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Introduo
Este trabalho tem como objetivo atender aos requisitos da APS (Atividade
Pratica Supervisionada) que neste semestre contempla a disciplina de Processos
Organizacionais.
O tema principal pretende abordar a organizao como funo administrativa e,
atravs de um estudo de caso pesquisado na empresa Lgia Plotagens Ltda., do ramo de
prestao de servios situada em Juiz de Fora, apresenta os principais elementos do
processo organizacional da organizao.
A principal importncia deste estudo deve-se ao fato de aplicar os conhecimentos
adquiridos dentro da sala de aula na forma pratica em um estudo de caso, analisando o
processo organizacional da empresa para vermos na pratica como funcionam os
conhecimentos tericos adquiridos.
Este trabalho est dividido da seguinte forma: inicialmente ser apresentada uma
breve introduo. Em seguida uma reviso conceitual com as principais idias de autores
renomados quanto ao tema. No captulo 2 ser feito uma descrio do processo
organizacional da empresa.
Por fim, sero feitas as consideraes finais.

1 Reviso Conceitual
1.1 Conceitos bsicos de processos, os elementos dos processos, caractersticas,
desdobramentos dos processos de negcios.
Processos
Existem vrias definies para processos:
Processo uma sequencia de tarefas que so realizadas com o objetivo de atingir um
resultado final.
Vrios outros autores conceituam processos com diferentes definies:
Grupo de tarefas que tm interligao lgica, baseadas no uso de recursos da empresa
para gerar determinados resultados consistentes com seus objetivos. (Harrigton, 1991, p.
34)
Conjunto de atividades interligadas capazes de transformar um insumo de forma a criar
um produto ou servio, visando agregar valor. (Johansson; McHugh; Pendleburrry;
Wheeler II, 1993, p. 29).
Sequncia de atividades capaz de atender s necessidades de um cliente seja ele
interno ou externo empresa. (Harrison; Pratt, 1995, p. 27)
Tambm possvel conceituar processos como?
Processo uma srie de atividades executadas a partir de inputs (entradas), como
materiais e informaes, que a partir de um processamento vo gerar um output (sada)
de um produto ou resultado final.

Tipos de processos de negcio

Existem dois tipos de processos de negcio:

Primrios: este tipo de processo est diretamente relacionado com a

produo de um produto que ser disponibilizado aos clientes de uma

organizao. Este tipo de definio serve para todos os processos primrios,
em qualquer organizao.

Secundrios: os processos secundrios tem por finalidade dar

suporte aos processos primrios, devido a isso tambm so chamados de

processos de suporte.

Elementos e desdobramentos dos processos de negcios

Todo processo constitudo por elementos, que so as atividades, tarefas e
procedimentos de um processo.
Elementos que constituem um processo:

Atividade
As atividades so um conjunto de normas e regras, mo-de-obra com o objetivo de
processar as entradas em um processo, a fim de atender as suas necessidades em uma
organizao.

As atividades podem possuir diferentes tipos, dependendo de sua funo no

processo. Os tipos de atividades mais comuns so:
Atividades ativas

Primrias

Secundarias

Atividades latentes

Internas

Externas

As atividades primrias so as atividades que esto ligadas diretamente ao

processo de produo. Em uma produo de certo produto as atividades primrias so
responsveis pelas operaes at chegar ao produto final.
As atividades secundrias so aquelas que vo servir de apoio para as atividades
primrias. Essas atividades realizam todo o trabalho de apoio, por isso tambm so
importantes em um processo, permitindo que as atividades primrias se concentrem seu
foco no produto final.
As atividades latentes internas ocorrem nos processos ocasionais, ou seja, nos
processos que no ocorrem todos os dias, como exemplo o processo de recall das
montadoras, ou processos que so raramente executados.
As atividades latentes externas se encontram tambm nos processos primrios,
secundrios e latentes, mas de forma externa organizao, ou seja, fora da
organizao. Este tipo de atividade possvel graas ao surgimento de certas
tecnologias, como a Internet e Worflow. Contudo as atividades latentes externas exigem
grandes cuidados em seu gerenciamento.
Desdobramentos dos processos
Os desdobramentos dos processos tem o objetivo de simplificar os processos mais
complexos ou macroprocessos. Com estes desdobramentos de processos a organizao

busca reduzir o tempo necessrio do processo para aperfeioa-lo, busca focar no

problema especifico, a fim de simplifica-lo.
De forma mais simplificada o desdobramento de processos seria:
MACROPROCESSO
SUBPROCESSO
ATIVIDADE
TAREFA
Ao dividir os processos mais complexos em subprocessos, podemos nos concentrar
em cada atividades que esse processo desempenha de forma mais detalhada, apurada.
Desta forma, possvel alcanar melhores resultados com o processo. Os processos
denominados simples, no necessitam ser subdivididos.

Avaliao e desempenho dos processos: Eficcia, a Eficincia e a Adaptabilidade

O desempenho o nvel de realizao que otimiza o valor agregado de uma

organizao, principalmente para suas partes interessadas (stakeholders): clientes,
empregados, acionistas, fornecedores, comunidade, etc. O desempenho totalmente
mensurvel e pode ser capaz de atingir nveis especficos, de acordo com os objetivos e
orientaes da administrao geral da empresa, assim como das estratgias da mesma.
Otimizar servios para clientes uma necessidade bsica para toda e qualquer
organizao moderna. Superar a concorrncia, atravs da otimizao de recursos e
processos, fundamental para que a empresa no fique em desvantagem em relao ao
concorrente no futuro.
Ao se definir um processo, busca-se:

A Eficcia: grau com que as necessidades dos clientes so atendidas. Ser

eficaz fazer o que o cliente solicitou. Obter os resultados desejados. As

necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente s
caractersticas do produto e/ou servio: aparncia, pontualidade, exatido,

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desempenho, confiabilidade, utilidade, facilidade de manuteno, durabilidade,

custo, receptividade, confiabilidade.

A Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados

desejados. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a
organizao (racionalizando os processos). Ter um mtodo para executar os
processos. As medidas tpicas de eficincia so: Tempo de ciclo processo, recursos
gastos por unidade produzida, desperdcio para produzir (refugo), custo da falta de
qualidade percebida pelo cliente, tempo de espera por unidade produzida, etc.

A Flexibilidade (Adaptabilidade): grau de adaptabilidade dos processos

para atender s solicitaes especiais / personalizadas de seus clientes. As

medidas tpicas de flexibilidade so: Tempo mdio necessrio para atender a uma
solicitao especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padro, %
de solicitaes especiais que so declinadas, % de vezes que uma solicitao
especial precisa ser levada instncias superiores.
Objetivos e Medies de Desempenho dos processos organizacionais orientados
e desdobrados segundo o negcio (eficcia, eficincia e adaptabilidade).
As organizaes para serem competitivas neste mundo globalizado, onde basicamente
no existem fronteiras, so impelidas a continuamente aperfeioarem a sua gesto,
reduzindo custos e melhorando a qualidade dos servios prestados. Todos os esforos de
organizao esto concentrados na busca de resultados e na satisfao do cliente, com
especial ateno em como se executam os processos. Desta forma, os processos devem
ser eficazes, eficientes, flexveis, perfeitamente compreendidos por todos os envolvidos;
com profissionais altamente qualificados, profissionalizados e comprometidos.
Uma gesto voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de
apoio estejam integrados. Para que se possa medir o desempenho organizacional, a
organizao deve definir seu conjunto de medidores de desempenho, tambm
denominados Indicadores. Estes indicadores devem representar ou quantificar uma
caracterstica ou o desempenho de uma organizao, de um processo, de um produto ou
servio. Um indicador pode ser simples (resultado de uma nica medio) ou composto
(resultado de um conjunto de medies integradas).

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Os indicadores tm a caracterstica de explicitar (divulgar) para a organizao as

necessidades e expectativas dos clientes sejam internos ou externos, proporcionar uma
anlise crtica dos resultados de aes tomadas, com o objetivo de aperfeioar o
processo de tomada de deciso na organizao, continuamente avaliar e racionalizar
(melhorar) os processos organizacionais e tambm permitir a anlise comparativa dos
resultados (desempenho) da organizao.
Principais Atributos dos Medidores (indicadores)
Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir algumas
caractersticas:
Adaptabilidade capacidade de atendimento s exigncias dos clientes e s suas
continuas mudanas de comportamento.
Representatividade As medies definidas devem ocorrer de forma estruturada,
sistemtica, por pessoa qualificada e no momento e local adequado.
Simplicidade Deve ser entendido facilmente. Os termos e expresses devem ser
conhecidos e compreendidos por todos os envolvidos de forma homognea.
Rastreabilidade A origem dos dados deve ser bem identificada, bem como seu registro
e manuteno.
Disponibilidade Os indicadores devem estar disponveis a tempo e para as pessoas
certas para que as decises sejam tomadas.
Economia Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos
incorridos na medio.
Praticidade Deve permitir a tomada de decises. Para isso, deve ser testado, sua
validade verificada e, se necessrio, modificado ou excludo.
Estabilidade Conseguir manter a medio por um tempo, de forma a permitir a
formao de srie histrica, que possa ter seus resultados comparados e sua tendncia
avaliada.
fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises
voltadas para o gerenciamento da organizao ou de seus processos, servindo de base
inclusive para a reviso de metas j estabelecidas. Desta forma os indicadores no

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podem significar mais trabalho e necessidade de tempo excessivo para serem coletados e
obtidos. Devem ser representativos para os processos, levando a anlises e melhorias da
forma mais prtica e objetiva possvel. Os Indicadores de Processos podem ser divididos
em:
Indicadores da Eficincia: medem como os produtos ou servios so executados pela
organizao ou, como os recursos so utilizados para atingir os resultados. Uma
organizao precisa racionalizar o uso dos recursos utilizados na execuo de qualquer
trabalho e eliminar / reduzir ao mnimo o desperdcio e as tarefas que no agregam valor.
Os Indicadores de Eficincia usualmente utilizados pelas organizaes so:

Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja
integralmente executado

Recursos gastos por unidade de produzida.

Porcentagem do tempo na execuo de atividades que agregam valor em relao

que no agregam valor;

Custo de falta de qualidade na produo: desperdcio, refugos (perdas),

retrabalhos;

Relao entrada / sada: custos operacionais por colaborador;

O tempo para efetuar uma contratao uma medida de eficincia da contratao

de pessoal;

A disponibilidade de recursos financeiros uma medida de eficincia do

planejamento financeiro e seu acompanhamento;

O tempo para atendimento de solicitao de separao de material no

almoxarifado uma medida de eficincia do armazenamento;

Indicadores da Eficcia: indicam como o produto ou servio percebido pelo cliente e

tambm a capacidade do processo em atender os requisitos definidos. Devem-se
determinar estes requisitos, transform-los em termos que possam ser medidos (definir
uma frmula de clculo) e definir como coletar os dados (onde, quem, quando). Para

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avaliar o grau de conformidade da sada com o solicitado pelo cliente deve-se aplicar
pesquisas, entrevistas e/ou questionrios, que so atividades relacionadas Ps-Venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eficcia so:

Produtividade: total de produtos ok para venda / total de produtos produzidos;

Quantidade de pessoas atendidas / total de pessoas que procuraram atendimento;

Entregas no prazo / total de entregas;

Lucratividade do negcio: Lucro lquido / total receitas;

Quantidade de problemas solucionados / total de problemas identificados;

Km / litro;

Prazo de garantia;

Rotatividade de pessoal;

Recebimentos no prazo / total dos recebimentos;

Indicadores de Flexibilidade: Num mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras
as organizaes precisam exceder s necessidades e expectativas dos clientes. Desta
forma h a necessidade de delegar s pessoas autoridade para tomar providncias
especiais,

buscar

identificar

as

expectativas

dos

clientes

consumidores

aperfeioamento continuo dos processos para se manter competitivo em relao

concorrncia.
Os processos flexveis devem ter a capacidade de atender s expectativas dos
clientes e, tambm de inserir inteligncia nos processos da organizao, de forma que
eles possam atender as necessidades e expectativas especiais individuais. O processo
tradicional definido para atender e satisfazer maioria dos clientes, na maior parte do
tempo.
Processos flexveis so aqueles que so projetados para que possam ser
facilmente alterados para atender s expectativas futuras dos clientes, visando torn-los
mais atraentes e reduzindo os custos de processamento. A nica certeza que se tem

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que os processos que estamos aperfeioando hoje sero alterados, para serem ainda
melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar um processo, a facilidade
de mudana e a flexibilidade devem sempre serem observadas.
Das trs caractersticas-chave do processo - eficcia, eficincia e flexibilidade, a
flexibilidade a mais difcil de ser medida, mas ser uma das primeiras a provocar
reclamaes de seus clientes. Podem ser considerados indicadores de flexibilidade:

O tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do

cliente, comparado com o tempo de atendimento padro.

A porcentagem de solicitaes especiais que no so aceitas em relao ao

total de solicitaes especiais.

A porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada

chefia imediata ou mesmo mediata, para aprovao.

Abordagem da melhoria de processos

Metodologia com a finalidade e possibilidade a organizao e os colaboradores
envolvidos em tal atividade, onde passaram a serem revistas no apenas em termos de
funo mas tambm em outras reas e at mesmo produtos. A metodologia em questo
tem como sua base de instruo a identificao, o momento de priorizao, descrio do
processo, seu diagnstico e uma avaliao completa de todo o processo, tendo
implementaes

de aes diretamente ligada a aperfeioar-los. Podemos dizer

diretamente de forma mais sucinta que seu objetivo de acompanhar, monitor, avaliar e
aperfeioar de forma contnua os processos, desta forma ter sido feito um
acompanhamento em todos os pontos do processo, tendo melhores resultados.
Normalizao de processos
Tida com grande importncia para os administradores o seu conhecimento, atividade
necessria para se alcanar nveis altos de qualidade em diversas reas. A normalizao
por si a forma de organizar qualquer atividade com o uso de regras e norma, sua
elaborao, divulgao visando sempre a contribuio completa para o progresso. Em
sua prtica, a normalizao tem estado presente na vida empresarial, desde a fabricao
de produtos, na transferncia de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida, segurana

15

demais

pontos.

A normalizao tem como seus principais objetivos a Economia, uma foi de proporcionar a
reduo da crescente variedade de procedimentos. A comunicao, em seus meios a
troca de informao entre cliente e fabricante, desta forma melhorando sua confiabilidade,
tanto em comerciais e servios. Na Segurana, com foco na sade e segurana da vida
humana. Na proteo do consumidor, uma vez necessria para prover a sociedade um
meio eficaz para avaliar a qualidade de produtos e servios. Na eliminao de barreiras
tcnica e comerciais, evitando regras, regulamentos conflitantes em diferentes locais,
pases, facilitando o comrcio internacional.
Documentao e Registro de processos
Tem em sua essncia atravs de requisitos de documentao, com o objetivo de
estabelecer de forma concreta os critrios, que garantam com segurana a integridade
bem como tambm a padronizao das informaes utilizadas na empresa. Dentre eles
podemos apontas alguns documentos como exemplo nos processos empresariais, tais
como poltica de qualidade, objetivos e metas, manual do sistema de gesto,
procedimentos, formulrios, registros, regulamentos e outros. Dentro deste processo de
documentao e registro as normas internas que tendem a estabelecer os controles, no
nvel de especialidade que for necessrio e definem o momento e quem o executar. Um
procedimento que deve ser estabelecido so os controle necessrios para o sucesso,
analisar criticamente -> aprovar -> identificar a reviso -> controlar as alteraes ->
assegurar que a verso atual est disponvel -> controlar os documentos externos ->
controlar documentos obsoletos -> controlar a distribuio e acesso aos documentos, um
processo

sempre

contnuo.

O controle documental fundamenta para manter a integridade de todo o sistema de

gesto. Atividade que deve ser repassada a pessoas capacitadas e com grande senso de
organizao.

16

Ferramentas para anlise e melhoria de processos

Vamos falar de algumas ferramentas de anlise e melhoria, que podemos conceituar
sendo um processo essencial para garantir qualidade e resultados expressivos nas
empresas.
Ferramenta 5s
5s uma ferramenta que com sua anlise e prtica podem proporcionar uma
mudana no ambiente de trabalho,

nas

atividades praticadas, e podem

trazer os

benefcios as empresas. Constituem de cinco tcnicas:

Senso de Utilizao

Senso de Organizao

Senso de Limpeza

Senso de Sade

Senso de Autodisciplina.

Conceituaremos cada uma delas.

Senso de Utilizao: utiliza-se matrias, ferramentas, equipamentos, etc.
realizado reposio ou desconsiderar o que pode ser desnecessrio em atividades
praticadas.
Senso Organizao: Todas as coisas precisam estar acessveis de imediato. Cada
objeto tem que esta no seu lugar caracterstico. Dessa forma economiza-se tempo,
alm de facilitar a localizao.
Senso Limpeza: Descartar sujeitas, objetos desnecessrios ao ambiente. Assim
proporcionando um ambiente agradvel e saudvel.
Senso de Sade: Necessrio as verificaes de banheiros, as salas de trabalho,
refeitrios, ventilao, iluminao, assim analisando cada item para que no
prejudique a sade dos funcionrios.
Sendo de Autodisciplina: Etapa que controla o comprometimento das outras
tcnicas anteriores. Visando dessa forma qualidade, segurana e produtividade.

17

Brainstorming e Brainwriting
Brainstorming significa tempestade de idias,

elaborao idias a curto prazo,

objetivas para resoluo de problemas e desenvolvimento de idias novas, assim

incentivar a criatividade.
O metodo de brainstorming estimula as pessoas a serem criativas ao se
encontrarem com outras e participarem de experincias organizadas de grupo.
Embora a maior parte das idias geradas no grupo no tenha condies de
desenvolvimento futuro, as vezes surge uma boa idia. Hisrich, Peters,
Shepherd(2014,p.76)

Brainwriting tambm significa tempestade de idias mas com a diferente de que

essas idias so anotadas, planejadas em ordens.
Segundo Hisrich, Peters, Shepherd(2014,p.77)O Brainwritring uma gerao de
idias silenciosa e por escrito, realizada por um grupo de pessoas.

5W 2H
O 5W 2H uma tcnica que define certas atividades a serem trabalhas e que
possuam transparncia aos funcionrios da empresa. Definindo-se o que ser feito, por
que ser feito, onde ser feito,quando ser feito, por quem ser feito, como ser feito e
quando custar fazer.
Esta uma tecnina que tambm permite solucionar determinados prblemas em curto
prazo de tempo e de forma muito eficaz. (Mohai,2013, p.90)
Ciclo PDCA
Segundo Rodrigues, Ciclo PDCA procura verificar com eficcia os processos, atravs
de uma pesquisa das situaes encontradas nas empresas e dessa forma procurando
solues, sendo necessrio planejar, executar,verificar e corrigir. Veja a figura abaixo:

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Fonte: (Campos,1996,p.266)
MASP- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Trata-se de uma tcnica importante para identificar e solucionar problemas, so oito
passos que podem auxiliar, na melhoria continua de produtos/servios das empresas.
Vejamos:
1- Identificao do problema: Significa identificar o problema.
2- Observao do problema: necessrio uma analise do problema identificado.
3- Anlise do problema: Determinar quais so as causas.
4- Plano de Ao: Identificado o problema, as causa, define-se uma plano de ao
para solucionar o mesmo.
5- Ao(Executar o Plano de Ao): Executar o plano de ao, colocar em pratica.
6- Verificao dos Resultados: Verificar a eficincia da ao, e se esto obtendo
resultados.
7- Padronizao: Cuidar para que os mtodos implantados sejam padronizados pra
que no tenham a chance de retonar os problemas encontrados.
8- Concluso: Desfecho, concluso do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.

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Normalizao de Processos
A busca da qualidade sempre acompanhou a evoluo do homem, desde os
primrdios temos visto que desejamos cada vez mais aprimoramento em nosso cotidiano,
nossas vidas, em nossos afazeres, no nosso trabalho e nos servios e produtos que
contratamos e consumimos. A globalizao grande aliada do aumento da
competitividade e as mudanas que sempre ocorrem nos mercados levam as empresas
atuais a uma procura constante pela qualidade no objetivo de aprimorar suas atividades e
deixarem seus clientes satisfeitos. Qualidade pode ser traduzida como uma sequencias
de aes que levam as organizaes a trabalharem de acordo com os requisitos dos
clientes, fazendo com que suas necessidades sejam satisfeitas e atendendo e buscando
sempre exceder suas expectativas. Nos atuais dias, as organizaes devem ter
qualidade, mas tambm precisam comprov-la. Para isso, temos um passo fundamental
nesse processo: a normalizao.
No site da ABNT encontramos uma das definies mais precisas a cerca da
normalizao. A mesma afirma que a normalizao a atividade que estabelece, em
relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum
e repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado contexto.
Sendo assim, o administrador precisa ter conhecimento desta atividade para alcanar
patamares de qualidade em sua organizao e assim atender as determinaes gerais
que so estabelecidas em diversas reas.
Portanto, normalizao o mtodo de organizar atividades pela criao e utilizao
de regras e normas, elaborao, publicao e promoo do emprego destas Normas e
Regras, visando contribuir para o desenvolvimento econmico e social de uma Nao.
No dia a dia, a Normalizao est presente na fabricao de produtos, na
transferncia de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida atravs de normas
relacionadas sade, segurana e preservao do meio ambiente. Tambm chave
de acesso a novos mercados, quebrando barreiras no tarifrias e assim, trazendo
vantagem competitiva para as empresas, gerando inovaes e ampliando conhecimentos
tecnolgicos, entre outros objetivos.

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Vejamos os objetivos principias da Normalizao:

Economia: Proporcionar a reduo da variedade crescente de procedimentos e

produtos. (simplificao)
Comunicao: Proporcionar melhores e mais eficientes meios na troca de
informao que ocorre entre o cliente e o fabricante, assim obtendo uma melhoria e

confiabilidade das relaes de servio e comerciais.

Segurana: Proteger a vida humana e a sade
Proteo do Consumidor: Providenciar a sociedade de meios eficazes para

fiscalizar a qualidade dos produtos.

Eliminao de Barreiras Tcnicas e Comerciais: Evitar a existncia de
regulamentos que geram conflitos sobre servios e produtos em pases diferentes,
facilitando assim, o intercmbio comercial.
notrio que como todo processo novo em uma empresa, a implantao da

normalizao ter um custo, tanto como para sua efetivao e manuteno. Porm, tal
custo deve ser considerado como um investimento, tendo em vista que a normalizao
traz

vrios quantitativos e qualitativos benefcios para a organizao. Os benefcios

qualitativos permitem que as empresas: utilizem adequadamente os recursos, padronizem

a produo, e permite que as mesmas efetue treinamentos da mo-de-obra, gerando
melhoria em seu nvel tcnico,e facilitem tambm a venda ou contratao de tecnologia.
Os benefcios quantitativos faz com que haja uma reduo no consumo de
materiais, tambm na variedade de produtos e gera reduo no desperdcio; padronizem
equipamentos e componentes, faz com que melhorem a qualidade, aumentem a
produtividade e controlem os processos.
E como normas de qualidade temos a ISO 9000, que designa um grupo de normas
tcnicas que determinam qualidade em um modelo de gesto para as empresas em geral,
sendo a mesma de qualquer dimenso ou tipo.
ISO 14000: Seu objetivo certificar que as organizaes buscam desenvolvimento
sustentao. Seu compromisso com a preveno da poluio e preservao ambiental.

21

ISO 22000: Aplica-se as empresas que se envolvem em qualquer etapa produtiva de

alimentos . Se diferencia das outras por ter alguns requisitos a mais como a definio de
uma norma de segurana alimentas, pelo planejamento de um sistema de gesto para a
segurana de alimentos.
SA 8000: Com esse certificado a organizao se compromete a operar de acordo com o
requisitos, os quais possuem critrios para trabalho infantil, discriminao, trabalho
forado, praticas de disciplina, horrio de trabalho entre outras.
OHSAS

18001:

Tem

como

objetivo

criar

uma

nica

norma,

reconhecida

internacionalmente e aplicvel a qualquer tipo de porta de empresa.

Capacitao e desenvolvimento de pessoas - Treinamento e Desenvolvimento.

Treinamento de pessoas
O conceito de treinamento, atualmente, considerado um meio para as pessoas
atingir seu desempenho no cargo. O treinamento tambm pode ser visto como um
processo onde o funcionrio preparado para realizar, de forma eficiente, a atividade
especifica de seu cargo.
O objetivo de treinamento de pessoas desenvolver competncias nos funcionrios
de uma organizao, para aumentar sua produtividade, se tornarem criativos e
inovadores, para atingir os objetivos organizacionais de forma mais eficiente. Neste
sentido o treinamento uma forma eficaz de agregar valor as pessoas, aos clientes e
organizao.
Outras definies de treinamento
Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados s habilidades bsicas
que eles necessitam para desempenhar seus cargos. (Gary Dessler. Human Resource
Management. Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p.248).
Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira
sistemtica e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e competncias em funo de objetivos previamente definidos. (Idalberto

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Chiavenato. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizaes. So Paulo,

Editora Atlas, 2004, p. 495).

Processo de Treinamento
O processo de treinamento possui quatro etapas:
1 Diagnstico: Nesta primeira etapa feito um levantamento para analisar as
necessidades de treinamento que apresenta a organizao. As necessidades precisam
ser diagnosticadas, pois nem sempre so claras. As necessidades de treinamento so as
deficincias de preparo profissional dos funcionrios, a diferena entre o que o
funcionrio faz e o que realmente deveria fazer.
Existem vrios mtodos de levantamento de necessidades de treinamento para
estabelecer as competncias e habilidades que devem ser o foco para determinar a
estratgia de treinamento.
Existem quatro nveis de analise para desenvolver o levantamento das necessidades de
treinamento:
I. Analise organizacional: Aps o diagnstico da organizao, deve-se determinar a
misso, viso e objetivo estratgicos organizacionais.
II. Analise dos recursos humanos: Estabelecer as competncias, atitudes e
comportamentos que podem influenciar o alcance dos objetivos da organizao.
III. Analise de estrutura de cargo: A partir de uma analise dos cargos, identificar as
competncias e habilidades que os funcionrios devem possuir para desempenhar
adequadamente suas tarefas.
IV. Analise do treinamento: Estabelecer os objetivos e metas para o programa de
treinamento, a partir da avaliao da eficcia e eficincia.

2 Desenho: A segunda etapa do processo de treinamento dirige-se ao planejamento das

atividades do treinamento, e deve possuir um objetivo definido. Aps o diagnstico das

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necessidades necessrio agrupar em um programa integrado e coeso estas

necessidades. Programar o treinamento tem por objetivo definir seis fases fundamentais
para alcanar os objetivos do treinamento.
Segundo Chiavenato, 2010, as seis fases do programa de treinamento so as
seguintes:

Quem deve ser treinado:

Treinados ou instruendos

Como treinar:

Mtodos de treinamento ou recursos

Instrucionais

Em que treinar:

Assunto ou contedo de treinamento

Por quem:

Instrutor ou treinador

Onde treinar:

Local do treinamento

Quando treinar:

poca ou horrio do treinamento

Para que treinar:

Objetivos do treinamento

3 Implementao: ou execuo ou conduo a terceira etapa do processo de

treinamento. Nesta etapa h vrias tcnicas utilizadas no processo, com o objetivo de
desenvolver habilidades e transmitir informaes necessrias.
Algumas tcnicas de implementao do treinamento.

Leituras: esta uma tcnica mais usada no processo de treinamento para passar
informaes. Esta tcnica um meio de comunicao onde o instrutor transmiti as
informaes verbalmente ao grupo. Desta forma, o instrutor transmiti ao grupo o
mximo de informaes dentro do tempo definido.

Instruo programada: esta uma tcnica onde no necessita de um instrutor

humano. Esta tcnica utiliza programas de computador para passar as informaes
aos funcionrios, e todas as instrues so passadas atravs de um programa.

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Treinamento em classe: o treinamento realizado em sala de aula, fora da

empresa de trabalho. O grupo de funcionrios reunido em um local definido, onde
um instrutor ir transmitir as informaes do treinamento. Esta tcnica mais
utilizada em treinamentos.

Computer- based training (CBT): est tcnica de treinamento conta com o apoio da
tecnologia da informao (TI). O treinamento pode ser feito atravs de CDs, DVDs
e outras multimdias.

E- learning: esta tcnica cita a utilizao de tecnologias da internet para aumentar

o nmero de solues e desempenho do conhecimento das pessoas. Esta tcnica
tambm pode ser chamada de Web- based training (WBT) ou online training.

4 Avaliao: Esta a etapa final do processo de treinamento, que tem por finalidade
avaliar se os objetivos foram atingidos. Tambm nesta etapa vai avaliar se o processo de
treinamento atendeu as necessidades da organizao, dos clientes e das pessoas.
Conforme Chiavenato, 2010, algumas medidas para avaliar o treinamento so:
1. Custo: Qual o investimento no programa?
2. Qualidade: Atendeu as expectativas o programa?
3. Servio: O programa supriu as necessidades do grupo de participantes?
4. Rapidez: Como o programa lidou com os novos desafios?
5. Resultados: Quais os resultados atingidos?

Se as medidas acima foram positivas, o processo de treinamento foi bem sucedido.

Se for negativo, o processo no atingiu seus objetivos.

Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas est ligado educao e a orientao para o futuro.
As atividades de desenvolvimento de pessoas esto relacionadas com a educao, pois

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associa- se com o processo de formao de personalidade e da capacidade de adquirir

conhecimento. O desenvolvimento foca no crescimento pessoal do funcionrio e visa sua
carreira futura.
Desenvolvimento pessoal so as experincias no necessariamente relacionadas com
o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades pra o desenvolvimento e crescimento
profissional. ( Leonard Nadler & Zeace R. Nadler. Handbook of Human Resource
Development. Nova York, John Wiley & Sons, 1990).

Mtodos de desenvolvimento de pessoas

Existem vrios mtodos para o desenvolvimento pessoal, os principais so:
1. Rotao de cargo: que significa a movimentao dos funcionrios nos diferentes
cargos da organizao, visando expandir suas habilidades, capacidades e
conhecimentos. A rotao de cargos proporciona o aumento de novas experincias
individuais e incentiva o desenvolvimento de novas ideias.
2. Posies de assessoria: significa dar oportunidades a funcionrios com um
potencial elevado de trabalhar com um supervisor bem sucedido, por um tempo
estabelecido, em diferentes setores da organizao. Com o objetivo de o
funcionrio poder desempenhar diferentes tarefas.
3. Aprendizagem prtica: uma tcnica onde o funcionrio ir trabalhar em uma
atividade em tempo integral para analisar e resolver problemas em alguns projetos.
Muitos funcionrios trabalham em grupos para desenvolver projetos que
necessitam de cooperao.
4. Atribuio de comisses: significa dar oportunidades aos funcionrios de participar
de comisses de trabalho e das tomadas de decises. Geralmente as atribuies
de comisso so temporrias, com o objetivo de solucionar um problema
especifico.
5. Participao em cursos e seminrios externos: uma forma de desenvolvimento
atravs de cursos e seminrios. Este mtodo proporciona a oportunidade de
desenvolver novos conhecimentos e habilidades aos funcionrios. Pode ser

26

realizado atravs de cursos ou seminrios in- house, na prpria casa dos

participantes, com a colaborao dos consultores.
6. Exerccios de simulao: nesta etapa constituem estudos de casos, simulaes de
papeis (role playing). Nas verificaes dos estudos de casos, utilizam-se os
conhecimentos e a experincia de outras organizaes para que os funcionrios
possam desenvolver possveis solues para os problemas reais.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: neste mtodo aplica-se um treinamento
externo, fora da empresa, com o objetivo de passar para os funcionrios a
importncia do trabalho em grupo. Buscando conhecimentos, atitudes e
comportamentos fora da organizao.
8. Estudo de caso: um mtodo onde coloca o funcionrio a frente de um estudo de
caso, uma descrio descrita, onde o funcionrio ir diagnosticar o problema em
tempo real e apontar possveis solues, desenvolvendo habilidades de analise.
9. Jogos de empresas: so jogos entre empresas onde grupos de funcionrios
competem, as empresas disputam umas com as outras, atravs de tomadas de
decises a respeito de simulaes ou situaes reais.
10. Centros de desenvolvimento internos: um mtodo de desenvolvimento de
pessoas referente a centros dentro da prpria empresa, onde os gerentes e
funcionrios so expostos s atividades reais com o objetivo de desenvolver e
melhorar habilidades pessoais.
11. Coaching: o gerente pode assumir vrio papeis na organizao como lder
renovador, orientador e impulsionador para poder se denominar coach.

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento pessoal refere-se diretamente com o desenvolvimento de
carreiras. A carreira pode ser entendida como um desenvolvimento profissional continuo e
crescimento em cargos mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira pode
ser compreendido como um processo continuo, que visa o planejamento da carreira em
longo prazo de funcionrios com potencial elevado para ocupar cargos superiores.

27

As organizaes atribuem aos funcionrios a responsabilidade pelo

desenvolvimento de sua prpria carreira, concedendo a eles condies e suportes para
tomadas de decises bem sucedidas.
Algumas ferramentas que as organizaes utilizam para o desenvolvimento de
carreira de seus funcionrios so as seguintes:

Centros de avaliaes.

Testes psicolgicos.

Avaliao de desempenho.

Projees de promovabilidade.

Planejamentos de sucesso.

Programas de trainees
Os programas de trainees esto sendo investido pelas organizaes bem
sucedidas, como uma ferramenta de enriquecimento planejado de capital humano futuro e
objetivando a melhoria continua da qualidade do pessoal. Os grupos integrantes do
programa de trainees recebem treinamento continuo e planejado, gerenciado por
profissionais dos nveis mais altos da organizao, enquanto o grupo participante do
programa participa das atividades estabelecidas, so monitorados e avaliados sobre seu
desempenho, relacionado com a empresa, competncia e potencial de desenvolvimento.

Documentao e registro de processos

???
2 Estudo de Caso
2.1 Perfil da Organizao
2.1.1 Denominao e forma de constituio dados e fatos relevantes da origem da
organizao, natureza e ramo de atuao, informaes sobre o porte da empresa.

28

A Lgia Plotagens est no mercado h aproximadamente 17 anos, uma

empresa de mdio porte e seu ramo de atuao engenharia, construo civil,
arquitetura e urbanismo.
Em 1994 a fundadora Lgia Plotagens comeava na cidade de Juiz de Fora
como umas das pioneiras no ramo de plotagens. No princpio possua somente uma
plotter, que imprimia desenhos que a mesma desejava como projetista. O programa
AutoCAD ainda era uma novidade que muitos desenhistas ainda no faziam uso, mas
com o passar dos anos foi se tornando cada vez mais comum e com isso o servio de
plotagem tambm.
Ao longo dos anos a empresa cresceu e hoje conta com mais uma scia, com
funcionrios, mquinas de alta qualidade e tecnologia de ponta.

2.1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos, composio da

forma trabalho.
A Lgia Plotagens tem como equipamentos plotters e impressoras, seus
produtos a partir dos equipamentos so as plantas arquitetnicas estruturais. O processo
de composio o recebimento das plantas (prancha arquitetnica), estruturais, projetos
para confeco e distribuio. O funcionrio recebe a planta, se haver necessidade de
alterar algo, o mesmo cliente entrando em contato informando que existe algum tipo de
erro no projeto, antes mesmo de ser encaminhado para a impresso feita a correo
atravs do programa AutoCAD, muitas das vezes no a necessidade de correo, ficando
somente o ato de impresso.
2.1.3 Principais mercados e, no ramo de atuao, principais segmentos desses
mercados onde se encontram os clientes-alvo. Citar as organizaes (distribuidores,
revendedores, etc.) que atuam entre a organizao e seus clientes.
A Lgia Plotagens tem seu mercado no ramo de construo civil, engenharia,
arquitetura e urbanismo, alm de trabalhos acadmicos. Todos direcionados para os
segmentos acima citados, onde sua funo social cabvel e aplicada nas organizaes
dependentes de seus servios tais como, construtoras, entidades educacionais,

29

escritrios de arquitetura e comunidade pblica prefeituras, entidades sem fins lucrativos,

ONGs.

2.1.4 Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada um deles.

A Ligia Plotagens Ltda. possui como seus principais concorrentes as
empresas Plotar, Renk, e Cadez, todas de Juiz de Fora. A empresa possui uma relao
de parceria, troca de informaes com seus concorrentes, informaes de clientes, preo,
conhecimento tecnolgico e feedback.
A troca de informaes sobre clientes com empresas concorrentes
interessante para a Ligia, pois possvel identificar o perfil de novos clientes, as
exigncias e se vantajoso pra a empresa. Quando um novo cliente chega Ligia
Plotagens com uma grande quantidade de material para plotar, a empresa procura
informaes do cliente com as concorrentes para saber a confiabilidade dele, quais so
suas exigncias e como poder satisfazer suas necessidades, e se lucrativo para a
empresa.
A Ligia Plotagens busca essas informaes sobre clientes em outras
empresas, pois ela procura identificar a confiabilidade deles, pois trabalha com a conta
futura. A conta futura uma confiana estabelecida entre a empresa e seus clientes, os
clientes solicitarem a plotagem de seus projetos ao longo de um ms ou quinzenalmente,
conforme combinado entre o cliente e a empresa, e s pagar pelo servio no final do
prazo combinado.
Troca de preo e conhecimento tecnolgico que muitas empresas procuram
a Ligia Plotagens Ltda. para buscarem informaes sobre suas maquinas, a Plotter.
Procura-se saber informaes sobre a qualidade da mquina, melhor preo, velocidade
para plotar, marca que poderia atender melhor suas necessidades

2.1.5 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organizao, atual e

desejado, principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que podem
afetar o mercado ou a natureza das atividades.

30

O ambiente competitivo da Lgia Plotagens Ltda. sempre bem analisado pela

empresa, para estar preparada para as mudanas que sempre ocorre neste ambiente e
no que estas mudanas podem impactar na empresa, e identificar a posicionamento da
Lgia no mercado.
As mudanas que ocorrem na tecnologia e a globalizao afetam diretamente a
Lgia Plotagens Ltda., pois o objetivo da empresa oferecem servios de qualidade, e
visando essa qualidade a empresa possui novas maquinas mais rpida e de melhor
qualidade, e isso gera um grande investimento da empresa. A globalizao tambm afeta
a empresa, devido ao aumento do preo do dlar, os produtos importados da empresa
aumentaram, toner, tinta, cartuchos, produtos originais, e conseqentemente os preos
dos servios da Lgia Plotagens Ltda. dever aumentar.

2.1.6

Estgio

da

introduo

de

novas

tecnologias

importantes

para

empresa/organizao, incluindo as de gesto.

Na empresa Lgia plotagens temos observado que com relao introduo/
pesquisa de sua rea de tecnologia de grande importncia para a organizao, uma vez
que a mesma tem como base de sua produtividade o desenvolvimento o avano
tecnolgico. A produo de seus materiais tais como as mquinas necessrias para todo
seu faturamento e total dependente de novas tecnologias e no s as existentes como
tambm em pesquisas. O ponto tecnolgico sempre atualizado e visto com muita
ateno para que sempre se esteja atualizado.

2.1.7 Histrico da Busca pela Excelncia e principais certificaes nacionais e

internacionais.
A organizao tem como objetivo sempre alcanar o ponto de excelncia perante
seus clientes, prezando sempre pela qualidade, bom atendimento, tecnologia envolvida e
tendo como base sua eficincia. A empresa possui certificadoFSC de sustentabilidade que
tem o compromisso com o desenvolvimento humano e a preservao do meio ambiente,
isso uma forma de adquirir papeis que so sua matria prima, e obtendo o mesmo de
empresas que fabricam papel com a conscincia e preservao da natureza. Processos

31

de qualidade que a empresa implantou so processos simples na qual tem como base
matrias original e de boa qualidade, mantendo assim sempre uma produo padro para
todos.

2.2 Estrutura Organizacional

2.2.1 Descrio da estrutura organizacional
A Lgia Plotagens uma empresa especializada em impresso especializada em
estruturas arquitetnicas que pode ser definida sua estrutura com cargos que se
relacionam aos cinco componentes da organizao proposto por Mintzberg como
podemos visualizar abaixo.

ALTA ADMINISTRAO
LGIA VASCONCELOS

PESSOAS DE
SUPORTE TCNICO
MANUTENO
TECNOLGICA,
LIMPEZA E
MOTOENTREGA

PESSOAS DE
SUPORTE ADM.
CONTABILIDADE E
ADMINISTRAO MDIA
ISAURA PILATE

CONSULTORIA
JURDICA

NCLEO TCNICO
RENHE
Desta forma o elemento RICARDO
presente no
ambiente de negcio que impactam
diretamente na estrutura da organizao da empresa pode citar a Globalizao onde o
mesmo ter maior efeito na parte de tecnologia dos equipamentos presentes no processo
que so eles, softwares, hardwares e qualquer produto tecnolgico que visa melhoria
destes processos. Ainda dentro dos elementos podemos tambm lembrar a competio
acirrada, que mesmo existindo no mercado local na qual se encontra a empresa pouco
acirrada devido necessidade de investimentos caros. Tendo como outro ponto de

32

importncia a expectativa do cliente que se utilizam do conhecimento avanado da

empresa para seu crescimento tanto em conhecimento quanto produtividade e facilitao
de insero em um mercado exigente quanto s normas de uso.
Relatando sobre cada tipo de mudana em produtos, estratgias, processos,
tecnologia, estrutura, cultura e organizao e seus impactos podemos dizer que os
produtos na qual a empresa produz so limitados, no possuindo um mix e assim tendo
poucas mudanas. A estratgia permanece a mesma desde sua fundao onde sempre
a qualidade tcnica, a presena de seu nome junto s instituies de ensino tambm vem
presente desde seu primrdio, criando um vnculo com alunos e seus projetos ao decorrer
de sua vida acadmica, gerando assim clientes futuros. Tecnologia um ponto de
grande importncia para a empresa em questo, desde as tcnicas de desenho quanto
produo do produto final toda carregada a partir da inovao tecnolgica. Softwares
necessrios para a leitura dos projetos industriais, civis e arquitetnicos como a produo
e impresso dos mesmos, atravs das mquinas responsveis por esta etapa, as Plotters,
impressoras com dimenses variadas de impresso especfica para a produo dos
projetos. Com isso a atualizao constante tanto de Softwares quanto maquinrio de
grande importncia e necessidade para o futuro da empresa. Estrutura presente na Ligia
Plotagens de uma departamentalizao com flexibilidade de comunicao e interao
facilitada, onde cada ponto tem seu espao muito bem definido, porm a interao entre
eles no se limita por barreiras fsicas, assim em cada momento especfico possvel a
separao dos servios sem que haja interferncias da empresa como um todo em cada
processo. Podemos tambm visualizar quanto aplicao da terceirizao de servios na
empresa, onde a forma de entrega, a logstica da empresa toda terceirizada por uma
empresa especializada. A parte contbil como de costume nos dias de hoje tambm faz
parte desta terceirizao, tanto quanto a rea jurdica. Cultura organizacional dentro da
cultura da empresa as mudanas diante as tendncias mundiais so pequenas quando
comparadas as da empresa em questo. Idias e formas so mantidas desde sua
existncia, onde j se podia ver um toque de inovao em at tempos passados, quando
a cultura organizacional era pouco dialogada, mas em resumo podemos dizer que de
simples e prtica em todos os pontos que se refere cultura.
A Lgia Plotagens tem ferramentas presentes em sua organizao e entre vrias o
Benchmarking que um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o

33

desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia. Na

empresa Lgia Plotagens Ltda. no se faz benchmarking, pois j lder nesse ramo, com
sua excelncia e qualidade e j possui seus fiis clientes. A concorrncia sim faz
benchmarking em relao Lgia Plotagens Ltda. Tambm possuindo um organograma
como podemos ver abaixo.
LGIA PLOTAGENS LTDA.
Presidente
(Lgia)

Assessoria Jurdica

Contador

(Nicole)

(Novos Contabilidade)

Gerente Administrativo
(Isaura)

Produo
(Ricardo)

E tambm o seu funcionograma.

FUNCIONOGRAMA LGIA PLOTAGENS LTDA.

Ligia
1- Diretora Geral
2- Atribuir Tarefas
3- Fazer Planejamento

34

Isaura

Ricardo

1- Administrao
2- Fiscalizao
3- Controle Financeiro

1- Competncia Tcnica
2- Controle de Estoque
3- Plotagens

Com base no organograma reproduzido, os nveis estratgico, ttico e operacional

e alguns cargos que possuem autoridade de linha, staff, funcional e de fiscalizao da
empresa so estes:

Nvel estratgico: Lgia (Presidente)

Nvel ttico: Isaura (Gerente)

Nvel operacional: Ricardo (Produo)
Autoridade de linha: Lgia
Autoridade de staff: Assessoria Jurdica (Nicole)
Autoridade funcional: Nicole
Autoridade de fiscalizao: Isaura
Layout da empresa Lgia Plotagens possvel observar a diviso por
setores/departamentos,

encontra-se

sala

de

espera,

seguido

do

setor

de

atendimento/produo dirigida pela proprietria Lgia onde feito o atendimento aos

clientes e tambm so feitas as adequaes nos servios solicitados para que fique nos
padres estabelecidos pela ABNT. Logo aps localiza-se o setor administrativo, onde
questes burocrticas da empresa, tais como emisso de notas, controle financeiro,
pagamentos de contas, contato com fornecedores, solicitao de produtos, contatos com
clientes, recebimento por servios prestados so realizados. Tambm possvel
encontrar na organizao o setor tcnico onde tambm so feitas as plotagens e so
realizadas as dobragens da plotagens seguindo as normas da ABNT.
J o layout da empresa do tipo corredor, tendo seus departamentos separados
por salas. Ainda dentro do assunto layout os problemas encontrados acima o layout da

35

empresa Lgia Plotagens do tipo corredor e esse modelo tem ocasionado alguns
transtornos como a transposio dos materiais confeccionados para a sala de dobragem,
podendo assim em uma dessas transposies danificar o material j pronto e podendo
tambm ocorrer algum acidente de trabalho.
Burocracia na empresa hierrquica, ou seja, no existe uma formula. Os processos
que seriam burocratizados atravs de procedimentos, so na verdade repassados de
forma formal, no causando assim o engessamento burocrtico.
perceptvel na empresa Lgia Plotagens Ltda. que as formulas burocrticas fluem
sem necessidade de instrues formuladas, sendo assim toda ela feita por meio de
demonstrao.
A departamentalizao na Lgia muito bem definida, toda ela com seu
colaborador, departamento de processo, tcnico e plotagem (parte de desenho e
adequao tcnica dos mesmos), departamentalizao por funo de dobragens (parte
responsvel por cortes e dobras normativas para desenhos arquitetnicos) e
administrativo (responsvel pelo controle de contas a pagar, receber, estoque e outros
respectivos a essa rea.)
Os fatores contextuais da Lgia so fatores peculiares a regio de grande porte
estudantil, e do grande avano da construo Civil e arquitetnica, uma vez que esses
fatores empenham no crescimento da empresa em si.
Referente disfuno da empresa pesquisa Ligia Plotagens no e perceptivo na
analise feito na mesma, j que cada funcionrio tem a sua funo existente.
A disfuno s ocorre se algum funcionrio por algum motivo der um absentesmo,
outro ter que exercer a sua funo para que a operao no pare e continue a produo.

3 Sugestes de Melhoria
3.1 Sugerir Melhorias.

A instalao de uma televiso na recepo, na qual seriam exibidas informaes

sobre os servios que a organizao oferece, tal mtodo far com que os clientes

36

venham saber de uma variedade maior de servios que a mesma oferece, na qual,

para ele era desconhecido;

Oferecer servios de plotagem para adesivao e envelopamento de veculos,
seria um servio inovador, j que a organizao j possui maquinas que tambm
podem realizar essa operao, e tambm atrairia uma maior quantidade de clientes

novos;
Contratao de um auxiliar administrativo/operacional, pois diante de um numero
elevado no fluxo de servios a ser realizado, tal auxiliar diminuiria a sobrecarga dos
demais, j que o numero de funcionrios no momento pequeno, e caso houver
alguma necessidade de ausncia de trabalho em determinada data ou ocorrer
algum imprevisto, tal funcionrio seria capaz de tomar a frente de tais atividades,
assim cobrindo a ausncia do mesmo, sem deixar com que os demais funcionrios

fiquem muito sobrecarregados com tal ausncia.

Realocar as plotes para uma s sala, para que neste ambiente possa ser feito as
plotagens e as dobragens, para evitar perdas na movimentao das plotagens de
uma sala para outra. Pois na locomoo das plotagens pode haver a possibilidade
de funcionrios se esbarrarem e assim danificando o material pronto.

Consideraes finais
Este trabalho atendeu ao seu objetivo proposto j que atravs deste estudo foi
contemplada a disciplina Estruturas Organizacionais.
Evidenciou-se que a empresa trabalha satisfatoriamente as tcnicas que identificam e
comunicam os elementos de sua estrutura organizacional, tais como o layout, o uso do

37

organograma, como utilizar, e neutralizar os pontos fracos que comprometem o seu

desempenho tais como perca de materiais
O principal aprendizado obtido pelo grupo foi sobre como aplicar de forma pratica na
organizao os conhecimentos tericos adquiridos em sala de aula, como realizar um
trabalho
em
equipe.
Para a empresa este estudo contribuiu para que fossem detectados possveis erros que
poderia comprometer no tempo e qualidade dos procedimentos realizados pela mesma.
Esperamos que este trabalho possa ser utilizado como referencia para futuras pesquisas
elaboradas por outros alunos.

Referncias
CAMPOS, Vicente F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundao
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, 1996.
Szab Jnior, Adalberto Mohai. Qualidade Total, Curitiba: Juru, 2013.

38

D. Hisrich, Robert, P. Peters, Michael, A. Shepherd,Dean. Empreendedorismo. 9 edio,

2014.
NORMALIZAO DE PROCESSOS Prof. Fabio Uchas de Lima (SP,Agosto 2011)
Analise e Modelagem de processos de Negocio, VALLE, ROGERIO & OLIVEIRA, SAULO
B. (So Paulo: Atlas, 2010.)
Cruz, Tadel. Sistemas, mtodos & processos: administrando organizaes por meio de
processos de negcios/ Tadeu Cruz. - 2. ed.- 5. reimpr.- So Paulo: Atlas, 2010.
Chiavenato, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes/ Idalberto Chiavenato. - 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Chiavenato, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa/ Idalberto Chiavenato. - 6. ed. - 2. reimpr. - So Paulo:
Atlas, 2007.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de processos: conceitos,
metodologia, prticas / Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira.- 3. ed. - So Paulo: Atlas,
2009.
http://www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=pdf&original=PROCESSOS
%20ORGANIZACIONAIS%20II.pdf&servidor=arq_material/2938_3118.pdf

39

Apndice
APNDICE A - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS
TEMA: A Organizao Como Funo Administrativa
EMPRESA: Lgia Plotagens Ltda.
REPRESENTANTE DA EQUIPE: Flvia Filomena Maria da Silva
RA: 01550003596
Ms

ATIVIDADES PRESVISTAS

Dia
.

27

Encontro do grupo para montagem ficha de composio e atividade previstas

Abr.

29

Aula de APS

Abr.

30 Encontro do grupo para elaborar a fundamentao terica

Mai.

04

Montagem do roteiro para visita tcnica

Mai.

06

Visita a empresa

Mai.

07

Encontro do grupo para desenvolver o estudo da empresa

Mai.

11

Encontro do grupo para tirar dvidas sobre a empresa

Mai.

13

Encontro do grupo para elaborar sugestes de melhoria

Mai.

14

Encontro do Grupo para desenvolver a concluso da APS

Mai.

15

Montagem dos slides para apresentao

40

Mai.

19

Estudo da apresentao

Mai.

20

Apresentao
APNDICE B - REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS

DATA

ATIVIDADES REALIZADAS

Tempo
Gasto

27-04

Encontro do grupo para montagem da fundamentao terica

01h30min

29-04

Encontro do grupo para montar roteiro da visita

00h30min

30-04

Visita a empresa

01h00min

04-05

Encontro do grupo para iniciar o estudo da empresa

01h15min

06-05

Encontro do grupo para dividir o estudo da empresa

01h15min

07-05

Encontro para estudo da empresa

00h50min

11-05

Encontro para coleta de dados da empresa

00h30min

13-05

Estudo da empresa

01h15min

14-05

Reunio do grupo

01h15min

15-05

Aula de APS

01h15min

19-05

Estudo da empresa

00h50min

16-10

Aula de APS

01h15min

17-10

Reunio do grupo

00h40min

20-10

Encontro do grupo para montar sugestes de melhoria para a

empresa

01h15min

21-10

Encontro do grupo para fazer a introduo e a concluso

01h30min

22-10

Reunio do grupo

01h15min

41

23-10

Estudo sobre a apresentao

01h30min

24-10

Finalizao do trabalho e roteiro para a apresentao

02h00min

27-10

Apresentao

00h20min

Anexos
FICHA DE COMPOSIO DA EQUIPE
Nome da empresa/organizao: Lgia Plotagens Ltda.
rea de atuao: Prestao de servios
Endereo: Rua Severiano Sarmento

Cidade: Juiz de Fora

CEP: 36.026-420

Telefone: (32) 3213-6007

Nome do contato na empresa/organizao: Isaura

Cargo: Gerente
Turma:

Classe:

Representante grupo: Flvia Filomena Maria da Silva

Telefone: 9951-

E-mail: flaviasilvald@

8665

hotmail.com

Foto

Identificao dos Integrantes das Equipes

Nome: Luiz Fernando Ribeiro

Endereo: Rua Julieta Gonalves dos

Santos, n127, bairro: Santo Antnio. Juiz
de Fora.

RA: 01550003892

Telefone:

91405973

E-mail: luizfernandoribeiro@hotmail.com
Nome: Fernando Goby

Endereo: Rua Francisco Delduca, n12,

bairro: Quintas das Avenidas. Juiz de Fora

RA: 01550003838

Telefone:

88143435

E-mail: chinese21@gmail.com
Nome: Guiomar Alves de Matos

Endereo: Rua Maria Cristina Muniz,

n135 bloco 4 apt. 103, bairro: Teixeiras.
Juiz de Fora.

RA: 01550003943

Telefone:

91995563

E-mail: gmatos.n2@gmail.com
Nome: Flaviani Dornelas Valrio

Endereo: Flaviani Dornelas Valrio

42

RA: 01550003452

Telefone:84122727
E-mail: flavis_dornelas@hotmail.com

Nome: Vanessa

Endereo:

RA: 0155

Telefone:

43

44