UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO VEZ DO MESTRE

RELAES INTERPESSOAIS NO AMBIENTE ESCOLAR

Por Maria Anglica Faria de Souza Peanha Sardinha

Prof. Orientador: Luiz Cludio Lopes Alves

RIO DE JANEIRO
JUNHO/2003

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO VEZ DO MESTRE

RELAES INTERPESSOAIS NO AMBIENTE ESCOLAR

Monografia apresentada como requisito parcial para a

concluso do curso de ps-graduao Lato Sensu em
Administrao Escolar.
Por Maria Anglica Faria de Souza Peanha Sardinha.
Prof. Orientador: Luiz Cludio Lopes Alves.

RIO DE JANEIRO
JUNHO/2003

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por iluminar meus

caminhos. A minha famlia , amiga Vanda pelo incentivo
e amiga Denise pelo companheirismo durante todo o
curso.

DEDICATRIA

Aos meus filhos Mayara e Matheus - e a minha me Eucy

por me incentivarem e por compreenderem o fato de no
conseguir, neste perodo, reservar tempo suficiente para me
dedicar a eles.

EPGRAFE

Sendo superior, nunca repreendas ningum com ira, mas

s depois que ela passar. Assim, a repreenso ser mais
proveitosa.
(Santa Teresa do Menino Jesus)

preciso toda uma aldeia para se educar uma criana.

(Provrbio Africano)

RESUMO
Este estudo visa analisar diferentes tipos de problemas referentes s relaes
interpessoais no ambiente escolar, principalmente com relao ao gestor / dirigente, a
fim de que sejam desenvolvidas possveis solues que possam vir a tornar o ambiente
de trabalho mais agradvel para todos.
Se faz relevante, afinal, que as relaes interpessoais sejam pensadas e analisadas,
insistentemente, levando-se em considerao que todos os envolvidos so os meios de
soluo dos problemas.

SUMRIO
INTRODUO

08

CAPTULO I

09

O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

10

1.1- A autoridade

10

1.2- Incentivos

11

CAPTULO II

12

O PAPEL DO GESTOR EDUCACIONAL

13

2.1- A funo pedaggica do Gestor Educacional

14

Influncias nas relaes interpessoais

CAPTULO III

16

OS FATORES QUE SO FORMAS DE SOLUO

17

DOS PROBLEMAS NAS ORGANIZAES EDUCACIONAIS

3.1- O projeto poltico-pedaggico

18

3.2- A gesto democrtica como forma de soluo

18

3.3- A importncia da organizao das pessoas envolvidas

21

e do bom relacionamento destas para a elaborao do

projeto poltico-pedaggico

CAPTULO IV

25

ESTUDO DE CASO

25

Gestores Educacionais no Municpio de So Gonalo

26

CONCLUSO

29

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

31

ANEXOS

32

INTRODUO
Existem problemas de relaes interpessoais em todos os setores da vida: na
famlia, no comrcio, no trabalho etc.
Pesquisas evidenciaram a existncia dentro de um grupo social, de laos de
amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia, que podem reforar ou destruir o grupo (de
trabalho, familiar etc.).
O educador Paulo Freire analisou com clareza as relaes, por exemplo, entre
autoridade e autoritarismo, onde a autoridade no abandona a generosidade, o clima de
respeito, a seriedade, a humildade nas relaes. Enquanto o autoritarismo o mandar,
que vai ser ento incompatvel com o exerccio da autoridade.
Analisar as relaes interpessoais para que essas possam vir a ser melhoradas,
humanizadas, se faz extremamente importante e saudvel, sejam essas relaes advindas
de um ambiente de trabalho ou no.
No Captulo I sero abordados os desacertos e as diferenas no que se refere ao
fator humano nas organizaes educacionais, bem como os incentivos significativos e
apropriados para que haja uma melhoria do trabalho produtivo de cada um.
No Captulo II ser apresentado o papel do gestor educacional dentro da
instituio, a funo pedaggica que tambm possui (apesar de muitos no exercerem
tal funo, na realidade), e as influncias dos seus atos e de suas decises nas relaes
interpessoais.
No Captulo III sero analisadas formas de soluo para os problemas das
relaes existentes no ambiente escolar e que podero vir a tornar mais agradvel e
rentvel o trabalho de todos os envolvidos. Ser verificado que o fator humano, que o
causador dos problemas, tambm vem a ser a soluo destes, para isso, uma gesto
democrtica se faz necessria e vital para o sucesso da instituio.
No Captulo IV ser apresentado um Estudo de Caso referente ao Municpio de
So Gonalo/RJ, onde ganhos foram adquiridos com o antigo governo (ex.: eleio
democrtica para diretores de escola) e que vieram a cair por terra com a atual
administrao. Tudo pelo bem da poltica e pelo descaso com a educao.

CAPTULO I
O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

Prova Qudrupla:
- Disse a verdade?
- eqitativo para todos os interessados?
- Criar boa vontade e melhores amizades?
- Ser vantajoso para todos?
R.Taylor

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1 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

As pessoas so semelhantes pelo fato de terem o comportamento causado,
motivado e dirigido para um fim.
Entretanto, so diferentes porque esto sujeitas a diferentes estmulos, variam no
que se refere motivao e se comportam de modo diferente para alcanar essas metas.
Conviver com os outros nem sempre fcil e mais difcil ainda trabalhar com
pessoas estranhas, em contato dirio.
Desta forma, as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, inclusive nas
organizaes educacionais, variam em durao, distribuio de fora, regras de
comportamento que podem, at mesmo, serem determinadas pelo ambiente de trabalho
e pelo grau de intimidade. Estes fatores iro influenciar em aspectos, tais como: tica na
relao, meios a serem empregados pelo indivduo para satisfazer as suas necessidades
etc.

1.1 A autoridade:
Segundo Dimock Filosofia da Administrao, (1968), as estruturas das
organizaes parecem at ter sido projetadas com base na autoridade. Organizaes
foram construdas em forma de pirmides porque tal forma viria a facilitar o exerccio
da autoridade.
As pirmides criam diferenas de situao e os que esto nos degraus superiores
podem usar sua influncia sobre os que esto nos inferiores.
Os superiores, numa organizao, recorrem naturalmente autoridade toda vez
que um problema de modificao surge entre os subordinados. De fato, o superior
at mesmo considerado numa relao, como aquele que tem mais autoridade.
Entretanto, como qualquer outro instrumento, a autoridade pode ser usada com
habilidade ou no.
Alguns dirigentes ou gestores parecem supervisionar melhor com menos
autoridade do que com mais. Entretanto, alguns funcionam melhor com mais poder do
que com menos.
A questo no apenas quanta autoridade, mas como ela usada e por quem.

11

As organizaes, educacionais ou no, so lugares em que as pessoas no podem

fazer o que lhes agrada apenas, mas onde elas so obrigadas a submeter-se a regras e
padres.
Se as pessoas viessem trabalhar quando sentissem vontade ou dissessem o que
tivessem vontade de dizer, nenhuma empresa ou instituio sobreviveria.
Assim, a autoridade um instrumento importante que ir restringir
comportamentos, a fim de nivelar as variaes individuais.
Se por um lado no se precisa saber muito bem sobre um determinado funcionrio
para que um gestor venha a demiti-lo ou rebaix-lo, por outro lado muito se precisar
saber sobre ele para descobrir como tornar o seu trabalho mais agradvel.
Logo, restringir o funcionrio utilizando a autoridade um trabalho simples,
rpido e muitas vezes serve apenas para a satisfao pessoal do gestor.
O difcil utilizar este instrumento para manter um trabalho homogneo e um
ambiente agradvel para todos, onde podero, respeitando limites e regras, realizar um
bom trabalho, que agradar ao gestor, aos funcionrios e aos clientes.
A autoridade deve se tornar, ento, mais uma fonte de meios para ajudar os
subordinados a satisfazerem as suas necessidades.
O gestor / dirigente far isto atravs de seu trabalho e no atravs de ameaas.

1.2

Os incentivos:

O dinheiro um incentivo significativo, porm no o nico. mais apropriado

como incentivo individual, entretanto, o trabalho produtivo de cada um dever servir de
acrscimo para a produo da organizao como um todo.
Os planos dos gestores devem ser traados focalizando todos os funcionrios em
um objetivo comum da organizao e no apenas na finalidade individual de cada um.
Esse interesse comum pela finalidade da organizao resulta em mudanas
bsicas nas relaes entre os funcionrios; entre funcionrios e gestores, e, resulta,
assim, num nvel maior de satisfao para todos.

12

CAPTULO II
O PAPEL DO GESTOR EDUCACIONAL

Quanto

mais

se

eleva

indivduo

na

atividade

administrativa, tanto mais verdadeira a afirmao de que

ele tem que ser um especialista na capacidade de
generalizar, de maneira efetiva.
Ordway Tead

13

O PAPEL DO GESTOR EDUCACIONAL

O trabalho essencial do gestor educacional criar as condies mais favorveis a
um ambiente propcio.
Deve saber o que est acontecendo na organizao, deve confiar nas atividades de
seus auxiliares.
Quanto mais equilbrio houver no gestor tanto maiores sero as probabilidades de
sucesso em seu empreendimento.
O gestor equilibrado quando possui uma personalidade que o qualifica para uma
posio de liderana, inspirando confiana em outros e que no os trata como simples
peas de seus prprios desejos.
Tem equilbrio quando seu senso de justia d a seus funcionrios a segurana
necessria e quando demonstra que no tomar decises baseadas em favoritismos ou
arbitrariedades. Quando tem viso para planejar, coordenar e combinar todos os
componentes da organizao em um todo unificado e que funcione.
O gestor bem sucedido aquele que detm equilbrio mental, de personalidade, de
conhecimento tcnico, de conhecimento dos funcionrios, de julgamento, de
compreenso e que tem um senso de objetivo social e de direo.
Em uma instituio educacional, o gestor ser bem sucedido se tambm conhecer
de perto a sua clientela.
No s se tornam importantes as boas relaes entre o gestor e seus funcionrios,
como tambm entre este e seus clientes.
Para tal, o gestor deve ter capacidade para generalizaes claras; interesse em
realizar e/ou construir; sensibilidade para exigir, porm, mantendo relaes humanas
saudveis; compreender a importncia da comunidade e do trabalho organizado. Deve
ser um lder, eliminando obstculos e desordens, mas ao mesmo tempo deve
desenvolver o esprito de grupo e estimular a sua integrao, aceitando tambm
conselhos de seus funcionrios e clientes.
Isto far com que se sintam importantes e lisonjeados e podero, at mesmo,
surpreend-lo.

14

O diretor / gestor fator essencial para a implantao ou para o desenvolvimento

de qualquer inovao pedaggica e para o sucesso e/ou continuidade dos referidos
programas.
Ele ir mediar as relaes entre o professorado e os rgos e secretarias ligadas ao
sistema educacional.
Mas ele tambm criar, permitir ou tolerar a abertura de novos espaos
necessrios transformao do cotidiano escolar.
A ao do diretor fundamental no processo de construo de conhecimento e ele
ir, muitas vezes, determinar os limites e flexibilidades das normas que regulam o
comportamento das pessoas na instituio.
Entretanto, o papel do diretor foi-se definindo cada vez mais como o de
responsvel pela parte burocrtica. Mas para que o objetivo final da instituio se
concretize, a questo pedaggica deve ser discutida.
H a necessidade de se compreender a instituio escolar como um local de
ensino e aprendizagem, no qual todos os indivduos envolvidos podem ensinar e
aprender.

2.1 A funo pedaggica do gestor educacional (influncias nas

relaes interpessoais):
O diretor deve ser um lder pedaggico, ou seja, deve levar o professor a
desenvolver-se profissionalmente.
Precisa estar bem informado e motivado a dividir seus conhecimentos com os
outros, ou seja, deve estar atualizado em relao aos novos programas e metodologias;
deve participar de cursos, treinamentos etc.
Burocracia se aprende at sozinho, mas um lder pedaggico precisa de trabalho
coletivo, de colaborao.
Assim, interessante seria se diretores, professores e funcionrios participassem
juntos das reunies, cursos etc.. Isso seria uma forma de motivar e os problemas
experimentados por cada categoria seriam conhecidos mutuamente.
Como lder pedaggico, cabe ao diretor estar atento ao trabalho de cada professor,
incentivando. O que se observa, na maioria das vezes, que a relao diretor-professor

15

se baseia na fiscalizao ou discusso sobre erros (disciplinares ou pedaggicos).

Poucas so as discusses crticas sobre situaes inadequadas de ensino, em busca de
uma soluo coletiva. Muito menos h referncia apreciaes ou elogios aos esforos
e s boas realizaes dos professores.
A sala do diretor no deve ser vista como o local onde se impe disciplina (tanto
para os alunos quanto para os professores e os funcionrios). Ela deve estar sempre
aberta, pois h o reconhecimento de que somente o exerccio de funes burocrticas
no corresponde mais s necessidades de professores, funcionrios, alunos, comunidade
etc.
O diretor precisa ser atuante.
Decises impostas de cima para baixo tm, geralmente, resultados negativos. As
transformaes necessrias s podem ocorrer atravs de um trabalho que envolva o
maior nmero possvel de profissionais da escola para discusso e anlise.
Cabe tambm ao diretor legitimar perante a comunidade, a famlia, as
reformulaes dos mtodos ou pedaggicos que esto ocorrendo dentro da escola.
O interessante que acontea essa modificao nas relaes dentro da escola e
tambm com a comunidade, que ir levar a uma concepo de Educao como um ato
coletivo que no mais ir se centralizar na figura de uma s pessoa (professor ou aluno),
mas nas relaes estabelecidas entre todos os indivduos envolvidos, inclusive o diretor.

16

CAPTULO III
OS FATORES QUE SO FORMAS DE SOLUO DOS
PROBLEMAS NAS ORGANIZAES EDUCACIONAIS

Todos os homens se gabam do aperfeioamento da

sociedade e nenhum homem se aperfeioa.
Ralph Waldo Emerson

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OS FATORES QUE SO FORMAS DE SOLUO DOS

PROBLEMAS NAS ORGANIZAES EDUCACIONAIS
A comunicao o instrumento bsico no que se refere a relaes interpessoais,
pois serve tanto para coletar dados como para influenciar.
um instrumento que efetua mudanas.
Assim, dever ser utilizada com coerncia por todos, principalmente pelo gestor
da organizao educacional, a fim de que o trabalho discorra de forma harmoniosa,
prazerosa e eficiente, para atender com eficcia as necessidades de todos (do gestorlder, dos funcionrios, professores e dos clientes).
A articulao do diretor com os demais profissionais da escola e com a
comunidade ir contribuir para formar, na escola, um coletivo de dirigentes. Assim, ir,
at mesmo, retirar do diretor a responsabilidade que lhe atribuda quando uma escola
naufraga. O coletivo ser responsvel pelo fracasso ou pelo progresso da escola, pois
apoiou o diretor na tomada de decises (apoiou ou se omitiu).
Atualmente, ganha fora a proposta de no mais termos apenas um indivduo na
direo de uma escola e sim um colegiado, formado por representantes de todos os
envolvidos no processo educacional.
importante que o diretor tome conscincia de que sozinho no pode administrar
todos os problemas e passa a compartilhar responsabilidades com alunos, professores,
funcionrios e pais.
A escola um espao privilegiado de formao permanente, assim, os professores
podem decidir, coletivamente, o que precisam aprender para ensinar aos alunos (para
que seus alunos aprendam).
Com isso, o diretor precisa tratar o professor como se deseja que este trate o
aluno, tambm considerando suas condies concretas de existncia e dando meios para
que construa conhecimentos que permita com que este possa interferir na realidade.
Quando todos participam das decises que dizem respeito escola, todos devem
avaliar os resultados obtidos atravs do seu trabalho, da sua participao.
Quando os alunos fracassam, no so somente eles que esto sendo reprovados,
mas, principalmente, todo o projeto poltico-pedaggico que se mostrou inadequado e a
escola precisa prestar contas disso comunidade a qual serve.

18

3.1 O projeto poltico-pedaggico:

Em muitos campos de ao, inclusive e sobretudo na educao, sempre foram
importantes as idias. Mas idias no so realizadas na prtica, servem apenas para
serem usadas como instrumentos para debates e para compreenses. Por isso, so
necessrias ferramentas para transformar idias em prtica, para tornar a escola um
espelho de todos os envolvidos.
O envolvimento dessa participao coletiva caminha para a realizao do Projeto
Poltico-Pedaggico, que ser baseado numa atitude solidria de todos os envolvidos
(pois se ajudaro ou auxiliaro compartilhando idias e compreendendo o outro para a
construo do conhecimento coletivo).
Um Projeto Poltico-Pedaggico deve ser discutido, elaborado com a participao
e o engajamento de toda a comunidade escolar (direo, equipe tcnico-pedaggica,
docentes, discentes, pais, funcionrios e at mesmo membros da comunidade local),
para ento caracterizar o aspecto poltico da sua construo.
Cabe ao projeto poltico-pedaggico objetivar a formao do cidado capaz de
vivenciar a realidade de forma clara, tornando-se um indivduo com autonomia,
participativo, crtico, consciente, que vise o bem comum.
O projeto assume sua funo pedaggica a partir do momento em que a escola
explicita o seu posicionamento quanto ao processo ensino-aprendizagem.
importante registrar que o projeto s ter validade a partir do momento em que
seja definido o seu perfil e dever destacar princpios, tais como: solidariedade,
humanismo, tica, pluralidade cultural, diversidade, harmonia do ser humano com a
natureza.
Nessa busca para acertar na elaborao do projeto, a escola ter maiores
oportunidades de encontrar o seu verdadeiro perfil, dando assim, a si mesma, maiores e
melhores condies de atender s necessidades dos alunos, atravs dos docentes, da
equipe tcnico-pedaggica, da equipe administrativa etc.

3.2 A gesto democrtica como forma de soluo:

19

Uma

gesto

democrtica

compreende:

Conselhos

Deliberativos

(com

representantes de diversos segmentos da comunidade escolar), eleio de diretores de

escola pela comunidade escolar, autonomia financeira representada pelo repasse direto
dos recursos financeiros escola (delegando a ela a responsabilidade pela forma de
utilizao desses recursos).
Entretanto, ainda h um desacerto dos diretores com a democracia, ou seja, as
escolas ainda no conseguiram implementar processos democrticos em seu interior.
Algumas solues podem ser:
-

Construir uma gesto democrtica ultrapassando uma srie de limites impostos

pela sociedade (pela forma como ela est organizada) e exigindo dos diversos
segmentos da escola (professores, diretores, supervisores, funcionrios, alunos, pais,
comunidade), a compreenso do que seja democracia.
-

Incluir a participao direta de todos nas tomadas de decises, pois o que ocorre

atualmente a utilizao de instrumentos democrticos, mas sem a implementao

de prticas democrticas (com a participao de todos)

H a necessidade de se contar com a construo de um novo e diferente projeto de

escola. Um projeto que, mesmo financiado pelos governos, represente efetivamente os
anseios e as expectativas de todos os segmentos envolvidos.
H muito tempo negado escola e a todos que nela atuam a possibilidade de
gerenciar democraticamente, atravs da descentralizao da administrao, dos recursos
financeiros, conferindo maior autonomia s escolas.
Exercer uma gesto democrtica significa construir a identidade da escola,
conferindo a ela autonomia, principalmente para definir e elaborar o Projeto PolticoPedaggico, que dever ter:
-

A participao dos profissionais da educao na elaborao do projeto da escola;

A participao da comunidade escolar e dos conselhos escolares ou equivalentes.

importante ressaltar que o pensamento educativo, nesse momento, permite a

utilizao de novas ferramentas para a implementao de aes pedaggicas desta nova
escola que se quer, com qualidade.

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A primeira diz respeito gesto democrtica, onde a gesto no s administrar

um bem, mas a gesto de um servio pblico. Assim, a participao e a democracia se
tornam ainda mais importantes dentro deste contexto.
Participar fazer parte do todo, do conjunto, no somente colaborar com decises
que j foram tomadas e sim participar da construo do trabalho atuando em todas as
questes. Todos estaro envolvidos nesse processo coletivo: o professor, o diretor, a
servente, a merendeira, o aluno etc.
Atravs de todos ser conceituada a identidade da escola, que envolver as
questes sociais, culturais, todos os sentimentos, desejos, vivncias, caractersticas
prprias etc.
Na realidade, existiram e existem grandes lutas sociais contra a forma autoritria
de poder, pois esse tipo de atuao acaba por estabelecer relaes desiguais nas quais
ficam evidentes quem so os dominantes e quem so os dominados, os governantes e os
governados e a escola (que espelho da realidade em que vive), trar esse modelo
centralizador e transmitir a todos essa forma de ver a realidade.
Entretanto, h a autonomia administrativa e a pedaggica.
Utilizar os recursos financeiros e deles dispor de maneira mais adequada para a
escola, so condies fundamentais para o exerccio da autonomia na escola, dentro do
aspecto administrativo.
No entanto, os administradores no so somente professores e diretores. O uso
dos recursos disponveis dever ser administrado por todos os envolvidos na ao
escolar e por aqueles a quem a educao escolar se prope a atender.
Assim como na autonomia administrativa, a pedaggica tambm esbarra nos
limites do Estado que tem como dever estabelecer um currculo mnimo necessrio para
a formao do cidado, at porque a educao no est voltada somente aos interesses
individuais, mas aos de toda sociedade.
Embora o Estado oferea um contedo mnimo, cabe escola organizar seus
mtodos de ensino e contedos que sero de interesse do meio social do qual participa.
Vale ressaltar que projeto poltico-pedaggico diferente de proposta pedaggica.
O projeto pressupe a definio da escola que se deseja construir, a sua filosofia
que servir de base para toda a dinmica escolar. Estabelece as mudanas e as

21

intervenes necessrias para a transformao da sociedade em que a escola est

inserida (sempre buscando uma sociedade mais justa e mais humana).
A proposta pedaggica inclui aes concretas, ou seja, como agir no sentido de
colocar em prtica os contedos curriculares, mas levando-se em conta para esta
concretizao a escola idealizada no projeto.

3.3- Importncia da organizao das pessoas envolvidas e do bom

relacionamento destas para a elaborao do projeto polticopedaggico:
Vale salientar que, como todos devero participar na elaborao do projeto,
necessrio se faz que haja relaes interpessoais saudveis entre os envolvidos para que
se chegue a um resultado adequado realidade da escola.
Alguns passos podem ser seguidos, que facilitaro a elaborao do projeto:

- Apresentao da proposta de formulao do projeto:

Reunio com os diretores, orientadores pedaggicos e orientadores educacionais
com a Superintendncia de Educao para apresentao da proposta de trabalho do
projeto, destacando a definio do que seja Projeto Poltico-Pedaggico e as etapas
de formulao do projeto.

- Estruturao do trabalho de construo do projeto nas unidades escolares:

Reunio da equipe tcnico-pedaggica da unidade escolar para:

Debater sobre o que seja projeto; etapas de formulao do projeto;

divises de tarefas entre a equipe; agenda e cronograma de trabalho.

- Encontros com a comunidade escolar (alunos, pais e responsveis, professores e

funcionrios), para:

Discutir a necessidade da participao de todos os envolvidos na

definio de uma proposta administrativa e pedaggica coerente e adequada aos

anseios e s necessidades da escola;

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Eleger representantes da comunidade escolar para fazer parte da

comisso que vai dar corpo ao texto final do projeto;

Estabelecer a pauta de discusso dos encontros onde sero discutidos

vrios temas, tais como:

Finalidades da escola em seus aspectos culturais, polticos, sociais e tipo de
formao;
Estrutura organizacional administrativa, que realiza a parte de recursos
humanos, fsicos e financeiros e abrange todos os elementos de natureza fsica,
estado de manuteno do prdio e das instalaes e equipamentos, materiais
didticos, mobilirio, distribuio das dependncias e espaos livres, limpeza,
iluminao;
Estrutura organizacional pedaggica, que organiza as funes educativas para
que a escola atinja de forma efetiva as suas finalidades e ir tratar sobre as
interaes polticas, as questes de ensino-aprendizagem e as questes de
currculo.;
Organizao curricular;
Rendimento do tempo e espaos escolares calendrio, horrio;
Processo decisrio, para minimizar as relaes hierrquicas de mando e
submisso e para tal sugere-se que haja processos eletivos de escolhas de
dirigentes e regras de rotatividade nos cargos, participao e representao dos
diversos segmentos da comunidade interna e externa -, processos coletivos de
avaliao dos servios;
O processo de avaliao, que envolver trs momentos: descrio da realidade
escolar, compreenso da realidade e proposio de alternativas de ao, criando
coletivamente alternativas para soluo dos problemas. A avaliao deve ser
democrtica para que haja um diagnstico correto para os problemas existentes.

Vale tambm sugerir um roteiro para a elaborao do documento que registrar o

projeto poltico-pedaggico a ser desenvolvido pela escola, ressaltando, entretanto, que
as escolas tm autonomia para elaborar o seu prprio roteiro:
-

Identificao da escola

Nome da escola e seu significado;

23

Endereo completo, telefone, fax etc.;

Nome do projeto (de acordo com a filosofia da escola);

Dados da equipe que responsvel pela direo e conduo dos trabalhos

na escola;

Histria da criao da escola e da escolha do patrono.

Misso da escola

O propsito da escola;

Para onde se deseja caminhar;

Os desejos dos professores;

As aspiraes da comunidade escolar;

O que a Lei determina como finalidade da escola.

Objetivos

Que devem ser vinculados aos propsitos j descritos e devem detalhar

como ser aplicada a Lei 9394/96.

Estrutura organizacional da escola

Fluxo dos trabalhos desenvolvidos na escola;

Dinmica sobre como se toma uma deciso na escola, quais so os

agentes dessa deciso, se existem Conselho de Classe e Conselho Escolar.

Estrutura dos cursos e fluxo de currculo

Grade curricular aprovada e discutida pelos professores, levando-se em

considerao a interdisciplinaridade, as inter-relaes existentes entre as matrias

trabalhadas.

Proposta pedaggica da escola

necessrio que se tenha conhecimento da parte terica que dar

embasamento prtica pedaggica;

As metodologias mais usadas pelos professores.

24

Biblioteca ou sala de leitura

O incentivo leitura essencial. Se no houver na escola biblioteca ou

sala de leitura podem ser descritas as atividades que a escola realiza para
incentivar o hbito da leitura.

Anexos

A escola pode incluir os anexos que desejar.

As relaes interpessoais na escola e da escola com a comunidade devero ser

sempre apoiadas em solidariedade, reciprocidade, participao coletiva. importante
no fugir dos conflitos e dos atritos que ocorrem durante as discusses e debates para a
elaborao do projeto. Estes conflitos e atritos devem ser confrontados e serviro como
oportunidades de viabilizar condies de novas relaes de trabalho que venham a
favorecer o dilogo entre os diferentes segmentos.

25

CAPTULO IV
ESTUDO DE CASO
GESTORES EDUCACIONAIS NO MUNICPIO DE SO
GONALO/RJ
SETOR PBLICO MUNICIPAL

Uma escola assim aberta, viva, em constante interao

com a realidade, dirigida democraticamente, sem excluir ou
desqualificar ningum (...) passa a articular interesses da
maioria da populao.
Madza Julita Nogueira

26

GESTORES EDUCACIONAIS NO MUNICPIO DE SO

GONALO/RJ (SETOR PBLICO MUNICIPAL)
Houve um enorme ganho para toda a classe ligada Educao no municpio de
So Gonalo/RJ, quando, na antiga administrao da Prefeitura Municipal, foi garantida
a eleio para escolha dos gestores escolares.
Professores, funcionrios e comunidade poderiam, ento, escolher dentre os que
se candidatassem, o gestor que possusse perfil e qualidades que agradassem maioria e
pudesse administrar a instituio educacional com maior eficincia e eficcia.
Entretanto, nesta atual administrao houve um retrocesso.
Por questes meramente polticas, a eleio de diretores de escola foi substituda
por indicaes de polticos.
Assim, a democracia foi substituda pela imposio.
Com isso, antigos gestores que j no eram mais queridos neste cargo, tanto pela
comunidade como pelos professores e funcionrios, permaneceram em seus lugares pois
foram indicados por polticos que no estavam nem um pouco preocupados com a
Educao. Bem como excelentes gestores foram exonerados de seus cargos para dar
lugar a parentes de polticos que sequer sabiam redigir ou expressar-se verbalmente.
A cidade de So Gonalo possui uma gestora que, apesar de possuir nvel
superior (escolaridade), fala a gente vamos, a gente temos; tudo que por ela
redigido tem de ser corrigido por uma pessoa que a esteja auxiliando, pois escreve
bombeiro idrucolo (ao invs de bombeiro hidrulico), o piso est estofado (ao
invs de estufado), e que, ao ter que redigir umas poucas palavras para serem
discursadas em homenagem a uma vereadora local, se dirige a ela com a palavra
saudosa (expresso usada quando nos referimos a algum que j faleceu).
Esta gestora conta com a sorte de ser assessorada por pessoas competentes que
corrigem os seus inmeros erros para que ela no venha a passar por constrangimentos
junto comunidade e Secretaria de Educao.
Vale ressaltar que os erros mencionados foram apenas alguns poucos exemplos e
que, pela quase total falta de conhecimento tcnico e pedaggico, esta gestora vem a
demonstrar seu poder utilizando-se do instrumento autoritarismo`. Como todos os
que a cercam passam a ser uma ameaa ao seu trabalho, a sada impor situaes que

27

faam com que todos percebam quem que manda. Isso, nas poucas vezes em que
aparece na escola.
No difcil imaginar o ambiente de trabalho que se criou nesta instituio
educacional (onde educao deveria ser prioridade).
Em contatos realizados com professores e funcionrios de outras escolas,
verificou-se que esta forma de tratamento para com os subordinados tambm acontece
em inmeras outras instituies educacionais municipais.
Toda esta problemtica no causada necessariamente por culpa da Secretaria de
Educao, pois esta veio a pressionar os polticos do local (inclusive o Prefeito), para
que ocorressem as eleies para diretores de escola. Entretanto, a Poltica prevaleceu
sobre a Educao, ao invs de andarem juntas.
A conseqncia disso tudo est sendo vivenciada em inmeras escolas do
municpio em questo. Professores e funcionrios com problemas de relacionamento
(entre si, com os gestores e at mesmo com os alunos e seus responsveis); uma
proliferao de educadores descompromissados com a Educao; uma proliferao de
gestores que passam a prejudicar o trabalho de toda a equipe (pedagogica e
administrativamente); etc.
Um exemplo claro o esforo da Secretaria de Educao para conscientizar os
professores da importncia do seu papel junto aos alunos, comunidade etc., realizando
palestras, seminrios, cursos de formao continuada, cursos sobre ciclos (implantado
no municpio, mas ainda no compreendido pela maioria dos gestores e dos
professores), cursos sobre os Parmetros Curriculares Nacionais e os Referenciais
Tericos etc.. Todos gratuitos e em horrios diversos, inclusive aos sbados, para que
todos tenham acesso a eles. Entretanto, pouqussimos so aqueles que se inscrevem ou
freqentam para que venham a adquirir maiores conhecimentos e se capacitarem ainda
mais.
Ademais, com a aprovao do Plano de Cargos e Salrios, aquele que apresentar
certificado de concluso de cursos ou eventos como estes, recebero gratificao de 3%
(trs por cento) em seus contracheques. Nem assim h interesse destas pessoas da Rede
Municipal.
O motivo bvio. Os prprios gestores no freqentam os cursos ou seminrios
etc.. Como querem estimular os professores a freqentarem?

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Os professores so massacrados por cobranas muitas vezes sem fundamento e

at grosseiras realizadas pelos gestores e ainda devem permanecer animados para
cumprir o seu papel dentro e fora da sala de aula.
No se est nesse momento se falando em aumento salarial ( claro que seria bem
vindo), mas sim em : presena do gestor na escola, e, com postura e atuao de um
lder, trabalhando junto com a equipe, abrindo caminhos para esta passe com maior
facilidade, retirando alguns obstculos, exigindo o cumprimento de regras sem humilhar
ou menosprezar seus funcionrios; gestores que do o exemplo, estudando, se
atualizando, participando de cursos, seminrios etc., juntamente com a equipe; gestores
que venham a possuir conhecimento pedaggico e administrativo para desempenhar
bem a sua funo dentro da instituio.
Cobrar um trabalho correto da equipe sem que se tenha conhecimento algum (ou
quase nenhum) a realidade de muitos gestores no municpio em questo.
E, com todo o exposto, alm de tornar difcil as relaes interpessoais e um
ambiente de trabalho nada saudvel, quem acaba por pagar a conta o aluno.
H a necessidade de se levantar questes de relacionamento dentro do ambiente
escolar, afim de que as relaes sejam humanizadas.
Se queremos educar para a cidadania, devemos nos apossar primeiramente
desta idia, colocando-a em nossas vidas, nas nossas aes (inclusive e principalmente
os gestores educacionais).
A democratizao das relaes de poder dentro da escola faz parte da escola que
se preocupa com a cidadania (escola cidad).

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CONCLUSO
As relaes interpessoais so uma arte. A arte de se dar bem com os outros, de
obter e conservar a cooperao e a confiana dos membros do grupo.
As relaes que se desenvolvem entre as pessoas dependem das atitudes, da
personalidade de cada um e de uma escala de valores.
Se olharmos todos os setores da vida moderna, verifica-se que o homem no pode
viver nem trabalhar sozinho.
O homem no pode progredir isolado, cada indivduo uma personalidade
diferente do outro indivduo.
Na escola, para um bom entrosamento entre os diretores, professores,
manipuladores e outros funcionrios, torna-se necessrio estabelecer vnculos
duradouros de confiana, equilbrio e segurana, respeitando opinies, explicando
decises, respeitando sentimentos e emoes alheias, dando liberdade de pensamento
etc..
Uma escola aberta, viva e que constantemente esteja integrada com a realidade,
dirigida democraticamente, que no exclua ou desqualifique ningum aquela que ir
articular os interesses e as necessidades de todos.
O nome diretor passa a ser questionado e vem ganhando fora a proposta de
uma direo exercida por vrios envolvidos, no apenas por um nico indivduo.
O diretor deve se conscientizar de que sozinho no pode administrar todos os
problemas existentes na instituio em que atua e que compartilhar responsabilidades
far com que seu trabalho se torne mais fcil e far tambm com que o seu
relacionamento para com os demais se torne mais democrtico e humanizado.
Como a compreenso entre os homens deve ser uma das finalidades da educao,
devemos comear a dar exemplos para aqueles que esto se espelhando em ns
educadores (alunos, comunidade, sociedade em geral).
A escola tem o poder de exercer uma prtica transformadora, de construo
crtica. Os diretores, coordenadores, professores, tm o poder para transformar a
sociedade, tornando-a mais justa, mediante conquistas lentas, mas contnuas.
Desta forma podemos concluir que atravs de nossas atitudes, de nossas
relaes interpessoais dentro do ambiente de trabalho (no caso do ambiente escolar),

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podemos demonstrar aos que nos observam e trocam aprendizados conosco, que a
educao que pregamos um instrumento de equalizao social ou de discriminao
social.
Conclumos ainda que tambm depende dos exemplos que damos, o futuro
daqueles que estamos educando.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DIMOCK, Marshall E., Filosofia da Administrao. Biblioteca do dirigente moderno. 2
ed. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura S/A, 1968.

LEAVITT, Harold J. Direo de empresas. Biblioteca do dirigente moderno. 4 ed. Rio

de Janeiro. Editora Fundo de Cultura S/A, 1968.

- SALTO PARA O FUTURO: Um olhar sobre a escola / Secretaria de Educao a

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WEIL, Pierre. Relaes humanas na famlia e no trabalho. So Paulo: Companhia

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NOGUEIRA, Madza Julita. Diretor / Dirigente: a construo de um projeto pedaggico

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TORRES, Artemis e GARSKE, Lindalva Maria N. Diretores de escola: o desacerto com

a democracia. Artigo da publicao Em Aberto n. 72. Braslia: INEP, 2000.

LIMA, Elvira Cristina de Azevedo Souza. A escola e seu diretor: algumas reflexes.
Artigo da Srie Idias n. 12. So Paulo: FDE, 1992.

- PROJETO POLTICO-PEDAGGICO TICA, AUTONOMIA, CIDADANIA,

PARTICIPAO. Prefeitura Municipal de So Gonalo. Secretaria Municipal de
Educao, 2002.

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ANEXOS

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