RESOLUCIN DE CONFLICTOS Los conflictos son parte de nuestra vida y una

gran fuente de aprendizaje. Tener conflictos significa estar vivo, y lo

saludable es aprender a manejarlos, principalmente porque algunos son
inevitables. Lo que si es evitable son las consecuencias negativas de los
mismos, todos tenemos recursos internos e innatos que nos dotan de
capacidad para abordarlos, ( el ser humano sobrevive gracias a ellos) si bien
es cierto que las estrategias tiles se aprenden . Si miras en tu entorno
quizs veas que los adultos con los que has crecido tampoco tienen estas
habilidades siendo por eso probable que no hayas tenido un modelo
adecuado que te sirva. Las consecuencias de esto pueden ser: que no sepas
abordar las dificultades que surgen en las relaciones personales, y que
debido a esto te de miedo dar tus opiniones, evites discutir, o por otro
lado no sepas dar tu opinin sin imponerla, tengas dificultad para ceder y
ponerte en el lugar del otro.. etc. A nivel global las herramientas necesarias
para afrontar las diferencias con los otros serian : confianza en uno mismo y
en los dems, lo que se traduce en creer que se puede hacer algo y
asertividad o lo que es lo mismo, conocimiento de las habilidades sociales
eficaces y adecuadas para cubrir tus necesidades desde el respeto hacia ti
mismo y hacia el otro. Las emociones bsicas que se experimentan cuando
se vive un conflicto son la rabia, la tristeza y el miedo. A veces de forma
independiente y otras todas a la vez. El camino de la resolucin de
conflictos no es otra cosa que la expresin adecuada de estas emociones, la
escucha de las de los dems y la bsqueda de alternativas vlidas para los
miembros que experimentan el conflicto. Pasos a seguir: En primer lugar: Reconocer y aceptar las propias emociones - Identificar y respetar las
emociones de los dems. Este punto nos llevara a reflexionar sobre cual de
mis necesidades no se han satisfecho en una situacin determinada y me ha
llevado a experimentar tristeza, miedo o rabia. Viendo a su vez que a los
dems si se enfadan o duelen tambin les sucede lo mismo, alguna de sus
necesidades no se habrn cubierto: reconocimiento, atencin, justicia... etc
El ser humano tenemos todos las mismas necesidades no lo olvides
Segundo paso: Identificar los pensamientos que genero ante los problemas,
aqu nos podremos decantar hacia dos vertientes: - yo tengo la culpa - la
culpa la tiene el otro Tercer paso: Dejar de buscar culpables y describir : Expresar lo que yo he vivido - Expresar como lo he interpretado - Expresar
como me he sentido - Expresar que me hubiera gustado que pasara ,
proponiendo cambios para el futuro Escuchar al otro: - Lo que vivi - Cmo
lo interpret, sus intenciones reales. - Cmo se sinti. - Que le hubiera
gustado que sucediera , y sus propuestas para el futuro Probablemente esto
me ayude a ver aspectos que no vea desde mi posicin y postura y me
ayuden a cambiar la interpretacin de los hechos o por lo menos a ver otras
vertientes y con ello a cambiar mi emocin y mi comportamiento. A la hora
de hablar para resolver el conflicto ten encuentra lo siguiente: - Cuida la
comunicacin no verbal: mira a los ojos cuando hables, mustrate prximo. Haz una peticin no una exigencia a la hora de cubrir tus necesidades..
Piensa que tienes respeto por el otro y empuja a la cooperacin. - Haz
preguntas y sugerencias, no acusaciones. con esto solo se consiguen
actitudes de ataque y defensa que impiden llegar a soluciones. - No adivines
el pensamiento del otro. Pregntale - Habla de lo que el otro hizo, no de lo
que es. El objetivo es cambiar conductas y una etiqueta nunca lleva al
cambio. - Cntrate en el tema que se est tratando durante la discusin. No

saques a relucir temas pasados. - Plantea los problemas , no los acumules.

El resentimiento te har explotar en el momento menos oportuno. - Escucha
al otro cuando habla, no lo interrumpas. - Acepta las responsabilidades
propias. No le eches toda la culpa al otro. - Ofrece soluciones. Trata de llegar
a un acuerdo. - Haz ver al otro que lo has entendido, repitindole alguna
frase del discurso que refleje sus peticiones y sobre todo destaca aquello en
lo que estis de acuerdo o pensis de la misma forma. Expresa tambin lo
que te agrada del otro. - Evita la crtica inadecuada, comentarios negativos,
el sarcasmo o la irona, esto solo responde al deseo de castigar al otro o de
humillarle, es una venganza, no una bsqueda de soluciones. - Pregunta al
otro que puedes hacer para mejorar las cosas. - Intersate por las
actividades del otro. - Busca un ambiente adecuado que facilite el hablar:
tranquilidad, intimidad, y que sean espacio neutral.

Los conflictos se van a solucionar a travs de la negociacin o de la mediacin.

Vamos a hablar aqu del conflicto desde la perspectiva psicolgica.
No todos los conflictos pueden o deben resolverse a travs de la negociacin o
de la mediacin. Para la mayor parte de los conflictos normalmente la
negociacin es un buen mecanismo de solucin.
A veces es conveniente no hacer negociacin y dejar que el conflicto llegue
hasta el final.
Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como:

La negacin del conflicto (lleva a un aplazamiento del conflicto).

La tendencia ms espontnea y natural es la dominacin (realmente los

sujetos con muchsima frecuencia lo que persiguen es dominar, someter o
vencer al contrario). Muchas veces la dominacin no es del todo consciente (ni
tampoco otras actitudes adoptadas). Esto se da tanto porque la sociedad apoya
y prima la competitividad. Desde la Psicologa se debe cambiar esta actitud.

Otra forma de afrontamiento de los conflictos es la evitacin o la renuncia. No

se aborda el conflicto. Actitud de repliegue que no aborda el conflicto.
Estos mecanismos son formas alternativas a la solucin de conflictos.
Casi todas las cosas son negociables. Pero existen otras que no lo son tanto.
Rubin:

Lo negociable: casi todo

Lo no negociable: creencias centrales o arraigadas (aborto, creencias en

dioses,...) es decir las creencias centrales nos identifican con nosotros mismos.
Criticas a Rubin: efectivamente hay creencias centrales pero con frecuencia el
significado tiene que depender de cmo se abordan o expresan.
Qu es un conflicto?
Ejes del conflicto: Son las 2 condiciones presentes en todo conflicto.

Incompatibilidad (de intereses, recursos, opiniones,...)

Interdependencia (vinculacin, lo que uno hace depende de lo que hace el
otro): Cuanto mayor interdependencia mayor posibilidad de conflictos.
La incompatibilidad puede ser de 2 clases:

Absoluta

Relativa
Es absoluta cuando los objetivos son completamente diferentes, cuando lo que
pierde uno lo gana el otro. Muchas veces se ve modulada por mecanismos
sociales y culturales.
Es relativa cuando se perciben posiciones antagonistas, pero tampoco son
completamente opuestas (existen algunos aspectos compatibles, que se tienen
en comn). La mayor parte de las incompatibilidades son de carcter relativo.
Fenmenos bsicos de todo conflicto

Condiciones antecedentes: desencadenantes. Elementos

desencadenantes (recursos, territorios, poder, riqueza,...) No siempre estn

claras las razones desencadenantes de los conflictos, no siempre pueden
objetivizarse. Aunque lo idneo es objetivizar los antecedentes. Clases de
antecedentes: objetivizables y no objetivizables. Para analizar un conflicto se
deben analizar los condicionantes antecedentes.

Estados emocionales de las partes del conflicto. El carcter

emocional del conflicto. Lo que hace que los conflictos sean difciles de
analizar, lo que provoca sesgos est en relacin con este aspecto. La emocin
subjetiviza la implicacin en el conflicto y dificulta su comprensin. Genera
percepciones sesgadas.
Sesgos:
Pensamiento Desiderativo: anclado al deseo, a lo emocional. No es un
pensamiento racional.
Perversin del conflicto: formacin de impresiones, la mxima expresin de
la mistificacin de la formacin de impresiones es la profeca autocumplida (la
formacin de impresiones puede crear realidades: un pensamiento provoca una
conducta hacia el otro que se interpreta como el primer pensamiento y
devuelve el pensamiento errneo del otro en forma de conducta, confirmndose
as el primer pensamiento errneo. O algo as!)
Rosenberg realiza una investigacin en las aulas. l estudia la diferencia entre
alumnos listos y alumnos torpes. Lo hace estudiando las siguientes variables:

Percepcin sesgada del profesor

Racionalidad sesgada: conflicto visto como suma cero (lo que es bueno para el
otro es malo para mi)

Racionalidad VS irracionalidad: la racionalidad no es la pauta de activacin

generalizada. La irracionalidad es la nota presente.
En el conflicto hay control de situaciones irracionales.
En nuestra vida cotidiana utilizamos frecuentemente la Teora de la Equidad,
pero en muchas ocasiones no es apropiado (Ej. Te doy 100 si lo repartes con
otra persona. Lo ms normal es que quieras ganar como mnimo la mitad, 50 ,

pero esto no es as puesto que anterior a eso no tenas dinero y todo lo que te
den va a ser ganancia) (Ej.: pareja: si tu sales, yo salgo).

Distorsiones perceptivas y atributivas. Estados cognitivos y

percepcin del antagonismo.

Atribuir es explicar el comportamiento de los otros.

Hay muchos sesgos atribucionales. Uno de ellos es el consistente en asociar el
xito propio con el locus de control interno y el fracaso propio al locus de control
externo, adems de asociar el xito del antagonista con el locus de control
externo y el fracaso con el interno. Esta atribucin est muy presente en
nuestra cultura.
Ej. Luis se casa con Mara porque es rica (Mal visto, elemento externo)
Luis se casa con Mara porque es muy buena y generosa (Bien visto; propio de
la persona)
Luis se casa con Mara porque es muy guapa (dudoso; elemento intermedio
entre lo externo y lo interno).
Otro sesgo ! En el conflicto se atribuye todo lo peor a la otra parte.
Factores determinantes de la percepcin del conflicto:

Egocentricidad (implicacin y autoafirmacin): el ego de uno mismo est en el

medio. Estamos muy implicados emocionalmente

Priorizacin de intereses superficiales; queremos estar por encima de todos; la

victoria

Limitacin de alternativas

Problemas superpuestos y emocionales

El factor ms central es el egocentrismo.
Reactancia Cognitiva: la reaccin normalmente de corte emocional no dirigido a
fin de un individuo cuando percibe que su libertad es inadecuada o
injustamente limitada.
La obligacin lleva a no hacer lo que se le obliga.
Estados cognitivos; percepcin del antagonismo:
Percepcin del otro como antagonista.
Categorizacin: es todo un conjunto de actitudes, expectativas, conductas con
respecto a los individuos (taxonomas). Se le coloca la etiqueta de enemigo y se
juzga por ella.
El antagonismo es una forma de categorizar. Esta categorizacin es un
elemento de activacin comportamental. Es un elemento de conciencia de lo
que es el otro.
En el conflicto la agresin se hace patente.

Conductas verbales y no verbales: agresin

Ejemplo de ello son el no saludar, tensiones que se manifiestan con mayor
frecuencia en el conflicto, etc.
CASOS (en fotocopia adjunta)

Caso N 1:
Existe incompatibilidad entre la gerencia y el resto de los agentes. Esta
incompatibilidad es de carcter relativo, ya que el objeto es el mismo
(conseguir una buena atencin) pero no as los medios. Es un conflicto de
procedimiento o instrumental.
Existe tambin interdependencia. Los roles son complementarios, uno no
puede hacer algo sin que repercuta a los otros. Se produce una mayor
interdependencia por el carcter convergente de los roles.
La razn del conflicto es la resistencia al cambio por parte de los
trabajadores, ya que la mejora con la informatizacin es evidente. Resistencia al
cambio por falta de control de la ansiedad ante la nueva situacin a la que
no se han ajustado. Ansiedad como situacin circunstancial y como temor
difuso o temor a lo desconocido.
Temiendo en cuenta todo esto; qu posibilidades habra para intervenir?

Persuasin: que la gerencia persuada a los trabajadores, que los forme,

etc.

Implosin: todo el mundo se pone con su ordenador y punto. Se creara

malestar

Aprendizaje vicario: ponen a dos personas mostrando el nuevo sistema y se les

deja a los trabajadores que se ocupen poco a poco. As van viendo las ventajas
y aprendiendo el sistema...
Caso N 2.
Existe incompatibilidad entre responsable municipal y profesores. Esta
incompatibilidad es de carcter relativo, pues no existen objetivos
contrapuestos.
Existe interdependencia entre ambos sectores, ya que lo que hace uno
repercute sobre el otro. El factor desencadenante es el tiempo y la gestin del
mismo. La asociacin de padres tambin tiene cierta interdependencia desde el
punto de vista de que poseen poder legal para intervenir en la formacin de sus
hijos.
Se trata de un conflicto de prioridades en el que unos quieren una cosa y
otros, otra.
La Bondad Del Conflicto
La connotacin primaria del trmino conflicto es negativa. Cuando se plantea
este tema hay 2 grandes posiciones:

Sociolgica (Escuela de Frankfurt): El conflicto es bueno, porque es el

motor del cambio social. Para los marxistas conflicto igual a expresin del
cambio

Funcionalismo americano (Parsons): El conflicto distorsiona el sistema

social (hay que neutralizarlo y reducirlo)

De qu depende que en conflicto sea bueno o malo? El anlisis de las causas

es muy subjetivo, lleva a un anlisis de valores, pero aun as es un criterio que
hay que tener en cuenta.
Los criterios se definen a travs de:

Anlisis causal, es un anlisis subjetivo

Anlisis de las consecuencias, tambin de carcter subjetivo

Actitud constructiva o negativa con respecto a la bsqueda de soluciones

Al margen de como funcione el conflicto, es importante el como actan las
personas. Si las personas tienen una actitud negativa, el conflicto ser negativo
y si es una actitud positiva sera un conflicto constructivo.
Las consecuencias tienen el mismo problema que las causas. Se habla en
trminos de valores. Un problema que hay que esperar a que acabe, por eso es
difcil intervenir en un conflicto.
La psicologa acta en conflictos de tipo medio o intermedio.
Criterios a tener en cuenta:

Los elementos desencadenantes del conflicto pueden ser de carcter racional o

irracional, y pueden estar mas o menos justificados

Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida de lo posible hay
que minimizar. Riesgos como alterar los canales de comunicacin y de las
interacciones, aumento de las distorsiones perceptivas y de los prejuicios,
fomento de la polaridad y de la hostilidad, del autoconcepto y autoimagen,
reduccin del sentimiento de eficacia, disminuye la motivacin laboral, ante la
falta de cooperacin; aumento de esfuerzo y perdida de la capacidad de trabajo
o cuando el conflicto trasciende, perdida de credibilidad de la organizacin y de
la confianza entre usuarios. Algunos autores hablan de elementos negativos
del conflicto en vez de riesgos.

Los conflictos como oportunidad. Un conflicto puede ser una

oportunidad. Aspectos positivos del conflicto: motor de cambio, percepcin
de eficacia, nuevos canales de comunicacin, ocasin para aprender
habilidades de negociacin, ocasin de fomento de cohesin e identidad grupal,
ocasin para mejorar percepciones interpersonales, fomento del reconocimiento
de distintos puntos de vista, contribucin a la creacin de valores positivos
(cooperacin, competencia, respeto, participacin, etc.)...
Detrs de todo conflicto siempre hay un cambio.
Plantear si es bueno crear conflictos para producir cambios, presenta el
problema de que montar un conflicto es poco real, y adems probablemente el
planteamiento no es el correcto. Lo primero es conocer que aspectos se quieren
cambiar y no todo cambio implica conflicto. En principio el conflicto no dinamiza
si no que esto lo hace el cambio.
Pruitts: los conflictos nicamente los necesarios en funcin de los cambios que
se quieren realizar.
Con mucha frecuencia muchos conflictos no surgen con desencadenantes claros
o son errores. Hay factores facilitadotes de los conflictos (conflictos latentes)
La TD no debe ser siempre participativa; ya que hay situaciones en las que
deben ser tomadas unilateralmente, porque sino el proceso se complicara
mucho. Depende de las situaciones.
Autoritarismo: comprensin de la realidad en trminos jerrquicos (relacin de
poder).
Los obstculos a la resolucin del conflicto son de carcter subjetivos. Hay
sesgos perceptivos debido a la emocionalidad.
El etiquetado es un esquema inflexible, prejuicioso y estereotipado.

Control del conflicto y la escalada del conflicto

Los conflictos, cuando no se controlan, tienen una tendencia a espiralizarse
(cada vez ms grande y difcil de controlar). No es slo un aumento cuantitativo
del conflicto, sino que aparecen otros fenmenos psicolgicos y sociales, que lo
hacen todava ms complejo.
Entonces hay que intentar controlar el conflicto y no utilizar medios que no se
puedan controlar.
Escalamiento del conflicto:
Cambios psicolgicos
Subasta del Dlar: el conflicto se escala y atrapa (Pruitt). Escalada de
conflicto: atrapamiento y sobrecompromiso (con el propio conflicto).
Reglas lgicas: no entran en el conflicto/subasta
Abandonar cuando se alcanza un lmite previsto (as se controla la escalada).
Hay que limitar y controlar los conflictos para que no se mantengan ni
aumenten los costes ni que aparezcan otros fenmenos psicolgicos y
sociolgicos:

Desinhibicin de la agresin. La agresin se justifica en el conflicto

A lo largo del conflicto se consolidan los sesgos perceptivos: imgenes

especulares (los primeros atribuyen caractersticas a los segundos y stos; a su

vez, les atribuyen esas mismas a los primeros. Ej. T eres un egosta ! no! El
egosta eres t). Es como una imagen entre dos espejos.
Desindividualizacin: proceso en el que se produce una cierta prdida de
individualidad de la persona para transferirla al grupo. Ay casos en que se
pierde con toda la individualidad para adquirir la identidad del grupo como es el
caso de las sectas.
Este modelo fue creado por Zimbardo. Este comportamiento se debe a que se
produce un bajo control de la conducta.
Activa ms el conflicto intergrupal.
Tiene una dinmica no muy bien establecida que consiste en cmo a una
persona o a un grupo se le desindividualiza para provocar la agresin.
En muchas ocasiones se produce la desindividualizacin seguida de la
recategorizacin (Ej. De la universidad de Yugoslavia).
Cambios colectivos
Polarizacin grupal: los sujetos dentro del grupo cuando hay un proceso de
cohesin extreman las posiciones. Grupo es un elemento facilitador. El grupo
lleva a los extremos, hacia la radicalidad (se da en el caso de los negociadores).
Cohesin grupal y conformidad: la segunda viene dada por las situaciones
de conflicto en la mayora de los casos.
Groupthink (pensamiento grupal): forma de actuar que lleva a la mala toma
de decisiones. Hay una enorme cohesin y sobreestimacin grupales. Lleva a
resultados no adecuados, incorrectos. Es un fenmeno que se da con mucha
frecuencia en direccin de empresas, direccin de partidos polticos,... en
situaciones de conflicto es ms probable que surja.
Sntomas del Groupthink:

Sobreestimacin del propio grupo

Cerrazn mental: racionalismo y estereotipia

Presiones hacia la uniformidad: autocensura

(Ms informacin sobre groupthink en transparencias de clase N 77
fotocopiadora)
Sobrecompromiso y el atrapamiento cierran el proceso de escalamiento del
conflicto.
M.E.C.I. (Modelo Eclctico del Conflicto Intergrupal)
Peculiaridades:

No cae en el reduccionismo: examina el conflicto desde el punto de vista

individual, grupal e intergrupal y es capaz de relacionar distintas variables de
estos 3 niveles.

Analiza el conflicto, lo estudia y lo categoriza en diferentes partes:

antecedentes, orientaciones, procesos y resultados.

Las relaciones que plantea entre variables es una relacin que procede de
anlisis y estudios empricos. Se trata de un modelo muy abierto que puede ser
utilizado con distintas variables.

Es un modelo que recoge muchos procesos de carcter psicosocial.

Como procesos relevantes de este modelo sealar:

Etnocentrismo

Importancia del liderazgo en la toma de decisiones

Importancia de la presin grupal para el liderazgo

Necesidad autoestima ! identidad positiva grupal ! etnocentrismo !

contribucin conflicto intergrupal.

Resultados conflicto + comparaciones intergrupales ! identidad positiva

grupal ! autoestima individual.

La negociacin del conflicto

Hay 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):

Negociacin: 1er mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes

implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.

Mediacin: 2 si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3

parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.

Arbitraje: 3 si no funcionan ni el 1 ni el 2. Tambin existe una 3

parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la

mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.
Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa.
Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa.
Si no funciona la mediacin: el arbitraje.

Suele existir ms incumplimiento cuando la solucin del problema ha sido por

arbitraje, menor si se hace por mediacin, y an menor por negociacin. Ej.
Acuerdo de divorcio.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque
cuando se negocia un conflicto:

Existe mayor conocimiento sobre el problema

Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello

Existe compromiso
Dimensiones de los intereses del manejo del conflicto de Rahim.
Alto inters propio

Bajo inters propio

Alto inters
por el otro

Complaciente

Colaborador (integrador)

Bajo inters
por el otro

Evasin (evitacin)

Competidor (dominador)

En el centro de la tabla se encuentra; el arreglo con concesiones

(compromiso)
Este modelo tiene una ventaja: se elabora un cuestionario para medir cual es la
actitud general del individuo ante el conflicto. Mide este tipo de actitud en 3
situaciones distintas: Si el conflicto lo tiene con un superior, con un
subordinado o con un igual a l.
Dimensiones o estilos de resolucin del conflicto de Sternberg

Accin fsica (confrontacin)

Accin econmica (confrontacin)

Esperar y ver (repliegue)

Aceptar la situacin (repliegue)

Renunciar a las pretensiones (repliegue)

Intervencin de terceras personas (resolucin)

Socavar la estima (confrontacin)

Resolucin de problemas (resolucin)

Podemos plantear que el arreglo con concesiones y la colaboracin pueden ser
las mejores formas de manejar el conflicto. Pero no siempre tiene porque ser
as.
Hay situaciones en que es ms adecuado otra forma de actuacin:

Estilo competidor, cuando:

Es necesario actuar con rapidez

Las acciones ms eficaces son impopulares

Es necesario contrarrestar el efecto de la ausencia de competitividad

 Estilo evasivo, cuando:

Asunto no es importante

Iniciar una accin puede ser ms costoso que no hacerlo

Es conveniente tomar distancias

Otros pueden resolver el conflicto ms eficazmente

Estilo complaciente, cuando:

Sabe que su posicin no es la correcta

El tema es ms importante para el otro

Es una oportunidad para conseguir crdito para otras situaciones

Se pretende reducir prdidas al mnimo

La armona y la estabilidad grupal son prioritarias

Los estilos son insuficientes en muchas ocasiones. Estos son estilos generales
de conflictos pues existen tantos estilos de conflicto como formas de
abordarlos. Este punto hace referencia al tipo de conflicto, el siguiente punto
trata de la manera de abordar un conflicto.
Habilidades Sociales relacionadas al conflicto
A lo largo del s. XX la inteligencia (desde la psicologa) se entenda de una
manera tecnicista, cognitivista. La inteligencia fue tomada como un buen
predictor de la capacidad de resolver problemas. Se habl adems de la
existencia de un Factor G, porque se poda pensar que haba un corte entre la
capacidad intelectual de un individuo y la capacidad de actuacin social. Con el
tiempo se tuvo la necesidad de dotarse de un nuevo elemento; inteligencia
social, inteligencia emocional...
La inteligencia emocional tiene un apartado relacionado con aspectos
personales y otro con aspectos sociales. Adems, ha supuesto un salto, porque
a partir de los 70 empieza a haber un replanteamiento de muchos aspectos de
la psicologa (amor, empata...). La inteligencia emocional aborda todas las
posibilidades de ajuste del individuo, tanto de forma individual como grupal.
Pueden emplearse diferentes formas de conductas, habilidades para hacer
frente a diferentes tipos de problemas o conflictos. Y estas formas se pueden
entrenar: entrenar patrones comportamentales para resolver conflictos. Existe
la posibilidad de que los individuos aprendan habilidades para hacer frente a
problemas especficos (identificar el problema, estandarizar la actuacin,
ensayar la actuacin...).
En habilidades sociales tienen un papel fundamental el role-playing y el anlisis
de casos. Ambas son las principales tcnicas de abordaje de los
entrenamientos.
Tambin en el campo del conflicto y la negociacin se han estudiado las
habilidades sociales que ms se adecuan a cada caso:

Asertividad
Tiene que ver con la afirmacin de uno mismo. Sentirse una persona que
afirma sus deseos, sus ideas... la persona se manifiesta consistente consigo
misma.

Con relacin a los conflictos, la persona asertiva se manifiesta de forma

resolutiva, pretende resolver los problemas, los aborda para resolver el conflicto
y tiene tendencia a la dominacin de la otra parte. No renuncia a los intereses
de uno, pero tampoco intenta pasar por encima de los del otro.

Negociacin
Forma de resolver conflictos de toda ndole. Para negociar tiene que haber
conflicto y las partes deben conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social ms
eficaz.
Los procesos de conflicto y negociacin de conflicto se entremezclan, no son
lineales. (No se producen cadenas del tipo; primero conflicto y luego
negociacin)
Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional...
Negociacin: interpersonal, interorganizacional, internacional...
Hoy la negociacin goza de cierto prestigio (forma nica de resolver un
conflicto). Existe la cultura del pacto/acuerdo desde la II Guerra Mundial.
A nivel macro = conflicto poltico-militar.
A nivel micro = conflicto laboral.
Los sindicatos ahora prefieren la negociacin que la confrontacin. El sistema es
el que tenemos, pero lo que hay que hacer es mejorarlo.
Un elemento muy importante en la negociacin es el poder:
equilibrio/desequilibrio de poder. En el caso de desequilibrio una parte es
mucho ms poderosa que la otra. Aqu no se da una negociacin en todos los
trminos porque la parte poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qu,
porque con presiones externas puede darse una negociacin buena.
Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder
(no ser un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una
perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo
(capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes,
hacer coaliciones,...). Es el poder negociador.
Aadir cuadro pg. 4 apuntes
Hubo mucho debate sobre el poder. Bacharach estudi las diferencias entre el
poder real y el poder percibido (creencia del otro del poder que tiene el primero,
lo tenga o no realmente).
El poder tambin puede ser reequilibrado institucionalmente (Ej. En divorcios la
ley acoge ms a la mujer porque se cree ms indefensa porque no tiene
trabajo..., la ley ampara a la mujer y reequilibra el poder en ese conflicto).
Proceso de comunicacin e interaccin: la negociacin en este proceso.
As, la negociacin entra de lleno en la psicologa social, pero tambin se
estudia desde el derecho, la economa, los recursos humanos... es un hecho
interdisciplinar.
La negociacin es un laboratorio privilegiado de la psicologa social porque en
ella se dan muchos fenmenos que se estudian en esta ciencia (percepciones,
actitudes, dinmicas organizacionales...).
Supuestos bsicos
Que se cumplen en la negociacin y atascan al que no los cumple:

Es un proceso pacfico, de dialogo y comunicacin. No admite presiones. Hasta

que stas no acaben no se inicia la negociacin. No hay negociacin bajo
presiones.

El acuerdo/resolucin conlleva concesiones mutuas de las partes en conflicto.

No da lugar a que una de las partes no conceda nada. Otra cosa es cundo,
dnde, cmo, qu conceder, para que no parezca debilidad y para que sea
mutua.
Tipos de negociacin
Hay tantos tipos de negociacin como de conflictos, ya que la negociacin viene
dad por el conflicto, en funcin de los agentes implicados y de la temtica.
Control intrapersonal: disonancia cognitiva.
Rolleach (autoritarismo y valores): las teoras psicopatolgicas se basan todas
en el conflicto intrapersonal.
Roles de negociacin
En la negociacin informal los roles viene dados por los agentes del conflicto.
Formalmente, rol de presidente, representantes, asesores... Hay roles
indispensables (el negociador) y hay otros secundarios (terceras partes,
asesores...).
Caractersticas de la negociacin

Relacin de motivo mixto: el negociador se encuentra con un conflicto

de rol. Es antagonista de la otra parte, tiene que concederle y obtener (2
motivos) cosas de l, resolver el conflicto: paradoja del negociador.

Se complica ms si el negociador es adems representante de un grupo, que lo

lleva hacia la radicalidad (dureza mxima). El negociador quiere satisfacer al
grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si hace caso al
grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con
su grupo. As, la negociacin es muy compleja, por eso dimiten muchos
negociadores.
Hay negociacin interorganizacional entre 2 negociadores y negociacin
intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo.
Insertar cuadro pg. 5 apuntes
Muchas veces la negociacin intraorganizacional es ms dura que la
interorganizacional.

La negociacin es un proceso voluntario: uno se retira cuando quiere.

Esta voluntad le da una gran flexibilidad y las partes toman una decisin
conjunta no impuesta.

No es un proceso anclado perceptivamente: se supone que cuando las

partes perciben que no van a ceder mas los otros, pero es una percepcin y no
se sabe si realmente cedera mas el otro o no.
N1 da informacin a N2 para poder negociar, pero no da toda la informacin
(hay que reservarse algo). Cunta informacin se da? Es fiable la que nos
dan? As no es percepcin ajustada y matemtica, sino subjetiva. Por eso,
para unos las negociaciones se acaba antes que para otros.

Carcter secuencial: hay fases en la negociacin. Al principio se es mas

rgido que al final. Hay que seguir unas etapas. A veces para evitar la

negociacin y llegar a un acuerdo rpido al principio, la otra parte, cree que

poda sacar ms y al final el conflicto se alarga y contina.

Implica a 2 actores.
Dilema del prisionero

Confianza

Trabajar competitiva o cooperativamente

Aprendizaje e interaccin

Riesgo

Conservadurismo
Metodologa e investigacin en negociacin

Aportacin de la teora de juegos (importante el juego del dilema del prisionero,

principios bsicos, paradigmas de juegos, criticas principales...)

Investigacin en laboratorios (problemas de validez interna y externa, ventajas

e inconvenientes, propuestas de mejora...)

Situacin actual (importancia del pluralismo metodolgico y la simulacin,

centralidad en el tema de estudio...)
Pasos y estrategias de un proceso de negociacin

Preparar la negociacin
o

Toma de decisin de negociar o no:

Gravedad de la situacin

Caractersticas del conflicto

Ventajas e inconvenientes de intervenir

Disposicin de la otra parte a negociar

El poder real para influir en el conflicto

Definir los objetivos de la negociacin (los objetivos tienen una

doble dimensin, cuantitativa y cualitativa):

Por qu nos interesa negociar

Qu queremos conseguir

Qu quiere la otra parte

Investigar la situacin:

La historia del conflicto

Toda la informacin relacionada con el conflicto

La disposicin de la otra parte

Las percepciones del otro

Cunto se juega cada parte

Decidir quien va a negociar

Empezar a promover percepciones interpersonales positivas

Preparar la situacin:

Abrir canales de comunicacin con la otra parte

Prepara un lugar adecuado

Buscar asesoramiento adecuado

Conocer a la otra parte

Buscar alternativas que satisfagan las necesidades y objetivos de ambos:

Buscar la mayor cantidad de alternativas

Elaboracin y discusin del espacio comn

Evaluacin de las alternativas y decisin de una solucin

Llevar a la prctica la decisin y comprobar como funciona

Negociacin Intraorganizacional
En negociaciones fundamentalmente grupales en una negociacin lo normal es
que los negociadores representen grupos. En esta situacin grupal se crea un
cierto conflicto del rol del negociador.
La tendencia del grupo y la influencia hacia el negociador lleva a ste hacia la
radicalidad (fenmeno de polarizacin grupal).
Walton y McKersie: En la negociacin entre el negociador y su propio grupo
existen todo un conjunto de fuerzas (emocionales, motivacionales,
perceptivas...) que el negociador tiene que intentar solucionar.
Las posibilidades y estrategias ante una situacin de conflicto
intraorganizacional dependen de 2 tipos de variables:

respuestas vinculadas con las expectativas de la organizacin en materia de

comportamiento: aspectos formales. Muchas veces la radicalidad verbal no se
corresponde con una radicalidad en las ideas.

Respuestas vinculadas con las expectativas de la organizacin sobre el

contenido: se pueden modificar, ignorar o someterse.
Estrategias posibles del negociador para resolver su conflicto de roles (Walton y
McKersie)
Modificar
Modificar

Ignorar

Someterse

Ignorar

Opcin 1

Inutilizable

Someterse

Opcin 2

Opcin 3

De esas 4 posibilidades hay una opcin que es ignorar en materia de

comportamiento y de contenido que es irrealizable.
El negociador intenta solucionar el conflicto de roles de tres personas en
funcin de su comportamiento y de los comportamientos reivindicativos que
hace.

Opcin 1: con mucha frecuencia ignorar en materia de comportamiento y

modificar en materia de contenido. Se hace argumentando con el coste del
trabajo, la necesidad de conseguir un coste razonable. En esta opcin el
negociador modera el tono y es capaz de cambiar la idea de los dems. Hay
que tener mucha confianza y credibilidad.
Opcin 2: someterse en materia de compromiso y modificar en materia de
contenido. Provoca un efecto de compromiso. Lo primero es hacer que se
produzca modificacin del contenido. La forma compensa la concesin. En
muchos partidos polticos es muy comn este comportamiento.
Opcin 3: modo como frecuentemente se resuelven los conflictos. Someterse
en materia de comportamiento y se ignora el contenido. Se presiona a la propia
organizacin.
En un conflicto intraorganizacional el negociador puede hacer muchas cosas.
Esto tiene que ver con una manipulacin de la organizacin.
Cmo conseguir un cierto consenso interorganizacional?
Tcticas para evitar la radicalidad y casi posibilitar un menor conflicto
interno:

Hay que evitar expectativas incompatibles desde el principio (moderacin): la

adopcin de un enfoque exploratorio (flexibilidad VS compromiso). Transmisin
temprana de la informacin sobre asuntos de fcil o difcil solucin. Cmo se
formulan las propuestas? La polarizacin en las organizaciones hay que
canalizarla. Importante cuando los lderes son conscientes de estas
expectativas.

Es importante enfrentar a las organizaciones ante diferentes situaciones. Se

relacionan las expectativas de la organizacin y contrastarlas con las
expectativas posibles, con la realidad. Pasara por una informacin adecuada de
la otra parte.

Relacin con la cohesin, mantenimiento de la moral de la organizacin.

Minimizar la situacin. Se trata de presentar positivamente los logros.
Caractersticas personales de los negociadores
Se ha investigado mucho sobre esas caractersticas individuales o de
personalidad para negociar de manera razonable. Las caractersticas deben
influir en el proceso de negociacin, pero no se sabe cundo ni cmo influyen.
Razones:

porque la personalidad marca la orientacin inicial de los negociadores

porque la personalidad puede influir sobre las estrategias y otras variables del
proceso de negociacin. El como es uno va influir en todo el proceso.

se supone que la combinacin o interaccin de los negociadores tambin va a

influir en todo el proceso de negociacin.
Se han investigado muchas caractersticas. Los resultados no son siempre
coincidentes. Adems de una metodologa distinta hay otro problema.
Algunas conclusiones ms vlidas son:

Se ha utilizado mucho la ansiedad del negociador y parece que la ansiedad

correlaciona positivamente con la competitividad. Una mayor competitividad en
la orientacin y la conducta del negociador (mayor ansiedad, mayor
competitividad en orientacin y conducta)

El autoritarismo est muy relacionado con la competitividad. Correlacin de

autoritarismo y competitividad.

La complejidad cognitiva (inteligencia, tolerancia...) supone y conlleva a una

actitud ms cooperativa, son sujetos con mayor persistencia para llegar a
soluciones aceptables. Los negociadores son ms tolerantes con el conflicto
interpersonal. Este constructo tiene efectos positivos para llevar adelante una
negociacin.

La tendencia a la conciliacin en las relaciones interpersonales.

Negociaciones suspicaces se relacionan con actitudes competitivas.

Autoestima presenta resultados muy variados. Negociadores con mayor

autoestima presentan unas actitudes ms competitivas. Moscovici dice que al
ser muy grande la expectativa adopta una posicin de competicin. En otros
casos aparece la autoestima como una variable mas positiva.
Puntuaciones en investigacin:
Los negociadores eficaces puntuaban mayor en dominancia, mayor grado de
autoestima, cierta tendencia a la conciliacin y al locus de control interno, nivel
medianamente mayor en confianza, dogmatismo abiertamente negativo, nivel
medio de maquiavelismo y menor grado de ansiedad social.
Son importantes los puntos de el dogmatismo negativo, la autoestima y el tema
del maquiavelismo (poder ejercer manipulacin sobre los dems).
En el anlisis discriminante se lleg a 4 variables discriminantes entre sujetos
eficaces y sujetos menos eficaces:

dominacin (asertividad)

autoestima

conciliacin

maquiavelismo
Estas variables son las que predecan un negociador eficaz. Hay poca
investigacin. Se trabaja con variables de personalidad (5 factores del NEO-PIR) y en el campo de las habilidades. Las caractersticas de personalidad dan
aspectos generales y no implican trabajos de preparacin, pero con las
habilidades sociales si que se puede entrenar a los sujetos.
ESTRATEGIAS Y TCTICAS EN LA NEGOCIACIN
Tcticas:

Concesivas (concesin mnima, tctica moderada-dura, y tctica de reduccin

gradualizada de la tensin -GRITT-)

Coactivas (amenaza, posiciones irrevocables y comportamientos agresivos)

Tcticas Concesivas
Siguen el criterio: Si.... entonces.....
Tratan de sacar el mximo rendimiento haciendo concesiones que para el otro
son importantes y para nosotros no tanto. Por lo tanto es una tctica reciproca.
Cierre con concesin: relacionado con la interaccin futura.
La concesin es necesaria, sin ella no hay acuerdos. Por eso es legitimo
presionar cuando no se quieran hacer concesiones.

Hay 3 perspectivas para afrontar el tema de las tcticas:

o

Tcticas de concesin mnima: hay que conceder poco. Se entiende como

debilidad. Si se concede la otra parte puede tomar una postura de rivalidad.
Relaciona con las estrategias de confrontacin. Si se hace correctamente no
tiene que ser entendida como debilidad. Se hace en funcin de las situaciones,
circunstancias...

Tctica moderada-dura: se entiende dentro de un marco de cooperacin. Esta

vinculada a las estrategias de SP.

Tctica de reduccin gradualizada de la tensin (GRITT): es una tctica de

cmo hacer concesiones unilaterales para reducir tensiones. Fue creada por
Osbut y no tuvo mucho xito hasta que posteriormente la retomo Gorvachov,
sacndole un mayor rendimiento. Consiste en generar concesiones de un
principio para que despus haga concesiones la otra parte.
Caractersticas:

Debe ser planeada y exponer pblicamente los objetivos que se buscan

Anuncio pblico de cada iniciativa

El oponente debe ser invitado a la reciprocidad

Las iniciativas deben ser continuadas a lo largo del tiempo incluso con
verificabilidad

Iniciativas claras y verificables

Iniciativas que no deben daar el poder que puede tener el oponente (intentar
evitar la revancha)

Cuando se alcance la reciprocidad el oponente debe dar pasos para abrir un

campo de negociacin ms amplio
Cundo se debe utilizar para que tenga validez?

Cuando las 2 partes tienen el mismo poder o muy parecido

Cuando las partes est interesadas en llegar a un acuerdo

Hacer concesiones estimula las concesiones del otro

Conclusiones de las investigaciones:

Es importante que las expectativas de los negociadores en la negociacin sean

altas, claras y firmes

Las concesiones deben ser pequeas, reciprocas y fundamentadas y claras

Mejo concesiones pequeas y frecuentes que importantes y escasas

Las tcticas llamadas duras son menos eficaces que las moderadamente duras
Tcticas Coactivas
Su finalidad es la negociacin xitosa.
Existen 3 tipos de tcticas coactivas:

Amenaza

Posiciones irrevocables

Comportamientos agresivos

Tienen poder relevante las tcticas a. y b.

Funcin de las tcticas coactivas: son tiles para imponer la negociacin,
disuadir al contrario del empleo de estrategias de rivalidad y de disminuir
aspiraciones que son inaceptables.
Definicin de amenaza: el intento de infligir dao, en caso de no ser aceptada, o
de no cumplir la propuesta, o condiciones del amenazante. Tiene que tener
gran credibilidad para ser eficaz. Tiene que existir coherencia entre el potencial
coercitivo (poder para hacerlo) y la factibilidad para llevarlo a cabo (posibilidad
VS accin) (potencial coercitivo o posibilidad de ejecutar la amenaza no es igual
que empleo de coercin, error de la amenaza). El no cumplir la amenaza sera
el bluf (no cumplir la amenaza = bluff) que no genera confianza. La
comprensin de que es un mal necesario, que no se vea como algo necesario
(se debe explicar porque se utiliza la amenaza, legitimndola y justificndola).
Hay muchas amenazas (amenaza persuasiva, disuasiva, de control...). El gran
peligro que conllevan es la reactancia. El otro reacciona con otra amenaza, con
el incumplimiento de la condicin... ya que puede entenderlo como una
limitacin de su libertad. Esta reaccin se debe a que no est la amenaza
explicada correctamente por ello el otro reacciona con otras amenazas, con el
incumplimiento de lo que se le pide.
Reglas comunes de actuacin
1. Tiempo de la negociacin: con el tiempo se puede manipular y presionar
(presin temporal). Importancia de la paciencia: sobrepasar al tiempo.
Ejercicio de la presin temporal: o la manejas t o evitas que la maneje el
contrario, el otro. No se puede aceptar la presin de un grupo a su negociador
(de la propia organizacin) pues alerta impotencia en los oponentes y
escepticismo en los tuyos.
Efecto hipntico: parar lo relojes cuando se acaba el tiempo de la negociacin
para seguir negociando.
2. Impases: cuando no hay manera de seguir, se est bloqueado a nivel de
concesiones, informativo, etc. Se dice que existe un impase cuando no avanza
la negociacin, no se encuentran espacios comunes o se da la paralizacin del
proceso de negociacin.
El carcter frustrante del imps: el negociador no debe tirar la toalla. Hay que
utilizarlo para pensar otras alternativas o reflexionar.
Modos de romper el imps:

Aplazamiento

Sumario de lo acordado/puntos de vista

Hacer y seguir una pequea concesin

Explorar alternativas conjuntas

El negociador debe controlar el imps.
3. Preguntas y respuestas: saber preguntar y saber responder, con el fin de
paliar el dilema de la informacin.
Sugerencias para preguntar:

Que no sean de enemistad o insidiosas

Esperar al momento adecuado

Persistir en caso de evasin

No obviar las de curiosidad o que generen evitacin

Sugerencias para responder:

No responder sin tener clara la pregunta

A veces, responder solo a parte de la pregunta

Evasin, respondiendo a otra cosa

4. Aplazamientos: buena salida ante un imps y cuando se requieren nuevos
elementos (nuevas concesiones, otra forma de pensar...)
Con frecuencia los aplazamientos son necesarios para:

Consultar o informarse

Desarrollar nuevos argumentos

Estudiar cambios

Estudiar posibles concesiones

5. Metas: utilizar mecanismos persuasivos para conseguir objetivos. No pedir
nada si no es defendible argumentalmente.
6. Concesiones (tcticas concesivas):

Regla de concesin condicionada: yo concedo si y solo si...

Dejan al otro la iniciativa de la concesin

Buscar concesiones importantes para el otro, pero no para mi.

Concesiones baratas
7. Agenda: programa / hoja de ruta.
Un buen control de la agenda y una buena preparacin es fundamental para
iniciar la negociacin, pero provoca gran reactancia. Hay que plantearla con
mucha mano izquierda.
Analizar primero temas sencillos y luego pasar a los ms complicados. La
agenda la impone la parte ms fuerte. Se debe llevar a un trmino constructivo
el conflicto.
Fotocopia Perfil de una conducta negociadora: La actuacin racional acompaa
a un clima constructivo y a una dinmica flexible.
Los objetivos instrumentales no poseen menor importancia que los finales.
Este modelo hipottico est apoyado empricamente por la percepcin en
conflicto de las organizaciones, que defienden y buscan estas caractersticas en
la relacin de problemas (vector que cruza el esquema).
La operativizacin del poder es muy complicada. Los grupos que no tienen
ningn poder pueden lanzarse ms arriesgadamente, precisamente por esa
ausencia de poder.
Existen dos tipos de poder: Cualitativo y Cuantitativo
Un clima constructivo est formado por dos partes: trust y credibilidad.
Def. de trust: querer llegar a un acuerdo, que haya confianza.

El clima constructivo se consigue con uso del humor moderado, inters por la
otra parte (usar la primera persona del plural), separar a las personas de sus
conductas (ponerse en el lugar del otro, no dejar que haga el ridculo), evitacin
de tensiones innecesarias (solo crear las tensiones necesarias para llegar al
acuerdo), y utilizar la tctica GRITT con todas sus variantes.
Dinmica Flexible: todo lo que sea exploracin es bueno. Esta exploracin
debe estar en funcin de fases: consultas informales, explorar alternativas,
objetivos... pensar las consecuencias de las alternativas para cada parte.
Trabajar bien los impases, evitar la rigidez (aumenta la creatividad).
C.E.M. de Serrano, G. y Rodrguez D.
Puntuaciones altas en el C.E.M. (Cuestionario de Eficacia en la Negociacin)
indican: negociador eficaz (por lo menos en la teora) pero no tiene porque
ponerlo en prctica. Adems de indicar (punt. altas) que no es que sea un
perfecto negociador sino que tiene las cualidades eficaces para negociar. En el
CEM se pregunta por criterios y no por conductas. No existe relacin directa
entre criterios y conductas. Predicen nicamente el xito negociador, tambin el
ambiente, las fuerzas, etc... pueden provocar xito en la negociacin. Las
conductas no predicen el xito de la negociacin, hay muchos factores que
pueden influir en el xito (por ejemplo el tema de la racionalidad-irracionalidad
de los negociadores.
LA MEDIACIN
La mediacin surge en el mbito poltico-militar para luego pasar al mbito
laboral.
La mediacin se va abriendo a nuevos campos (empresas, familia, ecuacin o
consumo). La mediacin familiar es la ms comn y es un campo que est en
expansin. La psicologa tiene un papel muy importante en este campo. Existe
una profesin como mediador (3 parte del conflicto) pero no como negociador
(pues cada uno negocia para s). Un buen mediador debe conseguir que las
partes en conflicto negocien. Es, as, la mediacin un tipo de negociacin.
La mediacin coge auge cuando los sindicatos la utilizan en sus negociaciones
mejorando a las viejas estrategias, y cuando tras pasada la II Guerra Mundial
se adquiere una cultura de paz que fomenta el dialogo (se manifiesta
abiertamente que lo acaecido en esa guerra nunca debera volver a pasar).
Se introduce la mediacin en distintos campos. Aunque la mediacin en Espaa
empieza en el mbito laboral. Ej. APSIDE: centro de mediacin familiar, fundada
en 1981, o las mediaciones comunitarias para resolver conflictos de todo tipo
como ruidos en casas, colocar ascensor en edificio viejo, etc. o tambin la
mediacin internacional (integracin en la sociedad, caso actual en Andaluca y
caso futuro del resto de Espaa).
Los mtodos extrajudiciales empiezan antes en EE.UU. que en Espaa y
actualmente son un campo relevante y consolidado.
Razones de la situacin actual de la mediacin:

Crisis del modelo judicial clsico

Auge de la cultura del dialogo

Descenso de la conflictividad por la competencia

Necesidad de mecanismos giles en la negociacin colectiva

Lo ms actual es el tema de la mediacin interracial.

Perodo de transicin: IMAC

El comienzo de los aos 80: PRECO I (Pacto de Euskadi)
La proliferacin de los 90 (PRECO II) y en el 92 AGA en Galicia.
La generalizacin: ASEC, abre la posibilidad en el 96, es un acuerdo a nivel de
todo el estado.
Desde el principio hay una enorme tasa de acuerdo y eficacia en todo el pas. El
AGA supera ndices del 80% de acuerdo. El PRECO tambin tiene un alto
porcentaje de acuerdo, 70-90%.
Dentro del mbito familiar Kelly (1996) publica el artculo Una dcada de
mediacin en el mbito del divorcio. ndices del 50% de acuerdo en diferentes
pases. Evala adems las posturas de los sujetos ante la mediacin. En el
artculo se combinan criterios subjetivos y objetivos. Hay poca
conceptualizacin en la mediacin.
INVESTIGACIN SOBRE MEDIACIN
Problemas pendientes (Kelly, 1996):
o

intervencin de los mediadores

las relaciones entre intervencin y resultado

el anlisis de los modelos de mediacin

Estos problemas siguen existiendo y son difciles de abordar y resolver por la
especie de retraimiento de la prctica psicolgica.
VENTAJAS DE LA MEDIACIN

Proceso voluntario (es de especial importancia)

Economa del proceso (tiempo, dinero...)

Rapidez de actuacin y desenlace

Alto grado de satisfaccin

Mejora la relacin entre las partes y el clima posterior

Produce acuerdos creativos

Tpico de la mediacin (5): no mejora las relaciones porque pensamos que
llega tarde (Ej. mediacin familiar). En algunos casos si mejora la comunicacin
y en algunos casos si puede haber algn acuerdo y mejora.
En algunas situaciones donde no haya aspectos ntimos interviniendo si puede
ser que las relaciones se mejoren. Hay que investigar este punto ms.
FUNCIONES DE LA MEDIACIN
Para qu sirve la mediacin? Facilita que se llegue a acuerdos, intenta resolver
conflictos.
Reduccin de la hostilidad

Establecimiento de la comunicacin o
reestablecimiento cuando es difcil, estereotpica...
Ayuda a la compresin de necesidades e

intereses

Plantear y aclarar cuestiones

Planteamiento de nuevas ideas

Reformular propuestas

Modela exigencias

Ayuda a formular nuevos acuerdos

Definiciones de mediacin:
Proceso de resolucin de conflictos con presencia de una tercera parte
Intervencin de una tercera parte neutral que interviene, recomienda, o
sugiere pero no impone
Se diferencia entre mediacin y neutralidad: el mediador debe ser imparcial (no
apoyar a ninguna de las partes). No se le puede pedir al mediador que sea
neutral (sigue teniendo roles, creencias...).
La definicin de mediacin pasa porque la tercera parte que interviene debe ser
imparcial.
TIPOS DE MEDIACIN

Segn el mbito: comercial, familiar...

Activa \ pasiva: tiene que ser lo que mande la situacin. No se puede decir que
es previamente

Segn la situacin: orientarse hacia las tareas o hacia las relaciones (proceso)
Estas categoras ya no estn tanto al uso.
ROLES DEL MEDIADOR

Comunicador: debe generar situaciones de comunicacin, debe posibilitar la

comunicacin. Tiene que sugerir propuestas, contrapropuestas, tcticas... es
una necesidad bsica en el proceso de mediacin.

Formulador: tiene que sugerir nuevos acuerdos, criterios, apuntar

posibilidades en que los sujetos se vean reflejados, las vean positivas.

Manipulador o agente de influencia: mover a los contendientes hacia un

acuerdo. Influir sobre los sujetos para que cambien su postura.

Legitimador: avala las reglas del proceso, se responsabiliza de lo que va

sucediendo en el proceso de mediacin. Le da verisimilitud, mantiene la
institucin de la mediacin. Con su presencia le da fuerza a las reglas de la
mediacin.

Facilitador: capacidad para estructurar la agenda y las sesiones. Establece

temas y ve si son interesantes o no.

Entrenador: cuando falta experiencia, cuando no se sabe lo que es, hay que
explicrselo. Tambin explicar las reglas.

Explorador de problemas y agente de la realidad: el agente de la realidad

se relaciona con la introduccin de realismo. Aclarar a las partes que no es
conveniente lo que piden.

Cabeza de Turco: asume la responsabilidad que no le corresponde porque

la persona que la tiene no es capaz de asumirla. Se carga con la
responsabilidad. Algunas veces es imprescindible.

LA FIGURA DEL MEDIADOR

Las habilidades sociales de los mediadores aumentan la capacidad predictiva de
xito ms que las tcnicas de los mediadores. Esto es que los clientes dan por
buenas ya las habilidades, las habilidades sociales tienen mucho aprecio.
Tienen que ver con los roles del mediador, con un perfil profesional
(conocimiento de tcnicas y habilidades sociales) y con las principales
habilidades para ejercer la mediacin. Ests son: la comunicacin, la escucha
activa (sentimiento del cliente para sentirse bien escuchado por el mediador) y
regulacin de la comunicacin., capacidad de persuasin, empatia y
reconocimiento de emociones, credibilidad y confianza, imputabilidad,
capacidad de relaciones personales y asertividad.
CARACTERSTICAS PREDICTORAS DEL XITO DE LA MEDIACIN
Eficacia de la mediacin: criterios de evaluacin
El hablar de la eficacia es un elemento que ayuda a aclarar por donde va la
mediacin.
Logros a Corto Plazo: desde una perspectiva objetiva pueden ser de 3, 6 o 9
meses. Lo normal es que sean entre 3-4 meses:
o

Satisfaccin de las partes con el proceso

Grado de compromiso con el acuerdo alcanzado

Problemas de eficiencia, rapidez de acuerdo y costes

El grado de acuerdo alcanzado

Logros a Largo Plazo: mas de 1 ao.

Durabilidad de los acuerdos (a lo largo de los aos)

Mejora de las relaciones interpersonales

Matices sobre la eficacia: Problemas sobre los criterios de diagnstico.

Se puede estar de acuerdo con el acuerdo, pero no con el proceso (o viceversa).

La satisfaccin con el acuerdo es diferente a la satisfaccin con el proceso. Para
que el xito posterior no venga ensombrecido por un replanteo por parte de los
sujetos de no estar de acuerdo con el proceso seguido. Una de las razones del
abandono de la mediacin es el no estar satisfecho con el proceso.

Distincin entre satisfaccin global y satisfaccin temtica. No estar de acuerdo

con algn aspecto puede llevar al fracaso de la mediacin.

El tpico de la mejora de las relaciones interpersonales. En diferentes trabajos

la mejora no aparece en ningn caso. La mejora de las relaciones
interpersonales no se puede deducir de la prctica de la mediacin. La
mediacin no es un proceso de terapia (Ej. cuando una persona va al mediador
va a arreglar los asuntos con su cnyuge, no a arreglar su relacin). Mediacin
familiar no es lo mismo que terapia familiar. En un proceso de mediacin se
pueden solucionar conflictos en una separacin, pero esto no conlleva a la
mejora de las relaciones despus del enorme conflicto que tienen. En algunos
casos si puede haber mejora si llegan a un acuerdo y lo pueden ver de forma
ms positiva (pero este no es el caso ms comn).
Podramos acercarnos a los factores que determinan el xito a corto y a largo
plazo?
Factores determinantes:

El xito tiene que ver con 3 grandes grupos de factores:

o

Carcter del negociador (factores fundamentales)

Naturaleza de la disputa:

La intensidad de la disputa: cuando el nivel de disputa es muy elevado, la

probabilidad de xito es, en un primer momento, menor. Cuando existen graves
incomunicaciones se dificulta en gran medida la mediacin. Es decir, cuanta
mayor crispacin, mayor dificultad. Cuanto mayor sea la intensidad mayor ser
la dificultas para resolver el conflicto. Cuando es mediana o medianamente alta
la crispacin en conflicto familiar no es muy complicado.

Los problemas de principio: los sujetos los ven como innegociables

(distintas culturas, distintas ideologas...).Es interesante en conflictos
interraciales.

El momento de entrada del mediador: tiene que entrar cuando hay una cierta
conciencia de no superacin. Es muy relevante. Entrar demasiado tarde puede
provocar que ya no est en sus manos la mediacin y entrar demasiado pronto
puede verse como una intromisin.
En general, hay una marcada opinin positiva hacia la mediacin (se refleja en
los estudios realizados sobre ello). No se observan diferencias significativas en
ningn tem entre los subgrupos considerados habilidad/mujer o diferentes
profesiones. Se comprueba la superioridad de la mediacin sobre el litigio
(ventajas de la mediacin sobre todo en tiempo y coste).
No estn todos los factores que determinan el xito de la mediacin y segn en
el contexto donde se d se incluirn o no otros factores o variables.
3. Caractersticas de las partes en el conflicto.

Motivacin para el acuerdo: es absolutamente central. Probablemente una de

las razones para no continuar con la mediacin es la falta de mediacin. Se
habla de ella como proceso inicial. Es importante que el sujeto cuando va al
gabinete del mediador est motivado. El que tome la iniciativa no debe
persuadir a la otra parte, no debe ir tampoco obligado. La motivacin no slo se
debe ceir al principio del proceso, debe estar presente durante todo el
proceso.

Responsabilidad y compromiso con el proceso de mediacin: el mediador es

un facilitador del proceso mediador. Es importante que las partes participen, se
responsabilicen.
Investigacin sobre mediacin:

Objetivos:

Conocer cuales son los problemas que con mayor frecuencia se presentan en la
mediacin y dificultan el proceso y la consecucin del acuerdo.

Determinar cuales seran las tcticas ms utilizadas por los mediadores.

Clarificar y ordenar los resultados que se obtienen con mayor asiduidad.

Tcticas ms utilizadas:

Contextos de confianza (tcticas destinadas a proporcionar un buen clima)

Contexto de agenda

Salvar la img.

Sustantivos de presin

Resultados ms comunes:

Neutralizacin de la violencia fsica

Logro del mediador

Acuerdo gentil

No se da mejora de las relaciones

interpersonales
ESTRATEGIAS Y TACTICAS EN LA MEDIACIN
En ocasiones, mas que hablar de estrategias preferimos hablar de intervenciones.
Carnevale - Pruitt (1992)
Intentan aislar o plantear cules son los mbitos de intervencin: relacin mediadordisputante, relacin entre las partes, cmo tratar los problemas y motivar a los
negociadores.
Se plantea en base a la reaccin contingentes a la mediacin. Se habla por 1 vez de
contingencia: si pudiramos establecer ciertas situaciones tpicas estaramos en una
situacin ptima de normalizar la actuacin de los mediadores. Un planteamiento universal
puede ser muy genrico, si es vinculado a cosas especficas no sera generalizado, por
eso se busca una situacin intermedia. Los autores plantean determinar unas fuentes de
conflicto en los problemas de la mediacin: emocionalidad no reprimida, conflictividad...
llegan a 24 fuentes. A partir de ellos establecemos la intervencin o tcticas de mediacin:
reflexivas, contextuales y sustantivas. Lo que llegaramos a los resultados de la mediacin
(12 resultados).
La idea es establecer una relacin entre los 3 grupos, si fuera posible llegaramos a
normalizar el proceso de mediacin. Esto es un intento de realizar una normativa de
intervencin de los mediadores que no sera ni especifica ni genrica.
Relacin de contingencia entre fuentes de conflicto, intervenciones de mediacin y
resultados. Las dificultaban:
Las categoras deben ser independientes,

complejas....

Establecer las relaciones

Como se extraen los datos (la muestra tiene

que ser muy amplia).
La clasificacin de Carnavale-Pruitt est en la base de esta contingencia:

Relacin mediacin-disputante
Grandes temas:
Ganarse la confianza: la palabra

clave es credibilidad

Educar a los negociadores: que

sepan qu es un conflicto, qu es la mediacin, que hay que establecer vnculos
de comunicacin...

Relacin entre partes negociadoras:

Mejorar las actitudes: clima emocional positivo

Evitar distorsiones perceptivas

Mejorar la comunicacin

Eventualidad de sesiones causas.

Algunas tcticas orientadas a la promocin de un clima emocional positivo, son:

Prevenir interrupciones o ataques verbales

Inducir a las partes a centrarse en el problema

Descargar de emocionalidad los contenidos y juicios

Aceptar la expresin de sentimientos

Mantener las normas de la negociacin

Prevenir la escalada del conflicto

Estas tcticas pueden facilitar un clima emocional positivo, pero necesariamente no va a
solucionar el conflicto; puede mejorar las condiciones: la tercera parte al no estar
implicada, puede legitimizar la situacin. Esto nos lleva a mejorar sustancialmente las
actitudes (mejora de las predisposiciones hacia la otra parte) .
Tcticas de mejora de la comunicacin por parte del mediador. Estas tcticas tienen una
doble funcin:

Entender al mediador lo que ocurre

Los litigantes entienden que hay inters por lo que expresan

stas tcticas son las siguientes:

Repeticin: repetir los comentarios de una de las partes

Traduccin o parfrasis: traducir lo que est diciendo una persona

Escucha activa

Sumarizacin o condensacin: hacer resumen de lo dicho por 1 parte

Expansin y elaboracin del mensaje

Ordenacin de las ideas: ordenar ideas segn una secuencia o segn su

importancia

Fraccionamiento de ideas en componentes menores

Generalizacin: primero generalmente y luego puntos fundamentales

Clarificacin
Algunas de estas tcnicas tienen que ver con la necesidad de informacin del mediador,
que el litigante comprenda ciertas cosas o con el sentimiento de ser escuchado que
experimenta el litigante. La expresin de sentimiento nos ayuda a comprender lo que est
ocurriendo. Facilita la comunicacin y el conocimiento de los problemas.

Problemas a tratar:

Identificar los problemas: destacar la distincin entre principios e inters. En

ocasiones, la posicin no es mas que la expresin de la hostilidad.

Alterar metas de los negociadores: introduciendo expectativas realistas

Mantener el momentom: mantener el clima de acuerdo

Resolucin global o fragmentada

Motivar a los negociadores para alcanzar el acuerdo:

Utilizar el humor

Tcticas de presin/compensacin

Ayuda relaciones negociador-grupo

Utilizar el poder del mediador

El poder del mediador (Pruitt)
Qu pasara si un mediador tuviera poder? la utilizacin del temor del poder.
Disea una investigacin en la que establece 3 formas de actuar/mediar para valorar una
serie de conflictos:

Mediacin directa (grupo control): mediador tradicional

Mediacin arbitraje (igual): el mediador acta como arbitro (es la misma

persona)

Mediador arbitraje (distinto): el mediador y el rbitro son 2 personas

distintas.
Resultados:

De estas 3 formas de abordar la mediacin, se encontr que cuando el

mediador puede ser rbitro hay una situacin ms constructiva, y que se suelen
obtener mejores resultados. Mejores resultados que mediacin solamente.

Cuando rbitro y mediador son + la situacin es intermedia

Cuando slo es un mediador, la situacin es favorable

Esto no es siempre posible. Puede tener un papel muy importante en la mediacin
internacional, en otro tipo de mediacin todava hay que investigarlo.
Resultados ptimos: las condiciones de la mediacin son diferentes:

Mediacin-arbitraje (igual): fomento tcticas de presin y mayor directividad.

Mediacin-arbitraje (diferente): menor implicacin del mediador. La implicacin

del mediador es un factor muy importante.
El poder del mediador es interesante para modular (esto es, capacidad del mediador para
presionar a travs de premios y castigos).
______________________________________________________________________
Preguntas de examen febrero 2004:
Preg. Tericas:

Estrategias y tcticas en la mediacin

Fenmenos bsicos de todo conflicto

Negociacin Intraorganizacional
Preg. Prcticas:

Caso prctico: Egipto y Sudn en conflicto por las aguas del Nilo.

Anlisis y caractersticas del caso (si existe conflicto, interdependencia,

incompatibilidad - relativa o absoluta?-, etc.)

Anlisis y caractersticas de las soluciones propuestas (segn Rahim y

segn Sternberg: hablar sobre la dimensin o estilo de resolucin del conflicto,
si es positivo o negativo, si la solucin es viable, etc.).

Analizar el caso del peridico de la patronal y el comit de huelga de

limpieza.... se hizo en prcticas.
Preguntas de examen septiembre 2004:
Preg. Tericas:

Caractersticas personales del negociador

Caractersticas de la negociacin

Estrategias y tcticas en la mediacin

RESOLVER EL CONFLICTO
GENERAR SATISFACCIN
NEGOCIACIN EFICAZ

Negociando diferencias
Pasa la fiesta y aterrizamos en la realidad. Cmo negociar las diferencias con nuestra
pareja y lograr acuerdos que nos permitan crecer en nuestra relacin? Si, en medio de
tantos preparativos para la boda, an no se han dado el tiempo para sentarse, conversar
y asumir compromisos como un nuevo ncleo. Esta es la oportunidad.

Casarse significa compartir la vida con otro. En la convivencia, de todos los tipos, sea entre
padres e hijos, entre hermanos, o incluso con roomates, siempre hay conflictos. Sin embargo,
cuando nos casamos, el amor y la ilusin nos llevan a pensar que todos los conflictos o
desacuerdos que se presenten en el nuevo hogar, pueden solucionarse, mgicamente, por
amor: En el da a da, del matrimonio, es cuando se comienza a notar actitudes y costumbres
de la pareja, que pueden llegar a molestar y, que nunca supimos antes de casarnos. Lo mejor

es hablar, y no dejar acumular la molestia, dice Laura Mara Noboa, Terapeuta Familiar y de
Pareja: Peor es, que al cabo de 5 aos, te enteres de mala forma, que tu pareja odia la
menestra que le cocinas desde el primer da de matrimonio. Si te lo hubiese dicho desde el
principio, o buscas otra receta, o entras a clases de cocina, ilustra con humor la misma
terapeuta.
Los desacuerdos en una pareja son normales, porque una pareja la forman dos: dos
opiniones, dos experiencias de vida, dos criterios, dice Noboa. Pero hasta qu punto estas
diferencias en la pareja deben ser consideradas normales? Para la mayora de los
especialistas, los desacuerdos se tornan peligrosos cuando se involucran posturas ajenas a la
pareja, cuando empiezan a generar un constante malestar, disgusto o sufrimiento en alguno de
los miembros, o cuando los dos tienen posturas radicales y ninguno est dispuesto a ceder.
Muchos divorcios se han dado por desacuerdos que, a la vista de otros, o con el pasar de los
aos,
resultan
insignificantes.
Gissela Echeverra, Master en Terapia Familiar Sistmica, ofrece unos talleres preparatorios
para novios, llamados Contigo Pan y Cebollas. En stos, se parte de la comprensin de que
cuando dos personas se eligen como pareja, cada uno llega con una mochila de origen que
incluye aprendizajes, comportamiento, formas comunicacionales y formas de sentir, aprendidas
en sus familias de origen. Por eso, lo que Echeverra recomienda a una pareja de nuevos
esposos, como punto de partida, es: deshacer esas mochilas. Revisar todo lo que uno trae por
dentro, seleccionar slo lo positivo para sentar las bases de la nueva familia y dejar de lado lo
negativo. Como segundo punto Echeverra invita a revisar las expectativas que cada uno
tienen del matrimonio y de la pareja: para qu te casas, para tener una gran fiesta de bodas o
para construir un proyecto de vida me caso para salir de casa o para que me den la felicidad
que no tengo. Y, finalmente, cuando se han afinado los conceptos Echeverra propone abordar
los temas clave de un matrimonio como la vida sexual, los hijos (nmero y educacin), manejo
del
dinero,
la
relacin
con
la
familia
extensa,
entre
otros.
Adems, vale tener en cuenta, desde el principio de una relacin, las posibles diferencias de
crianza: profesamos diferentes religiones?, seguimos las mismas tradiciones?, nuestros
valores son similares? Cmo son los hogares de cada uno?, vienen de padres divorciados?,
de familias numerosas y muy unidas? Qu prioridades tiene cada uno? Qu planes
personales, de carrera tiene cada uno, repercutir eso en la pareja?. Todas inquietudes que
deben ser tcita o expresamente resueltas en un matrimonio.

Una

vida

entera

para

negociar

Siempre recuerdo la conversacin que tuve con mi amiga Sandra pocos das antes de su boda.
Estaba enamoradsima, pero era conciente de que ella y su novio tenan temperamentos
diferentes. Sandra era la amiga de todos, extrovertida, de una agenda social llena y envidiable.
Su novio, en cambio, hablaba muy poco, casi no tena amigos en el pas, y su noche de viernes
ideal era ver una pelcula en casa. Eso le preocupaba a Sandra y me dijo que esperaba que
con el tiempo l pudiera cambiar. Pero, la gente no cambia, y ahora, despus de 20 aos de un
slido matrimonio Sandra reflexiona que lo que tuvo que hacer para mantener una relacin feliz
y saludable fue negociar: Yo me quejaba mucho de Erick en el aspecto social y tuve
demasiadas peleas por ese motivo, sin embargo, el amor y el respeto que le tengo me hicieron
caer en cuenta que no vala la pena pelear, sobre todo porque l no me prohiba nunca el que
yo tuviera mi vida social tan activa. A cambio, yo respetaba los espacios que eran de l, como
desayunar religiosamente todos los das juntos y pasar los domingos en el club en familia.

Desafortunadamente para muchas personas el negociar puede implicar ms de un disgusto o

una pelea. Por lo que, antes que nada, debemos tener presente que negociar no es sinnimo
de pelear. Sino de exponer tranquila y honestamente nuestras inquietudes y buscar un bien
comn.
Para
lograr
esto,
los
especialistas
recomiendan:
- Buscar un momento y un espacio adecuado para conversar: No debemos hacerlo en medio
de compras en un centro comercial, o con la televisin de fondo, explican los terapistas.
Dedquenle el tiempo que se merece y hganlo tantas veces como lo consideren necesario.
-Manejar una comunicacin efectiva: Para poder mantener una conversacin debe haber una
predisposicin al dilogo. Estar abierto al dilogo significa considerar que lo hacen para
mejorar. Por ejemplo si tu pareja te dice me molesta que dejes la ropa por el piso y t te abres
a recibir ese comentario como una revelacin sobre ti mismo, como un aspecto que se puede
mejorar. Los reclamos no tienen que ser agresiones sino oportunidades de crecimiento, de
mejoramiento
humano,
explica
Echeverra.
- Hay que escuchar al otro hay que ceder. Poniendo en blanco y negro mis opiniones y las
de mi pareja, conversando los pro y los contra, reconociendo y respetando la opinin de mi
pareja, llegando a acuerdos. Ceder no siempre es perder, insiste Laura Mara Noboa.
- Hay que aprender a hacer reclamos responsables: No atacar el ser de la otra persona.
Eliminar completamente expresiones como eres desordenado, eres necio, eres, ese verbo
ataca al ser de la persona. Lo que nos importa es el comportamiento. Uno debe referirse
diciendo cuando t haces o dices tal cosa, yo me siento, cuando t me dices eres un intil, yo
me siento irrespetado Ser capaz de decir lo que siente, sin atacar al otro aconseja Gissela
Echeverra.
- Escojan sus peleas recomienda Noboa. Las peleas desgastan una relacin desacuerdos
van a haber muchos y no siempre vale la pena pelear por algo. Te vas a pelear porque no te
abre la puerta del carro? No vale la pena, ya encontrars razones de peso que ameriten tal
desgaste,
manifiesta.
- Y algo que nosotros aadimos, la importancia del sentido del humor. Aligerar muchas cosas,
no tomarse en serio muchas otras, y rerse de uno mismo y de ciertas situaciones, sin duda
alimentar
una
buena
relacin.
- Los desacuerdos no desaparecen nunca, al contrario, siempre tendremos uno nuevo y sobre
cosas ms difciles de resolver a medida que pasan los aos: Si hemos aprendido (en pareja)
a conversar y sustentar nuestros puntos de vista, a ceder y acoplarnos, habremos creado
mecanismos que nos ayudan a salir adelante sin generar mayores conflictos cuando
enfrentemos desacuerdos mayores, explica Laura Mara Noboa. Finalmente, siempre se
pueden usar recursos profesionales de ayuda, personas que de manera imparcial nos orienten
a una mejor comunicacin y a lograr acuerdos que nos hagan felices a ambos, tal como lo
sugiere Gissela Echeverra: Hay ocasiones en que s puede resultar til la intervencin de un
facilitador de la conversacin, ya sea un sacerdote, terapeuta o amigo.
El
amor,
todo
lo
puede?
Consultamos varias parejas con muchos aos de casados sobre las caractersticas, que se
requieren para vivir en pareja. El resultado fue una lista casi tan larga como el de las palabras
con las que podemos definir el amor: paciencia, inteligencia, humildad, generosidad,
camaradera, sensualidad, coquetera, comprensin, solidaridad, lealtad. Desde su experiencia
con parejas, Laura Mara Noboa lo resume as: Paciencia para tolerar mis fallos y los de mi
pareja. Resiliencia, la capacidad de resistir y acometer, ya que habr momentos difciles. Buena
comunicacin, para saber decir y saber callar. Respeto en las diferencias. Perdn para saber
dejar
pasar.
Amor,
sobre
el
cual
construir
la
relacin.

Pero, como lo decamos al inicio de este tema, si bien no podemos esperar que el amor sea el
curador mgico de cualquier conflicto o desacuerdo entre la pareja, el amor siempre ser el
requisito esencial. Y si en medio de todo, la pareja se siente amada, tendr disposicin para
todo
lo
dems.
En su libro Los 5 lenguajes del amor el autor y terapista familiar estadounidense Gary
Chapman, dice que hay 5 maneras de manifestar el amor: Tiempo de Calidad (escuchar
atentamente, pasar tiempo juntos, viajar juntos), Palabras de Afirmacin (reconocer logros de
su pareja, elogiar, dar nimos), Actos de Servicio (lavar el carro, ayudar en casa), Regalos
(llevar detalles, flores, chocolates, etc.), y Contacto Fsico (abrazar, acariciar, tomar la mano).
Una mujer se puede sentir amada cuando la abrazan, mientras que otra, cuando le elogian su
comida o le dicen que est muy guapa. Igual a un hombre, le puede gustar ms que le
reconozcan su ayuda o apoyo en casa, que se acurruquen junto a l cuando ven tele. En este
contexto Chapman dice que lo sabio es aprender a reconocer cul es el lenguaje del amor que
prefiere tu pareja y el que t mismo prefieres, para poder expresarse en la medida necesaria
para cada uno. Exprese su amor, siempre que pueda, le provoque o lo considere necesario.
Para resumir todo lo expuesto, podramos utilizar una frase del escritor y acadmico francs
Andr Maurois: Un matrimonio feliz es una larga conversacin que siempre parece demasiado
corta. Con eso en mente, felicidades y buena suerte!