Desarrollo empresarial

Transformacin de Gestion Humana: cuatro fases para la

construccin de una propuesta de valor
La transformacin del rea contempla el contexto del negocio con respecto a sus
grupos de inters, resultados, rediseo integral de RR.HH. y desarrollo de las
competencias de sus miembros.

Por Gestionhumana.com
Artculo desarrollado a partir de la conferencia Transformacin de RR.HH. de Dave Ulrich - Seminarium
8 de mayo de 2015

Recientemente una organizacin multinacional del sector servicios, que inici un

proceso de expansin, decidi que la estrategia ms conveniente para su
crecimiento era realizar la apertura de 50 tiendas en distintas ciudades. Tras una
inversin inicial importante en 20 tiendas, ya que cada establecimiento costaba
alrededor de US$ 500 mil, los ingresos del negocio eran inferiores a lo que se
haba presupuestado en los primeros meses de operacin de las tiendas.
Luego de anlisis financieros y de mercado, la presidencia de la compaa opt por
seguir con el plan inicial y continuar con la apertura de las siguientes 30 tiendas.
Al socializar la decisin ante los lderes de la organizacin en la junta directiva, el
vicepresidente de Gestin Humana tom la vocera e indic que al realizar
indagaciones con colaboradores de distintos niveles jerrquicos en las tiendas
nuevas, se encontr que la productividad haba bajado, principalmente por dos
factores: liderazgo y servicio.
En vista de lo anterior, desde Gestin Humana se propuso que, en lugar de abrir
las 30 tiendas restantes se abrieran 29 y se utilizara la inversin de una de estas
para el desarrollo del liderazgo y la capacitacin de los colaboradores de las 49
tiendas.
De esta forma, se establecieron unos puntos de accin para cerrar la brecha de
liderazgo; all se trabaj con los lderes la comunicacin, la retroalimentacin
positiva y la influencia. Por otro lado, el servicio se reforz con capacitaciones en
las diferentes posiciones de los empleados, adems de estimular el compromiso de
los colaboradores mediante la comprensin de la importancia de su rol.
El anterior caso es un ejemplo de cmo desde Gestin Humana es posible
desarrollar intervenciones directamente en los planes de negocio, apalancados en
una correcta gestin del talento y cerrando brechas que impidan llegar a los
resultados financieros esperados por la organizacin.
Para Dave Ulrich , considerado como una de las principales autoridades en el
mbito mundial frente a la transformacin y evolucin de recursos humanos
(RR.HH.), los ejecutivos del rea deben realizar anlisis constantes con respecto a
las nuevas realidades que le presenta el entorno al negocio, con el nimo de
prepararse para ellos articulando talento, estructura organizacional, procesos y
gestin de colaboradores.

La propuesta de generacin de valor desde RR.HH. de Ulrich se basa en cuatro

postulados bsicos: contexto de negocio, resultado, diseo de Gestin Humana y
responsabilidad de RR.HH.

1. Contexto de negocio
(Por qu hacer una transformacin de RR. HH.?)
La primera fase del cambio es que en el rea se reconozca que las iniciativas
desde Gestin Humana verdaderamente contribuyen a generar valor. Aunque
suene obvio, es fundamental que se crea, pues si no se cree en el aporte, cmo se
va a realizar.
Antes de avanzar valdra la pena preguntarse de qu forma se puede explicar que
RR.HH. crea valor para los colaboradores, los gerentes de lnea, los clientes, los
inversionistas o la propia comunidad. Para Ulrich la verdadera transformacin
comienza de adentro hacia afuera; sin embargo, para conocer la manera de
cambiar, es imprescindible entender cmo funciona el entorno (ver figura) y cmo
la organizacin se relaciona con l.

Cada uno de los anteriores grupos es vital para el sostenimiento y futuro del
negocio. Por ejemplo, si conocemos a nuestros clientes e identificamos las
tendencias que inciden en su comportamiento como la tecnologa, las redes
sociales, la poltica y la economa, entre otras, ser posible que los valores que
transmitimos a los clientes por medio de productos y/o servicios sean los que
esperan de nosotros? Sabemos qu es aquello que encuentran diferente respecto
de otras compaas con igual oferta? o ms que clientes son nuestros fans?
Si se es ms arriesgado y se toma la productividad de los colaboradores, se ha
pensado en aquellos diferenciales que pueden marcar un mejor desempeo Cmo
perciben a la organizacin?, pueden ser embajadores de la marca?, obtienen

beneficios respecto de su grupo generacional?, reciben lo justo en compensacin?

O se podra pensar que si recibieran ms compensacin los clientes compraran
ms?
Esta etapa entonces marca un cierre de la brecha entre lo que se cree que se est
haciendo bien a nivel organizacional para su relacionamiento con los grupos de
inters y la realidad que se desprende de estos, motivada por los cambios sociales,
tcnicos, econmicos, polticos, ambientales y demogrficos.
Como resultado, los ejecutivos de Gestin Humana deben trabajar en un
reconocimiento organizacional, que permita la identificacin por parte de sus
lderes de los factores que a nivel cultural y funcional deben comenzar a preparar
para el sostenimiento de la compaa e, inclusive, desarrollar la capacidad de
resiliencia para el acomodamiento de la estructura empresarial.
Ejecutar las funciones de recursos humanos como si se tratara de un negocio
dentro de un negocio es la clave para empezar a crear valor en las organizaciones.
Si usted fuera un consultor de Gestin Humana, qu le parecera entregar al rea
una propuesta estratgica de intervencin que agrupar:
Contribuir a que las personas se identifiquen con la cultura de la compaa.
Estimular el desarrollo de los colaboradores por medio de planes de formacin
alineados con sus objetivos laborales.
Generar relaciones de confianza entre lderes y colaboradores.
Identificar las competencias de las personas, para que desempeen cargos
adecuados.
Construir entornos de trabajo agradables, por medio de intervenciones en clima
laboral.
Preparar a la organizacin para enfrentar el cambio.

2. Resultado
(Qu se espera de RR.HH.?)
La transformacin organizacional iniciada desde gestin humana debe comprender
tres aspectos: talento, liderazgo y cultura. Sin embargo, antes de comenzar con
estos, los ejecutivos y lderes del rea deben prever las implicaciones a nivel de
resultados que producirn las acciones de intervencin en la compaa.
Una forma didctica de dar mayor claridad a este punto es la siguiente: qu
colocara en las interrogaciones del siguiente recuadro como los aportes del rea?:

El talento est compuesto por las competencias, el compromiso y la contribucin.

Para entender cmo acta, revisemos el siguiente cuadro:

Cada uno de los anteriores factores debe ser articulado de tal forma que se cuente
con las personas correctas para las proyecciones de crecimiento de la compaa y
la misma organizacin pueda hacer uso de sus recursos para reinventarse. Es aqu
donde la sucesin (altos potenciales) y el desarrollo de los colaboradores son
fundamentales.

Con respecto a la cultura valdra la pena responder hasta qu punto somos

capaces de crear una cultura que cambie de un evento (cmo percibe la marca de
la empresa una sola persona) hacia un patrn (identificacin de la marca de varias
personas), y finalmente, a identidad (apropiacin final; vivir la marca).
Como ya se haba referido frente al conocimiento del entorno, para reflejar los
valores de la organizacin ante los clientes, la identidad dada por la marca debe
hacerse real para los colaboradores.
Los grandes actores de la cultura, por la forma en la que interactan e influencian
a los colaboradores son los lderes. Los lderes tienen una estrategia, se centran
en el futuro con las decisiones que toman en el presente, ayudan a la
transformacin de la organizacin, pero lo ms importante, desarrollan a la
prxima generacin. Invertir en el liderazgo sostenible es fundamental para los
resultados de la organizacin, asegura Dave Ulrich.
Recursos humanos puede estudiar el liderazgo dentro de la organizacin a travs
de cuatro niveles:
Percepcin
Realizar una encuesta de liderazgo dentro y fuera de la organizacin. En el diseo
de un plan de liderazgo es importante involucrar a los clientes, siendo estos un
predictor crtico de un buen lder.
Conocimiento
Un lder debe conocer el negocio, por esa razn no solo es til evaluar las
destrezas que tiene, sino tambin su conocimiento del negocio. Esta indagacin es
posible mediante preguntas como:
Sabe cul es la rentabilidad actual del negocio?
Conoce nuestros competidores?
Quines son nuestros clientes?
Conducta o comportamiento
Es imprescindible detectar cmo un lder invierte su tiempo. Los lderes eficaces
tienen un ADN, por tanto, contienen los elementos del liderazgo con los cuales
posicionan a la compaa en el futuro: desarrolladores de capital humano,
estrategas, gerentes de talentos y ejecutores.
Resultado de la empresa: productividad vs. liderazgo
Cuntos lderes se desarrollan? y cuntos son productores de liderazgo? Los
resultados tienen que ver con la marca de liderazgo, esa que transmite un
mensaje, una identidad, que da poder, que indica qu y quines somos. Dicha
marca no solo tiene un componente visual, tambin comparte uno emocional, que
hace la diferencia y, por tanto, aumenta la confianza en los resultados y la
credibilidad e innovacin de la organizacin.

3. Diseo de Gestin Humana

(Cmo transformar RR.HH.?)
Existen cuatro preguntas que son fundamentales en esta etapa: El departamento
est bien estructurado?, tenemos las prcticas correctas?, poseemos a las
personas idneas? y contamos con las mtricas correctas?
Es esencial entonces, diferenciar con claridad entre el trabajo de una RR.HH.
transaccional (operativa) y otra de tipo estratgico. Para lograrlo es necesario
entender cmo es la lgica de la administracin del negocio, para as acomodar la
estructura del rea. De esta forma, dependiendo del caso organizacional y
estructura operativa, RR.HH. podr tener un diseo centralizado o descentralizado
(ver figura).

Lo ideal es que el trabajo desde RR.HH. respalde directamente las capacidades

claves del negocio, que son aquellas que crean ventaja competitiva.
Para el rediseo del rea es viable incluir los planes estratgicos en los procesos
del rea, alinear las metas organizacionales con las metas de Gestin Humana,
desarrollar las capacidades organizacionales y establecer tableros de control de
impactos del rea con los objetivos estratgicos de la organizacin, entre otros.
De igual manera, mejorar los procesos del rea atendiendo las necesidades
estratgicas y la satisfaccin del cliente interno (desarrollando las dimensiones

humanas fsica, emocional-social, mental y espiritual) y del externo. Por ltimo,

entender el impacto de la cultura y del humanismo en la obtencin de resultados,
perfeccionar los estilos de liderazgo, aportar al proceso de cambio y mejorar el
ambiente de trabajo.

4. Responsabilidad de RR.HH.
(Quin? Los roles en la transformacin de RR.HH.)
Tras analizar la estructura y generar indicadores que permitan conocer los
resultados de estas mejoras, el paso final es establecer los responsables de
Gestin Humana para darle vida a la transformacin. Para esto, el
empoderamiento de cada rol es fundamental. De acuerdo con Ulrich, dar el primer
paso en la transformacin debe ser tomado como un proyecto, donde exista un
esquema tipo como el siguiente:
Equipo directivo: liderazgo snior de RR.HH y roles (planteamiento y gobierno
interno del proyecto).
Equipo potencial de diseo: entre 6 y 8 profesionales de RR.HH., con un tiempo
de ocupacin del 30% y 50% para realizar diagnsticos, anlisis y
recomendaciones.
Respaldo de proyecto: sistemas de informacin de RR.HH., as como recursos
administrativos y fsicos.
De igual manera, los profesionales del rea debern contar con seis competencias
que sean diferenciadoras para el desarrollo y xito de sus actividades. De acuerdo
con Estudio Mundial de Competencias de Gestin Humana (HRCS), estas son:
activista creble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnologa, promotor
del cambio, integrador e innovador y agente estratgico.
Activista creble
Los lderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los
profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos
cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un
asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor
impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista slidos e informados de las
necesidades y requerimientos del negocio. As mismo, se aprende a influenciar a
los dems hacia la productividad. Algunos han llamado esto como Talento
humano con actitud. Los profesionales que son crebles pero no activistas, son
admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no
crebles, pueden tener buenas ideas pero no recibirn mucha atencin.
Desarrollador de capacidades
Un profesional exitoso de talento humano es hbil creando organizaciones fuertes
y efectivas. Una organizacin no es solo la estructura o los procesos, es un
conjunto de capacidades crticas que generan diferenciacin. Las capacidades
representan lo que la organizacin hace bien y por lo que es reconocida por sus
stakeholders. Los ejecutivos de Gestin Humana son capaces de auditar e invertir

en la creacin de estas capacidades organizacionales crticas. Estas capacidades

son descritas como la cultura o la identidad organizacional. Adicionalmente, los
profesionales se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de
las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de
sus habilidades es facilitar auditoras de capacidades para determinar la identidad
de las organizaciones y buscar su alineacin.
Proponente de tecnologa
En los ltimos aos la tecnologa ha cambiado la forma en que Gestin Humana
piensa y hace su trabajo. En el nivel ms bsico, los profesionales necesitan la
tecnologa para poder prestar de manera ms efectiva los servicios administrativos
y operativos relacionados con la funcin. Adicionalmente, deben utilizar la
tecnologa para mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan
a nivel interno y con sus clientes, y para buscar que el trabajo administrativo se
haga de una manera ms eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso
de la tecnologa como una herramienta para construir relaciones interpersonales a
travs de las redes sociales. Como exponentes de la tecnologa, los ejecutivos de
talento humano tienen acceso a la tecnologa, saben cmo promoverla, analizarla y
alinearla para convertir datos en informacin, fomentando as la eficiencia y
promoviendo las relaciones y redes entre stakeholders.
Promotor del cambio
Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para
cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio
ayudan a que este suceda en tres niveles: institucional (cambio de patrones y
cultura organizacional), iniciativas organizacionales (haciendo que las cosas pasen)
y personal (facilitando la transicin individual).
Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de
Gestin Humana juegan dos roles crticos:
a) Iniciando el cambio: significa construir un caso que explique por qu es
importante, cmo sobreponerse a este, cmo involucrar a las personas clave en el
proceso y cmo articular las decisiones necesarias para darle inicio.
b) Dando sostenibilidad al cambio: establece la institucionalizacin del cambio
aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional,
canales internos y externos de comunicacin y fomentando el aprendizaje
continuo.
Integrador e innovador de talento humano
Los ejecutivos ms efectivos saben integrar y combinar sus prcticas innovadoras
de Gestin Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del
negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los ltimos avances respecto a las
prcticas de talento humano relacionadas con la bsqueda y desarrollo del talento,
la administracin del desempeo, el diseo de organizaciones, asignacin del
trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definicin e implementacin de
la marca de liderazgo.

Agente estratgico
Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta
competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio
en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del
negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnolgicas, econmicas polticas,
ambientales y demogrficas) que afectan su industria y geografa. Ellos se enfocan
y sirven a clientes clave de su organizacin, segmentndolos, conociendo sus
expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de
estos. Ellos tambin ayudan a la organizacin a cocrear las respuestas estratgicas
requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los
clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones.
Si bien todas las fases descritas por UIrich representan todo aquello en lo que se
debe enfocar Gestin Humana para avanzar en su proceso de transformacin, el
xito de la adecuada gestin de personas en una compaa recae en los gerentes
de lnea. Su liderazgo, comunicacin y direccionamiento marcarn el rumbo frente
a los emprendimientos de los ejecutivos de Gestin Humana.