MATERIA:

ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS EN ENFERMERIA

NOMBRE DEL TRABAJO:

MANUAL DE APOYO EN ADMINISTRACION DE
ENFERMERIA

NOMBRE DEL PROFESOR:

L.E. GUADALUPE JOSSELIN TRUJILLO MTZ.

NOMBRE DEL ALUMNO:

Roberto Carlos Hernndez Nieto
CONTENIDO:
Antecedentes histricos de la de la administracin
1

Conceptos y principales corrientes de la aplicacin del proceso administrativo,

enfoque, principios.
Etapas del proceso administrativo.
Tcnicas de integracin.
Planeacin del departamento de Enfermera.
Organizacin del departamento de enfermera.
Anlisis y descripcin del puesto.
Seleccin del personal.
Niveles de atencin medica.
Planeacin d actividades y mtodos de atencin de enfermera.
Plan de atencin a pacientes.
Sistema de trabajo.
Aplicacin del proceso administrativo.
INTRODUCCION:

BIBLIOGRAFIAS:

INDICE
Antecedentes historicos...................................................................................................... 3
Administracion de los servicios de enfermeria....................................................................17
Tcnicas para la integracin del personal..............................................................................20
Instalacin y mantenimiento......................................................................................21
Delegacin y control.................................................................................................. 21
Reclutamiento de personal........................................................................................21
Seleccin de personal................................................................................................ 22
Modelo de los Cinco Grandes de MyersBriggs.........................................................23
Consideraciones para ser buen empleado..................................................................25
La inteligencia emocional.......................................................................................... 26
El perfil ideal.............................................................................................................. 27
Otras cualidades que debe cumplir el trabajador.......................................................29
Introduccin o induccin del personal.......................................................................30
Desarrollo de personal............................................................................................... 30
Relaciones industriales y pblicas de la empresa.......................................................32
Supervisin y Evaluacin......................................................................................... 44
Planeacin Del Departamento De Enfermera.............................................................50

Diagrama de Gantt..................................................................................................... 56
Marco terico............................................................................................................... 57
Departamento de Enfermera.................................................................................59
Administracin de Personal. Capacitacin, reclutamiento y seleccin................................67
Introduccin.................................................................................................................... 67
Colocacin...................................................................................................................... 68
tica profesional.............................................................................................................. 69
Vacante........................................................................................................................ 69
Solicitud de empleo.......................................................................................................... 70
Entrevista inicial o preliminar............................................................................................. 71
Pruebas psicolgicas....................................................................................................... 72
Decisin final................................................................................................................. 73
CALCULO DE PERSONAL.............................................................................................. 75
Administracin y Control........................................................................................ 86
Los sistemas de control son: Supervisin y Evaluacin....................................89

ANTECEDENTES HISTRICOS
La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s
solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue

precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que

impone
el ambiente fsico,
lo
que
le
oblig
a
formar organizaciones sociales.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de
las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus
miembros participe depende en gran medida de los administradores.
Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y
el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que
la administracin es clave para lograr los objetivos.
Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado
infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de
este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo
puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos
de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a
continuacin:
EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo
del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus
dirigentes.
4

HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el

establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual.

GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en

la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la
importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los
objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo.

CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido,

una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las
organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a
la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta
nuestros das.

LA REVOLUCIN
INDUSTRIAL: La Revolucin Industrial,
un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo,
se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la
aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los
transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de
la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de
organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como
forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los
monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre las
cuales sobresalen:

a) Normas rgidas de trabajo.

b) Formas de comportamiento reutilizadas y mecanizadas.
c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin.
d) Una necesidad de coordinacin permanente.
La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la
administracin.
Con
ella
aparecen
los
estudios
sobre
la productividad humana, la investigacin administrativa, los principios
administrativos, los conceptos de administracin, las funciones de sta y
el enfoque de proceso.


VENEZUELA: El establecimiento de colonias espaolas trajo como
consecuencia la organizacin de trabajo en la recoleccin de cacao
y caf, dichos grupos eran dirigidos por un caudillo o terrateniente y
ellos eran responsables de la cosecha de dichos rubros. La mayora de
esos obreros eran negros vendidos a amos o acaudalados para trabajos
forzosos, a medida que las cosechas abundaban era necesario
el empleo de ms esclavos para lograr las metas de recoleccin
y exportacin para la colonia espaola. As como de indios para la peca
y recoleccin de perlas.

MXICO: Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la

antigedad en Mxico muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas,
conocimientos y formas de organizacin, que constituyen un claro
ejemplo de la administracin pblica.
Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construccin de sus
ciudades, sus pinturas, sus dolos, el calendario azteca (uno de los ms
exactos del mundo) sus vestidos llenos de esplendor, confeccionados
con materias primas naturales: en suma, su administracin. Los
historiadores ponen de relieve la direccin de sus gobernantes para
lograr que sus sbditos alcanzaran mejores niveles de vida. Con todo,
las fallas de la administracin pblica permitieron la consumacin de
la Conquista espaola, la cual casi destruye aquella civilizacin. A las
obras ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia
de poder y riqueza.
La poca de la Colonia se caracteriza por la marginacin de los
autnticos pobladores de la nacin. La administracin pblica autcrata,
rgida, esclavizarte y opresora no permite a los conquistados mejorar sus
condiciones
de
vida:
por
ello
es
explicable
el movimiento de Independencia.
La
inestabilidad
del
Mxico
independiente no propicia una administracin pblica eficiente. La
disputa por el botn que significa el pas culmina con la Revolucin de
1910.
Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las
clases sociales. La administracin pblica se hace cargo de la educacin,
se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado.
La Constitucin de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses
de los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran, a
saber: justicia, libertad y democracia.
El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos,
culmina con una ideologa que tiene su base en el respeto por
los derechos humanos, la participacin del pueblo en su administracin y
6

en la justa distribucin de la riqueza. En trminos generales, los sucesos

sealados nos brindan un panorama de la administracin emprica.
Para describir la evolucin de la teora administrativa, abordaremos los
periodos de la administracin clsica, el periodo neoclsico y
las teoras contemporneas. Dichos aspectos constituyen la teora
general de la administracin.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Organizar es una de las funciones de la administracin que se ocupa de escoger
qu tareas deben realizarse, quin las tiene que hacer, cmo deben agruparse,
quin se reporta a quin y dnde deben tomarse las decisiones. En la funcin de
planeacin fijamos objetivos y despus formulamos una estrategia y un conjunto
de planes para alcanzar estos objetivos. Pero se requiere de gente para lograrlos.
Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. El
objeto de la organizacin es hacer que cada uno de los miembros conozca "qu
actividades son las que va a ejecutar". La funcin organizadora crea lneas
definidas de autoridad y responsabilidad en una organizacin mejorando as las
funciones de activacin y control del gerente.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1.
Es de carcter continuo, puesto que la empresa y sus recursos estn sujetos
a cambios constantes.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.
3.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzos.
4.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
5.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, delimita funciones y
responsabilidades. Por lo que la accin de organizar es de gran
importancia para todo organismo dado que es la funcin por la cual los
administradores darn un uso metdico a los recursos del sistema
administrativo.
ENFOQUE Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION.

La teora de la organizacin y la prctica administrativa evolucionan

continuamente. El enfoque de sistemas ofrece una base para la
integracin al permitir visualizar la organizacin total en interaccin con
su ambiente y la conceptualizacin de las relaciones entre los
componentes internos o subsistemas. La teora de la organizacin
tradicional utilizaba un enfoque de sistema cerrado altamente
estructurado. La teora moderna ha avanzado hacia el enfoque de
sistema abierto. "Las cualidades distintivas de la moderna teora de
organizacin son su base conceptual-analtica, su dependencia de datos
de investigacin empricos y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e
integradora. Estas cualidades estn agrupadas en una filosofa que
acepta la premisa de que la nica manera significativa de estudiar la
organizacin es como un sistema social.
La organizacin puede ser considerada la integracin y estructuracin
de actividades humanas en torno de varias tecnologas lo que ayuda a
entender las interrelaciones entre los principales componentes de una
organizacin: sus objetivos, tecnologa, estructura y relaciones
psicosociales.
El subsistema administrativo abarca toda la organizacin al relacionarla
con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes

estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de

control.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los miembros tienen en comn. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin
que guan la forma de decisiones y otras actividades de los participantes
en la organizacin.
Transmitir un
organizacin

sentimiento

de

identidad

los

miembros

de

la

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisiones
Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a
los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de
smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de
metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo.
Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente
competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico,
orientado al mercado, competitivo y de respuesta, tendr que hacerse
ms rpido.

LIDERAZGO
Es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras para
obtener determinadas metas. El liderazgo incluye: 1) a los lderes y sus
seguidores, 2) lograr algn objetivo, 3) en una situacin determinada.
Tambin influye el tamao de la unidad organizacional en el estilo de
liderazgo que los seguidores estn dispuestos a aceptar. Los diferentes
tipos de situacin de la misma clase de empresa requieren distintos
estilos de liderazgo. Se deben contar con:

Relaciones lder-miembro: este factor ms importantes es el grado en

que los seguidores acepten, confen y estn dispuestos a seguir al lder
para lograr los fines que les interesan. Lo consideran alguien en quien
pueden confiar, alguien a quien conocen lo suficientemente bien como
para aceptarlo.
Estructura de la tarea este segundo factor, en orden de importancia, es
la estructura de la tarea que empleen lo subordinados o seguidores.
Cuando los trabajos se detallan paso por paso son altamente
estructurados, mientras que, cuando la mayora de los pasos no son
aclarados o definidos, la situacin no es estructurada. El Poder del
puesto es la tercera dimensin; es el poder que el lder tienen en la
organizacin.
El liderazgo en las organizaciones:
El lder puede adaptar su estilo a la organizacin logrando que
correspondan pero existen muchas limitaciones en cuanto a lo que el
lder puede hacer. Con frecuencia, cambiar el estilo de liderazgo o a la
organizacin para cualquier propsito prctico est fuera de su control.
Otro aspecto de este impacto organizacional en el liderazgo es el
relativo a la forma en que se introduce a los subordinados en el proceso
de toma de decisiones. Consecuentemente, las prcticas del liderazgo
tienden a ser homogneas dentro de una misma organizacin.
CREATIVIDAD
Uno de los factores ms importantes en la administracin de personas
es la creatividad.
Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas
ideas. Por el contrario, innovacin significa el uso de esas ideas. Para
entender la naturaleza del fenmeno que llamamos creatividad, hay
cuatro aspectos de ella:
a.
La innovacin se refiere a la novedad y originalidad del producto.
La creatividad innovadora se traduce en la generacin de algo nuevo,
una combinacin nueva de componentes a menudo familiares. La
fantasa o los sueos pueden jugar una parte importante en la
innovacin. Se requiere una mente abierta para dar crdito o investigar
lo fantstico, las relaciones originales que pueden ocurrrsenos a cada
uno de nosotros.
b.
Sntesis implica la naturaleza absorbente de las personas creativas
de casi cualquier procedencia y reconocen la interrelacin y los paralelos
que pueden transferirse apropiadamente. Las cosas que a primera vista
parece que no estn relacionadas, pueden combinarse por la asociacin
creativa. El gerente organizativo debe ser altamente creativo en este

10

aspecto de la sntesis. Debe combinar los talentos altamente variados de

la gente, y los recursos, para obtener un producto nico.
c.
La extensin es casi imposible de separarse de la sntesis. El
deseo de la persona creativa para entender todo, se moviliza por su
caracterstica de extensin. Es esta calidad lo que la capacita para
comprender las relaciones nuevas que se encuentran y el puente para
implicaciones y analogas ms nuevas.
d.
La duplicacin. Algunas de las actividades ms creativas han
empezado con una duplicacin del descubrimiento de alguien ms. Si
esto sucede y su duplicacin se vuelve sin sentido y sin adaptacin y
aplicacin, entonces la duplicacin cesa de ser un acto creativo y se
vuelve un acto de pereza y de aceptacin sin pensar. La capacidad de
tomar una idea nueva y encontrar una aplicacin ms eficiente de la del
credor, puede probar ser una forma creativa altamente productiva de
utilidades.
EL PROCESO RECREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes
entre s:
1.
La primera fase, exploracin inconsciente, usualmente se aplica la
abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que
sea muy vaga.
2.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y
la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. No obstante, esta idea
cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de a)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y
b) mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizada de ciertas funciones. La intuicin precisa de tiempo para
funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas
combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello
es necesario profundizar en el anlisis de un problema.
3.
El discernimiento es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para
desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, son
necesarias muchas ideas. El discernimiento puede resultar de la
concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se
trate.
4.
La ltima fase es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una
idea o pidiendo crticas a los dems.
11

DIRECCIN CON CALIDAD

Este es un estilo que involucra activamente a los subordinados en el
establecimiento de las metas mediante las tcnicas de la administracin
participativa y que se enfoca a las personas y en la tarea.
La prueba de una direccin eficaz est relacionada con las
caractersticas de la comunicacin efectiva. Para ser eficaz, una orden
debe ser razonable, inteligible, expresada correctamente y consistente
con las metas globales de la organizacin. El proceso de dirigir
incluyendo slo la forma en la que se comunican los mandatos, sino
tambin las peculiaridades de la persona que dirige, puesto que la
direccin implica un liderazgo cara a cara.
En el modelo administrativo para la calidad de la alta direccin busca las
utilidades dedicando su tiempo a administrar y a cuidar que se
administre. Un director de calidad debe obedecer a los siguientes rasgos

Gran capacidad de comunicacin y organizacin.

Familiarizado con los procesos de la empresa.
Persona reconocida y con carisma para ser admitido por los
responsables operativos de las lneas y de los departamentos staff.

Adems el director debe dedicar sus esfuerzos personales a:

Auditar los sistemas de la compaa y a escuchar a los equipos de

trabajo para conocer su funcionamiento real.
Intervenir los sistemas para mejorarlos o innovarlos de acuerdo al
anlisis estadstico del proceso efectuado por los equipos de
trabajo.
Cuidar de la calidad de vida y de los sentimientos de todas las
personas que laboran en la empresa.

12

TENDENCIAS ACTUALES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Antes de 1965, la filosofa administrativa que prevaleca estaba
caracterizada por hallarse basada en sistemas de mando. El modus
operandi del gerente era la posicin de poder sobre la gente. El gerente
"llevaba la voz cantante". Quin decida qu asuntos y haca cumplir la
decisin era visto como una consideracin clave. El concepto total
estaba orientado a las actividades; se subrayaba lo que estaba hecho. El
gerente prescriba la estructura de la organizacin, fijaba las tareas de
los empleados no administrativos, delegaban facultades para la toma de
decisiones, determinaba la mejor forma de hacer el trabajo y ejerca un
control rgido.
La administracin se considera como un recurso que proporciona poder
mediante la participacin de las personas. Utilizando todos los recursos
de su personal, una empresa da forma a su futuro y a su destino. El
establecimiento de objetivos y la creatividad y ayuda para alcanzar ese
objetivo reciben mucha atencin.
El derecho a tomar decisiones se deriva del objetivo:
a.
Los empleados trabajan para el objetivo no slo para cumplir
ciertas actividades.
b.
Los gerentes desarrollan una auto compromiso y autodireccin
para los resultados.
c.
Los trabajadores tienen una parte para determinar los mtodos de
trabajo.
d.

El control se evala por los resultados ms que por las actividades.

13

Valores
Los valores son la base para una filosofa administrativa. Los valores
revelan lo que realmente es importante para un gerente; lo que es en lo
personal significativo y lo que ser el tono de las acciones
administrativas emprendidas.
Implicaciones para la administracin
Nuestro entorno cambiante har que la administracin en las dcadas
futuras sea todava ms retadora y excitante, exigiendo una prctica
administrativa eficiente con un estado de arte efectivo. Los graduados
universitarios de hoy son sensibles a la responsabilidad social
empresarial y sin duda conformarn las polticas y programas que
asegurarn una alta calidad de vida dentro y fuera del trabajo.Los
gerentes de ms xito sern los que estn siempre "en la escuela"
formal o informalmente, permaneciendo educados y mantenindose al
frente de los desarrollos econmicos y tecnolgicos a escala
internacional as como a nivel nacional. El conocimiento de la "economa
del lado del abasto", microprocesadores, tipos de cambio, polticas de la
OPEP, y muchos otros conceptos debern ser rutinarios por naturaleza
para el gerente del futuro maduro, orientado al logro.
Geoge Steiner hizo algunas predicciones acerca del nfasis cambiante, y
los enfoques de los negocios en el futuro. Las caractersticas
administrativas de Steiner estn todas en lnea con el concepto de
"muerte del empresario -nacimiento del gerente social". Cada rea de
esfuerzo parece haber purificado sus motivaciones en el futuro, segn
Steiner, y enfatizado las razones ms nobles para la empresa.

14

1-.
Conservador,
tradicional,
contra
la 1-. Liberal, progresista,
innovacin
revolucionario.
2-.
Represin
restriccin.

2-.Sobresale
y espontaneidad
exhibicin.

la
y

3-.
Se
enfatiza
la
3-. Se enfatiza la ley y la compasin y piedad en
justicia.
los dems.
4-. Enfatiza el deber, la 4-. nfasis en el gusto
disciplina,
y
crear de
vivir,
en
la
no
conciencia.
culpabilidad.
5-. Sacrificio, temor del 5-.
El
placer.
bienvenido.

ocio

es

6-. Desconfianza de la 6-.Se

fomenta
investigacin
e creatividad
y
indagacin.
averiguacin.

la
la

7-. Construir,
ahorrar.

producir, 7-.
Disfruta,
consume.

8-.
Se
destaca
competencia.

aprecia,

la 8-.
Se
fomenta
cooperacin.

la

15

9-. Se maximizan las

diferencias de sexo, en 9-.Se
minimizan
las
especial en el vestido.
diferencias entre sexos.
10-.
Relaciones
racionales,
abstractas, 10-. Emocin, intuicin e
de causa y efecto.
instinto.

Pasado Reciente

Futuro

Suposicin de que la
nica
responsabilidad
de
un
gerente
de
negocios es aumentar la
riqueza del accionista.

La utilidad an domina,
pero modificada por la
suposicin de que un
gerente
de
negocios
tiene
otras
responsabilidades
sociales.

La actuacin comercial Aplicacin

de
ambas
medida solamente por medidas econmicas y
normas econmicas.
sociales de actuacin.
nfasis sobre cantidad nfasis sobre cantidad y
de produccin.
calidad.
Administracin
autoritaria.
Planeacin intuitiva
corto plazo.

Administracin
permitida/democrtica.
Planeacin comprensiva
a estructurada
a
largo
plazo.

Empresario.

Gerentes
renacimiento.

del

Control.

Creatividad.

La gente subordinada.

La gente dominante.

Contabilidad financiera.

Contabilidad de recursos
humanos.

16

Deje que el comprador

se preocupe.
Ombudsman.
Toma
de
decisiones
Toma
de
decisiones descentralizadas y de
centralizada.
grupos pequeos.

Concentracin de
funciones internas.

Concentracin en
los
ingredientes
externos
las para el xito de la
compaa.

Uso
mayor
de
Dominio
de
los pronsticos
sociales,
pronsticos econmicos tcnicos y polticos as
en
la
toma
de como
pronsticos
decisiones.
econmicos.
El negocio visto como un
sistema
de
sistemas
El negocio visto por un dentro de un sistema
solo sistema.
social ms grande.
La
ideologa
de
los Cooperacin entre los
negocios
requiere
el negocios y el gobierno y
alejamiento
del la convergencia de la
gobierno.
planeacin.
Los
negocios
se Preocupacin cada vez
preocupan poco por los mayor por internalizar
costos
sociales
de los costos sociales de
produccin.
produccin.

Previsin
La previsin responde a la pregunta qu puedo hacer? Para Reyes Ponce es "el
elemento de la Administracin en el que, con base en las condiciones futuras en
que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica,
se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los
objetivos de la misma".
La Previsin tiene tres momentos:

17

La definicin del propsito.

La investigacin.
El desarrollo de alternativas.

Planeacin
La planeacin responde a la pregunta qu voy a hacer? Es para Reyes Ponce
"fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de recursos, necesarios para su realizacin".
Los momentos de la planeacin son:
Fijacin de objetivo
Definicin de polticas
Fijacin del presupuesto respectivo
Organizacin
La organizacin responde a la pregunta cmo lo voy a hacer? Se define como "la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir; funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
El Proceso de Organizacin contempla estructuras y sistemas. Las estructuras
definen las relaciones de autoridad y comunicacin en cuanto a funciones, niveles,
jerarquas y puestos de los responsables.

Integracin de Recursos
Responde a la pregunta con quin lo voy a hacer? "Es el obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social".
La parte de la integracin son:
Reclutamiento
18

Seleccin
Introduccin
Adiestramiento
Desarrollo de habilidades, capacidades o
cumplimiento del fin perseguido.

actitudes favorables al

Direccin; Contesta a la pregunta se est haciendo? Se define como "el

elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sean tomadas directamente, ya con ms frecuencia, delegando
dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las rdenes emitidas".
Reyes Ponce seala que una buena Direccin requiere saber comunicarse, saber
delegar, ejercer un liderazgo basado en la razn y no solamente en la autoridad, y
motivar a la accin y al cumplimiento de la meta.
Control; La etapa de control responde a la pregunta qu se hizo? pues es el
anlisis de resultados. "Consiste en el establecimiento de sistemas que nos
permitan medir resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con
el fin de saber si se han obtenido los que se esperaba, corregir, mejorar y formular
planes"

19

20

ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA

ETAPAS

La administracin se aplica por medio del proceso administrativo, el cual nos permite
alcanzar
las
metas
previamente
trazadas.
Las etapas que integran dicho proceso han sido objeto de muy diversas clasificaciones. De
esta manera en 1.967, el profesor J. Antonio Fernndez Arenas propuso una clasificacin
integrada por tres etapas: planeacin, implementacin y control, que las representamos en
el siguiente cuadro:

Planeacin:

- Previsin

- Programacin

Implementacin:

- Organizacin

- Integracin

Recursos

- Direccin

- Comunicacin

Control:

- Medicin

- Comparacin

Resultados

21

- Ajustes, correcciones, mejoras al plan o a la

ejecucin

El proceso se inicia con la planeacin, durante la implementacin se ejecuta el plan; en el

control se aprecia el resultado de la ejecucin y se hacen los ajustes y correcciones
necesarios.
Hecho
esto
el
proceso
se
reinicia.
Planificacin: Se entiende por planificacin como un curso de accin basado en el anlisis
de un problema, ordenndolo y programando el tiempo necesario para su solucin. Los
pasos
para
una
correcta
planificacin
son
los
siguientes:
- Fijar un objetivo. Determinar las metas que se desean alcanzar.
- Investigar. Determinar las necesidades y recursos, precisando los aspectos que pudiesen
interferir
en
la
consecucin
de
los
objetivos.
- Anlisis. Los datos obtenidos permitirn establecer un diagnstico al precisar los factores
que impiden proporcionar atencin de calidad. Entre las causas ms comunes estn la falta
de
personal,
deficiente
distribucin
de
personal,
etc.
- Plan. El anlisis permitir trazar las alternativas de solucin, que en este caso son:
programar la optimizacin de los recursos humanos de enfermera.
Implementacin. Es la segunda etapa del proceso administrativo, en la cual se organiza e
integran los recursos necesarios para la ejecucin de las acciones planeadas.
Al implementar es necesario ordenar las acciones conforme a los siguientes pasos:
organizacin, tcnicas de integracin, comunicacin y direccin
.
- Organizacin. Es la etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de personas,
y donde se sealan las relaciones entre las actividades y la autoridad, con el objeto de llegar
a una meta especfica. Al establecer una estructura de organizacin es necesario:
- Definir el tipo de organizacin acorde a la empresa.
- Definir actividades y funciones.
- Definir jerarquas.
- Establecer vas de comunicacin.
- Definir los sistemas de coordinacin.
- Tcnicas de integracin. Las tcnicas de integracin incluyen:
- Reclutamiento.
+ De personal (el de mejor formacin).
+ De recursos materiales (existencias y costos)
- Seleccin de personal:
22

Una prueba de admisin.

El expediente de admisin.
Entrevistas personales.
Periodos de prueba.
- Comunicacin. Comunicar es dar, transmitir, intercambiar, informar ideas, actitudes,
sentimientos y pensamientos. Tipos de comunicacin:
- Ascendente. De los subordinados a los directivos para transmitir sugerencias, quejas,
informes, entre otros.
- Descendente. De los directivos a los subordinados para emitir rdenes, orientacin,
instruccin, informacin, entre otros.
- Horizontal. Entre departamentos y personal del mismo nivel jerrquico para coordinar,
informar, unificar, sugerir, solicitar, entre otros.
- General. De la institucin al pblico, para publicar, informar, girar instrucciones, entre
otros.
- Direccin. Dirigir es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la organizacin.
La direccin es la parte de la implementacin que nos permitir realizar lo planeado. Dirigir
implica tomar decisiones. Los procedimientos de direccin deben permitir el desarrollo
pleno de las potencialidades individuales. Un clima de buena direccin significa:
- Ambiente favorable para desarrollar buenas relaciones humanas.
- Autocrtica. Este tipo de direccin es autoritaria, no toma en cuenta a los subordinados. Se
logra cierta eficiencia mecnica.
colabor- Respeto, direccin puede ejercerse de varias formas:
acin, coordinacin, reconocimiento social y creatividad.
- Democrtica. Este tipo de direccin considera las opciones de los dems. Se obtiene
eficiencia humana.
- Anrquica. No puede decirse que haya direccin en el sentido literal de la palabra, no hay
eficiencia.
- Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas.
- Personal. Esta forma emana de las caractersticas personales en individuos con liderazgo
innato.
- Profesional. Se observa en personas que tienen ms conocimiento y experiencia que el
resto del grupo.
Control. El establecimiento de sistemas de control permitir reconocer los logros en
relacin a los objetivos. El control es la apreciacin del resultado de la ejecucin en
comparacin con el plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su
correccin.
Importancia del control.
-Importancia del control.
*Asegurar la ejecucin de los planes.
*Obtener informacin sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones.
*Inferir la utilizacin de recursos.
23

*Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables.

*Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos generales.
Principios del control.
- De la delegacin. A mayor delegacin, mayor control.
- Normativo. El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos de
evaluacin.
- De equilibrio. El control ha de efectuarse en todas las actividades administrativas, pero
dando mayor importancia en el caso de variaciones importantes en el logro de los objetivos.

Tcnicas para la integracin del personal

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores

sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin
racional
del trabajo y
de
acuerdo
al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada
puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada
trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los
puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras
posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
CALIFICACIN
DE
MRITOS.Evaluar,
mediante
los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los
sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los
objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y
periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo
24

tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas

eficientes que permitan su control.
Carcter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas,
etc., es problema tcnico ms no administrativo. as para la
produccin ,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador;
para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.
En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos
tcnicos entres y con las personas."
Abastecimiento oportuno.
"Representando todos los elementos materiales una inversin debe
disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de
los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que
ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre
innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades".

Instalacin y mantenimiento
"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos
materiales representan costos necesarios, pero tambin supone
momentos directamente improductivos debe planearse con mximo
cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal
que esa improductividad se reduzca al mnimo."
Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por
falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento
de costo y el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo"
*ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos.
Delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de
cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo
al mismo tiempo sistema de control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.

25

La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de

todas las centralizaciones por que:
Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo
Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles
con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.
A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de
control, para mantener informado al delegante de los resultados.
Reclutamiento de personal

Reglas y tcnicas de la integracin de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que
resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que
presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a
lograrlas.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas
a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para
ello se requiere cuatro pasos:
Reclutamiento
Seleccin.
Introduccin
Desarrollo
Integracin de cosas.
Reclutamiento.

Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por

objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un
puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de
abastecimiento y lo medios de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:
26

El sindicato
Las escuelas
Las agencias de colocaciones.
Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
La puerta de la calle.
Medios de reclutamiento:
Requisicin al sindicato
La solicitud escrita.

Seleccin de personal

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que
para puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio
enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el
criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar
mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada
empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son:
La hoja de solicitud de empleo.
La entrevista
Las pruebas psicotcnicas* y / o prcticas.
Las encuestas.
Personalidad del trabajadorPerfil del trabajador
El examen mdico.
PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR
El individuo cuando
se
incorpora
al
trabajo
manifiesta
su comportamiento, conducta de acuerdo a la personalidad que ha
venido formando en el trnsito de su existencia y al actuar con otros
individuos aflora sus principales atributos, rasgos que lo identifican y
que un buen gerente, no puede ignorar, es decir, la empresa debe
tomarlos muy en cuenta en beneficio de todos.
Al respecto, nos recuerda Mayra Jaramillo, se considere ,que cada
individuo tiene una manera particular de actuar y pensar, de esta misma
manera lo hace en el trabajo y en el hogar, basndose en los
principios impuestos por la sociedad. Justamente, a travs del tiempo,
han surgidos estudios y herramientas con la finalidad de investigar las
diferentes maneras de comportamiento y conducta de los seres
humanos, englobarlos en factores comunes entre ellos, de tal forma
desarrollar puntos dbiles en stos, que permitan mejorar
la comunicacin de cada uno de nosotros con las dems personas.

27

Modelo de los Cinco Grandes de MyersBriggs

Durante los aos de 1950, Isabel Myers y Katheryn Briggs desarrollaron
un mtodo de identificacin de la personalidad basado en la teora de
tipos psicolgicos de Jung. El indicador de Tipo Myers-Briggs depende de
una serie de preguntas para determinar cul de las 16 clasificaciones le
queda mejor al demandado. Los patrones de tipo se correlacionan con
pares de preferencias de personalidad
El modelo es conocido tambin como inventario de la personalidad de
Myers- Brigss (MBTI) o el indicador de tipos psicolgicos de MyersBrigss.
Cabe destacar que el MBTI fue basado en la teora de tipos psicolgicos
de carl Jung, como ya se indic y donde se permite detectar diferencias
en la conducta de personas psicolgicamente normales de acuerdo a
.- Su fuente de motivacin
.- Su modo de percibir la informacin
.- Su modo de utilizar la informacin
.- Su postura frente al mundo
El MBTI no mide rasgos de personalidad, sino preferencia por uno u otro
polo de las cuatros dimensiones psicolgicas, El cuestionario esta
compuesto por 96 items de eleccin, que representan preferencias de
comportamiento cotidianos en cada uno de las cuatros dimensiones
del test, Cada tem punta para cada uno de los polos de cada
dimensin. Para establecer la diferencia de un individuo en una
dimensin, se comparan los puntos obtenidos en cada uno de los polos.
El puntaje mayor indicar la preferencia. Por otra parte, de la
combinacin de preferencias en cada una de las dimensiones se origina
un patrn de personalidad, denominado tipo psicolgico que se
representa por las cuatros letras que determinan sus preferencias. De
todas las combinaciones posibles surgen 16 tipos psicolgicos, los cuales
cada uno de ellos tienen debilidades y fortalezas para el aprendizaje, las
relaciones con los dems y las relaciones cotidianas de la vida diaria.

PERFIL DEL BUEN TRABAJADOR ( AQUEL QUE UNA EMPRESA

REQUIERE)
Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar
sobre la media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la
confianza de nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar
del trabajo. Pero hay muchas maneras de conseguirlo.
Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala
en todas las facetas laborales y mas aun si se desea integrar como parte
28

de la empresa . El esforzarse en las tareas nicamente cuando est

presente, le inducir a pensar que no se trabaja en su ausencia. As
disminuyen las posibilidades de promocin.
El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que
alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La
clave est en el equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con
mesura y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Consideraciones para ser buen empleado

En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes,
deseos y necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser
irreemplazable. En cualquier momento puede aparecer otra persona que
ocupe nuestro puesto y ofrezca las mismas, e inclusive
mayores prestaciones. Nada mejor para impedirlo que ser eficaz. Lo
importante no es solo hacer bien las cosas sino saber qu cosas hay que
hacer. Un error bastante frecuente es realizar buenos trabajos, pero
inoportunos porque las prioridades empresariales en ese momento sean
otras.
CAUTELA COMO BASE
Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas
en el trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con los
compaeros es la base para sentirse cmodo a la hora de trabajar. Los
problemas personales y los enfrentamientos generan enemigos
personales. Adems de los compaeros estn los superiores. En toda
empresa hay una jerarqua que debe ser respetada. Hay que aprender
cul es el superior al que hay que dirigirse en cada momento. Nunca hay
que pasar por encima del jefe inmediato.
Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a los
actos de empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde
29

la misma, pueden ser reglas que no figuren en ningn sitio y, sin

embargo, ser fundamentales
ACTITUD CORRECTA
El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin es
importante. Llegar tarde a una cita provoca en las personas
el pensamiento de poca seriedad o valoracin de su tiempo. Lo mismo
ocurre cuando demoran las respuestas a las llamadas telefnicas
recibidas. Cumplir lo que se promete se da por supuesto. Ofrecer un
poco ms es el primer peldao para mejorar.
EFICIENCIA Y EFICACIA
El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos
debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos
pases.En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre
esfuerzos y resultados. Si obtienes ms resultados de un esfuerzo
determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes
obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado
tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo
o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin
desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, pero a la vez
implica calidad al realizar bien lo que se espera lograr.Sin embargo, en
las organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las
organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia.
Cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la
institucin decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los
resultados con relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por eso para ser eficaz debes priorizar las tareas y
realizar en orden de procedencia aquellas que contribuyen a alcanzar
tus objetivos y metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo que
hagas vale la pena y conduzca a un fin.
La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no
puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea sta, ya que
no hay nada ms intil que cumplir eficientemente algo que no tiene
ningn valor y que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso
es necesario preguntarse si lo que se hace vale la pena para algo. Es
necesario precisar que en la actualidad las empresas particularmente
organizaciones del estado pasan por una serie de problemas: por falta
de
recursos,
de
igual
forma,
todas
quieren
ofrecer
un
buen producto o servicio a bajo costo, por eso una vez definida nuestra
meta, debemos buscar la forma de realizarla eficientemente.
La inteligencia emocional
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia
emocional. En los ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como
inteligencia emocional se ha convertido en un elemento decisivo a la
hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por delante
incluso de su formacin o de su experiencia laboral.
30

La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos

individuales relacionado con el modo de interactuar de la persona con
todo lo que le rodea; estas son cualidades como: motivacin, empata,
autocontrol, astucia social, etc.
El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia
Emocional", explica razones por las cuales personas con un elevado
coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito profesional como en
lo personal, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho ms
discreto, triunfan en todas las facetas de su vida.
A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener
una buena formacin tcnica y ser brillante en el mbito de
razonamiento mental, adems es importante saber transmitir y vender
las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que
impliquen negociacin y, en definitiva saber dirigir en la ambigedad y
en la indefinicin.
TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un
individuo. As, el conjunto de estos valores constituye el Capital
Humano en una organizacin, sea cual fuere su tipo. Como todos los
valores, el Capital Humano, considerado como un activo intangible,
puede medirse diferenciando entre el valor burstil de la compaa y su
valor en libros.
Se ha bautizado a nuestra poca como la Era del Talento, es decir, el
tiempo en que el capital y la tecnologa ya no son suficientes para que
una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno
globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con
capacidad de innovacin y talento.
EL PERFIL PSICOLGICO
En cualquier proceso de seleccin la persona responsable de llevar a
cabo este proceso, tendr en cuenta, entre otros, tres grandes
parmetros antes de tomar una decisin con respecto a la idoneidad o
no de una persona para un determinado puesto. Estos son: Los
Conocimientos, Las Aptitudes y Las Actitudes.
Para cada puesto de trabajo, profesin u oficio tendrn un mayor peso
especfico uno de estas tres variables. As, habr trabajos en los que
ser indispensable tener grandes conocimientos de una materia
determinada, siendo menos importantes las aptitudes y actitudes. Este
podra ser en caso de un especialista tcnico en cualquier rama de la
ciencia o de la ingeniera.
Existen otras posiciones en las que el seleccionador va a prestar el
mximo de atencin a las aptitudes, teniendo menor importancia los
conocimientos y/o las actitudes. Estas aptitudes podrn ser fsicas, en el
caso de un electricista o bodeguero; o psicolgica, como en el caso de
un relacionador pblico. Finalmente existen otros puntos bsicos a la
hora de elegir una persona no son sus conocimientos, (que los podr ir
adquiriendo a lo largo del tiempo) o las aptitudes, (caractersticas netas
31

que posee una persona para determinadas tareas) sino sus actitudes
para su trabajo, empresa y superiores. Este es el caso de situaciones de
confianza, o de aquellos deben mantener una colaboracin estrecha con
otro superior, como es el caso de las secretarias.
El perfil ideal
Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo
una aproximacin, un intento ante una realidad, y hay que adaptarse a
las necesidades concretas de un puesto de trabajo en particular.
As, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta
esta flexibilidad de la que antes mencionbamos
CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN
Debe ser capaz de manejar mltiples tareas en un mismo tiempo. No
debe centrarse en una nica tarea y no acometer otras hasta haber
finalizado la que lleva entre manos. Eso le restara muchas
oportunidades, adems no todas las acciones que emprende acabarn
con xito. En suma, habr que tener una visin en conjunto, y buen
criterio para saber cundo no merece la pena continuar con una
operacin y dedicar sus esfuerzos a otras.

ESFUERZO
Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien
orientado. No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a
una tarea en funcin de una meta.
ENTUSIASMO Y AMBICIN
Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad de
alcanzar los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no
pueden desaparecer en ningn momento de su vida.
SEGURIDAD PERSONAL
Se debe tener seguridad y confianza en s mismo.
NECESIDAD DE DIRIGIR
La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y estar
dispuesto a responsabilizarse de su trabajo y del de los dems, si es
necesario.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES
Debe ser rpido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse
indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo
mismo que imprudente.
RAPIDEZ EN LA ACCIN
Esta caracterstica puede asumir todos los valores de la variable en
funcin del tipo de trabajo que se trate, pero en ningn caso podr
llegarse a los extremos, ni perder la nocin del tiempo, tampoco
lanzarse en forma violenta a la accin.
NECESIDADES DE DESTACAR
32

El trabajador debe saber venderse a s mismo y lograr que se tenga en

cuenta sus opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede pasar
inadvertido, pero tampoco tratar de ser centro de atencin.
DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES
Debe procurar crear un buen ambiente en torno a l y mostrarse
comunicativo a todos los niveles.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN
Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es
indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y
circunstancias particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin
pensar. Tampoco deber ser un soador eterno, sin llevar sus teoras a la
prctica.
SNTESIS-ANLISIS
Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la
globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos detalles puedan
desviarle de sus objetivos.
ORGANIZACIN Y MTODO
Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la consecuencia de
los objetivos a los mtodos.
CONSERVADOR-INNOVADOR
Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen
trabajador, ya que cada da aparecen nuevas tcnicas y elementos que
facilitan las distintas labores.
CONTROL EMOCIONAL
El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarrse
perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivir como
propios. Un control emocional muy alto o muy bajos sera considerado
como negativos.
AGRESIVIDAD
El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de
defender a su organizacin, pero sin caer en la obstinacin. Una
argumentacin lgica y
razonada
dar
ms
frutos
que
una exposicin apasionada.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR
El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le
guste lo que est haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe
consultar con su superior cuando tenga dudas o no sepa como actuar,
pero en ningn caso debe existir una dependencia que le obligue a no
hacer nada hasta que lo decida el jefe.

33

Otras cualidades que debe cumplir el trabajador

Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener
cualquier persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que
debe reunir para que su trabajo resulte desarrollado con la mxima
garanta de xito.
APARIENCIA
Una buena persona es importante. En ningn momento deber
despertar su rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse de modo
adecuado a la circunstancia, ambiente.
SALUD
Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada.
MODALES
El trabajador deber ser una persona correcta, educada y saber
comportarse en cualquier situacin.
EXPRESIN
Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o de diccin.
Deber expresarse con soltura y seguridad.
BUEN EMPLEADO
No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que ms
se aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de
los superiores aprecian ms de sus empleados son:
EDUCACIN
Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote, aprendiendo y
perfeccionando.
PARTICIPACIN
Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito
importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de
organizacin se requiere de mucha colaboracin y participacin
sobretodo en lo que tiene relacin con el trabajo en equipo; de hay que
nos referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es mas que la
suma de las partes.
RESPONSABILIDAD
Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva
implcita esta cualidad para tener un buen funcionamiento
y retroalimentacin para lograr el compromiso y la seriedad por parte de
nuestros compaeros y superiores
RESPETO
34

Respeto a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta y

sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe
recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la simpata de
sus superiores conquista la simpata de sus superiores.
CREATIVIDAD
La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para beneficio de la
empresa.
LOGROS
Se debe demostrar a la empresa que se mejora el trabajo da a da.
REACCIN ANTE LOS RETOS
Aceptar nuevas responsabilidades es responder positivamente a los
retos.
tica: Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y
sociales, que yacen en el ambiente interno y externo a la organizacin.

Introduccin o induccin del personal

Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo
mencionaremos aqu que suele comprender dos partes:
Introduccin general a la empresa.
Puede llevarse a cabo en el departamento de personal. En el solicitante
firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias
de registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base
al manual del empleado que contiene polticas de la empresa su
organizacin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin.
Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le
har recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material
entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,
Desarrollo de personal
Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de
las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto
requiere.
35

Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose

de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por
ejemplo: matemticas a taller , dibujo, etc., o prctico a fin de que todo
trabajador adquiera mayor destreza , seguridad y rapidez en
el desempeo de sus labores.
Divisin.
Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.
Capacitacin de supervisores.
Desarrollo de ejecutivos.
Integracin de las cosas.
Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en
todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas finanzas
etc. Y como es un tcnica requiere fundamentarse en principios que
sirvan de base a la polticas en ese campo,

36

Relaciones con el Personal

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el

personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de
progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando
los intereses de ambas partes.
COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados
para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.
CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones
reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la
mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la
organizacin.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo
efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el
personal.
MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las
actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones
obrero-patronales y la calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el
desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos
de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar
puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para
desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento
que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus
potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.
Relaciones industriales y pblicas de la empresa
Por la exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren
al integracin de personas fcilmente podremos deducir que estn
forman parte que se conoce como administracin de personal, dentro
del aspecto concreto de la seccin que se refiere a empleo.
Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido
considerado como equivalente al relaciones industriales. Este ltimo,
tomado del ingls "Industrial Relations" es explicado por conocidos
37

autores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la administracin de

personal que se ha vuelto clsica en la materia, de la siguiente manera:
La administracin de personal, con la concebimos no est restringida a
las fbricas y a los obreros. Tambin es importante en oficinas
departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo
donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperacin de sus
subordinados ni es tan poco la buena administracin de personal algo
que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no
lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus
cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la
seguridad, de que como lo expreso la fuerza area estadounidense, todo
oficial que manda a hombres debe utilizar prcticas y procedimientos de
personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el
grado mximo posible.

CONTROL,
CONCEPTO,
SUPERVISION

PRINCIPIOS,

SISTEMAS

DE

CONTROL

CONTROL Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento. El control puede definirse como:
"El proceso de regular actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa"
"El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"
"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado,
a las rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la
38

finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda

repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones, notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las
correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la
supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin
dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo:

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las
actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes
de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la
gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta
funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y
en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir
solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe
ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se
puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque
39

los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede

adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones
del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer
retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a
partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
Tipos de control:
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin
de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin
de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso
de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.

El liderazgo en la visin de Enfermeros Lderes

RESUMEN
40

El estudio pretende conocer la visin de enfermeros lderes sobre el

liderazgo. Estudio cualitativo, descriptivo, realizado con 12 enfermeros
que ocupan cargos de liderazgo en instituciones ubicadas en Montes
Claros, Minas Gerais, Brasil. Los datos fueron recogidos a travs de
entrevista no estructurada y sometidos a anlisis de contenido. Los
resultados mostraron que los encuestados tienen una visin clara del
tema y su importancia para la profesin. Entienden el liderazgo como un
proceso que influye sobre las personas o comportamientos, buscando
metas, adems de considerarla una habilidad que puede aprenderse.
Son conscientes de la estrecha relacin entre liderazgo y enfermera y
reconocen la dificultad de ejercerla en el equipo, que se convierte en
especfica dependiendo del rea de actuacin. Metodologa
Se trata de un estudio de naturaleza descriptiva, de carcter cualitativo.
El escenario de la investigacin es Montes Claros, municipio de mediano
porte, localizado en la regin Norte de Minas Gerais. Actualmente,
cuenta con una poblacin total estimada de 363.227 de habitantes. El
Municipio dispone de una amplia red de salud, dotada de profesionales
capacitados y equipamientos de primera generacin en modernos
hospitales en los sectores pblicos y privados, siendo referencia en la
regin Norte de Minas y tambin para los municipios del Sur de Baha.
Los sujetos estudiados fueron 12 enfermeros que destacan en liderazgo
en el escenario de Montes Claros. Fueron considerados como criterios de
inclusin para la participacin de este estudio: enfermeros que ejercen
cargos de gerencia en instituciones hospitalarias, coordinadores de
servicios de atencin primaria y coordinadores de cursos de graduacin
en enfermera; y fueron indicados por docentes del rea de
Administracin Aplicada a la Enfermera de las Facultades de Enfermera
de la Ciudad de Montes Claros-MG.

El instrumento utilizado para la colecta de datos fue un esquema de

entrevistas no estructurada. La entrevista no estructurada posibilita a
los investigadores disertar sobre el tema propuesto, sin respuestas o
41

condiciones prefijadas por el investigador12. La entrevista no

estructurada, como tcnica de colecta de datos en esta investigacin,
pretende alcanzar principalmente los datos subjetivos, es decir, aquellos
referentes a las vivencias, sentimientos y percepcin de los sujetos
enfocados. Fueron utilizadas como cuestiones orientadoras: "Cmo
define usted Liderazgo?"; "Cul es la relacin que usted ve entre
liderazgo y enfermera?"; "En su opinin, qu es lo que hace que una
persona se convierta en lder?"; "Cules son las caractersticas de un
buen lder?"; "Cules son las mayores dificultades que usted enfrenta
para ejercer el liderazgo en su equipo?".
La colecta de datos ocurri en el segundo semestre de 2011, y los
entrevistados fueron abordados fuera del ambiente de trabajo. Se realiz
esta investigacin en un ambiente que privilegiase la tranquilidad y el
confort de los entrevistados, proporcionando espontaneidad por parte de
cada uno de los entrevistados, establecindose un encuentro de forma
amigable y tranquila. Los entrevistados fueron informados de los
objetivos del estudio y la importancia de su participacin, asegurando el
carcter confidencial de las informaciones y el anonimato de los
entrevistados. En ese mismo ambiente, los investigadores procedieron a
la lectura del trmino de Consentimiento Libre esclarecido, siendo que,
luego de esclarecidos, fue firmado por los entrevistados y por los
entrevistadores, asegurando el carcter de confidencialidad y sigilo de
las informaciones.
Para que ningn detalle importante pasase desapercibido, se solicit la
autorizacin de los participantes de la investigacin para que las
entrevistas fuesen grabadas y posteriormente transcritas en su
totalidad. Adems, a la cuantificacin de las entrevistas sigui el criterio
de saturacin de expresiones.
Posteriormente, los datos fueron sometidos a un anlisis de contenido. El
anlisis de los datos se inici con la lectura fluctuante del contenido de
las entrevistas. En seguida, el material fue explorado de forma a
alcanzar el ncleo de comprensin del texto, culminando con la
clasificacin y agregacin de los datos, de los cuales surgirn los temas
relevantes. Para el anlisis de las entrevistas, hubo, inicialmente, la
codificacin de las palabras de los entrevistados. Los cdigos fueron
agrupados por las semejanzas de significados en categoras empricas
confrontadas a la luz de la literatura. Para garantizar el anonimato, los
enfermeros fueron identificados como E1, E2 y as sucesivamente.

42

Resultados y discusin
Los enfermeros-lderes que participaron de la investigacin actan en
diversas reas.
En cuanto a la titulacin, todos poseen ms de una especializacin;
cuatro son maestros; uno posee Doctorado.
El anlisis de las entrevistas permiti identificar dos categoras:
"Concepto, desarrollo y habilidades de liderazgo" y "Liderazgo en
enfermera y las dificultades enfrentadas".
Concepto, desarrollo y habilidades de Liderazgo.
En esta categora, se pretende extraer de los lderes entrevistados una
definicin para el termino liderazgo, cuestionar respecto de lo que es
necesario para que una persona se torne lder y cules son las
caractersticas de un buen lder.
En cuanto al concepto de liderazgo, de las varias definiciones de
liderazgo, la de influenciar personas fue la ms sealada por los
entrevistados, como se observa en las ponencias que siguiente;
Liderazgo es la habilidad de influenciar personas de manera voluntaria.
Capacidad de influenciar personas, de modificar situaciones y de
transformar realidades.
Veo al liderazgo como una accin de influir en un grupo o individuo.
Ejercer papel de influencia dentro de un equipo.
Autores entienden el liderazgo como un fenmeno grupal en el que hay
influencia de un individuo sobre los dems o incluso un proceso colectivo
y compartido entre los miembros de un grupo.
Se puede percibir que el liderazgo aparece como la capacidad o
habilidad de influenciar personas y comportamientos, vinculada a un
proceso de equipo provisto de objetivo a ser alcanzado, como se destaca
en las siguientes expresiones:
43

Es la habilidad de obtener resultados a travs de las personas.

Capacidad de dirigir a las personas para objetivos especficos.
Capacidad de motivar, de transformar opiniones, de hacer que las
personas cambien y alcancen determinados objetivos.
Es conseguir, dentro de su ambiente de trabajo, que sus subordinados
ejecuten las actividades planeadas, sin ser autoritario, usando un poder
de persuasin.
El liderazgo es un proceso grupal y est conectado a un sentido de
accin, de movimiento, influenciado con la finalidad de alcanzar una
meta8. Ante esto, vale ampliar, que el ejemplo positivo del lder podr
fortalecer el respeto entre los miembros del grupo, adems de influir en
la conducta de sus colaboradores. En el caso de la enfermera, si el
enfermero es responsable, comprometido y puntual, l podr influir en
su equipo para desarrollar esas mismas caractersticas
En las declaraciones anteriores notamos tambin que los sujetos, entre
lneas, expresan sus opiniones en relacin a estilos de liderazgo. El estilo
de liderazgo es la manera por la cual un lder influye en las personas del
grupo. Esto puede observarse en el comentario de E9 que dice que el
liderazgo debe ser ejercido sin autoritarismo, pero utilizando un poder
de persuasin. En este sentido, el enfermero debe estar preparado para
un nuevo actuar, desarrollando y madurando un nuevo tipo de liderazgo,
motivador e integrado en las acciones de las personas y del equipo
Con relacin a la pregunta "qu se necesita para convertirse en un
lder?", los sujetos respondieron sobre dos enfoques: "el liderazgo es
innato o no" y "qu elementos pueden tornar una persona en lder". En
las siguientes declaraciones se observa la opinin de los entrevistados
sobre el hecho del liderazgo ser innato o no:
Yo creo que algunos ya nacen con algunas habilidades de liderazgo.
Sin embargo, yo puedo tener una caracterstica que no es tan acentuada
y que a partir de los estudios y de acciones para desarrollar, yo me
convierto en un lder mejor.
Existen personas que ya tienen el perfil de liderazgo, pero este puede
ser adquirido tambin.
44

Algunos nacen con caractersticas que predisponen al liderazgo, otros

pueden desarrollarlos.
Hay personas que nacen con la esencia de liderazgo, cuando son
estimuladas se tornan buenos lderes.

Los sujetos coinciden en el hecho de que algunas personas nacen con

habilidades que facilitan el proceso de liderazgo, sin embargo no
desacreditan que una persona que no tenga el mismo perfil pueda
desarrollarla. A pesar de que algunas caractersticas de los lderes
parecen genticas, otros necesitan ser estudiadas, pero es el conjunto
de las caractersticas bsicas y la dinmica de su comportamiento lo que
produce un liderazgo eficaz.
Respecto a la construccin del lder, se puede afirmar que inclusive las
personas que carecen de habilidades especiales pueden convertirse en
uno. Es necesario que los rganos formadores y las instituciones de
salud se sensibilicen de la importancia de la enseanza y el aprendizaje
permanente de liderazgo. De esa manera, pondrn a disposicin del
mercado de trabajo, profesionales aptos para asumir la funcin de
lderes del equipo de enfermera y preparados para desarrollar actitudes
conscientes, al capacitarse como agentes de transformacin.
Cuando preguntados sobre qu sera necesario hacer para convertirse
en un buen lder, los entrevistados hicieron las siguientes
manifestaciones:
Necesitamos hacer un autoevaluacin, para eso existen exmenes en el
mercado que muestran los tipos de habilidades que nos faltan. A partir
de ah preparar un plan de desarrollo individual.
Lo que hace que una persona sea un lder es su capacidad de escuchar,
de tener iniciativa y de preparacin.
La propia necesidad diaria del profesional, las exigencias del servicio.
Adems, hay cursos que nos preparan para tornarnos buenos lderes.
45

Creo que en primer lugar la experiencia. La persona tiene que ser un

visionario, tiene que querer ser un lder, ser determinada y
comprometida.
Existen varios tipos de lderes y ellos pueden perfeccionarse con cursos
para ello.

Hay condiciones para tornarse un lder como el deseo de ser, de seguir

una carrera y a partir de ah la bsqueda por preparacin, capacitacin,
desarrollo.
A partir de estas respuestas, se puede afirmar que el liderazgo se
desarrolla, a pesar de que haya personas que nazcan con caractersticas
que faciliten, todas pueden tornarse en buenos lderes, para eso, deben
tener tiempo y espacio para revelarse. Las personas aprenden a liderar
lentamente, a lo largo del tiempo, por tentativa o por error, orientados
por una claridad de lo que es un buen liderazgo y con el estmulo de
otras personas que poseen gran capacidad de liderazgo usadas como
modelo.
Se resalta tambin la bsqueda de la perfeccin, entrenamientos y
cursos, como indic uno de los entrevistados. Hay en el mercado
mecanismos que pueden auxiliar y desarrollar caractersticas esenciales
para tornarse en un buen lder. Debe ser imperativa la constante
actualizacin de los profesionales, objetivando ofrecer calidad en la
asistencia y posibilitando crecimiento y desarrollo profesional, pues la
desinformacin y la comodidad limitan el proceso de liderar.
Se destaca adems que para una persona se convierta en lder es
necesario tener potencial, o ciertos atributos de personalidad y que
estos, por s solos, no bastan; se hace necesario un desarrollo favorecido
por un ambiente propicio aliado al deseo de ser un lder, como afirman.
46

En lo concerniente a las caractersticas de lo que un lder necesita tener,

se observaron las siguientes habilidades en las expresiones que siguen:
Comunicacin, una comunicacin clara, efectiva; empata; habilidad
para relacionarse.
Perseverancia; tener planificaciones, saber ensear, tolerancia.
Habilidad de escuchar; saber or, ser estratgico.
Organizacin; planificacin, relacin interpersonal.
Flexibilidad; creatividad; tener conocimiento.
Humildad; creatividad; participacin, tener iniciativa.
Capacidad de influenciar; poder de
improvisacin; organizacin; compromiso.

persuasin,

capacidad

de

Creatividad; innovacin, motivacin, competencia y responsabilidad.

La comunicacin constituye un elemento de suma importancia en el
proceso de liderar del enfermero. La manera como se da la transmisin
de mensajes interferir en el resultado deseado.
El ejercicio del liderazgo exige preparacin, creatividad, coraje y
determinacin, pues el modelo de proceso de trabajo ideal se encuentra
distante de la realidad concreta del enfermero17. Adems de los
atributos y dominio de las habilidades del ejercicio de liderazgo, el
enfermero necesita expresar sus valores ticos, servir de referencia por
sus acciones y actitudes y tener visin de futuro. Es tambin
indispensable respetar al prjimo y valorar las relaciones humanas.
Liderazgo en enfermera y las dificultades enfrentadas.
En esta ltima categora, se pretende saber la opinin de los
enfermeros-lderes sobre la existencia de la relacin de la enfermera
con el liderazgo. Y, a partir de sus experiencias, saber cules son las
dificultades que encuentran para ejercer el liderazgo en sus equipos.
Respecto a la relacin de la enfermera con el liderazgo, autores afirman
que esta relacin siempre genera polmicas5. A fin de cuentas, el
enfermero debe ser un lder o no? Ser lder es una funcin inherente al
enfermero?
Los enfermeros-lderes participantes de este estudio creen que el
enfermero es el profesional que ocupa la funcin central en la institucin
por ser un agregador en el equipo multiprofesional, como se observa en
las palabras que siguen:
47

El enfermero es un profesional que trabaja en equipo y ah surge la

relacin con el liderazgo, para delegar, priorizar, conducir y planear el
trabajo.
El liderazgo debe estar contenido en el perfil del enfermero, forma parte
de la enfermera. El enfermero tiene que dirigir a su equipo, tiene que
trabajar y orientar su equipo para objetivos establecidos.
El enfermero influye directamente en la conduccin de los procesos y
personas. Para dirigir personas, una de las principales caractersticas,
uno de los principales dominios que tiene que tener es el liderazgo.
Para ejecutar una buena asistencia de enfermera, uno depende de otras
personas del equipo, especialistas y auxiliares. Usted necesita coordinar
este equipo, para que as las metas sean alcanzadas, para eso el
enfermero necesita tener un espritu de liderazgo.
El enfermero tiene en su esencia el contacto con el otro, sea en el
ejercicio del arte de cuidar o tambin administrando equipos y
preocupndose de quien cuida, una vez que resuelve conflictos, practica
la equidad en la toma de decisiones, se gua por la tica y por la ley del
ejercicio profesional, orienta nuevas conductas, busca la participacin de
sus pares en la construccin de planificaciones y proyectos, finalmente
sirve de inspiracin para que haya seguidores dispuestos a trillar sus
caminos.

Adems de eso, la capacidad de liderar es reconocida como un

instrumento imprescindible en el proceso de trabajo del enfermero, que
puede ayudarle en la gestin de las acciones de enfermera y contribuir
a la formacin de un grupo de trabajo cohesionado y comprometido.
Algunos sujetos sealan que desde la licenciatura el enfermero est
preparado para ser lder, lo que se observa en las siguientes
declaraciones:
Nuestra formacin contribuye mucho para que nos tornemos lderes,
desde la asistencia de enfermera, planificacin, anlisis de problemas,
clasificacin de prioridades y solucin de problemas, todo eso est
relacionado con el liderazgo.
Por los principios de su formacin, el enfermero tiene la tendencia a
desarrollar, casi de forma inevitable, habilidades de liderazgo,
principalmente en virtud de las tareas que le son exigidas. Es necesario
que el enfermero desempee, sea en instituciones hospitalarias o en
actividades de salud comunitaria, la funcin de lder, una vez que est
48

directamente involucrado con el anlisis crtico, identificacin de

problemas, toma de decisiones, planificacin e implementacin de
cuidados, designacin de otros profesionales del equipo de enfermera y
motivacin de los profesionales del equipo de salud.
El enfermero, cuando se grada, ya tendra que formarse un lder. Lo que
sabemos es que no siempre eso sucede.
Yo veo que esta cuestin aun es un fallo en las facultades, lo que debera
ser ms trabajado, porque al graduarse, automticamente, l va ser un
administrador, l tiene que ser un lder.
Se pretendi, aun, en esta categora, identificar algunas dificultades
encontradas por los enfermeros-lderes en su ambiente de trabajo. Las
dificultades existen y son especficas en cada tipo de trabajo. Respecto
al cuestionamiento sobre esas dificultades
La dificultad en una empresa privada existe porque todo abarca costos y
eso limita mucho. Tiene que ser creativo dentro del presupuesto que
tiene para trabajar.
Las principales dificultades que enfrentamos para ejercer el liderazgo es
la cuestin del compromiso de las personas. Dentro del hospital la
dificultad tambin existe debido a la gran cantidad de enfermeros que,
muchas veces, hacen tres veces guardia en la semana, lo que dificulta el
vnculo.
El hecho de que 99 % de las personas sean efectivas dificulta ejercer el
liderazgo. La postura de quien trabaja en la certeza de no perder el
empleo es diferente de aquel que sabe que si hace algo equivocado
podr comprometer su empleo.

Se observa, ante las respuestas, que las principales dificultades

experimentadas por los enfermeros-lderes son: ejercer el liderazgo con
personas que poseen cargos efectivos, la confrontacin con otros
lderes, la alta rotacin de personas en los servicios municipales, la
limitacin de las empresas privadas y las relaciones interpersonales.
Respecto al desempeo de liderazgo, Silva y Galvao11 sealan
dificultades frecuentemente encontradas por los enfermeros, los cuales
se refieren a las cuestiones de relacin en el equipo y las propias

49

atribuciones de esos profesionales, las cuales tambin fueron sealadas

por los entrevistados.
A pesar de que est en la cima de la estructura jerrquica del equipo, el
enfermero sufre la influencia de la cultura organizativa, conforme las
relaciones de poder de la institucin. Porque estn sujetas a las normas
de organizacin, muchos enfermeros ejercen el liderazgo de modo
limitado.
Conclusin
Los lderes de enfermera entrevistados entienden el liderazgo como un
proceso de influencia grupal, mirando objetivos. Los sujetos estn de
acuerdo respecto al hecho de que algunas personas nacen con algunas
caractersticas de lderes, sin embargo ven el liderazgo como algo que
puede ser conquistado y perfeccionado, no como un aspecto inaccesible,
es decir, el lder no nace hecho, pero se construye a lo largo de su
formacin como profesional y ser humano.
En este sentido, los enfermeros que anhelan prosperar en la posicin de
lder del equipo de enfermera necesitan desarrollar algunas
caractersticas, como: compromiso, flexibilidad, comunicacin efectiva,
responsabilidad, buena relacin interpersonal, creatividad, organizacin
y saber or.
El liderazgo es una habilidad esencial en la vida profesional del
enfermero, pues le capacita para comunicarse claramente con el grupo,
ser capaz de sealar soluciones para los conflictos y tener iniciativa en
la toma de decisiones, atributos que garantizan un desempeo
satisfactorio en su trabajo, lo que demuestra la estrecha relacin entre
liderazgo y enfermera.
A pesar que existan dificultades para ejercer el liderazgo dentro de un
equipo, el enfermero necesita estar preparado para asumir el papel de
lder, influyente, independiente del rea de actuacin.
Siendo as, se entiende que es de fundamental importancia la
preparacin de los profesionales de enfermera en lo concerniente a las
habilidades de liderazgo, para que las acciones de enfermera vinculadas
al liderazgo sean encaradas de forma natural y alentadora. Ante lo
expuesto, se concluye que es de suma importancia para el profesional
enfermero desarrollar las habilidades de liderazgo.

50

Supervisin y Evaluacin
La supervisin como sistema de control es una de las necesidades
vitales en las organizaciones. Permite la medicin de la actuacin y el
control de las acciones.
Raymond O. Loen citado por Bustos (1.981) define la supervisin como
dar a los subordinados la instruccin , orientacin y disciplina da a da,
segn se requiere para que ellos cumplan con sus obligaciones y
responsabilidades.
Yo considero la supervisin como: como direccin democrtica, basada
en principios, cuyo principal inters radica en el supervisado y su
realizacin plena. A travs de la supervisin se logra la eficacia de las
acciones y funciones. La supervisin es un factor importante de progreso
que permite:
1. Promover el trabajo en equipo.
2. Mejorar los sistemas de trabajo.
3. Desarrollar la eficacia del personal.
4. Obtener la mxima productividad.
5. Mejorar la utilizacin de recursos en la ejecucin del plan.
6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.
Objetivos de la Supervisin:
Para el personal. Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el
trabajo, ofrecer un ambiente positivo en el trabajo y lograr el desarrollo
de relaciones humanas adecuadas.
Para el pblico. Garantizar un servicio de calidad.
Para la organizacin. Coadyuvar al logro de los objetivos
institucionales.
Principios de la Supervisin:
Planificacin. La supervisin planeada es ms eficaz.
Psicologa. El conocimiento del supervisado facilita la accin
supervisora.
Sociologa. Al supervisar, deber tomarse en cuenta que las actitudes
y la eficiencia del supervisado estn condicionadas por el medio
ambiente en que vive.
Direccin. El supervisar requiere tomar decisiones.

51

Enseanza. Ensaar al trabajador a ejecutar el trabajo simplifica la

supervisin.
Comunicacin. El supervisar requiere comunicar en forma sistemtica,
en caso contrario, la supervisin no podr darse.

La fuente generadora de los programas de supervisin son los servicios

y sus necesidades.
Un programa de supervisin debe de reunir lo siguiente:
1. Cubrir todos los turnos.
2. Funcionar de manera vertical y horizontal.
3. Favorecer el desarrollo del personal.
4. Ser flexible y susceptible de medir.
5. Darse a conocer por todo el personal.
6. No rebasar los seis meses planeados.
7. Tener como propsito el objetivo de calidad.
La supervisin eficaz requiere de personal altamente cualificado y,
adems, que conozca el rea de trabajo.
Uno de los errores ms frecuentes de los supervisores consiste en
efectuar una vigilancia abrumadora en busca de fallos, lo cual desvirta
el verdadero propsito de la supervisin.
La disciplina es factor importante en la supervisin, pero es necesario
ejercer un control para evitar o corregir un comportamiento indeseable.
DISCIPLINA.
El programa de accin disciplinaria que maneje el supervisor debe de
contener:
a. Polticas, normas y reglamentos de la institucin.
b. Informacin sobre sanciones.
c. Observacin continua con acciones bien especficas.
d. Acciones correctivas de tipo constructivo.
e. Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es
decir, acciones de reconocimiento.
f. Motivacin.
52

EVALUACION.
El proceso sistemtico de la evaluacin permite medir y comparar los
resultados obtenidos en relacin con los esperados.
Propsitos de la evaluacin.
1. Corregir y mejorar los planes iniciales, o ambos casos.
2. Medir la eficacia de las actividades.
3. Fundamentar la toma de decisiones, en caso necesario y plantear
opciones.
Al evaluar hay que tener presente:
a. Los objetivos.
b. Los logros.
c. Las necesidades.
d. Los recursos.
Nos podramos preguntar Cuando se debe evaluar ?.
Al inicio, en el transcurso y al final de cualquier plan. La evaluacin debe
de ser permanente y dinmica, objetiva, oportuna y aplicable, y se
enfocar a aspectos realmente significativos.
Los instrumentos para evaluar deben comprender criterios que enfoquen
de manera directa el aspecto que se desea evaluar, delimitando el rea
que ser objeto de medicin.
La evaluacin puede hacerse de formas:
Directa:
- Observacin.
- Entrevistas.
- Reuniones.
53

Indirecta:
- Informes.
- Encuestas.
- Programas.
- Expedientes y otros.

Mtodos de control
* Archivo.
* Auditoria.
ARCHIVO.
Es el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados
que conservan la historia de la organizacin.
Segn el destino se clasifican en:
- Pasivo.
- Activo.
Segn el sistema se clasifican en:
- Pblico.
- Privado.
- Secreto.
Determinar el contenido del archivo es una tarea ardua indispensable
para un adecuado control de registros, informes, procedimientos y
normas ejecutadas.
AUDITORIA.
La auditora es un procedimiento tcnico que sirve para evaluar la
marcha de un trabajo.
* Objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades y plantear
soluciones.
* Utilidad. Ayudar a la direccin a lograr un control continuo y
constructivo.
Tipos de auditoria.
54

- Externa:
* Fiscal.
* Contable.
- Interna:
* Administrativa.
* Contable.

* Profesional.
Las auditoras externas suelen hacerlas las empresas de contadores
pblicos, intentan comprobar el estado financiero comprobando la
exactitud de los registros.
Las auditoras internas se ejecutan con personal de la organizacin. La
administrativa evala los controles administrativos, la estructura de la
organizacin, las polticas, los planes y la ejecucin.
La auditora contable avala la exactitud de los datos presupuestales y
su ejercicio a travs de estadsticas.
La auditora profesional evala la prctica del profesional diverso,
conforme a un objetivo de calidad.
Tcnicas de control ms empleadas
* Informes. Deben de reflejar el aprovechamiento de los recursos en
relacin con el logro de los objetivos, se incluir en su redaccin
conclusiones y sugerencias.
* Observacin. Esta es indispensable, para su ejercicio se debern
fijar parmetros de medicin que impidan la subjetividad.
* Control de cantidad. Se relaciona con la mayor o menor demanda;
en los departamentos de enfermera se considera la cantidad de
pacientes atendidos.
* Control de calidad. Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los
departamentos de enfermera se relacionar con la calidad de atencin
que se preste.

55

* Control de tiempo. En casi todos los organismos viene a ser de

mxima importancia como indicador de programacin de actividades y
la utilizacin al mximo de recursos.
* Control de inventarios. Se aplica para medir la existencias previstas
y los suministros necesarios.

Planeacin Del Departamento De Enfermera

56

El departamento de enfermera es considerado el ncleo de un hospital

o institucin mdica, sanitaria o asistencial, que presta un servicio de
enfermera eficaz, eficiente y oportuna al paciente, a la familia y a la
comunidad.
En esta rea es donde se integran las acciones del equipo mdico y, al
mismo tiempo, es una fuente de informacin y formacin de los
profesionales de enfermera, todo ello culmina en una proyeccin de la
institucin hacia los usuarios. Esto significa que, trabajan juntos con la
mxima productividad, siempre y cuando, conozca perfectamente el
papel que desempean dentro del equipo de trabajo al que pertenecen,
as como de las acciones que, conjuntamente, debern realizar.
De este modo, la estructura de la organizacin de enfermera se disea
y define precisando los puestos, las obligaciones y la responsabilidad de
cada integrante; permite eliminar obstculos, confusin e incertidumbre
en la toma de decisiones y en la comunicacin apoyando los objetivos
del a institucin y del servicio de enfermera.
Para ello, tiene que cumplir con objetivos muy precisos, tales como:

57

Establecer los planes y programas para que el servicio de

enfermera brinde una atencin optima a la poblacin solicitante.

Proporcionar atencin de enfermera con base a un mtodo propio

para lograr la toma de decisiones constante segn la valoracin
diagnstica y el tratamiento de enfermera.

Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su

aprovisamiento, adecuada utilizacin y control de los mismos.

Coordinar las acciones del equipo de salud que demande la

atencin mdica que requiere el paciente.

Dar una ptima administracin a los recursos humanos, acorde al

nmero, tupo de servicios y categoras de personal en un ambiente
propicio para su propio desarrollo.

Evaluar la participacin del personal durante el proceso de

atencin proporcionada.

Proporcionar al paciente y a sus familiares la educacin para el

auto cuidado responsable de su salud.

Prestacin de servicios de enfermera de calidad, que logren una

proyeccin extramuros de la institucin.

Para lo cual, la estructura administrativa de enfermera debe ordenan las

unidades que componen al instituto u organismo, asimismo, la relacin
que guardan dichas unidades entre s, que, a su vez, conforman las
unidades administrativas; es decir, integran la estructura con los
rganos, puestos, plazas y niveles jerrquicos, permitiendo una mayor
especializacin y una economa de tiempo, esfuerzo y costo al ejecutar
las actividades afines.

58

Siendo as, las caractersticas que determinan al departamento de

enfermera son:
a)

Prestar servicio ininterrumpido durante las 24 hr, de los 365 das del

ao.
b)

Concentrar al personal que representa la mayora del total de la

institucin de salud.
c)

Integrar las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al

paciente.
Por lo que, su ubicacin debe ser en una planta fsica que debe contar
con oficinas para:

Jefa de enfermeras.

Subjefe de enfermeras.

Control de enfermera, que se encuentra en todas las reas de

hospitalizacin, distribuyndose de la siguiente forma:

a)

Zona de operacin al centro de los cubculos de los pacientes,

teniendo acceso a estos; debe delimitarse el rea de registros clnicos

(expedientes) y el rea secretarial.
b)

Cuarto de medicamento con espacio suficiente para la preparacin

de tratamientos medicamentosos.
c)

Cuanto de tratamientos especiales, para proporcional algunos

tratamientos que requieran el aislamiento del paciente.

INSTRUMENTOS TCNICO-ADMINISTRATIVOS DE LA PLANEACIN.
El jefe de un departamento de enfermera es el responsable de la
atencin que brinda el personal de enfermera a los pacientes, adems
debe planear, organizar, integrar, dirigir y evaluar los recursos humanos

59

y materiales asignados para el cumplimiento de sus funciones. Estas

funciones administrativas se clasifican en:

1.

Funciones administrativas dirigidas al personal.

a)

Establecer

sistemas

de

organizacin,

puestos

jerarquas,

organigramas.
b) Manuales, diagramas de flujo, distribucin de personal.
c)
2.
a)

Sistemas de trabajo.
Funciones administrativas dirigidas al paciente.
Determinar el sistema de trabajo.

b) Definir funciones para la atencin de enfermera.

c)
3.

Definir jerarquas en la atencin de enfermera.

Funciones administrativas dirigidas a los servicios de enfermera.

a)

Asignar personal responsable del cuidado de los equipos y otros.

b)

Elaboracin de manuales y programas.Estos instrumentos sealan

las funciones que debe cumplir el departamento de enfermera,

ampliando las funciones administrativas dirigidas al personal, se tiene:
Manejo y administracin del personal.

Ejecucin de entrevistas.

Toma de decisiones.

Distribucin de personal.
60

Establecer sistemas de comunicaciones.

Estimular el ambiente para elevar la productividad.

Dirigir el trabajo en equipo.

Aplicar formas de atencin de enfermera.

Diagnsticos de las necesidades de enseanza en los servicios.

Seleccin del personal para su desarrollo.

Ejecucin de programas de introduccin al puesto, orientacin al

desarrollo del liderazgo, enseanza continua y adiestramiento.

Para el paciente:
a)

Dirigir las acciones para le ejercitacin de planes de cuidados.

b) Mantener una comunicacin constante con el equipo de salud.

c)

Reunir el material y equipos necesarios para la atencin de

enfermera.
d) Seleccionar el equipo y material necesario.
e)

Proporcionar el mantenimiento adecuado.

En el servicio:

Vigilar que los equipos y materiales estn en buen estado y

disponibles.

Hacer solicitudes de equipos y materiales para mantener el buen

funcionamiento de los servicios.

Vigilar el buen estado de las infraestructuras.

Seleccionar los recursos.

Elaborar y actualizar los inventarios.

Administrar los recursos disponibles.

61

El supervisor debe controlar a partir de la observacin continua de las

acciones

y atenciones

inventarios

de enfermera; as como,

existencias,

examinar

los

riesgos

comprobar los
y

mantener

la

comunicacin con el personal y la comunidad.Esta supervisin est

basada en principios, su principal inters es lograr la eficacia de las
acciones y funciones. Cumpliendo las dirigidas al personal que son:

Supervisin y evaluacin del personal.

Establecer formatos para el control.

Establecimiento de medidas disciplinarias.

Elaboracin de informes.

Determinacin de reglas y reglamentos.

Aplicacin de incentivos y sanciones.

Eleccin de instrumentos para la evaluacin.

Para el paciente:

Supervisar y evaluar la atencin de enfermera.

Evaluacin de los diagnsticos de enfermera y mantener su

actualizacin.

Supervisar y evaluar la utilizacin de los recursos.

Elaboracin de informes y reportes.

Evaluacin de la higiene ambiental.

Aplicacin de medidas disciplinarias.

Todo ello se especifica en:

a)

Manual bsico del puesto.

b) Descripcin y anlisis de puestos.

c)

Manual de bienvenida.

d) Induccin del personal al rea y al puesto.

e)

Plantilla terica y nominal de personal.

62

f)

Normas administrativas para el manejo y control de personal, roles

de asistencia, vacaciones, festivos, licencias, incapacidades, etc.

g)

Expediente de personal.

h) Manual de organizacin.
i)
j)

Manual de procedimientos.
Instructivos de operacin.

k)

Normas tcnicas de asistencia al paciente.

l)

Investigacin operativa, diagnstico situacional, planes y programas

de trabajo.
m) Programas institucionales y especficos del servicio.
n)

Normas de comits.

o)

Supervisin y evaluacin a personal y servicios.

p)

Capacitacin y desarrollo de personal.

q)

Promocin a puestos superiores.

En pocas palabras, la instrumentacin determina lo que ha de ser la

estructura general de trabajo que tiene un departamento y los servicios
de enfermera.
Una buena organizacin ayuda a lograr los objetivos, lleva adelante el
trabajo,

utiliza

los

mejores

medios,

conserva

los

esfuerzos

incrementando la comprensin para que no haya tropiezos en las

diversas actividades, aumentando el inters del personal por su labor
realizada. Con ello, la organizacin se convertir en una funcin
administrativa productiva y vigorosa.

63

Esa es la razn por la cual, el departamento de enfermera organiza a su

personal dentro del mbito de trabajo (siendo esta su responsabilidad
principal), haciendo ms eficaz la cooperacin humana, que es un
objetivo de los niveles de organizacin y de los tramos de control, donde
existe un lmite en el nmero de personas que un jefe o supervisor podr
controlar con eficacia, a pesar de que vare dicho lmite de acuerdo a la
institucin.
Por lo tanto, los servicios de enfermera no funcionan de manera
independiente, requiere de la interaccin de los otros servicios
(permanentemente), a pesar de la cantidad de integrantes que tengas
estos, se precisa que sus funciones sean claros y objetivos para y con el
paciente.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una til herramienta grfica cuyo objetivo es

exponer el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto,
el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades.
64

Marco terico

Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence
Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de
diagrama en Occidente.1
Por

esta

razn,

para

la planificacin del

desarrollo

de

proyectos

complejos (superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de

tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT.
Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de
tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del
presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la
relacin entre tiempo y carga de trabajo.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el
final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de
tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias
entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la
finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades
programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de
tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente.
Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se
establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a
ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin
de cada una de ellas.

65

66

ORGANIZACIN
ENFERMERIA

DEL

DEPARTAMENTO

DE

Departamento de Enfermera
Es un rgano de lnea intermedio responsable de brindar servicios integrales de enfermera en forma
interrumpida dentro del proceso de recuperacin y rehabilitacin, desarrolla acciones de promocin y
prevencin de la salud en la comunidad.

Objetivos Funcionales
1.
Brindar servicios integrales de enfermera al paciente, familia y
comunidad en la promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin de la
Salud.
2.
Desarrollar cursos de capacitacin dirigida al personal de enfermera de
acuerdo a la poltica institucional de capacitacin de recursos humanos.
3.
Evaluar la atencin de enfermera y programas de su competencia y
proponer los ajustes y cambios necesarios.
4.
Establecer y mantener actualizadas las normas y procedimientos
tcnicos de las Actividades de su competencia.
Misin y Visin del Departamento
Misin
Encargada de asegurar la atencin integral e individualizada del enfermo de
acuerdo al grado de dependencia, diagnstico y tratamiento mdico,
proyectando sus acciones a la persona enferma, familia y comunidad;
incorporando la tica y valores como elementos del desempeo componente.
Visin
Ser un departamento de Enfermera organizado, con direccin, control y
liderazgo transformador, que brinda atencin de enfermera especializada,

67

aplicando como instrumento el Proceso Cuidado Enfermero en forma

incorporando la tica y valores como elementos del desempeo componente.
Organizacin

NORMAS TICAS DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La preservacin de vida est por encima de intereses personales.

Ser siempre profesional en la atencin a pacientes.
No ser cmplice de atencin inadecuada o irresponsable por otros
miembros del equipo multidisciplinario.
Guardar siempre el secreto profesional y no divulgar informacin
relacionada con los pacientes a personas no autorizadas.
Mantener la armona, discrecin, el respeto y la cooperacin con los
integrantes del equipo multidisciplinario de salud.
Brindar trato amable y considerado a usuarios y familiares.
El personal de enfermera est obligado a respetar al paciente como
persona

PROPUESTAS CUMPLIDAS POR EL DPTO DE ENFERMERIA

1. 1. Se elabor la dotacin de recursos humanos en enfermera para la atencin
integral del enfermo hospitalizado y los usuarios que asisten a consultorios
externos
2. 2. Se gestion el contrato de ms recursos del personal de enfermera
3. 3. Se adquirirlo insumos necesarios para brindar el cuidado integral al enfermo
hospitalizado hasta fines de enero 2012
4. 4. Se adquiri el vestuario para el personal de enfermera
5. Se adquiri sofs para el personal de enfermera
6 .Se elabor el Plan de Capacitacin para el personal de enfermera 2012
7 .Con el apoyo de la direccin ejecutiva y administrativa se mejor los
ambientes de los pacientes y de enfermera
8. Se coordin y se elabor la nueva propuesta de la estructura de enfermera
para el periodo 2012

68

ORGANIGRAMA
DE
LA
DIRECCIN
ENFERMERA (ACTUALIZACIN 1/06/2015)

DE

69

INTEGRACION
ENFERMERIA

DEL

DEPARTAMENTO

DE

La integralidad en la formacin de los profesionales de la salud, en particular

de los profesionales de Enfermera, constituye un requisito fundamental,
donde, junto a los aspectos tericos transite la prctica, en la cual se debe dar
prioridad a la Integracin Docente Asistencial. Con el propsito de evaluar la
dimensin asistencial de la Integracin Docente Asistencial en Enfermera
(IDA), se realiz un estudio exploratorio, aplicando un cuestionario abierto a las
Enfermeras Supervisoras de un Hospital. Se detectaron ciertos obstculos en
su ejercicio, bsicamente referidos a poca claridad en sus principios operativos
as como tambin deficiencias relacionadas a: falta de informacin academiaclnica, ausencia del docente en la evaluacin de los estudiantes y falta de
70

estmulo por parte de la academia hacia las enfermeras asistenciales. Por otro
lado, se detecta que las enfermeras clnicas reconocen la necesidad de que
esta integracin funcione. Se concluye la necesidad para Enfermera de
trabajar en una renovada IDA, que proporcione las condiciones adecuadas para
el desarrollo integral de los alumnos de Enfermera.

INTRODUCCIN
Tanto para las autoridades de salud como para las de educacin, en la formacin
integral de los profesionales de la salud, y en especial en la de los profesionales de
enfermera, es fundamental la integracin docente asistencial, porque conjuga el
terreno idneo donde se puede aprehender el quehacer en salud. Es especial este
espacio para enfermera, dado que es quien tiene mayor contacto y es capaz de crear
una relacin ms estrecha con las personas a las que cuida. Para Enfermera, la
Integracin Docente Asistencial es el punto de encuentro entre la teora y la prctica,
siendo de suma importancia porque es donde se fusionan y se hace realidad lo
aprendido por el estudiante.
En la enseanza de los profesionales de la salud y en especial de Enfermera, se
encuentra el Proceso de Enseanza en Salud, que en la prctica clnica contribuye al
logro de las metas y objetivos perseguidos por la institucin universitaria, para lograr
en el marco de su misin y compromiso con la sociedad que los estudiantes adquieran
los mtodos de apropiacin de la realidad y que la puedan incorporar en su prctica
profesional como enfermeros(1). En la educacin superior en salud, lo fundamental es
preparar al estudiante para realizar su actividad laboral es por ello que la actividad que
se produce en los servicios de salud sirve de vehculo fundamental para formar los
profesionales de Enfermera; caracterizndose
sta por su complejidad,
interdisciplinariedad e interdependencia, introduciendo rpidamente los logros del
desarrollo cientfico y tcnico.

Integracin Docente Asistencial

El proceso docente se organiza y desarrolla a travs de la Integracin DocenteAsistencial, definida por la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS): Como un
proceso de interaccin entre los docentes, los estudiantes y la sociedad, que tiene por

71

objeto principal el de efectuar la Enseanza Aprendizaje en condiciones reales y

productivas. Es en la actividad asistencial donde se alcanzan los objetivos de la
formacin, por ser esta el medio idneo para establecer la relacin terico-prctica,
expresin mxima para el logro del aprendizaje y consolidacin de conocimientos y
habilidades del estudiante. As como tambin para desarrollar las capacidades para la
creacin y toma de decisiones, de acuerdo con las caractersticas de los problemas que
se le presentan al profesional. Se utiliza el mtodo cientfico como base para los
procedimientos; se aplican formas de pensar inductivas o deductivas y donde la
observacin y la entrevista se convierte en el recurso que lo sita en contacto con la
realidad; se desarrolla la capacidad perceptiva, lo que en definitiva caracteriza al
profesional de Enfermera, siendo en la actividad asistencial donde es factible
establecer la esencia del proceso docente, en el cual se integran como una unidad la
Asistencia, la Docencia y la Investigacin.
En el campo clnico, es donde se integra un componente subjetivo, el paciente sano o
enfermo que es a la vez objeto y sujeto de estudio, que proporciona caractersticas
propias y especficas al proceso docente-educativo en el rea clnica. Segn Arteaga y
Chvez, en el proceso integrador docente-educativo del campo clnico, se requiere
tener algunos elementos necesarios de complementar con la asistencia, dados por los
conocimientos tericos que obtienen los estudiantes en los primeros aos de estudio y
que se deben aplicar en la prctica. Todo lo anterior le dar al alumno herramientas
para que: Contribuirn a la formacin de una personalidad integral; Promovern la
concepcin integral: bio-psico-social, de cada una de los individuos, valorando los
aspectos de promocin, prevencin y rehabilitacin; Permita tener presente los
principios tico-morales en la prctica de la profesin; Desarrollarn el aprendizaje
basado en problemas a partir de la propia realidad; Desarrollarn de un pensamiento
reflexivo, creador y cientfico; Preparar a los educandos para el trabajo en grupo,
creador e interdisciplinario; y Promover el autoaprendizaje y el trabajo independiente:
ensear, aprender a aprender.

El desarrollo del proceso docente-educativo en el campo clnico, en su esencia,

constituye un proceso planificado con objetivos preestablecidos, condicionado
socialmente, organizado pedaggicamente y dirigido al dominio del contenido clnico
de la profesin por parte de los estudiantes. Sin embargo, esta rica posibilidad que

72

tienen los estudiantes de obtener mayor cantidad de conocimientos, se ve afectada por

algunas debilidades que tienen los campos clnicos tanto desde la asistencia como de
la academia. Algunas de estas debilidades corresponden a: Deficiente coordinacin
Docente Asistencial permanente y formal; falta de proyectos de desarrollo conjunto
Servicio de Salud y Departamento de Enfermera; dficit de relaciones humanas y clima
laboral; insuficiente utilizacin de los recursos y posibilidades de la Universidad; falta o
desconocimiento de programas, normas y protocolos clnicos; escasa investigacin
conjunta; deficiencia de recursos (espacios fsicos inadecuados, falta de material de
apoyo a la docencia y falta poltica de renovacin y mantencin de equipamiento de
laboratorio y de aporte de insumos); falta de personal clnico docente y de elementos
de apoyo diagnstico.

El objetivo de la Integracin Docente Asistencial es contribuir a los logros perseguidos

por la institucin universitaria en el marco de su compromiso con la sociedad. Sin
embargo sta integracin se ve afectada por problemas que se producen tanto en la
academia como en la asistencia, tanto en pre como en postgrado (6). Desde los inicios
de la Relacin Docente Asistencial, se ha reconocido la necesidad de definir conceptual,
prctica y reglamentariamente los trminos en que tanto esta relacin como la
integracin debiera desarrollarse, a nivel de centros formadores como de los
establecimientos de salud que apoyan con sus campos clnicos, as como para la
capacitacin y perfeccionamiento del personal que se desempea en el sector.

Se reconoce que la relacin que ha existido entre la Universidad o Academia y el

Servicio de Salud ha sido de respeto y mutua colaboracin. El concepto de Hospital
Clnico Docente Asistencial, que se encuentra implcito en esta idea, ha sido incluso
definido para establecer con claridad los trminos, especialmente con la creacin de
nuevas universidades e institutos formadoras de recursos humanos en el rea de la
salud, hacindose necesario tambin a fin de cautelar el nivel ptimo de preparacin,
de quienes ms tarde sern los encargados de dar atencin de salud a toda la
poblacin.

73

Integracin Docente Asistencial en Enfermera

El inicio de la Enfermera moderna se relaciona con Florence Nightingale, la cual con
sus concepciones acerca del cuidar, introdujo una nueva concepcin de la asistencia de
Enfermera, que delimit y foment el conocimiento de la enfermera hasta el da de
hoy(12,13). A fines del siglo XIX, se reconoce a Nightingale como la impulsora de la
Enfermera profesional organizada, convirtindose en una mujer visionaria para su
poca. Elabor un plan de estudios para la primera Escuela de Enfermeras en el
Hospital Saint Thomas de Londres, analiz lo que la enfermera realizaba en los
hospitales, y as la imagen de la Enfermera comenz a relacionarse con las tareas y
procedimientos que constituan el ncleo del plan de estudio.
La historia de la Enfermera actualmente muestra que se encuentra adscrita en su
mayora a facultades de Medicina, de Universidades ntimamente ligadas al desarrollo
de los centros asistenciales. El aporte ha sido mutuo. Los servicios de salud han
autorizado las prcticas docentes en los campos clnicos, los que se han beneficiado
con la asistencia de profesionales que han aportado sus conocimientos y experiencia
en el tratamiento y cuidado de los paciente. Los convenios docente asistenciales de la
ciudad de Concepcin, Chile, datan desde la dcada del 80, y han sido perfeccionados
en diversas oportunidades resguardando no slo los intereses de la Universidad, sino
que adems promueven la proteccin y bienestar de los pacientes, incluyendo la
dimensin tica que resguarda su privacidad.
La forma en que han respondido los establecimientos de salud frente a la necesidad de
campo clnico por aumento de la oferta de educacin en salud han sido respuestas no
sistematizadas al fenmeno, establecindose relaciones paralelas entre hospitales y
distintas universidades. Otro aspecto que se ha sealado dice relacin con la necesidad
de clarificar la disponibilidad de campos clnicos al momento de crear una carrera de
salud por parte de alguna universidad. Esta situacin ha sido analizada, pero no
regulada por las instancias que velan por el desarrollo de la Educacin Superior,
producindose en algunos casos problemas de duplicidad de estudiantes en la prctica
clnica.

74

MTODO
Estudio Prospectivo Exploratorio, en el cual se aplic un breve cuestionario con
preguntas abiertas alusivas a la IDA, a 10 de un total de 15 Enfermeras Supervisoras
de diferentes Servicios Clnicos de un Hospital Docente en Chile, y que trabajan tanto
con alumnos de Pre y Postgrado, durante los meses de Mayo y Junio del 2007.
Las preguntas fueron las siguientes: Definicin Integracin Docente Asistencial; Cmo
ha sido la Integracin Docente Asistencial a travs de todos estos aos de uso del
campo clnico?; Existen problemas que se puedan atribuir a la Integracin Docente
Asistencial?; Qu sugerira usted para optimizar la Integracin Docente Asistencial
entre la academia y la asistencia?.
Los datos se analizaron de forma cualitativa con base en la experiencia de cada una de
las Enfermeras Supervisoras, aportando elementos que den cuenta de los diversos
significados y modalidades que adopta esta IDA en la prctica, as como de los
diferentes procedimientos que se emplean para satisfacerlos.
Para el control de los aspectos ticos todas las participantes tendrn la libertad de
decidir su participacin en la investigacin. Procurando solicitar a cada una de las
participantes en la investigacin su Consentimiento Informado.

RESULTADOS
Los resultados obtenidos nos permiten plantear que existe conciencia por prte de las
Enfermeras Supervisoras de la IDA, avalado por definiciones y objetivos claros. Definen
la IDA como:
Intento de coordinar los esfuerzos para el objetivo comn que sera dar la mejor
formacin para los alumnos, (Enfermera Asesora de Abastecimiento del Hospital Clnico
Regional de Concepcin).
Una relacin descoordinada, principalmente en el postgrado, asociado por un lado por
la visin del docente de que el campo clnico mantiene la calidad y la visin de la
enfermera clnica que menosprecia la actividad del docente (Enfermera Supervisora
Unidad de Paciente Crtico).

75

Relacionado a que si existe o no Integracin Docente Asistencial coinciden que s

existe, pero con algunas falencias. Dentro de stas se puede mencionar la falta de
informacin con relacin al rea, sobre todo por parte de las enfermeras asistenciales,
y el poco inters que tienen ellas en torno a la docencia. Los problemas derivados de la
falta de IDA, se desprenden principalmente de errores de conceptos de parte de
algunas enfermeras, en el sentido que alumnos y docentes pueden ser utilizados como
recurso humano para el servicio. Adems otro problema bastante frecuente es la falta
de coordinacin entre el docente y la enfermera(o) asistencial, tanto en Post como
Pregrado, asociado a la falta de evaluacin que el docente debiera dar del alumno en el
Campo Clnico.
En la actualidad an se sigue trabajando en algunas de ellas, sobre todo con lo que es
la Gestin del Cuidado, que ser la tendencia a futuro. Adems de apoyar y unir a todo
el gremio para que la Subdireccin de Enfermera que se implemente en el Hospital
constituya un xito y otorgue a Enfermera plena autonoma en su quehacer diario.

CONSIDERACIONES FINALES
Los beneficios que conlleva la relacin docente asistencial es mejorar la calidad de la
docencia como de la asistencia en las distintas carreras de la salud, fundamentalmente
enfermera. Gracias a ella se obtiene una rica fuente que permite comprobar en terreno
la factibilidad de trabajo en forma integral y palpar los beneficios que aporta la labor
docente asistencial que se otorga a la comunidad, como tambin la posibilidad de
mostrarle al alumno un modelo de profesional competente en todas las reas.
Todas las carreras de Enfermera deberan en lo posible contar con un Hospital
Docente, lo que permitira el cumplimiento de las condiciones necesarias para el
desarrollo de las actividades de formacin clnica de los estudiantes. Asimismo, debiera
contar con Campos Clnicos exclusivos, que le permitan desarrollar con efectividad su
formacin prctica, ya que de esta manera los alumnos no competiran por realizar
actividades en sus prcticas. Si bien existen instancias que regulan la utilizacin y
distribucin de los campos clnicos, tales como CONDAS, ASOFAMECH y la Normativa
de Regulaciones de Asignacin y Uso de los Campos Clnicos en los Servicios de Salud,
el funcionamiento y aplicacin de sus facultades es errtica, limitada a algunas reas y
sin participacin de Enfermera en alguna de ellas.
En cuanto a las entrevistas realizadas a las enfermeras supervisoras del Hospital
Clnico Regional de Concepcin, se evidencia que estn conscientes de la relacin
docente asistencial para el Pre y Postgrado, sin embargo detectan algunos problemas
derivados de ella, principalmente por la poca claridad que se tiene de los principios que
rigen esta integracin. Por lo tanto, no son razones histricas o de desarrollo de
competencias las que llevan a reclamar el uso exclusivo de los campos clnicos. Se
trata de la necesidad de proyectar las relaciones futuras, de analizar las inversiones
relacionadas con los avances tecnolgicos, mejorar la formacin de los estudiantes de
Enfermera, junto al debido respeto por la calidad de vida de los pacientes.

76

Administracin de Personal. Capacitacin,

reclutamiento y seleccin.
Introduccin
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes
del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.
3.1 QUE ES LA SELECCIN.
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar
al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado? . Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias
individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as
como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a
determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin
de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y
un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su
puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms
satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de
esta manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y
propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales,
etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la

77

plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar

que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto
especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la
personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no
siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que
la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la
organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa
la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los
criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
* Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
* Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin
al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms
hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la
cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn
satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin:
sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la
situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los
recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.
3.2 PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:

Colocacin
Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto
en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos
humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que
puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si
un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se
mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por
tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que
la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y
que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es
necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la

78

organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas
de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un
candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o
as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los
candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden
se el miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientacin.

Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el

candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud
ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y
simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro
empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no
han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir,
desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera
desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea
adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.

tica profesional
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones
ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no
cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que
el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden
afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual
no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias
que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden
minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades
pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una
gravsima responsabilidad.
3.3 ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn
fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico.
Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos
cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no
tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad
temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de proceder a cubrir
dicha vacante, deber estudiarce la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que
dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se
solicitara que se cubra.
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

79

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se

trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe
satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En
caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin
para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una mquina. Si no se tiene idea de la
forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metfora,
el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor

.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos
establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de los
cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener
alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos
que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las
fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para
atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades,
parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de
reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de no ingreso; sin
embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones
y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en
el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se
sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias
de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Mxico,
con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente
cualificado,
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de
trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes
con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no
siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.

Solicitud de empleo
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que
sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin.

80

El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades

adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante
la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como
cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de
las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de
empleo
que
abarcara
bsicamente datos personales
como: nombre,
edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares;
experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores;
planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de
acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para
nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla,
accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum Vitae
para ejecutivos.

Entrevista inicial o preliminar

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por
ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con
objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos
del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario,
la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con
el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un
detenernos un poco en lo
referente la entrevista.
Definicin de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal,
que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las
cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se
encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de
problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para
poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que
se realizara y su duracin.
Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica
una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer
una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin
del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin,
lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las
caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando.
Paralelamente,
el
entrevistador
quiere,
como
profesional
que
es,
un adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la
objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.

81

Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual

puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer.
En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el
solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante;
mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras
circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador
y cules son las que realmente est generando.

Pruebas psicolgicas
En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y
potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto
de las posibilidades de futuro desarrollo.13 herramientas han contribuido plausiblemente en
la seleccin de personal.
Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificacin;
por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber consultarlo posteriormente; debemos
agregar aqu nicamente tiene la misma manera que se menciona su contribucin adecuada en
el proceso de seleccin, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas,
bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de
hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos
del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre
otras situaciones, las siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin
adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las
pruebas poderes que estn lejos de poseer.
PRUEBAS DE TRABAJO
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de
llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de
ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de
dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.

82

Todos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para establecer una
serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo,
al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por
ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica y no desempear eficazmente al no
satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades
.
EXAMEN MEDICO DE ADMISION
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria
del trabajo y dicen:
Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y
peridicos a sus trabajadores..."
Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y
peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite"
Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado
por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu
tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn
una serie de metas particulares:
a)Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
b)Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c)Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto
desempear.
d)Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud

ESTUDIO SOCIOECONMICO

La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas:

a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el
rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad
y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos
anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
De manera general de las arias que se exploran son:
*Antecedentes
personales;
estado
civil, nacionalidad,
enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos,
intereses, etctera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un
hogar desavenido o bien integrado?), etctera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de
la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.
*Situacin
econmica: presupuesto familiar,
renta,
colegiaturas,
propiedades, ingresos, etctera.
Decisin final
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del
83

puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su
consideracin y decisin final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos
del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro
subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel
asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a
los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una
prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin
ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la
toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas",
deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la
contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser
considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no
tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier
circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y
obligacin profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus
recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el
mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales
similares.

84

85

UNIDAD II
CALCULO DE PERSONAL
1.

Hospital de 3er nivel San Evo Menti, se inaugura el prximo mes con 225
camas, usted ser jede de enfermeras por lo tanto requerir personal de
enfermera.
Cuntas enfermeras requerirn para la atencin a los pacientes en 24 hrs.
Tomando en cuenta vacaciones y feriados?
De este total de distribucin para los 3 turnos, realice la distribucin para los
tres turnos.
1 Formula
CP=

CP=

N de Camas X ndice de Atencin Enfermera X 365 das

365 das X Jornadas de trabajo
225 x 3 x 365
365 x 6

CP = 112,5 = 112
112

Vacaciones
= 15 = 112/15 = 7,4 = 7
Feriados
= 6 = 112/6 = 18,6 = 19
Total
138
Distribucin de turnos (100%) mediante la regla de tres.
Turno maana
138
100%
X
50%
X= 138 x 50 = 6900
100
100
X= 69

Turno tarde
138
100%
X
30%
X= 138 x 30 = 4140
100
100
X= 41.4

Turno noche
138
100%
X
20%
X= 138 x 20 = 2760
100
100
X= 27.6

86

50% turno maana = 69

= 69
30% turno tarde
= 41,4 = 41
20% turno noche = 27,6 = 28
Total
=138
Nivel del personal del (100%)
60% profesionales
= 82,8 =83
40% auxiliares de Enf.
= 55,2 =55
Total
= 138
Por especialidades (distribucin realizada mediante la regla de
tres)
Ciruga 45%
= 37 profesionales
25 auxiliares de Enf.
Medicina15%
=12 profesionales
8 auxiliares de Enf.
Pediatra 20%
=17 profesionales
11 auxiliares de Enf.
Ginecologa Obste 20%
=17 profesionales
11 auxiliares de Enf.
Total 100% de distribucin entre enfermeras profesionales y auxiliares
de Enf.

Educacin permanente, continuada y de servicio: desvelando sus

conceptos
RESUMEN
Se trata de un estudio sobre los conceptos encontrados en la literatura acerca
de Educacin Permanente, Educacin Continuada y Educacin de Servicio,
donde trazamos como objetivo: Analizar los conceptos de Educacin
Permanente, Educacin Continuada y Educacin de Servicio y cmo se
relacionan. Se utiliz como metodologa la evaluacin integradora, y se llev a
cabo en las bases de datos: Medline, Lilacs y BDEnf. A travs de los
descriptores, la aplicacin de los criterios de seleccin del estudio, y despus
de leer los ttulos y resmenes, llegamos a um resultado de 25 artculos, y
despus de leer los textos se excluyeron dos artculos, totalizando 23 artculos
para ser analizados. Los artculos se clasifican en tres ejes temticos, de
acuerdo con el proceso educativo concebido, y a partir de la interpretacin de
los datos encuadramos estos estudios en las siguientes categoras emergidas:
Educacin Continuada como un factor que influye en el desarrollo profesional,
Educacin Permanente en Salud como una prctica pedaggica basada en el
aprendizaje significativo y Educacin Permanente, Educacin Continuada y
Educacin en Servicio: Diferencias y Marcos conceptuales. Destacamos que
muchos son conocimientos producidos sobre los procesos de Educacin
Permanente, Continuada y en Servicio, y que sus conceptos son claramente
distintos, por eso tienen un carcter complementario y no excluyente. Sin
embargo, a pesar de estar basadas en diferentes metodologas, hay conflictos
al conceptuar cada uno de estos procesos educativos.
87

Introduccin
La formacin de los trabajadores de la salud es un rea que requiere empeo
para la mejora de mtodos educativos que comprendan con eficacia al equipo
multiprofesional. Para promover el desarrollo del proceso de trabajo es preciso
crear estrategias educativas que estimulen la participacin de los trabajadores
del rea de salud y as posibiliten la capacitacin profesional.
"La educacin es un proceso permanente que busca alternativas y soluciones
para los problemas de salud reales vivenciados por las personas y grupos en
sus realidades".
Entendiendo que la Enfermera constituye una profesin de la salud en la que
estn insertos diversos factores que pueden interferir en su proceso de trabajo,
tales como fuerte carga emocional y fsica, horarios de trabajo atpicos, largas
jornadas, insuficiencia de funcionarios, falta de autonoma y motivacin, existe
la necesidad de que esas acciones educativas sean una realidad en el cotidiano
de esta categora.
El concepto de educacin se relaciona con la profesin de enfermera, teniendo
en consideracin que en todas las acciones de esta profesin estn incluidas
prcticas educativas, siendo as, citamos que la Educacin Permanente,
Continuada y en Servicio pueden ser "hilos" que promuevan el desarrollo
profesional y personal. Al tratar educacin en enfermera, es importante definir
conceptos acerca de la Educacin Permanente, Educacin Continuada y
Educacin de Servicio, pues entender sus diferencias es el primer paso para
ejercitar esas prcticas educativas orientadas al trabajo en equipo.
Es importante destacar que Educacin Permanente, Educacin Continuada y
Educacin de Servicio son procesos que se caracterizan por la continuidad de
las acciones educativas, aun cuando se fundamenten en principios
metodolgicos diferentes, y cuando implementadas en conjunto posibilitan la
transformacin profesional a travs del desarrollo de habilidades y
competencias y as fortalecen el proceso de trabajo.
En el campo de los sistemas de salud, los debates acerca de la educacin y
desarrollo de los recursos humanos llevaron a contrastar paradigmas de las
denominadas "Educacin Continuada" y "Educacin Permanente". Tambin es
88

referido que: "Se percibe que estos conceptos, aunque no opuestos, confieren
especificidades al proceso enseanza-aprendizaje".
El Ministerio de Salud aprob en 2003 la Poltica Nacional de Educacin
Permanente en Salud que propone que los procesos de formacin de los
trabajadores de la salud se hagan a partir de la problematizacin del proceso
de trabajo, y resalt que las demandas por cambios y mejoras deben basarse
en el anlisis del proceso de trabajo, en sus problemas y desafos.

Siendo as, el problema se encuentra en la dificultad de definir estos trminos

de forma clara y concisa a partir de varias literaturas disponibles, donde cada
autor entiende el proceso de educacin en el trabajo y en la enfermera de
acuerdo con sus reflexiones, donde el profesional de la prctica asistencial
desconoce esas diferencias y vive estos trminos de forma errnea con el
equipo.
De esta forma, el artculo propuesto viene a discutir estos conceptos y aclarar
las concepciones, as como debatir con los autores las definiciones tradas por
los mismos y diferenciar esas propuestas educativas, posibilitando ejercitarlas
de la mejor forma.
En este contexto, el estudio tiene por Objetivo:
- Discutir los conceptos de Educacin Permanente, Educacin Continuada y
Educacin de Servicio y cmo estos conceptos se relacionan.
Este trabajo quiere contribuir a incentivar nuevas investigaciones relacionadas
con el tema, para que as se llegue a un consenso acerca de los conceptos de
Educacin Permanente, Educacin Continuada y Educacin de Servicio y, al
mismo tiempo, que estos puedan ser conocidos por el equipo de enfermera
posibilitando su implementacin en el proceso de trabajo, alentando la
promocin de la educacin en la enfermera. Busca tambin reforzar la
necesidad de inclusin de la "Educacin Permanente" como descriptor en la
Biblioteca.

89

La tercera etapa consisti en la seleccin de los trabajos cientficos de acuerdo

con sus conceptos bsicos, objetivos y metodologa, la definicin de las
informaciones a ser extradas de los artculos cientficos seleccionados y
clasificacin de los mismos.
Como cuarta etapa, realizamos la evaluacin de los estudios incluidos en la
revisin integrativa y anlisis crtico, correlacionndolos.
En la quinta etapa fue realizada la interpretacin y discusin de los resultados,
destacando los trabajos que exponan de forma ms clara y concisa las
diferencias conceptuales entre las vertientes de la educacin que fueron
investigadas.
Y como sexta y ltima etapa, se present la revisin y sntesis del conocimiento
producido acerca de los conceptos de Educacin Permanente, Continuada y de
Servicio.

90

Discusin
Educacin Continuada como factor influyente en la mejora profesional

La educacin continuada es definida como un conjunto de actividades

educativas para la actualizacin del individuo, para el desarrollo del funcionario
as como su participacin eficaz en el da a da de la institucin.

Como factores que influyen en el aprendizaje y en los cambios educativos

estn el conocimiento y la prctica actualizados, donde se crea en el
funcionario necesidades de readaptacin y reorientacin en su proceso de
trabajo, lo que ayuda a la implantacin de la estrategia de educacin
continuada.

Al mismo tiempo que consideramos la actualizacin de las prcticas educativas

en salud, emerge la necesidad de construccin de relaciones entre los equipos,
considerando sus prcticas intersectoriales e interinstitucionales, las cuales
implican polticas en el rea de la salud.

Establecer un programa de educacin continuada teniendo como base la

interdisciplinaridad propicia mayor interaccin en el equipo de salud,
oportunizando la promocin del aprendizaje e intercambio de los
conocimientos.

91

La educacin continuada puede ser definida de diferentes maneras, ms el

propsito de adquisicin del conocimiento, habilidades y cambios
comportamentales para la mejora profesional y de la asistencia, debe estar
inscrito en esa definicin.
Encontramos en uno de los estudios que la Educacin continuad es un punto
importante y decisivo de la calidad de asistencia de enfermera, y la define
como un proceso de actualizacin tcnico-cientfica continuo que ofrece al
profesional la reflexin de la profesin, y de sus prcticas, que promueve el
desarrollo personal y eleva la autoestima, permitiendo la experimentacin de la
autonoma en el desempeo profesional.

Educacin Permanente en Salud (EPS) como prctica pedaggica

basada en el aprendizaje significativo
En 1978, la Organizacin Panamericana de la Salud (OPAS) defini la EPS como
un proceso dinmico de enseanza y aprendizaje, activo y continuo, con la
finalidad de anlisis y mejora de la capacitacin de personas y grupos, frente a
la evolucin tecnolgica, a las necesidades sociales y a los objetivos y metas
institucionales.
A partir de 2003, la Educacin Permanente se instituy en Brasil como poltica
pblica. La Poltica Nacional de Educacin Permanente en Salud fue citada en
casi todos los artculos encuadrados en esta categora, excepto el 5 o artculo
que no la cita directamente, aunque define la EPS de forma adecuada con lo
propuesto en la Poltica. Percibimos que existe un consenso entre los autores
seleccionados para esta categora sobre el concepto de Educacin Permanente.
El concepto de EPS es definido en la Poltica Nacional como aprendizaje en el
trabajo, en donde el aprender y el ensear son incorporados al cotidiano de las
organizaciones y al proceso de trabajo y propone que los procesos de
educacin de los trabajadores de la salud se hagan a partir de la
problematizacin de la propia prctica.
La propuesta pedaggica utilizada en la capacitacin permanente necesita
considerar a los trabajadores como sujetos de un proceso de construccin
social de saberes y prcticas, preparndolos para ser sujetos de sus propios
procesos de formacin a lo largo de toda su vida. La capacitacin precisar
92

incidir sobre el proceso de trabajo, siendo realizada de preferencia en el propio

trabajo, evaluada y monitorizada por los participantes.
La EPS se constituye en una de las alternativas viables de cambios en el
espacio de trabajo, en razn de pensar formas diferenciadas de educar y
aprender, a travs de la cual se propone trascender al tecnicismo y las
capacitaciones puntuales, estimulando la participacin activa de los educandos
en el proceso, as como el desarrollo de la capacidad crtica y creadora de los
sujetos. Por ello, se muestra que la educacin permanente busca transformar
las prcticas profesionales existentes a travs de respuestas construidas a
partir de la reflexin de trabajadores, estudiantes y dems actores sociales.
Propone, tambin, la EPS que, a travs del anlisis colectivo de los procesos de
trabajo, sus actores puedan responsabilizarse mutuamente de la produccin de
autonoma y de cuidados en la perspectiva de la integralidad de la asistencia.
Basada en el aprendizaje significativo, la EPS tambin propone que este
anlisis sea desarrollado en la interlocucin, en reuniones para conversar sobre
los problemas y dificultades vivenciados en el cotidiano de la produccin del
cuidado, de la gestin, de la formacin de los trabajadores para el SUS y de la
participacin y control sociales.
Otros autores se aproximan al concepto de EPS abordado en el trabajo antes
citado y completan que la EPS parte de los cuestionamientos del medio social
de los actores del propio proceso y los considera agentes activos en el proceso
de aprendizaje.

Unos estudios se refieren a la Poltica Nacional de EPS y se aproximan tambin

a los otros al decir que el Ministerio de Salud se ha preocupado con la
educacin permanente como medio de transformar las prcticas educativas de
formacin, de atencin, de gestin, de formacin de polticas, de participacin
popular y de control social en el sector de salud.
En uno de los estudios se apuntaba que la EPS es una actividad educativa de
carcter continuo, cuyo eje norteado es la transformacin del proceso de
trabajo, centro privilegiado de aprendizaje. Est dirigida a la prctica educativa
que se orienta por el cotidiano de los servicios, partiendo de la reflexin crtica
sobre los problemas referentes a la calidad de la asistencia, asegurando la
participacin colectiva multiprofesional e interdisciplinar favoreciendo la
construccin de nuevos conocimientos e intercambio de vivencias;

93

representando el esfuerzo de transformar la red pblica de salud en un espacio

de enseanza-aprendizaje en el ejercicio del trabajo.

Educacin Permanente, Educacin Continuada

Servicio: Diferencias y Marcos Conceptuales

Educacin

de

Se sealaron importantes diferencias entre la educacin continuada y la

educacin permanente, para que no haya confusin entre esas prcticas,
definiendo la EC como toda accin desarrollada tras la profesionalizacin
objetivando actualizar los conocimientos, adquirir nuevas informaciones,
considerando un conjunto de experiencias subsiguientes a la formacin inicial,
que permite al profesional cualificar su competencia individual y que esta sea
alineada a sus responsabilidades. (23)
El mismo autor cita tambin que la educacin continuada puede ser adicionada
a la educacin permanente, debido al estmulo del desarrollo de la conciencia
en los profesionales sobre su realidad, destacando que para que ocurra de
forma efectiva, es necesario dirigir la educacin continuada al desarrollo
global, para alcanzar la mejora de la asistencia de Enfermera.
Encontramos tambin que la formacin de trabajadores de Enfermera es
referida en tres dimensiones: Educacin Permanente, Educacin Continuada y
Educacin de Servicio, y afirma que hay ausencia de consenso entre estas, sin
embargo dos de esas propuestas -EC y Ep, se presentan ms consolidadas y
tienen un carcter complementario, si bien con marcadas diferencias
conceptuales.
La EC se desarrolla conforme los objetivos de la institucin, es realizada en el
ambiente de trabajo, y viene aconteciendo de forma tradicional, no valorando
los saberes preexistentes y la construccin de nuevos conocimientos. Ya la EP
tiene intencin de cambios en la formacin y en el desarrollo profesional, el
contenido a ser estudiado emerge de situaciones vivenciadas por los
trabajadores, y articula esferas como la gestin, los servicios de salud, las
instituciones de enseanza y rganos de control social.

Algunos autores, al escribir sobre la educacin en el equipo de enfermera,

citan conceptos de EC y de EP, sin diferenciarlos metodolgicamente, y todava
describen resultados eficientes cuando esos procesos son utilizados para la
94

mejora de la prctica asistencial, definiendo cmo cada uno de estos genera

resultados positivos tanto para el usuario asistido como para el profesional que
estar en desarrollo contribuyendo a que el trabajo sea un ambiente de
aprendizaje continuo. (25)
La EC tambin puede entenderse como un conjunto de prcticas usuales que
objetivan cambios puntuales en los modelos hegemnicos de formacin y
atencin a la salud. Y la EP es un proceso permanente que promueve el
desarrollo integral de los profesionales del sector, empleando situaciones ms
apropiadas para alcanzar el aprendizaje significativo. (26) Adems la EC debe
considerar las necesidades del profesional, del sector de trabajo, de la
institucin y la innovacin tecnolgica.
Las concepciones de EP y EC son distintas y sus diferencias pueden ser
aprendidas en la literatura, donde la EP es entendida como espacio de
problematizacin, reflexin, dilogo y construccin de consensos, est
fundamentada en la concepcin de educacin como transformacin y
aprendizaje significativo, en la valorizacin del trabajo como fuente del
conocimiento, orientada en una direccin multiprofesional, interdisciplinar y las
prcticas sociales, y relacionada con la concepcin de la integridad. (27)
La Educacin Permanente trabaja en la perspectiva de la transformacin,
participa del desarrollo de las acciones de enseanza de servicio, considera las
singularidades, necesidades de formacin y desarrollo para el trabajo en salud,
fortaleciendo la atencin integral a la salud.

Conclusiones
Muchos son los conocimientos producidos acerca de los procesos de Educacin
Permanente, Continuada y de Servicio, y que sus conceptos son claramente
diferentes, por lo que presentan un carcter complementario y no excluyente a
cada prctica. Sin embargo, a pesar de estar basados en metodologas
diferentes, existen conflictos al definir cada uno de estos procesos educativos.
Muchos autores definen la Educacin Continuada en lo que concierne a
Educacin Permanente de acuerdo con la Poltica del Ministerio de Salud, otros
defienden la idea de que estos tres procesos se orientan a un mismo tipo de
prctica con objetivos comunes en el proceso de trabajo y para los
profesionales involucrados. Es decir, todava no encontramos consenso en la
literatura sobre los conceptos de EC, EP y ES cuando comparadas
simultneamente.

95

TIPOS DE AUTORIDAD

SIGNIFICACIN PARA LA ENFERMERA DE LAS NUEVAS ESTRUCTURAS

DE SALUD.
1. Separacin de competencias. Financiacin pblica y servicios pblicos y
privados.
La enfermera deber identificar la prestacin de cuidados enfermeros si quiere
una
separacin
de
las
competencias,
y
para
ello
necesita:
*
Definir
un
marco
terico.
*
Definir
el
tipo
de
prestacin
enfermero.
Al definir y evaluar las prestaciones se podr imputar un coste.
2. Definicin del producto, al cual se le puede dar 2 orientaciones, bien la
enfermera es un producto intermedio o es un producto final. Si no se relaciona
el problema de salud con el entorno, se puede considerar que la resolucin es
la finalizacin de la enfermedad. En cambio si el enfoque es multidimensional,
el producto final es salud y para obtener este producto final es necesario
definir las competencias enfermeras.
JUSTIFICACIN Y ADECUACIN
SERVICIOS ENFERMEROS.

DE

LA

ADMINISTRACIN

LOS

Desde la prctica, cuando la enfermera est desarrollando sus servicios, est

necesitando un proceso: planificar, organizar, dirigir y evaluar las acciones
derivadas de la funcin propia de la enfermera, por lo tanto lo que aplica en la
prctica
es
la
teora
de
la
administracin.

La
necesidad
de
definir
el
producto
enfermero:
La profesin o servicio enfermero se debe ubicar donde se le necesita y cuando
se
le
necesita.
El concepto de producto va a ser visto desde el punto de vista del coste.
El producto enfermero es un servicio de ayuda que dan los enfermeros a la
persona, familia y/o comunidad con dficit en los requerimientos de su AC.
Justificacin de la materia para la implicacin de la enfermera como
proveedor de servicios de salud, facultativos o no. Si se entiende que las
96

enfermeras resuelven problemas de salud hay que tener en cuenta:

1. Asuncin de responsabilidad profesional, haciendo referencia al marco
conceptual, tecnologa, modelos, teora.... La especificidad necesaria la da el
marco
conceptual.
2. Atencin a los cuidados en trminos de calidad y coste (eficiencia)
3. Integracin de objetivos propios con los de la institucin.

LA ENFERMERA COMO SERVICIO DE AYUDA.

El servicio enfermero es la interaccin de la enfermera con la persona/cliente.
No es un producto tangible, ya que es un servicio que se da en el mismo
momento
de
la
interrelacin.
El producto es complejo, ya que es dado en el momento de la relacin. Es una
relacin de servicio: de ayuda a la persona, por lo tanto no se puede medir el
producto
si
no
la
relacin
de
ayuda.
Los cuidados enfermeros son la respuesta a las necesidades de salud de la
poblacin. Se dan en el marco de la poltica de salud y las necesidades de
salud
de
la
poblacin
recogidas
en
la
poltica
de
salud.
La poltica de salud est orientada al fomento de la salud, pero con el
problema actual de que los servicios no estn preparados para dar esa
respuesta.
El producto enfermero se oferta mediante una relacin de ayuda.
El producto enfermero es la respuesta a los requerimientos de necesidades
para la salud y est relacionada con la demanda de la poblacin y se oferta
como una relacin de ayuda con un recurso profesionalizado: con enfermeras
formadas adecuadamente.
ADECUACIN DE LOS RECURSOS ENFERMEROS.
Criterios.
La adecuacin de los recursos se puede hacer a partir del marco. Los conceptos
para hacer esta adecuacin o asignacin de recursos seran: perfil de la
poblacin, niveles de dependencia y actividades y organizacin del equipo
desarrolladas.

97

SISTEMAS DE INFORMACIN.
Es el conjunto de elementos interrelacionados cuyo objetivo es producir la
informacin necesaria para adoptar una decisin (evaluar). Todo sistema de
organizacin requiere un sistema de informacin. El sistema de informacin
sanitario es una estructura para la recogida, elaboracin, anlisis y transmisin
de la informacin necesaria para organizar y hacer funcionar los servicios
sanitarios.
Se compone de diferentes registros de salud y el conjunto de todos los
elementos es el sistema. Todos los datos se relacionan unos con otros y los
datos recogidos deben ser tiles al sistema para su finalidad.

EVALUACIN.
La direccin enfermera debe partir su evaluacin de la definicin de un marco
conceptual enfermero (la idea) que posibilite la creacin de una estructura
funcional
u
organizativa.
Se va a evaluar el proceso a travs de la sistematizacin, la normalizacin del
proceso (si se est cumpliendo) y la estandarizacin (si se est dando),
midindose los resultados en eficiencia, efectividad y aceptabilidad.
Las etapas de proceso administrativo impregna toda la atencin de cuidados.
CONTROL DE CALIDAD.
Para medir la calidad de los cuidados hay unos requisitos previos o elementos
a trabajar para poder evaluar y dar una direccin de cuidados:
* Delimitar el campo profesional, tener claro cual sera el sector de cuidados
enfermeros dentro del SNS (que atiende un producto nico, la salud), el cual
requiere recursos materiales, humanos, estructurales, material fungible y
98

tecnolgico... pero tiene una especifidad, que se define a partir del marco
conceptual (definicin de una direccin de enfermera: saber delimitar el
campo de competencia profesional y saber dar una atencin de salud)
La causa de que existan enfermeras es que existen problemas de salud. La
direccin de enfermera se justifica por la propia esencia del cuidado.
* Sistematizacin de las prestaciones, que es la repeticin normalizada de un
proceso, permitiendo as la evaluacin y la valoracin. La sistematizacin
abarca los registros, normas, procedimientos y protocolos. Pero para
sistematizar
se
habra
que
definir
antes
el
marco
terico.
* Disponer de un sistema de evaluacin que se utiliza para planificar, definir y
que tiene que permitir conocer las necesidades de cuidados.

Administracin y Control
Introduccin
Para comprender mejor la importancia del control, es necesario establecer que
la planeacin y el control son etapas ntimamente relacionadas entre s. La
planeacin, se realiza previamente para que el control resulte significativo,
cada etapa debe realizarse a la luz de la otra.
A pesar de estar ntimamente relacionados, la planeacin y el control deben
distinguirse tanto conceptual como operativamente, ya que implican enfoques,
acciones, actitudes y resultados diferentes.
Conceptualmente, se establece que la planeacin es la que determina lo que
se quiere en una empresa y los medios para llegar a ese resultado, en tanto
que el control le da a la empresa el mecanismo que le permite su adaptacin y
por tanto su supervivencia y desarrollo.
Planear es decidir el resultado deseado y tomar las decisiones para llegar a l.
Controlar es la evaluacin de esas decisiones.
Como ejemplo, es posible decir que una empresa con planes pero sin
mecanismos de control puede llegar a desarrollar resultados no solo diferentes
a los deseados, sino totalmente contrarios, que en determinado momento
pueden representar su ruina. Por no controlar, las utilidades esperadas podran
convertirse en prdidas, los gastos que deban realizarse dentro de ciertos
limites podran desbordarse, la imagen esperada de aceptacin podra
traducirse en rechazo, etc.
Control

99

La palabra control tiene varios significados y ms especficamente, varios

sentidos:
Verificar ciertos resultados.
Comparar con estndares.
Regular.
Ejercer autoridad sobre algo (dirigir u ordenar).
Imitar o restringir.
La funcin de control se define como la fase del proceso administrativo que
mantiene la actividad organizacional dentro de lmites tolerables, al compararla
con las expectativas. Estas expectativas se pueden establecer implcita o
explcitamente en funcin de objetos, planes, procedimientos o reglas y
reglamentos que se aplican en un ambiente dinmico, bajo circunstancias
cambiantes, por lo que pueden variar de manera esencial
El control como proceso, comprende los siguientes elementos de manera
recurrente:
a) Involucra una decisin o poltica de accin.
Esta sujeto a disturbios internos o externos del rea a controlar.
El cumplimiento es percibido por un sensor y est sujeto a interferencias.
La comunicacin de retroalimentacin es percibida por el que toma las
decisiones.
La evaluacin y otros datos son insertados en el modelo de decisin.
En un sistema cerrado existe la posibilidad de modificar inmediatamente la
decisin en funcin de cierto resultado real.
En un sistema abierto, el volumen de resultado, interferencias, desviaciones y
repercusiones, se ampla debido al gran nmero de elementos que interactan
en la labor cotidiana, por tal motivo, las modificaciones a las decisiones se
realizan en forma indirecta despus de evaluar los diversos resultados de los
aspectos que influyen de manera significativa en la desviacin.
El proceso bsico de control comprende cuatro fases:

100

Establecimiento de normas de actuacin.

El establecimiento de las normas de actuacin se refiere a la definicin de los
resultados que se esperan obtener.
El acto de planear, crea normas de accin para una organizacin y sus
miembros, y los expresa de manera tanto cuantitativa como cualitativa. Estos
estndares definen la accin y son la base para el control.
En muchos casos esta etapa aparece an en empresas en las cuales por su
tamao no se plantean explcitamente las normas de actuacin: subyacen en la
mente de sus dirigentes.

Medicin de la actuacin.
La medicin de la actuacin consiste en la recopilacin y ordenamiento de la
informacin en relacin a los parmetros vinculados a las normas de actuacin.
As como hay una jerarqua de planes en una organizacin, con metas
especficas para cada nivel, existen tambin requerimientos de informacin
comparables, apropiados a los diferentes nivele de decisin y operacin.

Evaluacin de los resultados.

La evaluacin de los resultados consiste en la comparacin de los resultados
esperados contra los obtenidos determinando su diferencia, e implica el
anlisis de los resultados y la terminacin de los excesos y deficiencias
correlacionndolos con sus consecuencias e implicaciones para la organizacin.
Las comparaciones deben realizarse no slo con los resultados esperados, sino
tambin con los resultados obtenidos por organizaciones similares.
Correccin de las desviaciones.
Cuando los resultados esperados y los logros coinciden, slo se reafirma que
las decisiones y los planes fueron correctos. En los casos en que existen
diferencias, se deben hacer esfuerzos para determinar lo errneo o lo positivo.
101

Aunque no siempre sea fcil la deteccin de las causas ms significativas,

deber analizarse entre los siguientes factores posibles:
- La informacin misma puede ser errnea. Si este es el caso debe corregirse el
dato o cambiarse la fuente de informacin.
- El medio ambiente en el que se desarrolla la organizacin cambi en una
forma inesperada.
En estos casos, la empresa debe instrumentar mejores medios para anticiparse
a los cambios del medio ambiente o para influir ms en l de manera que
pueda obtener los resultados esperados.

METODOS Y MEDIOS DE SUPERVICION EN ENFERMERIA.

. QU ES? La palabra supervisin se deriva del latn SUPER que significa
sobre, mirar, examinar en detalle, observar el proceso de trabajo y a los
trabajadores durante su ejecucin o accin. En este sentido supervisin es
el efecto de supervisar. La supervisin en enfermera es una de las
funciones principales de gestin, liderazgo, direccin y control que realiza la
enfermera para mejorar las condiciones de trabajo y garantizar una
atencin de calidad. Dentro del rol la enfermera tiene esta funcin y no la
puede delegar a otra persona .
PROPOCITO El propsito de la supervisin en enfermera es que ella junto
con los colaboradores brinden esa atencin con calidad pero tambin con
calidez y que refleje los cuidados de enfermera en las fases de prevencin,
curacin y rehabilitacin a toda la poblacin que demanda servicios de
salud, as como a promover el trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia
del personal para lograr la mxima productividad.
FINALIDAD La finalidad de la supervisin en enfermera es: Mejorar la
calidad de la atencin de enfermera Crear un ambiente favorable a las
personas. impulsar el desarrollo del personal. Mantener la disciplina y el
inters en el trabajo. Organizar la utilizacin de los recursos materiales.
METODOS Y MEDIOS DE SUPERVISIN Para garantizar la ejecucin de las
funciones de supervisin, es indispensable emplear mtodos tales como la
Supervisin Directa e Indirecta, en cada una de estas se aplican
instrumentos y tcnicas. Para fines de este Manual se define mtodo como
la forma prescrita de ejecutar una tarea, dando adecuada consideracin al
objetivo que se pretende lograr, las facilidades disponibles, el gasto de
tiempo, dinero y esfuerzo.

102

SUPERVICION INDIRECTA: Es el mtodo en el que no existe contacto

personal con el supervisado; se realiza atraves de instrumentos, tales
como:
Anlisis de Documentos: Consiste en la revisin de documentos, para
extraer informacin de registros de enfermera y anlisis de los mismos,
con el objetivo de dar seguimiento a las actividades realizadas por el
personal de enfermera.
Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las
actividades realizadas, estos pueden ser estadsticos e informativos.
Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor,
observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el
Manual; para orientar las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de
Normas, Procedimientos y Funciones.

Los sistemas de control son: Supervisin y Evaluacin

La supervisin como sistema de control es una de las necesidades vitales en
las organizaciones. Permite la medicin de la actuacin y el control de las
acciones.
Raymond O. Loen citado por Bustos (1.981) define la supervisin como dar a
los subordinados la instruccin , orientacin y disciplina da a da, segn se
requiere para que ellos cumplan con sus obligaciones y responsabilidades.
Yo considero la supervisin como: como direccin democrtica, basada en
principios, cuyo principal inters radica en el supervisado y su realizacin
plena. A travs de la supervisin se logra la eficacia de las acciones y
funciones. La supervisin es un factor importante de progreso que permite:
1. Promover el trabajo en equipo.
2. Mejorar los sistemas de trabajo.
3. Desarrollar la eficacia del personal.
4. Obtener la mxima productividad.
5. Mejorar la utilizacin de recursos en la ejecucin del plan.
6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.
Objetivos de la Supervisin:
103

Para el personal. Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo,

ofrecer un ambiente positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones
humanas adecuadas.
Para el pblico. Garantizar un servicio de calidad.
Para la organizacin. Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.
Principios de la Supervisin:
Planificacin. La supervisin planeada es ms eficaz.
Psicologa. El conocimiento del supervisado facilita la accin supervisora.
Sociologa. Al supervisar, deber tomarse en cuenta que las actitudes y la
eficiencia del supervisado estn condicionadas por el medio ambiente en que
vive.

Direccin. El supervisar requiere tomar decisiones.

Enseanza. Ensaar al trabajador a ejecutar el trabajo simplifica la supervisin.
Comunicacin. El supervisar requiere comunicar en forma sistemtica, en caso
contrario, la supervisin no podr darse.
La fuente generadora de los programas de supervisin son los servicios y sus
necesidades.
Un programa de supervisin debe de reunir lo siguiente:
1. Cubrir todos los turnos.
2. Funcionar de manera vertical y horizontal.
3. Favorecer el desarrollo del personal.
4. Ser flexible y susceptible de medir.
5. Darse a conocer por todo el personal.
6. No rebasar los seis meses planeados.
104

7. Tener como propsito el objetivo de calidad.

La supervisin eficaz requiere de personal altamente cualificado y, adems,
que conozca el rea de trabajo.
Uno de los errores ms frecuentes de los supervisores consiste en efectuar una
vigilancia abrumadora en busca de fallos, lo cual desvirta el verdadero
propsito de la supervisin.
DISCIPLINA.
El programa de accin disciplinaria que maneje el supervisor debe de contener:
a. Polticas, normas y reglamentos de la institucin.
b. Informacin sobre sanciones.
c. Observacin continua con acciones bien especficas.
d. Acciones correctivas de tipo constructivo.
e. Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es decir,
acciones de reconocimiento.

EVALUACION.
El proceso sistemtico de la evaluacin permite medir y comparar los
resultados obtenidos en relacin con los esperados.
Propsitos de la evaluacin.
1. Corregir y mejorar los planes iniciales, o ambos casos.
2. Medir la eficacia de las actividades.
3. Fundamentar la toma de decisiones, en caso necesario y plantear
opciones.
Al evaluar hay que tener presente:
a. Los objetivos.
105

b. Los logros.
c. Las necesidades.
d. Los recursos.

METODOS DE SUPERVICION

INTRODUCCIN
El Hospital como organismo de salud dirige sus acciones a personas enfermas,
incluye adems actividades de promocin y proteccin a la salud.
El diccionario de la lengua espaola define hospital como un "centro de
albergue y tratamiento de enfermos".
La O.M.S. define hospital como "parte integrante de una organizacin mdica y
social cuya misin es proporcionar a la poblacin asistencia mdica y sanitaria
tanto curativa como preventiva cuyos servicios externos se irradian hasta el
mbito familiar".
No siempre las acciones de los hospitales se dirigieron a la atencin mdica; en
principio fueron centros de hospedaje de viajeros; durante la poca colonial
tambin fueron como escuelas. De las colonias hispnicas de ultramar Nueva
Espaa fue la que mayor tradicin tuvo durante los tres siglos que dur la
dominacin espaola.
Funciones del hospital. Sus funciones son: prevencin, curacin, rehabilitacin,
docencia e investigacin.
Prevencin. Abarca la deteccin de enfermedades, el diagnstico temprano, el
tratamiento oportuno y la proteccin especfica de las enfermedades.
Se incluyen en los programas de control de la salud, saneamiento ambiental,
vigilancia del crecimiento del nio y el adolescente, control de enfermedades,
nutricin, prevencin de invalidez fsica, educacin sanitaria e higiene del
trabajo.

106

Curacin. Consiste en proporcionar tratamiento mdico y la prestacin de un

servicio asistencial en caso necesario. Bsicamente es diagnstico temprano,
tratamiento oportuno y atencin de casos de urgencia.
Rehabilitacin. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social,
limitando en lo posible el dao y las secuelas originadas por su enfermedad.
Docencia. El hospital es el medio ideal de confrontacin entre la teora y la
prctica en el rea de la salud, permitiendo la formacin de diversos
profesionales. Incluye la educacin para la salud de los pacientes, al mismo
personal y, segn programas especficos, proyecta las acciones educativas a la
comunidad en sus zonas de influencia.
Investigacin. Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo
teniendo como fundamentos la metodologa cientfica. Se pretende
incrementar el saber mdico en la prestacin de un servicio de calidad.

DEPERTAMENTO DE ENFERMERIA
El departamento de enfermera forma parte de la institucin mdica sanitaria o
asistencial, presta servicio de alta calidad al paciente, a la familia y a la
comunidad. Es adems fuente de formacin e informacin de profesionales de
la salud.
Caractersticas
- Presta servicio las 24 horas durante los 365 das del ao.
- Tiene la mayor parte de personal total.
- Absorbe un alto presupuesto.
- Integra las acciones del equipo de salud en la atencin del paciente.

Objetivos

107

- Coordinar los recursos para proporcionar atencin de enfermera de

calidad.
- Integrar el personal de enfermera.
- Proyectar la institucin a la comunidad.
- Controlar el material y el equipo propios del departamento.
Ubicacin
Planta fsica. El rea fsica del departamento debe de contener bsicamente:
- Oficinas para personal dirigente.
- Estar de enfermera
Funciones
La aplicacin de proceso administrativo en el departamento de enfermera
permitir proporcionar una atencin de calidad; para ello se tomar en cuenta
tres aspectos asenciales:
1. Funciones administrativas dirigidas al personal.
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios.

1. Funciones administrativas dirigidas al personal

Planificacin
a.- Investigacin de las necesidades del personal de enfermera.
b.- Elaboracin de un diagnstico situacional.
c.- Programacin y distribucin de personal de enfermera por servicios y
turnos.
d.- Elaboracin de descripcin de puestos.
e.- Elaboracin de manuales.
108

f.- Deteccin de necesidades de enseanza en el servicio y programacin.

g. Elaboracin del presupuesto del departamento.
h.- Elaboracin de diversos programas segn las necesidades y recursos.
i.- Elaboracin de normas y polticas del departamento.
j.- Manejo de instrumentos tcnico administrativos de la planeacin.
Implementacin
a.- Elaboracin de organigramas.
b.- Seleccin, introduccin y desarrollo del personal.
c.- Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento.
d.- Direccin del personal de enfermera.
e.- Establecimiento de los sistemas de comunicacin.
f.- Ejecucin de diversos programas.
g.- Elevar la productividad del personal.
Control
a.- Supervisin del personal.
b.- Evaluacin del personal.
c.- Manejo de los instrumentos de control.
d.- Elaboracin de varios informes.
e.- Elaboracin de reglamentos y vigilar su cumplimiento.
f.- Aplicacin de incentivos y sanciones.

2. Funciones administrativas dirigidas al paciente

109

Planificacin
a.- Investigacin de necesidades del paciente en forma integral, que
requieren atencin de enfermera.
b.- Establecimiento de un diagnstico de enfermera.
c.- Planificacin de la atencin de enfermera.
Implementacin
a.- Organizacin e integracin de material y equipo necesarios para
proporcionar la atencin de enfermera.
b.- Suministro de la atencin de enfermera.
Control
a.- Manejo de las formas de control de enfermera en la atencin
proporcionada.
b.- Supervisin dela atencin de enfermera suministrada.
c.- Evaluacin continua de la recuperacin progresiva del paciente, o del
descanso en caso contrario.
d.- Elaboracin de informes de enfermera en la atencin del paciente.

3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios

Planificacin
a.- Deteccin de necesidades de material, equipo, instrumental y otros en
los servicios.

110

b.- Clculo de recursos materiales.

c.- Solicitar recursos necesarios.
d.- Programar la optimizacin de recursos materiales.
Implementacin
a.- Seleccin del equipo, material e instrumental en buenas condiciones.
b.- Ejecucin de varios programas.
c.- Utilizacin de inventarios, manuales y dems formas en que se
controlan y
manejan los recursos
materiales.
Control
a.- Supervisin del aprovechamiento de los recursos materiales.
b.- Evaluacin de la capacidad instalada en los servicios.
c.- Elaboracin de informes y actualizacin de inventarios.
d.- Reportes de desperfectos y otros.
e.- Supervisin y evaluacin dela higiene ambiental de los servicios.
f.- Manejo de formas diversas.
Organizacin y Funcionamiento
El sistema de organizacin de la institucin define el de sus departamentos. De
tal forma que el modelo lineal es el ms usual en el departamento de
enfermera.
El puesto de ms alto rango del departamento de enfermera es el de Jefe de
Area de enfermera, que cumple funciones de direccin de personal.
El Jefe de Formacin suele ubicarse al mismo nivel que el Jefe de Area, con
lnea de coordinacin entre ambos puestos y con dependencia directa de la
seccin de enseanza o en su defecto de la subdireccin. Se encarga de
coordinar las actividades docentes del departamento, y adems desempea
funciones de asesora, enseanza e investigacin.
111

El personal supervisor depende de manera directa de la jefatura de rea, sus

actividades se orientan a la supervisin del personal; coordinan y distribuyen al
personal profesional y no profesional del servicio, les asignan funciones,
actividades y pacientes segn el sistema de trabajo que se utilice. Son los
responsables de la atencin directa al paciente.
Le sigue en jerarqua el puesto de enfermera especialista, que proporciona
atencin especializada.
La enfermera general, en sus diversas categoras, dependen de la supervisin.
Se encargan de la atencin directa al paciente.
El ltimo puesto es ocupado por personal no profesional, que se encargan de
auxiliar al personal profesional en actividades que requieren habilidad tcnica o
manual y rutinas del servicio.

Sistema de trabajo
He aqu los sistemas de trabajo que se emplean en los departamentos, y cuyo
propsito es distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio gil de la
atencin de enfermera:
1. Sistema de trabajo por paciente.
2. Sistema de trabajo funcional.
3. Sistema de trabajo mixto.
1. Sistema de trabajo por paciente
La asignacin y distribucin del personal se hace por pacientes; es decir, se
ofrece atencin de enfermera individualizada. Este sistema se utiliza cuando el
objetivo es proporcionar atencin integral de enfermera.
Sus ventajas consisten en que la atencin de enfermera no sea dispersa y
permita favorece la interrelacin enfermera-paciente.

112

Su principal desventaja es que slo puede utilizarse cuando exista suficiente

personal, ya que una enfermera no puede proporcionar atencin integral a ms
de 10 pacientes y menos an cuando son pacientes delicados o graves.
2. Sistemas de trabajo funcional
La asignacin y distribucin del personal se realiza por funciones; por ejemplo,
una parte del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte del
personal ha de cumplir las rutinas del servicio como hacer las camas, baos,
administracin de medicamentos, toma de constantes vitales, etc., otra parte
del personal se encarga de tratamientos especiales, otra ms de las formas de
control, entre otros. Esto se har hasta agotar las actividades pendientes en el
turno. Se utiliza cuando hay escasez de personal.
Se aconseja utilizar este sistema cuando se quiere reforzar una tcnica,
adquirir habilidad manual o cuando se desee agilizar las rutinas del servicio; es
utilizado para actividades cotidianas; presentas la siguiente desventaja:
despersonaliza la atencin de enfermera, ya que el paciente es atendido por
diferentes personas en diversos aspectos, y adems impide proporcionarle una
atencin integral.

3. Sistema de trabajo mixto

Consiste en asignar y distribuir el personal por pacientes y funciones. Este
sistema tiene algunas variantes; por ejemplo, se asignan pacientes delicados o
graves a una parte del personal, y ciertas funciones a otra. Es el sistema ms
utilizado.
Sus ventajas consisten en que facilita la distribucin, se fomentan las
relaciones interpersonales y no requiere la misma cantidad de personal que el
sistema por pacientes.
Una desventaja de este sistema es que no todos los pacientes reciben atencin
de enfermera individualizada. Debe utilizarse cuando no haya suficiente
personal o no sea posible la distribucin por paciente.

113

Ir al principio
SUPERVISION Y EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS DE ENFERMERIA
Las acciones encaminadas a la supervisin y evaluacin de los recursos
humanos en enfermera son efectuadas en su mayor parte el Jefe de rea o/y
subdireccin de Enfermera.
El personal supervisor ejerce una direccin democrtica sobre los trabajadores,
a fin de desarrollar al mximo los potenciales de stos.
Quien ejerce funciones de lder, debe poseer las cualidades para realizar un
liderazgo fuerte y positivo.
El verdadero lder es ntegro y honesto en sus acciones; no busca satisfaccin
personal y egosta; reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista;
ha desarrollado la habilidad de establecer y mantener relaciones
interpersonales significativas; posee amplia capacidad en el rea profesional y
tiene cualidades administrativas.
La posicin jerrquica coloca al personal supervisor como administrador, por
ello, es importante cumplir con un perfil adecuado a su jerarqua.
El supervisor es el eslabn entre la direccin y el personal aplicativo. Si la
supervisin es eficaz, el resultado es la satisfaccin personal, la productividad y
la armona en el trabajo.

La finalidad de la supervisin en enfermera es:

* Mejorar la calidad de la atencin proporcionada.
* Crear un medio ambiente favorable a la productividad.
* Impulsar el desarrollo del personal.
114

* Mantener la disciplina y el inters por el trabajo.

* Optimizar la utilizacin de recursos materiales.
Funciones del Supervisor de Enfermera:
1. Establecer un diagnstico situacional de supervisin.
2. Elaborar plan de supervisin.
3. Analizar y valorar la cantidad y categora del personal de enfermera que
se requiere en el rea de trabajo asignada.
4. Colaborar con el jefe de servicio en la asignacin y distribucin del
personal.
5. Tomar parte en la planeacin y ejecucin de los programas de enseanza
en el servicio.
6. Determinar el sistema de trabajo idneo para los servicios.
7. Participar en las tcnicas de integracin personal.
8. Solucionar los problemas que le sean comunicados o que detecte, en caso
contrario, turnarlos al nivel jerrquico correspondiente.
9. Elaborar la distribucin de turnos, horario, vacaciones, descansos y otros
del personal de enfermera.
10. Calcular los requerimientos del personal segn categoras.
11. Mantener la disciplina y el inters por el trabajo.
12. Promover esfuerzos cooperativos en el equipo de salud.
13. Seleccionar personal para incentivos y sanciones dirigidos al personal de
enfermera.
14. Establecer medios para atender a los sistemas de comunicacin
ascendentes, descendente, horizontal y general.
15. Elaborar informes y recibirlos.
16. Tomar decisiones.

115

17. Recibir y delegar funciones.

18. Realizar entrevistas al personal cuando sea necesario.
19. Aplicar encuestas para conocer las habilidades del personal.
20. Evaluar al personal directa o indirectamente en su rea.
21. Provocar enseanza incidental o planeada.
22. Participar en la descripcin de puestos y en el anlisis correspondiente.
23. Tomar parte en sesiones clnicas promoviendo la participacin del
personal.
24. Manejar y elaborar formas de supervisin y evaluacin del personal.
25. Supervisar la atencin que proporciona enfermera al paciente.
26. Planear con el estamento mdico y otros profesionales del equipo de
salud las acciones correspondientes a la atencin del paciente.
27. Propiciar un ambiente favorable a la productividad.
28. Procurar que el paciente tenga un ambiente de confianza, bienestar e
higinico.
29. Fomentar la creatividad e innovacin con el fin de mejorar la atencin de
enfermera.
30 Participar en la enseanza y orientacin a familiares.
31. Vigilar la conservacin y uso adecuado dela capacidad instalada del
servicio.
32. Orientar al personal sobre el manejo de equipo espacial cuando as se
requiera.
33. Evaluar las necesidades de equipo y material de los servicios.
34. Colaborar en la elaboracin de instrumentos tcnico-adminsitrativos del
departamento.
35. Contribuir en la elaboracin y actualizacin de formas que maneja el
personal del departamento.
116

36. Vigilar la adecuada y oportuna dotacin de material y equipo en los

servicios.
37. Elaboracin de informes.

Limitantes de una Supervisin eficaz

1. Programas deficientes.
2. Aptitudes negativas hacia ella.
3. Distribucin inadecuada del tiempo disponible para realizarlas.
4. Personal no calificado.
5. Apoyo deficiente para realizarla por parte del nivel directivo.
6. Nmero elevado de pacientes (por supervisora).
7. Indeterminacin de funciones (de la supervisora).

Distribucin de Tiempo para Supervisin

Segn estudios de investigacin realizados con personal supervisor de
enfermera, es recomendable distribuir el tiempo disponible para la supervisin
de acuerdo con los siguientes porcentajes y aspectos:
Aspectos

Porcentajes

Personal......................................... 45% del tiempo total.

Pacientes........................................ 20% del tiempo total.
Servicios........................................ 20% del tiempo total.
Docencia....................................... 10% del tiempo total.
Otras actividades........................... 5% del tiempo total.

117

Mtodos y Medios de Supervisin

Ante todo es importante recordar que la supervisin es direccin democrtica,
es desarrollo de personal, y que su principal inters es el supervisado. A partir
de ello, puede hacerse en dos formas:
* Supervisin directa, a travs de observacin, recorrido, entrevista y
enseanza.
* Supervisin indirecta, a travs de registros usuales en enfermera,
estadsticas, expedientes del personal, instrumentos tcnicos-administrativos,
informes y planes de atencin.

Registros Usuales en Enfermera

La enfermera maneja diversas formas de papelera, de manera que pueden
considerarse excesivas. En la actualidad se plantea como evitar el manejo de
tantas, lo que sin duda alguna la quita tiempo en la atencin directa del
paciente.
La revisin de registros es importante en la supervisin indirecta, entre las
distintas formas que maneja enfermera se tienen las siguientes:
1. Hoja de la enfermera.
2. Planes de atencin de enfermera.
3. Hoja de registros clnicos y tratamientos.
4. Hoja de balance de lquidos en 24 horas.
5. Libro diario de pacientes.
6. Hoja de cuidados intensivos.
118

7. Hoja de medicacin.
8. Vales a central de equipos.
9. Tarjetas de identificacin de recin nacidos.
10. Informe diario de trabajos en almacn.
11. Plan de rotacin y distribucin de personal de enfermera.
12. Plan de rotacin de vacaciones del personal de enfermera.
13. Plan de rotacin de descansos del personal de enfermera.
14. Informes diversos.

Servicios en los cuales se relaciona el departamento de enfermera

Recepcin.
Trata aspectos relacionados con el ingreso y alta de pacientes, su traslado,
entre otros.
Consulta Externa.
Con el propsito de ampliar la atencin a pacientes ambulatorios internados.
Los servicios de la consulta externa ms utilizados son: rehabilitacin y
fisioterapia, electrocardigrafa, electroencefalografia, otros.
Archivo Clnico.
Para obtener informacin sobre los pacientes, evaluar la atencin, tomar
decisiones y, en suma, mejorar la atencin prestada.
Departamento de Nutricin.
Coordina la dotacin de dietas especiales y generales de los pacientes. En el
banco de leches se encarga de la dotacin de frmulas lcteas en condiciones
de asepsia.
Farmacia.

119

Para surtir recetas y medicinas que se requieren en el tratamiento de

pacientes, as como en el manejo de formas de control en los mismos.
Medicina Preventiva.
Coordina el control de enfermedades transmisibles, saneamiento del ambiente,
detecciones, control del nio sano, entre otros.
Trabajo Mdico-Social.
Es de gran valor la coordinacin integral y sistemtica con este departamento,
a fin de ayudar al paciente y a sus familiares en la solucin de problemas
sociales; entre ellos, integracin familiar, alta y admisin hospitalaria,
evolucin del paciente, cambios de cama o sala de ste, fallecimientos de
pacientes, servicios religiosos, educacin para la salud, informacin diversa y
seguimiento del paciente en el hogar. Lo ideal es que la enfermera forme parte
del departamento.

Servicios Auxiliares de Diagnstico y Tratamiento.

La coordinacin con estos servicios es sobre todo a travs de estudios y
tratamientos especiales que requiere la atencin del paciente. Aqu se incluyen
los bancos de sangre, laboratorios de anlisis clnicos, anatoma patolgica y
autopsias,
radiodiagnstico,
tomografa
computarizada,
ultrasonidos,
radioterapia, electrocardiografa, electroencefalografa, dilisis, departamento
quirrgico, reanimacin postoperatoria, toco ciruga, rehabilitacin y
fisioterapia.
Central de Equipos y Esterilizacin.
Prev la dotacin oportuna de material y equipo en condiciones ideales y, al
mismo tiempo, para llevar un control de material y equipo.
Hospitalizacin.
Enfermera se encuentra inserta en todos los servicios bsicos del hospital, es
quien integra las acciones del equipo de salud; por ello, la coordinacin que se
establece determina la calidad del servicio. Los servicios bsicos de
hospitalizacin son medicina interna, ciruga, cuidados intensivos, quirfano,
recuperacin urgencias, ginecologa, obstetricia, pediatra, neonatologa,
lactantes y secciones especiales (psiquiatra, neurologa, otros).

120

METODOS DE EVALUACION
METODOS Y MEDIOS DE SUPERVISIN
Para garantizar la ejecucin de las funciones de supervisin, es indispensable
emplear mtodos tales como la Supervisin Directa e Indirecta, en cada una de
estas se aplican instrumentos y tcnicas. Para fines de este Manual se define
mtodo como la forma prescrita de ejecutar una tarea, dando adecuada
consideracin al objetivo que se pretende lograr, las facilidades disponibles, el
gasto de tiempo, dinero y esfuerzo.

METODOS Y MEDIOS DE SUPERVICION EN ENFERMERIA.

QU ES? La palabra supervisin se deriva del latn SUPER que significa sobre,
mirar, examinar en detalle, observar el proceso de trabajo y a los trabajadores
durante su ejecucin o accin. En este sentido supervisin es el efecto de
supervisar.
La supervisin en enfermera es una de las funciones principales de gestin,
liderazgo, direccin y control que realiza la enfermera para mejorar las
condiciones de trabajo y garantizar una atencin de calidad. Dentro del rol la
enfermera tiene esta funcin y no la puede delegar a otra persona .
PROPOCITO
El propsito de la supervisin en enfermera es que ella junto con los
colaboradores brinden esa atencin con calidad pero tambin con calidez y que
refleje los cuidados de enfermera en las fases de prevencin, curacin y
rehabilitacin a toda la poblacin que demanda servicios de salud, as como a
121

promover el trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia del personal para

lograr la mxima productividad.
FINALIDAD
La finalidad de la supervisin en enfermera es:
Mejorar la calidad de la atencin de enfermera
Crear un ambiente favorable a las personas.
impulsar el desarrollo del personal
. Mantener la disciplina y el inters en el trabajo
. Organizar la utilizacin de los recursos materiales.
Ante todo es importante recordar que la supervisin es direccin democrtica,
es desarrollo de personal, y que su principal inters es el supervisado. A partir
de ello, puede hacerse en dos formas: * Supervisin directa, a travs de
observacin, recorrido, entrevista y enseanza. * Supervisin indirecta, a
travs de registros usuales en enfermera, estadsticas, expedientes del
personal, instrumentos tcnicos-administrativos, informes y planes de
atencin.
SUPERVICION DIRECTA :Es el mtodo en el que existe contacto directo con el
personal supervisado y supervisor; se realiza a travs de diferentes tcnicas y
procedimientos, tales como: Comunicacin: Es transmitir e intercambiar
informacin, ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos, por lo que tambin
forma parte de las relaciones personales.
Observacin: Proceso de examinar con atencin las condiciones o actividades
para recoger datos descriptivos y cuantitativos. Recorrido: Visitas a las
unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los servicios
que se presta a los pacientes y actuacin de los empleados. Entrevista:
Conversacin entre dos o ms personas con el propsito de obtener efectos
deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y
asesorar en la solucin de problemas.
Enseanza: Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un
resultado positivo. La enseanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta
puede ser incidental o planeada. Asesora: Es un contacto personal con el
empleado, fomentando el entendimiento y autocontrol; lo que proporciona la
oportunidad para ofrecer consejo y confianza. Reuniones: Medios utilizados
122

por el supervisor para agrupar a los empleados con el propsito de obtener

participacin proactiva en situaciones presentadas en los servicios
hospitalarios.

SUPERVICION INDIRECTA: Es el mtodo en el que no existe contacto

personal con el supervisado; se realiza atreves de instrumentos, tales como:
Anlisis de Documentos: Consiste en la revisin de documentos, para extraer
informacin de registros de enfermera y anlisis de los mismos, con el objetivo
de dar seguimiento a las actividades realizadas por el personal de enfermera.
Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las
actividades realizadas, estos pueden ser estadsticos e informativos.
Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor,
observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para
orientar las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas,
Procedimientos y Funciones.

UNIDAD 3
NIVELES DE ATENCION MDICA.
Niveles de Atencin Mdica
La organizacin sanitaria del pas, desde el punto de vista operacional, ofrece
una atencin de salud en base a tres niveles de complejidad creciente
:primario, secundario y terciario, organizados en funcin de las especialidades
que intervienen en esta atencin, la complejidad del equipamiento y apoyo
diagnstico del mismo y de la complejidad arquitectnica del establecimiento
en el cual se presta dicha atencin. Estos niveles estn articulados entre s a
travs de un Sistema de Referencia y Contra referencia. La atencin integral
dela salud de comunidades, incluye actividades de prevencin, promocin,
restitucin y rehabilitacin en las entidades que cuenten con los servicios de
atencin correspondientes. Segn la Organizacin Panamericana de la Salud
(OPS): se denominaNiveles de Atencin: las formas de organizar los recursos
en calidad y cantidad para producir un determinado volumen y estructura de
123

servicio de salud de diversos grados de complejidad, destinados a satisfacer el

conjunto de necesidades y demandas de la poblacin. Es por ello que segn el
grado de complejidad de las enfermedades y delos medios de diagnstico y
tratamiento, los servicios de atencin sanitaria reclasifican en los siguientes
niveles de atencin:
I Nivel
Se refiere al nivel local de atencin, tiene su asiento en establecimientos de
poca complejidad arquitectnica, que comprenden los ambulatorios rurales tipo
I, ambulatorios rurales II, y ambulatorios urbanos tipo I. Este nivel tiene como
objetivo cumplir actividades de promocin, proteccin, prevencin, diagnstico
y tratamiento de forma ambulatoria, sin distincin de edad, sexo o motivo de
consulta.

II Nivel
Se refiere al nivel regional de atencin, el cual recibe los casos que le son
enviados por referencia desde el primer nivel de atencin. Est formada por la
red de establecimientos que comprenden los ambulatorios urbanos tipo II,
ambulatorios urbanos tipo III, hospitales tipo I y tipo II, fortaleciendo la red de
especialidades bsicas, tales como pediatra, gineco-obstetricia, medicina
interna y ciruga. Este nivel de atencin tiene como objetivo principal, cumplir
con acciones de promocin, proteccin, prevencin, diagnstico y
tratamientode enfermedades, diferenciadas por edad, sexo y motivos de
consulta, deforma ambulatoria.
III Nivel
Se denomina Tercer nivel de atencin mdica a las actividades encaminadas a
restaurar la salud y rehabilitar a usuarios referidos por los otros niveles, que
presentan padecimientos de alta complejidad diagnstica y de tratamiento, a
travs de una o varias especialidades mdicas, quirrgicas o mdicoquirrgicas. Este nivel puede comprender tambin funciones de apoyo
especializado para la vigilancia epidemiolgica; actividades de investigacin y
desarrollo de recursos humanos altamente capacitados.
CONCEPTO DE HOSPITAL

El latn hospitalis, un hospital es el espacio en el que se desarrollan todo tipo

de servicios vinculados a la salud. En estos recintos, por lo tanto, se
diagnostican enfermedades y se realizan distintos tipos de tratamientos para
reestablecer la salud de los pacientes.
Hospital
124

Por ejemplo: Maana tengo turno en el hospital para realizar el estudio

cardiolgico, Rpido, llevemos a este hombre al hospital que se ha golpeado
muy fuerte la cabeza, Los heridos fueron trasladados al hospital ms
cercano, El candidato a intendente prometi duplicar el presupuesto
destinado a los hospitales de la ciudad.
El concepto de hospital tiene su origen en hospes (husped), que despus
deriv en hospitalis. En la antigedad, el concepto se asociaba al
establecimiento donde se cumplan tareas de caridad y se asista a pobres,
ancianos, peregrinos y enfermos. Con el tiempo, la idea de hospital empez a
asociarse slo al cuidado de aquellos con problemas de salud.
Dentro de un hospital, existen diversas unidades que cumplen con todas las
tareas relacionadas a su funcionamiento. As, mientras los mdicos se dedican
a la asistencia directa de los pacientes, el personal administrativo se encarga
de conceder turnos y de controlar la admisin y el alta de los pacientes. El
equipo de gerencia, por su parte, organiza el funcionamiento general del
hospital.
Los hospitales y la investigacin
Los hospitales no slo se dedican al diagnstico y a la curacin, sino que
tambin son centros de labores investigativas y de formacin para los futuros
mdicos. Dado que es all donde se tiene un conocimiento concreto y
actualizado de las necesidades sanitarias de cada regin, resulta el lugar ms
idneo para realizar un constante estudio de posibles cambios y mejoras en las
tcnicas medicinales disponibles. Pero esta investigacin requiere una
colaboracin del rea administrativa y de gerencia para asegurar una
aplicacin legal y realista, que mejore la calidad de vida de toda la comunidad.
El aspecto meramente cientfico de la investigacin de enfermedades y sus
posibles curas, busca una verdad irrefutable a travs de las pruebas y los
resultados. Ser la tica quien se encargar, ms tarde, de juzgar si estos
descubrimientos, una vez llevados a la prctica, beneficiarn al pueblo y
garantizarn el cumplimiento de sus derechos. Es lamentable que no se juzgue
con igual rigor el trato a los animales, quienes son sujeto de experimentos que
suelen acabar en su muerte.
El abuso en los hospitales y los ttulos falsos
Cabe destacar que los hospitales pueden dividirse en generales, maternoinfantiles, psiquitricos o geritricos, entre otras especialidades. Y es en estos
ltimos dos casos donde el nmero de denuncias contra abusos de todo tipo
crece ao a ao. Las violaciones, la negligencia, el maltrato fsico y emocional,
as como la explotacin financiera (sobre todo en el caso de los ancianos) son
delitos comunes en estos centros. A pesar de estar penados por las leyes de
distintos pases, cada vez hay ms gente que es sometida a realidades
espantosas y sin poder escapar de ellas.
Pero otra forma de abuso que quizs no est catalogada como tal, es la que se
da cuando una persona con un ttulo ilegal ejerce la medicina. Es muy comn
asociar este fenmeno con la ciruga esttica y el aborto, pero alcanza tambin
la odontologa, la pediatra y, en fin, la medicina en general. En los ltimos
aos se han reportado numerosos casos en Estados Unidos, Italia, Espaa y
Latinoamrica, entre otras regiones.

125

Departamento de Enfermera
El Departamento de Enfermera es la estructura organizativa que tiene la
responsabilidad de
administrar la enfermera en todos los niveles de atencin. Est integrado por
todo el
personal de enfermera profesional y auxiliar.
Colabora con la administracin hospitalaria y dirige sus propias funciones
trabajando en
conjunto con otros servicios del hospital para mejorar la calidad en la atencin
de nuestros
usuarios.
Misin: Brindar y garantizar una atencin de enfermera integral y
especializada en forma
oportuna con calidad a todos los usuarios del Centro Hospitalario del Norte
Saint Bois.
Visin: Ser una organizacin de enfermera con direccin y control que
brindando una
atencin integral y especializada en forma oportuna responda eficientemente a
las
necesidades de la poblacin.
Objetivos Generales:
1. Brindar una atencin de enfermera a todos los usuarios del Centro
Hospitalario a
travs del programa de Calidad Total.
2. Adecuar la dotacin de recursos humanos y materiales a las necesidades de
la
poblacin y a los estndares de calidad propuestos.
Objetivos especficos:
1. Aplicar el modelo Asistencial mediante el Proceso de Atencin de Enfermera.
2. Optimizar la utilizacin de los recursos humanos, integrando y fortaleciendo
los
servicios de enfermera.
3. Prestar servicios de enfermera de calidad que logren la proyeccin
extramuros de la
Institucin.
4. Mostrar competencias y valores en la prctica profesional mediante un
ejercicio con
alto sentido tico y humano.
Centro Hospitalario del Norte
Gustavo Saint Bois
A.S.S.E.
5. Integrarse al equipo multidisciplinario para atender las demandas del
usuario.
6. Estimular al personal dependiente mediante la capacitacin continua a
travs del
Comit de Educacin
Departamento de Enfermera

126

Es un rgano de lnea intermedio responsable de brindar servicios integrales de

enfermera en forma interrumpida dentro del proceso de recuperacin y
rehabilitacin, desarrolla acciones de promocin y prevencin de la salud en la
comunidad.

Objetivos Funcionales
Brindar servicios integrales de enfermera al paciente, familia y comunidad en
la promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin de la Salud.
Desarrollar cursos de capacitacin dirigida al personal de enfermera de
acuerdo a la poltica institucional de capacitacin de recursos humanos.
Evaluar la atencin de enfermera y programas de su competencia y proponer
los ajustes y cambios necesarios.
Establecer y mantener actualizadas las normas y procedimientos tcnicos de
las Actividades de su competencia.
Misin y Visin del Departamento
Misin
Encargada de asegurar la atencin integral e individualizada del enfermo de
acuerdo al grado de dependencia, diagnstico y tratamiento mdico,
proyectando sus acciones a la persona enferma, familia y comunidad;
incorporando la tica y valores como elementos del desempeo componente.
Visin
Ser un departamento de Enfermera organizado, con direccin, control y
liderazgo transformador, que brinda atencin de enfermera especializada,
aplicando como instrumento el Proceso Cuidado Enfermero en forma
incorporando la tica y valores como elementos del desempeo componente.
Organizacin
Mg. Enf. Yenny Manrique Sanchez
Jefe (e) del Departamento de Enfermera
Coordinadoras de Enfermera
Departamento de Medicina : Lic. Rita Cecilia Vega Ruiz
Departamento de Ciruga : Lic. Mg. Gladys Leticia Figueroa Escurra
Departamento de Pediatra : Lic. Rosa Sanchez La Madrid
Departamento de Gineco-Obstetricia: Lic. Elida Tinedo Madrid
Departamento de Centro Quirrgico: Lic. Sandra de los Milagros Montero
Saldarriaga
Departamento de Emergencia: Lic. Gladys Burga Azaero
Servicios que brindamos:
Nuestro departamento presta servicios al paciente, familia y comunidad. A
travs de la prevencin de las enfermedades, promocin, proteccin y
recuperacin de la salud, as como en la rehabilitacin ya sea individual,
familiar y comunitaria a travs de cuatro grandes reas: Asistencial, Gestin,
Docencia e Investigacin.
El Profesional de Enfermera se preocupa por los aspectos biolgicos,
espirituales, psicolgicos y sociales de las personas, centrndose en las
respuestas o necesidades que se relacionan con el entorno, la situacin social y
dinmica familiar, lo cual se justifica teniendo en cuenta que el origen de las

127

enfermedades es multifactorial y que por lo tanto el profesional de enfermera

brinda un cuidado con un enfoque holistico con calidad y calidez.
Filosofa del Departamento de Enfermera
1. Excelencia. Hacer las cosas que debemos hacer bien y con gusto.
2. Calidad. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
3. Actitud de Servicio. Disponibilidad para atender las respuestas necesidades
de los dems.
4. Cooperativo. Trabaja en equipo

NORMAS TICAS DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA

La preservacin de vida est por encima de intereses personales.
Ser siempre profesional en la atencin a pacientes.
No ser cmplice de atencin inadecuada o irresponsable por otros miembros
del equipo multidisciplinario.
Guardar siempre el secreto profesional y no divulgar informacin relacionada
con los pacientes a personas no autorizadas.
Mantener la armona, discrecin, el respeto y la cooperacin con los
integrantes del equipo multidisciplinario de salud.
Brindar trato amable y considerado a usuarios y familiares.
El personal de enfermera est obligado a respetar al paciente como persona
nica e indivisible en toda circunstancia.

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