25/10/2015

Curso: Planeamiento Estratgico

Unidad 5

Anlisis interno
Valoracin cuantitativa
Sesin 10-11

Objetivo
Entender como las empresas crean valor para los clientes y
rentabilidad para los empresarios a travs de sus recursos,
capacidades y habilidades distintivas

Analizar las fuentes de ventaja competitiva identificando:

factores crticos de xito, su sostenibilidad
posibles factores de fracaso

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Rentabilidad
Superior
Ventaja
competitiva

Estrategias
Competencias
distintivas
Capacidades
Recursos

La organizacin
es como un
iceberg

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Capacidad de
anlisis:
pensamiento
sistmico

Mtodos para anlisis interno

1. Auditoria
de la
organizacin
Fortalezas

2. Anlisis de
la capacidad
estratgica
Debilidades

3.
Valoracin
numrica

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I. Auditoria de la organizacin
Recolectar informacin de
todas las reas de la empresa
y analizarlas
Empresa
Gerencia (Direccin):
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Produccin y Operaciones
Sistemas de Informacin
Investigacin y Desarrollo
Recursos Humanos

2. Anlisis de la capacidad estratgica

Dos enfoques
complementarios
1. Enfoque porteriano
2. Enfoque de los
recursos y
capacidades

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Pensar Estratgicamente
1.

2.

3.

4.

5.

Percibir a la empresa como un conjunto de recursos,

capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden
utilizarse para crear un posicin exclusiva en el mercado.
Una compaa posee por lo menos algunos recursos y
capacidades que otra no tienen, al menos no en la misma
combinacin.
Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las
cuales llevan al desarrollo de aptitudes centrales- habilidades
distintivasEl uso de las aptitudes centrales conlleva a la mejor realizacin
de ciertas actividades que las que desarrollan los competidores,
o que no se pueden imitar.
La forma de pensar que se requiere, define la estrategia en
trminos de una posicin nica y no solo como una definicin
de eficacia operativa

1. Enfoque Porteriano: fundamentos de la ventaja competitiva

Actividades
funcionales en
la cadena de
valor para
lograr
superioridad en
:

Capacidades

Habilidades
distintivas/

CREAR
VALOR*

Moldean

Competencias
centrales
Recursos

REDUCCIN
COSTOS

EFICIENCIA
CALIDAD

DIFERENCIACIN

INNOVACIN

Crear valor: reducir costos o diferenciar

RESPUESTA AL
CLIENTE

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Bloques constructivos de la Ventaja competitiva

EFICIENCIA: INFRAESTRUCTURA.
ECONOMAS DE ESCALA, APRENDIZAJE,
CURVA DE EXPERIENCIA,
MANUFACTURA FLEXIBLE, MANEJO DE
MATERIALES, I&D, RRHH,
COMERCIALIZACIN, SIG.

EN CADA ACTIVIDAD
SE IDENTIFICAN LOS
BLOQUES SEGN LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA

CALIDAD: CONFIABILIDAD, CULTURA DE

CALIDAD, ATRIBUTOS SUPERIORES EN
PRODUCTOS, SERVICIOS Y DE LAS
PERSONAS

INNOVACIN: INNOVACIN DE
PRODUCTOS, DE PROCESOS, TASAS DE
XITO, HABILIDADES PARA INNOVAR,
INTEGRACION FUNCIONAL PROCESOS Y
EQUIPOS.

RESPUESTA AL CLIENTE: ENFOQUE EN EL

CLIENTE, SATISFACCIN DE
NECESIDADES ADAPTACIN Y TIEMPO
DE RESPUESTA

Ventaja competitiva y ciclo de la creacin de valor

COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
SON FORTALEZAS
PECULIARES
PARA LOGRAR EFICIENCIA,
CALIDAD
INNOVACIN Y
RESPUESTAS RPIDAS
AL CLIENTE

Modelo de
negocio

MODELO DE NEGOCIO
APROVECHA
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS PARA
DIFERENCIAR
PRODUCTOS O
REDUCIR
ESTRUCTURA DE
COSTOS

Ventaja
competitiva y
rentabilidad

Competencias
distintivas

Estrategias

LA EMPRESA IMPLANTA ESTRATEGIAS PARA

CONFIGURAR SU CADENA DE VALOR Y CREAR COMPETENCIAS
DISTINTIVAS QUE LE DARN VENTAJA COMPETITIVA

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ANLISIS CADENA DE VALOR CIRQUE DU SOLEIL

INFRAESTRUCTURA: Sistema de gestin: liderazgo y sistema de gestin de clase superior, que le permiten concretar
resultados ejemplares en la industria del entretenimiento. Sistemas informticos que permiten generar innovacin e
interconexin . CALIDAD E INNOVACIN.
RECURSOS HUMANOS: bsqueda y seleccin mundial con altos niveles de exigencia, captacin de talentos y desarrollo del
mismo, capacitacin, entrenamiento y desarrollo de actividades complementarias para familia de artistas. Empleados en todo el
mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos. CALIDAD
I&D /TECNOLOGA: Innovacin con valor generando propuestas de valor innovadoras, nicas e inolvidables que
crean experiencias gratificantes. Inversiones en tecnologa e investigacin constante en produccin especializada de
locaciones, diseo y creacin de vestuario completo, msica y sonido, creacin de obras, etc. Recursos teatrales
combinados con alta tecnologa. WEB creativa. INNOVACION.
Adquisiciones: bsqueda permanente de materias primas ad hoc desde material para vestimenta hasta equipos de tecnologa,
entrenamiento, etc. EFICIENCIA Y CALIDAD
Gestin Logstica de entrada:
manejo oportuno de materia
prima que permite un
excelente producto final (piel,
ltex, etc).
Administracin de una
logstica
muy compleja, EFICAZ Y
EFICIENTE.
(utilera del espectculo en
contenedores, gras,
elevadores, montaje y
desmontaje, combustible y
energa para sonido,
iluminacion, etc).

EFICIENCIA

Operaciones: respuestas
rpidas a los clientes,
innovacin constante y
sorprendente fabricacin y
produccin del espectculo
final.
Presencia de espectculos
fijos e itinerantes.
MIX AMPLIO DE
ESPECTACULOS

Logstica de salida:
procedimientos exactos y
oportunos que siguen
polticas de calidad del
servicio satisfactorios para
el cliente final.

Marketing y ventas: gil y

constante comunicacin
con los clientes por Cirque
Vive que establece
relaciones personalizadas
con los clientes y un
excelente posicionamiento.
Merchandising y venta de
productos, pelculas de
todas las obras.

CALIDAD Y EFICIENCIA
INNOVACIN

EFICIENCIA

Servicios : excelente
preparacin tanto a los
artistas como a todo
empleado con el cliente
para vivir una experiencia
nica
e innovadora .

CALIDAD Y
EFICIENCIA

CALIDAD

2. Teora de los recursos y capacidades*

La empresa es un
conjunto de recursos,
capacidades y
aptitudes centrales
heterogneos que
pueden utilizarse para
crear un posicin
exclusiva en el
mercado.

Capacidades

Recursos

Carencias
Incapacidades

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Definiciones
Recursos tangibles son activos de la organizacin que son
fciles de identificar, incluidos los activos materiales u los
recursos financieros, organizacionales y tecnolgicos.
Recursos intangibles son activos de la organizacin difciles
de identificar y representan rutinas y procesos nicos incluidos
los recursos humanos para la innovacin y de la reputacin.
Capacidades organizacionales: aptitud que tiene un conjunto
de recursos para desempear una tarea o una actividad en
forma integrada o transformar los insumos en productos.
Surgen con el tiempo a partir de la interaccin entre recursos
tangibles e intangibles.
Competencia central (Habilidad distintiva): Son los recursos
y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja
competitiva sobre la competencia

RECURSOS

T
A
N
G
I
B
L
E
S

Financieros: generacin
de fondos y solvencia

Tecnolgicos:
patentes, marcas,
inventario
tecnolgico.

Fsicos: tamao,
complejidad y ubicacin

Recursos para
innovacin:
empleados,
instalaciones

Humanos: experiencia,
capacitacin
adaptabilidad,
compromiso, lealtad

Reputacin clientes
(marca, percepcin
calidad, utilidad y
confiabilidad),

Organizacionales:
estructura, sistemas y
procesos

Reputacin
proveedores: relaciones
comerciales,
integracin

I
N
T
A
N
G
I
B
L
E
S

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Los recursos tangibles son:

Los recursos intangibles son:

Fuente de las capacidades

Las capacidades son fuente
de las aptitudes centrales
Las aptitudes centrales son
base de la

Fuente superior y mas

poderosa de aptitudes
centrales:
Capacidades de sistemas y
procesos
Capacidades intelectuales
Habilidad directiva y de
manejo del talento humano

VENTAJA
COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA
SUPERIOR

Anlisis de los Recursos, capacidades y ncleo de competencias

Recursos
tangibles
intangibles
Capacidades:

Valiosas
Raras
Costosas de
imitar
Insustituibles

Ncleo
de
+
Competencias
Anlisis Cadena
Aptitudes
centrales

de Valor y
Subcontratacin

Ventaja
competitiva
Sostenible:
ganar ventajas

Competitividad
Estratgica:
Rentabilidad
sostenida

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De habilidades distintivas a competencias nucleares

Distinguen a una empresa a nivel competitivo y
reflejan su personalidad.

Surgen con el tiempo a travs de un proceso de

organizacin que consiste en acumular y aprender a
aprovechar los diversos recursos y capacidades.
Son la esencia de lo que hace que una organizacin
sea nica por su habilidad para ofrecer valor a los
clientes por largo tiempo.
Cuantas aptitudes centrales se requieren para que una
empresa tenga ventaja competitiva? Depende de la
empresa

Una habilidad distintiva se convierte en

competencia nuclear y conforma el ncleo de
competencias cuando cumple con las
caractersticas siguientes

Valiosas:
ayudan a
neutralizar
peligros o
aprovechar
oportunidades

Raras: no las
poseen otras
empresas

Costosas de
imitar: cultura
nica,
interaccin
social
Stakeholders

Insustituibles
: no tienen
equivalentes
estratgicos

10

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ANLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA CIRQUE DU SOLEIL

Recursos tangibles

Recursos
intangibles

Habilidades
distintivas

Capacidades

Tecnolgicos: acceso
a patentes y marcas

Reputacin, marca
registrada top of
mind conocimiento

Reputacin y
reconocimiento de
marca

Centro de
capacitacin,
equipamiento
especializado,
ubicacin estratgica,
tecnologa de punta

Conocimiento y
confianza. Rutinas
nuevas, ideas y
capacidad de
innovacin

Manejo de
procedimientos y
organizacin
eficientes

Capacidad de
endeudamiento,
estructura de la
empresa

Rutinas
organizacionales

Buena definicin
de objetivos con
anlisis financiero
y comercial
ordenados

Equilibrio entre arte y

negocio

Instalaciones (centro
de capacitacin
permanente e
itinerantes, tecnologa
que permite
interaccin

Misma cultura y
filosofa
empresarial de
innovar. Reputacin
de marca.

Talento humano
para innovar y
crear

Clulas de trabajo
interdependientes e
independientes con
la misma filosofa y
preparacin

Valioso

Raro

Difcil
de
imitar

Insustit
uible

cia nuclear

si

si

si

si

si

Competen

Innovacin y
reinvencin continua
de alta calidad en
espectculos
conjunto
nico, diferente y
singular que
conmueve y deleita
todos
los sentidos

Optimizacin de
recursos humanos
y materiales

Implicancia
competitiva
Ventaja
competitiva
sostenible

Ventaja
competitiva
sostenible
Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

Si

No

Factor crtico
de xito

Paridad
competitiva
Si

No

No

No

No

Competencias nucleares

Gestin de vnculos

Coordinacin entre departamentos

Sistemas operativos informatizados
Gestin del entorno y stakeholders

Apalancamiento

Integracin vertical con proveedores, distribucin

Colaboracin con proveedores y distribuidores
Recursos internos sostienen nuevas
competencias

Robustez: no
imitacin de las
competencias

Innovacin, creatividad
Coordinacin interna
Gestin del conocimiento: procesos de creacin
del conocimiento

11

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Otra vez
el
iceberg

Factores crticos de xito

1. Componentes de la estrategia en
los que la organizacin debe
destacar para superar a sus
competidores
2. Estn soportados por las
competencias nucleares en las
actividades especficas o en la
gestin de vnculos entre las
actividades
3. Relaciona: recursos,
competencias y eleccin de
estrategias

12

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Durabilidad de la ventaja competitiva

No esta
actualizada de
acuerdo con
cambios
del entorno

Es
reemplazada
por un
sustituto

Barreras a la imitacin :
recursos y habilidades
Capacidad de los
competidores:
compromiso
estratgico, capacidad
de absorcin
aprendizaje
Dinamismo de la
industria

Es
imitada

Como evitar el fracaso?

1. Bloques constructivos de la
ventaja competitiva
2. Institucionalizar el aprendizaje y
la mejora continua
3. Rastrear y hacer seguimiento
del entorno
4. Observar practicas industriales
y hacer benchmarking

13

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Valoracin numrica
Matrices para anlisis interno
Matriz EFI
Matriz MADI

Puntuacin
ponderada

Clasificacin

Factores internos
clave

Ponderacin

1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

1.

Fortalezas
1
2

2.

Debilidades

3.

4
* Las ponderaciones se basan en la industria
** Las clasificaciones se basan en la empresa

Sin importar el nmero de

fortalezas o debilidades
que se consideren en la
matriz EFI, la puntuacin
ponderada total ms alta
posible para una
organizacin es de 4 y la
ms baja es de 1.
La puntuacin promedio es
de 2.5.
Las puntuaciones
ponderadas por debajo de
2.5 caracterizan a las
organizaciones
internamente dbiles; los
puntajes superiores a 2.5
indican una posicin interna
fuerte.

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Ed Pearson, 11 Ed.

14

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Ejemplo: MATRIZ EFI de JAKU Panadera, Postres y Caf

Ponderacin

Clasificacin

Puntuacin
ponderada

1 Personal calificado

0. 12

0.36

2 Local acogedor y atractivo

0. 12

0.36

3 Horno artesanal

0.14

0.56

4 Horario extendido

0.12

0.48

5 Poca experiencia en la direccin de una

empresa

0.20

0.20

6 Productos perecibles

0.15

0.30

7 Mantenimiento del horno

0.15

0.30

Factores internos claves

Fortalezas

Debilidades

Valores

1.00

2.56

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Ed Pearson, 11 Ed.

2. Matriz de Anlisis y Diagnstico Interno (MADI)

MATRIZ DE ANLISIS Y DIAGNSTICO INTERNO (MADI)

n Categoria
1 Capacidades
2
3
4
5
6
7
8

Recursos
Recursos
Capacidades
Carencias
Recursos
Incapacidades

Teora: Recuros Y Capacidades

I
Organizacin: JAKU
Factor
PERSONAL CALIFICADO
LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO
HORNO ARTESANAL
HORARIO EXTENDIDO
POCA EXPERIENCIA EN DIRECCION DE UNA EMPRESA
PRODUCTOS PERECIBLES
MANTENIMIENTO DEL HORNO

Indicador de Diag. Interno:

0.57

100.00%

LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :

7
W Valor Total
X 19.05% 2 0.3810
X 9.52% 2 0.1905

PO PE PA PR M N 0 P M

X
X
X X

X X
X

X
X X
X

X
X
X
X
X

14.29%
14.29%
9.52%
19.05%
14.29%
0.00%

1
1
-1
-1
0
N.N

0.1429
0.1429
-0.0952
-0.1905
0.0000
N.N

15

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Matriz de impactos cruzados

PRIORIZACIN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 21 100.00% (Datos de Verificacin: deben ser iguales)
n

Factor

1 PERSONAL CALIFICADO

2 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO

3 HORNO ARTESANAL

4 HORARIO EXTENDIDO

POCA EXPERIENCIA EN
5 DIRECCION DE UNA EMPRESA
6 PRODUCTOS PERECIBLES
7 MANTENIMIENTO DEL HORNO

W
19.05%
9.52%
14.29%
14.29%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 0 1 1 1 0
0

1 0 1 0 0

1 0

1 1 0 0

0 1 0

1 0 1

0 0 0 0
2
4
3

9.52%
19.05%
14.29%

21

1 1

0 1 1 1 0

1 1 1 0 0 0

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANLISIS Y DIAGNSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO:
FORTALEZA:
DEBILIDAD:
Los 3 Factores que ms afectan a la Organizacin:
N
Factores Importantes:
1 PERSONAL CALIFICADO
2 PRODUCTOS PERECIBLES
3 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO

0.57
0.86
-0.29

ORGANIZACIN SOLIDA

Valor
0.3810
-0.1905
0.1905

%
44.30%
65.68%
22.15%

O/R
FORTALEZA
DEBILIDAD
FORTALEZA

Las 3 Categoria interna que ms afectan a la Organizacin:

N
Categora
1 Capacidades
2 Recursos
3 Carencias

Fortaleza
0.5238
0.3333
0.3333

Debilidad
0
-0.19048
-0.19048

Valor Final
0.5238
0.1429
0.1429

Efecto en las 4 Ps del Marketing:

N
Las 4P's
1 Producto
2 Precio
3 Plaza
4 Promocin

Fortaleza
0.5238
0.1429
0.3333
0.2857

%
73.33%
42.86%
100.00%
75.00%

Debilidad
-0.1905
-0.1905
0.0000
-0.0952

Distribucin del impacto:A quien afecta ms?

Promo
cin
22%

Plaza
19%

Fecha Actualizacin:
4 DE FEBRERO 2015
Muy Positivo
Positivo
Neutro
Negativo
Muy negativo

2
1
0
-1
-2

Indicador
Independencia: (0, 0.7)
Dependencia: (0.7, 1)

%
Valor Final
26.67%
0.7143
57.14%
0.3333
0.00%
0.3333
25.00%
0.3810

Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades

Total
20% Factores
I
Fortaleza:
4
1
0.44
INDEPENDIENTE
Debilidad:
2
1
0.66
INDEPENDIENTE
Anlisis de Resultados:

Produc
to
40%

Precio
19%

ORGANIZACIN ANALIZADA: JAKU

LIMA, 4 de febrero de 2015

16