eliminar por completo el
riesgo, puede ser sobre un objetivo del proyecto o sobre alguna herramienta
de ejecucin del proyecto.
Transferir: Considera trasladar a una tercera persona o empresa por el
riesgo en perspectiva y su necesidad de respuesta, aplicando herramientas

105

financieras como prstamos, garantas, seguros, entre otros, o herramientas

contractuales para la definicin de la responsabilidad.
Mitigar: Implica reducir por medio de alguna accin la probabilidad de
ocurrencia del riesgo o su impacto. Se pueden aplicar acciones preventivas
o reactivas de acuerdo con la naturaleza del riesgo.
Una vez definidas las estrategias a utilizar se procede a realizar la respuesta de los
riesgos identificados que se presenta en el cuadro 15, incluyendo la priorizacin de
los riesgos, la estrategia de respuesta y la categorizacin remanente una vez
aplicada la respuesta.

106

Cuadro 15. Evaluacin tras mitigacin de riesgos.

Riesgo
Sielcostodereduccin,anulacinymitigacinde
lasemisionesdelosprocesosoperativossuperan
msde10%elpresupuestooperativoanual,podra
afectarlaperspectivadelajuntadirectivade
querercertificaralparque.
Sielcostodereduccin,anulacinymitigacinde
lasemisionesdelasactividadesconstructivasdeun
proyectosuperanmsde10%elcosto
constructivo,podraafectarlaperspectivadela
juntadirectivadequerercertificaralparque.
Silaidentificacindeemisionesenproyectos
constructivosdegranmagnitudesinalcanzablepor
elgranmovimientoqueserealizaminutoaminuto
seraimposiblehacerunareduccinomitigacinde
todaslasemisiones

Evaluacin
Inicial

III

IT

IV

IT

IV

Riesgo
Residual

II

AC

II

AC

IT

Transferencia:Solicitaralasempresas
constructivasdentrodelcontratodeconstruccin
quehaganunaidentificacininicialdeemisiones
ensusactividadescomunes

IV

AC

Transferencia: Fomentarlaconstruccindeun
reglamentoregidoporlajuntadevecinosde
Coyolytodaslasempresasdelazonadondese
indiqueelcompromisoconlalimpiezay
proteccindelmedioambiente,segnelcualse
puedanaplicarmultasencasodecontaminacin
ambientalydesacato.

IV

IV

AC

Mitigacin:Hacerunmonitoreoyauditoras
ambientalessemanalesparadescubrirposibles
focosdecontaminacinyerradicarlos.

III

AC

III

AC

III

AC

III

AC

IV

AC

Sidebidoalacontaminacinexgenaquellegueal
parqueexistelaposibilidaddequelaempresa
certificadorambientalconsiderequenoesviablela
otorgacindelcertificadodeCarbonoNeutro

IV

IT

Sisucedealgnaccidenteambientaldeimpacto
directo,podraafectarlaconsecucindel
certificadodeCarbonoNeutroporestarsujetosa
unposiblecierreambiental

ALARP

Silaempresacertificadoraambientalconsideraque
algunodelosprocesosqueejecutaalgunaempresa
establecidaenelparqueestancontaminanteque
noquieracertificaralparquesinosecambia

ALARP

Sielprocesodereduccinyanulacinsetomara
mstiempodelconsideradoinicialmente,existira
unatrasoenelcronogramadelproyecto

III

III

ALARP

Silasempresasubicadasenelparquenocolaboran
paralamodificacindelosprocesosoperativos
existirunimpactoenelcostodemitigacinde
procesos.

IV

III

ALARP

Sinoseasignaalproyectoelpersonalnecesario
debidoaquesetieneenotrosproyectosms
importantessegeneraraunatrasoenelproyecto.

III

IV

ALARP

RespuestaalRiesgo

Mitigacin:Hacerunpresupuestodetalladoyun
anlisisdefactibilidadsobreloscostosde
implementacinygananciasenmercadeodel
proyectoparajustificarloalajuntadirectiva,que
aunquepudiendonoserrentablesedebe
considerarelcompromisoambientaldeZona
FrancaCoyolconsusclientesyconlacomunidad.

Mitigacin:Modificarapriorielreglamentodel
condominioyestablecerquetodoslosdesechoso
actividadespeligrosasambientalmentedebenser
subsanadosobligatoriamenteyhacerauditoras
ambientalescadaciertotiempo.
Mitigacin:Revisarconlaempresacertificadora
ambientallaestimacindetiemposconstruida
conlaconsultoraparaantesdeempezarel
proyectotenerretroalimentacinsobreel
cronogramaysiesdelcasohacerlosajustes
necesarios
Mitigacin:Gestionarenunareuninconlos
GerentesGeneralesdecadaempresaparaque
conozcanlaimportanciaylaposibilidadde
mercadeoqueselesabresiellostambinse
certificanCarbonoNeutro.
Mitigacin: Gestionaralajuntadirectivadetal
formaqueselogreasignarprioridadaeste
proyectohacindolosverlaventajadelmercadeo
desdeelpuntodevistafinanciero.

De acuerdo con las medidas establecidas los riesgos residuales en cada situacin
son aceptables, an as durante todo el transcurso del proyecto, estos riesgos
deben ser monitoreados y controlados de cerca.

107

De igual forma, van a existir detonantes o sntomas para que se den estos riesgos,
lo cuales se deben haber identificado inicialmente para tenerlos presentes y haber
designado un encargado de lidiar con el riesgo, aplicar la estrategia de respuesta y
una vez implementada, evaluarlo para verificar que se redujo su posibilidad de
ocurrencia e impacto y que se puede despreciar su estado residual.

En el cuadro 16 se identifica para cada riesgo analizado cul es el factor detonante

y se asigna un responsable del riesgo, quien ser notificado y preparado para esta
asignacin antes del inicio de la ejecucin del proyecto.

108

Cuadro 16. Matriz de respuesta al riesgo.

Riesgo
Si el costo de reduccin, anulacin y
mitigacindelasemisionesdelosprocesos
operativos superan ms de 10% el
presupuesto operativo anual, podra
afectar la perspectiva de la junta directiva
dequerercertificaralparque.
Si el costo de reduccin, anulacin y
mitigacin de las emisiones de las
actividades constructivas de un proyecto
superanmsde10%elcostoconstructivo,
podra afectar la perspectiva de la junta
directivadequerercertificaralparque.

Estrategia

Mitigacin

Mitigacin

Accionesatomar

Hacerunpresupuestodetalladoyun
anlisis de factibilidad sobre los
costos de implementacin y
ganancias en mercadeo del proyecto
para justificarlo a la junta directiva,
queaunquepudiendonoserrentable
se debe considerar el compromiso
ambiental de Zona Franca Coyol con
susclientesyconlacomunidad.

Sntomas

Responsable

La
elaboracin
del
presupuesto preliminar de
la empresa consultora es
superior al 10% del costo
anualoperativo

Directordel
Proyecto

La diferencia entre las

ofertasdelasempresasque
licitan considerando la
reduccin de emisiones y
los costos indexados de
actividadessinreduccines
mayora10%

Directordel
Proyecto

Contratistas
de
Construccin
atravsdel
Directorde
Proyecto

Si la identificacin de emisiones en
proyectos constructivos de gran magnitud
es inalcanzable por el gran movimiento
Transferencia
que se realiza minuto a minuto sera
imposiblehacerunareduccinomitigacin
detodaslasemisiones

Solicitar a las empresas constructivas

dentro del contrato de construccin
que hagan una identificacin inicial
de emisiones en sus actividades
comunes

El cronograma de obra es
mayor a 500 actividades las
cuales se pueden dividir
hasta en 10 procesos cada
una

Si debido a la contaminacin exogena que

lleguealparqueexistelaposibilidaddeque
la empresa certificador ambiental
considere que no es viable la otorgacin
delcertificadodeCarbonoNeutro

Transferencia

Fomentar la construccin de un
reglamentoconlajuntadevecinosde
Coyolytodaslasempresasdelazona
donde se indique el compromiso con
la limpieza y proteccin del medio
ambiente.

Mitigacin

Hacer un monitoreo y auditoras

ambientales
semanales
para
descubrir
posibles
focos
de
contaminacinyerradicarlos.

Existe un incremento de
msde10%envolumende
la basura recolectada en el
vertedor de la laguna de
mitigacinyenlascallesen
general.
Existencia de ms de dos
proyectos de construccin
en ejecucin o capacidad
instalada del parque mayor
a30%

Si sucede algn accidente ambiental de

impacto directo, podra afectar la
consecucin del certificado de Carbono
Neutroporestarsujetosaunposiblecierre
ambiental
Si la empresa certificadora ambiental
considera que alguno de los procesos que
ejecuta alguna empresa establecida en el
parqueestancontaminantequenoquiera
certificaralparquesinosecambia

Si el proceso de reduccin y anulacin se

tomara ms tiempo del considerado
inicialmente, existira un atraso en el
cronogramadelproyecto

Mitigacin

Mitigacin

Si las empresas ubicadas en el parque no

colaboran para la modificacin de los
procesosoperativosexistirunimpactoen
elcostodemitigacindeprocesos.

Mitigacin

Si no se asigna al proyecto el personal

necesario debido a que se tiene en otros
proyectosmsimportantessegeneraraun
atrasoenelproyecto.

Mitigacin

Modificar a priori el reglamento del

condominio y establecer que todos
los desechos o actividades peligrosas
ser
ambientalmente
deben
subsanados obligatoriamente y hacer
auditoras ambientales cada cierto
tiempo.
Revisar con la empresa certificadora
ambiental la estimacin de tiempos
construida con la consultora para
antes de empezar el proyecto tener
retroalimentacin
sobre
el
cronogramaysiesdelcasohacerlos
ajustesnecesarios
Gestionar en una reunin con los
GerentesGeneralesdecadaempresa
paraqueconozcanlaimportanciayla
posibilidad de mercadeo que se les
abre si ellos tambin se certifican
CarbonoNeutro.
Gestionar a la junta directiva de tal
formaqueselogreasignarprioridada
este proyecto hacindolos ver la
ventajadelmercadeodesdeelpunto
devistafinanciero.

Coordinadora
de
Operacionesy
Servicioal
Cliente
Consultor
ambiental
Regente
ambiental

Se realiza una auditora

preliminar
donde
se
determina que existen
algunos focos de futura
contaminacin.

Consultor
ambiental
Regente
ambiental

Elcronogramapreliminarde
laempresaconsultoraesde
mayor duracin que el
estimadooriginalmente.

Directordel
Proyecto

Indisposicin
de
las
empresas
hacia
el
comunicado oficial del
proceso que ejecutar el
parque para la certificacin
deCarbonoNeutral

Coordinadora
de
Operacionesy
Servicioal
Cliente

Rechazo de las solicitudes

deasignacindepersonal

Directordel
Proyecto

109

4.5.5.

Monitorear y Controlar los Riesgos

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes

de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del
proceso contra los riesgos a travs del proyecto. (PMI, 2008)

Adicionalmente, este proceso ayuda a determinar si los supuestos del proyecto

contemplados inicialmente siguen siendo vlidos, si se registran cambios en los
riesgos o los que ya han sido atacados se pueden descartar, si se est respetando
el plan de gestin de riesgos en funcin del programa original y si las reservas
consideradas para eventualidades sobre los riesgos han cambiado o tambin
pueden descartarse.

Para el proyecto de certificacin ambiental de Zona Franca Coyol el proceso de

monitoreo y control de riesgos se realizar dndole seguimiento al registro de
riesgos en reuniones mensuales dedicadas a este propsito y adicionalmente se le
dar seguimiento semanalmente en las reuniones de coordinacin del proyecto
conforme las actividades sujetas a riesgos se vayan ejecutando.

Especficamente se programarn alertas en el programa de seguimiento del

cronograma en cada actividad que est sujeta a riesgos y anticipadamente al inicio
de las actividades se har la revisin del estatus del riesgo pronosticado.
Inicialmente se pedirn los detalles al responsable del riesgo, se verificar el
estatus del riesgo para ver si se va presentar o no, si se aplicaron las medidas
preventivas recomendadas y si ser necesario aplicar las acciones de mitigacin
reactivas.

Una vez hecho esto se determinar con el equipo de proyecto si existe algn riesgo
residual u otro generado por el anterior y se atacar de inmediato. Si se han

110

tomado todas las acciones necesarias y el riesgo ya no es un peligro se

documentar el proceso realizado y se actualizar el registro de riesgos. Como
parte de la retroalimentacin de todo el proyecto, se generarn de igual forma
registros sobre las lecciones aprendidas, utilizando la plantilla del Anexo 9.

Como se indica en el PMI (2008), la implementacin de planes de contingencia o

soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio, ya sea para
las soluciones de mitigacin definidas inicialmente, o para acciones correctivas
sobre riesgos residuales o emergentes. Estos cambios deben documentarse en el
registro de control de cambios y ser tramitados por medio de la plantilla para el
control de cambios del Anexo 5. En la medida de lo posible, estos cambios deben
ser identificados de manera temprana, para escatimarlos en el alcance, el
cronograma y el presupuesto del proyecto.

111

4.6. Estrategia de Implementacin de Planes de Gestin

Una vez desarrollados todos los planes de gestin correspondientes a la etapa de

planificacin del proyecto, el siguiente paso sera la ejecucin del mismo, sin
embargo muchas veces es difcil transferir esta planificacin del papel al desarrollo
fsico del proyecto, por lo que se pretende plantear una estrategia para la ejecucin
con el fin de que el equipo de proyecto tenga un punto de partida sobre la
planificacin que ya se realiz, o en el caso de que se posponga esta etapa por
alguna razn y el equipo del proyecto cambie, el nuevo equipo a la hora de
ejecutarlo tenga la facilidad de saber por dnde empezar a desarrollar el proyecto.

Adicionalmente, esta estrategia es una forma de asegurar que cada plan se cumpla
de acuerdo a lo previsto, por medio de una serie de pasos y as garantizar el xito
del proyecto dentro del alcance, tiempo, costos y calidad.

Los pasos propuestos para la estrategia de implementacin son los siguientes:

1. Reunin inicial con patrocinadores: Se realizar una reunin inicial con

los involucrados con el fin de comentar el alcance, requisitos y restricciones
del proyecto y hacer un sondeo de las expectativas de los involucrados para
aclarar los objetivos del proyecto o hacer las modificaciones que se
consideren pertinentes, antes de iniciar la ejecucin. Esta sesin de
alineamiento la dirigir el Director de Proyectos quien aclarar que los
futuros cambios y decisiones pueden tener impactos ms directos sobre el
presupuesto y el cronograma del proyecto. Adicionalmente se comunicarn
las necesidades de informacin, colaboracin, gestin y aceptacin que se
pretenden de los patrocinadores durante la etapa de ejecucin del proyecto
para que todos y cada uno estn conscientes de sus responsabilidades
desde un inicio.

112

2. Definicin de expectativas y funciones de los miembros de equipo: De

igual manera se realizar una reunin ms especfica con los miembros de
equipo para analizar cules son las expectativas del proyecto global y las
expectativas de cada miembro respecto del proyecto. Adicionalmente se
evaluarn los roles y responsabilidades asignados con el fin de que cada
miembro pueda aceptar la responsabilidad o tenga la oportunidad de
informar si no est de acuerdo con su rol o necesitar ms recursos para
desarrollar

las

tareas

asignadas.

Se

establecern

claramente

las

expectativas que se esperan del proyecto para cada persona y se

establecern prioridades, recursos y limitaciones para poder combatirlas a
tiempo.

3. Reuniones de coordinacin del proyecto: Se realizarn reuniones

semanales con los miembros de equipo y si es del caso con algunos de los
involucrados si fuera meritorio. En estas reuniones dirigidas por el Director
del Proyecto se har el seguimiento de cada plan, se aclararn dudas, se
tomarn las decisiones en conjunto que sean necesarias para el progreso
del proyecto, se dar seguimiento a las actividades y se analizar el avance
del proyecto. En conjunto con estos pasos si se presentara alguna anomala
se tomarn acciones preventivas o correctivas en ltima instancia.

4. Aseguramiento de la calidad: Se debe garantizar que todos los requisitos

del proyecto se alcancen de acuerdo a los procesos establecidos. En este
proyecto la calidad ser evaluada por la empresa certificadora ambiental y
consistir en la evaluacin progresiva de las actividades, informacin y
documentos que se generen que sern necesarias para la futura
certificacin en Carbono Neutral. Para este procedimiento se recolectar la
informacin del rendimiento del trabajo realizado (del equipo del proyecto y
de contratistas), se revisarn, aprobarn o rechazarn las solicitudes de
cambio y se determinarn acciones necesarias para el desarrollo aceptable
del proyecto.

113

5. Comunicacin

efectiva

asertiva:

Como

parte

de

una

buena

comunicacin, el primer cometido es que tanto los involucrados del proyecto

como los miembros de equipo se conozcan entre s y puedan establecer
relaciones cercanas de compaerismo y unin de grupo. Con este propsito
en la primera reunin se realizarn algunas actividades para conocerse y
fortalecer el trabajo en equipo.

Como estrategia directa para la

comunicacin, se construir un sitio online, al que todos los miembros del

proyecto e involucrados tengan acceso, donde se publique toda la
informacin relativa al proyecto (minutas, presentaciones de avance, estatus
de actividades, cronogramas, anlisis de valor ganado del proyecto,
actividades cercanas a realizarse y sus requisitos, matriz de roles y
responsabilidades, registro de riesgos, etc.). Las polmicas y solicitudes de
cambio deben ser comunicadas inmediatamente y evaluadas por el Director
de Proyectos y el equipo del proyecto respectivamente. La construccin y
administracin de este sitio es responsabilidad del Director de Proyecto en
colaboracin con el grupo de soporte de cmputo.

6. Seguimiento cercano de cronograma y presupuesto: El Director de

Proyectos es responsable de dar el seguimiento cercano y estricto tanto al
cronograma como al presupuesto del proyecto considerando el avance
sobre la ruta crtica y los ndices de gastos respecto del avance en sitio
dados por el anlisis de valor ganado.

De esta forma puede prevenir

posibles necesidades que puedan surgir y dar retroalimentacin a todas las

reas involucradas en el proyecto que son predecesoras. El procedimiento
para realizar este seguimiento es realizarlo una vez por semana, en el caso
del cronograma, con las herramientas propuestas para el proyecto y as se
podr mantener un control certero del avance. En el caso del presupuesto,
se realizarn informes mensuales de acuerdo a la informacin cotejada por
el departamento de contabilidad. Estos informes incluirn una actualizacin
del presupuesto de cada proyecto y el corte del anlisis de valor ganado.

114

7. Administracin de contratistas: El Director de Proyectos har el

seguimiento de los contratistas referente a las finalizaciones de entregables
del proyecto, para lo cual se definirn como hitos en el cronograma la fecha
de entrega de cada uno y si se considera necesario se pueden solicitar
entregas parciales al contratista para tener mayor control y monitoreo a cada
uno.

8. Planeacin efectiva de contingencias: En paralelo con la evaluacin de

riesgos, experiencias anteriores y el manejo efectivo de los pasos de la
estrategia, todo el equipo del proyecto debe ser capaz de definir
efectivamente contingencias para cumplir con el cronograma y presupuesto
del proyecto.

En la figura 13 se resumen los pasos de la estrategia para este proyecto, los cuales
son vitales para lograr el xito en la etapa de ejecucin de este proyecto.

Figura 13. Componentes de la estrategia de implementacin para el proyecto.

115

En el cuadro 17 se indica el responsable asignado para cada componente de la

estrategia y el momento del proyecto para realizar cada actividad.

Cuadro 17. Matriz de responsables de componentes de la estrategia.

Actividad

Responsable

Cundo?
Alaprobarseelactadeconstitucindel

Reunininicialconpatrocinadores

DirectordeProyectos

proyectoyantesdeiniciarlaetapade
ejecucin.

Definicinexpectativasyfuncionesdelos

DirectordeProyectos

Durantelaelaboracindelosplanesdegestin

miembrosdelequipo

EquipodeProyectos

ydeantesdeliniciodelaejecucin.

Reunionesdecoordinacindelproyecto.

Directorde Proyectos

Reunionessemanales

Establecimientodesitioonlineparaaccesoala
informacin

DirectordeProyectospor
mediodelgrupodesoporte
decmputo.

Unavezfirmadaelactadeconstitucindel
proyecto.

DirectordelProyecto
AseguramientodelaCalidad

EmpresadeCertificacin

Durantetodoelproyecto

Ambiental
Seguimientodecronogramaypresupuesto

DirectordelProyecto

Seguimientosemanal

AdministracindeContratistas

DirectordelProyecto

Seguimientosemanal

Planeacinefectivadecontingencias

DirectordelProyecto
Todoelequipodelproyecto

Seguimientobisemanal

116

5.

CONCLUSIONES

Los Gases de Efecto Invernadero emitidos por las actividades humanas son
responsables del calentamiento global que se est produciendo, por lo que
actualmente la proteccin del medio ambiente por medio de la reduccin de
GEI es de vital importancia si se quiere detener el cambio climtico
inminente.
Los valores y polticas de una empresa son los elementos ms importantes
si se plantea hacer un cambio en los procesos y actividades para reducir la
contaminacin ambiental que se genera. Se debe estar comprometido con
el cambio ya que corresponde a un esfuerzo duro, costoso, largo y
generalmente contra los estndares establecidos en cualquier tipo de
negocio.
A nivel mundial existe una tendencia de proteccin ambiental de la cual las
empresas transnacionales quieren formar parte y estn cambiando sus
procedimientos para ser ms amigables con el ambiente, incluyendo la
exigencia a sus proveedores y clientes a ser parte de este movimiento. Zona
Franca Coyol, como una compaa que ofrece servicios a este tipo de
corporaciones tiene la responsabilidad y necesidad de hacer un cambio en
su poltica ambiental certificndose Carbono Neutro.
La certificacin de Carbono Neutro es un proyecto de gran escala para el
cual la planificacin realizada en este proyecto final de graduacin se
adeca a las necesidades de la ejecucin del proyecto de certificacin y
adems se plantean procedimientos y metodologas que pueden ser
utilizados en los dems proyectos de Zona Franca Coyol para mejorar el
rendimiento de los resultados de cada uno.

117

En Costa Rica existen tanto las normativas regulatorias como las entidades
necesarias para hacer la gestin de reduccin, anulacin y compensacin
de GEI y certificar cualquier empresa u organismo Carbono Neutro.
Existen muchas iniciativas y acciones que se pueden implementar para
reducir las emisiones de GEI. Estas acciones son tan sencillas como viajar
en bicicleta en lugar de vehculo motorizado, hasta complejas como
modificar el diseo completo de los edificios para que reducir o eliminar las
emisiones. Cada empresa de acuerdo a sus posibilidades y compromiso
debe evaluar cuales son las acciones que quiere o le es posible implementar
para certificarse Carbono Neutro, considerando que las emisiones que no
pueda eliminar o reducir debe compensarlas con otros mecanismos.

Una vez realizada la certificacin de Carbono Neutro del parque, el cambio y

seguimiento de la poltica ambiental de Zona Franca Coyol es el
requerimiento ms importante para poder seguir ostentando el galardn de
Carbono Neutro, tanto para las operaciones del parque como para cualquier
proyecto nuevo que se vaya a desarrollar.
Los procedimientos planteados sobre las emisiones de las actividades
constructivas de los edificios de Zona Franca Coyol, sern un gran avance
referente a construccin de edificios amigables con el ambiente, por lo que
ser sencillo una vez realizado este proceso, certificar los edificios por
medio de la metodologa de construccin sostenible y que las empresas a
establecerse en los edificios opten por certificase tambin GEI-Neutrales.
El alcance estimado para el proyecto de certificacin ambiental corresponde
slo al necesario para certificar a la empresa en Carbono Neutro y su
permanencia, pero ligado a todo el cambio ambiental que se va realizar es
posible mejorar an ms la responsabilidad ambiental y corporativa de Zona
Franca Coyol con otros cambios menores sobre la construccin de edificios

118

e infraestructura, como mejoras en diseo, cambios en materiales, reduccin

de importaciones, mejora de condiciones laborales, mayor proyeccin a la
comunidad, entre otros, para abarcar un mbito mayor de accin sobre los
componentes de la RSC.
Los proyectos realizados en Zona Franca Coyol no se hacen bajo el
esquema de la gua del PMI, pero el planteamiento de este proyecto es un
buen comienzo para hacer modificaciones en la forma de planificar los
proyectos y darles un mejor seguimiento y control a la hora de ejecutarlos.
Los planes de gestin desarrollados para el proyecto de certificacin
ambiental corresponden a una gua detallada para la ejecucin del proyecto
y se deben aprovechar al mximo dndoles seguimiento continuo durante la
ejecucin y documentando los aciertos y omisiones para alimentar la
planificacin de los futuros proyectos.
La estimacin del cronograma para la certificacin ambiental de Zona
Franca Coyol es de 6 meses. Esta corresponde a un clculo preciso segn
las asunciones del proyecto, sin embargo como en cualquier proyecto,
existen muchas variables que pueden afectar la ejecucin del proyecto, por
lo que esta herramienta se convierte en un elemento dinmico que se debe
revisar y actualizar constantemente, de acuerdo a los cambios gestionados
de alcance y tiempo y la gestin de los riesgos del proyecto.
De acuerdo con el desarrollo del proyecto, es de vital importancia gestionar
a los interesados del proyecto para que le den la prioridad necesaria a este
proyecto de tal forma que se asignen los recursos y el personal idneo para
la ejecucin. Esta gestin se puede realizar haciendo una presentacin a los
interesados de todos los beneficios que va a traer el proyecto a la empresa y
se puede respaldar con el estudio de factibilidad propuesto.

119

Como en cualquier proyecto, el involucramiento y funcionamiento de los

miembros del equipo es necesario para el avance correcto del trabajo. El
Director de Proyectos debe estar capacitado para enfrentar este reto y hacer
que cada miembro de equipo asuma su rol y responsabilidades bajo un
entorno de trabajo placentero y siempre visualizando el objetivo final del
proyecto.
El presente proyecto no es comn en la empresa, pero abre las puertas para
implementar

muchos

otros

proyectos

de

mejora

que

pueden

ser

beneficiosos en la imagen y funcionamiento de la empresa y que se pueden

implementar a la escala de la organizacin si fuera el caso.

120

6.

RECOMENDACIONES

Como parte del compromiso del proyecto con el medio ambiente, se

recomienda tomar como medida que no se genere por parte del proyecto
ningn tipo de desecho ni se imprima ningn documentos ms que la
certificacin de Carbono Neutral y que todos se manejen de manera digital.
Dependiendo del resultado de este proyecto, en un futuro se podra plantear
un proyecto de mejora de la certificacin ambiental que incluya la cadena de
valor del parque y donde tanto los clientes como los proveedores y
contratistas tengan que entrar dentro del compromiso de certificacin
ambiental y de esta forma mejorara el estatus de compromiso de Zona
Franca Coyol con el medio ambiente.
Como parte de la responsabilidad ambiental de la empresa se recomienda
de acuerdo a la experiencia de este proyecto, informar, promover, asesorar
y colaborar para que todas las empresas instaladas en la zona de El Coyol
de Alajuela puedan optar por certificarse Carbono Neutro y de esta forma
contribuir al compromiso nacional de ser un pas libre de Carbono para el
2021.
Es necesario hacer una investigacin de todas las posibles empresas
establecidas en el pas con el aval de certificar a alguna entidad como
carbono neutro, con el fin de determinar cul es la ms experimentada y
escogerla para la ejecucin de este proyecto.
Es recomendable indagar cuantas y cuales empresas estn certificadas
Carbono Neutro en Costa Rica para consultar cuales fueron los principales
cambios que tuvieron que realizar para la certificacin.

121

Para complementar este estudio se recomienda hacer un anlisis de qu

otro tipo de empresas o requerimientos de empresas se pueden instalar en
el parque de acuerdo a la perspectiva del desarrollador y evaluar cules
seran las diferencias a la hora de identificar, reducir, eliminar o mitigar
emisiones de GEI.
Correspondera a una buena prctica hacer un anlisis en trminos de costo,
de cuanto ser el beneficio comercial a nivel de mercadeo que se obtendr
debido a la certificacin de Carbono Neutro y compararlo con los costos de
implementacin constructivos y operativos anuales del proyecto en cuestin.
Generar un manual sistemtico de identificacin, anulacin, reduccin y
mitigacin de emisiones GEI es una opcin importante para los futuros
proyectos a ejecutarse y no tener que recorrer camino ya trazado por este
proyecto sino aplicar las mismas asunciones y prcticas.
Generalmente en los proyectos que desarrolla Zona Franca Coyol los
requisitos de comunicacin no se establecen formalmente sino que se dan
por sentado y de esta forma se generan retrasos o no se tiene la suficiente
velocidad operativa para el ritmo de los proyectos. Es recomendable, al
igual que se realiz en este proyecto, que se genere un plan de
comunicacin para cada proyecto aunque lleguen a ser similares e incluso
un estndar para la empresa, para asegurar la adecuada y certera
distribucin de la informacin.
Como Zona Franca Coyol no tiene una metodologa de anlisis y mitigacin
de riesgos para los proyectos que realiza, se recomienda aplicar la
metodologa utilizada en este para todos los dems que ejecute.

122

7.

BIBLIOGRAFIA

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123

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Consultores.

124

8.

ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

Fecha
01 de Marzo del 2010

ACTA DEL PROYECTO

Nombre de Proyecto
Plan de implementacin de un proyecto de proteccin ambiental
en la empresa Zona Franca Coyol de Alajuela.

Areas de conocimiento / procesos:

Area de aplicacin (Sector / Actividad):
Integracin, Alcance, Tiempo / Grupos
Administracin de Proyectos-Responsabilidad Social
de procesos de Iniciacin y
Empresarial / Medio Ambiente Desarrollo Sostenible
Planificacin
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
01 de Marzo del 2010
01 de Junio del 2010
Objetivos del proyecto (general y especficos)
GENERAL:
Desarrollar un plan de implementacin en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la
proteccin del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de
acuerdo a las polticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro.
ESPECFICOS:

Desarrollar un plan de gestin del alcance donde se establezca la definicion del alcance del
proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion
y control del alcance.
Desarrollar un plan de gestin del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias
para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma
del proyecto.
Desarrollar un plan de gestin del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro
del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo.
Desarrollar un plan de gestin de comunicacin donde se establezcan las necesidades de la
divulgacin de la informacin, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones.
Desarrollar un plan de gestin de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se
definan medidas de contingencia y mitigacin.
Definir una estrategia de ejecucin del proyecto de proteccin ambiental, de forma que se pueda
facilitar el trabajo de implementacin de los diferentes planes de gestin.

Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la proteccin del medio
ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la
industrializacin y globalizacin.
Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construccin de edificios y naves industriales para la venta o
alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas mdicas y de call center las cuales
tienen estndares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales donde se
establecen tengan los estndares necesarios para que puedan ser certificadas segn sus requerimientos.
La empresa Zona Franca Coyol a pesar de tener una poltica de Responsabilidad Social Empresarial, no ha

125
evolucionado hacia un compromiso de alto nivel de proteccin del medio ambiente y de alianza con el cambio
climtico a la hora de realizar sus actividades y procesos. Por esta razn se quiere hacer un cambio y generar una
reduccin y mitigacin de la huella de carbono, a travs de acciones concretas sobre los procesos de la empresa;
para as en un futuro certificar a la empresa como Carbono Neutro y ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad
de que sus edificios tambin sean certificados como Carbono Neutro.
Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto
Se obtendr un documento escrito con el Plan de Implementacin del proyecto compuesto por:
El plan de gestin del alcance donde se presente la definicion del alcance del proyecto, los productos
entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance.
El plan de gestin del cronograma con la indicacin de las actividades, dependencias y duraciones
compiladas en el cronograma del proyecto.
El plan de gestin del personal donde se presente los roles y responsabilidades asignadas a cada
miembro del equipo del proyecto.
El plan de gestin de comunicacin que incluya la forma en cmo se divulgaran las comunicaciones, que
se debe divulgar, a quien se deben dirigir las comunicaciones y quien ser el responsable de hacerlo.
El plan de gestin de riesgos que identifique todos los riesgos asociados y planifique los procedimientos
de mitigacin y contingencia.
La estrategia de ejecucin del proyecto donde se documente las estrategias singulares para cada plan de
gestin del plan de implementacin.
Supuestos
Se contar con los recursos y tiempo necesarios para la elaboracin del proyecto final de graduacin
(PFG).
Se considera que toda la informacin de la empresa est disponible para la utilizacin en el proyecto.
Se considera que se tendr la disponibilidad de las autoridades de la empresa para la ejecucin del
proyecto.
Restricciones
El tiempo para la ejecucin del proyecto es de 3 meses.
No se tiene acceso libre a la informacin interna de las empresas establecidas en el parque.
El plan de gestin de costos se propone como un proyecto aparte debido a que no se tiene ninguna
informacin de costos para este tipo de proyectos en la empresa.
Informacin histrica relevante
La empresa Zona Franca Coyol hizo un acercamiento a la metodologa de Huella de Carbono solicitando una
estimacin de emisiones a la Fundacin de Aliados al Cambio Climtico con el fin de mitigar la huella de carbono de
la seccin administrativa de la empresa, pero sin generar ningn cambio en las polticas y acciones de la empresa.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Empresa Zona Franca Coyol, S.A., empresas establecidas en el parque a la fecha.
Hologic Surgical Products Costa Rica, S.A., Continental AG, Moog Mdg, S.R.L., Saint Jude Medical Costa
Rica,Ltda., Beam One de Costa Rica, S.R.L., Sensient Costa Rica, S.R.L., Veridiam Medical, S.A.,
Establishment Biotech S.A., futuras empresas a instalarse en el parque.
Cliente(s) indirecto(s): Comunidad del Coyol de Alajuela.
Hecho por:
Firma:
Ing. Luis Roberto Aguilar Morales
Aprobado por:
Ing. Miguel Vallejo, MSc.

126

Anexo 2: EDT

127

Anexo 3: CRONOGRAMA

128

Anexo 4: Plantilla para Verificacin de Entregables

INFORMACIN DEL ENTREGABLE DEL CONTRATISTA

Nombre del Proyecto:

Nombre del entregable:

Fecha del entregable

presentado para su
aprobacin:

Fecha de entrega del producto (de

acuerdo al plan de trabajo):

Persona (s) de contacto:

Status Entregable:
Avance
Final

Fecha entregado al director del Proyecto:

- Copias impresas:

Copias electrnicas:
CD/DVD Adjunto
Archivo de e-mail enviado a:

- Copias electrnicas:

Control del Proyecto

Fecha de recibido:
- Copias impresas:

Recibido por:

Nmero de
Documento:

- Copias electrnicas:
Gerente Funcional
- Nombre:
- rea funcional:

Otra identificacin:

Fecha de envio al Gerente Funcional:

Aprobacin de Patrocinador
No
Requiere aprobacin del patrocinador?
- Si es requerido, cual es el nombre del aprobador:
Proyecto recomienda aprobacin:
No
Si
Aprobacin de Patrocinador: (Fecha)
Aprobado

Si

Comentarios:

Fecha de envio para

aprobacin:

Razn de desaprobacin:

Firma de Patrocinador:

Desaprobado

Revisiones adicionales
Fecha lmite

Documentos
relacionados

Nombre de revisor

Revisin de Gerente Funcional

El entregable cumple con los requerimientos establecidos?

Si

Recomendacin del Gerente

Funcional:

No

Aprobar

Desaprobar

Comentarios:

Firma de Gerente Funcional:

Fecha:

Antes de enviar al Director del Proyecto, el entregable contiene:

Copia del entregable?
Copias de documentos de soporte (email, comentarios, etc.)

Fecha enviado al
Director del
Proyecto:

Carta en borrador de notificacin de aprobacin/desaprobacin para firma de Director del Proyecto?

Revisin Director del Proyecto

Aprobado
Desaprobado

Firma:

Fecha:

129

Anexo 5: Plantilla para Control de Cambios

CONTROL DE CAMBIOS
PROPIETARIO: ZONA FRANCA COYOL

FECHA

N ORDEN

PROYECTO:
DETALLE:

DESCRIPCIN
ENTREGABLE AL QUE PERTENECE

DESCRIPCIN DEL CAMBIO

IMPACTO

REVISADO POR INSPECCIN:

APROBADO POR PATROCINADOR:

COMENTARIOS DE APROBACIN O RECHAZO:

SOLICITADO POR:
NOMBRE:
COMPAA:

COMPAA: ZONA FRANCA COYOL

FIRMA:

NOMBRE:

NOMBRE:
REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTOS:
NOMBRE:

FIRMA:

FIRMA:
FIRMA:

FECHA

FECHA
REVISADO POR JEFATURA DE DEPARTAMENTO:
NOMBRE:

FIRMA:

130

Anexo 6: Plantilla para la Evaluacin del Rendimiento

Evaluacin de rendimiento del equipo de proyecto

Datos Generales
Nombre del proyecto:
Nombre del evaluado:
Evaluado por:
Fecha de evaluacin:
Periodo de Evaluacin

Cargo:

Evaluacin
Objetivos planificados para el periodo
Objetivos

Inicio Terico

Plazo
Fin Terico

Inicio Real

Fin Real

Funciones realizadas en el periodo

Funcin

Excelente

Calificacin
Bueno
Regular

Observaciones

Rendimiento esperado:
Firma del Director de Proyectos

Rendimiento obtenido:

Malo

131

Anexo 7: Plantilla para la Evaluacin del Personal

Evaluacin de miembro del equipo de proyecto

Datos Generales
Nombre del proyecto:
Nombre del evaluado:
Evaluado por:
Fecha de evaluacin:

Cargo:

Evaluacin
Apreciacin
Criterio evaluacin

Excelente

Calificacin
Bueno
Regular

Malo

Excelente

Calificacin
Bueno
Regular

Malo

Calificacin
Bueno
Regular

Malo

Relaciones interpersonales
Colaboracin
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Otros
Desempeo
Criterio evaluacin
Cumplimiento plan de trabajo
Cumplimiento de presupuesto
Calidad del trabajo
Habilidad para solucionar problemas
Presentacin de informes
(puntualidad, calidad)
Otros
Funciones realizadas
Funcin

Excelente

Observaciones

Resultado obtenido:
Firma del evaluador

132

Anexo 8: Plantilla para la Evaluacin de Contratistas

Evaluacin de desempeo de contratista

Datos Generales
Nombre de la empresa:
Representante:
Proyecto en que particip:
Evaluado por:
Fecha de evaluacin:
Evaluacin
Criterio evaluacin
Cumplimiento de tareas segn cronograma
Trabajos realizados de acuerdo a estndares de calidad
Conocimientos en el rea de trabajo
Personal calificado
Responsabilidad en trabajo
Presentacin de informes de avances
Otros
Resultado
Se recomienda este proveedor para prximas contrataciones:
Observaciones

Firma del evaluador

Excelente

Calificacin
Bueno Regular

Si

Malo

No

133

Anexo 9: Plantilla para la Documentacin de Lecciones Aprendidas

DOCUMENTACIN DE LECCIONES APRENDIDAS

PROPIETARIO: ZONA FRANCA COYOL

FECHA

N CONSECUTIVO

PROYECTO:

DESCRIPCIN
PROCESO
AFECTADO:

DESCRIPCIN DE LA
AFECTACIN:

LECCIONES
APRENDIDAS:

RECOMENDACIONES
SOBRE LECCIONES
APRENDIDAS

REVISIN

EJECUTADO POR

REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTOS

NOMBRE:

NOMBRE:

FIRMA:

FIRMA:

EMPRESA:

EMPRESA:

ZONA FRANCA COYOL