Entrega de avance del caso de aprendizaje

(Semana 8)
Instrucciones para el caso de aplicacin
Tema de las problemticas: Ejemplo: "Hospital General

Descripcin de contextos:
El Hospital General fue fundado en 1968 como un hospital comunitario sin fines lucrativos en
la ciudad de Santiago.
En 1981 se ampliaron las instalaciones de 175 a 275 camas y se moderniz la sala de
emergencia. Tambin en 1981, el Hospital General firm un acuerdo con un centro mdico
cercano para que se otorgaran servicios a pacientes para los que no contaba con el equipo
necesario. Durante los ochenta, se ocuparon aproximadamente 90% de las camas del
Hospital General. Sin embargo, en 1994 se renov el centro mdico cercano, que adquiri los
equipos ms modernos. Como resultado, la tasa de ocupacin de pacientes del Hospital
General baj a 65% para fines de 1996. Se tuvieron que eliminar servicios en reas donde no
poda competir.
El Hospital General tambin tuvo un incremento de 35% en pacientes con coberturas de
FONASA de 1993 a 1996. Estos planes gubernamentales de seguros de salud generaron
ingresos considerablemente menores que muchos planes privados de seguros de salud.
El director general del Hospital General, Mike Hammer, comprendi que su hospital iba en
picada y que era necesaria una reparacin a alta velocidad y de largo plazo. Sin ella, el
hospital pronto comenzara a tener problemas de supervivencia y quizs hasta perdera su
licencia de funcionamiento. Como ejecutivo experimentado en el cuidado de la salud, Hammer
saba que tena que recortar los gastos e incrementar los ingresos, para que se pudieran
ampliar servicios actuales promisorios y agregar nuevos servicios en reas en que el Hospital
General podra competir exitosamente contra el centro mdico.
Hammer crea que, bajo su liderazgo, el equipo administrativo actual poda efectuar el trabajo,
con una excepcin: el control de costos. Segn la experiencia de Mike Hammer, los mdicos
eran un factor principal en la incapacidad de los hospitales para regular los costos. Pensaba
que los mdicos en general no entendan, ni estaban interesados en conocer el papel de los
costos para determinar la viabilidad de los hospitales. Crea que esta falta de preocupacin
parta de su lealtad a su profesin, en contraste con los hospitales donde tenan prerrogativas
de pacientes.
En el pasado, Hammer haba puesto a prueba dos enfoques para controlar los costos
impulsados por los mdicos, y ambos haban fracasado. Poco despus de convertirse en
director del Hospital General, haba tratado de convencer al director de medicina, doctor Mark
Williams, para que hiciera que los mdicos tuvieran cuidado de los costos en sus decisiones.

Aunque Hammer observ conductas derrochadoras, los mdicos defendieron sus acciones
como "prcticas de buena medicina.
Rara vez gan alguna de estas batallas. Asimismo, en 1993 contrat a un asesor que estudi
la situacin y recomend un amplio programa formal de racionalizacin de costos. Sin
embargo, el comit de patronos del hospital no apoy el programa porque el director de
medicina se opuso en forma vehemente. Ni siquiera reuniones privadas con el doctor Williams
pudieron lograr que cambiara de opinin, o que cuando menos usara el programa propuesto
como un enfoque para un cambio constructivo. El doctor Williams senta que Hammer estaba
pidiendo un cambio cultural imposible.
Forzarlos a que se sujetaran al plan, dificultara bastante ms atraer y retener mdicos
talentosos. Por tanto, no se implant. El fracaso en lograr un amplio control de costos llev a
Hammer a creer que los costos controlados por los mdicos se tenan que implantar paso a
paso, un doctor a la vez. Sostena la teora de que, una vez que se hubiera logrado una serie
de pasos de racionalizacin de costos y se acumularan las reducciones, la cultura comenzara
a cambiar y los intentos de control de costos ms ambiciosos tendran mayores oportunidades
de xito. Hammer acababa de contratar una nueva administradora de hospital, Marge Harding,
que efectivamente era la directora de operaciones del hospital. l pens que tal vez haba
llegado el momento de poner a prueba su teora y ver si el control de costos empezaba a
convertirse en realidad.
LA REUNIN
Hammer se reuni con Harding y sugiri un curso de accin.

Hammer: Como le mencion la semana pasada, tenemos que tomar acciones

enrgicas en el rea de costos. Aqu est lo que deseo que haga. Seleccione algo que los
mdicos estn haciendo, que se pueda hacer ms econmicamente e implante el cambio.
Y recuerde, como directora de operaciones usted tiene la autoridad unilateral de otorgar
contratos y despedir personal que tiene un estatus de empleo discrecional. De hecho, no
me diga lo que est haciendo. Eso nos permitir ms tiempo y nos ayudar a hacerla de
buen polica y mal polica con los doctores.

Harding: Me abocar de inmediato a eso. Estoy segura de que podr obtener algunos
buenos resultados.

Hammer: Bien, Marge! Eso es todo lo que tengo que decir por ahora. Harding estaba
encantada de que Hammer le hubiera dado la tarea de reduccin de costos. En sus diez
aos de experiencia en el campo del cuidado de la salud, haba visto muchos abusos
financieros, pero hasta ahora nunca haba tenido la autoridad de hacer algo al respecto.
Ella pens que su experiencia como Fonoaudiloga titulada, su ejercicio como
subadministradora de hospital en otro centro hospitalario, su licenciatura en finanzas y su
maestra en administracin de la salud, le serviran bien en su actividad de recorte de
gastos. Asimismo, su padre y uno de sus hermanos eran facultativos, as que no se senta

abrumada por los doctores. En realidad, incluso disfrutaba cuestionndolos, ya que

consideraba que muchos de ellos eran unidimensionales.
Senta que los facultativos conocan bien los elementos cientficos de la medicina, pero
carecan de la sensibilidad, conocimientos y habilidades necesarios para cuidar de los
pacientes en una forma efectiva en costos. Harding tambin saba que la reforma en el
cuidado de la salud era un tema candente, y si ella pudiera mejorar sensiblemente el costo de
operaciones del Hospital General, tendra una buena oportunidad de ascender a directora
general, posiblemente en los siguientes cinco aos, antes de cumplir los cuarenta.
EL CAMBIO
Esa noche, en la soledad de su condominio mientras escuchaba un CD, Marge repas en su
mente la gira de orientacin que se le haba dado en el Hospital General. Conforme
identificaba candidatos para el recorte de costos, listaba los pros y contras de cada uno. En
seguida telefone a su amigo, Joel Cohen, que tena una maestra en administracin de
negocios con un promedio perfecto de calificaciones en una prestigiosa escuela de estudios
de posgrado. Ella consigui que la ayudara a identificar con mayor claridad algunas
alternativas en el recorte de gastos, a formular las ventajas y desventajas adicionales, y a
terminar su primera seleccin: computarizar la interpretacin de electrocardiogramas (ECG).
Todas las lecturas de ECG en el Hospital General eran interpretadas por el doctor James
Boyer, un cardilogo asistente.
El doctor Boyer haba sido aprobado tanto por el comit de patronos como por el personal
mdico del hospital para que interpretara los ECG. Adems, sus colegas lo tenan en alta
estima por sus informes precisos y oportunos. Casi nunca haba faltado en quince aos y
siempre haba hecho arreglos para que hubiera un reemplazo apropiado cuando se iba de
vacaciones.
El doctor Boyer era especialmente valioso porque integraba sus servicios en las muchas otras
actividades del hospital relativas a la eleccin de ingresos de pacientes.
Marge Harding saba que la interpretacin computarizada de ECG era la norma en la
actualidad. Adems, ella determin que reemplazar al doctor Boyer con una interpretacin
computarizada de ECG ahorrara al Hospital General por lo menos 100 000 dlares anuales
durante los siguientes tres aos y proporcionara resultados casi instantneos.
Firm un contrato de un ao a nombre del Hospital General, con Health Diagnostics. Se
instal el equipo y se capacit a los tcnicos del hospital en ECG. Por ltimo, se puso en lnea
el sistema computarizado de interpretacin de ECG y Harding emiti dos directrices, una al
departamento de ECG para que usara el sistema y otra a su ayudante, John Will. Ella tom
una semana de vacaciones y dej instrucciones a Will de que sirviera de enlace entre el
contratista y el hospital, y de presentar el sistema y sus beneficios al personal mdico y de
enfermera.
Por ltimo, justo antes de abordar un avin para su paraso vacacional, envi una carta al
doctor Boyer, notificndole que sus servicios ya no eran necesarios y que se le separaba del

Hospital General por hecho fortuito, a menos que compitiera y ganara un puesto vacante en
los siguientes 30 das.
PRIMEROS PROBLEMAS
En la primera semana de las operaciones computarizadas, surgieron muchos problemas en
los ECG. Algunas interpretaciones regresaron a tiempo, otras se demoraron unas horas, y
otros ms nunca llegaron al Hospital General. En ocasiones, se regresaban por descuido
informes con anlisis de
ECG de otros pacientes. Estas confusiones provocaron que los resultados quedaran mal
archivados, y a veces confundieron a los mdicos y hasta causaron diagnsticos equivocados.
En otras ocasiones, los pacientes estaban realmente en otros hospitales! El problema ms
abrumador fue que hubo interpretaciones incorrectas de ECG en 25% de los informes.
Los mdicos estaban furiosos. No aceptaron a los doctores que haban certificado los
informes ECG. La pregunta "qu le sucedi al doctor Boyer? se convirti en un eco. Cuando
descubrieron que haba sido despedido, se quejaron fuertemente con el doctor Williams. Sus
colegas sostenan con vehemencia que, como el doctor Boyer era parte del cuerpo mdico,
deba revisarse su proceso de despido.
Al doctor Williams le preocupaban las posibles responsabilidades legales que pudieran
derivarse de lecturas incorrectas, as como de los informes de ECG firmados por mdicos no
aprobados por el comit de certificaciones del Hospital General. La directora de enfermera,
Nancy Ames, no estaba al tanto del cambio y los problemas que se haban generado.
El resultado global era que las operaciones del hospital estaban resultando perjudicadas con
rapidez. John Will no tena autoridad para suspender el servicio computarizado de ECG,
porque no tena poder legtimo para ello.
EL LUNES SIGUIENTE
El lunes siguiente, a las 10:00 de la maana, el cuerpo mdico se reuni para discutir el
problema. El doctor Williams urgi a Harding a asistir a la reunin, pero no lo hizo. Envi en su
lugar a John Will con un mensaje: "El Hospital General necesita mantenerse al da de los
constantes avances tecnolgicos en ciencia y medicina, sobre todo cuando los costos se
reducen. El sistema computarizado de ECG se queda. Esto prendi al cuerpo mdico. El
doctor Williams envi a Will de vuelta con un mensaje de respuesta: "O nos habla hoy y
resuelve este problema, o enviaremos a todos los nuevos pacientes a otros hospitales. El
doctor Williams se senta totalmente frustrado.
Haba tratado el asunto con Mike Hammer esa maana, y senta que lo haba regaado.
Hammerle dijo que estaba muy ocupado y que esperaba que el asunto lo resolvieran
directamente los involucrados.
Fuente: Este caso fue preparado por James W. Lawson y Charles Connant, de St. Peter'sCollege,
Jersey City, New Jersey. Fue presentado y aceptado por la Scoietyfor Case Research. Todos los
derechos reservados para los autores y la SCR. Derechos reservados (c) 1994 por James W.
Lawson y Charles Connant. Se edit para'OrganizationalBehavior, 10 edicin, y se usa con
permiso.

Definicin del caso:

recuerde que hemos estado trabajando en la mejora continua, para la seguridad y calidad de
los pacientes, hemos adquirido diferentes herramientas y es hora de ponerlas en marcha.
Debemos realizar un plan de mejora continua en esta organizacin.

Preguntas guas para la discusin y desarrollo del caso

1. Cmo caracterizara usted el estilo de liderazgo de Hammer en relacin con el cambio

que se estaba intentando?
2.

Realice una matriz FODA del problema presentado

3.

Qu instrumento utilizara para mejorar la calidad del servicio?,Por qu?

4.

Si usted fuera consultor del Hospital General, qu cambios recomendara?

5.

Cules son los tipos y fuentes de conflictos?

6.
Debe Harding reunirse con el doctor Williams? Si es as, Cul debe ser su postura y
cmo debe estructurarse la reunin?

Biotica

Entrega de presentacin del caso de

aprendizaje (Semana 8)
Tema de las problemticas:
"A su consulta llega profesora de 35 aos con una evidente disfona ocupacional
(ndulos vocales de larga data) producto de la alta demanda vocal que sostiene
en el colegio donde trabaja jornada completa con nios de enseanza bsica. Su
grado de disfona es severo y le imposibilita realizar las clases de manera
adecuada. No es posible para ella mantener una licencia por mucho tiempo, pues
corre el riesgo de no recibir su sueldo, con el cual sustenta a sus dos hijos, dado
que es madre soltera, por tanto confa en que usted podr dar pronta solucin a su
problema. Ella le pregunta cuntas sesiones aproximadamente necesita para estar
bien.
Aqu hay varias opciones para responder:

Ejemplos:
Considerando que en el rea de voz, no existe un protocolo establecido en cuanto
a la duracin del tratamiento, y en estricto rigor depende del profesional y del
grado de expertise de ste.
Puede ser una oportunidad para asegurar un ingreso seguro por varios meses y
al mismo tiempo ayudar a la paciente a mejorar su problema vocal,
Utilizar algn programa de intervencin rpida y efectiva que sea de aplicacin
breve (si es que existe)
Derivar a un colega con mayor expertise.
Etc.

Descripcin de contextos:
Si estuvieras en la situacin del(a) fonoaudiloga(o) qu accin tomara?
Recuerda que la respuesta tiene que ser FACTIBLE

Definicin del caso

a) Identificar la controversia tica planteada: por qu el caso planteado presenta
un dilema tico?
b) Identificar los principales elementos involucrados (actores, argumentos,
valores/ principios) que estn en juego en este caso.
c) Examinar por lo menos dos cursos de accin posibles y sus consecuencias frente
a la problemtica planteada.
d) Seleccionar un curso de accin (el que te parezca ms correcto desde el punto
de vista tico) como tu opcin personal preferida, fundamentando tu decisin. Para
ello debes utilizar al menos dos conceptos trabajados durante el curso (ej:
mnimos/ mximos morales, tica cvica, trmino medio, prudencia (criterio),
pluralismo, axiologa, ley moral, principio de autonoma/nomaleficencia/beneficencia/justicia, Cdigo de tica Colegio de Fonoaudilogos de
Chile, etc.)

Pauta exposicin: (organizacin de la exposicin)

Identificar la controversia tica planteada

Identificar los principales elementos involucrados

Examinar por lo menos dos cursos de accin posibles y sus consecuencias

frente a la problemtica planteada.

Seleccionar un curso de accin

Correspondencia de los puntajes de la rbrica