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SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

INTRODUCCIN
La manufactura Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del
sistema de produccin Toyota adaptado al sector automotriz y comnmente
utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofa eliminar
todos los desperdicios dentro del modelo logstico, es decir elimina todo lo que
implique desperdicio en el proceso de produccin, desde la obtencin de
materiales hasta la distribucin del producto terminado, entendiendo como
desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos mnimos absolutos
necesarios para el desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano
de obra.
Sus principales caractersticas son: el equilibrio, la sincronizacin y el control del
flujo de materiales.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es
imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En uno de los extremos se pone
a los proveedores del material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, los
clientes que pagan los productos que se les envan. El objetivo es reducir el plazo
entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, se necesita mover el
material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Por tanto, si el plazo de
produccin es menor, se podr responder mejor a los cambios que se originen en
el mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la
administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de
manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas
cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientacin hacia la calidad.
As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas
deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de
calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en
cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto.
stos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan
la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar
los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya
que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. En la
manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el
costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los
consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las

entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos


sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

LA FILOSOFA JUST-IN-TIME (JIT)


Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se
controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el
nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula,
as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar
a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una
cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o
una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La
siguiente figura indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo
Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", el cual involucra
la participacin de todos los empleados. Este principio consiste en hacer bien las
cosas a la primera vez, en todas las reas de la empresa y se encuentra
relacionado con la eliminacin de las existencias almacenadas. Logrando tener el
material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.
Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a
Tiempo, los ms sobresalientes son lo siguientes:

Reduccin en los tiempo de procesos de produccin


Aumento de la productividad

Minimizacin considerable de los costo de calidad

Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas

Reduccin de costos inventario

Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo


manual o automtica.

Acortamiento del tiempo de entrega

Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

Mejor equilibrio entre diferentes procesos

Aclaracin de problemas

La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para


responder econmicamente al cambio. Adems, una vez que se hacen visibles
todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que
en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza
en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar
implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el
despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas
tradicionales y fijas ya no son tiles.
El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o
cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un
mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos
surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de
desperdicios.
El JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una
reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT,
todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal
de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como
influye esta filosofa en su propia funcin.
El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo.
Adems se debe tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino
que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
.

ELEMENTOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO


1.

Igualar la oferta y la demanda

2.

Eliminar el desperdicio

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa
que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un
especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.
Slo de esta forma se podr utilizar plenamente las experiencias y pericias de los
empleados.
3.

El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la velocidad de
produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la
lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se requiere
reducirlos poco a poco.
4.

Mejora Continua

Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el


mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua. La
productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y
los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un
proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales
efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el
proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante
sobre su funcionamiento. La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas
5.

Es primero el ser humano

La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es


la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y
logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a
realizar para cumplir con este punto son: Reducir el miedo a la productividad,
practicando la apertura y confianza, Tener gente multifuncional, Tener empleos
estables, as como tener mayor soporte del personal.
6.

La sobreproduccin = ineficiencia

Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
7.

No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que
tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo.
8.

Anlisis completo de los costes improductivos

El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el


de identificar completamente los costes improductivos tales como: Costes
improductivos por exceso de produccin, costes improductivos en el tiempo de los
trabajadores, costes improductivos por el transporte, costes improductivos del
procesamiento en s mismo, costes improductivos de stock disponibles
(inventarios), costes improductivos por otras actividades, costes improductivos en
la fabricacin de productos defectuosos, etc.
Cuando se piensa en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deben
tenerse en cuenta: La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya
ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debe empezarse produciendo
nicamente lo necesario con la mano de obra mnima; observar el rendimiento de
cada operario y de cada lnea. Despus analizar a los operarios como un grupo, y
el rendimiento de la planta en su totalidad. Este rendimiento deber ser mejorado
en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes
improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por
tanto, en el sistema de produccin just in time, debe fabricarse slo la cantidad
necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad
productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
Por otra parte, el sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales.
La filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas se debe enfrentarlos
y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se
resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la
filosofa del JIT indicara que habra que resolver el problema, ya fuera con un

programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la


mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de
botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor
capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce
que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja
lograr resolver el problema fundamental.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda


durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en
la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la
bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques
simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: el flujo de material y el
control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. Hay varias formas de conseguir un flujo simple de material
en la fbrica, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El
mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando
las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los
procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea
de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden
pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn
situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de
productos en curso y el plazo de fabricacin.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time pone nfasis en la necesidad
de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de
controles. Para ello, hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma
original, un sistema manual.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre


Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de
procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso.
Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son
beneficiosos. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben
pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema. Si realmente se quiere aplicar el JIT en serio se tienen que hacer
dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas y estar
dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y
ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo,

la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los


problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la
empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora
de los Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempos al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto Cero:
Cero accidentes.

ELIMINACIN DEL DESPERDICIO


El JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. El JIT
considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de
seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin, las horas
de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar
productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as
como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado
incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una
cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es tambin un
impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible
detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).
Se consideran recursos mnimos absolutos: Un nico proveedor, si ste tiene
suficiente capacidad, nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un
trabajo ya hacho, ningn stock de seguridad, ningn plazo de ejecucin excesivo,
que nadie efecte una tarea que no aada valor.
Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso


Problemas de calidad

Mantenimiento preventivo Insuficiente

Retrabajos, reprocesos

Sobreproduccin, sobrecompras
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Gente de ms, gente de menos

Etc.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin se tienen los


siguientes:

Desperdicio de movimiento de material, que es cualquier movimiento de


material que no apoye directamente a un proceso de manufactura.
Desperdicio por sobreproduccin: Fabricar ms de lo necesario, fabricar
ms rpido de lo necesario.
Desperdicio por correccin: Corregir un producto o servicio para complacer
totalmente las necesidades del cliente.
Desperdicio de insumos: Cualquier suministro o producto terminado en
exceso de los requisitos del proceso generador de productos o servicios.
Desperdicio de procesos: Trabajo que no agrega valor al producto/servicio.
Trabajos que no pueden ser conjuntados con otros procesos.
Desperdicio de movimientos: Cualquier desplazamiento de gente, mquinas
o materiales e insumos que no agregan valor al producto o servicio.
Desperdicio por falta de sincrona: Tiempos muertos que se generan
cuando dos elementos dependientes no estn donde se requiere.
Desperdicio por obsolescencia de procesos: Envejecimiento de procesos y
mtodos que no reciben retroalimentacin para su mejoramiento.
Desperdicio por irregularidad: Variaciones en el programa de trabajo,
especificaciones, procedimientos o mtodos.
Desperdicio por sobrecarga: Ocurre cuando el operador y mquinas son
comprometidos ms all de sus lmites ordinarios de trabajo.

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a: un diseo deficiente del producto, los mtodos deficientes
de fabricacin, la administracin deficiente, y la incompetencia de los trabajadores.
El JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar
todo desperdicio en el medio de la manufactura. Ampliar dicha definicin implicara
decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al
lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en
que stos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es necesario
subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que
slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de
existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello
cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de
produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura
altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla se

refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de


lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de
produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de
operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios
problemas en la implantacin del sistema.
No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las
modernas empresas industriales como as tambin las de servicios
deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que
necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto
implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de
actitud y criterio por parte de los empresarios.
Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y
tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario
Sincronizar flujos, balanceando cargas de trabajo, promoviendo el
trabajador flexible, mejorando los sistemas de transporte,
distribuyendo las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
transporte y racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden


eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos

Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia.


Primero mejorar y luego automatizar

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni


hace ni aceptar defectos

REDUCCIN DE INVENTARIOS
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto
del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de
derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la
tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de
competitividad.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos
indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los
plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son
demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de
fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto
reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los
plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las
operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
Algunas causas de acumulacin de stocks son las siguientes:

La duracin de los cambios de herramienta. Se sabe que, al cambiar el tipo de


pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta
operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada
frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul
una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la
cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un
mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Se trata de una
forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks
elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa,
es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.
Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves
consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo
situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar
hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para
prevenir contra el efecto de las averas eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote
fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al
cliente en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos,
durante muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han
fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez
ms, el aumento de stocks y de costes.

Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la


demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el
kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del
cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del
cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est nivelada" o
estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.
La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de
la mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de
muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio
ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor
frecuencia.
Otra herramienta utilizada es el denominado Sistema de Jalar, el cual es un
sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la
operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material
requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.
Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la
operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal
forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el

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trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se


envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen
artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar
la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras
tareas.
El enfoque JIT, basndose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que la
produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas,
hacer slo lo necesario facilitando el control, minimiza el inventario en proceso,
maximiza la velocidad de retroalimentacin, minimiza el tiempo de entrega y
reduce el espacio,

CALIDAD TOTAL (TQM)


El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de
mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin,
informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a
clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el
artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar
sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los
insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno
por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad
solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de
obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por
falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la

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mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la
calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la
disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la
empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de calidad
en proceso, es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un producto de
calidad a otro producto de calidad.
Para poder fijar estos tiempos se necesita conocer el proceso que se esta
haciendo, quin lo hace y por qu lo esta haciendo. Este seguimiento de procesos
genera operaciones coincidentes mediante un tipo de organizacin por productos,
por mltiples mquinas y operarios en movimiento.
Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso
productivo representa por un lado la prdida de la inversin realizada en la pieza
hasta que ha surgido el defecto, pero adems provoca que haya de fabricar otra
pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el
coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza ms los costes de
reponerla.
Si se dispone de una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para ver si aparece
una pieza defectuosa y poder reemplazarla (sistema clsico de produccin con
stock de seguridad) los defectos tendrn el coste de la pieza defectuosa, pero si
se mira la organizacin en conjunto, el coste de mantener los stocks de seguridad
para tal efecto habr de sumarse. En una organizacin que practica el Just-inTime el que aparezca un defecto es muchsimo ms grave ya que la falta de un
stock de seguridad har que una pieza defectuosa detenga la lnea de produccin.
Por ello, el JIT pone mucho ms nfasis en la eliminacin de los defectos.
Muchsimo ms grave es no detectar la pieza defectuosa cuando sta se produce,
ya que la inversin que se realiza en la pieza va incrementndose por lo que al
final el coste del defecto va a ser superior.
Puede decirse, por lo tanto, que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de
Calidad Seis Sigma) se incrementar en gran medida la productividad.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: En primer lugar
mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la
maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que
ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para
actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporados o
modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin.
La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores a
ste pero los ampla a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se
caracteriza por una bsqueda constante de mejora en todos los mbitos de la
empresa y no slo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia
eleccin estratgica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios
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competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar ms importante, que es el


que le corresponde. Es en ste nivel en el cual operan las empresas que han
implementado el Sistema Just-in-Time.
Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa ms
beneficiosa a largo plazo. Para ello, para tomar siempre la eleccin con miras al
largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en
los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que ms
beneficie a la empresa y no aquella que sea ms sencilla.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de
participacin de todos los empleados de la empresa, requerir de un personal muy
convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria
de los procesos. Para que el personal est tan implicado, la direccin tendr que
haber explicado con profundidad las filosofas de calidad y haber demostrado con
sus actuaciones que realmente se lo cree.
En la actualidad conviven en el escenario competitivo empresas con sistemas de
calidad de distintos niveles, no obstante el incremento de la competencia y la
globalizacin de los mercados estn empujando inexorablemente a las empresas
a desarrollar sistemas de calidad ms evolucionados.

EL KANBAN
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo
armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y en los
tiempos asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto
en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera
como un subsistema del sistema Just-in-Time.
La produccin Just-in-Time es un mtodo de adaptacin a las modificaciones y
cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes
necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que
necesita el mtodo JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisin los
tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestin cada proceso
recoge los elementos o piezas del anterior (mtodo conocido como sistema de
arrastre o pull). Puesto que nicamente la lnea de montaje final puede conocer
con precisin el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, ser ella la
que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y
en el tiempo precisos para el montaje o generacin del producto, de modo que
cada proceso habr de producir los elementos que le sean requeridos por el
proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los
programas mensuales de fabricacin para el conjunto de los procesos. En su
lugar, basta con informar a la lnea de montaje final, con ocasin del montaje de
cada uno de los productos, de los cambios en los programas de produccin. Para
transmitir a todos los procesos la informacin sobre el momento y la cantidad de
los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban.

13

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un sistema de produccin de


jalar, para suavizar el flujo actual de material, este deber ser practicado en la
lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de
los procesos Kanban no funcionar y de lo contrario se creara un desorden,
tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de
modelo, de produccin de lotes pequeos, control visual, mantenimiento
preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se
debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar
Kanban:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles


finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a


produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.

El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado


continuamente.

Son dos las funciones principales de Kanban: el control de la produccin y la


mejora de los procesos.
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
La mejora de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles
(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de
cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente
Kanban sirve para poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier
momento, dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de
trabajo, prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
14

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de Kanban


es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograr la eliminacin de la
sobreproduccin, la prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se
pone primero que los dems y se facilitar el control del material
Ahora bien, un Kanban es una herramienta para conseguir la produccin Just-inTime. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plstico.
Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de
produccin. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el
proceso posterior, mientras el Kanban de produccin indica el tipo y la cantidad a
fabricar por el proceso anterior denominndose por tal razn Kanban de proceso.
Sin embargo, dentro de una fbrica pueden encontrarse otros tipos como son el
Kanban urgente, el cual se emite en caso de escasez de una pieza o elemento.
Aunque tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de produccin se orientan
a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el
Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso. El
Kanban de emergencia se emitir de modo temporal cuando se requieran
materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la
maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin
de semana. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de
aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de
trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin
de cada orden de trabajo. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente
vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico,
no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se
utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban se
denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido para dos
ferrocarriles adyacentes.Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse
tambin como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es
muy corta y ambos tienen el mismo supervisor, denominndose kankan comn. El
Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinacin con una
caretilla, contenedor, o camin. La carretilla suele desempear el papel de
Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes o insumos
en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales insumos o
elementos, cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar
adherido un Kanban, en este caso el nmero de carretillas tiene el mismo
significado que el nmero de Kanban. Para transportar las piezas a la lnea de
montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas
colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se adhiere
una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben
suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de
Kanban. Finalmente, el Kanban de proveedor se utiliza cuando la distancia de la
planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta.
15

Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene


informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras
palabras es un dispositivo de direccin automtico que da informacin acerca de
lo que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo. La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe
satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de
material. La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente: nmero de parte
del componente y su descripcin, nombre / nmero del producto, cantidad
requerida, tipo de manejo de material requerido, dnde debe ser almacenado
cuando sea terminado, punto de reorden y la secuencia de ensamble / produccin
del producto.
Para la ejecucin del Kankan se deben seguir ciertas reglas que se mencionan a
continuacin:

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. Si se


encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir
que este no vuelva a ocurrir. El problema descubierto se debe divulgar a todo
el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia
Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario. Esto significa que el
proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el
proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el
inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que
son los siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de


Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

o Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente


Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:

No producir ms que el nmero de Kanban.

Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

16

o Balancear la produccin. De manera en que se pueda producir solamente la


cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace
necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
o Kanban es un medio para evitar especulaciones. Para los trabajadores,
Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a
cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran
importancia.
o Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo
no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta
seguirn existiendo partes defectuosas.
La forma en que se da el flujo Kankan en el proceso productivo es el siguiente:
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de
produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir
otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es
el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la
tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se
mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta
puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de
forma adecuada y eficiente, se debe intentar establecer claramente un objetivo y
funcin para determinar luego las normas para su uso.
El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su objetivo es el Just-inTime (justo a tiempo). El Kanban es esencialmente el nervio autnomo de la lnea
de produccin. Basndose en esto, los trabajadores de produccin empiezan a
trabajar por s solos, y toman sus propias decisiones por lo que respecta a las
horas extraordinarias. El sistema del Kanban tambin clarifica lo que deben hacer
los directores y supervisores. Esto facilita incuestionablemente la mejora en el
trabajo y el equipo.

17

El objetivo de eliminar los costes improductivos tambin est implcito en el


Kanban. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad,
permitiendo su anlisis creativo y las propuestas de mejora. En la planta de
produccin, el Kanban es un gran medio para reducir la mano de obra y el stock,
eliminar los productos defectuosos y prevenir la recurrencia de interrupciones. El
proceso de mejorar es siempre eterno e infinito, por lo que aquellos que trabajan
con el Kanban debern verse obligados a intentar mejorarlo con creatividad e
iniciativa sin permitir que se estanque.
El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la
produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al
concepto kanban y constituyen por si mismas programas importantes:

Produccin libre de defectos.El mtodo kanban exige que la produccin se


interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan
eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador,
fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado
que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento
si se suprimen estas cuatro causas.
Produccin por unidad. La implantacin del kanban revela por lo general
desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo
cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las
entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la
misma lnea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es
un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben
conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar
mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos.
Produccin integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el
mtodo kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar
el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el
usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La
coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos

PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es
en las compras donde se pueden conseguir considerables ahorros. Por tanto, hay
muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de
obra (aunque tampoco debe ignorarse este aspecto).
18

En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de


excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se
reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las
cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores,
pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la
burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede
resultar rentable si se cambian algunos de los mecanismos del suministro. Primero
se tiene que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado
con los pedidos. Si con cada entrega se debe hacer el mismo papeleo, ste
aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por
ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales
diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan tambin mayores costes
de transporte porque hay que hacer ms viajes. Para reducir el coste de enviar
volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado. Los
proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros
proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se
pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema
eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye
el coste de los envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las
existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de
produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos
importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la
calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben
cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad,
Reduccin de las cantidades de los pedidos y Ms cortos y ms fiables tiempos
ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la
incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si se puede estar seguro
de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, se podr reducir
el stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se
reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de
calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por
proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular
al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de
fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T.
19

enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores


pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que se
tendr que interrumpir el propio suministro, siempre que el trabajo de base se
haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con
los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn
bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las
entregas, Mayores oportunidades de inversin, Productos de mejor calidad y
Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos
a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de
productos) y se satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un
contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por
tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin para facilitar la
produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de
control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato a largo
plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad. El contrato a
largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada
vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia
de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor
volumen de produccin para cada proveedor llevan a una reduccin de los costes,
una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a
firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores
adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la
noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con
los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere
tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este tipo de
contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis.
Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus
proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a
poco han consolidado una red de proveedores nicos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros
costes es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores
locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos
reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al
transporte ampla el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden
20

eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el


riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el
riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen,
con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.
Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones
cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una
buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est comprometido a
ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores
pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa, materiales y procesos.
Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en
la organizacin.
Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est
comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el
producto y en el programa de produccin.
La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones
mutuamente ventajosas.
Entre las ventajas que presenta el sistema de compras justo a tiempo se
encuentran las siguientes:
Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de
recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el
justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la seleccin y
desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden recibir sin un
conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas.
Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias
primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan
donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es
necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La
reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros
aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a
esconder los problemas.
Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras
modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los
proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido
de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero, menos
inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener
inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor
mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un
proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene normalmente
el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el
usuario, o al nmero de unidades enviadas.
Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y
aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar
la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores
deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas

21

slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambin


una calidad perfecta, o cero defectos.

DISTRIBUCIN JIT: FLEXIBILIDAD


Un sistema de produccin Justo a Tiempo est generalmente formado por celdas y
tecnologa de grupos, las clulas de manufactura son la agrupacin de una serie
de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin. En un taller
de fabricacin, en que la distribucin es generalmente funcional, existen muchos
recorridos de piezas diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin
embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales
recorridos por gran nmero de piezas. Un circuito elemental corresponde
frecuentemente al nico recorrido posible para un tipo dado de pieza, por razones
tcnicas o a causa de caractersticas de forma y de tamao particulares de las
piezas. Resulta as pues posible agrupar las mquinas de cada circuito elemental
y disponerlas en forma de U, de modo que las mquinas se sucedan en el orden
de las respectivas operaciones de fabricacin. La mayora de los trayectos de las
piezas se limitan de este modo al recorrido por una de las clulas as obtenidas.
Una clula corresponde al recorrido mnimo que habra de efectuar una pieza
tratada por cada una de sus mquinas. Permite encadenar las sucesivas
operaciones relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mnimos los plazos.
Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos. Los
beneficios obtenidos son tan elevados que la operacin puede hacerse rentable en
pocas semanas. Para ello es menester lograr trabajadores polivalentes: cada uno
de ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes mquinas de la clula, todas
las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se requera un
operador por mquina, la polivalencia ha incrementado claramente la
productividad. Los plazos de fabricacin de las piezas tratadas en las clulas se
han rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.
Las clulas de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos
muy cortos de fabricacin y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje
en las fbricas japonesas. En una buena clula, las mquinas estn muy prximas
y los operarios se desplazan con la pieza que tratan. La proximidad de las
mquinas evita desplazamientos importantes y garantiza un plazo mnimo, con el
ms rpido encadenamiento de las operaciones. La polivalencia y el
desplazamiento de los operarios permiten la utilizacin de cada uno de ellos al
100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de produccin de una clula,
basta con hacer trabajar a ms o menos operadores (hasta el lmite de saturacin
de las maquinas).
Para establecer clulas de manufactura se debe comenzar por la organizacin del
lugar de trabajo, acortar bandas transportadoras, fijar rutas del producto, eliminar
almacenes de inventario en proceso, acortar distancias, establecer un flujo
racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

22

La focalizacin consiste en dividir una fbrica en sectores independientes, cada


uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las
familias de productos que tratara la fbrica inicial. Poner en lnea es disponer
consecutivamente las operaciones de produccin relativas a un mismo producto, a
fin de permitir su encadenamiento. La organizacin y el funcionamiento de la
fbrica, dividida en sectores independientes, resultan claramente mejoradas. En
cada sector puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los posibles
problemas. Las piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de error y
la falta de piezas. Si se presenta un problema en una lnea de produccin ello no
repercute sobre las otras. La gestin y la planificacin de cada sector se ven
adems considerablemente simplificadas. La puesta en lnea conduce a
importantes progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad
y la reduccin de plazos.
No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de clulas.
No todas las fbricas pueden ser focalizadas por productos y puestas en lnea.
Sin embargo, cualquier modificacin parcial por uno de tales caminos es
beneficiosa. Por lo dems, cuando las clulas o las puestas en lnea parecen
imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una
primera va para ello consiste en agrupar simplemente las mquinas y los puestos
de trabajo que efectan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los
mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los
almacenes intermedios. En una segunda aproximacin puede pensarse en
cuestionar la tradicional separacin existente entre fabricacin y montaje.
Tratndose de actividades tradicionalmente centralizadas como lo son recepcin,
almacenaje y expedicin en la mayora de las fbricas, es deseable intentar
descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los
plazos y la ineficacia.
Al establecer clulas de manufactura se pueden obtener varios logros como lo son
los tiempos de montaje o preparacin bajos, el proceso es ms dependiente de la
gente que de las mquinas, se produce en volumen suficiente, las operaciones se
balancean con base en tiempo de ciclo, hay mayor habilidad de solucin rpida de
problemas en lnea, se utiliza equipo flexible en vez de supermquinas, hay una
agrupacin por familias de producto, se pueden mover pequeas cantidades a
distancias cortas, se brinda un entrenamiento multifuncional a operadores, la
distribucin es compacta y todo se encuentra en su lugar.
En las fbricas, las mquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que
permite obtener una tasa de utilizacin elevada, garantiza su rentabilidad y costes
reducidos de produccin. Para pasar de un tipo de produccin a otro hay que
cambiar la herramienta de la mquina. Por causa de su duracin y coste, los
cambios de herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es
necesario la produccin consecutiva de lotes importantes de piezas idnticas.
Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de produccin, esperas y
obstculos a la fluidez de recorrido de los productos.
Una fuerte reduccin de los tiempos de cambio de herramientas ofrecera sin
embargo mltiples ventajas. Aumentara la capacidad de produccin de las
mquinas y la productividad del personal. Permitira librarse de la produccin por
23

lotes. Resultara de ella una fuerte baja de los plazos y de los stocks, as como la
posibilidad de utilizar las mquinas para producir piezas en el momento en que se
tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de
piezas o del retraso de los pedidos de los clientes se veran con ello
sensiblemente reducidos. Por tanto, mejoraran notablemente la eficacia y la
flexibilidad de la fbrica.
Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un
cambio de herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operacin
para poder analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta
fcil mejorar la situacin. Se descubren entonces fenmenos chocantes: varias
idas y venidas del operario entre la mquina y el almacn de herramientas, situado
a distancia: la ausencia de utillaje corriente (llaves, destornilladores,....) al lado de
la mquina; espera por el operario de que estn dispuestos los medios de
mantenimiento puente gra, carretilla elevadora-; sistemas de fijacin que hacen
perder mucho tiempo; encadenamiento deficiente de las operaciones que se
traduce especialmente en numerosos desplazamientos intiles alrededor de la
mquina; tareas que podran efectuarse sin para la mquina; ausencia de glibos
de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y reglajes complementarios
antes de producir en fin la primera pieza correcta.
Resulta fcil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples:
cambio de todos los sistemas de fijacin por sistemas de bloqueo instantneo,
disminucin del nmero de tornillos y pernos, creacin de conjuntos de
herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la mquina, instalacin
de un stock de herramientas al lado de la mquina, herramientas transportadas
por una carretilla dedicada a la mquina, revisin de la secuencia de las
operaciones, creacin de glibos de reglaje, entre otros muchos cambios.
Concebir estas modificaciones es fcil, puede efectuarse por el mismo personal de
produccin, asistido puntualmente por los especialistas del servicio de mtodos.
Un programa de reduccin generalizada de los tiempos de cambio de
herramientas es un imperativo de competitividad para todas las sociedades
industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de los plazos, de los
costes y de la flexibilidad. La mejor forma de encarar la reduccin de los tiempos
de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constituyen un
determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos consumen,
posteriormente mediante un anlisis paretiano se debe determinar cuales son los
pocos vitales (aquellas pocas tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y
cuales los muchos triviales. De tal forma debern concentrarse en reducir los
tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la mayor parte
del total de tiempo consumido.
Mejoras usuales para el cambio rpido de herramientas
1. Evitar desplazamientos, esperas, prdidas de tiempo, bsqueda,
necesidad de elegir. Tener junto a la mquina todo lo necesario.
2. Dedicar medios de manutencin. Suprimir esfuerzos fsicos.
3. Reducir los tiempos de fijacin de la herramienta.
4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexin.
5. Efectuar tareas fuera del horario.
24

6. Revisar la concepcin.
CAMBIO RPIDO DE MODELO (SMED)
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son teoras y
tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de
10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo
a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms
comunes o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED

Facilitar los pequeos lotes de produccin


Rechazar la frmula de lote econmico

Correr cada parte cada da (fabricar)

Alcanzar el tamao de lote a 1

Hacer la primera pieza bien cada vez

Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Aproximacin en 3 pasos

1.

Eliminar el tiempo externo (50%)

2.

Estudiar los mtodos y practicar (25%)

3.

Eliminar los ajustes (15%)

Beneficios de SMED

Producir en lotes pequeos


Reducir inventarios

Procesar productos de alta calidad

Reducir los costos

Tiempos de entrega ms cortos


25

Ser ms competitivos

Tiempos de cambio ms confiables

Carga ms equilibrada en la produccin diaria

Fases para la reduccin del cambio de modelo


Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin
externa
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:
a)
Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para
distinto producto (diseo de conjunto);
b)

Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)

Tcnicas para la reduccin del cambio de modelo


1.

Estandarizar las actividades de preparacin externa

2.

Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina

3.

Utilizar un elemento de fijacin rpida

4.

Utilizar una herramienta complementaria

5.

Usar operaciones en paralelo

6.

Utilizar un sistema de preparacin mecnica

La supresin de los riesgos aleatorios


Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la produccin y el funcionamiento
de las fbricas tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envo de
los proveedores, averas frecuentes de las mquinas, defectos de calidad en los
productos fabricados. Los mrgenes de seguridad toman aqu la forma de stocks
26

elevados y de plazos amplios, los cuales se ven acompaados de desorden,


improductividad y fuertes incrementos en los costes.
La fiabilidad de las mquinas
Las averas e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de la
industria, no siendo raro encontrarse con fbricas en que la tasa media de
inmovilizacin del conjunto de los equipos es superior al 40%. Esta falta de
disponibilidad recorta gravemente la capacidad de produccin de las mquinas y,
con ello, aumenta el coste medio de la produccin. Ello explica que los plazos de
fabricacin sean largos y que, sin embargo, difcilmente se respeten. Constituye
un obstculo fundamental para la rpida salida de los productos de una fbrica.
La falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenmenos: falta
de fiabilidad y mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la
frecuencia elevada de averas e incidencias. El mantenimiento defectuoso se
traduce en plazos largos de reparaciones y de puesta a punto.
Las averas e incidencias en el funcionamiento de las mquinas pueden presentar
mltiples aspectos. Se trata a veces de insuficiencias en la concepcin de las
mquinas y a menudo del modo como se utilizan.
Una mquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos
mecnicos, hidrulicos, elctricos y electrnicos. Las posibilidades de averas o
incidencias son por ello mltiples. Esta diversidad de tipos de averas o incidencias
hace, en cientos casos, difcil su diagnstico. Explica adems que parezca a priori
muy delicado prever las averas. Por ello, tradicionalmente, los servicios de
mantenimiento esperan que se produzcan las averas para luego proceder a
repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.
La calidad en la concepcin de los equipos progresa constantemente. Sin
embargo, la maquinaria que las fbricas han adquirido en el pasado y debe
utilizar hoy presentan a menudo algunas insuficiencias. Por ejemplo, ciertos
mecanismos son a veces intilmente complicados, lo que los hace frgiles. El
funcionamiento de las mquinas sera ms regular y previsible si estuviera provista
de detectores de anomalas, de indicadores, de seales o reguladores. Conviene
tomar nota que estas insuficiencias de las mquinas raras veces requieren su
sustitucin por equipos ms recientes. En la mayora de los casos resulta factible
mejorar la maquinaria, corrigiendo sus puntos dbiles, equipndolas con
dispositivos de regulacin o control de su funcionamiento. La concepcin de las
mquinas puede tambin ser responsable de algunas reparaciones, por ser los
elementos difcilmente accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo
para su sustitucin.
Siendo la produccin la razn de ser de las fbricas, las mquinas se tratan de
utilizar en el mayor grado posible. Resulta por tanto difcil encontrar tiempo para su
mantenimiento. Simplemente suele esperarse que la prxima avera acontezca lo
ms tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se aprovechan los perodos de
buen funcionamiento a los efectos de constituir un stock de reserva. Las
mquinas, en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y se limpian en
pocas ocasiones, de modo que en la mayora de las fbricas se encuentran
27

sucias, cubiertas de polvo, de grasa, de salpicaduras de aceite y de virutas. E


igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de limpieza produce efectos
nefastos sobre la fiabilidad de las mquinas. Los residuos o el polvo amontonados,
el agua o las dems impurezas originan bloqueos o averas de funcionamiento. La
capa de suciedad que cubre a una mquina impide ver un escape de aceite, la
cual presagia una ulterior avera.
As tenemos pues, que la mayora de las empresas tradicionales de Occidente
suele recurrir slo al mantenimiento accidental o curativo, consistente
esencialmente, aparte de los engrases, en esperar que se produzca la avera para
proceder luego a su reparacin.
Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y predictivos. El
mantenimiento preventivo consiste en efectuar sistemticamente intervenciones,
esencialmente para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las
mquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un perodo determinado de
funcionamiento, medido en unidades de tiempo (horas, das, semanas), en
kilmetros recorridos, unidades producidas (cantidades de unidades, metros,
toneladas, kilogramos) o cantidades de insumos procesadas. La periodicidad de
las intervenciones viene generalmente determinadas por un anlisis estadstico de
las averas anteriores o bien por los estndares de durabilidad informados por los
proveedores.
En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente prevenir las averas, pero
apunta a lograrlo de una manera ms econmica y segura. Este sistema de
mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su
funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones y predecir las necesidades
de intervencin en l. El seguimiento se efecta esencialmente mediante la
auscultacin de la mquina va ndice de vibraciones, de los fallos, de los
acoplamientos de motores o herramientas, entre otros. Como se dijo, ste sistema
se orienta a ser econmico, al eliminar los reemplazamientos superfluos o
prematuros de componentes, propios del ,mantenimiento preventivo, adems de
ser ms seguro, al predecir casos de averas anormales que el sistema preventivo
puede dejar pasar.
No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a
poner nuevamente en servicio los equipos cada vez que se averan. Es preciso
luchar contra las causas de la falta de disponibilidad de las mquinas, siendo el
objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible las averas o incidentes.
Esta accin deber acompaarse de una reduccin de los tiempos de reparacin o
de nueva puesta en servicio, a fin de evitar que los fallos inesperados resulten
penalizadores.
La puesta en prctica generalizada del mantenimiento preventivo suele juzgarse
errneamente de efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predictivo puede
necesitar de un nivel de medios y conocimientos tcnicos que ciertas fbricas
pueden adolecer en el corto plazo. A los efectos de superar esta disyuntiva
conviene definir acciones sencillas que permitan reducir rpidamente y en alto
grado el nmero de averas e incidencias. El conjunto de tales acciones puede
agruparse bajo el trmino de Mantenimiento Productivo Total, del cual los
mantenimientos preventivo y predictivo no representan sino dos aspectos.
Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples:
28

1.
2.
3.

Para reducir el nmero de fallos de una mquina es preciso, ante todo,


saber qu le sucede.
Para mejorar la utilizacin y el seguimiento de la mquina, hay que
implicar a su operador.
Dados los mltiples casos de averas o incidencias de mquinas, puede
parecer difcil reducir rpidamente su frecuencia. Basta en realidad ser
lgico: hay que empezar luchando contra los problemas principales.

CONTROL VISUAL
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos


Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo

Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben


realizar en un equipo o proceso de trabajo

Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos


defectuosos

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos


clasificados

Sentido de giro de motores

Conexiones elctricas

Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores

Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.

Franjas de operacin de manmetros (estndares)

29

Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de


trabajo

CONCLUSIONES
Acertado es recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se
concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin
establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los
insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo
total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo . As mediante un programa
de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos
de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso
en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo.
Frente a la gran competencia mundial, la industria no debe decidir si debe
cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una mala
opcin, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo
controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico
que necesita una empresa para competir, pero es evidente que nadie seguir
siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho
sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier
disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal
motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser
buscado con vigor.
La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una
necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. Slo basta ver
la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de
Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo
mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas lderes de
todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos
avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes,
logrando con ello no slo salvar su existencia, sino adems pasar a competir en
sus correspondientes segmentos de mercado, tales son las compaas Harley
Davidson, Xerox, Hewlett Packard, Ford Motors, John Deere, General Motors,

30

General Electric, NCR, Westinghouse, Nucor, Kentown Corp. y Eastman Kodak


entre muchas otras.
Si bien en Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su
escasez de espacios fsicos y materias primas, en Mxico la escasez de capitales
y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el
espacio fsico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos
costos de alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de grandes
almacenes, como as tambin el elevado costo de la administracin, manipulacin,
transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, slo consume
recursos
Por tanto, en un mundo donde cada da hay menos espacio para el error, el just-intime tiene la capacidad de reducirlos, como as tambin capacitar y dotar de las
herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

31

INDICE

INTRODUCCIN........1
LA FILOSOFA JUST-IN-TIME (JIT).2
ELEMENTOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO...3
ELIMINACIN DEL DESPERDICIO...7
REDUCCIN DE INVENTARIOS9
CALIDAD TOTAL (TQM)11
EL KANBAN..13
PROVEEDORES..18
DISTRIBUCIN JIT: FLEXIBILIDAD Y SMED...21
CONCLUSIONES.....29

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