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La Cadena de Valor

Noviembre 2010
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su
libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que
stas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en
sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades


destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin
de garantas.
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes
y valor.
Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de


aseguramiento de Calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las
actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se
puede ver en la siguiente figura

Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de


valor cuando:

tengan economas diferentes

tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin

representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas


aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado
otras actividades permanecern combinadas porque no son importantes
para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el
costo o desempeo de otra.

La representacin clsica de la cadena de valor segn Porter, en mi opinin


es un modelo que se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas
relaciones

de

ver

ciertos

procesos

paralelos.

A m personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que


llamar Flujo de valor. Es una combinacin entre la cadena de valor de
Porter y un diagrama de flujo de cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostrar un flujo de valor de un equipo industrial que
afecte a los procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantacin de
un ERP. Por simplicidad voy a representar slo las actividades primarias. Las
secundarias se representaran tanto encima de cada proceso como encima
del

esquema

total

(cuando

afectan

todas

las

partes).

Fuente: Desarrollo propio


Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es ms fcil
detectar fortalezas, ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las
cosas. Este esquema es bueno para el dise de la estructura de la
organizacin, la coordinacin y la optimizacin.
Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta
como lo plantea Porter y la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo
de valor. Ej.: